LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE Management des systèmes d’information

Malcolm BIIGA-NWANAK Rodolphe DOITE Yanis OUMSALEM Mathilde THOUZEAU

 

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INTRODUCTION Dans son article de mai 1973 intitulé « The Strength of Weak Ties », le sociologue américain, Mark Granovetter considérait que « l’entreprise n’es pas qu’économique mais résulte aussi d’interactions concrètes entre acteurs réels, en liaison avec un environnement sociopolitique régulier ». L’auteur, professeur de l’université de Stanford, est connu pour avoir étudié les liens sociaux au sein d’entités telles que l’entreprise. C’est d’ailleurs à travers l’entreprise que nous souhaitons notre étude des réseaux sociaux. En effet, la pratique récente a vu la naissance de réseaux sociaux constitués au sein des différentes structures de l’entreprise et cette introduction de « l’entreprise 2.0 » a sans conteste eu des conséquences sur les interactions des individus concernés par l’activité. Le réseau social d’entreprise serait-il le nouvel outil de management de l’ère du numérique ? Il nous semble important de définir la notion générale de « réseau social » avant de pouvoir apprécier celle de réseau social d’entreprise. L’Encyclopédie Larousse de 2014 définit le réseau social comme étant le « site web permettant de se constituer un réseau ou de connaissances professionnelles et d’échanger avec eux différents types d’informations (messages publics ou privés, liens hypertextes, vidéos, photos, etc.). Les réseaux sociaux les plus connus sont Facebook, Twitter, Myspace, etc. ».

Nous pouvons supputer un lien certain entre réseau social d’entreprise et réseau social, le premier étant une variante du second. Pour nous aider à appréhender le réseau social d’entreprise, nous devrons donc présenter les spécificités qu’ils empruntent au réseau social d’origine et les caractéristiques propres qu’il possède et le rendent si spécifique. Pour ce faire, nous nous proposons de proposer différentes définitions de plus en plus précises de la notion de réseau social d’entreprise.

• Ensemble des individus qui prennent part à une activité d’un business et dont on matérialise dans le numérique les interactions sociales autour de cette activité afin de l’améliorer (selon « Le réseau social d’entreprise » par Alain Garnier et Guy Hervier, éditions Lavoisier).

• Groupe d’individus constitués par des PP et PM réunis dans un réseau social » (selon Wikipédia). • Système social de communication interne accessible aux employés d’une entreprise et éventuellement

aux partenaires de cette entreprise (fournisseurs, clients, distributeurs…)1. Son objectif est de favoriser la communication entre les individus et/ou groupes d’individus au travers de fonctionnalités dites sociales, assez proches des réseaux sociaux traditionnels (selon le Dictionnaire du web).

Ces trois définitions apportent un éclairage intéressant puisqu’elle semble donner une part importante à la communication au sein d’une entité sociale qu’est l’entreprise. L’accent est mis tant sur la communauté de personnes de l’entreprise que sur leur interaction entre elle comme sur les réseaux sociaux classiques tels que Facebook, Twitter ou Linkedin. Ainsi, pour reprendre les Echos, les réseaux sociaux d’entreprise tels que BlueKiwi, Salesforce Chatter ou IBM Lotus connections peuvent être considérés comme des « Facebook interne » 2, le réseau social d’entreprise se réduisant à être un réseau social réduit au seul champ de l’entreprise. Cependant, les définitions soulèvent également de brûlantes questions : Le RSE est-il un réseau social classique emparé par l’entreprise à des fins professionnelles ? Le RSE est-il autrement, un réseau social original créé dans le strict but de remplir des besoins internes de l’entreprise ? Le réseau social d’entreprise est-il encore strictement interne ? Et enfin le RSE est-il forcément professionnel ?

                                                                                                               1  Le  réseau  social  d’entreprise  diffère  cependant  de  l’extranet  même  si  les  outils  permettent  tout  deux  de  partager  des  documents  avec  des  acteurs  externes  de  l’entreprise.  2 http://www.lesechos.fr/idees-­‐debats/cercle/cercle-­‐82040-­‐les-­‐reseaux-­‐sociaux-­‐dentreprise-­‐outils-­‐collaboratifs-­‐pour-­‐plus-­‐dintelligence-­‐collective-­‐1007610.php  

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A priori, il ne serait pas anodin de penser que le réseau social d’entreprise soit un réseau social strictement professionnel et servant en interne aux besoins de l’entreprise. Cependant, les réseaux sociaux d’entreprise ne sont pas nécessairement des réseaux sociaux professionnels. Pour vous livrer un exemple, Linkedin est un réseau social professionnel basé sur une politique de valorisation de la personne du travailleur alors que le RSE est un réseau social d’entreprise plus axé sur la communication entre les membres de l’entreprise. Par ailleurs, un RSE peut également prendre en compte des acteurs externes à l’entreprise tels que les fournisseurs, les distributeurs voire même les clients : ainsi, l’utilisation d’un RSE n’est pas réservée aux seuls acteurs de l’entreprise mais également aux acteurs externes. L’ensemble des parties prenantes est donc réunie par le dénominateur commun qu’est le réseau social d’entreprise. Et enfin, un réseau social d’entreprise peut souvent être un réseau social classique approprié par l’entreprise comme l’est le réseau Google + désormais par de nombreuses entreprises pour ses facilités de partage de documents. En un mot, on peut donc dire que le réseau social d’entreprise constitue bien un Facebook interne à l’entreprise mais dont l’utilisation est interne ou tout du moins contrôlée et ouverte aux seules parties prenantes. Les réseaux sont caractéristiques de l’ère numérique qui touche notre époque. Passé les années 2000, Internet a vu pulluler un nombre important de réseaux tels que MySpace en 2003. Même si Facebook est considéré depuis 2004 comme le premier d’une longue vague sur laquelle ont surfé Linkedin, Twitter ou Google +, certains réseaux sociaux existaient bien avant la création du web, notamment Sixdegrees en 1997, premier réseau social ou Ryze, premier réseau social professionnel en 2001. Cependant, ces deux réseaux ne survivront pas l’explosion de la bulle Internet. Il faudra cependant attendre le début des années 2010 pour que se développent au sein des entreprises les premiers réseaux sociaux d’entreprise. Citons pour exemple Yammer de Microsoft en 2008, Google + de Google en 2011 et des logiciels libres que Gladys et Liferay en 2013. A partir des années 1990, on a vu fleurir les ERP (Entreprise Ressources Planning), en français, PGI (Progiciel de gestion intégré) au sein des entreprises à l’instar du mythique ORACLE ou SAP. Les ERP consistent en un outil informatisé de pilotage de l’entreprise, et présentent les caractéristiques suivantes :

- Il émane d'un seul et unique éditeur - L'information est mise à jour en temps réel dans l'ensemble des autres modules associés - Il garantit la traçabilité de la source d’information - Il contient une seule base de données au sens logique et garantit à cet égard l’unicité

En transformant les données techniques en informations utiles et en assurant une cohérence dans le traitement de l’information par la standardisation et la normalisation, les ERP couvrent ainsi une bonne part des domaines de pilotage de l’entreprise : La gestion des achats, des ventes, des stocks, de la comptabilité et même des ressources humaines. Aujourd’hui, la tendance est au logiciel libre, ce qui témoigne d’une diffusion incontestable au sein des entreprises. D’où notre intérêt pour ce sujet d’analyse Aujourd’hui, 80% des entreprises du CAC 40 disposent d’un réseau social d’entreprise ou sont en train d’en développer un selon les chiffres l’Institut de l’Entreprise d’avril 2014. On pense d’ailleurs que ce chiffre pourrait attendre 100% et se démocratiser à l’ensemble des PME. Cet engouement explique pourquoi aujourd’hui les réseaux sociaux classiques tentent de lancer leur propre réseau social d’entreprise (le projet Facebook at work pour Facebook ou encore Linkedin dont le nom du projet reste encore inconnu).

Les auteurs de la science de gestion se sont essayés à théoriser dans un premier temps, les réseaux sociaux d’entreprise en eux-mêmes avant de s’attaquer à leur impact au sein de l’entreprise. Ainsi, les réseaux sociaux d’entreprise dont l’essor est récent, s’est fait sur la base de théories originales qui ne se contentent plus d’étudier les acteurs et leurs attributs mais bien leurs interactions mutuelles. L’une de ses premières théories mises en lumière par Ronald Burt3 en 1991 pousse à rejeter l’individualisme de la personne du travailleur :                                                                                                                3  Ronald  S.  Burt,  «  Structural  holes:  the  social  structure  of  competition  »,  Cambridge,  Harvard  University  Press,  1992.  

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l’individu agit dans un contexte social si prenant et si influent qu’il ne peut agir de manière autonome et décloisonnée tant ce réseau social limite et favorise ses actions. Burt devient le chef d’une file d’une école rejetant tant l’individualisme méthodologique qui sous-estimerait les interactions sociales que l’holisme qui les surestimerait. Pour expliciter cette idée, Ronald Burt a introduit le concept de « trou structural » : le trou structural est une zone du réseau où il n’y aurait pas de contact (surestimation des interactions sociales de l’holisme) et où l’individu devrait se placer en tant qu’intermédiaire pour devenir un pont relationnel (sous-estimation des relations sociales de l’individualisme). Burt et les auteurs qui lui succèderont, essayeront donc d’appréhender le réseau social d’entreprise comme une théorie de l’action et non pas une théorie statique. Pour autant, l’école de pensée amenée par Ronald Burt se scindera en deux, les premiers considérant que les réseaux sociaux d’entreprise favorisent l’action individuelle alors que les seconds considèrent que les réseaux sociaux d’entreprise favorisent l’action collective. Les tenants de l’action individuelle sont représentés par Mark Granovetter4. Le sociologue américain de l’université de Stanford tente de montrer qu’un réseau tel qu’un réseau social d’entreprise se compose de liens forts issus de relations soutenues (amis proches) et de relations plus distendues (connaissances). Ainsi, un individu est loisible d’entretenir ou non ses relations et ainsi augmenter son capital social avec liens forts ou des liens faibles mais diversifiés. Mark Granovetter tente de montrer que l’action individuelle puisque la force des relations au sein du réseau est tributaire de l’investissement de l’individu sans leur entretien, si l’investissement est également repris par Nan Lin5 en 1995, la géométrie variable des relations sera quant à elle reprise par la Française Isabelle Huault6 : l’auteur tente d’exprimer une relation autoentretenue l’individu et son environnement social. Le propre comportement de l’individu a autant d’importance que l’environnement dans lequel il s’inscrit si bien qu’entre chaque catégorie d’individus, les relations sociales seront à géométrie variable en fonction d’éléments de l’environnement (hiérarchie, qualification professionnelle). Avec cette pensée, nous voyons déjà un basculement vers les tenants de l’action collective.

En effet, pour beaucoup d’auteurs, le réseau social d’entreprise permet une performance collective. Eric Hansen7 a ainsi tenté de prouver une corrélation entre la productivité de l’entreprise et l’existence d’interactions sociales entre les individus de l’entreprise, une corrélation d’autant plus stimulée par l’échange permis par les réseaux sociaux d’entreprise. Malgré les différences doctrinales qui divisent ces écoles, les auteurs se rejoignent sur le point suivant : l’existence d’un réseau social a un impact non négligeable au sein de l’entreprise si bien que nous nous proposons d’étudier cette corrélation, en transcendant la summa divisio opérée par nos soins entre les tenants de l’action individuelle et ceux de l’action collective.

C’est pourquoi, nous continuerons notre réflexion autour de la problématique suivante : dans quelle mesure, sur la base d’une analyse limites/avantages et d’une mise en abime pratique, pouvons nous affirmer que le réseau social d’entreprise participe-t-il à la performance globale de l’entreprise ?

En cela, nous tenterons dans une première partie de montrer les avantages des réseaux sociaux d’entreprise, qui à notre sens, dénote une évolution des modes de communication mis au service de la performance globale de l’entreprise (I), avant de tempérer notre propos dans une seconde partie par les limites que représentent les réseaux sociaux et les difficultés qu’ils engendrent dans leur mise en œuvre au sein de l’entreprise (II). Tout cela, auréolé d’une étude pratique que nous avons mené au travers un sondage et que nous proposons d’analyser à l’aune de notre problématique (III).

                                                                                                               4  Mark  Granovetter,  «  Les  institutions  économiques  comme  constructions  sociales  :  un  cadre  d’analyse  »  Paris,  PUF,  1994.  5  Nan  Lin,  «  Les  ressources  sociales  :  une  théorie  du  capital  social  »,  Revue  française  de  sociologie,  36,  4,  1995,  pages  685-­‐704.  6  Isabelle  Huault,  «  Embeddedness  et  théorie  de  l’entreprise.  Autour  des  travaux  de  Mark  Granovetter  »,  Annales  des  Mines,  Série  Gérer  et  comprendre,  juin  1998,  pages  73-­‐87.  7  Eric  Hansen,  «  Entrepreneurial  networks  and  new  organisation  growth  »,  Entrepreneurship  Theory  and  Practice  »,  1995.  

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I. L’évolution du mode de communication au service d’une gestion performante de l’entreprise par les réseaux sociaux d’entreprise

A. Affranchir les barrières hiérarchiques de l’entreprise

1. Améliorer l’interaction entre dirigeants et employés dans la réalisation de ses missions assignées : Suivi et feedback mutuellement avantageux

L’abolition de la hiérarchie pyramidale des entreprises, bien qu’elle tende à disparaître, connaît certaines résurgences dans les organisations. Les cadres et dirigeants supérieurs définissant les objectifs de l’entreprise ne sont pas toujours disponibles afin de préciser les missions attendues des employés, hormis les quelques cadres de vie de l’entreprise réservés à cet usage telle que les entretiens d’évaluation. A cette fin, les réseaux sociaux d’entreprises permettent d’abolir cette relation verticale en rapprochant les employés des dirigeants. En temps réel, les dirigeants peuvent surveiller la réalisation de certaines taches de l’employé et ainsi favoriser une interaction continue plutôt que de cristalliser cet effort au cours d’un entretien ponctuel. L’intégration par l’employé des consignes données par le directeur à un instant T, à savoir lors de la réalisation de sa tâche, avant ou après dans un laps de temps réduit, est d’autant plus importante. Elle permet ainsi à l’employé d’apprendre plus facilement de ses erreurs, de se sentir soutenu psychologiquement par le dirigeant.

2. Renforcer la communication de l’employé et des dirigeants dans un cadre convivial Dans une entreprise classique, les relations sont souvent cloisonnées. Les employés d’un tel service sont susceptibles de ne jamais rencontrer certaines figures de l’entreprise. A cet égard, les réseaux sociaux d’entreprises vont servir d’interface de mise en relation et de rencontre entre les employés, en offrant un cadre convivial différent du cadre solennel. Les dirigeants vont alors se montrer plus attentifs aux difficultés rencontrées par l’employé sans hésiter à explorer des thématiques taboues ou malvenues dans le cadre solennel des conférences, réunions et autres entretiens d’évaluation.

B. L’émulation collective et synergique

1. La rationalisation de la phase d’intégration La phase d’intégration peut être relativement problématique pour un individu fraichement venu dans une organisation. Les réseaux sociaux, en ce qu’ils sont une formalisation des relations sociales offrent à l’individu la possibilité de s’inscrire plus rapidement et de manière plus efficace dans ce contexte social déjà en place. Durant cette phase d’intégration, l’employé s’interroge énormément sur le fonctionnement de l’entreprise, et dans le flou, ne communique pas toujours avec ses supérieurs à travers les mails de peur d’envoyer de mauvais signaux sur sa productivité. Le temps consacré à la recherche d’information est un frein à l’intégration de l’individu et un risque pour l’organisation car le délai de transition est source d’improductivité.

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Cette situation d’incertitude, improductive, est vite endiguée par les réseaux sociaux d’entreprises qui permette à l’individu de trouver des réponses sur le fonctionnement de l’entreprise, sur les missions qui lui sont confiées, et ce dans une durée optimale, ce qui lui permet de prendre dans les plus brefs délais son poste.

2. La stimulation du travail en équipe L’existence d’une plateforme collaborative entre des individus travaillant sur un même projet est une condition quasi sine qua none de l’efficacité productive du groupe. En effet, les réseaux sociaux d’entreprises permettent aux membres du groupe de s’affranchir des barrières pouvant exister entre eux, la barrière de la langue par exemple pour les entreprises internationales, et fluidifier leurs échanges.

C. La facilitation de la transmission de connaissance et éviter la déperdition de données : l’archivage des connaissances

L’archivage de la connaissance est un outil essentiel dans le management des systèmes d’information en ce qu’il fait dépendre en amont la qualité de l’information, sa bonne gestion et sa bonne utilisation aux fins de garantir la performance de l’organisation. La consultation de ces archivages est à l’heure actuelle une problématique centrale qui empêche l’entreprise d’utiliser à bon escient les documents stockés. Les réseaux sociaux d’entreprises permettent de centraliser l’archivage des documents de l’organisation, d’en assurer l’inventaire, le suivi mais surtout la consultation par les acteurs de l’entreprise. Le format virtuel est un atout permettant à l’entreprise d’alléger sa procédure et les formalités de stockage, sans oublier la problématique de la détérioration des documents. Les connaissances sont donc stabilisées dans le cadre d’un ERP et enclines à une bonne diffusion.

D. Valoriser l’information au sein de l’organisation : l’information comme outil de gestion

1. Gestion souple des projets :

Les réseaux sociaux d’entreprise offrent un éventail d’outils qui permettent à chaque individu de l’organisation d’accomplir plus facilement les taches qu’il doit réaliser mais également de stimuler la création de nouveaux projets. Les ERP (Entreprise Ressources Planning) ou progiciels de gestion intégrée assurent un Workflow continu assurant une gestion plus aisée des projets. Les réseaux sociaux offrent ainsi à l’employé la possibilité de gérer les rendez-vous avec les collaborateurs d’une façon optimale, claire et visible. Les RSE sont un outil permettant la fiabilité de l’information et surtout sa mise à jour régulière voir en temps réelle.

2. L’identification et la bonne gestion des talents de l’organisation : Au sein d’une organisation, l’anonymat est parfois un frein au développement personnel de l’individu et à la performance de l’organisation en ce que certains talents cachés auraient tout intérêt à être révélés. Les réseaux sociaux d’entreprise permettent de mettre en avant l’ensemble des membres de l’organigramme de l’organisation. En permettant de suivre l’activité d’un employé jusque là anonyme, celui-ci peut

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s’imposer de par ses résultats mais aussi par le partage d’idées innovantes et originales et devenir une référence dans le réseau social. Et en cela, les réseaux sociaux permettent d’identifier les ressources humaines porteuses de performance pour l’organisation et contribuer à la bonne gestion des talents.

E. Rendre les relations cohérentes au sein de l’entreprise

1. Eviter les problèmes de versions : L’actualisation des documents est un enjeu majeur. La fiabilité de l’information y est ainsi compromise lorsqu’un employé ne dispose pas des dernières informations sur un projet. Le réseau social, en ce qu’il permet une mise à jour en temps réelle de l’information, assure une continuité dans l’activité de l’entreprise. De plus, il est primordial dans le traitement de l’information que chaque membre ait accès au même format des différents documents. La conversion est susceptible de créer un dédale de documents. Alors, les réseaux sociaux d’entreprises sont un outil pertinent de normalisation des documents entre les employés.

2. Faciliter la communication avec les employés se trouvant à l’international Dans les grandes entreprises, il est très fréquent que des employés ou des collaborateurs soient disséminés dans le monde entier. Leur communication avec l’entreprise est donc essentielle, à la fois, pour bénéficier du regard extérieur et original qu’offre ces acteurs internationaux, mais aussi pour s’assurer qu’ils se sentent intégrés et que eux mêmes intègrent les objectifs de l’entreprise malgré la distance. Le réseau social d’entreprise puisqu’il est par nature internationalement accessible, permet à l’entreprise de maintenir le lien avec l’employé « détaché », de diminuer les couts de communication avec ces employés. Ils permettent alors d’assurer une cohérence interne tant dans les objectifs de l’entreprise que dans son mode de communication.

F. Faciliter les relations inter-entreprises en B2B Les réseaux sociaux d’entreprise dématérialisent les processus de B2B au sein d’une unique plateforme où les données sont contrôlées, validées et synchronisées. En aval, cela évite un retraitement de l’information de façon manuelle, ce qui représente un gain de temps considérable. Par ailleurs, les réseaux sociaux en B2B permettent de cibler avec précision les besoins des entreprises. Les opérations d’achat sont par exemple mises à jour en temps réel (24h/24, 7j/7) entre un distributeur et un fournisseur. Pareille économie de temps est faite en comptabilité : les entreprises s’envoient mutuellement des factures dématérialisées, ce qui permet un contrôle en temps réel du prix facturé. Le réseau social d'entreprise a toutes les vertus en matière de partage des connaissances et de moteur d'innovation. Mais les profils enrichis et autres communautés, s'ils sont plébiscités par le public, tardent à s'installer dans la boîte à outils professionnelle.

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II. Des réticences subsistantes mais des parades possibles à l'adoption d'un RSE

Les différents acteurs de l'entreprise, autant salariés que managers, voient leurs habitudes de travail se bouleverser avec ces nouveaux modes de communication et d'organisation (A). Cependant, si ces réticences à s'adapter subsistent à plusieurs égards et à différents niveaux de l'entreprise, il s'agit d'opérer un virage stratégique pour surmonter ces limites (B). A. Le RSE, un bouleversement des habitudes de travail Dans les entreprises à l'organisation pyramidale et à la hiérarchie très présente, un RSE peut être vécu comme une perte de repères et de pouvoir. En effet, seules 16 % des entreprises françaises se sont dotées du réseau1, certains dirigeants et managers craignent en effet d'y perdre une part de leur pouvoir, tandis que les salariés redoutent une surcharge de travail et le regard de leurs pairs.

1. Une adaptation parfois difficile des salariés.

En effet, les salariés peuvent éprouver des difficultés à intégrer l'utilisation des RSE pour diverses raisons qui peuvent avoir trait à l'appréhension psychologique et personnelle du travail, mais aussi au degré d'adaptation des salariés au monde du numérique ; c'est la résistance au changement. D'abord, les salariés peuvent éprouver de la crainte à l'idée de se dévoiler et de libérer leur parole au sein même de l'entreprise. Par définition, le RSE repose sur la production de commentaires et d'avis des collaborateurs. Laisser les acteurs de l'entreprise s'exprimer sur cet espace informel peut être très constructif pour l'entreprise, mais ce succès repose sur la participation de tous. En effet, la mise en place d'un réseau social interne est trop souvent effectuée sans réel travail d'étude, de définition des objectifs, de communication auprès des salariés. Ainsi, l'installation ne provoque pas la pleine adhésion des salariés, et neutralise l'effet positif du travail collaboratif. Cet accompagnement est nécessaire à d'autres égards : la plupart du temps, l'entreprise achète une solution, un produit qu'elle impose à ses salariés sans accompagnement au changement, et notamment en l'absence de formation à l'outil de communication. Il y a effectivement un autre défi à surmonter ici : celui de la fracture numérique. Les technologies numériques ont créé des disparités dans l'entreprise, tous les salariés ne sont pas égaux et cela peut causer une utilisation à deux vitesses des réseaux sociaux, ce qui s’avérerait contre-productif. Il faut donc prendre le temps de penser ce réseau social en termes de changement de culture d’entreprise et provoquer l’adhésion de tous à cette nouvelle culture.

2. Un facteur de déstabilisation des managers. On a pu voir que la résistance au changement était une cause importante d'échec des RSE dans l'entreprise au niveau des salariés, mais c'est aussi le cas pour l'équipe dirigeante. Le savoir et l’information, dans l’entreprise, restent les constituants de l’autorité et du pouvoir, du moins pour certaines fonctions – en particulier la communication et le management. Il est donc essentiel, dans la phase d’élaboration du projet, de les impliquer.

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Les communautés sont en majorité en libre-service et basées sur le volontariat : les personnes n'y adhérent que si elles le souhaitent, l'adhésion ne relève pas d'une injonction d'un manager. Le corps managérial peut avoir peur d'être court-circuité. En outre, il s'agit d'un média où chacun peut, dans une certaine mesure, s'exprimer librement : ainsi, les limites hiérarchiques sont abolies. C'est un réseau et non une pyramide qui dessine l'organigramme, et ce flou peut s'avérer déstabilisant pour les managers, qui perdent leurs repères et peuvent craindre de voir s'effacer leur autorité, et donc la productivité de leur équipe. Par conséquent, l'occupation d'un réseau impose des règles. Si les salariés utilisent l'outil comme un gadget social ludique, la productivité n'en sera pas améliorée, et les relations de travail risquent de se dégrader, créant un environnement peu propice à une bonne ambiance de travail. Les managers doivent d'abord établir un dialogue social : la dimension organisationnelle de l'entreprise peut s'avérer plus lente à fonctionner que le réseau (représentants des salariés et managers dialoguent pour définir les règles). Si le management de proximité peut dans un premier temps être réticent à ce que ses collaborateurs aillent directement échanger avec d'autres, lui aussi peut avoir envie de contourner sa propre hiérarchie. Finalement, la RSE ne remet pas en question la hiérarchie de l'entreprise, mais en propose simplement une redéfinition. Puisqu'elle change la teneur des liens en entreprise et donc son organisation, il dépend de ceux qui prennent ce virage de moduler les règles B. Des limites surmontables par des choix stratégiques L'échec de l'implantation d'un réseau social peut s'expliquer de bien des manières, mais il peut aussi être évité en employant différents outils d'accompagnement. Mais l'arrivée du RSE doit aussi s'inscrire dans une logique organisationnelle plus globale respectant les cadres du travail. Si le retour sur investissement d'un RSE est malaisé à vérifier, il n'en demeure pas moins que l'impulsion donnée va être décisive à sa mise en place, et les choix stratégiques de l'entreprise pour concilier la solution et ses acteurs vont être décisifs pour son fonctionnement.

1. Des incidences éthiques du RSE : une rationalisation nécessaire. Effectivement, tous les acteurs du RSE doivent respecter les règles du jeu imposées aux utilisateurs de l'entreprise : l'enjeu est de taille quand les libertés sont en jeu. Ainsi, quels sont les recours des employés en terme de vie privée et de propriété des données ? Les employeurs peuvent-ils exploiter toutes les informations rendues disponibles par leurs salariés ? Peuvent-ils à loisir, sans autre considération éthique, utiliser ces informations à des fins stratégiques, d’organisation du recrutement, ou encore d’évolution et de modification de poste ? Il s'agit d'un choix à faire pour les dirigeants en considération du cadre légal et du dialogue social engagé. C'est effectivement un autre défi qui se présente aux entreprises, celui du big data. C'est une multiplication exponentielle des données numériques dont on ne sait pas à quoi elles peuvent vraiment nous servir, mais qui fait rêver de par le potentiel d'informations qu'elles recèlent. Il relève donc des choix des décisionnaires pour réguler ce flux et donc les relations avec leurs salariés que le réseau fonctionne de manière performante.

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2. Des appuis pour faciliter l'adoption d'un RSE. Cependant, un certain nombre de risques subsistent dans l’utilisation de ces RSE, et le cadre légal sur le sujet, quoique en construction, n’est pas encore suffisamment clair. C’est pourquoi, pour les entreprises volontaires pour tester ce genre de dispositifs, il est indispensable de prendre des précautions importantes, et notamment, de mettre en place des bonnes pratiques de gestion et d’organisation de ces RSE (règlements, chartes, communication etc.). Certaines clés existent pour éviter les écueils d'une adaptation bancale à la pratique des RSE. Un cadre est nécessaire, autant pour l'implantation (a priori) que pour le contrôle (a posteriori) de l'activité de l'entreprise appuyée sur le RSE. Ainsi, un triptyque d'outils peut être mis en place pour réguler l'utilisation du RSE. Il est recommandé de définir une cellule de gouvernance du RSE, chargée de l’arbitrer et de l’animer. Il sera également indispensable de définir les règles d’accès et de conservation des données concernant les salariés, profils et échanges. La communication joue également un grand rôle dans la mise en place d’un RSE, puisqu’il sera nécessaire d’entreprendre une conduite du changement, et de spécifier clairement aux salariés les règles concernant la confidentialité des données liées à l’usage professionnel ou à l’entreprise. Les community managers peuvent être les acteurs de ces solutions. Étant donné son caractère innovant, mieux vaut conduire des sessions de sensibilisation et présenter des cas concrets d'usage, afin de rassurer les utilisateurs, de leur permettre de s'approprier l'outil, et surtout d'en comprendre l'utilité pour leur activité quotidienne. Enfin, on peut envisager une charte éditoriale pour définir le cadre acceptable des échanges entre les salariés, ainsi que le degré et la nature de l’animation et de la modération effectuées par l’entreprise.

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III. Les réseaux sociaux, une appréhension complétée par une étude empirique Après avoir vu les aspects théoriques en introduction, puis les avantages et les inconvénients de la mise en place de réseaux sociaux professionnel au sein des entreprises, nous nous sommes rendus compte des disparités et des différences qu’il peut exister dans l’appréhension de tels outils pour les acteurs du monde du travail. En effet, les regroupements qui sont fait pour déterminer les plus et les moins d’un tel système de communication et d’information au sein des entreprises ne correspondent pas à la diversité des situations entre les différente entités. Une entreprise nouvellement créée, une PME ou un grand groupe n’auront ni la même utilisation, ni la même compréhension de cet outil. Il semblait donc opportun de mettre en place un sondage, ou questionnaire, qui nous permettrait d’avoir une idée précise de la réalité des réseaux sociaux d’entreprise. La difficulté qui s’est présentée a alors été celle du choix de l’échantillon pour cette étude. Il est difficile de trouver des contacts et des échantillons capables de traduire les disparités existantes sur le marché du travail. Loin de renoncer, nous avons donc mis en place un questionnaire basé tant sur des aspects pratiques que sur des éléments conditionnels, nous permettant de dépasser les difficultés présentées ci-dessus. Le questionnaire s’est alors basé sur des questions ouvertes et des questions fermées, nous permettant d’avoir un nombre plus important d’éléments en lien avec les éléments vus précédemment. Dés lors, nous avons pu utiliser ces réponses pour envisager l’ensemble des éléments présents dans ce sujet. 1. Avez vous eu l’occasion d’utiliser un réseau social professionnel dans votre travail ?

2. Pour les personnes ayant répondu non, votre entreprise a-t-elle envisagé la mise en place d’un tel système d’information et de communication ?

53  33  

14   Oui  

Non  

25  

75  

Oui  

Non  

  12  

Ces questions, que nous avons transmises à des personnes aux situations différentes, montrent que les réseaux sociaux d’entreprise n’ont pas la même implantation dans les différentes entreprises. Si plus de la moitié des personnes interrogées utilisent cet outil dans leur travail, nous avons pu remarquer, pour les personnes ne l’utilisant pas, qu’une grande majorité d’entre eux n’y auront pas accès dans un futur proche. En effet, pour les personnes n’ayant pas utilisé ces réseaux, 75% affirment qu’il n’a jamais été question pour leur employeur d’avoir recours à un réseau social d’entreprise. 3. Quelles sont les raisons invoquées par votre entreprise pour justifier l’absence d’un réseau social d’entreprise ?

Cet outil de gestion des systèmes d’information et de communication n’est donc pas à la portée de toutes les entités, que ce soit pour des raisons pratiques, financières ou par choix. Ainsi :

• 28% des entreprises sont réticentes à mettre en place cet outil du fait d’un coup trop important.

• 25% y voient un risque pour leur entreprise, que ce soit pour la hiérarchie, pour la sécurité des informations ou pour le lien social au sein de l’entreprise.

• Pour certaines entreprises (20%), leur activité ne nécessite pas la mise en place des réseaux sociaux

d’entreprise.

Les entreprises n’ont donc par toujours besoin d’un tel outil, du fait d’une activité ne permet pas une utilisation efficace des réseaux sociaux, d’une résistance des employés à l’utilisation d’un tel système ou d’un manque de moyen pour sa mise en place. Il faut alors rappeler que ce n’est pas un outil obligatoire pour la mise en place et la poursuite d’une activité.

28  

23  20  

5  

5  

15  

4  

Un  coût  trop  important    

Réticence  des  salariés    

Inutile    

Risque  pour  la  sécurité  des  informations    Risque  de  bouleversement  hierarchique    Perte  du  lien  social  au  travail  Autre    

  13  

4. Votre entreprise utilise les réseaux sociaux d’entreprise pour …

Mais le questionnaire nous a permis d’appuyer l’idée selon laquelle les réseaux sociaux d’entreprise sont extrêmement utiles pour les entités qui le mettent en place. Ainsi :

• 37% reconnaissent que l’utilisation des RSE permet d’accroitre la coopération entre les employés, dans leur mission et ainsi de favoriser l’innovation pour 23% des personnes interrogées. Cela semble donc jouer sur la performance des employés.

• 23% affirment que cela permet de s’affranchir des barrières hiérarchiques. Cet élément n’est pas négligeable au sein des entreprises, inscrivant les RSE dans la mise en place d’une organisation hiérarchique de plus en plus horizontale au sein des organisations.

• Très peu de personnes, uniquement 5%, admettent que c’est un outil facile à utiliser, et qui permet de

réduire les couts. 5. À quelle fréquence utilisez-vous les réseaux sociaux professionnel ?

37  

23  

23  

5  5  

7  Rendre  le  travail  plus  coopératif  

S'affranchir  des  barrières  hierarchiques    

Renforcer    l'innovation  

Une  réduction  des  coûts    

Sa  facilité  d'usage    

Autres  

68  

15  

7  

10   Moins  de  2  heures  par  jour    

Entre  2  à  4  heures  par  jour    

Entre  4  à  6  heures  par  jour    

Sans  limitation  de  durée  

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On peut toutefois se rendre compte que les réseaux sociaux d’entreprise ne remplacent pas les autres tâches des individus, puisque 68% ne l’utilisent moins de 2 heures par jour. Ce n’est qu’un outil au service des employés pour réaliser leur mission et mettre en œuvre les objectifs de manière performante, sans toutefois remplacer ces taches. Les réseaux sociaux d’entreprise semblent donc être mis en place pour faciliter l’action des employés, et non pour se substituer aux autres modes de travail au sein de l’entreprise.

Cela concerne une grande partie des entreprises, mais pas l’ensemble. En effet, 10% des personnes interrogées affirment utiliser cet outil sans limitation de durée. Cela signifie que certains secteurs d’activités ont besoin de ces réseaux pour fonctionner, et ne peuvent être performants sans ce système d’information et de communication.

6. Donnez-vous les mêmes informations (nom, prénom, adresse mail, téléphone...) sur les réseaux sociaux personnels et professionnels ?

Cette dernière question, qui peut sembler éloignée de notre sujet de base, permet toutefois de se rendre compte que les employés ont intégré les spécificités de ces réseaux et l’utilisation raisonnée qu’il faut en avoir. En effet, nous avons rencontré, à plusieurs reprises, des difficultés pour mettre en avant la spécificité des réseaux sociaux professionnel par rapport aux réseaux sociaux classiques, et de leur utilisation par les entreprises. Cela nous permet, en conclusion de cette étude pratique, de rappeler qu’une étude à plus grande échelle permettrait d’avoir une vision plus globale du phénomène et de réellement soutenir les hypothèses théoriques et pratiques au centre de cet outil des systèmes de l’information et de la communication.

36  

64  

Oui  

Non    

  15  

CONCLUSION

Pour conclure notre travail, nous pouvons désormais accepter le fait que les RSE ont eu, depuis les années 2000, un impact non négligeable au sein des entreprises. Ces effets sont plus intéressants sur le plan humain que sur le plan économique tant les RSE ont modifié les rapports des parties prenantes au sein de l’entreprise. En effet, nous pouvons retenir 3 tendances amenées par les RSE :

• Les RSE ont permis une abolition de la hiérarchie sur le plan virtuel notamment, en mettant l’accent sur une communication décloisonnée et décomplexées entre toutes les parties prenantes dont les relations sont désormais cohérentes.

• Les RSE participent également à une émulation collective et synergique en favorisant le travail en

groupe en interne mais également en externe en développant les relations dites B2B.

• Et enfin, les RSE assurent une transmission, un partage et une conservation des données entre l’ensemble des acteurs.

Cependant, le RSE connaît pourtant certaines limites qui expliquent que ce réseau ne soit pas encore démocratisé au sein de toutes les entreprises.

• Le RSE en tant que mécanisme nouveau effraie souvent les salariés de par sa prise en main. La fracture numérique peut expliquer qu’entre l’ensemble des travailleurs, l’adaptabilité diffère. Mais la fracture est également humaine car le passage d’une communication réelle

• Le RSE malgré son aspect communicatif, efface les lignes hiérarchiques et déstabilise nécessairement

l’autorité en place des managers. • Enfin le RSE, interface touchant à la liberté d’expression et au droit à la vie privée, constitue un

domaine sensible qui emporte la défiance des salariés et l’appréhension de la loi.

Ces limites peuvent pourtant être dépassées notamment par la gouvernance du réseau social d’entreprise. Un triple contrôle pourrait prendre la forme d’une régulation de l’activité du RSE, une formation de ses utilisateurs et l’élaboration d’une charte éditoriale. Notre mise en perspective a d’ailleurs montré que les RSE constituent encore aujourd’hui des outils peu connus et dispensables. C’est pourquoi, nous pensons que les RSE doivent aujourd’hui devenir des outils nécessaires et performants au sein de toute entreprise, mais à des degrés différents selon leur taille, pour assurer leur pérennité en tant qu’outil managérial, notamment en matière de ressources humaines.

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BIBLIOGRAPHIE

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