Lean, Kanban & Management Visuel

Eric Colin, Christine Chevrier, Frédéric Duffau

mercredi 19 octobre 2011

1

Sommaire

• Contexte projet 5’

• Valeurs de l’agilité 5’

• La pensée Lean 15’

• Mise en œuvre, adaptations 15’

& Management Visuel

• Horizons 5’

• Questions 10’

2

Contexte Projet

• AIRBUS Training: Maintenance Training

o Formation des personnels de maintenance

o Théorie

o Pratique

o Syllabus approuvé

3

Contexte Projet

• MTD: Maintenance Training Device

• Développement AIRBUS

o EIS A350

o Transportabilité

o Disponibilité

o Maîtrise du produit

4

Contexte Projet

• Différents composants du MTD:

OMS / ELB

Virtual A/CVirtual Cockpit

Core Application

5

Contexte Projet

• Différentes populations réunies sur le projet:

o Clients (instructeurs)

o Service formation client

o Bureau d’étude (moyens de simulation)

o Collaborateurs externes

Equipe co-localisée

Métier commun: Training Set Leader (TSL)

6

Agilité : Valeurs

On privilégie Plutôt que

Outils, processus

Documentation exhaustive

Négociation contractuelle

Suivi d’un plan

Les individus, interactions

Logiciel opérationnel

Collaboration avec le client

Adaptation au changement

Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/

7

Agilité : quelques principes

• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

8

La pensée Lean : les 4 analyses

1. la valeur :

o doit être définie du point de vue du client ;

o Écoulement sans interruption le long de sa chaîne de production.

2. le schéma de production :

o l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande ;

o Standardiser les tâches productives pour faciliter l'amélioration continue ;

o Établir un partenariat entreprise / fournisseur et les incite à adopter ses méthodes de production ;

9

La pensée Lean : les 4 analyses

3. l'attitude managériale :

o les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes ;

o chaque employé réfléchit et propose des améliorations du système ;

o le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace ;

4. la stratégie à long terme :

o privilégier les enjeux de long terme : donner une vision globale et de façon soutenable dans l'avenir ;

o l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

10

La pensée Lean : l’approche

• Définir ce qui a de la valeur

o Du point de vue du client

• Identifier le flux de valeur

o Enchainement des opérations à valeurs ajoutées

• Favoriser l’écoulement de flux

o Pas d’interruption, retard, attente, …

• Tirer le flux

• Viser la perfection

11

Lean : outil VSM

• Value Stream Mapping : cartographie descriptive des flux dans le processus

o Visualiser le flux de création de valeur

o Discriminer les tâches à valeur ajoutée et celles sans valeur

• Identifier les gaspillages

• Planifier chantier Kaizen

o Réduire les stocks et encours

o Améliorer les temps de traversée

12

Lean : outil Kaizen

• Démarche de quête permanente et collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun

• Réflexe de tous les instants et de toutes les situations

• Laisser place au pragmatisme et à l'empirisme

13

Lean : outil Kanban

• Kanban : étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou d’approvisionnement par flux tendu

• Induit un flux tiré

• Permet de réduire le nombre d’encourt

• Visible de tous et donne un état clair objectif

14

Mise en œuvre : co-localisation

• Un plateau constitué de 3 bureaux physiques. On les appelle spot afin d’éviter les amalgames avec l’organisation Airbus.

• Les acteurs sont groupés en fonction de leurs activités.

• Les rôles sont guidés par l’organisation.o Spot 3 : Conception/développement

o Spot 2 : Conception/validation

o Spot 1 : Spécification/validation (Client )

Meilleure communication, une meilleure collaboration, solidarité.

Propice à la mise en place du Management Visuel

15

Mise en œuvre : Standup meeting

• Fréquence quotidienne pour chaque spot

• Un représentant d’un spot participe aux Standup des 2 autres spots

• Synchronisation de l’équipe sur les travaux en cours (avancement, problèmes)

• Besoin d’un radiateur d’information

Le Visual Management : support de dialogue

16

Approche du Management Visuel

• Pour montrer quoi ?

o Suivi de l’avancement des composants du produit (Lessons / Core application) <= tableaux de Kanbans

o Le suivi des actions

o Les individus impliqués

o Le suivi de la gestion des modifications

o Le Process

• Lieu des « affiches »

o Initialement dans chaque spot

Dans le spot 2 (Obeya)17

Management Visuel : tableaux de bord

Production automatique d’indicateurs

ATA21; 5%

ATA26; 18%

ATA28; 24%

ATA29; 1%

ATA30; 0%

ATA32; 1%

ATA34; 14%

ATA70; 6%

0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70% 75%80%85%90%95%100%

TS

To

tal %

Ach

ieve

me

nt

ATA21

ATA26

18

Management Visuel : indicateurs

• Répartition du travail entre TSL

19

Management Visuel : indicateurs

• Charge de travail par TSL

20

Mise en œuvre Kanban : la chaine de valeur

• cartographie de la chaine de valeur <= Interviews

Harmonisation du vocabulaire entre les 3 spots

Redéfinition des rôles : Une même personne suit la réalisation d’une leçon pédagogique au cours de son cycle de vie

Modélisation concertée des processus <= workshops entre acteurs

21

Mise en œuvre Kanban : Modélisation

• Modélisation des processusLisibilité

22

Mise en œuvre Kanban : tableau physique

• Tableaux de Kanbanso Structure

En colonnes : les activités de la chaine de valeur

Un kanban = un composant

Couleur des kanbans: une couleur par programmes avions, des gommettes pour les associations entre composants

Journal des modifications

o Déplacement

Sur évènement

Indicateurs

23

Mise en œuvre Kanban : indicateurs

• Nombre de lessons par état

• Temps passé dans chaque état

24

Adaptations

• La numérisationlogiciel permettant de numériser les kanbans

25

• Suivi des actions

Adaptations

26

• Suivi des actions numérisé

Adaptations

27

Adaptations

• La numérisationSite web des processus

28

Horizons

• Nommer un intervenant plateau pour suivi Kanban et animer les stand-up

• REX sur premiers cycles (partiels) réalisés

• Application faites sur « lessons » (training Set)

Appliquer méthode sur Core Appli

Appliquer méthode sur Avion Virtuel

29

Questions

Réponses

Questions

30

Merci de votre attention

31Frédéric DUFFAU – f.duffau@akka.eu