Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
Transcript of Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
1/51
Lecia 3 - METODOLOGIZAREA MANAGERIAL
3.1. Coninut
Aa cum am precizat n leciile 1 i 2 ale lucrrii, componenta metodologic a
managementului (sau subsistemul metodologico managerial) implic:
a. instrumentaru mana!eria (sisteme, metode i tenici de management) ce
!aciliteaz e"ercitarea proceselor de management i a !iecrei !uncii n parte#
b. meto"oo!iie "e #roiectare$re#roiectare mana!eria%&generale i speci!ice,
care se constituie n elemente$suport pentru managerii amplasai n cele trei
ealoane organizatorice, n obinerea de per!ormane manageriale i
economice corespunztoare.
%anagementul per!ormant la ni&el de organizaie este consecina !ireasc a unor
demersuri comple"e, unele de natur strategic (numite ten"ine), printre acestea,
meto"oo!i'area mana!eria%, ce presupune:
$ promo&area i utilizarea de instrumente manageriale moderne, e&oluate,
comple"e i so!isticate, adaptate caracteristicilor constructi&e i !uncionale
ale organizaiei i managementului su#
$ promo&area i utilizarea de metodologii riguroase de analiz,proiectare'reproiectare managerial, capabile s pun la dispoziia managerilor
paii necesari pentru e!icientizarea muncii lor i a domeniilor conduse.
%etodologizarea managerial se a"eaz pe rolul determinant al subsistemului
metodologic n managementul organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor.
*ractic, nu pot !i in&ocate !undamentarea, adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate,
mecanisme decizionale adec&ate, sisteme in!ormaionale i organizatorice e!iciente i
e!icace n a!ara acestui demers comple", numit metodologizare managerial.
*ro!. uni&. dr. +. icolescu arat c, n abordarea metodologico$managerial
trebuie s se in cont de1:
1-ezi +.icolescu, . -erboncu %etodologii manageriale, /ditura 0ni&ersitara, ucuresti, 23
1
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
2/51
$ proli!erarea ampla a sistemelor, metodelor i tenicilor manageriale (n
prezent, se cunosc peste 4 de ast!el de instrumente manageriale, din care
managerii pot alege)#
$ creterea gradului de so!isticare a elementelor metodologico$manageriale (ne
re!erim at5t la instrumentele manageriale comple"e i so!isticate, c5t i la
metodologiile de asemenea !oarte comple"e de proiectare'reproiectare
managerial)#
$ computerizarea utilizrii instrumentarului managerial (&ezi managementul pe
baza centrelor de pro!it, tabloul de bord, metodele decizionale care de6a
dispun de so!t$uri de aplicare i utilizare)#
$ conturarea unei dimensiuni participati&e subsistemului metodologico$
managerial, n sensul c, att promo&area, c5t i utilizarea instrumentaruluimanagerial i a metodologiilor de proiectare'reproiectare managerial necesit
implicarea unei ecipe multidisciplinare de manageri i specialisti, !r de
care succesul nu poate !i asigurat#
$ ascendenta elementelor metodologico$manageriale cu un puternic coninut
moti&aional#
$ imprimarea unei &iziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii
instrumentarului managerial, n sensul c prioritare sunt sistemele demanagement comple"e i so!isticate, care integreaz o gam &ariat de metode
i tenici de management#
$ internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructi& a
unor sisteme, metode i tenici moderne de management din alte ri, prin
trans!er internaional de cunotine i 7no8$o8#
$ pro!esionalizarea implementrii (i, completm noi, utilizrii)
instrumentarului managerial, ca premis important a obinerii de
per!ormane, prin implicarea acti&, e!ecti& i responsabil a managerilor
competeni, pro!esioniti.
2
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
3/51
3.(. Instrumentaru mana!eria
3.(.1. Mana!ementu #rin o)iecti*e
9onceput n 0A, n perioada postbelic;, managementul prin obiecti&e se
!olosete n prezent n numeroase ;ri.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
4/51
e/ecutanior& care #artici# nemi0ocit a sta)iirea or i #e corearea strns a
recom#enseor i& res#ecti*& a sanciunior cu ni*eu reai'rii o)iecti*eor
#resta)iite.
%anagementul prin obiecti&e cuprinde, de regul;, ansamblul acti⁢ilor unei
ntreprinderi. =e aici rezult; deosebita sa comple"itate, multiplele aspecte la care trebuie
s; se re!ere. 9a urmare, managementul prin obiecti&e are o structur; comple";, alc;tuit;
din ase com#onente(!ig.1).
+istemu "e o)iecti*eal organizaiei cuprinde obiecti&ele !undamentale, deri&ate
1, deri&ate 2, speci!ice i indi&iduale. Acestea trebuie de!inite de o manier; c5t mai
concret; i operaional;, !acilit5nd ast!el realizarea lor. /senial este ca sistemul de
obiecti&e s; se agregeze armonios pe &erticala sistemului de management, asigur5nd
realizarea obiecti&elor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integr;riie!iciente a e!orturilor i rezultatelor !iec;rui component al ei.
2ro!ramee "e aciuni se ntocmesc pentru !iecare subdi&iziune organizatoric;
principal; a organizaiei, constituite pe centre de celtuieli i &enituri i, e&ident, pentru
ansamblul organizaiei. n cadrul programelor se cuprind de o manier; !oarte precis;
resursele umane, materiale i !inanciare a!erente realiz;rii obiecti&elor pre&izionate,
mpreun; cu speci!icarea aciunilor necesare n acest scop. tabilirea aciunilor de
ntreprins, ca i a mi6loacelor disponibile se e!ectueaz; cu luarea n considerare apriorit;ii di!eritelor categorii de obiecti&e.
9orolarul programelor de aciuni l reprezint; caen"aree "e termene. *entru a
asigura o sincronizare temporal; adec&at; n elaborarea lor se pornete de la termenele
!inale pentru obiecti&ele !undamentale i obiecti&ele deri&ate 1, utiliz5ndu$se principiul
num;r;rii in&erse.
>undamentul economic i moti&aional al managementului prin obiecti&e l
reprezint; )u!eteeelaborate pentru !iecare subdi&iziune organizatoric; constituit; ca un
centru de &enituri i celtuieli i pentru organizaie n ansamblul s;u. *e aceast; baz; se
asigur; o determinare precis; a resurselor celtuite de principalele componente ale
organizaiei i a rezultatelor e!ecti&e obinute, element !undamental pentru luarea unor
m;suri de per!ecionare 6udicios localizate, concomitent cu di!erenierea corect; a
recompenselor i, !irete, a sanciunilor.
?
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
5/51
uportul logistic al managementului prin obiecti&e l reprezint; metodele utilizate
at5t n munca de management, c5t i n cea de e"ecuie. @e!lectarea importanei care se
acord; acestui aspect o reprezint; re#ertoaree "e meto"e utilizate n organizaie.
ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic;,ci un proces de selecie a celor mai
adec&ate metode i tenici in5nd cont de caracteristicile obiecti&elor stabilite i ale
proceselor de munc; implicate. + atenie deosebit; trebuie acordat; metodelor prin care
se realizeaz; !unciile managementului $ pre&iziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control$e&aluarea $, precum i celor !olosite de personalul de specialitate de
nalt; cali!icare.
0ltima component; ma6or; a managementului prin obiecti&e o reprezint;
instruciunie de respectat n implementarea precedentelor elemente. *entru a
corespunde menirii lor, instruciunile, ce e"prim; concepia conducerii organizaieiasupra modului de realizare a obiecti&elor, trebuie s; re!lecte legislaia, s; sintetizeze
e"periena respecti&ei organizaii. =e regul;, se elaboreaz; dou; categorii de instruciuni:
a) generale, &alabile pentru ansamblul acti⁢ilor organizaiei i
b) pariale, ce se re!er; la unele din acti⁢ile organizaiei, de regul; realizate
ntr$un centru de celtuieli i &enituri sau la componente deosebit de importante ale
acestora. *entru a !i c5t mai utile este necesar ca instruciunile s; nu !ie am;nunite,
ntruc5t !aciliteaz; apariia mani!est;rilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici preagenerale, deoarece !a&orizeaz; con!uzii, mani!est;ri anarice etc.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
6/51
Fig. nr. 1. Componentele sistemului de management prin obiective
@ealizarea unui sistem de management prin obiecti&e reclam; un laborios proces
care cuprinde toate elementele principale ale managementului organizaiei. 9oncret,
conceperea i implementarea managementului prin obiecti&e implic; ase eta#e
#rinci#ae:
a) +ta)iirea o)iecti*eor ,un"amentaeale organizaiei. =erularea acestei etape
se produce n procesul elabor;rii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu,
a&5nd n &edere speci!icul managementului prin obiecti&e n determinarea ni&elurilor
ci!rei de a!aceri, pro!itului, produciei !izice etc. se iau n considerare at5t necesit;ile iposibilit;ile organizaiei, c5t i cele ale macrosistemelor din care !ace parte, !irete prin
prisma cererii pe piaa intern; i e"tern;. *entru a constitui un !undament adec&at pentru
managementul prin obiecti&e, obiecti&ele !undamentale, ca de alt!el i celelalte categorii
de obiecti&e, trebuie s; !ie realiste, stimulati&e, mobilizatoare i compreensibile.
B
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
7/51
Aceasta implic; o temeinic; !undamentare, o participare susinut; la stabilirea lor
din partea c5t mai multor componeni ai organizaiei, utiliz5nd modalit;i participati&e de
management.
b) *e baza obiecti&elor !undamentale se trece la sta)iirea o)iecti*eor "eri*ate&
s#eci,ice i in"i*i"uae. >lu"ul stabilirii obiecti&elor ncepe de la &5nzare i producie,
continu5nd cu celelalte acti⁢i ale organizaiei, in5nd cont de relaiile dintre ele. Cn
acest proces este necesar s; se e&idenieze zonele ceie implicate de !iecare obiecti&
asupra c;rora i &or concentra atenia !actorii principali participani la realizarea
obiecti&elor, standardelor de apreciere ale ndeplinirii lor. Cn derularea acestei etape se
!olosesc pe scar; larg; dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i
subordonai, ceea ce garanteaz; realismul i caracterul stimulati& al obiecti&elor#
c) 9onturarea sistemului de obiecti&e o!er; premisa necesar; ea)orrii ceoratecom#onente ae mana!ementuui #rin o)iecti*e- #ro!ramee "e aciuni& caen"aree
"e termen& )u!etee i ista meto"eor $ at5t pentru ansamblul unit;ii, c5t i pentru
!iecare centru de celtuieli i &enituri. tabilirea acestora se e!ectueaz; pe baza lu;rii n
considerare a ierariei dintre di!eritele categorii de obiecti&e, a potenialului personalului
disponibil i a celorlalte resurse e"istente n organizaie. *entru ca elementele menionate
s; aib; un pronunat caracter realist i moti&aional este necesar; participarea intens; a
ntregului personal al organizaiei.d) >aza urm;toare const;, n esen;, n a"a#tarea cores#un'toare a
su)sistemeor "eci'iona& structura i in,ormaiona ae or!ani'aiei a cerinee
reai'rii o)iecti*eor.
Cn ceea ce pri&ete primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii a!erente !iec;rui centru de celtuieli i &enituri, concomitent cu precizarea
deleg;rilor necesare de sarcini, competene i responsabilit;i.
*e planul structurii organizatorice se are n &edere cu prioritate reconceperea de
posturi i !uncii potri&it obiecti&elor stabilite, ceea ce reclam; modi!ic;ri n descrierile
de posturi i !uncii, regulamentul de organizare i !uncionare n organigrame.
=in punct de &edere in!ormaional, managementul prin obiecti&e implic;, de
regul;, trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semni!icati&e. Cn
D
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
8/51
!uncie de aceasta se opereaz; modi!ic;rile corespunz;toare n coninutul in!ormaiilor, n
situaiile, !lu"urile i procedurile in!ormaionale.
=e reinut c; modi!ic;rile acestor componente ale sistemului de management al
unit;ii se e!ectueaz; simultan, a&5nd gri6; s; se asigure at5t o !uncionalitate de tip
sistemic ntregii organizaii, c5t i o su!icient; autonomie operaional; subdi&iziunilor
sale organizatorice. + dat; cu stabilirea modi!ic;rilor n plan structural, in!ormaional i
decizional se de!initi&eaz; instruciunile care stau la baza !uncion;rii managementului pe
baz; de obiecti&e.
e) *entru a asigura !uncionarea corespunz;toare a managementului prin obiecti&e
este necesar; o #ermanent urmrire a reai'rii o)iecti*eor. >undamentul acestei
etape este asigurat de mecanismul de cone"iune in&ers; bazat pe transmiterea abaterilor
semni!icati&e instituit n perioada precedent;. +perati&, ori de c5te ori situaia o reclam;,se iau decizii cu caracter pro!ilactic sau corecti&, ast!el nc5t realizarea obiecti&elor s;
decurg; c5t mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de acti&itate al
organizaiei.
!) /tapa !inal; se a"eaz; asupra e*aurii reai'rii o)iecti*eor i #e
recom#ensarea #ersonauui. Cn acest scop se compar; rezultatele obinute cu
obiecti&ele i standardele stabilite la nceputul perioadei de plan. Cn !uncie de ni&elul
realiz;rii lor se decide recompensarea indi&idual; i colecti&; i, n mod similar,sancionarea celor implicai. 9oninutul etapei !inale este ot;r5tor din punct de &edere
moti&aional, condiion5nd ntr$o m;sur; apreciabil; modul i rezultatele utiliz;rii n
continuare a managementului prin obiecti&e
=in cele prezentate a rezultat comple"itatea deosebit; a acestui sistem ce implic;
scimb;ri sensibile n mentalitatea personalului. Eocmai de aceea, pentru a &alori!ica
integral potenialul s;u, este necesar; o perioad; relati& ndelungat; de !uncionare,$
potri&it unor specialiti $ de minimum cinci ani.
0tilizarea cresc5nd; a managementului prin obiecti&e este determinat; de
numeroasele a&anta6e pe care le prezint; pentru organizaie. =intre e,ectee #o'iti*emai
importante ale !olosirii sale menion;m:
creterea realismului obiecti&elor organizaiei i ale componentelor sale#
ampli!icarea ni&elului de moti&are a resurselor umane#
3
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
9/51
dez&oltarea unui climat de creati&itate, deosebit de important n condiiile
economiei de pia; i a integrrii @om5niei n 0niunea /uropean#
mbun;t;irea utiliz;rii timpului managerilor, ca urmare a diminu;rii sarcinilor
de supra&egere i control, re!lectare a sporirii moti&;rii personalului, a
promo&;rii pe scar; larg; a autocontrolului#
nt;rirea responsabilit;ilor !a; de realizarea obiecti&elor, at5t pentru manageri,
c5t i pentru e"ecutani#
corelarea mai str5ns; a ni&elului salariz;rii cu rezultatele e!ecti& obinute de
!iecare component i grup; de munc; din cadrul organizaiei#
n s!5rit, ca un e!ect sinergic al precedentelor a&anta6e, se asigur; sporirea
sensibil; a e!icienei organizaiei.
0tilizarea managementului prin obiecti&e n cadrul organizaiilor este con!runtat;
cu anumite imite ma0ore.
*rima o reprezint; di!icultatea modi!ic;rii mentalit;ii i comportamentului
resurselor umane, de care depind ntr$o m;sur; determinant; rezultatele economice
ale societ;ii comerciale i regiei autonome. =ep;irea sa necesit; un susinut i
ndelungat e!ort, cu concursul cali!icat al sociologilor i psiologilor.
@olul cel mai important n utilizarea cu succes a managementului prin obiecti&e l
are managementul superior al organizaiei de a c;rui pricepere i consec&en; depind, n
ultim; instan;, instituirea i meninerea unui climat !a&orabil operaionaliz;rii raionale a
managementului prin obiecti&e.
Cn condiiile actuale de dez&oltare a economiei de pia; i de integrare a @om5niei
n 0niunea /uropean, e"tinderea !olosirii managementului prin obiecti&e se pune cu o
deosebit; acuitate. Apreciem c; managementul prin obiecti&e este sistemul cu cele mai
mari &alene de cretere a !uncionalitii i per!ormanelor n ma6oritatea organizaiilor
de dimensiuni mari i mi6locii din @om5nia.
F
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
10/51
3.(.(. Mana!ementu #rin #roiecte
0n alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este
mana!ementu #rin #roiecte. Cntr$un mediu conte"tual din ce n ce mai instabil,
comple" i turbulent, rezist i se dez&olt organizaiile care:
- ino*ea'% mai mut gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele
se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz poziti& la ino&are
- ino*ea'% mai re#e"e trebuie s !ie primele pe pia, cu
produse'ser&icii de bun calitate
- ino*ea'% mai )ine clienii ateapt produse per!ect adaptate ne&oilor
lor
- ino*ea'% cu costuri mai re"use ceea ce implic ameliorarea
permanent a instrumentarului economic i managerial
Acestor #atru s,i"%ri ma0ore, organizaia le poate rspunde prin
promo&area unui management per!ormant, susinut de mana!ementu #rin
#roiecte. 0n asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a
organizaiei, mult mai !le"ibil, mai dinamic, mai e!icient.
Definirea managementului prin proiecte:
Mana!ementu #rin #roiecteeste un sistem "e mana!ement cu o "urat%"e utii'are imitat%& ce ,aciitea'% re'o*area unor #ro)eme com#e/e& cu
caracter ino*aiona& "e c%tre s#eciaiti cu #re!%tire etero!en%& constituii
tem#orar ntr-o reea or!ani'atoric% #arae% cu structura or!ani'atoric%
,orma%.
Ast!el de probleme comple"e, cu o pronunat tent ino&aional, pot !i
reprezentate de: asimilarea de produse sau tenologii noi, retenologizarea,
realizarea unor obiecti&e in&estiionale de an&ergur .a.Caracteristici ale managementului prin proiecte:
9aracteristica de!initorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizri speci!ice, care mbin or!ani'area #e *ertica%
(!uncional) cu or!ani'area #e ori'onta% (trans&ersal), prin proiect.
*roiectul, la r5ndul su, se caracterizeaz prin:
1
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
11/51
un obiecti& bine stabilit, precis, cuanti!icat sau calitati
limit temporal#
singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce e"ista
de6a micro$organizare temporar, ce permite atingerea obiecti&elor speci!ice
proiectului.
Utilizarea managementului prin proiecte:
+rice organizaie se con!runt cu numeroase probleme. 0nele din ele sunt
doar urgente, altele doar importante, ns nu i presante din punct de &edere
temporal.
/"ist i o alt categorie, aceea a problemelor !oarte comple"e, ce reclamalocarea unui &olum apreciabil de resurse (materiale, !inanciare, umane i
in!ormaionale) i de a cror soluionare depind !uncionalitatea i e!icacitatea pe
termen lung ale organizaiei. Ast!el de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de
ncercare pentru manageri, ndeosebi pentru cei de ni&el superior, prile6 cu care i
pun n oper cunotinele i abilitile pro!esionale i, mai ales, manageriale.
@ezol&area acestor probleme poate !i una casic%, prin antrenarea
personalului de conducere i e"ecuie e"istent n compartimente !uncionale i
operaionale speci!ice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta
s#eci,ic%& ine"it% procesual i structural$organizatoric. Aceasta din urm este
!acilitat de mana!ementu #rin #roiecte, implicat nemi6locit n soluionarea
decizional i operaional a #roiecteor.
Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:
n situaia n care organizaia se con!runt cu unele probleme !oarte
comple"e, cu un pronunat caracter strategic i ino&aional.
c5nd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme
comple"e).
c5nd se urmrete o !undamentare &ariat a soluiilor de rezol&are a unor
proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai
11
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
12/51
din compartimentele !uncionale i operaionale ale organizaiei sau din
a!ara acesteia.
Proiectul
oiunea de #roiect de care este nemi6locit legat titulatura acestui
instrument managerial are semni!icaii aparte. Ast!el, sunt considerate proiecte
probleme comple"e, de natur strategic, precum:
- restructurarea organizaiei
- pri&atizarea
- retenologizarea integral sau parial a acesteia
- mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse
- remodelarea managerial
- realizarea unor in&estiii ma6ore.
9u titlu de e"emplu semnalm, pentru organizaiile rom5neti, ast!el de
proiecte:
- reproiectarea, n ma"imum ......... ani, a sistemului de management#
- implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de pro!it
n ........ ani#
- implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani#
- realizarea unei in&estiii de peste... milioane lei, concretizat n dez&oltarea ...#
- in!ormatizarea global a organizaiii (a proceselor de e"ecuie i de
management) n urmtorii ................. ani.
Variante organizatorice ale managementului prin proiecte
Aa cum am precizat, !olosirea managementului prin proiecte este marcat de
!ormule organizatorice inedite, cu !uncionalitate superioar comparati& cu
organizarea clasic (ieraric sau ieraric$!uncional) regsit n organizaiile
noastre. Aceste !ormule (&ariante) organizatorice sunt: managementul prin proiectecu !acilitare (%*1)# managementul prin proiecte cu responsabilitate indi&idual
(%*2)# managementul prin proiecte cu stat$ma6or (%*4)# managementul prin
proiecte mi"t (%*?)
12
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
13/51
+piunea pentru una sau alta din aceste &ersiuni organizatorice este
determinat de urmtoarele elemente:
- comple"itatea proiectului#
- ntinderea temporal a acestuia#
- caracteristicile dimensionale i !uncionale ale organizaiei la ni&elul
creia se aplic#
- calitatea managementului e"ercitat (n principal !uncionalitatea
sistemului in!ormaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile)#
- calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele,
calitile i aptitudinile pe care le posed)#
- cultura economic i managerial a personalului organizaiei#
- atitudinea !a de scimbare, !a de +0, a managerilor i e"ecutanilor#
- stilurile de management predominante, n special n eta6ele superior i
mediu ale structurii organizatorice#
-- e"periena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument
managerial.
a4a4 Mana!ementu #rin #roiecte cu ,aciitare 5M214
9ea mai simpli!icat !ormul organizatoric a managementului prin proiecte este
cea cu ,aciitare 5nesnire4. *ractic, cei care sunt implicai nemi6locit n realizarea
proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei, iar responsabilul de proiect
este unul din acetia. =e regul, se nominalizeaz n aceast !uncie ciar e!ul
compartimentului !uncional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea
proiectului. @olul su const n a !acilita circulaia in!ormaiilor ntre specialiti, a sugera
unele modaliti de aciune. u are controlul asupra mi6loacelor de realizare i acioneaz,
de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea
proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. e recomand alegereae!ului (managerului) de proiect, !ie dintre cei mai implicai participani la proiect, !ie
dintre cei mai credibili e!i de compartimente.
a4a4 Mana!ementu #rin #roiecte cu res#onsa)iitate in"i*i"ua% 5M2(4
A doua &ariant organizatoric managementul prin proiecte cu
responsabilitate indi&idual are, ca principal trstur, !aptul c responsabilitatea
14
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
14/51
e"clusi& a realizrii cantitati&e, calitati&e i temporale a proiectului re&ine
conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i re&in sarcini, competene i
responsabiliti speci!ice, orientate spre ndeplinirea obiecti&elor indi&iduale
deri&ate din (circumscrise) proiect(ului). tructura organizatoric a!erent acestei
&ersiuni este prezentat n !ig. nr. .1B. /"aminarea cu atenie a acesteia e&ideniaz
urmtoarele:
- managerul de proiect este amplasat, din punct de &edere ieraric, pe un
ni&el ieraric a!lat n imediata &ecintate a managerului general. Alt!el
spus, managerul de proiect este subordonat nemi6locit managerului
general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n
rezol&area problemei abordat ca proiect.
- conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele !uncionale i
operaionale ale organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti,
componeni ai acestor compartimente, !r dislocarea lor pe inter&alul de
timp solicitat de realizarea proiectului. *ractic, ei rm5n titulari ai unor
posturi de e"ecuie din ast!el de compartimente ale structurii
organizatorice !ormale i, pe l5ng sarcinile, competenele i
responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup e"ercit i
unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter speci!ic.
1?
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
15/51
Fig. nr. 2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
Le!en"%6
+ @esponsabil proiect din compartimentul G
H @elaii organizaionale pentru %*
Ion antrenat nemi6locit n realizarea proiectului
1
%anager general '
9>4
+
9>4
+
9>?
+
9>?
+
9>A
+
9>A
+
9>n$2
9>n$2
9>n$1
+
9>n$1
+
9>n
9>n
9ompartiment>u
ncional
9>
1
9ompartiment>
uncional
9
>1
9>2
9>2
9ompar$
timentopera$ional
+
9+
+
9+
.....
.....
.....
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
16/51
c4 Mana!ementu #rin #roiecte cu stat-ma0or 5M234
Aceast &ersiune organizatoric este mult mai comple" dec5t %* 1, ntruc5t
opereaz cu cele dou persona6e ma6ore: managerul de proiect i colecti&ul
(ecipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor e"igene:
- colecti&ul de proiect are o durat de &ia egal cu perioada de realizare a
proiectului#
- numrul de componeni s !ie cuprins ntre 3 i 12, !uncie de amploarea
proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa#
- n compunerea sa intr specialiti din a!ara i din interiorul organizaiei,
cu o pregtire pro!esional eterogen#
- competena pro!esional a acestora trebuie s !ie !oarte nalt,
permi5ndu$le o implicare acti& i e!ecti& n soluionarea problemei ce
!ace obiectul proiectului#
- colecti&ul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din
compartimentele !uncionale i operaionale !ormale, asigur5ndu$se ast!el
un grad ridicat de !undamentare a soluiilor de rezol&are a proiectului.
>ig..1D. este edi!icatoare n ceea ce pri&ete conceperea i !uncionarea
organizatoric i in!ormaional a acestei &ariante a managementului prin proiecte.
"4 Mana!ementu #rin #roiecte mi/t 5M274%*4este, !r ndoial, &arianta organizatoric cea mai comple", dar i cea
mai utilizat a managementului prin proiecte datorit &alenelor sale constructi&e i
!uncionale deosebite.
=in !ig..13. rezult c:
- pentru rezol&area proiectului coe"ist managerul de proiect i colecti&ul
de proiect, !iecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului#
- ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate sparticipe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric
i in!ormaional speci!ic#
- o alt reea organizatoric apare i se mani!est ntre componenii
colecti&ului de proiect i specialitii din compartimentele !uncionale i
operaionale, care au !ost nominalizai s susin realizarea proiectului.
1B
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
17/51
Fig. nr. 3. Managementul prin proiecte cu stat-major
Le!en"%:
zon antrenat nemi6locit n realizarea proiectului
1D
%anager general
9>4
9>4
9>?
9>?
9>A
9>A
9>n$2
9>n$2
9>n$1
9>n$1 9>n
9>n
9ompartiment>uncional
9>1
9ompartiment>uncional
9
>1
9>2
9>2
9ompar$
timentopera$
+ +
9olecti&de*@
+./9E
.....
.....
...........
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
18/51
Fig. nr.4. Managementul prin proiecte mixt
Le!en"%:
zon antrenat nemi6locit n realizarea proiectului
$ $ $ $ $ $ relaii organizatorice pentru management prin proiect
+ responsabil proiect din compartimentul JG
13
%anager general
9>4
+
9>4
+
9>?
9>?
9>A
9>A
9>n$2
o
9>n$2
o
9>n$1
o
9>n$1
o
9>n
9>n
9ompartiment>uncio
nal
9>1
9ompartiment>uncional
9>1
9>2
9>2
9ompar$
timentopera$
+ +
9olecti&de*@+./
9E
.....
.....
...........
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
19/51
Personajele-cheie ale managementului prin proiecte
9ele trei &ariante organizatorice scot la ramp dou persona6e e"trem de
importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. e
re!erim la:
mana!eru "e #roiect, regsit n !iecare !ormul organizatoric#
coecti*u 5ec8i#a4 "e #roiect , speci!ic managementului prin proiecte cu
stat$ma6or i mi"t.
95te&a aspecte re!eritoare la constituirea i !uncionarea acestora credem c
sunt !oarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial.
Mana!eru "e #roiect
/ste persoana care asigur sau particip nemi6locit la: #ani,icarea #roiectuui (stabilirea obiecti&elor# stabilirea regulilor
6ocului n relaiile cu componentele structurale !ormale# !undamentarea
modalitilor de realizare a proiectului# dimensionarea resurselor ce
urmeaz a !i anga6ate# precizarea termenelor intermediare i !inale).
or!ani'area #roiectuui (stabilirea dimensiunii i con!iguraiei ecipei
de proiect# precizarea rolurilor acesteia i ale !iecrui component#
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin !ia depost pentru specialitii ecipei de proiect# alegerea !ormulei
organizatorice cea mai !a&orabil realizrii cantitati&e i calitati&e a
proiectului# asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord#
elaborarea bugetului proiectului .a.).
coor"onarea coecti*uui "e #roiect , n sensul asigurrii comunicrii bi
i multilaterale cu componenii acestuia# organizarea i des!urarea de
reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale(inclusi& reuniuni de creati&itate) i la !inalizarea proiectului.
antrenarea #artici#anior a reai'area #roiectuui (crearea de condiii
materiale, organizatorice etc. adec&ate pentru o real i acti& participare
1F
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
20/51
a componenilor ecipei de proiect la realizarea obiecti&elor sale#
moti&area corespunztoare a acestora).
contro-e*auarea #roiectuui (e!ectuarea controlului ncadrrii n
costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitatei a controlului bugetar# e&aluarea pe parcurs i !inal a proiectului#
e!ectuarea de corecii etc.).
Aceste aspecte este recomandabil s !ac obiectul ,iei "e #ost 9mana!er "e
#roiect:.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
21/51
*roiectul, respecti& lucrarea, aciunea, problema etc. !oarte comple", de
natur ino&aional, se de!inete din mai multe puncte de &edere:
- precizarea principalelor obiecti&e
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate n realizarea
proiectului (posturi, compartimente !uncionale i operaionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor !inale.
II. Desemnarea con"uc%toruui "e #roiect
%anagerul de proiect are o misiune e"trem de important pe inter&alul de
timp solicitat de realizarea proiectului. =e aceea el trebuie s rspund unor cerine
de competen pro!esional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de
specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale
corespunztoare.
III. +ta)iirea ec8i#ei 5coecti*uui4 "e #roiect
9olecti&ul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire di&ers, recrutai
din compartimentele organizaiei i din a!ara acesteia, are un rol decisi& n
realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemi6locite a conductorului de
proiect n constituirea sa.
9omponenii acestuia trebuie s !ac do&ada unor cunotine, caliti i
aptitudini pro!esionale deosebite. u &or lipsi ingineri, economiti, tenicieni,
maitri i muncitori, insist5ndu$se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul
specialitilor n cercetare$proiectare i, spre !inalizarea acestuia, pe contribuia
practicienilor.
I;. Ae!erea *ariantei or!ani'atorice
Alegerea uneia sau alteia din &ersiunile organizatorice de management prinproiecte se realizeaz n !uncie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea ino&aional a acestuia
- durata de realizare
21
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
22/51
- &olumul i comple"itatea proceselor de munc solicitate
- &olumul, comple"itatea i di&ersitatea resurselor anga6ate
- competena pro!esional i managerial a personalului organizaiei
;. Ea)orarea )u!etuui #roiectuui, cu accent pe:
- obiecti&e
- celtuieli
- &enituri
- rezultate
;I.2reci'area mo"ait%ior "e contro
*e parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de
control, respecti&:
- controlul ncadrrii n termenele intermediare i !inale de realizare
- controlul economic (ncadrarea n costuri)
- controlul de calitate (e"austi& sau selecti&)
;II. Reai'area #roiectuui
/ste etapa n care sunt combinate resursele materiale, !inanciare i umane
alocate realizrii proiectului, n conte"tul organizatoric speci!ic &ersiunii pentru
care s$a optat. unt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate
cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor
colecti&ului de proiect.
;III.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
23/51
- posibilitatea rezol&rii unor probleme comple"e, n inter&ale de timp mult
mai reduse comparati& cu &ersiunea clasic i cu rezultate economice
superioare
- promo&area unei structuri organizatorice de tip matriceal, !a&orizante
scimbrii i e!icienei organizaionale
- !acilitarea contactelor de specialitate (tenice, tiini!ice, manageriale)
ntre componenii ecipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti
ai organizaiei
- crearea unor premise !a&orabile pentru !ormarea de manageri
pro!esioniti.
Eotodat, sistemul are i unele imite, precum:
- apariia i mani!estarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai
n realizarea proiectului, aceasta !iind, de alt!el, o limit a organizrii de
tip matriceal
- apariia unor !enomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
!ormale i componentelor organizatorice speci!ice managementului prin
proiecte
apariia de situaii con!lictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colecti&ului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii con!lictualese mani!est n legtur cu calitatea specialitilor i a in!ormaiilor puse la dispoziia
colecti&ului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului
ntre structura organizatoric !ormal i cea a managementului prin proiecte greuti n
selecia managerului de proiect, generate, n principal, de re!uzul unor persoane !a de
asumarea riscurilor de proiect i pro!esionale pe care acest sistem le presupune.
3.(.3. Dia!nosticarea
u se poate derula un proces de management e!icace !r cunoaterea
detaliat a domeniului condus, precum i a conte"tului circumscris acestuia.
Dia!nosticareaeste metoda prin care se ptrunde n intimitatea !enomenelor i
24
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
24/51
proceselor speci!ice, de o manier cauzal, pregtindu$se, ast!el, terenul pentru
inter&enia decizional i operaional a managerilor i e"ecutanilor.
Cn medicin, un medic bun, un ade&rat pro!esionist, parcurge un traseu
e"trem de comple", de la simptomatologie (precizarea simptomelor de
mani!estare a bolii, cu a6utorul pacientului), la etiologie (stabilirea cauzelor care
pro&oac mani!estarea simptomelor de regul printr$o gam &ariat de in&estigaii
i analize de laborator) i, n cele din urm, la terapeutic (prescrierea
tratamentului, a"at pe cauzele generatoare de simptome).
*rin analogie, un manager sau o ecip de specialiti ce realizeaz un studiu
de diagnosticare. Asi!ur% in*esti!area trecutuui i #re'entuui com#aniei& iar
prin ea)orarea strate!iei este #roiectat *iitoru acesteia . at de ce abordarea
managerial a diagnosticrii i strategiei capt o semni!icaie deosebit n
conte"tul modernizrii sistemului de management.
@espect5nd scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) managerial,
trecem n re&ist etapele speci!ice ale acestuia.
*rima dintre ele este "ia!nosticarea *ia)iit%ii economice i mana!eriae a
or!ani'aiei.
"# Definirea $iagnosticrii:
=iagnosticarea poate !i abordat n dubl ipostaz:$ ca meto"% "e mana!ement, utilizabil n orice organizaie, de manageri
amplasai pe di!erite ni&eluri ierarice, n &ederea in&estigrii cauzale a
domeniilor conduse#
$ ca eta#% "e "e)utn domeniul comple" de remodelare managerial.
Dia!nosticarea const% n in*esti!area or!ani'aiei i a com#onenteor
sae cu a0utoru unui instrumentar s#eci,ic& n *e"erea "e#ist%rii cau'ae a
#rinci#aeor "is,uncionait%i i #uncte ,orte i& #e aceast% )a'%& ,ormuarea"e recoman"%ri a/ate #e cau'ee !eneratoare "e #uncte sa)e i ,orte.
unt abordate, aadar, trecutul i prezentul organizaiei, din multiple puncte
de &edere economic, managerial, tenic i tenologic, social etc. apel5ndu$se la
instrumente speci!ice de in&estigare i analiz preluate din di&erse domenii ale
tiinei.
2?
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
25/51
9oninutul diagnosticrii poate s$l constituie organizaia n ansamblul su,
caz n care ne re!erim la o "ia!nosticare !o)a% (recomandat n conte"tul mai
larg al scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare managerial) sau una
sau mai multe componente procesuale ori structural$organizatorice ale acesteia,
situaie n care diagnosticarea este una #aria%.
ndi!erent de s!era de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie s
precead orice demers managerial de an&ergur restructurare, licidare, n!iinare
de 6oint$&entures etc. iar e!ectuarea de diagnosticri ale domeniului condus trebuie
s de&in o practic, o obinuin pentru orice manager. u eti un bun manager
dac nu tii s !aci o diagnosticare sau s interpretezi rezultatele diagnosticrii
e!ectuate de alii.
@ezultatul diagnosticrii l constituie stu"iu "e "ia!nosticare. >r acesta, !r
&alori!icarea coninutului su n decizii i aciuni pertinente nu pot !i abordate modi!icri
ma6ore n !uncionalitatea organizaiei, demersuri cu ade&rat tiini!ice, care s acioneze
asupra cauzelor generatoare de puncte !orte i slabe i nu asupra e!ectelor.
tudiul de diagnosticare i &alori!icarea sa managerial reprezint elementul
de di!ereniere ntre mana!ementu em#iric, pompieristic, a"at pe principiul
&z5nd i !c5nd (se urmrete diminuarea unor e!ecte ne!a&orabile) i
mana!ementu tiini,ic, a"at pe principiul anticip5nd i prent5mpind, n carecauzele generatoare de puncte !orte i slabe sunt suportul inter&eniilor decizionale
i operaionale ale managerilor.
%# Utilizarea $iagnosticriise realizeaz n urmtoarele situaii:
ori de c5te ori managerii de organizaie sau subdi&iziuni organizatorice
ale acesteia doresc cunoaterea n detaliu a strii domeniului condus,
respecti& a principalelor dis!uncionaliti i aspecte poziti&e, a cauzelor
ce le genereaz i a zonelor n care urmeaz a se inter&eni decizional. atunci c5nd se iniiaz demersuri de an&ergur, cu o pronunat tent
strategic, precum reproiectarea (remodelarea) managerial, pri&atizarea,
restructurarea etc. a organizaiei.
2
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
26/51
n situaia n care, mai ales la organizaiile cu capital ma6oritar de stat, se
scimb ecipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecie
managerial i se nceie contracte de management.
la s!5ritul unor perioade importante (de regul la s!5ritul anului) pentrua se identi!ica potenialul de &iabilitate economic i managerial al
organizaiei i e!icacitatea ecipei manageriale.
naintea proieciei &iitorului organizaiei, respecti& a elaborrii strategiei
acesteia# studiul de diagnosticare trebuie nsoit de studii de pia, de
prognoz i ecologice, toate constituind importante surse in!ormaionale
n conturarea obiecti&elor, a modalitilor de realizare i a altor
componente strategice. 'la(oratorii stu$iului $e $iagnosticare
ndi!erent de tip, se recomand ca studiile de diagnosticare s !ie elaborate
de ec8i#e muti"isci#inare "e s#eciaiti , din care s nu lipseasc economiti,
ingineri, tenicieni i alte categorii socio$pro!esionale. Cn !elul acesta se asigur
muti"imensionaitatediagnosticrii, n sensul e&idenierii unor aspecte de natur
economic, managerial, tenic etc. n proporii care s 6usti!ice ponderea lor din
domeniile supuse in&estigaiilor. 9oncomitent, trebuie asigurat o pronunat
"imensiune #artici#ati*%n elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea
acti& i e!ecti& a managerilor i e"ecutanilor n !urnizarea de in!ormaii
pertinente i n !ormularea elementelor de esen ale diagnosticrii: puncte !orte,
puncte slabe, cauze generatoare, recomandri.
@e&enind la ntrebarea de mai$sus, pot e"ista trei situaii:
a) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din interiorul
organizaiei in&estigate (autodiagnosticri), caz n care elementele subiecti&e sunt
determinante, iar gradul de !undamentare al unor concluzii este mai ridicat#
b) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre specialiti din a!ara
organizaiei in&estigate, detaai de problemele cu care aceasta se con!runt. Cn !elul
acesta se asigur o obiecti&itate mult mai pronunat tratrii acestor probleme dar
2B
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
27/51
!undamentarea concluziilor su!er datorit insu!icientei cunoateri a mecanismelor
de !uncionare a domeniului in&estigat#
c) elaborarea de studii de diagnosticare de ctre ecipe mi"te de specialiti,
din interiorul i din a!ara organizaiei, n cadrul crora rolurile sunt bine precizate#
ast!el, cei din interior !urnizeaz materialul in!ormaional necesar, iar cei din a!ar l
interpreteaz cu a6utorul unui instrumentar speci!ic i mpreun !ormuleaz punctele
!orte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile ce se impun.
ndi!erent de maniera n care se elaboreaz, studiile de diagnosticare trebuie s !ie
comple"e i realiste, n !elul acesta asigur5nd, aa cum se &a e&idenia n capitolul
urmtor, un realism corespunztor proieciei &iitorului organizaiei, sub !orma strategiei
i politicii.
)# *eto$ologia $e ela(orare a stu$iului $e $iagnosticare
Din #unct "e *e"ere meto"oo!ic& diagnosticarea se reai'ea'% "u#% un
scenariu structurat n6
2D
*regtirea
1
=ocumentareapreliminar
2
Analiza &iabilitiieconomice i
4
E*i"enierea cau'a%
?
Reie,area cau'a% a
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
28/51
Fig. nr. 5. Metodologia diagnosticrii
Eta#a I6 #re!%tirea "ia!nostic%rii urmrete asigurarea condiiilor umane,
organizatorice, in!ormaionale i ciar materiale solicitate de realizarea e!ecti& a
studiului de diagnosticare. Cntre acestea semnalm:
a4 sta)iirea con,i!uraiei ec8i#ei "e "ia!nosticare, respect5ndu$se condiiile
de multidisciplinaritate i de pro&enien a componenilor acesteia (din a!ara
i din interiorul organizaiei supuse in&estigaiilor).
)4 sta)iirea rourior ,iec%rui com#onent a ec8i#ei "e "ia!nosticare, !uncie
de pro&eniena sa, pregtire pro!esional i managerial, e"perien etc.
*ractic, !iecare trebuie s dispun de sarcini, competene i
responsabiliti bine precizate pentru a se e&ita unele paralelisme ori diluarea
de responsabilitate.
c4 #reci'area ti#uui "e "ia!nosticarece urmeaz a !i realizat !uncie de s!era
de cuprindere: global ori parial
"4 "eimitarea "omeniuui su#us in*esti!aiior n sensul de organizaie sau
componente procesuale ori structurale ale acesteia.e4 #reci'area #erioa"eice urmeaz a !i analizat (se recomand un inter&al de
timp de minimum 2$4 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru
bene!iciarii studiului de diagnosticare).
,4 sta)iirea instrumentaruui "e cue!ere& nre!istrare i #reucrare a
"ateor i in,ormaiior# dat !iind comple"itatea diagnosticrii mai ales a
celei globale se recomand !olosirea concomitent a mai multor metode de
culegere, nregistrare i analiz a datelor i in!ormaiilor, dup cum urmeaz:- c8estionaru
- inter*iu
- o)ser*area "irect%
- stu"iu "ocumenteor
23
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
29/51
!4 "e,inirea o)iecti*eor "ia!nostic%rii& re!eritoare la termenele de realizare a
studiului, gradul de cuprindere a unor componente procesuale i structurale,
pro!unzimea analizei .a.m.d.
Eta#a a II-a6 "ocumentarea 5in*esti!are4 #reiminar%presupune urmtoarele
aspecte:
a. e*i"enierea #rinci#aeor caracteristici ti#oo!ice ae or!ani'aiei, adic a
acelor elemente care de!inesc mai bine poziia organizaiei n macrosistem. e
re!erim la:
- denumire i act de n!iinare
- statut 6uridic
- obiect de acti&itate
- particulariti ale pieei de apro&izionare
- particulariti ale proceselor de producie
- particulariti ale pieei de &5nzare
- caracteristici ale relaiilor cu organisme !inanciar$bancare
- tipul produciei
- ciclul de !abricaie
). situaia economico-,inanciar% a or!ani'aiei, abordat n dinamic, pe un
inter&al de timp de minimum 2$4 ani. 9um obiecti&ele organizaiei i ale
!iecrei componente procesuale i structurale a acesteia, precum i rezultatele
obinute sunt e"primate (sau pot !i e"primate) cu a6utorul indicatorilor,
modalitatea cea mai potri&it de e&ideniere a situaiei economico$!inanciare o
constituie sistemu "e in"icatori, din care nu trebuie s lipseasc:
- in"icatori cantitati*i 5"e *oum4
- "e e,orturi6
- capacitatea de producie- capitalul social
- capitalul propriu
- capitalul permanent
- acti&ele !i"e
2F
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
30/51
- acti&ele circulante
- numrul de salariai (din care: muncitori)
- costurile de producie (din care: celtuieli materiale,
celtuieli cu manopera) stocurile de materii prime,
produse !inite, producie n curs de !abricaie etc.
- "e e,ecte6
- producia !izic
- producia mar! !abricat (e"primat n preuri de
producie)
- ci!ra de a!aceri
- pro!itul
- in"icatori caitati*i 5"e e,icien%4
- producti&itatea muncii
- salariul mediu
- &iteza de rotaie a acti&elor
- ratele rentabilitii:
- rata rentabilitii costurilor (a !ondurilor consumate) $ @c
- rata rentabilitii acti&elor (a !ondurilor a&ansate) $ @a
- rata rentabilitii comerciale (a &eniturilor) $ @&
- rata rentabilitii economice $ @e
- rata rentabilitii !inanciare $ @!
- liciditatea
- sol&abilitatea
- rata trezoreriei
c. sistemu "e mana!ement i com#onentee sae.0n al treilea domeniu de
re!erin al etapei de documentare preliminar l reprezint e&idenierea
caracteristicior "imensionae i ,uncionae ae mana!ementuui
or!ani'aiei i com#onenteor sae ma0ore = meto"oo!ic%& "eci'iona%&
in,ormaiona% i or!ani'atoric%.
4
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
31/51
=at !iind !aptul c aceste aspecte &or !i prezentate la ni&elul !iecrui subsistem
din cele enumerate mai sus, n conte"tul meto"oo!iior "e re#roiectare 5remo"eare4
nu insistm asupra lor. mportant de reinut este c o metodologie de diagnosticare
global a organizaiei trebuie s includ i aspectele de natur managerial, acestea
permi5nd o analiz comple" a potenialului de &iabilitate managerial a agentului
economic supus in&estigaiilor.
Eta#a a III-a6 anai'a *ia)iit%ii economice i mana!eriae a or!ani'aiei ,
etap e"trem de consistent, de comple", n care este necesar !olosirea unui
instrumentar de analiz di&ersi!icat.
Analiza ia(ilit+ii economicepresupune:
a4 anai'a #o'iiei concureniae a or!ani'aiei n care sunt &alori!icate
in!ormaii re!eritoare la mediul ambiant, la piaa speci!ic a acesteia.
)4 anai'a #oteniauui intern, deosebit de rele&ant n e&idenierea
&iabilitii economice a organizaiei, implic analiza resurselor umane,
materiale i !inanciare din punct de &edere al &olumului, structurii i
e!icienei utilizrii acesteia.
c4 anai'a c8etuieior. 0n barometru important al e!icienei organizaiii,
abordat prin prisma indicatorilor de e!orturi, l constituie costurie.
/&idenierea &olumului, structurii i dinamicii lor reprezint tot at5teaelemente de!initorii ale analizei$diagnostic, ce pregtesc terenul analizei
rezultatelor i per!ormanelor economice ale organizaiii.
"4 anai'a renta)iit%ii pleac de la !ormula clasic Re'utate > ;enituri
= c8etuiei, i prin intermediul unor aspecte cantitati&e i structurale
re!eritoare la rezultatele economice, se a6unge la analiza ratelor
rentabilitii, importani indicatori de e!icien economic (indicatori
calitati&i).e4 anai'a #atrimonia% necesit at5t analiza structurii acestuia, c5t i analiza
!uncional a situaiei !inanciar$patrimoniale.
Analiza ia(ilit+ii manageriale >iecare component managerial ma6or se
analizeaz, din punct de &edere al conceperii, dimensionrii, !uncionrii i
e!icienei, cu a6utorul unor metodologii speci!ice.
41
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
32/51
Aa cum am mai precizat, esena diagnosticrii o reprezint e*i"enierea cau'a%
a #rinci#aeor #uncte ,orte i "is,uncionait%i sau #uncte sa)e.
/tapa precedent, de analiz a &iabilitii economico$!inanciare i manageriale,
!urnizeaz, practic, toate in!ormaiile necesare de!inirii comple"e a acestor puncte !orte'slabe.
e recomand ca includerea lor ntr$o !orm tabelar de genul celei prezentate
mai 6os s rspund unor e"igene, precum:
abelul 1 !inteti"area punctelor #orte $i slabe
Nr.
crt.
2uncte ,orte
5sa)e4
Termen "e
com#araieCau'e Im#icaii O)ser*aii
$ s !ie e"primate, pe c5t posibil, cuanti!icat#$ s !ie e&ideniat termenul de comparaie n una din urmtoarele ipostaze:
$ realizrile unei perioade precedente
$ ni&elul pre&izionat pentru o anumit perioad
$ realizrile concurenei
$ cerinele unor principii manageriale
$ cerinele economiei de pia
$ s !ie inserate cauzele care au generat punctul !orte sau slab#$ s !ie prezentate principalele implicaii ale mani!estrii respecti&ului punct
!orte sau slab#
$ s se ia n considerare !aptul c oricare din cauzele generatoare de puncte !orte
sau slabe poate !i tratat n situaia unei e"tensii a analizei, ntr$un punct !orte
sau slab de sine stttor. Acest lucru permite intrarea n intimitatea
mecanismelor de !uncionare ale organizaiei i componentelor sale i,
implicit, o mai bun &alori!icare a diagnosticrii n !undamentarea unor
demersuri manageriale de an&ergur.
0n studiu de diagnosticare se nceie prin recomandri. Aa cum medicul i
!inalizeaz consultul asupra bolna&ului prin prescrierea terapeuticii, respecti& a unor
indicaii la care pacientul s rspund prin propria &oin, tot aa ecipa de diagnosticare
42
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
33/51
elaboreaz recoman"%ri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele
care au pro&ocat puncte slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte !orte.
=e reinut c:
- recomandrile nu sunt decizii#
- recomandrile e&ideniaz unele domenii n care se ateapt inter&enia
decizional i operaional a managerilor
- recomandrile trebuie a"ate pe cauze i nu pe e!ectele (respecti& punctele !orte
i slabe) pe care acestea le genereaz
- recomandrile sunt, aadar, elemente declanatoare ale unor demersuri
manageriale comple"e# concomitent, pe baza lor se !undamenteaz unele
componente strategice, de genul obiecti&elor, opiunilor strategice ori resurselor.
>igurile prezentate n continuare e&ideniaz, sintetic, coninutul metodologic al
diagnosticrii.
44
*recizarea tipului dediagnosticare
*recizarea tipului dediagnosticare
tabilirea ecipei dediagnosticare
tabilirea ecipei dediagnosticare
tabilireadomeniului
supusin&estigaiei
tabilireadomeniului
supusin&estigaiei
tabilireainstrumentarului de culegere,nregistrare iprelucrare a
datelor iin!ormaiilor
tabilireainstrumentarului de culegere,nregistrare iprelucrare a
datelor iin!ormaiilor
2REGTIREADIAGNO+TICRII
*recizareaperioadei ceurmeaz a !i
analizat
*recizareaperioadei ceurmeaz a !i
analizat
tabilirearolurilor!iecrui
component alecipei de
diagnosticare
tabilirearolurilor!iecrui
component alecipei de
diagnosticare
tabilireaobiecti&elorstudiului de
diagnosticare
tabilireaobiecti&elorstudiului de
diagnosticare
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
34/51
Fig. nr %. &tapa ' ( )regtirea diagnosticrii
Fig. nr. * &tapa a ''-a ( +ocumentarea preliminar
4?
=+90%/EA@/A*@/
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
35/51
Fig. nr. ,. &tapa a '''-a ( nali"a viabilitii economice $i manageriale
Fig. nr. /. &tapa a '0-a - &videnierea cau"al a principalelorpuncte #orte $i slabe
4
E*i"enierea
/-=/N/@/A *09E/+@E/ K
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
36/51
Fig. nr. 1. &tapa a 0-a - &laborarea de recomandri
3.(.7. Dee!area
0na din metodele !rec&ent utilizate de managerii organizaiilor rom5neti
este "ee!area. Aceasta const n atri)uirea tem#orar% a e/ercit%rii unei$unor
sarcini& "e c%tre mana!er su)or"onatuui s%u nemi0ocit& m#reun% cu
com#etena i res#onsa)iitatea necesare.
/"aminarea de!iniiei permite e&idenierea mai multor caracteristici6
trans!erul de sarcini, competene i responsabiliti, dinspre manager spre
un subordonat nemi6locit acestuia, este temporar. =ac ar !i de!initi&
poate !i in&ocat descentralizarea.
!ac obiectul delegrii toate elementele de de!inire a unui post: sarcini,
competene (dreptul de a decide) i responsabiliti.
relaiile de delegare se stabilesc ntotdeauna ntre un manager i un
subordonat nemi6locit al acestuia.
9ele trei caracteristici conduc, inne&itabil, spre com#onentee "ee!%rii&
e&ideniate n continuare:
9ns%rcinarea:, respecti& deplasarea temporar a unei'unor sarcini de
importan minor pentru manager, cu caracter repetiti&, rutinier. Cn !elul
acesta, asistm la mbogirea postului subordonatului (persoanei
delegate) e&ident, pe o perioad scurt, solicitat de e"ercitarea
acestei'acestor sarcini.
atri)uirea com#etenei& a autorit%ii o,iciae (a dreptului de a decide)
persoanei delegate !r de care sarcina'sarcinile delegat(e) nu ar putea !i
ndeplinit(e).
4B
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
37/51
acor"area res#onsa)iit%ii pentru consecinele deciziilor adoptate pe
parcursul delegrii. Aceasta se mani!est !ie ca rspundere, !ie ca
obligaie de a e"ercita sarcina'sarcinile delegat(e) ntr$o anumit
manier precizat de managerul care deleag. ndi!erent de !orma de
mani!estare, este necesar precizarea !aptului c, n materie de delegare,
se ntlnete !enomenul de dedublare a responsabilitii. Aceasta
presupune luarea n considerare a dou tronsoane de mani!estare a
responsabilitii: pe de$o parte, persoana delegat rspunde pentru
rezultatele obinute din e"ercitarea sarcinii'sarcinilor delegate, iar pe de
alt parte, rspunderea !inal, i pentru asemenea rezultate, re&ine
managerului care a delegat. 9u alte cu&inte, delegarea nu trebuie asociat
cu !uga de rspundere, !olosit de unii manageri pentru a scpa de
sarcini minore, dar incomode.
+ ntrebare !ireasc se poate ridica in conte"tul utilizrii acestei metode.
Cn" "eea!% mana!eriiB @spunsul trebuie s !ie unul nuanat. Cn primul r5nd,
c5nd bugetul lor de timp este suprancrcat, singura soluie pentru utilizarea
e!icient i e!icace a acestuia constituind$o delegarea. Cn al doilea r5nd, c5nd se
dorete !ormarea &iitorilor manageri. /ste bine tiut !aptul c, pe parcursul
delegrii, persoana delegat se mani!est precum managerul care a delegat. 9a atare,aceasta trebuie s posede su!iciente cunotine, caliti i aptitudini manageriale
care s i permit un tratament decizional adec&at al problemelor aprute. Cn al
treilea r5nd, nu trebuie negli6at i impactul !a&orabil al delegrii asupra parametrilor
constructi&i i !uncionali ai organizrii structurale.
@euita delegrii este marcat pro!und de dou premise importante. *rima
este dat de re!uie "ee!%rii& de a cror respectare este responsabil n e"clusi&itate
managerul care deleag. Acestea se re!er la:
u se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit,
sarcini cu impact uman deosebit ori sarcini ce de!inesc postul de
management.
Eransmiterea sarcinilor, competenelor i responsabiliti ce !ac obiectul
delegrii trebuie realizat n scris.
4D
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
38/51
%anagerul este obligat s creeze i s ntrein un climat propice
mani!estrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii.
controlul trebuie a"at cu prioritate dac nu n e"clusi&itate pe
rezultate i nu pe maniera de obinere a acestora.
+ a doua premis o reprezint mecanismu meto"oo!ic a utii'%rii
"ee!%rii& structurat n mai multe eta#e i ,a'e, dup cum urmeaz:
2re!%tirea "ee!%riin sensul de:
$ identi!icarea sarcinilor delegabile
$ nominalizarea persoanei delegate
$ obinerea acordului de &oin al persoanei delegate, pentru delegare
$ in!ormarea colecti&ului din care !ace parte persoana delegat nlegtur cu statutul dublu al acesteia de subordonat, dar si de
persoan desemnat s preia, prin delegare, unele sarcini, competene
i responsabiliti ce re&in managerului
$ in!ormarea i obinerea acordului de principii al managerului
amplasat pe un ni&el ieraric superior celui care deleag (!az
necesar, n opinia noastr, din perspecti&a !enomenului de dedublare
a responsabilitii)
Transmiterea& n scris& c%tre #ersoana "ee!at%& att a sarcinior&
com#eteneor i res#onsa)iit%ior "ee!ate& ct i a re'utateor ce se atea#t%
i a criteriiro "e e*auare. + asemenea modalitate este necesar pentru a se e&ita
interpretarea unor aspecte ce de!inesc delegarea ori nentelegearea, de ctre
persoana delegat a unora dintre acestea.
Deruarea e,ecti*% a "ee!%rii, n sensul de e"ercitare a sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor delegate.
*e parcursul acestei etape este necesar meninerea unui ecilibru constant
ntre ncre"erea pe care managerul trebuie s$o aibe n potenialul pro!esional i
managerial al persoanei delegate i controu pe care trebuie s l e"ercite pe
parcursul i la !inalul delegrii.
43
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
39/51
upra$ ori subdimensionarea unuia dintre aceti doi termeni pot conduce la
mani!estarea a dou erori ti#ice ae "ee!%rii6
$ eroare "e tuteare& concretizat n lipsa ncrederii n capacitatea
delegatului coroborat cu controlul e"agerat asupra acestuia (este &izat,
mai ales, maniera de obinere a rezultatelor).
$ eroarea "e a)"icare& ce const n ncrederea e"agerat n competena
managerial ipro!esional a persoanei delegate i lipsa controlului.
/&itarea acesteia ine de e"periena managerului n ceea ce pri&ete
delegarea, dar i de maniera de alegere a persoanei delegate dintre subordonai.
E*auarea re'utateor "ee!%rii i a"o#tarea con"uitei moti*aionae
cores#un'%toare ,a% "e #ersoana "ee!at%. A&em n &edere moti&area adec&at a
acesteia, n special prin acordarea de recompense moral$spirituale, n msura n care
rezultatele obinute corespund ateptrilor
3.(.. Ta)ou "e )or"
%anagerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru rezol&area unor
probleme comple"e, de natur strategico$tactic i cu impact deosebit asupra
!uncionalitii i e!icacitii organizaiei. =e aceea apeleaz la tabloul de bord.Definirea ta(loului $e (or$
Ta)ou "e )or" este un ansam)u "e in,ormaii #ertinente re,eritoare a
re'utatee o)inute n "omeniu con"us& #re'entate ntr-o ,orm% sintetic%&
#resta)iit% i transmise o#erati* )ene,iciarior.
=in aceast succint de!iniie rezult c tabloul de bord poate !i abordat n
dubl ipostaz:
$ pe de o parte, ca mo"aitate "e raionai'are a sistemuuiin,ormaiona, ce acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor
primare ale acestuia (in!ormaii, !lu"uri i circuite in!ormaionale,
proceduri in!ormaionale etc.)#
$ pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemi6locit asupra
)u!etuui "e tim# a mana!eriori structurii acestuia.
4F
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
40/51
*oate !i utilizat (ca metod, n.a.) de sine stttor sau n conte"tul unor
instrumente de management mai comple"e, precum managementul prin obiecti&e.
=e asemenea, trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte, generate de
de!iniie:
cuprinde in!ormaii rele&ante re!eritoare la rezultatele obinute n
domeniul condus# ca atare, e&idenierea rezultatelor trebuie nsoit de
e"istena unor o)iecti*e, !uncie de care se &a 6udeca e!icacitatea i
e!iciena proceselor de munc derulate n mediul aplicati&. Acurateea
obiecti&elor, realismul i dinamismul lor i &or pune serios amprenta pe
rezultatele obinute i, mai ales, pe interpretarea acestora.
e&idenierea rezultatelor trebuie nsoit de cau'ee care au pro&ocat
unele ecarturi (abateri poziti&e sau negati&e) !a de obiecti&ele
prestabilite. *ractic, !iecare situaie in!ormaional ce !urnizeaz
bene!iciarului (managerului) ast!el de in!ormaii &a cuprinde o rubric de
cauze, !acilit5ndu$se o analiz la !el de pertinent, indi&idual sau la
ni&el de edin.
!inalitatea tabloului de bord trebuie s$o constituie nu doar transmiterea de
in!ormaii re!eritoare la rezultatele nregistrate n mediul condus, ci
a"o#tarea "e "eci'ii "e corecie sau actuai'are, !uncie de natura
cauzelor care au pro&ocat abateri. Acest lucru trebuie realizat at5t pe
parcursul perioadei ce !ace obiectul urmririi, c5t i la s!5ritul acesteia.
=eciziile de corecie se adopt atunci c5nd apar modi!icri n parametrii
de stare ai domeniului condus (apro&izionare cu materii prime i
materiale, asigurarea cu personal de o anumit specialitate, dotarea
tenic i tenologic neadec&at etc.), ncerc5ndu$se crearea unor
condiii corespunztoare realizrii obiecti&elor.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
41/51
Cnc o precizare considerm c este util pentru utilizatorii tabloului de bord.
u trebuie con!undate numeroasele situaii in!ormaionale, unele cu &aloare
statistic, elaborate la ni&elul organizaiei i al componentelor sale procesuale ori
structurale cu situaiile in!omaionale speci!ice tabloului de bord, mult mai sintetice,
mult mai sugesti&e i concepute de o manier aparte, pentru a ser&i e"clusi& unei
in!ormri selecti&e, pertinente a managerilor a!lai n di&erse ipostaze ierarice.
9oncomitent, dac prima categorie de situaii in!ormaionale reprezint doar
rezultatele !inale, cele speci!ice tabloului de bord atenioneaz #e #arcursu unii
starea reai'%rii o)iecti*eor& cau'ee !eneratoare "e a)ateri , put5ndu$se
inter&eni ori de c5te ori este ne&oie. Acest lucru este !acilitat de apelarea unei
&ersiuni in!ormatice a tabloului de bord.
Utilizarea ta(loului $e (or$
0tilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice
situaie managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i
ateapt, din mediul aplicati&, din domeniul condus, in!ormaii re!eritoare la
rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau consecin a in!luenelor
e"ercitate de !actorii (&ariabilele) mediului ambiant.
9oncret, tabloul de bord se regsete n urmtoarele situaii:
c5nd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare aobiecti&elor i a ni&elului rezultatelor obinute pentru a se asigura o
mbuntire a gradului de !undamentare a deciziilor manageriale.
c5nd un domeniu sau altul, dac nu ciar organizaia, n ansamblul su,
sunt supuse unui control, unei monitorizri din partea managementului de
ni&el superior datorit rezultatelor continuu nesatis!ctoare nregistrate
pe un inter&al de timp precedent, su!icient de mare.
c5nd sistemul in!ormaional al organizaiii !uncioneaz de!icitar, n
sensul nregistrrii a numeroase situaii de modi!icare a mesa6ului
in!ormaional (!iltra6, distorsiune) de paralelisme n transmiterea i
prelucrarea in!ormaiilor (redundana) ori de e"isten a unui &olum
supradimensionat de in!ormaii la care nu se mai poate rspunde, adec&at,
?1
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
42/51
prin decizii i aciuni pertinente. %ani!estarea acestei situaii genereaz,
!iresc, consecine at5t n amonte, prin a!ectarea calitii deciziilor
adoptate (grad de !undamentare necorespunztor), c5t i n a&al, prin
in!luenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor.
c5nd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n eta6ul
superior al managementului organizaiei, este aglomerat, acetia !iind
bombardai cu tot !elul de in!ormaii, unele din ele dac nu ciar
ma6oritatea, la un moment dat !iind de o mic importan i rele&an
pentru poziia ocupat. u!ocarea in!ormaional a managerilor nu
poate a&ea dec5t consecine ne!a&orabile pentru calitatea deciziilor
adoptate, dar i pentru ni&elul i calitatea rezultatelor obinute din
realizarea obiecti&elor. =e asemenea, pot apare !rec&ente stri de stress,
de oboseal !izic i ner&oas, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot
rs!r5nge ne!a&orabil asupra personalului din subordine.
,unc+iile ta(loului $e (or$
=ac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i
tabloul de bord speci!ic unui &eicul, i care permite conductorului acestuia s se
mani!este nuanat, n !uncie de speci!icitatea situaiilor n care este pus i care i
sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru!uncii importante:
a4a4 ,uncia "e in,ormare a managerului cu pri&ire la starea domeniului
condus.
)4)4 ,uncia "e a*erti'are asupra unor situaii ne!a&orabile, asupra unor
abateri !a de normalitate
c4c4 ,uncia "e e*auare a rezultatelor obinute n realizarea obiecti&elor i,
implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentruoperaionalizarea acestora
"4"4 ,uncia "eci'iona%, n sensul c, in!ormaiile pertinente, transmise
operati& managerilor amplasai n di&erse ipostaze ierarice, permit
!undamentarea i adoptarea de decizii adec&ate
Ce tipuri $e ta(louri $e (or$ se utilizeaz?
?2
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
43/51
=ei nu este &ast, merit atenia tipologia tablourilor de bord utilizate la
ni&el de organizaie, opiunea pentru un tip sau altul !c5ndu$se i n !uncie de
criteriile de parta6are.
Ast!el, s,era "e cu#rin"eredelimiteaz:
- ta)ou "e )or" !enera 5!o)a4, elaborat i utilizat la ni&elul
managementului de &5r!, inclusi& de ctre organismele participati&e de
management (9onsilii de administraie, n principal).
- ta)ouri "e )or" restrnse 5#ariae4 , ntocmite i &alori!icate de ctre
managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild, tabloul
de bord al directorului economic cel care conduce !unciunea !inanciar$
contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din
s!era produciei).
Apro!undarea acestui criteriu permite e&idenierea i a altor tipuri, dup cum
urmeaz:
- #rocesua6 tablouri de bord elaborate la ni&el de acti&itate, de !unciune
i de organizaie
- structura6 tablouri de bord elaborate la ni&el de compartiment
!uncional i operaional, centru de gestiune ori organizaie.
0n al doilea criteriu important are n &edere natura #roceseor "e munc%derulate n cadrul organizaiei abordat prin prisma ,inait%ii acestora. *ot !i
ntocmite:
$ ta)ou "e )or" "e strate!ie
$ ta)ou "e )or" "e !estiune
$ ta)ou "e )or" "e e/#oatare
Cerin+e impuse ta(loului $e (or$:
ndi!erent de &ersiunea n care se mani!est ta)ou "e )or" restrns, cu
un &olum relati& sczut de in!ormaii, ori ta)ou "e )or" com#e/, destinat unei
in!ormri mai ample, cu re!erire la toate aspectele acti&itilor in&estigate acesta
trebuie s !ie concomitent:
?4
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
44/51
a4a4 consistent, n sensul cuprinderii de in!ormaii rele&ante, sintetice i
e"acte, re!eritoare la domeniile conduse#
)4)4 ri!uros, adic s cuprind in!ormaii riguroase, a"ate pe e&idenierea
real a !enomenelor economice i transmiterea n timp real a
in!ormaiilor necesare completrii sale#
c4c4 sintetic, respecti& cuprinderea de in!ormaii cu grad de agregare di!erit,
!uncie de poziia ieraric a bene!iciarului acestora#
"4"4 accesi)i, adic s !aciliteze nelegerea i utilizarea operati& i
complet a in!ormaiilor, prezentate clar, e"plicit#
e4e4 ec8ii)rat, n sensul e&idenierii de in!ormaii re!eritoare la !enomenele
i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s
re!lecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi#
,4,4 e/#resi*, respecti& !olosirea unor !orme de &izualizare adec&ate (tabele
de &alori, gra!ice etc.)#
!4!4 a"a#ta)i, n sensul posibilitii de modi!icare a tabloului de bord n
!uncie de modi!icrile inter&enite n acti&itile organizaiei ori n
managementul acesteia#
8484 economic, situaie dat de superioritatea e!ectelor comparati& cu
e!orturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa.Con+inutul ta(loului $e (or$:
ndi!erent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este
coninutuacestuia. Cn opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde in!ormaii
re!eritoare la rezultatele obinute n domeniul condus, e&ideniate cu a6utorul:
a4 ta)eeor "e *aori, n care sunt inserate ni&elul (pre&izionat) al
obiecti&elor, ni&elul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se
re!er, ecartul (abaterea poziti& sau negati& determinat ca di!erenntre rezultat i obiecti&), indicele de realizare a obiecti&ului i cauzele
care au generat abateri poziti&e sau negati&e. 0n e"emplu este edi!icator
n aceast pri&in.
??
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
45/51
abel 2 biective-re"ultate
Nr.
crt.
Denumire
in"icator
M
Ni*e Di,erene
5 -4
F Cau'e2re*i'i
onatReai'at
1
.
.
.
n
/"aminarea cu atenie a acestei situaii in!ormaionale rele& c5te&a aspecte
demne de reinut, precum:
-
e"primarea letric se mbin cu e"primarea ci!ric#- at5t obiecti&ele, c5t i rezultatele sunt e"primate prin intermediul unor
in"icatori(asupra acestora &om re&eni)#
- ecartul (abaterea poziti& sau negati&) este e"primat ci!ric#
- gradul de realizare a obiecti&ului (obiecti&elor) se determin prin
raportarea rezultatului la ni&elul pre&izionat (e"presie procentual).
nter&ine, aadar, in"icee, care e&ideniaz ci!ric proporia n care
obiecti&ul a !ost realizat.
- cauzele cu e"primare at5t letric, c5t i ci!ric (n msura n care acest
lucru este posibil).
9ea mai important component a tabelului de &alori o constituie
in"icatoru. Erei aspecte inter&in n conceperea tabloului de bord, legate de
indicatori.
?
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
46/51
- ce este indicatorulO
- ce indicatori se stabilesc pentru !iecare domeniu supus urmririi i
controluluiO
- care este coninutul economic i managerial al !iecrui indicatorO
>r a a&ea pretenia unei abordri detaliate, ncercm, totui, c5te&a
consideraii n legtur cu aceste trei probleme.
Cn primul r5nd, in"icatorueste o e"presie numeric a laturii cantitati&e a
!enomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i de loc.
9ea de$a doua problem se re!er la sistemu "e in"icatorice urmeaz a !i
ales (stabilit) pentru a de!ini c5t mai corect, c5t mai pertinent, obiecti&ele,
rezultatele i acolo unde se impune misiunea organizaiei sau a componenetelor
acesteia la ni&elul crora se elaboreaz tabloul de bord.
Acetia trebuie, pe c5t posibil, ntr$un numr redus, pentru a nu plictisi
utilizatorii lor, s !ie su!icient de reprezentati&i, de semni!icati&i pentru ceea ce se
urmrete, s !ie !iabili i compreensibili (prezentai n !orme i cu un coninut
nelese de toi cei care &in n contact cu ei, contribuie la consemnarea lor n
macete speci!ice sau, e!ecti&, i &alori!ic n procese decizionale i operaionale).
=e asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care e"ist in!ormaiile
necesare !undamentrii sau e!orturile solicitate de o ast!el de aciune sunt reduse.Ki n acest domeniu e"ist mai multe *ariante constructi*eale sistemului de
indicatori, !r ns a se putea &orbi de o reet% &alabil pentru orice tip de
organizaie.
*rezentm c5te&a puncte de &edere e"istente n literatura de specialitate i n
practica mondial i rom5neasc.
=ei nu se poate e&idenia un sistem ncegat, reprezentati& de indicatori,
organizaiile rom5neti !olosesc mai multe tipuri:- in"icatori cantitati*i sau "e *oum
- "e e,orturi: costurile de producie, capitalul !i", numrul de personal,
salariile, stocurile de acti&e circulante
- "e e,ecte: pro!itul, ci!ra de a!aceri, producia mar! !abricat, producia
!izic, &enituri totale din care, de e"ploatare, e"cepionale i !inanciare
?B
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
47/51
- in"icatori caitati*i sau "e e,icien% ((: producti&itatea muncii, salariul
mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii !ondurilor consumate, rata
rentabilitii acti&elor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii
economice, rata rentabilitii !inanciare), liciditatea i sol&abilitatea,
rata trezoreriei, &iteza de rotaie a acti&elor circulante etc.
Cn s!5rit, o problem destul de delicat o reprezint #reci'area
semni,icaiei economice i mana!eriae a in"icatorior utilizai n construcia
tabloului de bord. Aceasta cu at5t mai mult cu c5t managerii organizaiilor rom5neti
nu sunt nc su!icient de orientai spre e!icien economic, spre competiti&itate i
per!orman, iar in!ormaiile puse la dispoziie prin intermediul acestor indicatori nu
sunt su!icient de bine &alori!icate n procese decizionale i acionale.
)4 !ra,iceor, cu a6utorul crora este mai bine ilustrat tendina unor
indicatori sau indici ntr$un anumit inter&al de timp
c4 ,ormeor mi/te = ta)ee "e *aori = !ra,ice
*eto$ologia $e concepere completare transmitere !i utilizare a ta(loului
$e (or$
%etodologia prezentat n continuare se re!er la un tablou de bord comple",
global, destinat managementului de &5r! al organizaiii.
*ractic, !iecare ocupant manager al ni&elurilor ierarice speci!ice tipuluide organizaie pentru care se ntocmete tabloul de bord, &a bene!icia de in!ormaii
cu un anumit grad de agregare, e&ideniate prin intermediul unor macete &ariate.
%etodologia se re!er la aspectele generale re!eritoare la tabloul de bord iar
e"emplele din acest capitol nu !ac dec5t s operaionalizeze la ni&elul unor
organizaii di!erite din punct de &edere dimensional i !uncional, al !ormei de
proprietate, al apartenenei sectoriale .a.m.d.
9a atare, etapele metodologice sunt:Eta#a I - Conce#erea ta)ouui "e )or"
/ste o eta#% #re!%titoare, dar !undamental n asigurarea succesului
!olosirii tabloului de bord ca instrument managerial. *rincipalele aspecte pe care le
&izeaz se re!er la:
2 e determin ca raport ntre doi indicatori cantitati&i, unul de e!orturi pe unul de e!ecte sau in&ers
?D
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
48/51
a4 +ta)iirea com#artimentuui sau ec8i#ei "e s#eciaiti res#onsa)i 5e4
cu conce#erea i asi!urarea o!isticii necesare ,uncion%rii ta)ouui
"e )or".
=e regul, dat !iind importana managerial deosebit a acestuia n
!undamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor in!ormaii de calitate, se
recomand responsabilizarea compartimentului +rganizare managerial, iar n
cadrul acestuia a colecti&ului de nstrumente manageriale sau %etode i
metodologii manageriale.
Cn situaia c5nd un ast!el de compartiment nu e"ist, poate !i nominalizat o
persoan (un economist) din orice alt compartiment economic sau ciar unul din
consilierii managerului general.
)4
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
49/51
- asigur e&idenierea cauzelor generatoare de abateri poziti&e i negati&e
!a de ni&elul obiecti&elor
- transmit operati&, pe macete speci!ice, in!ormaiile ce dau coninut
tabloului de bord (ni&el pre&izionat, ni&el realizat, abateri, grad de
realizare, cauze ale depirilor, sau nerealizrilor etc.)
e4 Determinarea 5ne*oior4 in,ormaionae ae 9)ene,iciarior: "e
in,ormaii am#asai n "i*erse i#osta'e ierar8ice.
*unctul de pornire l constituie, !iresc, elementele de de!inire a postului
obiecti&e indi&iduale, sarcini, competene i responsabiliti. @ealizarea obiecti&elor
i e"ercitarea sarcinilor reclam o anumit cantitate de in!ormaii, cu o anumit
structur care trebuie !oarte precis stabilite n a&ans pentru a asigura o in!ormare
complet, corect i n timp util.
,4 2reci'area in"icatorior i a ator mo"ait%i "e m%surare a
o)iecti*eor i reai'%rior.
9um ne&oile in!ormaionale ale managerilor amplasai pe &erticala
sistemului de management sunt di!erite, i indicatorii de comensurare a obiecti&elor
i realizrilor urmrite sunt di!erite.
Cn legtur cu in"icatoriiutilizai, prerile sunt mprite. =in pcate, n ara
noastr nu e"ist o abordare unitar a sistemului de indicatori, de unde idi!icultatea (sau imposibilitatea) promo&rii unor reete n acest domeniu. /ste,
ns, unanim prerea c un tablou de bord trebuie s cuprind un numr c5t mai
restr5ns de indicatori, prea muli !iind duntori menirii acestui instrument
managerial. =e subliniat i re&ersul i anume, situaia n care un numr prea redus
de indicatori o!erii de una sau mai multe macete nu este rele&ant pentru
ndeplinirea !unciilor tabloului de bord, acetia mani!est5ndu$se mai mult ca "ate.
+r, se tie c datele nu ser&esc ntotdeauna !undamentrii i adoptrii de decizii, ele
!iind doar descrieri ci!rice sau letrice ale unor !enomene, procese, acti&iti, aciuni
etc.
*e l5ng aceste aspecte semnalm i !aptul c, indi!erent de tipul de tabloul
de bord i de managerul$bene!iciar, indicatorii transmii trebuie abordai conte/tua
?F
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
50/51
asigur5ndu$se, ast!el, o in!ormare cuprinztoare, complet i comple" pri&ind
domeniul condus.
ndicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple. Cn primul r5nd, s !ie
capabili s semnaleze o stare normal n domeniul condus in"icatori "e aert%.
Cn al doilea r5nd, s e&idenieze starea normal, direcia (tendina) n care
e&olueaz sistemul condus in"icatori "e ec8ii)ru.
Cn al treilea r5nd, indicatorii !olosii trebuie s pre&izioneze, s anticipeze
unele scimbri i deciziile de operaionalizare a acestora in"icatorii "e
antici#are.
*e l5ng indicatori, un rol important l au in"icii, adic mrimi relati&e ale
raporturilor dintre doi indicatori, cantitati&i sau calitati&i, n perioada curent i una
de re!erin. /&ideniaz mult mai con&ingtor tendinele ce se mani!est pe o
anumit perioad.
!4 2reci'area mo"ait%ior "e *i'uai'are a in,ormaiior
=imensiunea tiini!ic a tabloului de bord presupune citirea rapid a
in!ormaiilor pe care acesta le cuprinde. *entru realizarea unei asemenea !uncii se
apeleaz la !orme de &izualizare &ariate, cele mai !rec&ente !iind menionate de6a:
tabele de &alori, gra!ice i !orme mi"te (tabele de &alori asociate cu gra!ice).
ici n acest domeniu nu e"ist reete ns, n opinia noastr, !ormelemi"te de prezentare a in!ormaiilor sunt mult mai sugesti&e pentru cei care ncearc
s le &alori!ice n decizii i aciuni pertinente.
84 Conce#erea mac8eteor 5situaiior4 in,ormaionae utii'a)ie n 5"e4
ta)ou "e )or"
%acetele tabloului de bord trebuie s asigure:
- satis!acerea ne&oilor in!ormaionale ale bene!iciarilor
- ndeplinirea !unciilor tabloului de bord- regsirea caracteristicilor acestei tenici manageriale
=e aceea, se recomand un coninut c5t mai suplu, cu o &iziune gra!ic
atrgtoare (culori di!erite), elemente su!iciente pentru depistarea corespunztoare a
strii domeniului condus.
-
7/24/2019 Lectia 3 Metodologizarea Manageriala
51/51
i4