Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle
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1 1
ProFusion Le voyage d'Aéroports de Montréal Vers une plus grande agilité organisationnelleKashimoto Mpinga, PMPClaude Emond, PMP
Symposium Gestion de Projet07 novembre 2012Hyatt Regency , Montréal
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS
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Introduction
Industrie aéroportuaire en constante évolution
Défis croissants liés aux changements
Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et d'amélioration de ses
processus de gestion de projet
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Introduction
Démarche de changement ‐ ProFusion
Principes et approches de la gestion de projet agile
Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise
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Introduction
Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa
destination
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS
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Agilité organisationnelle ?Une entreprise agile est basée sur une culture :
collaborative, par opposition à directive et contrôlante;qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au changement;qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;dont la raison d'être est la production de valeur optimale pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).
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Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs
Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les employésAvoir une vision et une mission claires, partagées par l'ensemble de ses employés et partenairesAvoir des communications efficaces et transparentes et partager l'information en continu
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Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants:
L'engagement de tous pour la réussite L'autonomie d'action seul ou en équipeLa responsabilisation et l'imputabilité La proactivité, la créativité et la flexibilité
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Agilité organisationnelle ?
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS
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De GP traditionnelle à GP agile.
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Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de
créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse)
« où »
De GP traditionnelle à GP agile.
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Agilité en GP
Alignement du «qui»
L'ensemble des parties prenantes du
projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES …
Agilité du «comment», du «quand», du «combien»
… réalisent très bien, en respectant les attentes
quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ,
CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ…
Bénéfices «quoi», «pourquoi»
pour tous
… les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA
VALEUR POUR TOUS
La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:
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L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES
(ALIGNEMENT DU QUI)
De GP traditionnelle à GP agile.
QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à:
• des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)• une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)• des intérêts convergents (V4)• des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)• des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
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De GP traditionnelle à GP agile.Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES• une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)
• une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)
• des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptable.
• une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)• l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
• des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
• des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)
AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)
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De GP traditionnelle à GP agile.Les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS(BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )
Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) :
• des livrables négociés (QUOI) (P3)• accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet
(O4) (POURQUOI)• pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)
BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
RÉSULTATS
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De GP traditionnelle à GP agile.
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Déroulement
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Le Changeboxing est une approche de déploiement du changement s’inspirant de la gestion de projet Agile et visant à accélérer l’émergence des changements recherchés
En mode « changeboxing », le développement d’un nouveau processus se fait typiquement lors de rencontres de «prototypage» avec des représentants des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les parties prenantes affectées par le processus….
Changeboxing
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Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasserÀ la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableCe livrable est testé comme un « prototype » pendant une à deux semaines sur les projets des utilisateurs présents À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototypeLe livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on détermine la fin de la vague de développement
Changeboxing
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Changeboxing
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Changeboxing
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Déroulement
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Agilité pour ADMADM est une société privée, à but non lucratif, responsable de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit préparer continuellement son avenir.Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement pour tirer profit des opportunités.ADM doit maintenir un niveau de service de classe mondiale.www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx
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D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ?
Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero ‐
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Agilité pour ADM
But visé :
Être capable de se transformer
Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des projets réalisés
Avoir le savoir‐être et le savoir‐faire pour produire de la valeur pour ses parties prenantes
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Agilité pour ADMComment devenir plus agile?
Aligner la création de valeur avec la stratégie de l’entrepriseAligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la mission et les valeurs de l’entrepriseAligner les comportements en conséquenceAméliorer l’appropriation interne des valeurs de l’entrepriseAméliorer la gestion de programme et de projets
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Agilité pour ADM
Favoriser
responsabilisation et autonomie,
proactivité, créativité, flexibilité, …
réseautage et travail d'équipe transversal,
respect, collaboration et entraide,
transparence, communication et partage d'information en
continu.
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Agilité pour ADM
• Alignement
• Faire le voyage ensemble
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Une réflexion chez ADM
Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ???
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Agilité en GP pour ADM
Moyens utilisés:
ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble
ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer
ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxingAgilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS
![Page 35: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/35.jpg)
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Le voyage
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Le voyage
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Le voyage
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2009
Préparation au voyage
Phase diagnostique (Juil‐Août 2009)
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile
(7 sept, 2009)
Première escale
Production d'un guide de gestion deCHANGEBOXING
(15 sept ‐ fin dec 2009)
Le voyage
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39
2009
Préparation au voyage
Première escale
Change Box 1Cycle de vie et outils de définition de projets
(15 septembre)
Change Box 2Outils de planification et de suivi de projets
(30 septembre)
Change Box 3Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets
(15 octobre)
Change Box 4Matrice des rôles et responsabilités générique
(30 octobre)
Le voyage
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40
Le voyage
![Page 41: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/41.jpg)
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2010 ‐2011
Deuxième escale
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion
de projet et à une culture agile (15 jan au 1 juil 2010 )
Programme profusion ‐ Vision et comportements communs (15 jan au 1juil 2010 )
Troisièmeescale
Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP
(15 juil au 31 août 2010)
Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et
dirigeants incluant le PDG) (1e sept au 4 nov 2010)
Promulgation officielle du nouveau processus GP7 juillet 2010
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)
Le voyage
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42
Le voyage
![Page 43: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/43.jpg)
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Le voyage
2011 ‐ 2012
Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs
comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini‐
changeboxes)Le voyage continu (e)
Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en
continu
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44
Le voyage
![Page 45: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Est‐ce que ça vous rappelle le scrum?
![Page 46: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/46.jpg)
46
Risques du voyage
Adhésion de la haute direction
Changer les pneus pendant que l’auto roule
If it is not broken, don’t fix it
Surcharge de travail
Sous‐estimer les ressources requises
Essoufflement du middle management
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47
Mitigation des risques du voyage
L’équipe de direction est toute en co‐leader du projet.
Programmer le changement et rester agile dans la mise en place
du changement (étalé sur 2 ans)
Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution
des nouveaux projets
Cours et change box avec le PDG et tous les VP
Implication de champions
Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé.
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS
![Page 49: Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022051610/548feb99b47959763e8b4e3f/html5/thumbnails/49.jpg)
49
Indicateurs et mesures de succès
Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du
budget
Réduction du temps de cycle moyen des projets
Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires
Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de
gestion de projets à l’extérieur de la VPIC
Application systématique du processus de gestion de projets
(respect de la séquence des étapes, formulaires complétés
correctement, etc.)
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Indicateurs et mesures de succès
Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et socialesHausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employésIntégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage)Taux de rétention des employés plus élevéHausse du taux de satisfaction des clients
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Agilité pour A. D. M.
Évoluer rapidement
Être financièrement solide
Offrir des services de qualité
Répondre aux besoins spécifiques de la communauté
Contribuer au développement économique régional
Innover , être ouvert au changement
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Organisation Agile ADM
• Collaborative• Accueille le changement
• Centré sur l’humain et le respect mutuel
• Production de valeur optimale pour l’ensemble des parties prenantes
• Esprit d’équipe• L’innovation et la créativité
• Respect des individus, la loyauté et l’intégrité
• Mission d’ADM
Rappel d’une organisation agile
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MISSION Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la sûreté et la sécuritéContribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilitéMaintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de l'environnement.
Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes
Rappel d’une organisation agile
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Déroulement
IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questions
PÉRIODE DE QUESTIONS
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Conclusion
ADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile.
Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision,
Grace à l’agilité de sa gestion stratégique,
Grace à sa culture d’entreprise,
Ce Voyage ADM est une grande réussite.
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QUESTIONS ???
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QUESTIONS
• Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?
• Autres raisons de l’agilité?• Vos questions?
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QUESTIONS
• Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM?
• Futur?
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MERCI