Lessons Learned in the VLIR - Espol International Cooperation Program

8/7/2019 Lessons Learned in the VLIR - Espol International Cooperation Program

http://slidepdf.com/reader/full/lessons-learned-in-the-vlir-espol-international-cooperation-program 1/92

VLIR – ESPOL

PROGRAMME

LESSONS LEARNEDIN THEVLIR – ESPOL

INTERNATIONALCOOPERATIONPROGRAMME

KNOWLEDGE EXTERNALIZATION ANDCOMBINATION INITIATIVEINICIATIVA DE EXTERNALIZACIÓN Y

COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTO

LECCIONESAPRENDIDAS EN

EL PROGRAMA DE

COOPERACIÓNINTERNACIONALVLIR – ESPOL

William V. Loyola



Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Lecciones Aprendidas en el Programa de Cooperación Internacional VLIR-ESPOL

“VLIR-ESPOL, A PROGRAMME AMONG PEERS”“VLIR-ESPOL, UN PROGRAMA ENTRE PARES”



TITLE / TÍTULO:LESSONS LEARNED IN THE VLIR - ESPOL INTERNATIONAL COOPERATION PROGRAMME / LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROGRAMA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL VLIR - ESPOL

FIRST EDITION / PRIMERA EDICIÓN

December 2009 / Diciembre 2009

AUTHOR / AUTOR:

William V. Loyola - [email protected]

EDITORIAL COMMITTEE / COMITÉ EDITORIAL:Magda Vincx Sergio Flores Jorge Calderón Enrique PeláezLilia Esther Peralta María del Pilar Cornejo Bonny Bayot Cecilia ParedesVirginia Lasio Carlos Monsalve

RESEARCH ASSISTANT / ASISTENTE DE INVESTIGACIÓN:Hugo E. Egas

FUNDING / FINANCIAMIENTO:CICYT: ESPOL’s Scientific and Technological Research Center

ESPAE Graduate School of Management VLIR-ESPOL Programme

ISBN: 978-9978-310-74-8

mailto:[email protected]




1VLIR – ESPOL Programme - Lessons Learned Project

Introductory Message 1: Let’s Learn from Our ExperienceSeptember 2008

Dear Colleague:

As you surely know, the VLIR - ESPOL Programme* will come to an

end, after 10 years of execution, in March 2009.Given the importance and impact of this long lasting and widerange programme, ESPOL has started a methodological process toregister the lessons learned during its life cycle …

Lessons learned (…) intends to be useful for the impact analysis of the Belgian and Ecuadorian outlined programme policies and theiroutcomes, as well as a point of reference for the continuousdevelopment of the scientific and academic capacity of ESPOL.

This Project collects stories from people who are or were involvedin the Programme. We kindly ask for your collaboration to identify

those relevant stories from which lessons could be drawn …Kindly regards,

Magda Vincx, Sergio Flores and William V. Loyola

* See Appendix H for a Summary of the Cooperation Programme

Mensaje Introductorio 1: Aprendamos de Nuestra ExperienciaSeptiembre 2008

Estimado Colega:

Como es de su conocimiento, el Programa VLIR – ESPOL* culminará enmarzo del 2009 después de 10 años de ejecución.

Dada la importancia y el impacto de este programa de larga duración yamplio espectro, ESPOL ha iniciado un proceso metodológico para registrarlas lecciones aprendidas durante su gestión ...

Las lecciones aprendidas (…) pretenden ser de utilidad para el análisis delimpacto de las políticas que se generaron tanto en Bélgica como en Ecuadorpara el Programa y de sus resultados; así como punto de referencia para elcontinuo desarrollo de la capacidad científica y académica de la ESPOL.

Este Proyecto recoge historias de las personas que de uno u otro modoestuvieron o están involucradas en el Programa. Solicitamos sucolaboración para identificar aquellas historias relevantes de las cuales se

puedan inferir lecciones …Cordialmente,

Magda Vincx, Sergio Flores y William V. Loyola

* El Apéndice H contiene una Sinopsis del Programa de Cooperación

Introductory Message 2: Let’s Think about these StoriesMay 2009

There is a story when collecting stories, a fascinating one,especially when you discover, after listening and rereading, thathuman condition is very rich in its ways of explaining the meanings

of its endeavors, and shines when the story teller agrees to relivehis/her experience in such a way that allows others to learn from it .

My appreciation to all that supported this initiative, answered thesurveys, accepted to share their stories, helped with transcription,translation and video editing. Special thanks to Jorge Calderón,Sergio Flores, Virginia Lasio, Enrique Peláez and Magda Vincx forprovoking this lessons learned story and for their feedback; and toHugo Egas for his wisdom, I could not have count on a betterresearch assistant.

William V. Loyola - [email protected]

Mensaje Introductorio 2: Reflexionemos sobre estas HistoriasMayo 2009

Hay una historia cuando recolectas historias, una fascinante, especialmentecuando descubres, después de escuchar y releer, que la condición humanaes muy rica en sus formas de explicar los significados de sus esfuerzos, y

brilla cuando quien cuenta la historia acuerda revivir su experiencia de unacierta manera que permite a otros aprender de ella.

Mi aprecio a los que apoyaron esta iniciativa, contestaron las encuestas,aceptaron compartir sus historias, ayudaron con la transcripción, traduccióny edición de video. Gracias especiales a Jorge Calderón, Sergio Flores,Virginia Lasio, Enrique Peláez y Magda Vincx por provocar esta historia delecciones aprendidas y por su constructiva retroalimentación; y a HugoEgas por su sabiduría, no pude haber contado con un mejor asistente deinvestigación.

William V. Loyola – [email protected]

A. Preface / Prólogo

















A.

Preface Introductory Message 1: Let’s Learn from Our Experience Mensaje Introductorio 1: Aprendamos de Nuestra Experiencia 1

Introductory Message 2: Let’s Think about these Stories Mensaje Introductorio 2: Reflexionemos sobre estas Historias 1

Table of Contents and Stories Tabla de Contenido e Historias 2

B.

IntroductionA Boring but Necessary Story: Methodology Una Aburrida pero Necesaria Historia: Metodología 4

Conceptual Framework Marco Conceptual 7

Project Management Practice and Lessons Learned Las Prácticas de Gestión de Proyectos y Lecciones Aprendidas 8

Storytellers by Order of Appearance Narradores de Historias por Orden de Aparición 10

List of Stories and interview Guideline Lista de Historias y Guión de Entrevista 11

C.Opening

Stories

1. A Flemish Historical and Critical View of the Programme Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa Magda 12

2. An Outsider‘s Reservations and Expectations Reservas y Expectativas de un “Outsider” Gaudencio 16

3. The Beginnings 1: Building Trusty Networks Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza Jorge 19

4. The Beginnings 2: Identifying Stakeholder s Expectations Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte Interesada” Jorge 21

5. From Exploiting to Extending the Trusty Network De Explotar a Extender la Red de Confianza Enrique 23

6. A Look to the Institutional Culture Un Vistazo a la Cultura Institucional Enrique 25

7. “Sharing” an Approach to Governance and Management “Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión Enrique 27

8. Peer Review - A Way of Living … the Culture Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura Jorge 29


D. Programme &

Com

onent Stories

9. Let's Replicate Management - Let's Refine Policies Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas Virginia 31

10. Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program? ¿Se Viaja y Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR? Carlos 35

11. Difficulties on Sharing what you do not Know or Have Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes Enrique 37

12. Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on Occasion it

has a White SpotAlcance de la Investigación: No Siempre es Clara, en Ocasionestiene una Mancha Blanca

Bonny 38

13. Research Planning – Tension between Norms and Creativity Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad Magda 40

14. More and Better Más y Mejor Esther 42

15. Variations and Differences: Weaknesses , therefore Threats Variaciones y Diferencias: Debilidades , luego Amenazas Serge 43

Table of Contents and Stories / Tabla de Contenido e Historias

2Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme



E. Sub

–Component

Stories


16. Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at Sub-Component Level

Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interés a Nivel de Sub-Componente

Verónica46

17. We learned to do Research … and also to Manage – Part 1 Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 1 Carlos 48

18. We learned to do Research … and also to Manage – Part 2 Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 2 Daniel 49

19. A Very Sad Procurement History Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones Dominique 51

20. Do we Need to Keep the Research Assistants? ¿Necesitamos Retener a los Asistentes de Investigación? Daniel 53

21. We should have been more Ambitious Debimos ser más Ambiciosos Fernando 54

22. We learned to do Research … and also to Manage – AnAlternative

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Una Alternativa Daniel 55

F. Scholarship Hol

ders

Stories


23. Frozen for the Commitment: Tension among Scope, Costand Time

Congelándose para el Compromiso: Tensión entre Alcance, Costo yTiempo

Paúl 59

24. More Tension in the Scholarship Holder Commitment Más Tensión en el Compromiso Becario Jorge 61

25. Sandwich Studies: A “Glocal” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal” Jorge 62

26. Sandwich Studies: A “Community of Practice” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Comunidad de Práctica” Esther 62

27. Sandwich Studies: A “Flexible Control” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible” Sergio 64

28. Please Send More PhD Students, as long as … Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que … Martin 65

29. English Proficiency Optimizes not only Lab Interactions butalso Social Life

Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio, sino quetambién la Vida Social

Dominique66

30. The Number One Rate-Defining Factor El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos Serge 67

31. English Language - More Planning is Required Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida Sergio 68

32. Get Together and Learn to Discuss Reúnanse y Aprendan a Discutir Dominique 70

33. We need X PhDs, ¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3)

scholarship holders to study?

NecesitamosX PhDs, ¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios a

estudiar? Carlos 72

G. Closing

Stories


34. Multidisciplinary Projects to Solve National Problems Proyectos Multidisciplinarios para Solucionar Problemas Nacionales Carlos 75

35. Research Council – A more Deductive Approach Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo Serge 76

36. Sustaining Dreams and Opportunities Sustentando Sueños y Oportunidades Serge 77

H.

Appendix

VLIR – ESPOL Cooperation Programme Summary Sinopsis del Programa de Cooperación VLIR - ESPOL 79

Program Specific Knowledge Areas & Related Processes Áreas de Conocimiento Específicas de Programas & Procesos Relacionados 81

Program & Project Knowledge Areas & Related Processes Áreas de Conocimiento de Programas & Proyectos & Procesos Relacionados 82

Bibliography Bibliografía 85

Table of Contents and Stories / Tabla de Contenido e Historias




A Boring but Necessary Story: MethodologyThis initiative – externalization of lessons learned in the VLIR – ESPOLInternational Cooperation Programme – was promoted by VirginiaLasio (VLIR - ESPOL Local Promoter) in her efforts to put in practice,for the VLIR - ESPOL Programme, the discussions we were holding

about knowledge management at ESPAE (ESPOL’s Business School).Sergio Flores (VLIR - ESPOL Local Coordinator) bought the idea andscheduled a presentation for their once-a-month meeting. MagdaVincx (VLIR - ESPOL Flemish Coordinator) was there. Soon I wasinformed that this initiative has been approved and funded by CICYT(ESPOL’s Scientific and Technological Research Center) (75%), ESPAEand the VLIR – ESPOL Programme, with some adjustments in thescope. There was not enough funding for subtitling the videos of theinterviews.

A month later, contractual issues were in order, I had agreed with

Hugo Egas (a long time consulting partner) to assist me on thischallenge. Conceptual frameworks were clear and handy, Hugo hadgood expertise on project management (Certified PMP) and thiswork was aligned with my research area; but neither of us had donethis type of research work before.

The plan was straight forward: 1) Choose relevant participants, 2)Ask participants for a 30-minute interview, 3) Develop a storytellingguideline for each participant; by means of researching his/heractivity in the Programme and guided by the proposed frameworks(Nonaka and Takeuchi´s (1995) SECI knowledge model, BarbaraCzarniawska´s (1998) narrative approach to organizational studies

and PMI s program and project knowledge areas), 4) Film 20interviews, 5) Study the interviews and choose ten of them avoidingoverlapping of themes, 6) Transcribe the selected interviews, 7) Docontent analyses to identified ideas, 8) Assemble the stories fromthe analyzed text, 9) Translate the stories, 10) Edit video interviewsand 11) Print the article and burn the DVD with the interviews.

So we got organized, we prepared the project charter and got Sergioand Magda as sponsors. Sergio asked Jorge Calderón (Local Promoter– Component 1) and Enrique Peláez (Local Promoter – Component 2)to help in the startup; so they did. Then we felt that they were some

kind of intruders questioning our work.

Una Aburrida pero Necesaria Historia: MetodologíaEsta iniciativa – externalización de lecciones aprendidas en el Programa deCooperación Internacional VLIR – ESPOL) fue promovida por Virginia Lasio(Promotora Local) en sus esfuerzos de poner en la práctica, para elPrograma VLIR - ESPOL, las discusiones que llevábamos a cabo sobre la

gerencia del conocimiento en ESPAE (Escuela de negocios de ESPOL).Sergio Flores (Coordinador Local del Programa) compró la idea y planificóuna presentación para la reunión que sostienen una vez al mes. MagdaVincx (Coordinador Flamenco del Programa) estuvo ahí. Pronto fuiinformado de que esta iniciativa fue aprobada con fondos del CICYT (Centrode Investigación Científica y Tecnológica de la ESPOL) (75%), ESPAE y elPrograma ESPOL - VLIR, con algunos ajustes en el alcance. No había fondossuficientes para subtitular los videos de las entrevistas.

Un mes más adelante, los temas contractuales estaban en orden, habíaacordado con Hugo Egas (socio de larga data en consultoría) que me asista

en este desafío. Los esquemas conceptuales eran claros y prácticos, Hugotenía buena experiencia en la gerencia de proyectos (Certificado PMP) yeste trabajo estaba alineado con mi área de la investigación, sin embargoninguno de nosotros habían realizado este tipo de investigación antes.

El plan era directo: 1) Elegir participantes relevantes, 2) Solicitar a losparticipantes una entrevista de 30 minutos, 3) Desarrollar una guión dehistoria para cada entrevistado, investigando su actividad en el proyecto yguiados por los marcos conceptuales propuestos (Modelo del conocimientoSECI de Nonaka y Takeuchi (1995), el enfoque narrativo para estudiosorganizacionales de Barbara Czarniawska (1998) y las áreas deconocimiento de programas y proyectos del PMI), 4) Filmar 20 entrevistas,

5) Estudiar las entrevistas y seleccionar diez de ellas evitando el traslape detemas, 6) Transcribir las entrevistas seleccionadas, 7) Analizar contenidopara identificar ideas, 8) Ensamblar las 10 historias del texto analizado, 9)Traducir historias, 10) Editar video de entrevistas y 11) Imprimir el artículo ygrabar el DVD con las entrevistas.

Nos organizamos, preparamos el acta de constitución del proyecto yconseguimos a Sergio y Magda como patrocinadores. Sergio invitó a JorgeCalderón (Promotor Local - Componente 1) y a Enrique Peláez (PromotorLocal - Componente 2 para ayudar en el arranque; y así lo hicieron.Entonces sentimos que eran una cierta clase de intrusos que indagaban en

nuestro trabajo.


B. Introduction / Introducción



The stories that Enrique and Jorge share in this article may wellexplain their support style; and you might find in them why theythink that that is the way it should be done.

The main objective at this stage was to build the list of people thatwould be interviewed; we discovered that that was not an easytask to agree on. Finally we proceeded with something that was

not in the original plan: to develop and run 3 different surveys. Onefor scholarship holders, another for the component team members(project) and third survey for those that have had activeparticipation at Programme level or had influenced its policies. Twoof these surveys were written in Spanish and English.

In this redesigned plan, the idea behind the surveys was to usethem as a selection mechanism; to discover the good will to tellstories and to identify the specific knowledge categories that canhelp on the building the story telling guide for each participant.

Sergio noticed the unplanned activities and decided to help on

validating the surveys during 4 meetings of at least 6 hours each;we did not expected less from him. These surveys ask for therelevant aspects that the best practices of project and programmanagement recommend; Hugo sure knows his practice.

We were starting and already were delayed. This was supposed tobe a six-month project. We were not even at the beginning of theoriginal plan, in fact two months away of getting back to track. Afour-month-delay at least!

Magda has an interesting point of view in one of her stories, whereshe tells us about this kind of tension in research planning. Also,

Paúl Herrera´s story about Frozen for the commitment isinterestingly related to this situation, in the sense that when scopeis altered other future commitments get in conflict; but that is myreading, which may not be compatible with Jorge´s story about hisexperience as scholarship holder.

By September 9, 2008, surveys were pilot tested with Virginia´shelp, approved and send by e-mail to 119 people by the sponsorsof this project using the e-mail account [email protected].

Las historias que Enrique y Jorge comparten en este artículo bien podríaexplicar su estilo de apoyo y en ellas usted podría descubrir porqué ellospiensan que esa es la manera como se debe hacer.

El objetivo principal en esta etapa era construir la lista de personas que seentrevistaría; descubrimos que no era una tarea fácil de acordar.Finalmente procedimos con algo que no estaba en el plan original:

desarrollar y ejecutar 3 diferentes encuestas. Una para los becarios, otrapara los miembros del componente (proyecto) y una tercera encuesta paralos que habían tenido activa participación a nivel de Programa o habíaninfluenciado sus políticas. Dos de estas encuestas fueron escritas en españole inglés.

En este plan reajustado, la idea detrás de las encuestas era utilizarlas comomecanismo de selección; para descubrir la buena voluntad para contar unahistoria y para identificar las específicas categorías de conocimiento quepuedan ayudar en la construcción del guión de historias de cadaparticipante.

Sergio notó las actividades imprevistas y decidió ayudar en validar las

encuestas durante 4 reuniones de por lo menos 6 horas por cada uno; noesperábamos menos de él. Estas encuestas preguntaban por los aspectosrelevantes que las mejores prácticas de la gerencia de proyectos y deprogramas recomiendan; seguro que Hugo conoce su práctica profesional.

Comenzábamos y ya estábamos retrasados. Supuestamente sería unproyecto de seis meses. No estábamos ni siquiera al principio del planoriginal, de hecho a dos meses del inicio según el plan. ¡Cuatro meses deretraso al menos!

Magda tiene un punto de vista interesante en una de sus historias, dondeella nos cuenta acerca de esta clase de tensiones en planificación de la

investigación. También, la historia de Paúl Herrera sobre congelarse para el compromiso se relaciona a esta situación en el sentido que cuando se alterael alcance otros futuros compromisos entran en conflicto; pero ésa es milectura, que puede no ser compatible con la historia de Jorge Calderónsobre su experiencia como becario.

Al 9 de septiembre de 2008, las encuestas habían pasado la prueba pilotocon la ayuda de Virginia, se aprobaron y los patrocinadores las enviaron porcorreo electrónico a 119 personas usando la [email protected].
















Mail recipients, most of the Programme participants, had beencareful suggested by Sergio, Jorge, Enrique and Virginia. We hadvalidated the list and added a few more participants.

The list included 23 Scholarship holders, 45 Local Project teammembers, 18 Flemish Project team members, 19 Local Programmeadministrators and 14 Flemish Programme administrators. A total

of 116 e-mail accounts belonged to universities domains.Diana, Sergio´s assistant, made the follow up. Getting the surveysanswered was not an easy task; they were busy or had otherpriorities. There was a silent disappointment for the lack of answers. A sentence implying that maybe the e-mail accounts maynot be right provoked that Sergio, Jorge and Enrique recheck theaccounts; four of them were found to be accounts no longer in useand they took the initiative to made recalls.

There was a mix of feelings by the end of September. Not all theones that were expected had responded, but having answers ( 34)from stakeholders of all components (8) of the Programme wassufficient enough to keep the project going. We had to recallourselves that this was not a quantitative research.

To take advantage of Sergio’s trip to Belgium during the last weekof September, we accelerate the preparation of four storytellingguidelines: Magda, Dominique Van Der Straeten (PhD Promoter),Martin Valcke (PhD Promoter) and Rony Swennen (VLIR Promoter).Sergio succeeded filming 3 of the 4 planned interviews.

During October and November we analyzed the surveys andprepared storytelling guidelines (18); from that moment theoriginal planned sequence of activities was reactivated. December2008 and the first week of January 2009 were interview filmingtime. During the second week of January 2009, we got a unique

opportunity to interview Serge Hoste (Flemish Promoter) andmade a second interview to Magda given that they were visitingESPOL. On the fly we prepared storytelling guidelines for them, ourskills were put to test. You, the readers, will be the judges.

The remainder of the story, I mean methodology, can besummarized as a period for analysis and reflection, a lot of coordination and quality control with transcription, translation andvideo editing services of 16 filmed interviews and 37 stories; andsome tension when Virginia asked from time to time how the workwas going.

Los destinatarios, la mayoría de los participantes del programa, habían sidocuidadosamente sugeridos por Sergio, Jorge, Enrique y Virginia. Nosotroshabíamos validado la lista y agregamos unos pocos más.

La lista incluyó a 23 Becarios, 45 Miembros locales de proyectos, 18Miembros belgas de proyectos, 19 Administradores locales del Programa y14 Administradores belgas del Programa. Un total de 116 cuentas de correo

pertenecían a dominios de universidades.Diana, ayudante de Sergio, hizo el seguimiento. Conseguir que contesten lasencuestas no fue una tarea fácil; los destinatarios estaban ocupados otenían otras prioridades. Había una decepción silenciosa por la falta derespuestas. Una frase implicando que podría ser que las cuentas de e-mailpodrían ser incorrectas provocó que Sergio, Jorge y Enrique las vuelvan ainspeccionar, cuatro cuentas fueron detectadas como en desuso y ellostomaron la iniciativa de hacer los recordatorios.

Había una sensación mixta para fines de septiembre. No todos los esperadoshabían respondido, pero tener respuestas (34) de los participantes de todoslos componentes (8) del Programa era suficiente para seguir con el

proyecto. Tuvimos que recordarnos que ésta no era una investigacióncuantitativa.

Para tomar ventaja de que Sergio viajaba a Bélgica durante la última semanade septiembre, aceleramos la preparación de cuatro guiones de historias:Magda, Dominique Van Der Straeten (Promotor doctoral), Martin Valcke(Promotor doctoral) y Rony Swennen (Promotor VLIR). Sergio tuvo éxitofilmando 3 de las 4 entrevistas previstas.

Durante octubre y noviembre analizábamos las encuestas y preparamosguiones de historias (18); desde ese momento la secuencia original previstade actividades fue reactivada. Diciembre de 2008 y la primera semana delenero de 2009 fue tiempo dedicado filmación de entrevistas. En la segunda

semana de enero de 2009, conseguimos una oportunidad única deentrevistar a Serge Hoste (Promotor Belga) e hicimos una segundaentrevista a Magda dado que estaban visitando la ESPOL. Preparamos sobrela marcha guiones de historia para ellos; nuestras habilidades fueronpuestas a prueba. Ustedes, los lectores, serán los jueces.

El resto de la historia, léase metodología, se puede resumir como unperíodo para el análisis y la reflexión, mucha coordinación y control decalidad con los servicios profesionales de transcripción, traducción y edición16 video entrevistas y 37 historias; y una cierta tensión cuando Virginiapreguntaba de tiempo en tiempo por el avance del trabajo.




Conceptual Framework for the Externalization of Lessons Learned

The SECI knowledge model (Nonaka and Takeuchi, 1995) describesthe dynamic nature of the organizational knowledge creationprocess through a four-phase cycle, in which mainly:

a) Tacit knowledge is shared through socialization in meetings orteam work,

b) Externalization of tacit to explicit knowledge is achievedthrough conversations,

c) Combination is a phase in which new and existing explicitknowledge are combined through categorizing; and finally,

d) Internalization of explicit knowledge, through action, leads totacit knowledge.

The phases of the knowledge creation cycle that this workconcentrates are externalization and combination of knowledge;which is to make explicit the lessons learned during the VLIR -ESPOL Programme and link them to appropriate categories of existing knowledge.

Barbara Czarniawska´s (1998) narrative approach t o organizationalstudies is proposed as the method to externalize knowledge. In thisway, provocative interviews will induce relevant Programmeparticipants to tell stories from which the reader can infer lessonslearned.

Finally, the proposed approach to combine this new explicitknowledge (stories) with existing knowledge is suggested throughcategories of knowledge, which were selected from the bestpractices on program and project management.

It is expected that these stories and the suggested categories of knowledge related to program and project management provokethat the reader reflects on his/her own experience and eventuallylead him/her to actions (internalization) that take in considerationthe lessons that he or she learned.

Marco Conceptual para la Externalización de LeccionesAprendidas

El modelo SECI de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)describe la naturaleza dinámica del proceso de creación del conocimientoorganizacional por medio de un ciclo de cuatro fases, en el cual

principalmente:

a) El conocimiento tácito es compartido al sociabilizar en reuniones otrabajo en equipo,

b) Externalizar el conocimiento tácito es logrado por medio deconversaciones,

c) Combinar es una fase en la que nuevo y existente conocimiento secombinan por medio de la categorización; y finalmente,

d) Internalizar el conocimiento explicito, por medio de la acción, conducea conocimiento tácito.

Las fases de este ciclo de creación de conocimiento en que este trabajo seconcentra son externalizar y combinar el conocimiento; esto es hacerexplicitas las lecciones aprendidas durante el Programa ESPOL – VLIR yenlazarlas a las apropiadas categorías de conocimiento existente.

El enfoque narrativo a los estudios organizacionales de Barbara Czarniawska(1998) es propuesto aquí como el método para externalizar conocimiento.De esta manera, entrevistas provocativas inducirán a participantesrelevantes del programa a contar historias a partir de las cuales el lectorpuede inferir lecciones aprendidas.

Finalmente, el enfoque propuesto para combinar este nuevo conocimientoexplícito (historias) con el conocimiento existente es sugerido por medio decategorías de conocimiento, las cuales fueron seleccionadas de las mejoresprácticas de gestión de programas y proyectos.

Una expectativa ulterior es que estas historias y las categorías deconocimiento sugeridas relacionadas a la gestión de programas y proyectosprovoquen que el lector reflexione en sus propias experiencias yeventualmente lo guíe a acciones (internalización) que tomen enconsideración las lecciones que él o ella aprendió.

7 Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme


http://slidepdf.com/reader/full/lessons-learned-in-the-vlir-espol-international-cooperation-program 12/928Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Project Management Practice and Lessons Learned

PMI, a worldwide not-for-profit professional association dedicatedmainly to the advance of the project management knowledge, hasdeveloped several standards that collect the best practices of theirprofession. Among those practices are: a) The Standard for Program

Management, 2nd. Edition and b) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition. This work adheres to the concepts defined inthese standards, summarizes the applicable terms and describes theirmeanings following an approach that is oriented to justify theselection of knowledge categories applied in this work.

Project: “a temporary endeavor undertaken to create a uniqueproduct or service”.

Program: “a group of related projects managed in a coordinatedway to obtain benefits and control not available from managingthem individually”.

Process: “Interrelated group of actions and activities undertakento develop a previously specified products, services or outcome”.These standards group the process in two categories: a) Project orProgram Management Process and b) Product Oriented Process.Here, we only care for the first ones.

Project or Program Management Process: process designed toeither initiate, plan, execute, control or close a project or program.These 5 design orientations should not be understood as phases orstages but as a way of categorizing the process in terms of the

type of activity involved (Initiate, Plan, …). The standards include42 processes for Project Management and a total of 59 (42 plus17) processes for Program Management. These processes interact among them following the Shewhart - Deming continuousimprovement quality cycle: “Plan – Do – Check – Act”; in theseiterations among processes the outcome of one part of this cyclebecomes the input to other process or processes.

Las Prácticas de Gestión de Proyectos y LeccionesAprendidas

PMI, una asociación profesional de alcance global sin fines de lucrodedicada principalmente al avance del conocimiento en gerencia deproyectos, ha desarrollado varios estándares que recogen las mejores

prácticas de su profesión. Entre esas prácticas están: a) Estándar para laDirección de Programas, 2da. Edición y b) Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos, 4th. Edición. Este trabajo se adhiere a losconceptos definidos en estos estándares, resume los términos aplicablesy describe sus significados con un acercamiento orientado a justificar laselección de las categorías del conocimiento aplicadas en este trabajo.

Proyecto: “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto,servicio o resultado único”.

Programa: “un grupo de proyectos relacionados cuya dirección serealiza de manera coordinada para obtener beneficios y de control

que no se obtendrían si fueran dirigidos de manera individual”.

Proceso: “grupo de acciones y actividades interrelacionadas que sellevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado deproductos, servicios o resultados”. Estos estándares agrupan a losprocesos en dos categorías: a) procesos de la dirección de proyectos oprogramas y b) procesos orientados al producto. Aquí, únicamentenos interesamos por los primeros.

Proceso de la Dirección de Proyectos o Programas: proceso diseñadoya sea para iniciar, planificar, ejecutar, controlar o cerrar un proyecto

o programa. Las orientaciones de estos cinco diseños de procesos nose deben entender como fases o etapas sino como una forma decategorizar los procesos en función del tipo de actividadinvolucrada(Iniciar, Planificar, …). Los estándares incluyen 42procesos para la dirección de proyectos y un total de 59 (42 más 17)procesos para la dirección de programas. Estos procesos interactúanentre ellos siguiendo el ciclo de calidad de mejoramiento continuo deShewhart y Deming: “Planificar – Hacer – Verificar - Ajustar”; en estasiteraciones entre procesos el resultado de una porción de este ciclose convierte en la entrada para otro proceso o procesos.


http://slidepdf.com/reader/full/lessons-learned-in-the-vlir-espol-international-cooperation-program 13/929Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Knowledge Area: Domain of knowledge, mostly businessmanagement knowledge with some specialization inmicroeconomics, identified as required and useful for thesuccess of project and program management endeavors. Thetwo standards describe their processes by grouping then in 9knowledge areas for projects (management of: scope, cost, time,risk, quality, procurement, human resources, communications

and integration) and a total of 12 knowledge areas for programs(the same 9 project knowledge areas plus three program-specificknowledge areas: financial management, stakeholdermanagement and governance).

It is perceptible in these standards that there are three approachesthat could be use to organize the program and project managementprocesses: a) Type of activity (Initiate, Plan, Execute, Control orClose a project or program), b) Type of process interaction (Plan, Do,Check, Act) and c) Process knowledge domain (9 or 12 businessmanagement and microeconomics knowledge domains).

In the context of the lessons learned work it is relevant to usecategories of knowledge that ease the discovery of events orsituations that relevantly affect (positively or negatively) the successof the projects or programs. Type of activities or type of interactionsare probably specific enough to operationalize a quantitativeresearch but did not help in the purpose of this particular inquirysince they are too abstract in serving the reader to discover theapplicability of the lesson or lessons embedded in the story.

On the contrary, the 12 instances included in the program andproject knowledge areas, relate to more tractable concepts in thesense that they are better candidates as triggers of applicability. So,base on the argument of usefulness this work pledged to the PMIKnowledge Areas as the categories of knowledge that oriented thesurvey design, interview design, content analysis and the suggestionof relevant themes to reflect in each story of the VLIR - ESPOLProgram.

Program and Project knowledge areas and their related processesare briefly described in the Appendix to serve as a methodicalreference to think about the lessons that could be drawn from thestories here shared.

Área de conocimiento: Área del saber, principalmente conocimiento sobreadministración de empresas con cierta especialización en microeconomía,identificada como necesaria y útil para el éxito de la gestión de proyectos yprogramas. Los dos estándares describen sus procesos agrupándolos en 9áreas de conocimiento para el caso de la gestión de proyectos (gestión de:alcance, coste, tiempo, riesgo, calidad, adquisiciones, recursos humanos,comunicaciones e integración) y un total de 12 áreas de conocimiento para

la gestión de programas (las mismas 9 áreas de conocimiento de proyectosmás 3 especificas (gestión financiera, gestión de los interesados y gestióndel gobierno).

Es discernible en estos estándares que hay tres acercamientos que podrían serusados para organizar los procesos de la gestión del Programa y del Proyecto:a) Por tipo de actividad (iniciar, planificar, ejecutar, controlar o cerrar unproyecto o un programa), b) Por tipo de interacción entre procesos (Planificar– Hacer – Verificar - Ajustar) y c) Por área de conocimiento del proceso (9 ó 12áreas de conocimiento de administración de empresas o microeconomía).

En el contexto de lecciones aprendidas es relevante utilizar categorías deconocimiento que faciliten el descubrimiento de acontecimientos o situacionesque afectan relevantemente (positivamente o negativamente) el éxito de losproyectos o programas. Tipo de actividad o tipo de interacciones sonsuficientemente específicos para operacionalizar una investigacióncuantitativa, pero estas categorías no ayudan en el propósito de este particulartrabajo puesto que son conceptos demasiado abstractos para que sirvan allector para descubrir la aplicabilidad de la lección o de las lecciones embebidasen la historia.

Por lo contrario, las 12 instancias incluidas en las áreas de conocimiento delprograma y del proyecto, se relacionan con conceptos más manejables en elsentido que son mejores candidatos para disparadores de aplicabilidad de laslecciones. Entonces, en base al argumento de utilidad práctica este trabajo seplegó a las áreas de conocimiento utilizadas por PMI como las categorías delconocimiento que orientaron el diseño de encuestas, diseño de entrevistas,análisis del contenido y la sugerencia de temas relevantes a reflexionar en cadahistoria del Programa VLIR – ESPOL .

Las áreas de conocimiento de los programas y proyectos y los procesosrelacionados se describen brevemente en el Apéndice para servir como unareferencia metódica al pensar acerca de las lecciones que podrían extraerse delas historias aquí compartidas.



MagdaVincxFlemish Coordinator – VLIR – ESPOL ProgrammeCoordinador Belga – Programa VLIR - ESPOL

Gaudencio ZuritaNon-participant Colleague - ESPOL Statistics Research Center Director Colega sin participación - Director del Centro de Investigaciones Estadísticas ESPOL

Jorge CalderónFormer Coordinator, Local Promoter - Component 1: Strengthening of ResearchEx-Coordinador, Promotor Local -Componente 1: Fortalecimiento de la Investigación

Enrique PeláezLocal Promoter - Component 2: Education and InnovationPromotor Local - Componente 2: Educación e Innovación

Virginia LasioLocal Promoter - Component 7: EntrepreneursPromotor Local - Componente 7: Emprendedores

Carlos MonsalveLocal Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Promotor Local - Componente 8: Software, Robótica y Telecomunicación

Bonny BayotLocal Promoter – Component5: AquaculturePromotor Local - Componente 5: Acuicultura

Esther PeraltaLocal Promoter – Component3: Biotechnology Promotor Local - Componente 3: Biotecnología

Storytellers by Order of AppearanceVLIR – ESPOL Cooperation Programme

Lessons Learned Project

Narradores de Historias por Orden de ApariciónPrograma de Cooperación VLIR – ESPOL

Proyecto de Lecciones Aprendidas

Serge HosteFlemish Promoter - Component 1: Strengthening of ResearchPromotor Belga - Componente 1: Fortalecimiento de la Investigación

Verónica MacíasLocal Researcher - Component 8, Subcomponent: Software EngineeringCo-Promotor Local - Componente8, Subcomponente: Ing. de Software

Daniel OchoaPhD Scholarship Holder – Component8, Subcomponent: Robotics & VisionBecario Doctoral - Componente 8, Subcomponente: Robótica y Visión

Dominique Van Der StraetenPhD Promoter - Component 3: Biotechnology Promotor Doctoral - Componente 3: Biotecnología

Fernando MoranteResearcher – Component 6: Application of Non-metallic MaterialsInvestigador - Componente 6: Aplicaciones de Materiales No-metálicos

Paúl HerreraPhD Scholarship Holder – Component 4: Environment

Becario Doctoral - Componente 4: Medioambiente

Martin ValckePhD Promoter - Component 2: Education and InnovationPromotor Doctoral - Componente 2: Educación e Innovación

Sergio FloresLocal Coordinator – IUC VLIR – ESPOL ProgrammeCoordinador Local – Programa VLIR - ESPOL




1. A Flemish Historical and Critical View of the Programme Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa Magda

2. An Outsider‘s Reservations and Expectations Reservas y Expectativas de un “Outsider” Gaudencio

3. The Beginnings 1: Building Trusty Networks Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza Jorge

4. The Beginnings 2: Identifying Stakeholder´s Expectations Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte Interesada” Jorge

5. From Exploiting to Extending the Trusty Network De Explotar a Extender la Red de Confianza Enrique

6. A Look to the Institutional Culture Un Vistazo a la Cultura Institucional Enrique

7. “Sharing” an Approach to Governance and Management “Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión Enrique

8. Peer Review - A Way of Living … the Culture Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura Jorge

C. Opening Stories / Historias Introductorias


These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interviewguideline:

General Guideline Interview

Would you recall stories related to the management of thisProgramme or Project (Component) that are linked toyour answers and comments of the Lessons LearnedSurvey?

Specific Guideline Interview

Specific questions were developed for each storytellerbased on the answers and comments of the LessonsLearned Survey. Those questions are exposed at thebeginning of each story.

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por mediode entrevistas filmadas utilizando la siguiente guión de entrevistas:

Guión General de Entrevistas

¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa oProyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas ycomentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas?

Guión Específico de Entrevistas

Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historiasen base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de LeccionesAprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

The following opening stories take a look at the beginningsof the Programme and share self evaluations and somecritical factors.

Las siguientes historias introductorias dan una mirada a losinicios del Programa y comparten auto evaluaciones y algunosfactores críticos.

List of Stories and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas



Specific Guideline Interview – Extracted Narrative Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída


1. ¿Estuvo la misión de este Programa alineada con la direcciónestratégica de su institución?

2. Nos dijo (en la encuesta) que al inicio se encontró con un grupode unos 5 científicos ambiciosos y decididos que buscabancolaboración internacional en su propio campo de lainvestigación. ¿Cómo ve a ESPOL ahora?

3. ¿Podría comentar sobre la sustentabilidad de una cultura de

investigación en ESPOL?

Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa

(…) en 1999 las universidades flamencas (ya) habían tomado ladecisión de colaborar con los países del sur dentro de los programasinternacionales de desarrollo (IUC) y Ecuador fue uno de los paísesescogidos y dentro del Ecuador, se decidió que ESPOL era el mejorsocio en ese momento.

(…) para nosotros no fue fácil encontrar los temas científicoscorrectos en este tipo de programa de colaboración, especialmente

debido a que los Programas IUC (…) son (…) basados en el interés dela contraparte (demanda).

Esto significa que ESPOL tiene (…) temas estratégicos sobre asuntoscientíficos bien definidos y nosotros estábamos buscando los sociosflamencos correctos. (…) en la búsqueda (…) debíamos buscar máslaboratorios individuales orientados a la investigación.

1. Was the mission of this Programme aligned with yourInstitution strategic direction?

2. You said (in the survey) that at the beginning you found agroup of about 5 very ambitious and very driven scientistswho really were looking for international collaboration in theirown field of research. How do you see the ESPOL now?

3. Would you comment about the sustainability of a research

culture at ESPOL?

A Flemish Historical and Critical View of the Programme

(…) in 1999 the Flemish universities (VLIR) had (already) taken thestrategic decision to go for a collaboration with southern countrieswithin the development of international programs (IUC), andEcuador was one of the countries chosen, and, within Ecuador,ESPOL was decided as being the best partner for that period.

(…) it was not easy for us to find the right scientific topics in thiskind of collaborative program, especially since IUC Programs (…)

are (…) demand-driven.

That means that ESPOL has (…) well-defined strategic questionsabout scientific aspects and we were looking for the right Flemishpartners. (…) in the search (…) we had to go and look for moreindividual research-orientated laboratories.

Interviewed: Sep-30-2008 and Jan-14-2009 Entrevistada:Sep-30-2008 y Ene-14-2009

Magda VincxFlemish Coordinator - VLIR – ESPOL Programme

12



We did that; we succeeded in it, but it means that at a generalinstitutional level on the Flemish side (…) the impact was rather lowat the start of the program.

In the beginning, it was mainly individually-driven, although backedup with the strategic plan of ESPOL. In the first phase of theProgramme (…) I had witnessed six individual projects.

We developed a certain scenario, a certain model of collaborationbetween the north and south, with the vision of the north. (…) Thevision of the north has taken into account the models of activity inthe northern universities.

When you come here, you work with other models of activities. Youhave other management boards, you have another universitystructure. And it’s not straight forward to translate simply the onesituation to the other. To be honest (…) the first two or three yearsthere were a lot of things which stunned me, which I was not feeling

comfortable with, which I had questions and doubts about (…)(…) today, I realize that I understand much better why things had tochange a bit during the running of the program. And, perhaps, wecould have been a little bit more efficient, if we had known, if I hadknown (…) I knew it from the paper, I knew it from the managementnotes, but I didn’t (…) feel how it really operates …

I think there were very, very few people within the ESPOL (…), thatwhen we were talking about research (…), were aware of thoseitems which are very necessary for a research culture. And, I think,this is the kind of attitude that we were trying to develop within theProgramme …

Perhaps, an important story here, it is the story about biotechnology(…). From the beginning ESPOL was very ambitious about the newbiotechnology program, which is now implemented through theCIBE center. But in the beginning, (…) research capacity to buildupon, (…) was nothing. There were no trained people; there wereno available logistics, no instruments. So, ESPOL thought: OK, wehave the money, we will do the investment, we will create new labs,and then the culture is there.

Eso hicimos; tuvimos éxito en aquello, pero significa que en un nivelinstitucional general desde el lado de Flandes (…) el impacto era enrealidad pequeño al inicio del programa.

En el comienzo, el programa era principalmente impulsadoindividualmente, aunque respaldados por el plan estratégico de ESPOL.En la primera fase del programa (…) he sido testigo de seis proyectosindividuales.

Desarrollamos un escenario, un modelo de colaboración entre el norte yel sur, con la visión del norte. (…) La visión del norte ha tomado enconsideración los modelos de actividad de las universidades del norte.

Cuando vienes acá, se trabaja con otros modelos de actividades. Tienesotros Concejos Administrativos, tienes otra estructura universitaria. Y noes sencillo traducir una situación en otra. (…) Para ser honesta (…) en losdos o tres primeros años hubo muchas cosas que me asombraron, conlo que no me sentía cómoda, sobre las que tenía dudas y preguntas (…)

(…) ahora, me doy cuenta que entiendo mejor porqué las cosas tuvieronque cambiar un poco durante el programa. Y, tal vez, pudimos habersido más eficientes, si nosotros hubiésemos sabido, si yo lo hubierasabido (…) Lo sabía por los documentos, lo sabía por las notasgerenciales, pero no (…) sentía como opera realmente …

Creo que hubieron muy pocas personas dentro del campus de ESPOLque, cuando hablábamos de investigación (…) estaban conscientes delos aspectos que son muy necesarios en una cultura de investigación. Ycreo que este es el tipo de actitud que hemos tratado de desarrollar eneste Programa …

Tal vez, una historia importante aquí, es la historia de biotecnología (…) .Desde el comienzo la ESPOL fue muy ambiciosa sobre el nuevoprograma de biotecnología, el que ahora está siendo implementado pormedio del centro CIBE. Pero al inicio, (…) capacidad de investigaciónsobre lo cual construir, (…) no había nada. No había gente entrenada; nohabía logística disponible, ni instrumentos. Entonces, ESPOL pensó:Bueno, tenemos el dinero, haremos la inversión, crearemos nuevoslaboratorios y entonces la cultura estará ahí.




But very soon it didn’t work. So (…) we organized first, togetherwith colleagues from Louvain, with professor Swennen, basicMasters courses, basic training courses. So we spent about two orthree years simply showing and demonstrating to the ESPOL (…) ,on that topic of biotechnology, what research really can be …

In the beginning there was a lot of debate about that. (…) it was akind of waste of time; but in the end of this story, let’s just say, ithas proven to be one of the most perfect ways to go.

After two or three years (…) the six projects (…) were alreadyslowly interacting with one another and more interested partieswere added ...

(…) then we had the second phase (…) Programme grew to eightprojects with (…) inter project activity (…) and this was done.

(…) at this moment we have enough critical mass of people trainedhere in ESPOL in (…) research (…) It’s as important as the availablelogistics. (…) It’s more in the minds of the people than, let’s say, onthe table in materials …

So that means that at the end, we still , we do have now (at ESPOL)a (science) consortium (…) VLIR-IUC-driven …

(…) I see a growing consortium, but the importance of the projectleaders is still very important, which is in this phase good, but I’m abit concerned how it will evolve in the future.

(…) Will ESPOL take the initiative and give incentives to thoseproject leaders to go on with the continuation of these aspects?

I would urgently recommend them to do so because we have hadno building capacity , not only in ESPOL, but also here with us onthe Flemish side, and I’m really convinced that for futuresustainable plans, there is the field open for collaboration.

Pero no funcionó. Entonces (…) organizamos, en conjunto con colegasde Lovaina, con el profesor Swennen, cursos de Maestría básicos,cursos de entrenamiento básicos. Así que, utilizamos dos o tres añossimplemente enseñando y demostrando a la ESPOL (…), en el tema debiotecnología, lo que la investigación realmente es …

Al principio hubo mucho debate. (…) era una forma de pérdida detiempo; pero al final de ésta historia, solo puedo decir, que probó serla mejor manera de hacer las cosas.

Después de dos o tres años, (…) los seis proyectos (…) ya estabaninteractuando lentamente entre sí y otros grupos interesadas fueronincorporados …

… entonces empezamos la segunda fase (…) El programa completocreció a ocho proyectos con (…) actividades entre los proyectos (…) yesto se cumplió.

(…) en este momento tenemos suficiente masa crítica de genteentrenada en ESPOL en (…) investigación (…) Es tan importante comola logística disponible. (…) Hay más en la mente de la gente que,digamos, en herramientas en la mesa …

Esto significa que al final, aún, tenemos (en ESPOL) un consorcio deciencia estimulado por VLIR-IUC (Institutional University Cooperation) …

(…) Veo un consorcio creciente, pero la importancia de los líderes delproyecto es aún muy grande, lo que en esta fase está bien, pero mepreocupa un poco cómo evolucionará en el futuro.

(…) ¿Tomará ESPOL la iniciativa y dará incentivos a aquellos líderes deproyecto para continuar en estos aspectos?

Les recomendaría urgentemente que lo hagan ya que no hemostenido capacidad para consolidar, no solamente en ESPOL, perotambién acá en el lado de Flandes y estoy realmente convencida quepara planes sustentables a futuro, hay un campo abierto paracolaborar.

14VLIR – ESPOL Programme - Lessons Learned Project



Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think AboutCategorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión


Certainly for the sustainability of the program, a lot of effortshould go also into the incentives (…) to be sure that all thepeople involved – project managers, researchers, teachers,whatever – should have the appropriate incentives simply tomaintain the same drive for the continuation of the spirit thathas been grown, partly thanks to the VLIR program.

Ciertamente, para la sustentabilidad del programa, se debe realizaresfuerzos en el área de incentivos (…) para asegurarse que todos losinvolucrados – gerentes de proyecto, investigadores, profesores, quiensea – tengan los incentivos apropiados simplemente para mantener elmismo empuje para la continuación del espíritu que ha estado creciendo,parcialmente gracias al programa VLIR.

Narrative extracted from the interview to

Magda Vincx Flemish Coordinator

VLIR – ESPOL Programme

GovernanceGestión del Gobierno

Stakeholder MgmtGestión de los Interesados

Financial MgmtGestión Financiera

Integration Mgmt

Gestión de la Integración15





Gaudencio ZuritaNon-participant Colleague

ESPOL Statistics Research Center Director

1. ¿Conoce de alguna historia que evidencie que, al finalizar elPrograma, ha mejorado la capacidad de la ESPOL para gestionaruna investigación sustentable (misión del Programa)?

2. ¿Recuerda casos que revelen deficiencias significativas en lagestión de este Programa? ¿Cómo deberían haberse resuelto?

3. ¿Recuerda haber conversado sobre alguna capacidad que laESPOL debería desarrollar mediante este Programa y que, sinembargo, no se incluyó?

4. ¿Puede mencionar alguna situación que le haya puesto encontacto con algún logro significativo del Programa? ¿A qué sepuede atribuir dicho logro?

5. ¿Puede mencionar situaciones relacionadas a la administración debecas que ameriten ser consideradas en futuras decisiones?

6. ¿Quisiera realizar algún comentario final?

Reservas y Expectativas de un “Outsider”

Más que historias, porque no soy una persona que ha estado cercana

al programa, (…) tengo más bien posiciones al respecto.Si bien es cierto que el área donde (…) estoy y las áreas de mialrededor no han sido mayormente (…) influenciadas por el programa,creo que en general la ESPOL ha recibido (…) mejoramiento en lo quees su aspecto académico, sobre todo en sus recursos humanos y (…)es la herencia que va a dejar por años este programa.

(…) recuerdo haber conversado (…) y haberles expresado (…) mi puntode vista respecto a él; porque he tenido algunas aprensiones, pero deninguna manera recuerdo alguna historia fulgurante que pueda deciren pro o contra del Programa.

1. Could you tell us a story that demonstrates that at the end of theProgramme ESPOL had improved its ability to manage sustainableresearch (the mission of the program)?

2. Do you remember cases that reveal significant deficiencies in themanagement of this program? How should they have beenresolved?

3. Do you remember having talked about any competence thatESPOL should develop through this program, which was,

however, not included?

4. Could you mention a situation that put you in touch with asignificant achievement of this program? What can you attributethis achievement to?

5. Could you mention any situation related to the scholarshipmanagement that deserves considerations in future decisions?

6. Would you like to make a final comment?

An Outsider‘s Reservations and Expectations

More than stories, because I wasn’t a person that was very closelyinvolved with the Programme (…) I have, rather, opinions about it.

Although it’s clear that the area where (…) I am and the area aroundme have not been greatly influenced by the program, I think that ingeneral, ESPOL has received (…) an improvement on the academicside, especially in human resources and (…) that’s the legacy that thisProgramme has left behind for the years to come.

(..) I remember having talked about (…) and having expressed (…) mypoint of view with respect to it, because I had a few reservations, but Idon’t at all remember a notable story in favor or against the Program.

Interviewed: Dec-4-2008 Entrevistado : Dic-4-2008

16



In the first phase, the VLIR (VLIR – ESPOL) Programme was little-knownand therefore democracy was not the most well known characteristicto take advantage of it. In the second phase, (…) it was more widely-known about and there were more expectations.

However, the VLIR (VLIR – ESPOL) Programme has always been seen, atleast in the circles in which I move, as a slightly closed program, whichnot everyone has access to. I wouldn’t say that that was myperception, maybe because I’ve had the opportunity to talk to theleaders or those that were running the Programme and I understandthat it’s not like that, but that’s the perception that I found.

I couldn’t point to, for example, any discrimination among the givenrules (…) and the opportunity (for scholarships) was given to those whocomplied with those conditions, and they had them compete so thatthey could be chosen. In other words, in the classic polytechnic stylewhich we use to make sure the best wins (…) that type of incentive.

The Programme didn’t cover what it should have covered in the basicsciences. Mathematics, physics and chemistry were not touched bythis Programme (…) In general, we here in ESPOL – not because of theVLIR program, but because of what we’re like n ESPOL – always directthe best resources towards the engineering degrees, and we don’t

empower the basic sciences, and in general I’ve made thoseobservations.

It’s also possible that that’s not only the fault of those that ran theprograms or those that set out the rules of the program, but that thosethat had access to part of (…) the basic sciences didn’t apply effectively

at the very least to get priority on the program, but priorities, (…)quotas (…) or it could be premeditated discrimination, not in terms of doing damage, but that the priority is this.

ESPOL is applying for international accreditation in the United States(…) and over there are the VLIR scholarships that have been affected(…) by this Programme (…) and in general they have been my students,and I’ve noticed that it’s a valuable experience and an experience thathas improved them very much. (…) It hasn’t met the doctoralexpectation that I had, but, nonetheless, I do feel that this experiencehas greatly improved them.

En la primera etapa, el programa VLIR (VLIR – ESPOL) fue pococonocido y por lo tanto fue poco democráticamente aprovechado. En lasegunda etapa (…) se permitió conocerlo más y había másexpectativas.

Sin embargo el programa VLIR (VLIR – ESPOL) siempre se lo ha visto, almenos en los círculos donde yo me desarrollo, como un programa unpoco cerrado al que no pueden acceder todos. Yo no podría decir esocomo mi percepción, tal vez porque yo tengo oportunidad de conversarcon los directivos o con quienes han estado haciendo el programa y yoentiendo que no es así, pero esa la percepción que he encontrado.

Yo no podría señalar por ejemplo (en becas) , dentro de las reglasdadas, discrimen (…) y se daba oportunidad a quienes cumplían conesas condiciones, y les hacían competir para que puedan optar. Esdecir, en estilo clásico politécnico de que tratamos de que el mejor seael que obtenga (…) ese tipo de estimulo.

El programa no cubrió lo que debía cubrir en ciencias básicas.Matemáticas, física y química no han sido tocadas por el programa.Nosotros en general en la ESPOL, no por el programa VLIR sino porcómo somos en la ESPOL, siempre orientamos los mejores recursos a loque es las ingenierías y no potenciamos las ciencias básicas y en generalyo he hecho esas observaciones.

Es posible también que eso no solo sea culpa de quienes ejecutaban losprogramas o de quienes dictaban las normas del programa sino quequienes tenían que acceder de parte de (…) ciencias básicas no hicieronlas postulaciones adecuadas para obtener prioridades dentro del

programa por lo menos, sino prioridades (…) cuotas (…) o puede serque sea un discrimen ya pensado, no en términos de hacer daño sinoen términos de lo que se prioriza es esto.

La ESPOL está postulando para una acreditación internacional enEstados Unidos (…) y allí están becarios VLIR (ESPOL) que han sidoafectados (…) por este programa, (…) y en general han sido misalumnos, y yo noto que es una experiencia válida y es una experienciaque los ha mejorado mucho. (…) no llega a la expectativa doctoral queyo tenía, pero en cambio si siento un gran mejoramiento que estaexperiencia les ha producido a ellos.

17 Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme





I think that the PhD studies (…) has to be carried out completelyby (…) an on-site, experienced researcher, not here and there.

(…) It could be that I have the United States culture. There, youhave to stick to a dissertation during which what you are doing isvery closely monitored.

It’s possible that the Internet and the Web and all that have

changed things. (…) Or maybe I’m prejudiced in my area – I’m amathematician (…) - where you have to be extremely close toyour director; it doesn’t matter how brilliant he is.

It seems to me that when they share out responsibilities, withrespect to the graduation of people, someone loses out and itappears to me that it’s the education of the individual.

It’s not necessary to associate a PhD student with a wise man, butthink of him as a knowledge generator; and I don’t see muchinfluence from the Programme in this respect.

I’d like to feel the influence of 20, 30 PhDs (…) and I don’t feelthat. I can feel it in the teaching staff, (…) where the presence of adoctor should be felt (…) It’s in the research and we still haven’t

managed to get completely off the ground.

Creo que el doctorado (estudios de doctorado) (…) tiene que ser plenamentellevado por (…) un investigador de experiencia in situ; no aquí no allá.

(…) será que yo tengo la cultura de los Estados Unidos, allá usted tiene quefajarse con una disertación donde muy cercanamente controlan lo que ustedestá haciendo.

Es posible que la Internet y la Web y todo eso hayan cambiado cosas. ( …) o

tal vez yo este prejuiciado en mi área, yo soy matemático (…) donde ustedtiene que estar en una extremada cercanía con su director, no importa cuángenial sea.

A mí me parece que cuando se reparten responsabilidades, en lo que es lagraduación de las personas, alguien sale perdiendo y me parece que es laformación del individuo.

No hay que asociar al PhD como un sabio sino como un generador deconocimientos; y yo no veo tanta influencia en ese sentido en el programa.

Quisiera sentir la influencia de 20, 30 PhDs, (…) y esa no la siento. La siento

en la docencia, (…) donde se debe sentir la presencia del doctor (…) es en lainvestigación y todavía no despegamos del todo.


Gaudencio ZuritaNon-participant Colleague

ESPOL Statistics Research Center Director

Scope MgmtGestión del Alcance

Quality MgmtGestión de la Calidad


Communications Mgmt

Gestión de las Comunicaciones18





1. Al mencionar el contacto personal como elemento clave para laobtención del Convenio de Cooperación, ¿podría recordar losantecedentes que permitieron esa relación personal y como estafue un elemento que viabilizó el convenio?

Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza

Hay una historia que, se remonta al año noventa y uno, donde empiezaesta experiencia (…) con los belgas.

(…) CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura e Investigaciones Marinas)tenía un serio problema, tenía una infraestructura millonaria, donadapor el gobierno de Japón, y no teníamos ni recursos humanos ni dineropara operar …

(…) había que trazar alguna estrategia para (…) empezar a producirresultados de investigaciones aplicadas (…) una de las estrategias eraexplorar la cooperación internacional.

(…) conocí a Patrick Sorgeloos, en ese entonces él era Director delLaboratorio de Acuicultura de la Universidad de Gante, (…) y con él

empezamos a hacer proyectos pequeños …

Con el paso del tiempo fui aprendiendo algo …

(…) en la cooperación internacional no faltan recursos humanos, porquepueden venir expertos o extranjeros a colaborar (…) y no faltan recursosfinancieros, (…) que (…) lo importante es la confianza que (…) puedesgenerar como contraparte local …

1. Considering personal contact as a key element for the attainmentof the Cooperation Agreement, can you recall the background tothat personal relationship and how that made the agreementviable?

The Beginnings 1: Building Trusty Networks

There is a story that goes back to 1991 when this experience began(…) with the Belgians.

(…) CENAIM (The National Aquaculture and Marine Research Center)was having serious problems. It had a multimillion dollarinfrastructure, donated by the Japanese Government, but we hadneither the human resources nor the money to run it …

(…) We had to draw up some kind of strategy to (…) start to deliverthe results of applied research. (…) One of the strategies was toexplore the possibility of international collaboration.

(…) I met Patrick Sorgeloos (at that moment he was the Director of theAquaculture Laboratory at the Ghent University and with him we

began to carry out small projects …

Over the course of time, I continued to learn something …

(…) When it comes to international collaboration, there is no lack of human resources because experts or foreigners can always come andtake part (…) and there is no shortage of financial resources (…) Theimportant thing is the trust that (…) you can gain as a localcounterpart …

Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009 Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge CalderónFormer Local Coordinator and Local Promoter

Component 1: Strengthening of Research

19





(…) The big problem with international collaboration is thatmoney is invested and it disappears or the results are not asexpected. (…) If you can (…) deliver results and you take the workseriously. (…) More and more opportunities for projects arise …

(…) We learned that quickly in CENAIM.

(…) In 1993, the Belgian Development Minister came on a visit toEcuador, and, through those contacts at the embassy as well as inthe Belgian Universities, I managed to get him to put “a visit toCENAIM” in his diary, and he went to San Pedro de Manglaralto,and there (…) he commented that he had an idea to create asupport program for Centers of Excellence around the world, and(…) he proposed that CENAIM could be one of those centers. (…)

So in the following years, I worked with the (Belgian)Development Minister to try to get this Programme off theground, but (…) it’s a political ministry (…) and the policy changed

…

Finally, when the Programme was approved, it was only foruniversities and CENAIM had changed its status from that of acenter of ESPOL to an independent nonprofit organization, so,CENAIM couldn’t apply for those funds anymore …

(…) But I had already set up a network of contacts (…) in Belgium(…) and Patrick Sorgeloos and I decided that (…) if CENAIMcouldn’t benefit, ESPOL could …

(…) We had to get others involved, turn to people that I didn’t

know in Belgium, but based on friendships … ; I met Madga Vincx(Belgian Programme Coordinator) (…) and that’s how it all got off the ground …

(…) el gran problema de la corporación internacional es poner dinero quedesaparezca o que no de resultados que ellos esperan. (…) Si puedes (…)proveer resultados, (si) eres serio en el trabajo (…) van saliendo más y másproyectos …

(…) Eso aprendimos, rápidamente en CENAIM.

(…) en el año noventa y tres, vino de visita a Ecuador el Ministro deDesarrollo Belga, y logré a través de esos contactos tanto en la embajadacomo en las universidades belgas que él pusiera en su agenda “visita alCENAIM” y fue a San Pedro de Manglaralto, y allí (…) comentó que tenía unaidea de crear un programa de apoyo a Centros de Excelencia en el mundo, y(…) ofreció, que el CENAIM sería uno de esos centros (…)

Así que, los años siguientes estuve trabajando con el Ministerio de Desarrollo(de Bélgica) tratando de que este programa se diera, pero (…) es unministerio político (…) y las políticas cambiaron …

Finalmente, cuando el programa se aprobó era solo para universidades y

CENAIM había cambiado de Centro de ESPOL a una Fundaciónindependiente, así que el CENAIM ya no podía optar por estos fondos …

(…) pero ya había montado una red de relaciones (…) en Bélgica (…) y conPatrick Sorgeloos decidimos que (…) si CENAIM no podía ser beneficiaria,ESPOL podría serlo …

(…) tuvimos que involucrar otros actores, recurrir a gente que no conocía enBélgica pero en base de amistades … ; conocí a Magda Vincx (CoordinadoraBelga del Programa) (…) y así se dio …





Communications MgmtGestión de las Comunicaciones

20





2. ¿Cómo fue la discusión para superar las reservas de lacontraparte belga durante las conversaciones por el Convenio?

Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte

Interesada”

El programa (…) VLIR es un programa interuniversitario, cuyopropósito es ayudar universidades en países en vía de desarrollo, (…)la idea (…) ayudar a universidades que estén “mal”, (…) para que elsalto cualitativo (…), como resultado del programa, sea para ellosrelevante …

(…) era un concurso abierto, VLIR o el gobierno belga selecciona unpaís y luego las universidades concursan, …

(…) en este concurso ingresaron tres universidades inicialmente, laPolitécnica Nacional, la Universidad de Cuenca y nosotros, laPolitécnica Nacional fue eliminada muy prontamente del proceso …

(…) Cuenca tenía un “lobbying” muy fuerte en Bélgica, (…) ellosestaban asociados con la Universidad Lovaina, (…) había presiones …

(…) la presión de (la Universidad de) Cuenca era para que hiciéramos(…) dos programas en uno, (…) y el argumento de VLIR (…) era de queCuenca (…) tenía una mayor amplitud en (…) cobertura de los camposdel saber, (…) que nosotros que éramos una escuela de ingenieríabásicamente, con muy poca incidencia en lo social, ellos no podíanencontrar como la ESPOL se vinculaba directamente con la sociedad,(…) nosotros estábamos muy conectados a la industria, a los sectoresproductivos …

2. What was the debate like to overcome the reservations of theBelgian counterpart during the discussions over the Agreement?

The Beginnings 2: Identifying Expectations of “TheStakeholder”

The VLIR Programme (…) is an inter-university program, whosepurpose is to help universities in developing countries. (…) Theidea (…) is to help universities that are “in a bad way” (…) so thatthe qualitative leap forward (…)made as a result of theProgramme is relevant to them …

(…) It was an open contest. VLIR or the Belgian Governmentselects a country and then the universities compete …

(… ) Three universities entered this contest initially: The NationalPolytechnic, the University of Cuenca and us. The NationalPolytechnic was eliminated very quickly …

(…) Cuenca lobbied very aggressively in Belgium. (…) They wereconnected to Louvain University. (…) There was a lot of pressure…

(…)The pressure from Cuenca (University of Cuenca) was to have(…) two programs in one, (…) and VLIR argued (…) that Cuencahad much more extensive coverage in the fields of knowledge,(…) that we were basically an engineering school with littleconnection to social issues. They couldn’t find any evidence of how ESPOL was directly connected to the community. (…) We hadmany connections with industry, to the productive sectors.




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(…) According to those arguments, we ran the risk of being leftout.

(…) Whilst visiting Belgium, on an exploratory visit (…), I talked tothe Rector of ESPOL (Victor Bastidas). (…) He was clear: “We’re

going it alone!” (…) We took the risk of being left out. That’s theposition we maintained.

(…) Years later, I found myself in a meeting in Bangkok with thethen director of VLIR. (…) At an informal lunch, He said to me, (…)“The bet we made to ESPOL was worth it.”

(…) That’s to say, it wasn’t a black and white decision on paper.(…) I asked him why (why a bet?) …

(…) The risk was to invest in a university where the benefits couldnot have been very clear, given that it already had doctors, (…) italready had infrastructure …

(…) teníamos riesgos de quedar fuera bajo esos argumentos …

(…) mientras visitábamos Bélgica, en exploración, (…) consulté con elrector de la ESPOL (Víctor Bastidas), (…) fue claro, “!Vamos solos¡”, (…)nos arriesgamos a quedar fuera, (…) así que nos mantuvimos …

(…) años después me encontré en una reunión en Bangkok con quien

entonces era (fue) director del VLIR, (…) en un almuerzo informal él medijo : “Valió la pena la apuesta que le hicimos a la ESPOL”,

(…) o sea (…) no fue una decisión que salió blanco y negro en el papel, ( …)preguntando el porqué (¿por qué una apuesta? ) …

(…) el riesgo era invertir en una universidad donde los beneficios podríanno ser muy claros, si ya tenias doctores (…), ya tenías infraestructura…





Risk MgmtGestión de Riesgo


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1. ¿Recuerda alguna historia que exprese el impacto que tuvocontar con una red de contactos en la decisión que definió a laESPOL como contraparte del Convenio con el VLIR ?

De Explotar a Extender la Red de Confianza

Cuando el VLIR hizo la convocatoria, Magda (Vincx) y PatrickSorgeloos (…) fueron designados y fueron parte del equipo que vinoa la ESPOL a indagar y a poner ciertas cosas en blanco y negro

respecto a una posible propuesta.

(…) con Patrick ya nos habíamos cruzado en una o dos reuniones,pero no éramos amigos, yo no los conocía. A quien conocían era aJorge (Calderón).

Cuando se me convocó a la reunión había que responder preguntasconcretas (…) ¿Por qué creíamos que la ESPOL debía ser lainstitución que ganara (…) este proyecto? (…) una de las cosas quedijimos, fue (…) la capacidad tecnológica instalada que tenía laESPOL en ese momento y que significaba ventajas desde el punto de

vista, no solamente, de la institución sino de la región.(…) salieron a la luz (…) las listas de los investigadores (…) y lasreferencias (…) con el tema de educación, (…) con el “backbone” y(…) las bibliotecas, (…)

(…) se cuestionaba a la ESPOL porque la ESPOL era de élites, eraningenierías, carreras duras, y por lo tanto se cuestionaba el hechode que no teníamos vinculación con la comunidad (…)

(…) pero en realidad (…) en la región y en los Estados Unidospodíamos mostrar muchas cosas que habíamos hecho.

1. Do you recall a story that expresses the impact that being able torely on an adequate network of contacts had on the decision thatdefined ESPOL as a partner in the Cooperation Agreement withthe VLIR?

From Exploiting to Extending the Trusty Network

When the VLIR made the announcement, Madga (Vincx) and PatrickSorgeloos (…) were designated and formed part of the team that

came to ESPOL to investigate and put down certain things in black andwhite with respect to a possible proposal.

(…) I had already met Patrick in one or two meetings, but we weren’t

friends. I didn’t know them. It was Jorge (Calderón) that they knew.

When I was called to the meeting, it was necessary to respond toconcrete questions (…) Why did we think that ESPOL should be thewinning institution (…) in this project? (…) One of the things we saidwas (…) the onsite technological capacity that ESPOL had at thatmoment and that it meant advantages from the point of view, notonly of the institution, but also the region.

(…) The lists of researchers (…) the references (…) came to light (…)with the theme of education (…) with the backbone and (…) thelibraries (…)

(…) ESPOL was asked why ESPOL was for the elite. They wereengineering degrees, hard science programs, and they questioned thefact that we didn’t have any community projects (…)

(…) But in reality (…) in the region and in the United States we coulddemonstrate the many things that we had achieved.

Interviewed: Dec-16-2008 Entrevistado: Dic-16-2008

Enrique PeláezLocal Promoter - Component 2: Education and Innovation

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(…) Jorge Calderón, who was well-known for these connectionswith the European Community, was invaluable (…) for thecredibility, for the fact that (with) him at the helm of CENAIM(National Center of Aquaculture and Marine Research) things hadalready been achieved along with Patrick; (…) and ESPOL hadalready worked with Magda. (…)

(…) It was important in the sense that they allowed us to putforward ideas (and) these reservations, which were direct andconcrete, simplify the proposal (…) combine things that we weredoing abroad (…) that could be linked to the goal of the VLIR.

(…) when we were going to defend the project proposal, (…)ESPOL had to go to Belgium (…) sell its ideas (…) and see which of the Belgian universities would buy (…); then these teachers, withwhom we had had previous contact and (…) who knew ESPOL and(…) Jorge (…) viewed those informal conversations as not quite sostressful as they could have been had we been unknown to them

(…)

(…) Once people had gotten to know us, these networks ( …) wereextended and have led to (…) the opening up of otheropportunities and horizons in a spectacular way.

(…) We were seen as the people from the south (…) so that weshould support them to develop something. Today, we’re

colleagues (…) we’re equals; we participate together to formproposals, no longer within the VLIR, but within the EuropeanCommunity. (…) The messages that (…) reach them from different

sides are that they are good at what they do, do what they saythey will, they are at the forefront in these things (…)

(…) Jorge Calderón, quien era conocido en estos vínculos con laComunidad Europea, significó mucho (…) en la credibilidad, en el hechode que (con) él al frente del CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura eInvestigaciones Marinas) ya había hecho cosas con Patrick; (…) y la ESPOLya había hecho cosas con Magda, (…)

(…) la red de contactos era importante en el sentido de que permitían

aterrizar ideas (y) estos cuestionamientos que eran directos y concretos,(…) simplificar la propuesta, (…) sintetizar cosas que hacíamos en elexterior, (…) que podían vincular con el propósito del VLIR.

(…) cuando fuimos a defender la propuesta del proyecto, (…) ESPOL teníaque ir a Bélgica (…), vender sus ideas (…) y ver quien de las UniversidadesBelgas compraba (…); entonces estos profesores con los que habíamostenido ya contacto previo y (…) que conocían a la ESPOL y (…) a Jorge (…)vieron estas conversaciones informales no tan estresantes como podríanser si éramos unos desconocidos (…)

(…) una vez que ya nos dimos a conocer, estas redes ( …) se han ampliadoy han permitido (…) abrir oportunidades y horizontes de una maneraespectacular.

(…) fuimos vistos como los del sur (…) para que le apoyemos endesarrollar algo, hoy somos colegas, (…) somos pares, participamos enconjunto en propuestas, ya no dentro del VLIR sino dentro de laComunidad Europea. (…) los mensajes que (…) les llega por diferenteslados es de que son buenos en lo que hacen, cumplen lo que dicen, estánen estas cosas de vanguardia, (…)


Enrique PeláezLocal Promoter

Component 2: Education and Innovation




Quality Mgmt

Gestión de la Calidad 24





2. ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que en laESPOL, mediante este Programa, se ha empezado a desarrollaruna cultura de la investigación?

Un Vistazo a la Cultura Institucional

(…) la cultura (…) de que publicar es bueno, de que publicar significabeneficio directo a tu bolsillo, que (…) significa prestigio, (…) noestaba entre las cosas cotidianas.

(…) la demanda de publicaciones, la demanda de “journals”, lademanda de acceso a las redes de bases de datos (…) es unaevidencia concreta de que la cultura de investigación tiene otraconnotación (…)

(…) la demanda de ayudantes de investigación, las discusiones paraincorporar dentro de los escalafones (…) de la institución lacategoría de investigador, tampoco existía hace 10 años.

(…) Ahora (…) los egresados, los estudiantes saben que si van a uncongreso y presentan algo, trae prestigio (…)

(…) Si miras cuantos “journals” (…) hoy publican “papers” de losestudiantes VLIR, (…) solamente hablando del Componente 2(Educación e Innovación), (…) dos PhDs han publicado 9 artículos en9 diferentes “journals” tipo A1, (…) A1 te dice del rigor científico, (…)no puedes publicar cualquier cosa en los “journals” con referí.

2. Do you directly know of any story that demonstrates that ESPOL,through this program, has begun to develop a research culture?

A look to the Institutional Culture

(…) the culture (…) that publishing is good, that publishing means adirect benefit to your pocket, that (…) means prestige; (…) it wasn’t aneveryday thing.

(…) the demand for publications, the demand for journals, and thedemand for network access to databases (…) is concrete evidence thatthe research culture has another connotation (…)

(…) the demand for research assistants, the arguments to incorporatethe category of researcher into the rankings of the institution didn’t

exist ten years ago either.

(…) Now (…) the graduates, the students know that if they go to acongress and present something, it brings prestige (…)

(…) If you look at how many journals (…) today publish papers from

the VLIR students, (…) only with respect to Component 2 (Educationand Innovation) (…) Two PhDs have published 9 articles in 9 differenttype A1 journals (…) A1 tells you the scientific rigor (…) You can’t

publish low quality content in the journals with referee.



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(…) In probably all the academic departments, there are researchgroups. In the Electronics faculty, there is more than one. (…) Inthe Mechanics faculty (…) a Nanotechnology center (…) and in theinstitutes as well (…) these departments come looking for theincorporation of PhDs with a lot of enthusiasm. (…)

(…) Look at the hallways, people are talking about (…) projects (…)

proposals and about (…) publications. Has this reached theclassroom? I think so (…)

(…) If you look at the trend (…) in the number of publications (…),approved proposals, (…) of the economic resources generated bythe projects, you get the idea that this culture is different. Wecan talk about an ESPOL before VLIR and an ESPOL after VLIR.

(…) The most important things, I think, are two things (…) that arebeing discussed today and are part of the institutional strategy.One is the “Parque del Conocimiento” (Knowledge Park), a cluster

of research centers, (…) and the other is the institutional strategyto turn ESPOL into a research university. You can’t talk aboutsomething like that if you don’t have a base (…) to launch from(…)

(…) Probablemente en todas las unidades académicas hay grupos deinvestigaciones, en Eléctrica hay más de una, (…) en Mecánica (…) unCentro de Nanotecnología (…) y los Institutos también. (…) estas unidadesvienen buscando (…) con mucho entusiasmo la incorporación de PhDs (…)

(…) Miras en los pasillos, se habla de (…) proyectos, (…) propuestas y de(…) publicaciones. ¿Qué eso llego al aula? Yo creo que si (…)

(…) Si tu miras la tendencia (…) en el número de publicaciones, (…) depropuestas aprobadas, (…) de recursos económicos que ingresaron porproyectos, te das una idea de que esta cultura es otra, podemos hablaruna ESPOL antes del VLIR y una ESPOL después del VLIR.

(…) Lo más importante, creo yo, son dos cosas (…) que hoy se discuten yson parte de la estrategia institucional, el uno es el Parque delConocimiento, un “cluster” de centros de investigación (…) y el otro, laestrategia institucional de convertir a la ESPOL en un “ResearchUniversity”. No puedes hablar de algo así si no tienes una base (…) de

dónde arrancar (…)




Communications Mgmt

Gestión de las Comunicaciones

Governance

Gestión del Gobierno




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3. ¿Puede relatar cómo el proceso de reuniones directivas,generalmente ácido y distanciante en nuestra cultura, se llevóde manera colaborativa y cordial en este Programa? ¿Cuál creeque fue el elemento clave para generar un ambiente con estascaracterísticas?

“Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión

(…) El primer lunes de cada mes (…) se discuten básicamente

problemas, (…) de manera continua y perseverante.

(…) no estábamos acostumbrados a que te critiquen y te digan: “lo

que estás haciendo no va a llevar al éxito de tu objetivo porque ( …)esto nos está afectando y te está afectando y (…) lo que dijimos queíbamos a poder hacer, no lo vamos a poder cumplir, (…) mira dondeestas en el camino y mira lo que te falta”.

(…) Durante las reuniones había mucha tensión en términos de lascríticas, pero (…) terminaban las reuniones y continuábamos con lavida cotidiana de amigos …

(…) Cuando (…) viajas y compartes (…) momentos con tu equipodesarrollas (…) ese nivel de confianza que normalmente no sedesarrolla con solamente reuniones.

(…) y nos dábamos cuenta (…) de las debilidades de cada uno, (…)entendíamos de que pata cojea cada quien y sabíamos en dondehabía que apoyarlo (…) y ya muchas veces nos adelantábamos.

(…) hay que conocerse, (…) hay que saber donde están (…) tusdebilidades.

3. Can you tell us how the management meetings, normally bitterand unsociable in our culture, were carried out in a collaborative,friendly and respectful way in this program? What do you thinkwas the key element in the creation of an environment with thesecharacteristics?

“Sharing” an Approach to Governance and Management

(…) The first Monday of every month (…) we talked basically about

problems (…) continuously and with perseverance.

(…) we weren’t used to being criticized or being told: “you won’t

achieve your objective successfully with what you’re doing because(…) that’s affecting us and it’s affecting you (…) What we said that wewere going to be able to do is not going to be possible, ( …) look atwhere you are in the process and look at what you’re missing.”

(…) During the meetings, there was a lot of tension in terms of thecriticism, but (…) the meetings ended and we continued with oureveryday lives as friends …

(…) When (…) you travel and share (…) moments with your team, youdevelop (…) that level of trust that you don’t normally develop justwith meetings.

(…) and we noticed (…) each other’s weaknesses; (…) we understoodeach person’s Achilles heel and we knew where it was necessary tosupport him/her (…) and a lot of the time, we made advances.

(…) it’s important to get to know yourself. (…) You have to knowwhere (…) your weaknesses lie.



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(…) you don’t take anything for granted, but you understand where yourcolleagues are in the project and where they’re heading, and thus whatneeds to be done to support them …

Why this about the weaknesses? (…) Why can we compensate (forweaknesses)?

Because decisions are taken (…) as a team. (…) That makes you take the

attitude of first taking a look before not doing an activity, planning well(…) before proposing something to the group, because we knew that thefunds would enter into the communal kitty and we all had the equalopportunity to propose activities if there was an activity that had notbeen carried out.

(…) There was another type of activity which was carried out and even so(…) there were weaknesses and it was then that as a team we began toreflect. (…) What is it that the team can do? I know! Let’s talk to thepromoter. I know! (…) I can lend you the money so you can carry it out(…) and next year in the project (…) you can pay it back. I know! (…) I canbuy you this equipment because I’m not going to spend it this year …

(…) It was the VLIR project and the strength of the project was thestrength of everyone …

(…) Incorporating new groups into this stream of activity (…) isn’t so easy.(…) When the project was launched for the first four years (…) we knewthe conditions for the second phase: (…) if we were successful, it waspossible that this could be extended for another six years. (…) Weachieved that!

(…) the most logical thing was to continue (…) but the group took thedecision to reduce 50% of the funds, that’s to say, do more things in six

years, but with half of what you had in the first phase and giveopportunity (…) to other groups. (…) All the departments, withoutexception, had an equal opportunity to participate. (…) They entered andformed part of the networks of contacts and …

(…) no das nada por garantizado, pero entiendes en donde están tuscolegas en el proyecto y a donde van a llegar y por lo tanto que hay quehacer para apoyar …

¿Por qué esto de las debilidades? (…) ¿Por qué podemos compensar(las debilidades)?

Porque las decisiones se toman (…) en equipo, (…) eso te impone una

actitud, de primero mirar bien antes de no hacer una actividad,planificar bien (…) antes de proponer algo al grupo, porque sabíamosque los fondos entraban a una bolsa común y todos teníamos igualoportunidad de proponer actividades si había una actividad nocumplida.

(…) Habían otro tipo de actividades en las que se cumplía y aun así (…)habían debilidades y es ahí en donde empezábamos en equipo areflexionar, (…) ¿Qué es lo que el equipo puede hacer?, ¡ah! queconversar con el promotor, ¡ah! (…) te puedo prestar dinero para quecumplas (…) y el próximo año del proyecto (…) lo devuelves, ¡ah! que(…) puedo comprar por ti este equipo porque yo no lo voy a gastar esteaño …

(…) Era el proyecto VLIR y la fortaleza del proyecto era la fortaleza detodos.

(…) Incorporar nuevos grupos a esta corriente (…) no es tan fácil, (…)

cuando se dio el proyecto para los primeros 4 años, (…) conocimos la

condición para la segunda etapa: (…) si éramos exitosos esto tenía la

posibilidad de ampliar 6 años más. (…) ¡Lo conseguimos!

(…) lo más lógico era continuar (…) pero el grupo tomó la decisión dereducirnos el 50% de los fondos, es decir hacer más cosas en 6 años

pero con la mitad de lo que tuviste en la primera etapa y dar laoportunidad (…) a otros grupos; (…) todas las unidades académicas, sinexcepción, tuvieron iguales oportunidades de participar, (…) entraron aformar parte de las redes de contactos y …







Communications Mgmt

Gestión de las Comunicaciones 28





3. ¿Qué situación particular recuerda que evidencie una cultura deinvestigación en la ESPOL como consecuencia de este Programa?

Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura

(…) capacidad de investigación es parte de la cultura, y eso refleja más (…) tunivel de acceso a tecnología (…) tu nivel de conocimiento …

(…) a eso se pueden referir muchos (con cultura de investigación), pero eso noes difícil de introducir generalmente en una institución como la nuestra, queya tiene ciertos prerrequisitos históricos para la excelencia académica, para

rigurosidad técnica, …(…) nosotros tenemos por naturaleza sentido crítico, todo el mundo critica,

pero nadie quiere ser criticado, y los acuerdos en los centros académicos máso menos son: tu no me criticas, yo no te critico; tu eres el (…) dueño de esteconocimiento y los demás escuchamos, sin criticar, para evitar a ser criticadosen su momento .

(…) eso es un problema serio cuando (…) tratas de implantar cultura científica,…

(…) la ciencia se basa justamente en poner el conocimiento que uno vadesarrollando a consideración de los colegas los cuales lo analizan

críticamente y lo comentan públicamente, eso no existe, en Ecuador y no ( …)existía en ESPOL, …

(…) cuando iniciamos nuestras reuniones periódicas, unas de las cosas queintentábamos hacer era evaluar tu trabajo, entre pares, (…) expones aquí loque has hecho (…) y nosotros criticamos, constructivamente, (…) la rigurosidadcientífica, (…) las metodologías (…) e inclusive las (actividades) administrativas.

3. What particular situation do you recall that demonstrates a researchculture in ESPOL as a result of this program?

Peer Review - A Way of Living … the Culture

(…) The ability to carry out research is part of the culture, and that reflectsmore (…) your level of access to technology (…) your level of knowledge …

(…) Many may refer to that (as research culture), but that generally isn’t

difficult to introduce into an institution like ours, which already has acertain historical legacy in academic excellence, in technical rigor …

(…) We have a natural ability to criticize. Everyone criticizes, but no onewants to be criticized, and the consensus in the academic centers is moreor less: don’t criticize me and I won’t criticize you; you are the (…) ownerof this knowledge and the rest of us will listen without criticizing to avoidbeing criticized ourselves when the moment come.

(…) That’s a serious problem when (…) you try to establish a scientificculture …

(…) Science is based precisely on having the knowledge that you aredeveloping considered by your colleagues, who analyze it critically andcomment on it publicly. That doesn’t exist in Ecuador and it didn’t (…)

exist in ESPOL, …(…) When we began our periodical meetings, one of the things that wewere trying to do was to evaluate your work, among your peers, (…) youpresent there what you’ve done (…) and we constructively criticize (…) thescientific rigor (…) the methodologies (…) and even the administrative(activities).







Suggested Program and Project KnowledgeCategories to Think About

Categorías de Conocimiento de Programas y

Proyectos Sugeridas para la Reflexión 29



9. Let's Replicate Management - Let's Refine Policies Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas Virginia

10. Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program? ¿Se Viaja y Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR? Carlos

11. Difficulties on Sharing what you do not Know or Have Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes Enrique

12. Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on Occasion it

has a White SpotAlcance de la Investigación: No Siempre es Clara, en Ocasionestiene una Mancha Blanca

Bonny

13. Research Planning – Tension between Norms and Creativity Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad Magda

14. More and Better Más y Mejor Esther

15. Variations and Differences: Weaknesses , therefore Threats Variaciones y Diferencias: Debilidades , luego Amenazas Serge

D. Programme & Component Stories / Historias del Programa y Componentes







Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por mediode entrevistas filmadas utilizando el siguiente guión de entrevistas:





The following stories take a look to some Programme andComponent high level issues.

Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntos dealto nivel del Programa y de los Componentes.

List of Stories and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas





1. ¿Considera que la adopción de estándares de gestión paraprogramas y proyectos podría mejorar los resultados de futurosprogramas? De ser así, ¿cómo cree que se manifestarían esasmejoras?

2. ¿Recuerda alguna historia acerca de cómo la falta decompromiso de algún miembro del equipo puso en riesgo laobtención de las metas del Programa o de alguno de loscomponentes?

3. ¿Puede relatar alguna vivencia acerca de cómo la incertidumbrepor la política de Recursos Humanos en la ESPOL pudo afectar laadministración de becas y/o la selección de estudiantesdoctorales?

4. ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que, en laESPOL, mediante este Programa se ha empezado a desarrollaruna cultura de la investigación?

Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas

Cuando presentamos las propuestas al VLIR ellos tenían un formatolibre de presentación de propuestas, cada cual presentaba elproyecto como sabía y punto.

Cuando ya (…) habían escogido los proyectos que iban a financiarresulta que VLIR decide adoptar la metodología del BID, pararepresentación de proyectos, entiéndase “Marco Lógico”

fundamentalmente.

1. Do you think that the adoption of management standards forprograms and projects could improve the results of futureprograms? If that’s the case, how do you think theseimprovements would become evident?

2. Do you recall a story relating to how the lack of commitment of ateam member put the achievement of the Programme goals orone of the components at risk?

3. Can you tell us about an experience relating to how theuncertainty over the Human Resource Policy in ESPOL was able toaffect the administration of scholarships and/or the selection of PhD students?

4. Do you directly know of any story that demonstrates that ESPOL,through this program, has begun to develop a research culture?

Let's Replicate Management - Let's Refine Policies

When we presented the proposals to VLIR, they had an open proposalpresentation format. Each person presented the project as best they

knew how, and that was it.

When (…) they had already chosen the projects that they were goingto fund, it turned out that VLIR decided to adopt the BID methodologyto represent the projects, basically understood to be the LogicalFramework Approach.

Interviewed: Dec-12-2008 Entrevistada: Dic-12-2008

Virginia LasioLocal Promoter - Component 7: Entrepreneurs

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That obliged us to go back and present the proposal using a completelydifferent outline and even to backtrack. That’s to say, we had alreadyproposed certain objectives and they wanted us to do the problemtree and the objective that we had already proposed had to come fromthat problem tree. (…) It was a completely different way of reasoning.

That was chaotic. (…) We had a course about Logical Framework

Approach in one morning and then we had to make all the changes.(…) each year had it’s budget: (…) total, (…) by area, (…) by activities.(…) At the end of each year, you could change the money from oneactivity to another, between areas etc. depending on what variantsthere were. (…) One feels at first that this is a straitjacket and that itwon’t work. (…) The truth is that that made (…) the project a lot easierto carry out (…) Otherwise, (…) it would probably have been necessaryto check what was going on on a daily basis. ( …) Here things wereclear.

That, in addition to the system developed by Enrique Peláez for the

authorization and use of funds and budget management, truly madethe management extremely easy (…) I’ve never seen anything run assmoothly as this. (…) I realized when this started to work that it hadbeen worth the trouble.

Something that (…) I ignored (…) is that there was an administrative jobwithin the project that required a person (…) and I never budgeted forthat, or it was up to me to do it (…) or as I did, I appointed projectassistants from amongst the scholarship holders in ESPAE (ESPOLBusiness School).

(…) This project (Component 7: Entrepreneurs) has two independentparts. One is the Center for the Development of Entrepreneurs, andthe other is the Junior Enterprise.

(…) There have been many more difficulties with the Junior Enterprisebecause I wasn’t ever, I suppose, sufficiently close to it. (…) The peoplethat took it on were enthusiastic, but didn’t have any power. (…) In theMechanical Engineering Faculty, and (…) within the institutional policy,there has to be a person with authority so that certain things can goahead in the best way possible and that didn’t happen in that project.

Eso nos obliga a volver a presentar la propuesta con un esquemacompletamente diferente y hasta ir para atrás, o sea, ya habíamosplanteado ciertos objetivos y ellos querían que hiciéramos el árbol deproblema y de ese árbol de problema tenía que salir el objetivo que yahabíamos puesto, (…) era todo un razonamiento diferente.

Eso fue caótico, (…) tuvimos un curso de una mañana de Marco Lógico

y después tuvimos que hacer todos los cambios del caso.(…) cada año tenía su presupuesto (…) total, (…) por rubro, (…) poractividades. (…) después en la ejecución de cada año se podía cambiardinero de una actividad a otra, entre rubros, etc., dependiendo quevariantes había. (…) uno al comienzo siente que eso es una camisa defuerza y que eso no va a funcionar. (…) la verdad es que eso facilitómucho la (…) ejecución del proyecto, (…) si no (…) probablementehabría que haber estado todos los días revisando que pasaba, (…) aquí las cosas estaban claras.

Eso, más el sistema que desarrolló Enrique Peláez para la autorización y

utilización de fondos y manejo de presupuesto realmente hizo que lagestión fuera facilísima. (…) nunca he visto algo que ruede solo comoesto. (…) me di cuenta cuando esto comenzó a funcionar, que lamolestia había valido la pena.

Algo que (…) ignoré, (…) es que de todas maneras había un trabajoadministrativo dentro del proyecto que requería de una persona ( …) yyo nunca la presupuesté, o me tocaba hacerlo (…) o como hice, ponercomo asistentes del proyecto a los becarios de ESPAE (Escuela deNegocios de la ESPOL)

(…) este Proyecto (Componente 7: Emprendedores) tiene dos partesindependientes la una es el Centro de Desarrollo de Emprendedores yla otra es la Empresa Juvenil.

(…) con la Empresa Juvenil ha habido muchas más dificultades porqueyo nunca estuve, supongo, lo suficientemente cerca; (…) las personasque la asumieron tenían ganas pero no tenían poder (…) en la Facultadde Ingeniería Mecánica; y (…) dentro de la política institucional tieneque ser una persona que tenga peso para que ciertas cosas se puedansacar adelante de la mejor forma y eso no ocurrió con ese proyecto.




(…) The person who supervised the Junior Enterprise voluntarily, (…)Denise Rodriguez, was a VLIR project Masters scholarship holder. (…)Now she’s doing her doctorate, but not within the project.

(…) I don’t think we’ve managed to (…) consolidate it sufficientlyeither and in the faculty I don’t know if they’ve seen the potential of it, as if we haven’t managed to transmit that either. (… ) When I write

the last report, I’ll have to put it down as (…) probably not verysustainable.

As the scholarships holders were selected, it isn’t possible to offerthem anything. If it is a teacher with appointment (“nombramiento”),

of course, they maintain their appointment, they maintain their salarywhile carrying out their PhD studies. But if it is a contracted teacher,they can’t teach while they are studying their doctorate. That’s to say,they don’t have any resources while they are studying.

(…) As a result of this (…) the same VLIR project, through its GeneralCoordinator Madga Vincx, asked us that those scholarship holders

that were teachers without appointment in ESPOL (…) be paid fromproject funds (…) a monthly sum (…) of 500 dollars as a help (…) forthe eight months that the scholarship holder was in Ecuador, (…) sothat they would have something with which to maintain themselves.

(…) The university (…) doesn’t guarantee (job) reintegration, butdemands that the scholarship holder be available on his/her returnand that has created a certain uncertainty that could have affectedthe application of some people.

(…) The reintegration of the scholarship holders hasn’t taken placeautomatically. It has been necessary for the promoters and teachersto lobby (…) until the best have ended up locating themselves in oneof the faculties.

It’s difficult for someone who hasn’t any previous research experienceto have assured success on a European doctorate program in general,not only in Belgium, and there maybe we made the mistake of beingtoo optimistic because they even mentioned that some candidatescould need to do a so-called pre-doctoral program and some of thepromoters considered it not to be necessary, that the person wasgoing to perform satisfactorily, and that wasn’t always the case.

(…) quien supervisa la Empresa Juvenil ad honorem, Denise Rodriguez,fue una becaria de maestría del proyecto VLIR, (…) ahora está haciendosu doctorado pero no dentro del Proyecto.

(…) tampoco (…) creo que hayamos logrado (…) consolidarla losuficiente y en la facultad no sé si le han visto el potencial que tiene,como que no hemos logrado transmitir eso tampoco, (…) cuando hagael último reporte habrá que ponerla como (…) probablemente poco

sostenible.

Al seleccionar (…) a los becarios uno no puede ofrecerles nada. Si es unprofesor que tenía nombramiento, por supuesto mantiene sunombramiento, mantiene su sueldo mientras está haciendo losestudios doctorales, pero si ha sido un profesor contratado no puededar clases mientras está estudiando su doctorado, entonces quieredecir que no tiene ningún recurso mientras está estudiando.

(…) debido a esto (…) el mismo proyecto VLIR, a través de lacoordinadora General Magda Vincx, nos pidió que aquellos becariosque eran profesores que no tenían un nombramiento en la ESPOL, de

fondos del mismo proyecto, (…) pagáramos un monto mensual comoayuda (…) de 500 dólares (…) durante los 8 meses que el becario estabaen Ecuador, (…) para que tenga algo que le permita mantenerse.

(…) la escuela (…) no garantiza la reinserción (laboral) pero exige ladisponibilidad del becario a su retorno y eso ha creado ciertaincertidumbre que podría haber afectado la postulación de algunaspersonas.

(…) la reinserción de los becarios no se ha dado tampoco de maneraautomática ha habido que hacer por parte de los promotores o de losprofesores cierto “lobbying”, (…) hasta que han terminado los mejores

siempre ubicándose en alguna facultad.

Es difícil que alguien que no haya tenido experiencia en la investigaciónprevia tenga un éxito asegurado en un programa de un doctoradoeuropeo en general no solo en Bélgica y ahí tal vez nosotros pecamosde optimistas porque ellos incluso mencionaban que algunoscandidatos podrían requerir hacer un llamado programa pre-doctoral yalgunos de los promotores consideramos que no era necesario, que lapersona iba a poder rendir adecuadamente y eso no siempre fue cierto.






The work is also completely independent. (…) The person startsby presenting his/her proposal. (…) They presume that you canprepare a research proposal. (…) The training is completelyindividual (…) and not all the candidates are prepared for that.

(…) In the case of Edgar (Izquierdo – VLIR Scholarship holder), hisprevious education had a big influence. (…) He had done a

Masters in the United States and had acquired research skills.(…) We are trying, now that the project is over, to see how togenerate applications so that other people can participate withthe agreements that exist between Belgium and Senacyt orbetween ESPOL and the Ghent University (…) There they ask thatthe initiatives be taken by people that haven’t participated inthese (VLIR) projects. The topics can be continued, but not by thesame people. That is interesting.

There have been funds within the VLIR project – competitivefunds and seed funds – so that undergraduate theses can be

done. (…) Some students (…) have been seen to be motivatedbecause they know that the tutor is in the VLIR Project orbecause they participate in a research center (…) like those fromthe robotics center. (…) They have competed for those funds andthey have been put into contact with the research centers. So,(…) there has been a way to keep on forming this (research)culture. I think that in this sense there has been an impact.

El trabajo además es completamente independiente, (…) la persona partepresentando su propuesta de investigación, (…) presumen que puedespreparar una propuesta de investigación, (…) la formación escompletamente individual (…) y no todos los aspirantes están preparadospara eso. (…) en el caso de Edgar (Izquierdo – Becario VLIR) influyó muchosu formación previa, (…) había hecho una maestría anteriormente enEstados Unidos y adquirido, destrezas de investigación.

(…) se está tratando ahora, que el proyecto termina, de ver como secrean instancias para que otras personas puedan participar con losacuerdos que hay con Bélgica y SENACYT o entre ESPOL y la Universidadde Gante, (…) ahí piden que las iniciativas las puedan llevar adelantepersonas que no hayan estado participando en estos proyectos (del VLIR),a los temas pueden dárseles continuidad pero que no sean los mismosindividuos, eso es interesante.

Ha habido fondos dentro del proyecto VLIR, los fondos competitivos o losfondos semilla, para que se hagan tesis de grado. (…) algunos alumnos sehan visto motivados, porque saben que el profesor (tutor) está en el

proyecto VLIR o porque participa en un centro de investigación, (…) comolos de robótica, (…) han concursado por estos fondos y se han vinculado alos centros de investigación. Entonces, (…) ha habido alguna forma de ircreando esta cultura (de investigación), yo creo que en ese sentido si hayun impacto.


Virginia LasioLocal Promoter

Component 7: Entrepreneurs


Human Resource MgmtGestión de los RRHH


Risk Mgmt

Gestión de Riesgo

Quality Mgmt

Gestión de la Calidad 34





1. ¿Recuerda una historia que refleje cómo algunos "stakeholders"no estuvieron satisfechos con la información que recibieron delPrograma?

2. ¿Podría relatar un evento que recuerde cómo se manifestabacierto alejamiento de la comunidad politécnica? ¿Cómo podríahaberse realizado el acercamiento?

¿Se Viaja y se Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR?

(…) concursando para la segunda fase (del Programa ESPOL – VLIR),(…) un día andaba por el rectorado y un ex-alumno mío que trabajapara la ESPOL saludó y me dijo (…) ¡va a pertenecer al grupo que usael dinero para ir de viaje y hacerse reuniones donde comen bien!

(…) Después un día, (…) siendo parte del Proyecto VLIR, (…) seorganizó una encuesta de ver que opinaba la gente de la ESPOLsobre el Proyecto y fueron a mi facultad, (…) y ahí en el bar estabanentrevistando un colega mío; y (…) era imposible dejar de oír lo queél contestaba y no contestaba apreciaciones buenas del Proyecto.

(…) cuando salieron los resultados de la encuesta (…) habíaevidencia que para (…) un gran grupo de gente de la ESPOL, elproyecto VLIR era algo por lo menos desconocido (…) ¡decir que noconozco el proyecto VLIR¡ … en todo caso; (…) algunos de loscomentarios no eran buenos y claro también habían grupos, quecreo que no andaba más allá del 20 - 30%, que decían han habidoresultados positivos.

1. Do you recall a story that reflects how some stakeholders werenot satisfied with the information they received from theProgram?

2. Could you tell us about an event where you recall how thepolytechnic community distanced itself (from the project)? Howcould the two have been brought together?

Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program?

(…) Whilst tendering for the second phase (of the ESPOL-VLIRProgram), (…) one day I was in the rectorate and an ex-student of mine who works for ESPOL greeted me and said (…) “You’re going tobe part of the group that uses the money to travel and hold meetingswhere they eat a lot!”

(…) After that, one day, (…) being part of the VLIR project (…) a surveywas organized to see what people in ESPOL thought of the project andthey went to my faculty, (…) and there, in the bar, they wereinterviewing a colleague of mine, and (…) it was impossible not tohear his responses and he didn’t express good opinions about the

project.(…) When the results of the survey were released (…), there wasevidence that for (..) a large group of people in ESPOL, the VLIRproject was something at least unknown (…) They said that they didn’t

know about the VLIR project! … anyway (…) some of the commentsweren’t very good and obviously, there were also groups, which didn’t

make up more than 20-30% of the people, that said that there hadbeen positive results.



35





So having been inside (…) and also outside the project, I can seethe two sides and I think that (…) the project has had verypositive results for ESPOL and it’s a shame that not everyone hasbeen able to see it like that (…)

(…) In the second phase of the Project, I think, a greater effortwas made than in the first, (…) they allowed new projects to

enter the Programme and that was good.

After that, the concept of the Seed projects, contestable fundswas launched, (…) and with that a large number of people cameon board

(…) but despite this, I think that they could have done a bit more.(…) Maybe, organize a few open forums, visit the academicdepartments, make an effort to approach them and organize akind of round table, (…) listen to them and say, “How do you thinkthat, if you wanted to join the project, it would be easier for you?

What do you think has prevented you from joining?”That’s to say, demonstrate a bit more openness. I’m not sayingthat there hasn’t been any, (…) but for some it hasn’t been likethat.

Entonces habiendo estado dentro (…) y también fuera del Proyecto, veolas dos caras y pienso que (…) el proyecto tiene resultados muy positivospara la ESPOL y que es una pena que no todo el mundo lo haya logradover así (…)

(…) en la segunda fase del proyecto, yo creo, se hizo un mejor esfuerzoque en la primera, (…) dejaron que nuevos proyectos ingresaran al

programa y eso fue bueno.

Después se abrió lo de los proyectos Semillas, fondos concursables, (…) yahí se vinculó gran cantidad de gente.

(…) pero a pesar de eso yo pienso que si se pudo haber hecho un pocomas, (…) tal vez hacer unos foros abiertos, visitando a las unidadesacadémicas, hacer el esfuerzo de acercarse donde ellos y hacer como unamesa de diálogo, (…) escucharlos y decir ¿cómo piensan ustedes, que siquisieran vincularse al proyecto sería más fácil para ustedes?, ¿qué creenque ha impedido que se vinculen?

O sea mostrar un poco más de apertura, que no digo que no lo ha habido,(…) pero para algunos no lo ha sido.


Carlos MonsalveLocal Promoter - Component 8:

Software, Robotics and Telecommunications



36





4. ¿Cuáles considera las deficiencias más significativas de este Programa, ycómo podrían haber sido resueltas?

Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes(…) dos cosas yo pienso que (…) fueron débiles.

(…) no somos buenos (…) para difundir …

(…) tu preguntas a los estudiantes de cosas que ocurren en el proyecto y nosabían a no ser que estén de alguna forma vinculados.

(…) no solamente digo de la ESPOL, digo a nivel nacional, a nivel regional;deberíamos tener mejores opciones de difusión.

Es un proyecto que ganó la ESPOL para todo el Ecuador porque se pusierona competir universidades de todos lados, por lo tanto el país debíaconocerlo.

Y la otra cosa que yo creo haría diferente, es la selección de los (becarios a)PhDs …

Yo creo que ahí tuvimos debilidades, de hecho tenemos fracasos, tenemosestudiantes (…) que simplemente se retiraron (…) y hay otros que tomaronmucho tiempo, (…) de hecho todavía no terminan algunos, después de 7

años.Pienso que el proceso de selección no fue el más idóneo, hicimos esfuerzos,cambiamos dos veces la forma, (…) pienso que eso no lo hicimos bien …

(…) es cierto, la reinserción (a trabajar en la ESPOL) podría ser parte (…) delproblema, (…) la reinserción de los PhDs no ha sido tan “smooth” …

4. What do you consider to be the most significant deficiencies of thisprogram, and how could they have been overcome?

Difficulties on Sharing what you do not Know or Have

(…) two things that I think (…) were weak.

(…) We’re not good at (…) doing publicity …

(…) You ask the students about things that are happening on the projectand they don’t know, unless they are involved in some way …

(…) I’m not just talking about ESPOL; I’m talking about at national level, atregional level. We ought to have better publicity options.

It’s a project that ESPOL won for the whole of Ecuador becauseuniversities from all over competed. So, the country should know that.

And the other thing that I think I would do differently is the selection of the PhD scholarship holders …

I think that we showed weaknesses there. In fact, we have failures, wehave students (…) that simply dropped out (…) and there are others thattook a lot of time. (…) In fact, some still haven’t finished after seven years.

I think that the selection process wasn’t the most appropriate. We madean effort. We changed the method twice (…) I don’t think we did that verywell …

(…) It’s true that the reintegration (into the ESPOL workforce) could bepart (…) of the problem (…). The reintegration of the PhD students hasn’t

been very smooth …






Risk Mgmt

Gestión de Riesgo

Time Mgmt

Gestión del Tiempo








1. Tell us about how the White Spot epidemic affected the shrimpindustry and the reactions of your project staff in the face of themagnitude of the problem.

2. You’ve expressed that in your project the responsibilities were

not very well defined from the outset.

Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on

Occasion it has a White Spot

At the given moment (…) they said to me, this is the goal: Make awarning system for shrimp diseases found on farms in Ecuador .

They were the years of an epidemic, the biggest experienced by theshrimp farming systems in Ecuador, the White Spot Everyone was in astate of confusion. The industry went bankrupt. Many people losttheir jobs as a consequence of the crisis …

(…) We have to make a warning system for epidemics, but we havebeen hit by an epidemic (…) a rather strange situation.

(…) It sounded complicated. I didn’t have a clue how to do it. (…) Ididn’t have the knowledge at that moment …

I lived (…) not only, (…) the case of Warning System that was partComponent 4, (...) I also witnessed (…) that (…) much of (…) the effortsof the Aquaculture Component, Component 5, were directed towardstrying to dig into the problem a bit, to find techniques that couldreduce the impact (of the White Spot) …

1. Cuente cómo la epidemia de Mancha Blanca afectó a laindustria camaronera y las reacciones del personal de suproyecto ante la magnitud del evento.

2. Usted ha opinado que en su proyecto las responsabilidades noestuvieron muy claramente definidas en el inicio.

El Alcance de la Investigación : No siempre es Clara, enOcasiones tiene una Mancha Blanca

En su momento (…) me dijeron, esta es la meta: Hacer un sistema dealerta para enfermedades (de) camarón de cultivo en el Ecuador.

Eran los años de una epidemia, la más grande que ha tenido lossistemas de cultivo de camarón del Ecuador, la Mancha Blanca, todoel mundo estaba convulsionado, la industria quebró, muchaspersonas perdieron sus empleos como consecuencia de la crisis …

(…) tenemos que hacer un sistema de alerta para epidemias deenfermedades, pero estamos golpeados por una epidemia, (…) unpoco extraña la situación.

(…) sonaba complicado, no tenía ni idea de cómo hacerlo, (…) notenía los conocimientos en ese momento …

(…) me toco vivir (…) no solamente, (…) el caso del Sistema de Alertaque era parte de la Componente 4, (…) yo también veía (…) que (…)mucho de los esfuerzos de la Componente de Acuicultura,Componente 5, fueron direccionados a tratar de meterse un pocoen el problema, (a) encontrar técnicas que pudieran mitigar elimpacto (de la Mancha Blanca) ….

Interviewed: Dec-10-2008 Entrevistada: Dic-10-2008

Bonny BayotLocal Promoter - Component 5: Aquaculture

38





(…) We didn’t know at which moments it was having more of animpact (…) We didn’t know what point we were going to reach,we didn’t know …

Sometime later …

We were in CENAIM (The National Center of Aquaculture and

Marine Research), with the then Director Dr. Calderón, (and) withStanislaus Sonnenholzner, who is now the Scientific Coordinatorof CENAIM, trying to see how we could overcome the problems …

First of all, we headed in the wrong direction. We tried to make awarning system based on periodical samples of theenvironmental conditions, (…) the state of health of the shrimp;but we didn’t get anywhere because what we got was a snapshot,(and) the following day the situation could change.

The knowledge from other countries didn’t help us because therewasn’t anything similar, (…) (but we knew that) in every warning

system, the key is the combination of conditions that raise thealarm.

So, I recall (…) one of Dr. Calderón's ideas … Why not theproduction data? (…) If production is going down, that indicatesthat something is wrong in biological terms. (…) After having thatidea, the warning system (SAEMA www.saema.espol.edu.ec) tookanother turn …

Note: SAEMA is a Project of the Component 4 and Bonny Bayot was a researcher of this project at that time.

(…) no sabíamos en que momentos impactaba más (…) no sabíamos hastadonde íbamos a llegar, no sabíamos …

Algún tiempo después …

Estábamos en CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura e InvestigacionesMarinas), sí lo recuerdo muy bien, con el Director de ese momento el

doctor Calderón, (y) con Stanislaus Sonnenholzner, quién es ahora elCoordinador Científico del CENAIM, tratando de ver cómo podíamossuperar los problemas. … ¡No teníamos el sistema bien concebido!

Primero nos dirigimos hacia un camino equivocado, intentamos hacer unsistema de alertas en base a muestreos periódicos de parámetrosambientales, (…) parámetros de salud del camarón; pero no llegábamos anada porque lo que obteníamos era una instantánea, (y) al día siguientela situación podía cambiar.

No nos ayudaba mucho el conocimiento que había en el exterior porqueno había algo similar, (…) (pero sabíamos que) en todo sistema de alerta

la clave es el conjunto de parámetros que dispare la alerta.

Entonces, recuerdo (…) una idea del doctor Calderón … ¿por qué no losdatos de producción? (…) si la producción está decreciendo es indicadorade que algo está mal en términos biológicos (…) a partir de esa idea esque el sistema alerta (SAEMA www.saema.espol.edu.ec ) tuvo otro giro …

Nota: SAEMA es un proyecto del Componente 4 y Bonny Bayot erainvestigadora del proyecto en esa época.


Bonny Bayot Local Promoter

Component 5: Aquaculture




39

http://www.saema.espol.edu.ec/
























Magda VincxFlemish Coordinator - VLIR – ESPOL Programme

5. ¿Podría comentar sobre la planeación y organización delPrograma?

Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad

La organización y planeación (…) estuvo bien pensada en el inicio delprograma con la preparación (…) Todo estuvo planeadoapropiadamente, puesto en papel, puesto en esquemas bonitos

para poder hacer una mirada retrospectiva a esos esquemas añotras año y ver cuál era el camino a seguir.

La estructura de gestión del programa es perfecta. Hacerinvestigación con este tipo de estructura es (…) difícil …

Cuando se planea investigación, se debería tener un escenario, perodebería ser ajustable en momentos relevantes cuando se decida quelos resultados no fueron los que se pensaba que serían. Debería serposible avanzar, tomar caminos alternos que sean relevantes.

Para algunas actividades que he visto, la gente simplemente

registraba al final: “logrado, logrado, logrado, alcanzado”. (…) Peropara la investigación, esta no es la forma como debe hacerse laauditoria …

(…) Se tiene un plan de gestión y un plan de investigación. (…) elplan de gestión, puede ser menos flexible que el de investigación,(…) el plan de investigación debería estar impulsado por elcontenido, no por fecha de entrega.

Es un enfoque un poco diferente; y el segundo es el máscomplicado.

5. Would you comment about the planning and organization of the Programme ?

Research Planning – Tension between Norms andCreativity

The planning and organization (…) was very well thought out in thebeginning of the Programme (…) Everything was properly planned,put on paper, put in nice schemes and it was very easy to take a

look back at those schemes year after year to see what the wayforward was.

The management structure of the Programme is perfect. Doingresearch with this kind of structure is (…) difficult …

When planning research, you should have a scenario, but it shouldbe adjustable at relevant times when you decide that the resultswere not as you thought they would have been. It should bepossible to go, to take some sideways which are relevant.

For some activities I have seen here, the people simply listed atthe end of the year: “achieved, achieved, achieved,accomplished”. (…) But for research, this is not the way an auditneeds to be going …

(…) You have a management plan (…) and you have a researchplan. (…) the management plan can be less flexible than theresearch plan, (…) the research plan should be content–driven, notdeliverable-driven.

It’s a bit of a different kind of approach; and the second one is themost difficult one.

Interviewed: Sep-30-2008 and Jan-14-2009 Entrevistada:Sep-30-2008 y Ene-14-2009

40





(…) They are two different things and some of the people herestill have to learn that. (…)

You have to put some creative ideas; you have to put some effortin trying to divide from your original plan, not too much becauseyou will have some results at the end, but it’s not like an eventuallist of activities.

Research is to be creative, to be original, to come up with newthings, things that you did not know five years ago, but perhapsyou do know nowadays.

That’s a tricky thing. So management planning, strict formats –

perfect. Research – it should be more flexible.

(…) Son dos cosas diferentes y algunas personas aquí aún no hanaprendido eso. (…)

Se deben poner ideas creativas; se debe poner esfuerzo para tratar desepararse del plan original, no mucho porque al final se tendránresultados, pero no es como una lista final de actividades.

La investigación debe ser creativa, original, sugerir cosas nuevas,cosas que no se sabían hace cinco años, pero tal vez si se sepa hoy endía.

Esto tiene sus dificultades. Así que, la planeación administrativa consus formatos estrictos – perfecto. La investigación – debería ser másflexible.


Magda Vincx Flemish Coordinator

VLIR – ESPOL Programme


Time MgmtGestión del Tiempo

Communication MgmtGestión de las Comunicaciones

Scope Mgmt

Gestión del Alcance

Stakeholder Mgmt

Gestión de los Interesados

Cost Mgmt

Gestión del Costo 41





1. ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que en laESPOL, mediante este Programa, se ha empezado a desarrollar unacultura de la investigación?

Más y Mejor

(…) el CIBE (Centro de Investigaciones Biotecnológicas del Ecuador)surgió con el apoyo del VLIR y (…) del trabajo anterior (…) y comouniversidad (…) se dio importancia a la investigación, …

(…) como Centro de Investigación pienso que (…) en diez años (…) podíahaberse formado una mayor cantidad de (…) PHD o con maestría, sepodía haber ganado en profundidad o en calidad en cursos depostgrado y (…) especialidades como la fitopatología no se explotaronsuficientemente. (…) habría que formar bacteriólogos , virólogos, etc.que también son necesarios para el banano …

(…) se ganó mucha experiencia en el trabajo colectivo (…) la gente estámejor preparada para la investigación, para abordar nuevos proyectos,para buscar financiamiento, (…); lo cual se ve con los proyectos que sehan ido ganando durante todos estos años.

(…) lo que vale es mirar aquellas cosas que no salieron suficientemente

bien para no repetirlas, sobre todo para aquellos que tienen que vercon la dirección de la investigación.

Y un llamado haría, si es que no pudo terminar el VLIR con un programade doctorado, que se priorice eso por lo menos en nuestra especialidaden biotecnología, junto con la de agronomía; eso hace mucha falta.

1. Do you directly know of any story that demonstrates that,through this program, a research culture has begun to bedeveloped in ESPOL?

More and Better

… (…) The CIBE (Center for Biotechnological Research in Ecuador) wasestablished with the support of the VLIR and (…) previous work (…)and (…) as a university importance was given to research, …

(…) As a research center I think that (…) in ten years a larger number

of PhDs or masters could have been set up; the depth and quality of postgraduate courses could have been improved on and (…)specializations such as plant pathology weren`t sufficiently exploited.(…) It would have been good to train bacteriologists, virologists etc.who are also necessary for the banana …

(…) A lot of experience was gained by working as a team (…) Thepeople are better prepared to do research, to tackle new projects,search for funding, (…) which can be seen with the projects that havebeen improving over all these years.

(…) What`s worth looking at are the things that didn`t work out

sufficiently well to be repeated, especially those that relate to themanagement of research.

And I would make one request, since the VLIR couldn`t finish with adoctorate program, that priority is given to that at least in ourspecialization in biotechnology, together with agronomy. We`re ingreat need of that.

Entrevistada: Dic-18-2008 Entrevistada: Dic-18-2008

Esther PeraltaLocal Promoter - Component 3: Biotechnology










1. ¿Qué elemento principal (debilidad o amenaza) puso en peligrola consecución de las metas del Programa??

Variaciones y Diferencias: Debilidades, luego Amenazas

… (¿Amenazas?): la variación del nivel científico de los participantesy, quizás, las diferencias en exposición a la crítica internacional …

(…) El hecho de que algunos participantes fueron escogidos sin, a lomejor, verificar ese nivel fue una debilidad desde el inicio.

La mayoría se ajustó, algunos crecieron más rápido, otros seajustaron solo un poco. Como siempre en los procesos de selección,algunos de ellos, después de todo, no habrían sido escogidos, sihubiéramos sabido cual sería el resultado (…)

Yo llegué al proyecto en la segunda fase. Eso debe estar claro. Por loque nunca vi la primera fase. Cuando vine acá (al inicio de lasegunda fase), pensaba en tener un Consejo de Investigación que dealguna forma regule la investigación y la asignación de fondos. Meequivoqué.

(…) El Consejo de Investigación estaba involucrado en la producciónde trabajos internos que no se distribuían internacionalmente, queno estaban sujetos a la crítica internacional, que no se seleccionabanpor sus cualidades absolutas. Pero algunos de los trabajos en estapublicación podrían haber pasado fácilmente la prueba de algo así ymás. Esto (el caso) ejemplifica que los grupos involucrados e inclusoel Consejo de Investigación, no estaban tal vez tan consientes de lasposibilidades de tener su trabajo controlado o evaluado por fuerzasexternas. No cuesta nada. Es un sistema automático que es a nivelmundial y muy bien establecido.

1. What key element (weakness or threat) put in risk the attainmentof the Programme goals?

Variations and Differences: Weaknesses, therefore Threats

… (Threats?): the variation in the scientific level of the participants,and, perhaps, the differences in exposure to international criticism …

(…) The fact that some partners were chosen without perhapschecking that level was a potential weakness from the beginning.

Most of them adjusted; some of them grew faster; some of themadjusted only a little bit. Like always in selection, some of themafterwards might not have been selected, if we had known whatwould be the outcome. (…)

I came into the project only during the second phase. That should beclear. So, the first phase I never saw it. When I came here (at thebeginning of the second phase), I was thinking about having aResearch Council that somehow regulates research and allocation of funds. I was wrong.

(…) The Research Council was involved in the production of kinds of internal papers, that were not distributed internationally, which werenot subjected to international criticism, which were not selected fortheir absolute qualities. But some of the papers, in this journal, couldeasily have stood the test of something like that, and so on. It (thiscase) exemplifies that the groups who were involved, and even theResearch Council, were perhaps not so aware of the possibilities of having their work controlled or evaluated by external forces. Itdoesn’t cost anything. It is an automatic system which is world-wideand very well established.

Interviewed: Jan-14-2009 Entrevistado: Ene-14-2009

Serge HosteFlemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research

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(…) So, it shows that the experience of some groups was not thatlarge that: they decided to go outside immediately? No, theywent to this local paper.

(…) So the interaction with the outside world is perhapssomething that was less strongly developed here in the beginningthan it is now, (…) there were no internationally acceptable

publications, or very few, perhaps in CENAIM a few, but most of the participating groups had none. And now they have one, two,three … Some have more than others.

(…) Entonces, muestra que la experiencia de algunos grupos no era tangrande que: ¿decidieron ir al exterior inmediatamente? No, ellos fueron ala publicación local.

(…) La interacción con el mundo exterior es a lo mejor algo que no fuedesarrollado con fuerza al inicio. No había publicacionesinternacionalmente aceptables o muy pocas, tal vez en el CENAIM había

unas pocas, pero la mayoría de los grupos participantes no tenían nada. Yahora tienen una, dos, tres… Algunos tienen más que otros.


Serge HosteFlemish Promoter - Component 1

Strengthening of Research




Communications Mgmt


Scope Mgmt

Gestión del Alcance 44



16. Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at Sub-

Component Level

Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interés a Nivel de Sub-

Componente Verónica

17. We learned to do Research … and also to Manage – Part 1 Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 1 Carlos

18. We learned to do Research … and also to Manage – Part 2 Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 2 Daniel

19. A Very Sad Procurement History Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones Dominique

20. Do we Need to Keep the Research Assistants? ¿Necesitamos Retener a los Asistentes de Investigación? Daniel

21. We should have been more Ambitious Debimos ser más Ambiciosos Fernando

22. We learned to do Research … and also to Manage – AnAlternative

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – UnaAlternativa

Daniel

E. Sub - Component Stories / Historias de los Sub - Componentes





Specific Guideline InterviewSpecific questions were developed for each storytellerbased on the answers and comments of the LessonsLearned Survey. Those questions are exposed at thebeginning of each story.





Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias

en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de LeccionesAprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

The following stories take a look to some Sub - Componentorganizational issues.

Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntosorganizacionales de los Sub - Componentes.

Stories List and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas



Specific Guideline Interview – Extracted NarrativeGuión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída


1. Usted menciona que los estimados iniciales de costo de esteproyecto fueron inapropiados.

2. Ha opinado que en su proyecto las responsabilidades noestuvieron muy claramente definidas en el inicio.

3. ¿Puede contar alguna historia que refleje la manera en que elportafolio insuficiente de habilidades y experiencia del personaldel proyecto afectó los resultados del proyecto?

4. ¿Recuerda alguna vivencia acerca del apoyo, o de falta de este,a su proyecto por parte de las industrias que podrían habersebeneficiado con sus resultados?

Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interésa Nivel de Sub-Componente

Acerca de los Costos:

Las subestimaciones de costos, se evidenciaron prácticamentedesde el primer año. Nosotros necesitábamos (…) el Laboratorio de

Ingeniería de Software y (…) se había puesto costos (…) (que) eranmucho menos de lo que realmente nos costaron (…) además sehabía hecho el cálculo para comprar las máquinas para ellaboratorio pero no para el personal…

(…) lo que hicimos fue que unimos nuestro laboratorio (…) con unlaboratorio de multimedia que ya había (…) y con el tiempo fuimos(…) adquiriendo más computadoras para éste laboratorio.

1. You mention that the initial cost estimates for this project wereinappropriate.

2. You’ve expressed that in your project the responsibilities were

not very well defined from the outset.

3. Can you tell a story that reflects the way in which the inadequateprofile of abilities and experience of the staff in the projectaffected the results of the project?

4. Do you recall any experience related to the support, or lack of it,for your project given by the industries that could have benefitedfrom the results?

Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at Sub-Component Level

About Costs:

The underestimation of the costs was evident practically from the firstyear. We needed (…) the Software Engineering Laboratory and (…) thecosts that had been set (…) were much less than it actually cost us (…)Additionally, the calculation had been made to buy equipment for thelaboratory, but not for the personnel …

(…) what we did was to unite our laboratory (…) with a multimedialaboratory that already existed (…) and over time we continued (…)acquiring more computers for this laboratory.

Interviewed: Dec-10-2008 Entrevistada Dic-10-2008

Verónica MacíasLocal Researcher - Component 8, Subcomponent: Software Engineering

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About Human Resources:

Initially, (…) we didn’t have a manual that said: these are theresponsibilities (…). It was like: OK, it’s supposed that the co-promotercarries the administrative responsibility and the researcher does (…)research (…). But in reality, (…) the researcher (…) was involved withparts of the administration and the co-promoter was involved with partsof the research …

(…) As researcher, (..) it was also necessary to go and carry out thesurveys … (…) If the planning had been done correctly, that would havebeen an assistant or student.

(…) I had really worked as a developer, never as a staff administrator.(…) We worked with students who were doing their thesis and then theymoved away from the project and (…) that was a big problem to meet(…) the final objectives which were to make a larger SoftwareEngineering research group.

About Stakeholders:

(…) We drew up a metric framework. We carried out an initial survey (…)

to determine the state of the art (…) (and) we needed (…) a sample …

(…) The companies in general didn’t want to support us. (…) Weapproached various companies in Guayaquil, but they said that theysimply had no time for that. So we had to travel to Quito where (…) werealized that there were more openings (…). Finally, we had to directourselves towards Quito, where fourteen companies agreed to work …

(…) The companies in Guayaquil see ESPOL as a competitor becauseESPOL has worked on (software) development projects with thegovernment. When a state company (like ESPOL) offers its services tothe government, there is no need to make a tender (compete). They

(the companies) saw it as a disloyal competition between what ESPOLdoes and what they do. They were scared of revealing their information.They didn’t see it as if we wanted to help.

Acerca de los Recursos Humano:

Inicialmente, (…) nosotros no tuvimos un manual que dijera, éstas son lasresponsabilidades (…) sino que era como: OK el co-promotor se suponeque tiene las responsabilidades administrativas y el investigador hace(…)investigación (…) pero en realidad (…) el investigador (…) fungía partesadministrativas y el co-promotor también fungía partes de investigación, …

(…) Como investigador también (…) tocó ir y hacer las encuestas… (…) si sehubiese hecho una planificación correcta eso hubiera sido un asistente oun estudiante.

(…) Yo realmente había trabajado como desarrolladora, nunca comoadministración de personal (…) trabajamos con chicos que hacían su tesis yluego se desapegaban del proyecto y (…) eso fue un gran problema paraconseguir (…) los objetivos finales que eran hacer un grupo más grande deinvestigación de Ingeniería de Software.

Acerca de los Grupos de Interés:

(…) Hicimos un “framework“ de métricas, hicimos una encuesta inicial (…)

para (determinar el) estado del arte, (…) (y) necesitamos (…) una muestra…

(…) Las empresas en general no nos quisieron apoyar, ( …) nos acercamos avarias empresas de Guayaquil pero decían que simplemente ellos notenían tiempo para eso, así que tuvimos que viajar a Quito donde, (…) nosdimos cuenta, de que había más apertura (…) finalmente tuvimos quedirigirnos a Quito, en donde catorce empresas accedieron a trabajar…

(…) Las empresas en Guayaquil ven a la ESPOL como un competidor,porque la ESPOL ha trabajado en proyectos de desarrollo (de software) conel gobierno. Cuando una empresa estatal (como la ESPOL) ofrece susservicios al gobierno no hay que hacer concursos (competir). Ellos (las

empresas) veían una competencia desleal entre lo que hace la ESPOL y loque hacen ellos. Ellos tenían miedo de revelar su información, no lo veíancomo que queríamos ayudar.


Verónica MacíasLocal Researcher - Component 8,

Subcomponent: Software Engineering

Cost MgmtGestión del Costo



47





3. ¿Podría relatarnos cómo afectó al Programa o a alguno de susComponentes el hecho de haber sobrecargado deresponsabilidades/actividades al staff?

Aprendimos a Investigar … y también Administrar –

Parte 1Desde (…) los ayudantes que se los contrata para los proyectos deinvestigación a la larga terminan involucrándose en tareas

administrativas, porque (…) en esta institución lamentablemente (…)si uno no está que empuja las cosas, las cosas no salen con la mismavelocidad que si uno dejara de empujar.

Entonces, el ayudante tiene que involucrarse en (conocer) como esel proceso de compras …

(…) Han sido actividades que, tal vez, en un proyecto de este tipo notodo el equipo deba verse involucrado, (…)

(…) Han exigido que la gente que está trabajando en el programadesarrolle también ciertas habilidades del tipo administrativo …

3. Could you tell us how the overburdening of the staff withresponsibilities/activities affected the Programme or one of itsComponents?

We learned to do Research … and also to Manage – Part 1

Even (…) the assistants that were contracted for the research projectsin the long term ended up getting involved in the administrative tasksbecause (…) unfortunately in this institution (…) if you’re not pushing

things along, things don’t get done at the same rate as when someonestops pushing.

So, the assistant has to get involved in (getting to know) how thepurchasing process works …

(…) There have been activities that, perhaps, in a project such as thisnot the whole team should get involved in (…)

(…) It has demanded that the people that are working in theProgramme also develop certain kinds of administrative skills …




Procurement MgmtGestión de las Adquisiciones


Integration MgmtGestión de la Integración


Categorías de Conocimiento de Programas yProyectos Sugeridas para la Reflexión

48





1. ¿Tiene algún relato que manifieste el nivel de colaboración queencontró en su proyecto de investigación?

2. ¿Puede contar alguna historia personal acerca de cómo elexceso de actividades y responsabilidades en su Componenteafectó el avance de sus estudios de doctorado?

Aprendimos a Investigar … y también Administrar –

Parte 2

(…) Tuvimos problemas fue en el asunto de las importaciones,( …)hay una suerte de descoordinación; (…) yo traje unos equipospequeñitos (…) (y) nos enteramos un buen día que teníamos quepagar 500 dólares de impuestos, quinientos dólares que no estabanen el presupuesto de nadie (…) porque supuestamente la ESPOL notiene que pagar impuestos …

(…) Al final fue una suerte de disputa entre CTT (Centro deTransferencia de Tecnologías) y Suministros, (…) pasó un mes, tuveque hablar con el Director de Aduanas, explicarle la situación, nosredujeron los impuestos, (…) pagar los impuestos …

(…) Eso me causó mucho problema (…) porque mi viaje (…) era elúltimo, entonces tenía que concentrarme en preparar todo (…) y esemes me pasé yendo al Distrito aduanero, hablando con el vistaaforador (…) para tratar de que no nos cobren todos esosimpuestos, al final salí aprendiendo como funcionan las aduanas,pero realmente eso era algo que no me interesaba aprender y en elque tuve que invertir bastante tiempo.

1. Do you have a story that demonstrates the level of collaborationthat you found in your research project?

2. Could you tell a personal story about how the excess of activitiesand responsibilities in your component affected the progress of your doctoral studies?

We Learned to do Research … and also to Manage – Part 2

(…) If we had problems, it was with the issue of imports ( …) There is akind of lack of coordination. (…) I brought some small pieces of equipment (…) (and) we found out one day that we had to pay 500dollars in tax, five hundred dollars that wasn’t in anyone’s budget (…)because ESPOL supposedly doesn’t have to pay taxes …

(…) In the end, there was a kind of dispute between the CTT (Centerfor the Transference of Technologies) and Supplies (…) one monthwent by. I had to talk to the Head of Customs, explain to him thesituation. They reduced the taxes (…) I paid the taxes …

(…) That caused me a lot of problems (…) because my trip (…) was the

last one, so I had to concentrate on preparing everything (…) and Ispent that month going to the Customs District, talking to the Officer(…) to try and prevent them from charging us all those taxes. I endedup learning how customs works, but that wasn’t really what I wasinterested in learning and something I had to invest a lot of time in.


Daniel OchoaPhD Scholarship Holder - Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision

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We were a subcomponent that had several very ambitious goals:to create a center.

(…) for a great part of the first few years, it was necessary toinvest in building the infrastructure of the center, and during thatperiod everyone had to collaborate, …

(…) We ourselves made a telephone exchange with software.

Then, it took time to investigate, test, our laboratory networkswith the aim of not having any problems, for example, withviruses. I even had to supervise the air conditioning, the cracks inthe walls (…) a series of things so that finally when they hand overthe facilities to us we can say, this is OK …

(…) On the other hand, we also had the challenge that what wewere doing was quite new; it’s not something they teach toundergraduates. (…) So, we had to promote it. (…) We took partin fairs (…) to generate interest amongst the students so that theywould take the courses that we were promoting, (…) but it’s not

that simple. We had to take the equipment, do livedemonstrations so that the people could actually see what it wasabout; (…) give interviews …

(…) In the case of my particular research, they were periods inwhich you really couldn’t do anything of significance becauseusually people who do research need to spend several daysthinking. (…) It’s a bit problematic when those types of situationsoccurred because (…) the train of thought got cut short. (…) Idon’t know the cognitive process of others; in my case, (…) it ´s tokeep developing an idea, it’s to continue constructing it, finish the

experiment. It’s not something that you feel one day and you geta revelation and the idea appears.

Nosotros éramos un subcomponente que tenía unas metas muyambiciosas: crear un centro.

(…) gran parte los primeros años se tuvo que invertir en hacer lainfraestructura del centro, y en ese rato todo el mundo tenía quecolaborar, …

(…) Nosotros mismos hicimos una central telefónica con software. Luego,tomó tiempo investigar, probar, las redes de nuestro laboratorio a fin deno tener problemas, por ejemplo, con virus. Incluso tocaba supervisar losaires acondicionados, las grietas de las paredes (…) una serie de cosaspara que al final cuando se nos entreguen las instalaciones podamos deciresto está bien …

(…) Por otro lado, también teníamos el desafío de que lo nuestro era algobastante nuevo; no es algo que enseñen en pregrado. (…) Entonces, habíaque promocionarlo; (…) Participábamos en ferias (…) para generar interésa estudiantes para que tomen los cursos que nosotros estábamospromocionando, (…) pero no es tan simple. Había que llevar los equipos,hacer las demostraciones en vivo para que realmente la gente vea de quese trata; (…) dar entrevistas, …

(…) En el caso particular de mi investigación, era épocas en las querealmente no se podía hacer gran cosa, porque usualmente la gente queinvestiga necesita pasar varios días pensando. (…) Eso un poco esproblemático cuando ese tipo de situaciones ocurrían, porque (…) el trende ideas se cortaba, (…) No sé el proceso cognitivo en otras personas; enmi caso, (…) es ir elaborando la idea, es irla construyendo, terminar con elexperimento, no es algo que uno se sienta un buen día y tiene unaepifanía y sale la idea.


Daniel OchoaPhD Scholarship Holder

Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision




Integration Mgmt

Gestión de la Integración

Governance

Gestión del Gobierno 50





1. ¿Podría relatarnos la historia relacionada con los temasadministrativos del programa?

Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones

La primera vez que fui al CIBE (Centro de InvestigacionesBiotecnológicas del Ecuador), me encontré con que la bibliotecaestaba, de acuerdo a lo que entendía, virtualmente vacía. Habíansolamente unos pocos libros y me di cuenta que esto era muy

chocante ya que yo creía que en el entrenamiento de los científicos,es extremadamente importante que se tenga acceso a una buenabiblioteca, que sea rica en libros, con muchas publicacionesprofesionales y especialmente, por supuesto, cuando se quierehacer ciencia correctamente, se necesitan publicaciones recientes(…)

Para poder ayudar, contacté a la Sociedad Americana de Biólogos dela Vegetación. Les escribí una carta larga preguntándoles si podíanhacer un regalo a la ESPOL. Les expliqué que había visto un granpotencial de estudiantes jóvenes que podían transformarse en

buenos científicos en el futuro. Les expliqué toda la situación delCIBE y la colaboración que tenemos entre la Universidad de Gante yla ESPOL. Obtuve una respuesta positiva de su parte. De hecho, ellosofrecieron un juego completo de libros gratis, que no eran librosbásicos de biología, sino que estaban relacionados con laagricultura. Adicionalmente ofrecieron darnos suscripciones gratis alas mejores publicaciones – Células Vegetales y Fisiología de laVegetación (…)

1. Would you tell a story related to administrative issues of theProgramme ?

A Very Sad Procurement History

First time, when I went to CIBE (Ecuadorian Biotechnology ResearchCenter), I found that the library was, to my understanding, virtuallyempty. There were just very few books and I found that this was quitestriking because I really believe that in the training of young scientists,

it’s extremely important that they have access to a good library, a richlibrary, with a lot of books, with a lot of journals, and especially, of course, when good science is to be done, then they need recentjournals. (…)

In order to help, I contacted the American Society of Plant Biologists. Iwrote a very nice long letter to them asking them whether they couldmake a gift to ESPOL. I explained to them that I had been teaching atESPOL. I explained to them that I had seen a good potential of youngstudents that could grow into good scientists in the future. I explainedto them the whole situation of the CIBE and the collaboration that we

have between Ghent University and ESPOL. And I got a very positivereply from them. As a matter of fact, they offered a whole set of freebooks, which were not only basic biology books, but alsoagriculturally-related. And they also offered free subscriptions fortheir major journals – Plant Cell and Plant Physiology (…)

Interviewed: Sep-30-2008 Entrevistada: Sep-30-2008

Dominique Van Der StraetenPhD Promoter - Component 3: Biotechnology

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Now, unfortunately, something went wrong because the packagewas actually arriving in Guayaquil, but, somehow, at customs,they were asking, I suppose, for quite some money, for thepackage to be actually delivered to ESPOL. And as far as Iunderstood from Dr. Maribona at the time, this package neverarrived and they actually even mentioned that they woulddestroy the whole package at customs! And I found this very, verysad (…)

The people from ASPB were warned. So, somehow, they got amessage from the Ecuadorian customs that the package that theyhad been sending could not be delivered to the address becausethe fees were not paid.

So this is a very sad story, I think, because the students couldreally have benefited quite nicely from this. (…)

The administration has to be arranged in such a way that suchthings cannot happen, that there is an immediate follow-up forsuch problems, administrative problems.

Desafortunadamente, algo salió mal ya que el paquete estaba enGuayaquil, pero por alguna razón en la aduana, supongo que estabanpidiendo bastante dinero para que el paquete sea entregado a la ESPOL.Y de acuerdo al doctor Maribona, el paquete jamás llegó e ¡inclusomencionaron que destruirían el paquete en aduana! Y eso me pareciómuy, muy triste (…)

La gente de ASPB fue advertida. De alguna forma recibieron un mensajede la aduana ecuatoriana indicando que el paquete que se había enviadono podía ser entregado por falta de pago. Esta es una historia muy triste,yo creo, ya que los estudiantes se pudieron haber beneficiado mucho deesto. (…)

La administración debe ser arreglada de forma tal que este tipo de cosasno sucedan, que haya un seguimiento inmediato a problemas como ese,problemas administrativos.


Dominique Van Der StraetenPhD Promoter

Component 3: Biotechnology




Stakeholder Mgmt

Gestión de los Interesados 52





4. Comente acerca de la falta de retención del talento humano.

¿Necesitamos Retener a los Asistentes deInvestigación?

(…) Retener (…) a nuestros ayudantes, (…) estudiantes que ya teníanun par de años con nosotros, que no solo habían cogido los cursosde procesamiento, sino que ya tenían alguna experiencia práctica,pero como en la mayoría de casos llega un punto en el que (…) ya se

va(n) a graduar, (…) (y) buscan ingresos mayores (y) tienen susplanes …

(…) Con todo el trabajo que se hizo en los primeros años de (montar)la infraestructura, (…) fue muy complicado armar una oferta, (…)decir te ofrecemos esto (…) para que sigas trabajando con nosotros.

(…) así, perdimos algunos buenos ayudantes que podrían haberhecho alguna maestría y seguir colaborando con nosotros …

4. Comment about the lack of retention of the human talent.

Do we Need to Keep the Research Assistants?

(…) Retaining (…) our assistants, (…) students that had already spent acouple of years with us, who hadn’t just taken the processing courses,but already had some practical experience, but as in the majority of cases, it reaches the point where (…) they are about to graduate (…)(and) they look for a bigger income (and) they have their plans …

(…) With all the work that was done in the first few years (assembling)the infrastructure, (…) it was very complicated to put together anoffer, (…) say we’re offering you this (…) so that you continue to workwith us.

(…) so we lost some good assistants who could have done a mastersand continue to collaborate with us …






Governance

Gestión del Gobierno



53





1.¿Puede mencionar de manera sucinta el cumplimiento delobjetivo de su componente o proyecto?

2. ¿Puede mencionar algo sobre los estimados de costo y duraciónde este proyecto?

3. ¿Puede contar alguna historia que revele los esfuerzos realizadospor el equipo del proyecto para cumplir los objetivos a pesar delas restricciones?

4. ¿Recuerda alguna situación en la que un manejo poco eficiente delas adquisiciones haya afectado de manera significativa a lagestión de este proyecto?

5. ¿Puede comentar la relevancia del idioma Inglés?

Debimos ser más Ambiciosos

(…)Tenemos publicaciones en revistas nacionales (e) internacionales(…) estoy terminando un libro sobre zeolitas (…) en la costa (delEcuador), la parte de investigación lo hemos cumplido …

(…) con lo que hemos conseguido, solamente hemos llegado alpunto de terminar otra investigación, tener conocimiento (…)debimos haber dado un paso mas allá (…) la investigación nosolamente debe quedar en los papeles (…) debe haber un productoque salga de allí y eso es lo que al menos en nuestra componente nose ha conseguido.

Esa es la parte que quedamos debiendo (…)

1.Can you comment on the achievement of the objective of yourcomponent or project in a succinct way?

2. Can you mention something about the cost estimates and durationof this project?

3.Can you tell a story that reveals the efforts made by the projectteam to achieve the objectives despite the restrictions?

4.Do you recall a situation in which the inefficient handling of

acquisitions has significantly affected the management of thisproject?

5. Can you comment on the relevance of the English language?

We should have been more Ambitious

(…) We have published in national and international magazines. (…)I’m finishing a book about zeolites (…) on the coast (of Ecuador). Theresearch part has been completed …

(…) with what we’ve achieved, we’ve only reached the point of

finishing another piece of research, of having knowledge (…) Weshould have taken a step further (…) The research shouldn’t be limitedto paper (…) There should be a product that comes out of it and that’s

something that, at least in our component, hasn’t been achieved.

That’s the part that we still owe (…)

Interviewed: Dec-4-2008 Entrevistado : Dic-4-2008

Fernando MoranteResearcher - Component 6: Application of Non-metallic Materials

54



(…) I think that with respect to the cost (estimates), it wasn’t

appropriate, but with respect to the time, I think that the time it hastaken us to do the research is OK.

(…) Buying equipment is a pending issue. (…) The budget that wemanaged (…) didn’t permit us to buy equipment (…) and with what wehad (the equipment) it wasn’t possible to carry it out (the research).

So, much of the analysis (…) had to be done abroad, that’s to say, inBelgium, in some cases (…) in Spain.

It’s true, we lacked funds. (…) We have had some problems; (…) we’ve

given a lot of priority to administrative expenditure, more than totechnical expenditure.

(…) We have talked about it. (…) It seems that the information didn’t

trigger the right people. (…)

Some matters (…) in fact, I argued over them with the Belgianpromoter and he was aware of the things that were happening ( …),but he didn’t manage the financial side, but he did make some

important suggestions, some were addressed, others not …

(…) Despite the fact that there have been some restrictions, (…) we’ve

been able to handle the project in such a way as to achieve theobjectives.

(…) We’ve put into practice internal projects in ESPOL and externalprojects. (…) (For example) I’m already finishing a project (…) financedby CONESUP (The National Higher Education Council – Ecuador)related to the topic of zeolites; (…) A large part of these resourcesserved as a support for the component, …

(…) We’ve always tried to make a success of things (…) In the case of

sample analysis, (…) we’ve sent several analyses to Argentina, othersto Brazil. We’ve made contacts. (…) We’ve not been paralyzed byadverse conditions …

(…) The promoter of our component had to make contact with (…)customs or (…) Belgium so that the samples could get through. If astudent or some of the members were traveling to Spain, forexample, we sent them samples so that they could analyze themthere or if someone traveled to Argentina or Brazil (…) That way wekept on resolving the problems …

(…) Creo que en el tema (estimados) de costos si fue inapropiado,pero en el tema de tiempo, yo creo que está bien el tiempo quehemos llevado las investigaciones.

(…) Quedó pendiente la compra de equipos (…) los montos quemanejábamos (…) no permitían comprar equipos (…) y c on lo(equipamiento) que teníamos no era posible hacerlo (lasinvestigaciones). Entonces muchos de los análisis (…) necesitaban

hacerlos fuera, o sea en Bélgica, en algunos casos (…) en España.

Sí, nos hizo falta presupuesto. (…) Hemos tenido algunos problemas;(…) hemos dado mucha prioridad a los gastos administrativos, másque a los gastos técnicos.

(…) Lo hemos discutido. (…) Parece que no hizo eco en las personasapropiadas; (…)

Unas cuestiones (…) incluso las discutí con el promotor Belga y elestuvo conciente de las cosas que sucedían (…), pero el no manejabala parte económica; pero el sí hizo sugerencias importantes, algunas

se atendieron otras no, …

(…) A pesar que ha habido ciertas restricciones, (…) hemos sabidohacer gestiones de tal manera de poder cumplir los objetivos.

(…) Hemos aplicado a proyectos internos en la ESPOL y proyectosexternos. (…) (por ejemplo) Ya estoy terminando un proyecto (…)financiado por el CONESUP (Consejo Nacional de Educación Superior– Ecuador) relacionado al tema de zeolitas; (…) Gran parte de esosrecursos sirvieron para apoyar a la componente, …

(…) Siempre hemos tratado de salir adelante, (…) en el caso de

análisis de muestra, (…) hemos mandado algunos análisis a Argentinaotros a Brasil, hemos hecho contactos. (…) no nos hemos quedadoparalizados con las situaciones adversas …

(…) La promotora de nuestro componente tenía que hacer contactoscon (…) las aduanas o (…) Bélgica para que ellos puedandesaduanizarlas (muestras). Si algún estudiante o algunos de loscomponentes viajaba a España, por ejemplo, le mandábamosmuestras para que se haga analizar allá o si alguien viajaba aArgentina o a Brasil; (…) de esa manera veníamos resolviendo losproblemas …






(…) I think that it should have been planned (…) that getting itemsthrough customs was going to take some time. All that shouldhave been taken into consideration.

I think that the Programme should have organized some trainingin the English language (…) and not only at component level, butthe whole program. I think that was a serious, serious mistake (…)

There were some very good scholarship holders with (…) theprofile of researchers and they were left out in some cases due tothe question of the language.

I did my doctorate in Spain. The problem was when I went toBelgium. (…) Things didn’t flow due to the language.

(…) Creo que debió haberse planificado (…) que la desaduanizaciónllevaba un tiempo. … Todo eso debió haberse tomado en cuenta.

Yo creo que el programa si debía haber manejado una parte decapacitación en el idioma (…) y eso a nivel de no solamente decomponente si no de todo el programa. Creo que eso fue un grave graveerror (…)

Hubo ciertos becarios muy buenos con (…) el perfil de investigadores yque se los dejó fuera en algunos casos por el tema del idioma.

Mi doctorado lo hice en España, el problema fue cuando fui a Bélgica (…)las cosas no fluían por el tema del idioma.


Fernando MorantePhD Scholarship Holder - Component 6

Application of Non-metallic Materials




Communication Mgmt


Governance

Gestión del Gobierno 56





3. En el sub-componente, ¿recuerda alguna historia que reflejecómo afectó haber sub-estimado inicialmente plazos, actividadesy calidad?

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – UnaAlternativa

(…) Los plazos siempre se cumplieron, hubo que hacer más esfuerzospero siempre se cumplieron.

(…) En el caso de la calidad, (…) se manejo bastante bien en el sentidode que siempre se pudo entregar lo que se prometió entregar, porejemplo, nuestras publicaciones fueron incrementando en calidad, alcomienzo eran (difundidas) en eventos locales y finalmenteterminaron en “journals”, …

(…) Otros centros ya han implementado ISO 9000. Tienen procesosbien definidos. (…) Puede pensarse que tampoco deberíamos todavíaestar en esa parte porque (esos) centros (…) tienen el doble de vidaque nosotros.

Pero, yo sí creo que de alguna manera al comienzo debió haberse

tratado de implementar alguna versión simplificada (del ISO 9000);porque la organización después se vuelve un poco caótica y (…) todoel mundo hace de todo un poco y se desperdicia el tiempo y sedesperdicia recursos humanos.

3. In the subcomponent, can you recall any story that reflects theeffect of having initially underestimated deadlines, activities andquality?

We Learned to do Research … and also to Manage – AnAlternative

(…) The deadlines were always met. It was necessary to make agreater effort, but they were always met.

(…) In the case of the quality, (…) it was managed quite well in thesense that we could always hand over what had been promised. Forexample, our publications increased in quality. At the beginning, theywere (diffused) in local events, and they ended up in “journals” …

(…) Other centers have already implemented ISO 9000. They havewell-defined processes. (…) It’s possible to think that we shouldn’t yetbe at that stage because (those) centers (…) have twice the time of existence than us.

But, I do think that somehow at the beginning, they should have tried

to implement a simplified version (of ISO 9000); because after a whilethe organization becomes a bit chaotic and (…) everyone does a littlebit of everything and time is wasted and human resources are wasted.










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23. Frozen for the Commitment: Tension among Scope, Cost andTime

Congelándose para el Compromiso: Tensión entre Alcance, Costoy Tiempo

Paúl

24. More Tension in the Scholarship Holder Commitment Más Tensión en el Compromiso Becario Jorge

25. Sandwich Studies: A “Glocal” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal” Jorge

26. Sandwich Studies: A “Community of Practice” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Comunidad de Práctica” Esther

27. Sandwich Studies: A “Flexible Control” Approach Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible” Sergio

28. Please Send More PhD Students, as long as … Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que … Martin

29. English Proficiency Optimizes not only Lab Interactions butalso Social Life

Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio, sino quetambién la Vida Social

Dominique

30. The Number One Rate-Defining Factor El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos Serge

31. English Language - More Planning is Required Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida Sergio

32. Get Together and Learn to Discuss Reúnanse y Aprendan a Discutir Dominique

33. We need X PhDs, ¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3)scholarship holders to study?

NecesitamosX PhDs, ¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios aestudiar?

Carlos

F. Scholarship Holders Stories / Historias sobre Becarios









¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o

Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas ycomentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas?



The following stories take a look to some issues related toscholarship holders from different perspectives.

Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntosrelacionados a los becarios desde diferentes perspectivas.






1. ¿Puede recordar, durante el proceso de selección de becarios,alguna historia acerca de inconformidad con el mismo?

2. ¿Relataría cómo el incumplimiento de los plazos del estudioafectó su proyecto de vida personal? ¿A qué atribuye laextensión de la duración de sus estudios?

Congelándose para el Compromiso:Tensión entre Alcance, Costo y Tiempo

(…) la idea de que vas a entrar, (…) yo lo llamo “un congelador”, (…)que te vas a dedicar a hacer investigación, (…) y parte de esecongelador es la parte económica, es un tema personal.

(…) Casi todos los que estuvimos involucrados como becarios en elprograma, veníamos (…) trabajando con un nivel de ingresos. Sepresenta la propuesta y de entrada sabes que la propuesta implicauna reducción significativa de los ingresos y (…) haces una apuesta alfuturo (…) porque es mucho más lo que tú vas a recibir.

(…) Es una institución que está haciendo una apuesta que te estáponiendo en una posición de importancia, está invirtiendo una

cantidad de recursos y tú no estás aportando nada en ese momento,por lo menos al inicio del programa.

(…) Yo sabía que dedicado a esto no podía dar el mismo número declases, no podía dedicarme a consultoría (…) para mí fuerelativamente sencillo porque era soltero así que no implicó mayorproblema, pero para otras personas del grupo que fueron becariosfue una decisión muy dura.

1. Can you remember during the selection process of scholarshipholders a story about nonconformity in it?

2. Could you tell us how the failure to meet the study deadlinesaffected your personal life? What caused the extension of theduration of your studies?

Frozen for the Commitment:Tension among Scope, Cost and Time

(…) The idea that you’re going to enter, (…) I call it “a freezer”, (…) that

you’re going to commit yourself to doing research, (…) and part of that freezer is the financial side, which is a personal topic.

(…) Almost everyone that was involved as scholarship holder in thisProgramme came (…) working with a certain level of income. Youpresent your proposal and from the outset you know that theproposal implies a significant reduction in your income and (…) youmake an investment for the future (…) because what you receive isgoing to be a lot more.

(…) It’s an institution that’s placing a bet, that’s putting you in aposition of importance. It’s investing a quantity of resources and

you’re not contributing anything at that moment, at least not at thebeginning of the program.

(…) I knew that if I dedicated myself to this, I couldn’t teach the samenumber of classes; I couldn’t commit myself doing any consultancywork (…). For me, it was relatively simple because I was single so itdidn’t cause a big problem, but for other people in the group thatwere scholarship holders, it was a very tough decision.

Entrevistado: Dic-4-2008Interviewed: Dec-4-2008

Paúl HerreraPhD Scholarship Holder - Component 4: Environment

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(…) The Programme (…) at the beginning didn’t make those thingsvery clear. It didn’t make it very clear, in the sense that (…) howmuch (…) the scholarship which we would receive at the start wasgoing to be for (…), how much we would receive once we wereover there (abroad), if we were going to receive the two (financialallowances) at the same time. That part (…) wasn’t clear at thestart and it became clearer a bit more later on.

(…) but we are part (…) of that as well. So, we also also took thedecision. I would say that it wasn’t a major inconvenience.

(…) Basically, I took more time than I should have done. It was afour-year program (…). I finished in four years and ten months; itwasn’t (…) such a big extension.

I put it down to the fact that during my stays in Ecuador, given itwas a “sandwich” program, I couldn’t put myself 100% into thefreezer.

I had to do other things, things that ESPOL itself demanded of me, such as manage a project (…) and also in part the financialside which doesn’t stop being important. I taught classes (…) tomake ends meet (…).

Now putting things in perspective, I can say that all the things Idid that would seem to be extra curricular (…) were in fact part of the Programme and they taught me lessons and abilities thatwould justify the extension.

(…) I remember (…) asking (…) if I could teach classes (…) (that) atthe beginning, it was not taken into consideration (…). I think that

to continue to be in contact with students is important in thetraining that we had as researchers (…). It was time-consuming(…) but it was part of the process.

(…) El programa (…) al principio no aclaró muy bien (…) esos temas, noaclaró muy bien en el sentido de (…) cuanto (…) iba a ser la beca queíbamos a tener al inicio, (…) cuanto íbamos a recibir cuando estábamosallá (en el exterior), si íbamos a recibir las dos (asignaciones económicas)al mismo tiempo. Esa parte (…) no fue tan clara al inicio y se fue aclarandoya un poco más adelante.

(…) pero nosotros somos parte (…) de eso también. Así que tambiéntomamos la decisión, yo diría que no fue un inconveniente mayor.

(…) Efectivamente yo tome más tiempo del que debí haber tomado, elprograma era de 4 años, (…) terminó en 4 años 10 meses; no es ( …) unaextensión tan larga.

La atribuyo a que durante mis estadías en el Ecuador, como era programa“Sanduche”, no me pude meter 100% al congelador.

Tenía que hacer otras cosas, cosas que eran demandadas por la mismaESPOL, como atender un proyecto (…) y también un poco la parte

económica que no deja de ser importante, dictaba clases (…) paraajustarse al presupuesto (…)

Ahora en perspectiva si puedo decir que todas las cosas que hice queparecerían extra curriculares (…) si fueron parte del programa y medieron aprendizajes y capacidades que justificarían la extensión.

(…) Me acuerdo (…) solicitando (…) que me permita dar clases (…) (que)en un principio no estaba considerado (…). Yo creo que si es importanteen la formación que teníamos como investigadores (…) seguir en contactocon los estudiantes (…). Nos tomaba tiempo (…) pero era parte delproceso.


Paúl HerreraPhD Scholarship Holder

Component 4: Environment






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4. ¿Tiene algunas historias que contar acerca de las consecuencias deun proceso inadecuado de selección de becarios?

Más Tensión en el Compromiso Becario

(…) Cuando los entrevistamos en el Comité de Selección hablamos conclaridad, (…) les preguntamos ¿Cuánto necesitarías para vivir y estartodos estos años como estudiante? y ellos plantearon la cifra; nosotrosen base a esas cifras hicimos los acuerdos con la ESPOL.

De mi experiencia personal como becario durante, ocho años en elextranjero, éstos eran becarios de lujo, yo fui becario con condicioneseconómicas mucho más restringidas, durante mi periodo de estudio,estaba claro: el estudiante es un esclavo de la academia, trabaja apenaspara pagar el departamento, el teléfono y comer, pero aquí en Bélgicarecibían emolumentos grandes, (…) con el sistema sánduche iban yvenían del país. Cuando yo salí estuve cinco años sin volver a Ecuador,(…) porque no podía pagar mi pasaje.

Entonces, (…) creo que se volvieron, algunos, importantes en sumomento y sus demandas aumentaron, olvidándose de lo que fueplanteado en la entrevista, (…) con las habilidades que adquirieron y lasoportunidades que se les presentaron. …

(…) Muchos de ellos se extendieron más allá de lo necesario en suprogramación. Entonces, eso puedo entender, les trajo otro tipo deinconvenientes. (…) Estuvieron programados para máximo cuatro años amuchos les tomó más de seis, entonces fuera de ese esquema, cualquieresquema financiero colapsa, …

4. Do you have any stories to tell about the consequences of aninadequate process for the selection of scholarship holders?

More Tension in the Scholarship Holder Commitment(…) When we interviewed them in the selection committee, we wereupfront (…). We asked them: how much would you need to live andbe a student for all these years? And they suggested a figure. Wemade the agreements with ESPOL based upon those figures.

From my personal experience as a scholarship holder for eight yearsabroad, these were luxury scholarships. I was a scholarship holder

under far more restrictive economic conditions. During my period of study, it was clear: the student is a slave of his academic studies. Heworks just to pay the apartment, the telephone and to eat. But herein Belgium, they received large salaries (…) with the “sandwich”

system they came and went from the country. When I left, I spent fiveyears abroad without returning to Ecuador (…) because I couldn’t

afford the airfare.

So, (…) I think that some of them thought themselves important atsome point and their demands increased, forgetting what had beendecided at the interview, (…) with the abilities that they acquired and

the opportunities that came up …(…) Many of them extended their studies more than was necessaryaccording to their plan. So, that, I can understand, brought themother types of inconvenience; (…) It was planned for them to take amaximum of four years. Many took more than six. So, outside thisscheme, any financial plan collapses …







Stakeholder Mgmt

Gestión de los Interesados

Time Mgmt

Gestión del Tiempo

Cost Mgmt

Gestión del Costo



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5. ¿Qué Piensa Usted sobre la modalidad de estudios “Sanduche”?

Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal”

(…) En Bélgica abres un congelador y sacas el reactivo. Aquí tienes quepensar, cuatro meses antes, de que requieres el reactivo y tienes quepedirlo con tiempo; es una estructura mental distinta, …

(…) Entonces, enviar un muchacho cuatro o cinco años fuera a hacerun doctorado para que luego venga y entonces se empiece a quejar

de que nada funciona; y que no se puede hacer ciencia porque estáacostumbrado a una cultura distinta, ¡Es un error!

(…) El sistema sánduche enseña de que está en ESPOL. Está en Ecuadory que aquí se piensa con anticipación si quieres funcionar; porquenada está a la vuelta de la esquina, …

(…) Es más conveniente que veas los dos mundos.

(…) No vengas, solamente, acostumbrado al sistema europeo aquejarte de la burocracia e ineficiencia local.

5. What do you think of the Sandwich Studies Modality?

Sandwich Studies : A “Glocal” Approach

(…) In Belgium, you open a freezer and take out the reactive material.Here you have to think about it four months beforehand, what youneed the reactive material for and ask for it in advance. It’s a differentapproach …

(…) So, sending a student out for four or five years to do a doctorate

so that later he comes back and begins to complain that nothingworks, that he can’t do science because he’s used to a differentculture, that’s a mistake!

(…) The sandwich system teaches them where ESPOL is at. They are inEcuador and here things have to be thought of in advance if you wantto make them work; because nothing is just round the corner. …

(…) It’s more convenient if you see the two worlds.

(…) Do not come just used to the European system to complain aboutthe local bureaucracy and inefficiency.









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3. ¿Cuáles consideraciones deberían tomarse en el futuro en elaspecto contractual con los becarios?

Estudios Sándwich: ¿Un Enfoque de “ Comunidad dePráctica””

Yo pienso que esas estancias tan largas y en cierto modo tandesvinculadas hacen que: se pierdan las personas, que hay genteque no regrese, o gente que no cumple sus objetivos realmente, o

que cuando lleguen aquí no estén totalmente adaptados a lascondiciones que nosotros tenemos. (…)

(…) ¿Cuánto hubiéramos ganado nosotros con que Efrén y Oscarestuvieran en un tipo de doctorado de Sándwich? Un tiempo allá, untiempo acá. Nuestros muchachos más jóvenes, de aquí, hubieranavanzado más, porque aquello que ellos iban aprendiendo ahí loiban trayendo para acá. Ellos iban viendo nuestras necesidades ytambién participaban con nosotros, aunque ya no estuviera; (…)podrían irse de nuevo a trabajar sabiendo lo que nosotrosnecesitamos; y podrían ir buscando y dar ideas y mandar

metodologías de trabajo, porque saben que en ese laboratorio faltatal cosa.

(…) Hace falta que haya una vinculación y que ellos formen parte, dealguna manera, de nuestro colectivo de trabajo …

3. What considerations should be made in the future with respectto the contracts with the scholarship holders?

Sandwich Studies: A “Community of Practice”Approach

I think that such long, and to some extent disjointed, stays means:that you lose people, that there are people that don`t come back, orpeople who really don`t achieve their objectives, or people who, whenthey come back here, are not completely accustomed to the

conditions we have . (…)(…) How much would we have gained if Efrén and Oscar were in a“sandwich” type of doctoral program? A bit of time here, a bit of timethere. Our youngest students, here, would have advanced morebecause what they were learning over there, they would bring overhere. They would see our needs and also participate with us, eventhough they were no longer here; (…) They could go back again towork knowing what we needed and could look for and suggest ideasand send work methodologies because they know what was lackinghere.

(…) There is a need for an entailment and that they somehow formpart of our community of work …

Entrevistada: Dic-18-2008 Entrevistada: Dic-18-2008

Esther PeraltaLocal Promoter - Component 3: Biotechnology




Integration MgmtGestión de la Integración



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1. ¿Qué opina de la Modalidad de estudio tipo Sándwich?

Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible”

El esquema sánduche (…) tiene dos (controles) claves:

(…) el área de investigación está relacionada con lo quenosotros estamos trabajando (…) acá …

(…) y segundo hay una relación bastante estrecha entre el

promotor Belga, el director de tesis y nuestros promotores, …(…) Ahora, en ciertas áreas, en un momento dado puede ser que (…)se requiera la asistencia continua del estudiante por losexperimentos que tiene que realizar, (…) entonces también hay queser lo suficientemente flexible para (…) dar las facilidades; es deciresto no es una cuestión de blanco y negro.

(…) lo hemos tenido que hacer algunas veces y ha funcionado bien,(…) uno (…) debería buscar los mecanismos para no decir “todo essánduche y no se puede hacer nada más”.

1. What do you think of the Sandwich Study modality?

Sandwich Studies: A “Flexible Control”Approach

The Sandwich scheme has two key parts:

(…) The area of research is related to what we are working on ( …)here …

(…) And, secondly, there is quite a close relationship among the

Belgian promoter, the thesis director and our promoters …(…) Now, in certain areas, at a given moment, it could be that ( …) thestudent is required to attend continually to carry out the experiments(…) So, it’s necessary to be sufficiently flexible to (…) make it possible;that’s to say, it’s not a black and white question.

(…) we’ve had to do it a number of times and it’s worked well (…) One(…) should seek the mechanisms not to say “everything is sandwichand there is nothing more that can be done”.


Sergio FloresLocal Programme Coordinator








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1. ¿Podría comentar sobre el caso de su estudiante PhD?

Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que …

Inicialmente cuando me pidieron ser supervisor de un PhD, no teníaclaro cuáles eran mis responsabilidades y roles. Por lo que el primer añofue más bien una colaboración suelta con la estudiante de PhD KatherineChiluiza, pero una vez que Enrique Peláez aclaró las cosas, entonces todofuncionó y tuvimos una buena y cercana colaboración.

Debo decir que dicha colaboración fue ayudada por su alto nivel deinglés; por lo que ella se pudo comunicar y escribir en inglés a nivel muyalto. Ella también tenía una maestría de los EE.UU., por lo que pudimoshacer funcionar bien las cosas.

(…) tuvimos una colaboración cercana, hasta el punto que después de unviaje de vacaciones a Ecuador, regresé a casa y encontré un e-mail congrandes preguntas y una situación de real pánico para Katherine, por loque, de hecho, me volví a subir al avión al día siguiente y regresé aEcuador y estuve tres días en un hotel para revisar todos los problemas –

y resolverlos.

La relación con el departamento también estuvo bien. Ella se integrómuy bien en Flanders. Y eso es otro tema – su disponibilidad, de hecho,para ser parte de un equipo de nivel internacional. Ella quería aprender;quería estar en Flanders también para familiarizarse con las habilidadescorrectas: inglés académico, habilidades de investigación y literatura.

Por lo tanto, me encuentro muy feliz por esto y diría que la siguiente veztomaría inmediatamente un segundo PhD en el programa.

1. Could you comment the case of your PhD student?

Please Send More PhD Students, as long as …

Initially, when I was asked to play the role of a supervisor for a PhD, itwasn’t clear to me what my responsibilities and roles were. So, the firstyear it was rather a loose collaboration with the PhD student KatherineChiluiza, but once this was set out in a clear way by Enrique Peláez,then it really went smoothly and it was a very nice, close collaboration.

I have to say that this collaboration was really promoted by her veryhigh level of English; so she could communicate and write in English at

a very high level. She also had a very good Masters degree from theU.S., so we could jump, in fact, ride on the right wagon so the train gotrolling.

(…) we had a very good close collaboration, even to the extent thatafter a trip for a holiday to Ecuador, I came home and I found this emailwith big questions and really a panic situation of Katherine … thatagain, in fact, I jumped on a plane the next day and went back toEcuador for a three day stay in a hotel to run through all the problems– to solve them.

Also the relationship with the department went smoothly. She

integrated very well in Flanders. And that’s another issue – herwillingness, in fact, to be on a team also at the international level. Shewanted to learn; she wanted to be also in Flanders to get acquaintedwith the right skills: academic English, research skills and the literature.

So, I am very happy about it and I would say next time, immediately Iwould take a second PhD in the Program.

Interviewed: Oct-01-2008 Entrevistado: Oct-01-2008

Martin ValckePhD Promoter - Component 2: Education and Innovation

Human Resources MgmtGestión de los RRHH




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3. Es el lenguaje inglés a un asunto relevante?

Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio,sino que también la Vida Social

(…) El paso de dejar la casa, dejar a la familia, los amigos, no es unpaso fácil de dar. Para muchos es probablemente un paso muy difícilde dar.

(…) Cuando salí por primera vez, estuve en Inglaterra por un tiempo,

justo después de terminar mi primera maestría aquí en Bélgica y luegofui a los Estados Unidos para la primera parte de mi PhD; y debo decir,a título personal, que al inicio de la experiencia me sentí un pocoincómoda, pero, por supuesto, si uno se puede comunicar con laspersonas, se puede ganar amigos fácilmente. Y esa es una base muyimportante para sentir en casa cuando se está en el extranjero.

(…) Creo que es muy importante, previo a salir a otro país, en el que elidioma principal no es el español, que los estudiantes deberíanconseguir un buen entrenamiento local para mejorar su eficiencia conel inglés antes de salir a otro país. Así, cuando lleguen, puedan tener

inmediatamente una conversación fluida con las personas del nuevolaboratorio y por supuesto esto optimiza no solo su vida social, sinoque especialmente las interacciones en el laboratorio donde cursan suPhD.

3. Is the English language a relevant issue?

English Proficiency Optimizes not only Lab Interactionsbut also Social Life

(…) The step to go, leave your home, leave your family, your friends, isin any case not such an easy step. For many people, it’s probably avery difficult step.

(…) When I was leaving the first time, I was in England for a while,

right after I finished my first masters here in Belgium, and then I wentto the United States for the first part of my PhD, and I must say that,of course, for myself, the experience was that in the beginning, youfeel a little uneasy, but, of course, if you can communicate withpeople, you can easily make new friends. And that’s a very importantbasis for feeling at home when you are abroad.

I believe that it’s very important prior to leaving for another countrywhere the main language is not Spanish, that students should reallyget the opportunity to get good training at home to improve theirEnglish proficiency; so that when they arrive they can immediately

have very fluent communication with people in the new lab, and, of course, this optimizes not only their social life, but especially also theinteractions in the lab where they are studying their PhD.









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3. ¿Es el idioma inglés un tema relevante?

El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos

En realidad es el tema número uno. Lamento decirlo, (…) es el primerpaso “que define el ritmo” para hacer cualquier cosa. “Que define elritmo” significa que determina la velocidad a la que suceden las cosas.

(…) Tengo una estudiante, que es de un país asiático, extremadamentepobre en inglés y nos ha tomado muchas horas tratar de evaluar yentender las habilidades de interacción humana básicas en diferente

partes del mundo, las que creo que se podrían intercambiar en minutossi pudiéramos hablar a un ritmo normal. Pero si se tienen que explicartérminos como “metodología” o (…) “rendimiento” o (…) – cosassencillas como esas (…) no se llega al nivel donde esto es solamente unaherramienta para hacer investigación científica y es una pérdida detiempo. Lo siento, pero es una pérdida de tiempo (…) En operacionesnormales, es tan importante que no nos deberíamos preocupar por eso.

¿Mecanismos para la selección? Ciertamente. Aún, si fuera necesario,un proyecto VLIR como este podría ocuparse de mejorar el lenguaje dela gente. ¿Por qué no? Lo hemos hecho en otros proyectos. Hemosorganizado cursos de inglés para personas que salieron al exterior (…)No es tan malo como podría ser en Ecuador, debo decir, honestamente.(…) Pero es algo que no se puede pasar por alto. No tuvo un granimpacto porque en promedio fue razonable, pero en algunos casospuede ser absolutamente devastador para el proyecto y no debería serasí. Es demasiado costoso …

3. Is the English language a relevant issue?

The Number One Rate-Defining Factor

It’s the number one issue, really. I’m sorry to say, it is the number onerate-defining step in doing anything. “Rate-defining” means itdetermines the speed at which things can happen.

(…) I have a student, who’s from an Asian country, who is extremelypoor in English and it has taken me and her many, many hours intrying to assess and to understand basic human interaction skills indifferent parts of the world, which I think would be exchangeable in afew minutes if you could speak at the normal rate. But if you have toexplain terms like “methodology”, or (…) “throughput”, (…) or –

simple things like that (…) you don’t arrive at the stage where this isonly a tool for doing scientific research and so it’s a waste of time. I’m

sorry, it’s a waste. (…) In normal operations, it’s so important that weshould not have to worry about that.

(…) Mechanisms for selection? Certainly. Even, if it is necessary, a VLIRproject like this could take care of improving the language of people.Why not? We’ve done that on other projects. We’ve organized Englishcourses for people that went abroad (…) It’s not as bad as it could be

in Ecuador, I must say that, honestly. (…) But it’s still something thatyou should not overlook. (…) It did not have a major impact becauseon average it was reasonable, but in some cases it can be absolutelydevastating for a project, and it should not be like that. It’s tooexpensive …










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2. ¿Recuerda relatos que refleje cómo la falta de dominio del

idioma inglés por parte de los becarios se constituyó en un

problema?

Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida

Por un lado hemos visto (…) el momento que el becario ha llevado

su planteamiento, el director de tesis y al ver que el idioma no es

bueno, no ha sentido deseos de continuar con el tema, viendo ladificultad que se viene a futuro, (…) básicamente por no entrar en

toda esta problemática de tratar de leer una tesis o unos artículos

que son muy difíciles de entender por la manera de expresarse …

Ha ocurrido, en cambio, otros que siendo éste un obstáculo, sin

embargo, (…) han puesto mucho más de lo que quizás deberían

poner. Uno de ellos (…) se reunía todas las semanas con la (…)

becaria para ver como ella avanzaba, pero básicamente más ( …)

para tratar de corregirle el idioma, obviamente esto se puede hacer

una vez, dos veces, pero no se lo puede hacer siempre, porque (…)el director de tesis, es una persona muy ocupada y siente que(…) se

dedica a ser corrector del lenguaje …

Entonces esto se constituye en un (…) un problema que (…) ha sido

serio en algunos casos …

2. Do you recall any short stories that reflect the way in which the

scholarship holders´ lack of fluency in English constituted a

problem more often than expected?

English Language -More Planning is Required

On the one hand, we’ve seen (…) the moment at which the

scholarship holder has set out his ideas and the thesis director,

realizing that his knowledge of the language isn’t very good, hasn’tfelt like continuing with the topic, seeing the difficulties to come in

the future, (…) basically, not to get into all the problems of trying to

read a thesis or some articles that are very difficult to understand

given the way the student expresses himself …

It has also happened to others, on the other hand, that despite this

being an obstacle, (…) they have made a much greater effort than

perhaps they should have. One of them (…) met every week with the

(…) scholarship holder to see how she was getting on, but basically

more (...) to try to correct her English. Obviously, you can do thatonce, twice, but you can’t do it forever, because (…) the thesis

director is a very busy person and feels that ( …) he or she is a

language checker …

So that constitutes a (…) problem that (…) has been serious in some

cases …



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I think that the issue of the scholarship holders must be more

planned. (…) The institution (…) should say (…) next year we’re

going to send this number of scholars in these areas, ( …) say, this

scholar will go after a year, once he has improved his level of

English …

(…) That doesn’t usually happen. We worked in the opposite way.

There are scholarships on the one hand … we looked for someone

to participate …

Yo creo que el tema de los becarios debe ser un tema más planificado ( …)la Institución (…) debería de decir (…) el próximo año vamos a mandartantos becarios en éstas áreas (…) decir, éste becario se va después de unaño, una vez que él haya mejorado su nivel de lenguaje …

(…) eso no ocurre usualmente, trabajamos a la inversa, hay becas por unlado, … buscamos a alguien que participe …






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2. ¿Podría usted comentar sobre sus experiencias con la ESPOL ylas iniciativas que puedan ayudar a las sustentabilidad de lainvestigación en ESPOL?

Reúnanse y Aprendan a Discutir

Dicté cursos de fisiología molecular de las plantas dos veces a losestudiantes de ESPOL y debo decir que fue una bonita experiencia.Tengo la convicción que los estudiantes me recuerdan como uno de

esos profesores a los que realmente les gusta enseñar, cinco horasal día, de ser necesario, … Así que cuando estuve allá, recuerdo quesugerí dos cosas.

Primero tener discusiones científicas regulares – semanalmente –

donde los estudiantes y colegas de posgrado muestren sus trabajosutilizando presentaciones de PowerPoint, trayendo cajas, si porejemplo han estado cultivando plantas en platos de cultivo detejidos, llevándolos con ellos y mostrándolos a sus colegas paradiscutir los resultados obtenidos.

Yo creo que es muy bueno y que es parte de su entrenamiento para

llegar a ser buenos científicos ya que no es solo cuestión de poderdiseñar y llevar a cabo experimentos, sino también transmitir elmensaje, … para compartir los resultados con otras personas, conotros científicos.

(…) y encima de eso, Di la sugerencia de llevar a cabo un club depublicaciones de forma semanal.

2. Would you comment on your experiences with ESPOL andinitiatives that can help on the sustainability of research atESPOL?

Get Together and Learn to Discuss

I taught the courses of molecular plant physiology twice to thestudents at ESPOL, and it was a very nice experience, I must say. Ibelieve that the students probably remember me as one of those

professors that really likes to teach, five hours a day, if necessary, …Now, when I was there, I remember that I was suggesting two things.

Number one was to hold scientific discussions on a very regular basis –

a weekly basis – where students and postdoctoral co-workers arepresenting their work using small PowerPoint presentations, bringingthe plates, if, for instance, they’ve been growing some plantlets, ontissue culture plates, bringing them along, showing them to theircolleagues to discuss the results that they obtained.

I believe that it’s very good and it’s really part of their training tobecome good scientists because it’s not only a matter of being able to

design and perform the experiments, but also to convey the message,… to share the results with other people, with other scientists.

(…) and on top of that (…) I made the suggestion to run journal clubsalso on a weekly basis.



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Of course, in order to run journal clubs that are really significantand up-to-date, you also need access to the recent issues of journals, major journals in the research area. So, I suggested tothem to appoint on a weekly basis, another student to preparethe paper and to present the findings in that paper to their fellowstudents and to their fellow lab members.

(…) I believe that it’s an enormous stimulus for students if theysee what other people do: they read on a regular basis, they getideas for their own research and also they learn to discuss aboutscience with their fellow lab members; …

(It) is stimulatory because then they feel involved also in eachother’s work and they will start to discuss on a much moreregular basis about what they are finding and how they couldactually proceed in the future.

Por supuesto, para poder llevar a cabo estos clubes con temas vigentes,se necesita acceso a las últimas ediciones de las publicaciones en el áreade investigación. Por eso sugerí nominar semanalmente, otro estudiantepara que prepare el artículo y presente los hallazgos a sus compañerosestudiantes y miembros de laboratorio.

(…) Estoy convencida que es un enorme estímulo para los estudiantes ver

lo que los otros hacen: leer de forma regular, obtener ideas para supropia investigación y también aprender a discutir sobre ciencias con suscompañeros de laboratorio; …

Es estimulante ya que se sienten involucrados en el trabajo de los demásy empezarán a discutir de forma más regular lo que han encontrado ycomo podrían proceder en el futuro.


Dominique Van Der StraetenPhD Promoter

Component 3: Biotechnology





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5. ¿Cuáles consideraciones deberían tomarse en el futuro en elaspecto contractual con los becarios? ¿Sugeriría además unarespuesta institucional para asegurarles condiciones de unareinserción académica apropiada y atractiva, al finalizar la beca?

NecesitamosX PhDs,¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios a estudiar?

(…) es algo inevitable de que al becario, si es bueno, le salgan

oportunidades en otro país y que se le cruce por la cabeza noregresar. Entonces, creo que el problema no está tanto por el cómo

hacer el contrato de relación con el becario, creo que eso está

bastante bien, sino en qué hacer en caso de que el becario dice : ”no

regreso”.

(…) hubo momentos en la historia de la ESPOL donde prácticamente

el becario decía no regreso y no pasaba nada, obviamente eso deja,

una mala legislación porque el próximo becario …

(…) tengo la experiencia de un becario (…) sánduche, el tenía que iry venir, 9 meses aquí y 3 meses allá, de repente, estando el primer

mes allá en Bélgica, manda una carta diciendo que se va a quedar

allí de largo, haciendo su doctorado. Se le dijo que “No”, que

regrese, pero no fue posible, que sucedió, le suspendieron las

ayudas económicas (…)

5. Which considerations should be taken into account in the futurewith regards to the contracting of scholarship holders? What’s

more, could you suggest an institutional response to ensure themappropriate and appealing conditions to be reintegratedacademically (into ESPOL) on completing the scholarship?

We need X PhDs,¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3) scholarship holders to study?

(…) It’s inevitable that, if the scholarship holder is good, opportunities

will present themselves for him in another country and that it willcross his mind not to return. So, I think that the problem isn’t so muchabout how to write the contract with relation to the scholarshipholder’s needs, I think that’s very good, but what to do in the casethat the scholarship holder says: “I’m not coming back.”

(…) There were moments in the history of ESPOL where, to all intentsand purposes, the scholarship holder said they would not return andnothing happened. Obviously, that sets a bad precedent because thenext scholarship holder …

(…) I know of the experience of a sandwich scholarship holder (…). Hehad to come and go, nine months here and three months there.Suddenly, in his first month there in Belgium, he sends a letter sayingthat he’s going to stay there for the long run, doing his doctorate. Hewas told “No”, that he should return, but it wasn’t possible. Whathappened was that they suspended his financial support (…)



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The economic hardship that he feels is in the sense that he stopped El perjuicio económico que él siente, es que le dejaron de dar las





p ppreceiving financial support, nothing more, but, maybe, he was ableto cope with that.

Now, as far as I can see, they’ve gone back to the idea that if thescholarship holder doesn’t return, he at least has to pay. So, I don’t

know if it’s worth being a bit stricter there.

And definitely make it (…) much more attractive for the scholarship

holder to return to ESPOL. I think that very important steps havebeen made. (…) The most likely thing is that laboratories can befound in certain areas where they can work. The conditions areimproving, but on this issue there is more work to be done. (…)

(…) One day, I spoke to the Rector of the UTPL (Universidad TécnicaParticular de Loja) about this. They are training, I think, almost twohundred people on doctorate programs abroad. So I said to him:why so many? (…). He (the rector) told me:

(…) “You can’t avoid human nature. Of those two hundred,there is a high percentage that don’t finish (f1 =0.33). There’s

another percentage that decide never to return (f2=0.13).There is another percentage that come back, but equally decidenot to work with you anymore (f3=0.14 ). And despite doing asmuch as you can possibly do, you get the money back, but notthe doctor and, at the end of the day, what you want is thedoctor. You’re not interested in having more money, you’ve

waste time. I submitted my percentages, based on experience,and say I need x number of doctors. Let’s say, eighty. If I needeighty doctors, I can’t send eighty, I have to send two hundred.”

So, maybe in this area, ESPOL (with an enigmatic smile) also has to

put forward those numbers and say, OK, I need two hundreddoctors; let’s send five hundred.

* Values assigned to f1, f2 and f3 are fictitious

p j q q jayudas económicas, nada más, pero de repente eso él lo maneja.

Ahora, por lo que veo, se ha retomado el hecho de que si el becariono regresa por lo menos tiene que pagar. Entonces no se si valga lapena ser un poquito más fuerte ahí.

Y definitivamente hacer (…) mucho más atractivo que el becarioregrese a la ESPOL. Yo creo que se han dado pasos muy

importantes, (…) lo más probable es que en ciertas áreas encuentralaboratorios donde trabajar. Las condiciones van mejorando, peropor ahí habrá que hacer mucho más. (…)

(…) Un día hablaba de esto con el rector de la UTPL (UniversidadTécnica Particular de Loja), ellos están formando creo que casidoscientas personas en doctorados en el extranjero, entonces ledigo: ¿Cómo así tantas? (…) Me dice (el rector):

(…) no puedes evitar la naturaleza. De esos doscientos hay unalto porcentaje que no te lo termina ( f1=0.33), hay otro

porcentaje que deciden no regresar nunca (f2=0.13), hay otroporcentaje que regresa pero igual deciden después ya notrabajar contigo (f3=0.14 ) y por más que tú hagas lo que hagasrecuperarás el dinero, pero no recuperas al doctor y finalmentetú lo que quieres es al doctor, no te importa tener más plata,perdiste tiempo. Yo tiré mis porcentajes, en base a laexperiencia, y digo yo necesito tantos doctores, digamos queson ochenta, si necesito ochenta no puedo mandar ochenta,tengo que mandar doscientos.

Entonces, tal vez por ahí, también tiene que hacer la ESPOL, (con

sonrisa enigmática) tirar esos números y decir bueno necesitodoscientos doctores, enviemos quinientos.

* Valores asignados a f1, f2 y f3 son ficticios


Carlos MonsalveLocal Promoter - Component 8:

Software, Robotics and Telecommunications





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G Closing Stories / Historias Finales



34. Multidisciplinary Projects to Solve National ProblemsProyectos Multidisciplinarios para Solucionar Problemas

Nacionales

Carlos

35. Research Council – A more Deductive Approach Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo Serge

36. Sustaining Dreams and Opportunities Sustentando Sueños y Oportunidades Serge

G. Closing Stories / Historias Finales




Would you recall stories related to the management of this

Programme or Project (Component) that are linked toyour answers and comments of the Lessons LearnedSurvey?





¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa oProyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y

comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas?Guión Específico de Entrevistas


The following stories take a look to some issues related tosustainability.

Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntosrelacionados a la sustentabilidad.






4. Usted sugiere “…a grandes proyectos multidisciplinarios en los que

se requieran actividades de al menos 5 de los componentes (oafines)…” como un resultado con que se podría haber mejorado

aún más los logros relevantes del Programa. ¿Lo ampliaría?

Proyectos Multidisciplinarios para Solucionar ProblemasNacionales

En la segunda fase del proyecto VLIR hubo dinero para concursar.Cualquier individuo de la ESPOL podía concursar.

Pero, la mayoría de esos proyectos, por no decir todos, han sidoproyectos individuales, de tipo semilla, o para ayudas a tesis que se veque tienen un buen grado de investigación, y si bien es cierto de que aveces por naturaleza (…) hubieron proyectos que asociaron a más deun componente.

Sin embargo, (…) pienso que hubiese sido una buena idea (…) reservaruna cierta cantidad de dinero para propuestas de proyectos queforzosamente vinculen a más de tres componentes, es decir (…) unproyecto de investigación donde se requiere la contribución científicade diferentes ramas de conocimientos, que (…) el problema a resolver

(…) exige multidisciplinaridad.Entonces pienso que hubiese sido bueno porque a partir de ahí, podíahaber salido algún programa de investigación de la ESPOL que vincule adiferentes centros y que (…) presenta (…) una propuesta para resolverun problema nacional, …

4. You suggest in the survey to: “… large multidisciplinary projects

in which required activities of at least five of the components(of related areas) …” could have improved even more upon the

already notable achievements of the program. Would youextend it?

Multidisciplinary Projects to Solve National Problems

In the second phase of the VLIR Project, there were funds tocompete for. Any individual in ESPOL could compete.

But, the majority of those projects, if not all, have been individualprojects, of the Seed type, or support for theses that are seen tohave a good level of research, and it’s true that sometimes (…) therewere projects that naturally related to more than one component.

Nevertheless, (…) I think it would have been a good idea (…) to putaside a certain amount of money for project proposals thatnecessarily combined more than three components. That’s to say(…) a research project where the scientific contribution of differentbranches of knowledge is required, where (…) the problem that hasto be solved demands (…) multiple disciplines.

So, I think that it would have been good because, as a result of that,an ESPOL research program could have been created that joinsdifferent centers and that (…) presents (...) a proposal to resolve anational problem, …






Risk MgmtGestión del Riesgo


75







4. ¿Hay algún otro ítem que este programa debía haber considerado?

Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo

(Creo que) … la forma como se toman decisiones sobre temas estratégicos ocomo se seleccionan los equipos de investigación y la forma como seasignan fondos (…) podría haber sido un proceso un poco más deductivo, unproceso relacionado a la sociedad, …

Creo que, desde ese punto de vista, el manejo de una universidad quequiere invertir mucho dinero y llegar muy alto, quiere ser lo mejor endesarrollo tecnológico, debería tomar la responsabilidad de seleccionar yatribuir el dinero a aquellos caballos de carrera que pueden brindar lasmejores posibilidades. Por lo tanto, (…) el seleccionar que tipo de problemasqueremos resolver (no podemos resolverlos todos). ¿Qué podemos resolvercon los grupos que tenemos? ¿A quién deberíamos ayudar? ¿A quién se ledebería, tal vez, permitir que continúe y ver si prueba que lo vale? (…) Creoque esto es parte de la responsabilidad del Consejo de Investigación, el que,tal vez podría, sugerir al Rector ciertas prioridades (…)

También podría ser que de repente se le da mucho dinero a un grupo y ¿quésucede luego de dos o tres años? ¿Valió la pena? ¿Fue dinero mal gastado?¿Aún si no se lo hubiera gastado correctamente, podemos utilizar este

conocimiento para mejorar o cambiar las cosas en el futuro? O¿continuaremos…? Es una gran responsabilidad distribuirlo sinretroalimentación, sin un espejo internacional, (…) o sin un compromiso dela industria o cosas así. Creo que el Consejo de Investigación podría tener ungran papel y de gran importancia en el futuro cercano.

4. Is there any other item that this Programme should have considered?

Research Council – A more Deductive Approach(I think that) … the way in which decisions to select strategic subjectsor research teams are selected and the way in which funding isallocated (…) it could be a little bit more a deductive process, arelational process to society, …

I think that, from that point of view, the running of a university whichwants to invest a lot of money and go very high, wants to be the bestfor technological development, it should also take responsibility for

selecting and attributing the money to those racehorses that will reallyprovide the best possibilities. So (…) , selecting what kind of problemswe want to answer (we can’t answer all of them). What can we answerwith the groups we have? Who should be helped? Who should,perhaps, be allowed to continue and see if he proves himself worth?(…) I think this is in part the responsibility of the Research Council,which could, perhaps, suggest to the Rector certain priorities (…)

It might also be that … all of a sudden you give a lot of money to agroup, and what happens after two or three years? Was thatworthwhile? Was that well-spent? Was it not well-spent? Even if it wasnot well-spent, can we use this knowledge to improve or to change

things in the future? Or are we going to continue to …? It’s a bigresponsibility to distribute that without any feedback, without aninternational mirror, (…) or without any commitment from industry orthings like that. So it’s a very big role I think that the Research Councilcould play and increasingly important in the near future.




Financial MgmtGestión Financiera






76





2. ¿Cuáles son los logros más significativos de este programa? y¿qué factores los causaron?

Sustentando Sueños y Oportunidades

Creo que el logro más significativo del programa es que algunaspersonas aquí pudieron expresar su entusiasmo y realizar parte delas ideas que tenían. Y esto es algo que recién hoy me estoy dandocuenta (…) que esto tuvo un gran efecto en el ambiente, (…)

(…) Aunque solamente a unas pocas personas, ocho componentes,se les permitió (…) dar forma a sus sueños (y) recibieron el dineropara hacerlo; (…) mucha gente lo ha visto, lo han sentido suceder,“¿Qué es esto? ¿Qué está pasando aquí? ¿Por qué los escogieron a

ellos y a nosotros no? ¿Cómo podemos ir en la misma direccióntambién?”

(…) Tener trabajos en publicaciones de reconocimiento internacional(…) es importante para estos investigadores y estoy seguro que estoha sido significativo. Pero, tal vez, aún más, es que otras personas enESPOL han oído al respecto, lo han sentido. El Rector ha sentido quealgo sucede. Los estudiantes, algunos estudiantes, pueden habertenido la sensación que algo sucedía y habrán visto las diferencias.

Acabo de venir del Departamento de Química, el cual no ha sidoinvolucrado, pero ¿por qué tendría contacto con el Departamentode Química si el proyecto VLIR no se encontraba allí? Hay muchosbeneficios adicionales que no han sido parte de lo que se entregapor el proyecto. Y creo que eso es importante para la institución. (…)

Si es sustentable o no, no lo sé. Es ciertamente una evolución. … No

creo que sea sustentable como está ahora. (…)

2. What are the most significant achievements of this Program?And Which factors caused them?

Sustaining Dreams and Opportunities

I think the most significant achievement of the Programme is thatsome people here were allowed to express their enthusiasm andrealize part of the ideas they had. And this is something that I’m onlyrealizing clearly today (…) that this had a very strong effect on theenvironment, (…)

(…) Although only a few people, eight components, were allowed to(…) shape their dreams (and) received money to do that; (…) a lot of people around have seen this, have felt this happening, “What is this?What is happening there? Why are they chosen and why are we not?How can we go in the same direction too?”

(…) Having research papers in internationally recognized journals (…) isimportant for the researchers themselves and so I’m sure that this hasbeen very significant. But, perhaps, even more, that other people inESPOL have heard about it, have felt it. The Rector has felt somethinghappening. The students, some students, may have had the feelingthat something was happening and have seen some differences.

I’ve just come from the Chemistry Department, which has not beeninvolved, but why would I have contact with the ChemistryDepartment if the VLIR project was not there? So there are a lot of additional benefits that have not been part of the deliverables of theproject. And I think for the institution it’s very important. (…)

Whether it’s sustainable or not, I don’t know. It’s certainly anevolution. … I don’t think it’s sustainable as it is now. (…)



77

It is absolutely an evolution. So what made this possible? The very Es absolutamente una evolución. ¿Qué hizo esto posible? La respuesta sencilla





y p ysimple answer is money, of course, money made this possible. (…)Here, you can still very quickly develop and do something as we haveseen in ten years; which on a scientific level is relatively fast. (…)

On the question of sustainability, I think this is a whole big problem,(…) I think that sustainability is inevitably something that you start tofeel when resources run out. And in the beginning of the project

nobody worries about sustainability. And now it starts to become avery serious issue, not only because the money’s running out of theVLIR project, money can also run out in several other aspects of Ecuador at the moment, (…)

The sustainability has more to do with, of course, finding fundselsewhere, but also in generating mechanisms that can grow in thefinancing methodologies, generating mechanisms, for instance, byusing intellectual property rights to inject money back into thecenters, to inject money back into the university.

(…) I don’t know exactly what the Ecuadorian law is, but I think that

the intellectual property belongs to the university, and not to theperson who did it. It may seem strange, but it is this institution thatmade it possible. After all, it’s because there were programs like theVLIR; it’s because there were a lot of activities; it’s because there wasschooling, that these people were in the circumstance good enoughto generate this knowledge and this added value. Some of the addedvalue should go back because it was invested in them. And this is oneof the mechanisms that can sustain, that can increase sustainability.

(…) Of course, a university is a science and knowledge machine, andshould be paid for that by its government. (…) But growing, if wewant to grow, we can (…) employ the benefits of this knowledge. It’s

the knowledge of the university …

p pes el dinero, por supuesto, (…) el dinero lo hizo posible. (…) Aquí, aún se puedemuy rápidamente desarrollar y hacer algo como lo hemos visto en diez años; loque en el nivel científico es relativamente rápido. (…)

Sobre el punto de la sustentabilidad, creo que todo esto es un gran problema(…)

Creo que la sustentabilidad es inevitablemente algo que se empieza a sentir

cuando faltan recursos. Y al principio del proyecto a nadie le preocupa lasustentabilidad. Y ahora se empieza a convertir en un tema muy serio, no soloporque se está acabando el dinero del proyecto de VLIR, el dinero también sepuede acabar en otros aspectos del Ecuador en estos momentos, (…)

La sustentabilidad tiene más relación, por supuesto, con encontrar fondos enotra parte, pero también en generar mecanismos que puedan crecer con lasmetodologías financieras, generando mecanismos, por ejemplo, utilizando losderechos de propiedad intelectual para inyectar dinero en los centros, inyectardinero en la universidad.

(…) No sé exactamente cómo funciona la ley ecuatoriana, pero creo que la

propiedad intelectual es de la universidad y no de la persona que lo hizo.Podría parecer extraño pero fue la institución quién lo hizo posible. Después detodo, es porque existieron programas como el VLIR; es porque hay muchasactividades; es porque hubo enseñanza, que estas personas tuvieron lascircunstancias lo suficientemente buenas para generar este conocimiento y suvalor agregado. Algo del valor agregado debería regresar porque se invirtió enellos. Y esto es uno de los mecanismos que pueden sostener y que puedeincrementar la sustentabilidad.

(…) Por supuesto, una universidad es una máquina de ciencia y conocimiento yel gobierno debería pagarle por eso. (…) Pero el crecimiento, si queremos

crecer, podemos (…) emplear los beneficios de este conocimiento. Es elconocimiento de la universidad …


Serge HosteFlemish Promoter - Component 1

Strengthening of Research





78

H. Appendix / Apéndice



VLIR – ESPOL Cooperation Programme Summary

The Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), is a publicuniversity with a trajectory of 50 years and of great academicprestige in Ecuador, it embarked on cooperation processes withBelgian universities in the field of aquaculture in the early 1990’s.The experience motivated ESPOL to participate in the Institutional

University Cooperation Programme (IUC-VLIR) organized by theVlaamse Interuniversitaire Raad – VLIR (Flemish University Council).In 1999 the VLIR-ESPOL Cooperation Programme initiated itsactivities with a 4 year time frame and a funding of $3.2 million.

The Programme had as its main objective the development of sustainable research with two basic premises: To solve problem invital areas for Ecuador and to transfer these results to theproductive sector. Initially, the program’s development was madeup of six components:

Sinopsis del Programa de Cooperación VLIR – ESPOLLa Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), una universidad públicacon 50 años de trayectoria y de gran prestigio académico en Ecuador, inicióprocesos de cooperación con universidades belgas en el área de acuiculturaa principios de los noventas. Esta experiencia motiva a ESPOL a concursar enel Programa de Cooperación Universitaria Institucional (IUC-VLIR)

organizado por el Vlaamse Interuniversitaire Raad – VLIR (ConsejoInteruniversitario Flamenco). En 1999 se inician las actividades delPrograma de Cooperación VLIR-ESPOL con una duración de 4 años yfinanciamiento externo de $3.2 millones de dólares.

El programa tenía como objetivo principal el desarrollo de la Investigaciónsustentable con dos premisas básicas: Resolver problemas en áreas vitalesdel Ecuador y que se transfieran los resultados al sector productivo. Eldesarrollo de este programa consistió inicialmente de seis componentes:


Component Promoter Objectives reached1 Strengthening of

ESPOL’s research

capacity

José Luis

Santos, Ph.D.

Strengthening of CICYT

Formation of interdisciplinary groups

at PhD level working on applied

research

Increase in the number of scientific

publications

2 New technologies for

Education on

Engineering and

Environmental

Sciences

Enrique Peláez,

Ph.D.

Creation of a Center for Innovation of

Education

Design of courses using technologies

3 Mussa Agro-

Biotechnology for

sustainable

development

Rodolfo

Maribona, Ph.D.

Development of Biotechnology to

combat Black Sigatoka in an

environmentally sound manner

Practical training of senior level staff

4 Environmental

Management Systems

in Agriculture and

Aquaculture

Ma. del Pilar

Cornejo, Ph.D.

Development of environmental

quality indexes

Use of geographic information

systems as a management tool of

coastal resources

Componente Promotor Objetivos Alcanzados1 Fortalecimiento de la

Capacidad de

Investigación de la

ESPOL

José Luis

Santos, Ph.D.

Fortalecimiento del CICYT

Formación de grupos

interdisciplinarios a nivel de PhD

trabajando en investigación aplicada

Incremento en el número de

publicaciones científicas

2 Nuevas tecnologías

para la Educación en

Ingenierías y Ciencias

Ambientales

Enrique Peláez,

Ph.D.

Creación de un Centro de Innovación

en la Educación

Diseños de cursos usando tecnologías

3 Mussa Agro-Biotecnología para un

desarrollo sustentable

RodolfoMaribona, Ph.D. Desarrollo de Biotecnología paracombatir de una manera ecológica la

Sigatoka Negra

Entrenamiento practico de personal

de alto nivel

4 Sistema de Manejo

Ambiental en

Agricultura y

Acuacultura

Ma. del Pilar

Cornejo, Ph.D.

Desarrollo de índices de calidad

ambiental

Uso de sistemas de información

geográfica como herramienta para el

manejo de recursos costeros




Once the Programme concluded in 2002 and due to the resultsobtained, ESPOL was granted funding for a second phase of the

project, with a budget of $4.5 million and a time frame of 6 years.This Programme was started in April 2003 and concluded in March2009. The 8 components addressed in this second phase were:

The ten years of activities carried out within the VLIR - ESPOLProgramme have represented a change in the institutionalparadigm which supports ambitious projects such as the Parquedel Conocimiento (Knowledge Park) which ESPOL is setting forth aspart of its institutional development.

Una vez terminado el Programa en el año 2002 y por los resultadosobtenidos, la ESPOL se hace acreedora a financiamiento para una segunda

fase del proyecto, con un presupuesto de 4.5 millones de dólares y conduración de 6 años. Este Programa se inició en Abril de 2003 y terminó enMarzo de 2009. Los 8 componentes de esta segunda fase fueron:

Los diez años de actividad del Programa VLIR- ESPOL han planteado uncambio al paradigma institucional que sirve de soporte para ambiciososproyectos como el Parque del Conocimiento que la ESPOL se encuentraplanteando como parte del desarrollo institucional.


Component Promoter Objectives reached

5 New Management

Techniques for

Sustainable

Aquaculture

Jorge Calderón,

Ph.D.

Development of management

techniques to increase the density of

desirable benthic organisms in shrimp

ponds

Improvement in post-larvae

management6 Studies for the

development of the

Coastal Zone in

Ecuador

Marco Velarde,

M.Sc.

Development of new materials, and

building standards techniques for

Ecuador taking into consideration the

effects of the El Niño Event

Plan for the establishment of an

interactive museum

Redirection of the Tourism program

1 Strengthening of ESPOL’s research capacity

2 Education innovation through the use of Technology

3 Tools for the, environmentally friendly, production of bananas in Ecuador

4 Environmental management system in Agriculture and Aquaculture

5 Management Techniques towards Sustainable Aquaculture

6 Research program on Materials

7 Program for the Development of Entrepreneurs

8 Development of the Education and Research Capacity on Software

Engineering, Telecommunications and Robotics

Componente Promotor Objetivos alcanzados

5 Nuevas Técnicas de

Manejo para una

Acuacultura

Sostenible

Jorge Calderón,

Ph.D.

Desarrollo de técnicas de manejo para

incrementar la densidad de

organismos bentónicos deseados en

las piscinas camaroneras

Mejoras en el manejo de post-larvas

6 Estudios para eldesarrollo Zona

Costera del Ecuador

Marco Velarde,M.Sc.

Desarrollo de nuevos estándares,materiales y técnicas de construcción

para el Ecuador tomando en cuenta

los efectos del Fenómeno de El Niño

Plan para el establecimiento de un

museo interactivo

Reorientación de la carrera de

Turismo

1 Fortalecimiento de la Capacidad de Investigación de la ESPOL

2 Innovación de la Educación a través del uso de la Tecnología

3 Herramientas para una producción de bananas, amigable con el ambiente,

en Ecuador

4 Sistema de manejo Ambiental en Agricultura y Acuacultura

5 Técnicas de manejo para una Acuacultura Sostenible

6 Programa de Investigación en Materiales7 Programa de Desarrollo de Emprendedores

8 Desarrollo de la Capacidad de Educación e Investigación para Ingeniería de

Software, Telecomunicaciones y Robótica

PROGRAM SPECIFIC KNOWLEDGE AREAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DE PROGRAMAS




PROGRAM SPECIFIC KNOWLEDGE AREAS& RELATED PROCESSES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DE PROGRAMAS& PROCESOS RELACIONADOS

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme 81

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition

ÁREA PROCESOS RELACIONADOS

A. GESTIÓN

FINANCIERA

Incluye todos los procesos relacionados con identificar los recursos y fuentes

financieras, integración los presupuestos de los componentes individuales,desarrollo del presupuesto general del programa, y control de costos a

través del ciclo de vida tanto de los componentes como del programa.

1. Establezca el contexto financiero del programa

2. Desarrolle el plan financiero del programa

3. Estime costos del programa

4. Presupueste costos del programa

5. Monitoree y controle las finanzas del programa

B. GESTIÓN DE LO

S

INTERESADOS

Identifica a los individuos y organizaciones que pueden ser afectados por los

resultados del programa, y la manera como los afecta, para desarrollar una

estrategia de comunicación que los involucre positivamente, para gestionar

sus expectativas y lograr su aceptación a los objetivos del programa.

1. Planifique la gestión de los interesados

2. Identifique a los interesados

3. Comprometa a los interesados

4. Gestione las expectativas

C.GESTIÓN DEL

GOBIERNO

Asegura que la toma de decisiones y gestión de entrega de resultados estén

enfocadas en conseguir las metas del programa de manera consistente,

considerando riesgos apropiados y satisfaciendo las expectativas de los

interesados.

1. Planifique y establezca una estructura de gobierno

2. Planifique auditorías

3. Planifique la calidad

4. Apruebe iniciación de componentes

5. Provea vistazos

6. Gestione beneficios

7. Monitoree y controle cambios

8. Apruebe transiciones entre componentes

AREA RELATED PROCESSES

A. FINANCIAL

MANAGAMENT

It includes all processes involved in identifying the program’s financial

sources and resources, integrating the budgets of the individual programcomponents, developing the overall budget for the program, and controlling

costs throughout the life cycle of both the component and program.

1. Establish program financial framework

2. Develop program financial plan

3. Estimate program costs

4. Budget program cost.

5. Monitor and control program financials

B. STAKEHOLDER

MANAGEMENT

It identifies individuals and organizations whose interest may be affected by

program outcomes, and how the program will affect them, and then

develops a communication strategy to engage the affected stakeholders,

manage their expectations and acceptance of the objectives of the program.

1. Plan program stakeholder management

2. identify program stakeholders

3. Engage program stakeholders

4. Manage program stakeholders expectations

C. GOVERNANCE

It ensures that decision-making and delivery management activities are

focused on achieving program goals in a consistent manner, addressing

appropriate risks, and fulfilling stakeholder requirements.

1. Plan and establish program governance structure

2. Plan for audits

3. Plan program quality

4. Approve component initiation

5. Provide governance oversight

6. Manage program benefits.

7. Monitor and control program changes

8. Approve component transition

A

PROGRAM & PROJECT KNOWLEDGE AREAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS & PROYECTOS




PROGRAM & PROJECT KNOWLEDGE AREASAND RELATED PROCESSES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS & PROYECTOS& PROCESOS RELACIONADOS


1. GESTIÓN DEL

ALCANCE

Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya

todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el

proyecto satisfactoriamente. Define qué está y qué no está incluido en el

proyecto.

1. Colecte requerimientos

2. Defina el Alcance

3. Cree la Estructura de Desglose del Trabajo

4. Verifique el Alcance

5. Controle el Alcance

2. GESTIÓN

DEL COS

TO

Incluye los procesos de planificación, estimación, presupuesto y control

de costos que aseguren que el proyecto se efectúe dentro del presupuesto

aprobado.1. Estime costes

2. Determine el presupuesto

3. Controle costes

3. GESTIÓN DEL

TIEMPO

Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a

tiempo.

1. Defina las actividades

2. Secuencie actividades

3. Estime recursos para actividades

4. Estime duración de actividades

5. Desarrolle el cronograma

6. Controle el cronograma

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition & Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition


1. SCOPE

MANAGEMENT

It includes the processes required to ensure that the project includes all

the work required, and only the work required, to complete the project

successfully. It is primarily concerned with defining and controlling what is

and is not included in the project.

1. Collect requirements

2. Define scope

3. Create Work Breakdown Structure

4. Verify scope

5. Control scope

2. COST

MANAGEM

ENT It includes processes involved in estimating, budgeting, and controlling

costs so that the project can be completed within the approved budget.

1. Estimate costs

2. Determinate budget

3. Control costs

3. TIME

MA

NAGEMENT

It includes processes required to accomplish timely completion of the

project.

1. Define activities

2. Sequence activities

3. Estimate activity resources

4. Estimate Activity Durations5. Develop schedule

6. Control schedule

PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS





4. GESTIÓN DE

RIESGOS

Incluye procesos de conducir, monitorear y controlar la planificación de

la gestión de riesgos, su identificación, análisis y la planificación de

respuesta en el proyecto.

1. Planifique la gestión de riesgos

2. Identifique riesgos

3. Realice análisis cualitativo

4. Realice análisis cuantitativo

5. Planifique las respuestas al riesgo

6. Monitoree y controle las respuestas

5. GESTIÓN

DE

LA CALIDAD

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que

determinan políticas de calidad, objetivos y responsabilidades que

aseguren que el proyecto satisfaga las necesidades que lo originaron.1. Planifique la calidad

2. Realice aseguramiento de calidad

3. Realice control de calidad

6. GESTIÓN DE LAS

ADQU

ISICIONES

Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos,

servicios o resultados necesarios y externos al equipo de trabajo, para

realizar el trabajo. También, los necesarios para administrar contratos

originados por una organización externa (compradora) que adquiere el

proyecto de una organización ejecutora (vendedora).

1. Planifique las adquisiciones2. Conduzca las adquisiciones

3. Administre las adquisiciones

4. Cierre adquisiciones


4. RISK

MANAGEMENT

It includes processes of conducting risk management planning,

identification, analysis, response planning, and monitoring and control

on a project.

1. Plan risk management

2. Identify risks

3. Perform qualitative risk analysis

4. Perform quantitative risk analysis

5. Plan risk responses

6. Monitor and control risks

5. QUALIT

Y

MANAGEMENT

It includes processes of conducting risk management planning,

identification, analysis, response planning, and monitoring and control

on a project.

1. Plan the quality

2. Perform quality assurance

3. Perform quality control

6. PROC

UREMENT

MANA

GEMENT

Includes the processes necessary to purchase or acquire products,

services, or results needed from outside the project team, and to

administer any contract issued by an outside organization (the buyer)

that is acquiring the project from the performing organization (the

seller).

1. Plan procurements2. Conduct procurements

3. Administer procurements

4. Close procurements

PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS& RELATED PROCESSES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS& PROCESOS RELACIONADOS


PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS





7. GESTIÓN D

E

LOS RRHH

Incluye los procesos que organizan, manejan y lideran al equipo humano

del proyecto.1. Desarrolle el plan de personal

2. Consiga el equipo del proyecto

3. Desarrolle el equipo

4. Gestione el equipo del proyecto

8. GESTIÓN DE LAS

COMUNI

CACIONES

Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna,

recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición

final de la información del proyecto.

1. Identifique a los interesados

2. Planifique las comunicaciones

3. Distribuya información

4. Gestione las expectativas de los interesados

5. Reporte rendimiento

9. GESTIÓN DE LA

INTEGRACIÓN

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, def inir,

combinar, unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de

los demás grupos de procesos.

1. Desarrolle el Acta Constitutiva

2. Desarrolle el Plan de Gestión del Proyecto

3. Dirija y gestione la ejecución4. Monitoree y controle el trabajo

5. Realice Control Integrado de Cambios

6. Cierre proyecto o fase


7. HR

MANGEMEN

T

It includes the processes that organize, manage, and lead the project

team.

1. Develop human resource plan

2. Acquire project team

3. Develop project team

4. Manage project team

8. COMMU

NICATIONS

MANG

EMENT

It includes processes required to ensure timely and appropriate

generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate

disposition of project information.

1. Identify stakeholders

2. Plan communications

3. Distribute information

4. Manage stakeholder expectation

5. Report performance

9. INT

EGRATION

MAN

GEMENT

It includes the processes and activities needed to identify, define,

combine, unify, and coordinate the various processes and program

management activities within the PM Processes Groups.

1. Develop project charter

2. Develop project management plan

3. Direct and manage project execution4. Monitor and control project work

5. Perform integrated change control

6. Close project or phase

PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS& RELATED PROCESSES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS& PROCESOS RELACIONADOS


Bibliography

Bibliografía



Bibliography

Czarniawska-Joerges, B. (1998) Narrative approach in organizationstudies, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. NewYork, NY: Oxford University Press.

Project Management Institute (2009) The Standard for ProgramManagement, 2nd. Edition http://www.pmi.org

Project Management Institute (2008) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition http://www.pmi.org

Complementary Material

Interviews that served as a source for the narratives were filmed,edited and made available at:

http://www.vlir.espol.edu.ec

Other References

The jazz musical piece “Bluesette” composed and played by TootsThielemans is reproduced in certain transitions in the videoscontaining the interviews.

Bibliografía

Czarniawska-Joerges, B. (1998) Narrative approach in organizationstudies, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York,NY: Oxford University Press.

Project Management Institute (2009) The Standard for ProgramManagement, 2nd. Edition http://www.pmi.org

Project Management Institute (2008) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition http://www.pmi.org

Material Complementario

Las entrevistas que sirvieron como fuente para las narrativas fueronfilmadas, editadas y almacenadas en:

http://www.vlir.espol.edu.ec

Otras Referencias

La pieza musical de jazz “Bluesette” compuesta e interpretada por TootsThielemans se reproduce en ciertas transiciones en los videos quecontiene las entrevistas.


http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.vlir.espol.edu.ec/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/




http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

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http://www.pmi.org/

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http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/



“VLIR-ESPOL, UN PROGRAMA DELARGO ALIENTO”

“VLIR-ESPOL, A LONG-TERM

PROGRAMME”


Lessons Learned in the VLIR - Espol International Cooperation Program

Documents

Transcript of Lessons Learned in the VLIR - Espol International Cooperation Program