Le travail à temps partagé, outil de flexibilité et/ou …...Le travail à temps partagé offre...

Mémoired’expertise

TaniaDesfossez,EmelineGeorges,PatriciaPoussardPromotion13–2015/2016

Octobre2016

Letravailàtempspartagé,outil

deflexibilité et/ou defidélisation ?

«Letravailàtempspartagé,outildeflexibilitéet/oudefidélisation?»

2


3

«DansCentansdesolitude,célèbreromandeGabrielGarciaMarquez,lestravailleursdelabananeraiedeMacondotententdésespérémentdemettrelamainsurleuremployeuràquiilsveulentsoumettreun cahierdedoléances.Cependant, l’employeur sedéfile, sedéguisepournepasêtre reconnu, iramême jusqu’à faire publier un avis proclamant faussement son décès. Lassés, les travailleurss’adresserontauxtribunauxsuprêmespourfairereconnaîtreleursdroits.Arrivéslà,lesillusionnistesdudroitprouvèrentque [les] réclamations [des travailleurs]n’avaientaucunevaleurpour lasimpleraisonquelacompagniebananièren’avaitpas,n’avaitjamaiseuetn’auraitjamaisdetravailleursàson service,mais qu’elle se bornait à les recruter occasionnellement et de façon toute temporaire.Ainsi… fut établi par arrêt du tribunal, avant d’être proclamé solennellement, que les travailleursn’existaientpas»(GabrielGarcíaMárquez,Centansdesolitude,Paris,Points,1995,p.317.,citéparAnnePineau,2013,p.463)Cemémoire d’expertise est l’aboutissement d’une aventure de vingtmois au sein de la promotion13duMBAManagementdesRessourcesHumainesdel’UniversitéParisDauphine.

Cecursusnousapermisdedéveloppernosconnaissancesetnoscompétencesdans ledomainedesRessourcesHumainesmaisaussid’yrencontrerdespersonnesquiontcontribuéànotreévolutiontantprofessionnellequepersonnelle.

Noustenonsplusparticulièrementàremercier:

- Fabien BLANCHOT, Directeur du MBA, pour nous avoir permis de suivre ce parcours riche enenseignementsetéchanges.

- Norbert ALTER, notre Directeur demémoire, pour son accompagnement, ses conseils dans lesmomentsdedouteetsabienveillance.

- L’ensemble des Intervenants au sein duMBA, pour la richesse de leurs enseignements et leurdisponibilité.

- Les différents Professionnels qui ont accepté de témoigner dans le cadre de notre mémoired’expertise,nousontouvertleurporteetconsacréuntempsprécieuxpournousfairebénéficierdeleursexpériences.

- NosCamaradesdePromotionpourcesinstantsdébordantsd’échanges,leursoutieninfaillibleetplusparticulièrement les fidèlesgourmandsduvendredi soirpournos réflexionsphilosophiquesautourd’unebonnetable.

- Nos Conjoints, pour la gestion du quotidien, leur soutien, leur patience, nous permettant deconsacrer nos semaines et week-ends aux travaux de groupes et sans qui l’aventure duMBAn’auraitpasétépossible.

- NosFamillesetAmispourleurcompréhensionetleursencouragements.

- MaisaussiFlorenceLAFEUILLEetMarie-CamilleDELACROIX,pournousavoirsimplifiélequotidienauseindel’Université.

- Enfin plus particulièrement Laurent VOGEL, pour ses attentions qui nous ont permis de nousdétacherdetouteconsidérationterrestreaucoursdenosséancesdetravailcollectives.

Atousungrandmerci.


4

Tabledesmatières

INTRODUCTION 6

PARTIEI 14

LETRAVAILATEMPSPARTAGE:INCERTITUDES,COMPLEXITEETRISQUES 14

I. UNEDEFINITIONAUXCONTOURSIMPRECIS:ESSAIDECARACTERISATIONDUTRAVAILATEMPSPARTAGE 16A. UNERELATIONSALARIALEDOUBLEED’UNERELATIONCONTRACTUELLE 16B. UNCONTRATDETRAVAILUNIQUEPERMETTANTAUSALARIEDETRAVAILLERPOURUNEAUTREENTITEJURIDIQUE17C. LEDECOUPLAGEDELARELATIOND’EMPLOIETDELARELATIONDETRAVAIL 18II. LAREALITEDUTRAVAILATEMPSPARTAGE:DESDISPOSITIFSENCORE«CONFIDENTIELS» 20III. LETRAVAILATEMPSPARTAGE:SIXDISPOSITIFSCOMPLEXESETRISQUESDANSLEURMISEENŒUVRE 21A. ANALYSEDESDISPOSITIFSDETRAVAILATEMPSPARTAGEETCARTOGRAPHIEDESRISQUES 22

1. LeContratàDuréeIndéterminéeIntérimaire(CDII) 242. Lasous-traitancehébergéechezleclient 263. LePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif 284. LeGroupementd’Employeurs 345. Lamiseàdispositionparuneentreprisedetravailàtempspartagé(ETTP) 386. LeportagesalarialassissurunCDI 40

B. COMPLEXITEDEMISEENŒUVREETCARTOGRAPHIEDESRISQUES:APPROCHEGLOBALE 421. Complexitédesdispositifsdetravailàtempspartagévsfacilitédel’intérim 422. Criticitécomparéedesdispositifsdetravailàtempspartagé 42

PARTIEII 46

LETRAVAILATEMPSPARTAGE,UNEAUTREAPPROCHEDELAFLEXIBILITEINTERNE? 46

I. LESDISPOSITIFSDETRAVAILATEMPSPARTAGE:UNECIBLEPRIVILEGIEE,LESSALARIESQUALIFIES? 48II. UNENECESSAIREANTICIPATIONDESBESOINS 50III. DESGARANTIESDE«DURABILITE»DELARELATIONSALARIALE 51IV. DENOUVELLESEXIGENCESDEGESTIONDELARELATIONSALARIALE 53A. LETRAVAILATEMPSPARTAGEENTREMARCHEINTERNEETEXTERNE 53

1. Laréalitédelasegmentationdumarchédutravail 532. Leslimitesdelasegmentation«classique»dumarchédutravail 56

B. LETRAVAILATEMPSPARTAGEOULAREMISEENQUESTIONSDESLOGIQUESDEGESTIONDESRH 581. Modesdegestion,régimesd’emploiettypesderelations 582. Modesdegestion,régimesd’emploiettypesderelationsfaceàlaspécificitéducapital

humaindessalariésàtempspartagé 61

PARTIEIII 63

LETRAVAILATEMPSPARTAGE,OUTILDEFIDELISATIONDECOMPETENCESSPECIFIQUES? 63

I. LAFIDELISATION,UNENJEUPARTAGE 64A. FIDELISER,UNENJEUPOURL’ENTREPRISE 65

1. Deladéfinitiondelapertinencedesindividusàfidéliser 662. Lesprocessusdefidélisation,uneopportunité 673. Quelprocessusdefidélisationdéployer? 714. Mesurerlamanifestationdelafidélitédessalariés:avecquelsindicateurs? 71

B. LAFIDELISATIONDECOMPETENCESAUBENEFICEDUTERRITOIRE 73


5

1. Lafidélisationdescompétencesauseind’unterritoire:contribueràlavitalitéetàl’attractivitéduterritoire 73

2. Lafidélisationcommemodalitédetransformationduterritoireenunespacedemanagementdurabledescompétences 79

II. LESLEVIERSDEFIDELISATION 82A. LECONTRATDETRAVAILADUREEINDETERMINEE,SOURCEDESTABILITEETDESECURITE 82B. L’ECHANGE,SOCLEDELARELATIOND’EMPLOI:LECONTRATPSYCHOLOGIQUE 84

1. Contratd’emploi–contratpsychologique 842. Lecontratpsychologiquedanslathéoriedel’échangesocial 853. Contenu,typesetmesuresducontratpsychologiquedanslecadredutravailàtemps

partagé 864. Niveaud’intensitédesrelationstransactionnelles«apparentes»selonlesdispositifsde

miseàdisposition 88C. LACOOPERATIONLEVIERDEFIDELISATION? 99

1. L’enjeudelafidélisationdanslesdispositifsdetravailàtempspartagéàdimensioncoopérative 99

2. Desmécanismesderégulationspécifiquespourgarantircettefidélisation? 1013. L’exigenced’unevéritablestratégiedesRessourcesHumaines 102

CONCLUSION 107

BIBLIOGRAPHIE 111

GRILLED’ENTRETIENAVECLESACTEURS/EXPERTSDUTRAVAILATEMPSPARTAGE 117


6

IntroductionCe mémoire est né d’une conviction : le travail à temps partagé recèle un potentiel dedéveloppementencoreinexploité.

Entendus,àcestade,commelefaitpourunsalariédepartagersontempsdetravailentreplusieursentreprises,lesdispositifsdetravailàtempspartagéquiserontl’objetdenotreanalysesontleContratàDurée Indéterminée Intérimaire, lasous-traitancehébergéechez leclient, lesmisesàdispositionréaliséespardesGroupementsd’EmployeursetdesEntreprisesdeTravailàTempsPartagé,lePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifetleportagesalarial.

Ces nouvelles formes d’emploi sont une réponse à la recherche de flexibilité des entreprises. Lessalariés y trouvent également la possibilité de sécuriser leur parcours professionnel à travers,notamment,dudéveloppementdesemploisàtempspartagéencontratsàduréeindéterminée.Letravail à temps partagé est aussi, pour les territoires, l’occasion d’ancrer des emplois et descompétences en composant des emplois durables à partir d’emplois à temps partiel ou de courtedurée.

Uneréponseauxbesoinsdeflexibilitéexternedesentreprises

A la recherche d’une capacité d’adaptation de plus en plus grande face aux fluctuations de leurenvironnement, les entreprises recourent aujourd’hui, simultanément, à de nombreux outils deflexibilitéleurpermettantd’adapterquasientempsréelleurmassesalariale.L’intérimetlescontratsàduréedéterminéeàtempspleinouàtempspartielconstituentlesformeslesplusreprésentativesdecetteflexibilité.Lerecoursàlaflexibilitéexternedispensel’entreprisenonseulementd’intégreràseseffectifsdes salariésquin’ontpas vocationà ydemeurer grâceà la réversibilitéde la relationsalariale(CDDetautrescontratsàduréelimitée)oucommerciale(intérimoutravailleursindépendantsparexemple).Decepointdevue,lesdispositifsdetravailàtempspartagéconstituentdesoutilsdeflexibilitéexterneàladispositiondesentreprisesquipeuventmobiliserdanscecadrelescompétencesdontellesontbesoinselonlesmodalitésquileurconviennent:duréeplusoumoinslongue,tempspleinoutempspartiel,surlabasederelationscommercialesavecdesprestatairesspécialisés(AgencedeTravailTemporaire,EntreprisedeTravailàTempsPartagé,Sous-Traitant,EntreprisedePortageSalarial) ou de relations conventionnelles (Groupement d’Employeurs, Prêt de PersonnelInterentreprises).

Silesoutilsdeflexibilité«classiques»quesontenparticulierl’intérimetlescontratsàduréelimitéesontutiliséspar tout typed’entreprisesquelsque soient leureffectif et leur secteurd’activité, lesemplois à temps partagé semblent davantage le fait des TPE/PME dans lesquelles la gestion desressourceshumainesestàlafoisplusincarnée(parledirigeantlui-même),pluscontrainte(surleplanfinancieretopérationnel)etd’autantplusrisquéequeleseffectifssontréduits.Danscecontexte,lamutualisation s’impose comme unmoyen, pour ces PME, de pallier le manque « structurel » deressources,sanssurcoûtnichargesadministrativeslourdestoutenconservantleurautonomie.

Uneréponseauxbesoinsdeflexibilitédessalariésetdesécurisationdeleurparcoursprofessionnel

Si lecontratàdurée indéterminéeà tempsplein reste lemodedominantde travail, lenombredecontratsdetravailàduréedéterminéeet/ouàtempspartiels’estaccrucesdernièresannéessansêtreunchoixdeviepourlagrandemajoritédessalariésconcernés.Maisauxcôtésdecette«flexibilitésubie»,estapparueune«flexibilitéchoisie»quicorrespondàunerecherchedavantagedesouplessedanslagestiondutravailetdutempsdetravail,pourdesraisonsdeconvenancepersonnelle.Cechoixestcependantaussilefaitdesalariésqualifiés,ensituationmatérielleconfortableetcorrespondausouhaitd’uneplusgrande«individualisation»desparcoursprofessionnelsquel’onrelèveaujourd’huidanslesentreprisesetdontonpressentledéveloppementaveclesgénérationsYet,plusencoreZ(individualisationdelarémunération,dutempsdetravail,desespacesdetravail…).


7

Letravailàtempspartagéoffrecetteformesouplesse«choisie»toutengarantissant,danscertainesconditions,unesécurisationduparcoursprofessionnel.Surleplanthéoriqueaumoinsilréalisecetteconvergenceentrelesbesoinsdesentreprisesetceuxdessalariéspouruneflexibilitéresponsableetdurableetqueconsacreleconceptde«flexicurité».

Unoutil«d’ancragedescompétences»aubénéficedesterritoires

La question de l’emploi et, en regard en creux, du chômage, est, dans certains territoires en« déshérence économique », un sujet de préoccupationmajeure pour les acteurs institutionnels :servicesde l’Etat, collectivités locales, acteurs économiques tels que lesorganismes consulaires etacteursde l’insertionetde l’emploi (pôleemploi,maisonsde l’emploi,missions locales…).Dansdenombreuxterritoires,etenparticulierceuxquiontconnudespertesd’emploisindustrielsengrandnombre,cesacteurssesontorganisés,structurésautourdecesquestionspourdonnernaissanceàdes projets visant à « reconstruire » durablement de l’emploi et à préserver les compétencesspécifiquesquifont leurforce.Lerenforcementde l’interventiondecesacteursdans lesdomaineséconomiquesestaujourd’huigénéraliséetempruntedesformesaussidifférentesquelesoutiendirectà la création d’entreprises, au développement d’activités ou aux actions visant à adapter lescompétences aux besoins du tissu économique local. L’émergence de structures telles que lesGroupementsd’EmployeursoulapromotionduPrêtdePersonnelInterentreprisess’inscritdanscecadre. Les acteurs que nous avons interrogés s’accordent sur la nécessité de cette dynamiquecollective territorialepour amener lespartiesprenantes à adhérer à l’idéed’unemutualisationdecompétences. Il n’est pas encore « naturel » pour les organisations de traiter, ensemble, uneproblématique intrinsèquement interne auxorganisations. C’est l’essencemêmedesdispositifs detravailàtempspartagéquiappellentunecertaineformedecoopérationentrelesentreprisespartiesprenantes(Groupementsd’EmployeursetPrêtsdePersonnel Interentreprises).Construitsnonplusuniquementsurunerelationsalarialebilatérale,lesdispositifsdetravailàtempspartagés’organisentainsiauseind’uneéconomieenarchipelterritorialisée,impliquantdemultiplesparties-prenantesetredéfinissantlesfrontièresdel’entreprise.

Pourtant,lesfaitscontredisentdefaçonflagrantenotrepremièreconviction:lesemploisàtempspartagé représenteraient en France à peineunpeuplus de 1milliond’emplois sur les 24millionsaujourd’huirecensés.Plusencore,lesGroupementsd’Employeurs,quisontànotresensledispositifleplusaboutide«flexicurité»,n’enregistrent,malgréleurancienneté,qu’undéveloppementlimité.

Ainsi,malgréleseffortsconsentispardenombreuxacteurspublicsetassociatifspourpromouvoirlesdispositifs de travail à temps partagé, force est de constater que ces derniers demeurent encore«confidentiels».

Pourquellesraisonslesentreprisesn’ont-ellespasmobilisélesdispositifsdetravailàtempspartagéàlamesuredurecoursàl’intérim,parexemple,outildeflexibilitéparexcellence,maisquin’offrepaslesmêmesgarantiesdedurabilitéde larelationsalarialeque letravailà tempspartagéet laisse lesalariédansunesituationrelativementprécaire?

Troistypesderaisonsnoussemblentpouvoirexpliquerceconstat:lesdispositifsdetravailàtempspartagédemeurentpeuconnusdesentrepriseset leursdirectionsdes ressourceshumaines, ilsneconstituentpastousdelamêmefaçondesoutilsdeflexibilitéaussiréactifsquel’intérimparexempleetenfin,ilsprésententuncertainnombrederisquesquelesentreprisesnesontpasprêtesàassumerlorsqu’ellesrecourentàdesoutilsdeflexibilitéexterne(PartieI).

La complexité de certains dispositifs de travail à temps partagé et leur faible capacité réactive nepeuventconcurrencerlasimplicitéetlarapiditéaveclaquellepeuventaujourd’huiêtreconclusdescontratsd’intérimouàduréedéterminée.


8

Surtout, le travail à tempspartagépeut s’avérer «plus impliquant »pour l’entreprisebénéficiaired’unemiseàdispositionquel’accueild’intérimaires«classiques»(Intérimairesnedisposantpasd’unCDI)parcequ’ilinscritplusgénéralementlarelationdetravailentrelesalariéetl’entreprised’accueildansletemps,exigeantdecettedernièreuneimplicationplusfortedanscetterelationsalariale.Cettedimensionconstituepourtantl’undesintérêtsmajeursdutravailàtempspartagéquioffre,comparéà d’autres outils de flexibilité externe, la possibilité de mobiliser de façon récurrente les mêmessalariés.Lesactivitéssaisonnières,notammentdans ledomaineagro-alimentaire,ontparfaitementcomprisl’intérêtàretrouver,d’annéeenannée,dessalariésqu’ellesontdéjàformés,quiconnaissentlespratiqueset la culturede l’entrepriseetdeviennent, de ce fait, immédiatementopérationnels.Moyennant quoi ces mises à dispositions récurrentes se préparent, s’organisent plus qu’elles nerépondentàdesbesoinsimmédiats,imprévuspourlesquelslesentreprisesattendentdesréponsesentempsréel.Ilapparaîtalorsquelesdispositifslesmoinsflexiblessontaussiceuxdontl’essorestleplusfaible.Cepointsevérifieenparticulierpour lesmisesàdispositionréaliséespardesGroupementsd’EmployeursetlePrêtdePersonnelInterentreprises.

Notredeuxièmeconvictionestdoncqueletravailàtempspartagéimpliqueuneautreapprochedela flexibilitéexterne(Partie II).Pourcertainspeuréactifs,à la frontièreentre lemarchédutravailexterneàl’entreprisesurlequelsontmobiliséslessalariésàtempspartagéetlagestioninternedesressources humaines de l’entreprise qui ne peut se désintéresser de ces salariés tant ils sont« internalisés », le travail à temps partagé exige, de ce fait, une nouvelle approche de la relationsalariale.Lesdispositifsdetravailàtempspartagésedistinguentainsidesoutilsclassiquesdeflexibilitéexterneetl’onpeineàlesfairecorrespondretotalementauxthéorieséconomiquesdelagestiondesressourceshumainesquiontcherchéàcomprendreetexpliquerl’affectationdecesressourcesauseindesentreprises.Ainsi,alorsquelagrandemajoritédesauteursetacteursévoqueletravailàtempspartagécommeunoutildeflexibilité,nousnoussommesécartésdecetteapprocheenconsidérant,àl’inverse,quelapertinencedecesdispositifsnerésidepasdansleurcapacitéréactive.

Alorss’ilsnesontpasdevéritablesoutilsdeflexibilitéexterne,quelpeutêtre l’intérêtpouruneentrepriseàrecourirautravailàtempspartagé?

Lepointdevuequenousavonsadoptéestrésolumentceluidesentreprisessusceptiblesdemobiliserundesdispositifsdetravailàtempspartagé.

Enréalité,enchoisissantl’undecesdispositifs,ellesnechoisissentpasnécessairementdefaireappelàdessalariésàtempspartagé.Lorsqu’ellesrecourentauCDIintérimaire,àuneEntreprisedeTravailàTempsPartagé(quibiensouventsontdesEntreprisesdeTravailTemporaire),auportagesalarialouàlasous-traitance,peuleurimportelafaçondontlesalariéqu’ellesaccueillentoccupelerestedesontempsdetravail (endehorsdeséventuellesquestions liéesauxsituationsdans lesquelles lesalariépartagéestamenéàintervenirdansdesentreprisesconcurrentesoupourlesquelleslaconfidentialitéestcentrale).L’enjeu,pourl’entreprise,estquelamiseàdispositiondusalariécorrespondeàuncahierdeschargesprécisquidéterminera le typededispositif leplusadapté :compétencesrecherchées,durée,délaidedémarrageet,éventuellement,récurrencedelamission,complexitédudispositifetrisquesqu’ilprésentepourl’entrepriseutilisatrice.

Lesseulsdispositifsqui,ànotresens,correspondentàunvéritablechoixde«partage»dutempsdetravaildesalariéssontlesGroupementsd’EmployeursetlePrêtdePersonnelInterentreprises.Nilesentreprisesmembresd’unGroupementniuneentreprisedisposantdesalariés«prêtés»nepeuventse désintéresser de la façon dont le temps de travail des salariés concernés est partagé et restertotalementétrangèresà la relationd’emploiqui lie ces salariésà leuremployeur,Groupementouentreprise«prêteuse».Pourquecesdispositifssedéveloppent,ilfautdoncqu’ilscorrespondentàunchoixdel’ensembledesentreprisespartiesprenantes.Cettedimensiondistinguefondamentalementcesdeuxderniersdispositifsdesquatreautresprécédemmentévoqués.


9

C’estlaraisonpourlaquellenousleuravonsportéuneattentionparticulièreetavonsspécifiquementcherché à comprendre les raisons de leur « désintérêt » pour les entreprises à la recherche decompétences«flexibles»surlemarchédutravail.

Nousavons,pourcela,rencontrélesacteursdelapromotiondesGroupementsd’EmployeursetduPrêt de Personnel Interentreprises à but non lucratif et participé à des rencontres d’entreprisespotentiellementintéresséesparcesdispositifs.

Ces expressions nous ont amenées à considérer que le véritable intérêt des Groupementsd’Employeurs et du Prêt de Personnel Interentreprises réside dans leur capacité à fidéliser dessalariés, à inscrire dans le temps, de façon durable, la relation de travail qui lie le salarié à sonemployeuretàl’entrepriseutilisatrice.

Sicettedimensionestprégnantedanslecadredecesdeuxdispositifs,elleestégalementprésente,maisavecuneintensitémoindre,danslesautresformesd’emploiàtempspartagé.Cependant,cetenjeuestalorsdavantageceluidel’employeur,AgencedeTravailTemporaire,EntreprisedeTravailàTempsPartagé,entreprisesous-traitanteouentreprisedeportagesalarialqueceluide l’entreprisebénéficiaire desmises à disposition. Dans le cadre des Groupements d’Employeurs et du Prêt dePersonnel,lafidélisationestunobjectifpartagéparcequelafrontièreentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrices’amenuise.Lesoclecoopératifsurlequels’appuientcesdeuxdispositifsleurdonneunedimensionparticulièreenraisondesresponsabilitésqu’induitcettecoopérationpourl’ensembledesparties prenantes. Se jouent dans ce cadre de nouvelles formes de coopération qui trouvent leurfondement dans la co-gestion de ressources mutualisées, entendue comme « l’administration encommund’uneressourceimpliquantunevolontépartagéedevaloriseraumieuxcetteressource».

Notretroisièmeconvictionestdonc,qu’au-delàdelaflexibilité, letravailàtempspartagéestunoutilquis’attachenonà la«consommation»maisà la fidélisationdecompétencesspécifiques,faiblementdisponiblessurlemarchéet/oustratégiquespourl’organisation,unenjeumajeuràl’heureoùlesentreprisesserecentrentsurleurcœurdemétier.Letravailàtempspartagéinduitunecertaineflexi-fidélisation,d’uneintensitévariableselonlesdispositifs(PartieIII).

Commentdonnercorpsàcetteflexi-fidélisation?Quelssontlesleviersdefidélisationdessalariésàtempspartagé?Ladimensioncontractuelleestévidemmentimportanteetnousconsidéronsqu’uncontrat de travail à durée indéterminée constitue le socle de cette fidélisation. Mais nous n’ensurévaluons pas la portée : il demeure insuffisant si les risques liés au découplage de la relationd’emploi(avecl’employeur)etdelarelationdetravail(avecl’entrepriseutilisatrice)qu’opèreletravailàtempspartagénesontpasappréhendésetmaîtrisés.Au-delàducontratseposeainsilaquestiondelaqualitédecesrelations,pourqueviveleCDI-Equenousappelonsdenosvœux:leContratDurableInterEntreprises.

Maisinfine,promouvoirceCDI-E,alorsquel’ubérisationporteenellelafindusalariat,n’est-ilpasàcontre-courant?


10

Méthodologied’enquêteretenue

Afindeconforternotreapprochethéoriquedutravailàtempspartagé,nousavonsprocédéàuneenquête qualitative auprès de groupements d’employeurs et assisté à des rencontresd’entreprisesautourdutravailàtempspartagé.Nousavonségalementeudeséchangesavecdesauteursspécialistesdecesquestions.

Ø Cetteenquêteavaitpourfinalitédevalidernosconvictionsselonlesquelles:

- Letravailàtempspartagérecèleunpotentieldedéveloppementencoreinexploité.

- Lesdispositifsdetravailàtempspartagésontdesoutilsspécifiquesdeflexibilitéexternequi ne répondent pas nécessairement à l’ensemble des attendus des entreprises quicherchentàmobiliserdefaçonréactivedescompétencessurlemarchédutravail.

- L’intérêtdecesdispositifsrésidedans leurcapacitéàfidéliserdessalariés,aubénéficedesentreprisesutilisatricesetdeleursemployeurs.

Ø Règledeconduitedesentretiensetsupportsutilisés

Nousavonsoptépourunguided’entretienqualitatifafinderéaliserdesentretienssemi-dirigésaveclesdifférentespersonnessollicitées(voirannexe):unguideàdestinationdesreprésentantsdeGroupementsd’Employeurs,unguidepourlesstructuresdemiseenrelationdanslecadreduprêtdepersonneletdesentrepriseselles-mêmes,selonqu’ellessepositionnenten«entrepriseemployeur » ou « entreprise utilisatrice », enfin un autre pour les experts ou acteursinstitutionnels. Ces guides comportent une quinzaine de questions semi-directives. Cetteapprochelaisseàlapersonneinterrogéeunegrandelibertétoutenguidantlecoursdel'entretien.Danslesfaits,ils’agissaitdavantagededonnerdesaxesd’entretienspourmieuxlibérerlaparoleetenrichirnotreétude.Ladémarcheparentretiensétanttrèsricheeninformations,nousavonsvolontairementlimitélatailledel’échantillon.

Préalablementàl’entretien,lesdifférentespersonnessollicitées,danslecadredel’étude,ontétéinforméesparmailoutéléphonedusujetdel’enquêteetontétéinvitéesàconvenird’unedatede rencontrephysiqueen leurs locauxoud’entretien téléphonique. Le tempsnécessaireà cetéchangealeplussouventétécomprisentre1h30et2h00.

Enfin une synthèse de chaque entretien a été effectuée afin de travailler sur le contenu del’entretienetnonsurlaformedesréponsesapportées.

Ø Lorsdenotreenquête,plusieursdifficultésontétérencontréesnotammentquantà:

- Laconstitutiondel’échantillon:enpratiquenousnoussommesrenducomptequ’ilnousétait difficile d’identifier des entreprises ayant recouru au Prêt de PersonnelInterentreprises, contraignant ainsi notre possibilité d’échantillons d’entreprises àsolliciter.

- Ladéfinitiondutravailàtempspartagé:chaquepersonnerencontréeavaitunedéfinitiondifférenteduconceptdetravailà tempspartagé,nécessitantuntravailconséquentdedéfinitionmaiségalementd’orientationdesquestionslorsdel’entretien.

Desadaptationsontparailleurséténécessaireslorsdel’enquêtenotammentconcernantleguided’entretien:lesquestionsn’ontpasforcémentétéabordéesdansl’ordrechronologiqueduguide,auregarddelarichessedeséchangeslorsdesentretiens.


11

Néanmoins,àchaquefois,noussommesefforcéesd’identifieretdecomprendrelesdifférentesphasessuivantes:

- Comments’estopéréelamiseenrelationdesentreprisesentreelleset/oulaconstitutiondelastructurepermettantcettemiseenrelation?(quecesoitdanslecadredesprêtsdepersonneloudesgroupementsd’employeurs),

- Quelles sont les motivations et les objectifs de ces différentes structures et/ou cesentreprisespourcoopérerenmatièredepartagedecompétences?

- Commentestconçuetdérouléleprocessusdemiseàdispositionetlerôledechacundanscesdifférentesétapes?

- Comments’initientetsedéploientlesrelationsdetravaildanscecontextederelationstripartitesentrel’EntrepriseEmployeur,l’EntrepriseUtilisatriceetleSalarié?Quellessontlesdifficultésrencontrées?

- Dansletemps,lespartiesprenantessont-ellessatisfaitesdudispositifauquelellesontprispart?Cesdispositifscontribuent-ilsàfidéliserlepersonnelpartagé?

Ø L’intégrationdesretoursd’expériencedecesentretienstoutaulongdecemémoire:

Compte tenuque le contenumêmedenotre sujet était envisagéde façondifférente selon leregarddesinterlocuteursinterrogés,ilétaitparconséquentnécessaired’analyserlesdispositifsdemiseàdispositionentenantcomptedeleur«vision»decesdispositifs,notammentpournotreanalysedesrisques,maisaussipourcelledesrelationsdetravail.C’estpourquoi,nousavonsfaitlechoixd’intégrerleretourd’expériencedecesentretienstoutaulongdenotreexposé.

Ø Un panel varié d’acteurs et d’entreprises d’une part, d’experts, de chercheurs et depersonnalitésd’autrepart,interrogésdanslecadredesdispositifscoopératifs(Groupementd’Employeurs,PrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif)


12

Acteurs etentreprisesinterviewés Activité Dispositifsutilisés

STXFrance(StNazaire)

M. ChristopheMABIT

DirecteurdesRessourcesHumaines(2010–2015)

Constructionmaritimeetdeservicesauxflottes– 2500salariés

PrêtdePersonnelàbutnonlucratifInter-Entreprises

VINCIConstruction- DirectionRégionaleNormandieCentre

MmeLidinia LOBO-SOARES

Responsable Ressources HumainesDirectionRégionale

BâtimentsetTravauxPublicsregroupantplusieursfiliales :SOGEA,ADIM…

1300salariésDirectionRégionaleNormandie- Centre

PrêtdePersonnelàbutnonlucratifInter-EntreprisesetIntra-Groupe

GroupeFSD– DirectionRégionaleOuest

M. YannickJIQUEL

DirecteurRégional

Sous-traitanceAutomobilede1er

rangregroupantplusieursfiliales :SNOP,SNWM

PrêtdePersonnelàbutnonlucratifInter-EntreprisesetIntra-Groupe

SIRACRH+

M.BaptisteDUMAS

Dirigeant

CréationetGestiondeplusieursentitésspécialiséesdansleTravailàTempsPartagé(10implantations)

PrêtdePersonnelàbutnonlucratif+Groupementd’Employeurs+EntrepriseàTempsPartagé

SIRAC- GE(RhôneAlpes)

MmeCélinePINEAU

CoordonnatricebureaudeLyon

Groupementd’Employeurssectoriel(Associationsdel’EconomieSocialeetSolidaire)– 20salariésenmoyenne

Groupementd’Employeurs

SIRAC– MODEL74(SavoieetHauteSavoie)

MmeCarolineGUENEAU

ConsultanteRH

StructuredecoordinationetdegestiondesPrêtsdePersonnelInterentreprises(200prêtsen5ans)


«masolutionemploi.com »(Evreux)

M.GillesPACOURET

Dirigeant

Structuredemiseenrelationetd’accompagnementdesentreprisesdansleprêtdepersonnel(80 prêtsen18mois)


VENETIS – GE(Vannes)

M.FranckDELALANDE

Directeur

Groupementd’Employeursmultisectoriel– 150salariésenmoyenne


PROGRESSIS – GE(Orne,Calvados,Eure)

M.Jean-Luc CONNAN

Directeur

Groupementd’Employeursmultisectoriel– 40salariésenmoyenne


CentredeRessourcesdesGEduPoitou-Charentes

MmeCyrielleBERGER– Directrice

M.FranceJOUBERT – VicePrésident

AssociationdeGroupementd’Employeursayantpourmissionsde promouvoir,développeretanimerlesGEdePoitou-Charentes(toussecteursconfondus).



13

Experts/chercheursinterviewés Qualité Domained’expertise

M.FabienBLANCHOT

Maîtredeconférenceauseinde

l’UniversitéParisDauphine/Vice

Présidentdel’UniversitéParis

Dauphine

Alliancesstratégiques/

Managementinterculturel

MmeIsabelleCAILLEAU-MAUDETMembredelaCommissionTemps

Partagédel’ANDRH

PromotionduTravailà

TempsPartagé

MmeMaryseDUBIENSecrétaireGénéraledel’association

CDME


TempsPartagépourles

Cadres

MmeHélèneMERIAUX

PrésidentedelaFédérationNationale

duTravailàTempsPartagéetVice-

Présidentedel’associationCTP37


TempsPartagé

MmeBénédicteZIMMERMANNDirectriced’EtudesEcoledesHautes

EtudesenSciencesSociales.

Sociologiedelaflexibilité,

del’entrepriseetdes

parcoursprofessionnels/

Travail,marchés

régulationspubliqueset

vieprivée/Approchepar

lescapacités


14

PartieI

Letravailàtempspartagé:incertitudes,complexitéetrisques


15

Une grande variété d’emplois a émergé au cours des dernières années, que Christophe Everaererassemblesous letermed’«emploisatypiques»(Everaere,2014)parmi lesquels letravailàtempspartiel, l’intérim, lecontratàduréedéterminée(CDD), lecontratàdurée indéterminée intérimaire(CDII),lePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif,lesmisesàdispositionréaliséesparungroupementd’employeurs(GE),ouuneentreprisedetravailàtempspartagé(ETTP),lasous-traitancehébergée chez le client, l’auto-entrepreneuriat, le portage salarial… Ces « Formes Particulièresd’Emplois » (FPE) ont pour trait communde remettre enquestion l’uneou l’autredesprincipalescaractéristiques du CDI « classique » : statut (salariat), durée indéterminée (permanence), lieu detravaildansl’undessitesdel’employeur(unitédelieu)ettempsplein(unitédetemps).Le«unevie,unmétier,uneentreprise»sembleainsiprofondémentremisenquestiondanssaréalitéetsacapacitéàrépondreauxbesoinstantdesentreprises(àlarecherchedeplusdeflexibilité)qued’unepartiedessalariés(nesouhaitantpasunCDI1).

S’ilsrestentfondéssurunerelationsalariale, lesdifférentsdispositifsdetravailàtempspartagésedistinguentduCDI«classique»danslamesureoùilsnes’inscriventpasdansladurée(permanence)ou«brisent»l’unitédetempsoudelieuquilecaractérise.

Letravailàtempspartagécorrespondainsiauxcaractéristiquesdesemploisatypiquessansquel’onnepuissecependantendonnerunedéfinitionclaireetpartagée,fautededéfinition«officielle».

LeCodedutravail,s’ilcontientdesdispositionsrelativesauxdifférentesformesd’emploipartagéquenousallonsaborder,nedonnedecettenotionaucunedéfinitiongénérique.«(…)Miseàdisposition,prêtdemain-d’œuvre,fournituredemaind’œuvre(...).Lavariétédestermesauraitpuserviràpréciserlavariétédessituationsrencontrées,enpermettantdelesdifférencier.Cen’estpaslecasenpratique.Ces termes sont utilisés indifféremment, dans les lois nationales comme les textes européens, sansgrandsoucideprécision ; la jurisprudenceet ladoctrinesontdonccontraintesdeserangeràcetteimprécisiondulangagequivadepairavecl’imprécisiondurégimejuridiquedelaplupartdescasdemiseàdisposition.»(Vatinet,2011,p.658).

Lesacteursquenousavonsrencontrésont, lesunset lesautres, leurpropreacceptiondutravailàtempspartagé,rendantdifficilel’identificationstrictedesdispositifsquel’onpeutrattacheràcettenotion. Ils s’accordent cependant tous à considérer que les mises à disposition réalisées par unGroupement d’Employeurs ou une entreprise de travail à temps partagé ainsi que les Prêts dePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifsontdesformesdetravailàtempspartagé.Maisau-delàdecestroisoutilslesapprochesdiffèrent.

Dans cette première partie, nous proposerons une définition du travail à temps partagé (I) etprésenterons quelques données sur le volume d’emplois qu’il représente. Ces éléments nousamènerontàconclureàsonfaibleessoretànousinterrogersurlesraisonsdupeud’intérêtquesusciteletravailàtempspartagéauprèsdesentreprises(II).Cettequestionseraapprofondieàl’occasiondelaprésentationdétailléedessixdispositifsdetravailàtempspartagéretenusdanslecadredenotreanalyse. Sur cette base, nous nous demanderons dans quellemesure la complexité et les risquesattachésàleurmiseenœuvreexpliquentlaréticencedesentreprisesàrecouriràcesoutils(III).

1Environ50%despersonnesayantuntravailatypiqueontfaitlechoixdecetteformed’emploi(Everaere,2014,p.37).


16

I. Unedéfinitionauxcontoursimprécis:essaidecaractérisationdutravailàtempspartagé

Les différentes définitions trouvéesdu travail à tempspartagénepermettent pas d’endonner uncontourprécis. La FédérationNationaledesAssociationsdu Travail en TempsPartagé (FNATTP) ledéfinitcommelasituationdanslaquelleleprofessionnelpeutcumuleruncontratdetravailàtempspartielquipeutêtreunCDDouunCDIavecd’autresCDDouCDIàtempspartielauseindedifférentsemployeurs et/ou une activité d’indépendant (www.fnattp.com). La Jeune Chambre Economiqueproposeladéfinitionsuivante:«unsalariéquimetsonactivitéàdispositiondeplusieursemployeurssouslasubordinationdesquelsilseplacemoyennantrémunération»(citéparGodet,2015,p.8).Enfin,C.EveraereseréfèreàM-A.Vilettepourquiletravailàtempspartagéest«l’exercicesimultanéet/ousuccessifdeplusieursactivitéspérennesàvocationprofessionnelle»(citéparEveraere,2014,p.63).

Pour l’AssociationNationaledesDRH (ANDRH),quia réaliséen2015uneenquêtenationale sur letravailàtempspartagé2,cettenotionestentenduedefaçonextrêmementlargeetrecouvre,selonunmembredelaCommissionTempsPartagé,«toutcequin’estpasCDI,tempspleinmono-employeur».Parconséquent,selonl’ANDRH,touteslesautresformesd’emploisdoiventêtreconsidéréescommedutravailàtempspartagé,horsintérimettravailsaisonnier:lejob-sharing,l’EntreprisedeTravailàTempsPartagé,leGroupementd’Employeurs,lesautoentrepreneurs,lesconsultantsnotammentdanslecadrederéseauxdepartaged’affaires,letravailàdomicile,lemanagementdetransition,leportagesalarial…

Le travail à temps partagé implique, selon nous, d’autres dimensions qui ne sont pas prises enconsidérationdanscesdéfinitions.

Adéfautd’uneacceptionpréciseetconsensuelle,nousprivilégierons,danslecadredecetteanalyse,unelogiquetéléologiquenousamenantàdéfinirletravailàtempspartagécomme«lasituationdanslaquelle, sur la base d’une relation triangulaire liant une entreprise employeur, une entrepriseutilisatrice et un salarié mis à disposition, ce dernier travaille pour l’entreprise utilisatrice sanssuspensionnirupturedesoncontratdetravailavecsonemployeur».

Letravailàtempspartagésecaractériseainsipartroiscritèrescumulatifs:

A. Unerelationsalarialedoubléed’unerelationcontractuelle

Le travail à temps partagé implique nécessairement une relation triangulaire liant le salarié,l’entrepriseemployeuretl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.

Deuxoutils juridiquesorganisentet régulent cette relation triangulaire :uncontratde travail liantl’employeuretlesalariémisàdispositiond’unepart,uncontratcommercialouuneconventionliantlesdeuxentreprisespartiesprenantesd’autrepart.

2Cetteenquêteafaitl’objetd’unLivreBlancprésentélorsdel’Universitéd’Eté2016del’ANDRHmaisnousn’avonspuendisposer.


17

Schéma1–Lesrelationscontractuellesdanslecadredesdispositifsdetravailàtempspartagé

Decefait,l’auto-entrepreneuriatestexcludenosréflexions.

B. Un contrat de travail unique permettant au salarié de travailler pour une autre entitéjuridique

Letravailàtempspartagéestfondésurunseulcontratdetravailautorisantunsalariéàtravaillerpouruneautreentreprise,avec laquelle iln’aaucunerelation juridique.Durant lamiseàdisposition, larelationcontractuelleliantl’entrepriseemployeuretlesalarién’estnirompue,nisuspendueetaucunenouvellerelationsalarialenevientsesuperposeroucoexisteraveccelleexistante.

Enconséquence,l’intérim,quis’appuiesurdescontratsdetravailmultiplescorrespondantchacunàunemission,etlessituationsdanslesquellesunsalariédisposesimultanémentdeplusieurscontratsàtempspartielpoursecomposerlui-mêmeuntempspleinnesontpasdesdispositifsdetravailàtempspartagé.

Delamêmefaçon,lamobilitévolontairesécuriséequipermetàunsalarié,quienprendl’initiative,etaprèsaccorddel’employeur,debénéficierd’unepériodedemobilitéafindedécouvrirunemploidansune autre entreprise et ainsi d’enrichir son parcours professionnel par la découverte d’une autreentrepriseneremplitpascecritère:eneffet,silecontratdetravailn’estpasrompu,ilfaitcependantl’objetd’unesuspension3.

Enfin,leportagesalarialfondésurdesCDDsuccessifsportantsurunemissionspécifiqueauseind’uneseule entreprise sera également écarté de nos considérations. Nous ne nous attacherons qu’auportage salarial assis sur un CDI permettant au salarié porté d’effectuer simultanément plusieursprestationsdansdifférentesentreprises.

3Cedispositif,issudel’ANIdu11janvier2013etreprisparlaloidu14juin2013relativeàlasécurisationdel’emploi(articlesL1222-12duCodeduTravail),sécuriseunepratiquerépanduedanslecadredesaccordsdeGPECquiorganisaientlamobilitédessalariésd’uneentrepriseàuneautresurlabasedemodalitésquidemeuraientfragilessurleplanjuridique.Lamobilitévolontairesécuriséenepeutenprincipeêtreimposéeausalarié.Parcequ’ellereposesurlacoexistencededeuxcontratsdetravail,lepremier,suspendu,avecl’employeurinitial,lesecond,encours,avecl’entreprised’accueil,lamobilitévolontairesécuriséenecorrespondpasàladéfinitionproposéedutravailentempspartagé.Toutefois,dèslorsqu’elleconstitueunmoyend’ajustementtemporairedeseseffectifspourl’entreprise,elleserapprocheduPrêtdePersonnelInterentreprisesavecdesformalités«allégées»parrapportàcellesqu’imposeleCodeduTravaildanslecasd’unemiseàdispositionetunesécurisationmoindredusalarié(Cesaro,2014,Laveille,LePechouxetMille,2013).Danscettehypothèse,lamobilitévolontaireest,surleplanjuridique,àlalimiteduprêtillicitedesalarié.

Salarié(e)misàdisposition

Entrepriseemployeur

Entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition« utilisatrice »

Contratdetravail

Contratcommercial

ouconventiondemiseàdisposition


18

C. Ledécouplagedelarelationd’emploietdelarelationdetravail

Leschémaproposéci-dessus(Schéma1)marquel’absencederelationjuridiqueentrelesalariémisàdispositionetl’entrepriseauseindelaquelleilvaêtreamenéàintervenir.Celan’induitpasl’absencederelationentrecesdeuxpartiesprenantes,entrelesquellessecréeune«relationdetravail».LeSchéma1peutainsiêtrecomplétédelafaçonsuivante:

Schéma2–Relationd’emploietrelationdetravaildanslecadredesdispositifsdetravailàtempspartagé

Envertuduliencontractuel,lesalariédemeuresouslaresponsabilitédesonemployeurmaisletravailà temps partagé opère une scission des composantes du lien de subordination caractérisé parl’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a pouvoir de donner des ordres et desdirectives,d’encontrôlerl’exécution(pouvoirdedirection)etdesanctionnerlesmanquementsdesonsubordonné(pouvoirdediscipline)4.Danslecasdutravailàtempspartagé,lesalariémisàdispositiontravailleauseind’uneentreprisequin’estpassonemployeur,delaquelleiltientsesinstructionsetquiencontrôlel’exécution(relationdetravail)maisnepeutensanctionnerlesmanquements(relationd’emploi).

« En droit du travail, les relations d’emploi s’inscrivent à l’intersection de deux pôles : le contratindividueldetravailsubordonné,dontrésultelepouvoirdedirectiondel’employeur(ndla:relationd’emploi), et l’organisation, réalité de fait dénommée « entreprise », qui n‘a pas la personnalitémorale,dirigéepar le«chefd’entreprise»titulairedupouvoirdegestionetd’organisation (ndla :relationdetravail)»(M-L.Morin,2012,p.35).Certainsjuristespourqualifierlarelationdetravaildansle système juridique français évoquent une réponse moniste : « Dans le paradigme classique del’entreprise,larelationd’emploiestunique,ilyaunseulemployeur,nécessairementunepersonnejuridique, et une seule collectivité de travail soumise à la directionuniquedu chef d’entreprise. »(M-L.Morin,2012,p.35).

Les juges français, souvent suivis du législateur, sont méfiants face aux nouvelles innovationsorganisationnelles,qu’ilsconsidèrentquelquefoiscommeuneremiseencausedecetteconceptionmonisteetunemanièrepourle«véritable»chefd’entreprisedes’exonérerdesesresponsabilités.

4Cass.Soc.13ou18novembre1996,DroitSocial,1996,p.1067(observationsdeJ-J.Dupeyroux)(Barthélémy,2015,p.10)

Salarié(e)misàdisposition

Entrepriseemployeur

Entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition« utilisatrice »

ContratdetravailRelationd’emploi

Contratcommercial

ouconventiondemiseàdisposition

Relationdetravail


19

Au-delàdesapparences,ledroitdutravailrecherchequi,enfait,exercelepouvoirdedirectionsurtelou tel salarié. Pour ce faire, la jurisprudence utilise des faisceaux d’indices : il s’agit demettre enlumière la réalitéde la subordination (pouvoirdedirectionetpouvoirdisciplinaire)pourdéfinir levéritable employeur. Parallèlement ou suite à certaines tendances jurisprudentielles, le législateurvient confirmer ou infirmer ces tendances par toute une série de « responsabilité solidaire », de«responsabilitépartagée»oude«responsabilitécoordonnée»danslesdiversessituationsdemiseàdisposition, essentiellementenvuedeprotéger le salariémis àdisposition contre les risquesenmatièredesantéetdesécuritéautravailetde luigarantir leversementdesrémunérationsetdeschargessocialesafférentes.L’ambiguïtédeladétentiondupouvoirdel’employeuretdesacapacitéréelleàl’exercerestposéeparletoutnouveauSyndicatNationaldesGroupementsd’Employeurs5.Cedernierpropose,dansle3èmepointdesaprofessiondefoiintitulée«EtsilesGroupementsd’Employeursdevenaientlesstart-ups de l’emploi de nos territoires ? », un amendement visant « à permettre à un Groupementd’Employeursd’établirunedélégationdepouvoirverslechefdel’entrepriseutilisatricepourtoutoupartiedesdomainesappartenantaudroitdutravail».L’objectifest«deneplusfairepesersurlesGroupementsd’Employeurs(ndla:l’employeur)desresponsabilitésquinepeuventêtreassuméespareux,enraisondel’impossibilitédesurveilleretcontrôlerlesfaitsetgestesdeleurssalariésdansleslocaux de l’entreprise utilisatrice ». Cette délégation de pouvoir permettrait au Groupementd’Employeursdetransférerunepartiedesesresponsabilitésàl’entreprisequigèredefaçoneffectivela relation de travail et est garante de ses conditions d’exécution. Ainsi, en cas d’infraction à laréglementationdutravail(enparticulierauregarddel’obligationdesécuritéquipèsesurl’employeur),le Groupement d’Employeurs ne pourra en être tenu responsable et c’est le délégataire (chef del’entrepriseutilisatrice)quiassumeralesconséquencesdesespropresmanquements.

Cetteposition,quiaboutità«déresponsabiliser»l’employeurdedroit,enl’espèceleGroupementd’Employeurs, n’est pas partagée par l’ensemble des acteurs : le Centre de Ressource desGroupementsd’EmployeursdePoitou-Charentesconsidère,àl’inverse,qu’ilincombeàl’employeurd’assumerpleinementl’ensembledesesresponsabilités.

Ainsi, en remettant en cause l’unité des composantes du lien de subordination, le travail à tempspartagémarquequeleCodeduTravail,quirégitunerelationsimpleliantemployeur-employé,peineparfoisàs’appliquerdanslecadredecetterelationtriangulaire.

Cette dissociation n’est, en effet, pas sans conséquence, tant pour l’entreprise et ses collectifs detravailquepour lesalarié.Lesenquêtesréaliséessurcesujet(Everaere,2014,p.46;Zimmermann,2014,p.50)convergentversunmêmeconstat:entreprisesetsalariéssemblentrencontrercertainesdifficultés à gérer cette dissociation qui implique desmécanismes de régulation spécifiques. Nousreviendronsultérieurementsurcesdifférentsaspects.

Sur la base des éléments de caractérisation du travail à temps partagé ci-dessus présentés, sontconsidérés,danslecadredenotreanalyse,commerelevantdecetteformed’emploileCDIintérimaire,lasous-traitancehébergéechezleclient,lePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif,lesmisesàdispositionréaliséesparunGroupementd’EmployeursouuneEntreprisedeTravailàTempsPartagéetleportagesalarialfondésurunCDI.

Cesdispositifsnereprésententqu’unvolumefaibled’emplois,comparénotammentàl’intérimouauxcontratsàduréedéterminée.

5LeSyndicatNationaldesGroupementsd’Employeursaétéfondéle13mars2015par22Groupementsd’Employeurs.


20

II. Laréalitédutravailàtempspartagé:desdispositifsencore«confidentiels»

Depuisunpeuplusd’unedizained’années,l’emploisalariéreprésentedel’ordrede90%del’emploitotalsoit,en2014,environ24millionsd’emplois.Defaçonconstantedepuislafindesannées1990,prèsde90%decesemploissontdesCDIetleuranciennetémoyennechezl’employeuraugmente.

Mais,danslemêmetemps,lapartdesCDIdanslesrecrutementsabaissédefaçoncontinueauprofitdesformesd’emploiatypiqueset,enparticulier,del’intérim,descontratsàtempspartieldontlapartadoubléenmoinsde20ansetdescontratsàduréedéterminéequireprésententenvirontroisquartsdesrecrutements(Dayan,2008;Picard,2014).LapartdesCDDdemoinsd’unmoisestpassée,entre2000et2010,de48à64%del’ensembledesCDIetCDDconclusdurantcettepériode.Surtout,lesCDIàtempscompletethorairesstablesnereprésententqu’unpeuplusd’untiersdel’emploitotal,unsalariésurdeuxenCDItravaillantàtempspartiel(Picard,2014,p.28).

Autrementdit,l’oppositionsedurcitentrelessalariésenCDI,deplusenplusstables,etlestravailleursenformesd’emploiparticulièresdontlesmissionssontdeplusenpluscourtes.

Concernantlesformesd’emploiatypiquesengénéral,lesemploisàtempspartagéenparticulier,fautede base de données publiques, nous utiliserons les estimations réalisées par certains auteurs. Ceschiffrespeuventêtreprésentésennombred’emplois,enEquivalentTempsPleinouennombredesalariésconcernés,cequienrendlacomparaisonimpossible.

C.Everaereestimequ’ilyauraitentre8et10millionsde«personnesquin’ontpasdeCDIet/ouquine sont pas à temps complet et/ou qui ne travaillent pas dans les locaux de leur employeur, soitenviron un tiers de la population active6 » (Everaere, 2014, p.67). Sur l’ensemble de ces emploisatypiques, « seulement 1% à 2% des personnes sont concernées par le portage salarial, lesGroupements d’Employeurs, les coopératives d’activités et d’emploi, les Entreprises de Travail àTempsPartagéetlePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif»(Everaere,2014,p.68).Sicettelistenecorrespondpasexactementauxdispositifsdetravailàtempspartagéquenousavonsretenus,ellen’enestpasmoinséclairantesurletrèsfaibleessordecesdispositifs.

Ces chiffres confirment ainsi la « confidentialité » des dispositifs de travail à temps partagé, cesderniersconcernantprobablementàpeineplusd’unmilliondesalariésdontlapartlaplusimportanteest constituée de salariés en sous-traitance. Les autres dispositifs de travail à temps partagédemeurentainsitrèspeuutilisésparlesentreprises,comparésàl’intérim(500000EquivalentsTempsPlein,700000intérimaires)etlesCDD(2millionsdepersonnes,1milliond’EquivalentsTempsPlein)(Everaere,2014,p.67). Ilsn’ontpasbénéficiédudéveloppementdescontrats flexiblesconstatéenFrancedepuislemilieudesannées1970.

6Danscertainspayseuropéenslenombred’emploisatypiquesreprésentelamoitiéetplusdel’emploitotal:telestlecasauxPays-BasouenAllemagneenraisondutauxélevédetravailàtempspartiel(Everaere,2014,p.71).Concernant les Groupements d’Employeurs, la Belgique et les Pays-Bas disposent de dispositifs équivalents mais lesgroupementsbelgessemblentmarginaux(probablementenlienavecl’obligationd’embaucherenCDIàtempsplein).Quantaux Pays-Bas, les « flex pools », souvent gérés par des agences de travail temporaire, sont portés par une législationparticulièrement favorable à leur expansion qui marque que pour le législateur hollandais, ce type de démarches demutualisationest«prioritairesurlaflexibilitépermiseparl’intérim»(Everaere,2014,p.97).L’Allemagnea,quantàelle,essentiellementfavorisélePrêtdePersonnelInterentreprisessansinterventiond’untiers.


21

Tableau1–Letravailàtempspartagéenchiffres

*Everaere,2014,p.67/**Prism’Emploi,2016/***FédérationdesEntreprisesdePortageSalarial2016

ConcernantlesGroupementsd’Employeurs,notonsques’iln’existepas,auniveaunational,defichierlesrecensant,lesGroupementsagricolessontrépertoriésparlaMutualitéSocialeAgricole(MSA)quipublierégulièrementdesétudessurcesujet.Enl’absencedecodeAPE(ActivitéPrincipaleExercée)propre aux Groupements d’Employeurs, les données relatives aux autres types de Groupementsd’Employeurssontrecueilliesàtraversdesenquêtessouventsectoriellesouterritoriales.En2012,lesGroupementsd’Employeursagricolessontaunombrede3800etemploient20300salariésmesurésenEquivalentsTempsPlein.Cesontdesétablissementsdepetitetaille(5,4EquivalentsTempsPleinenmoyenne). LesCDDreprésentent50%duvolumede travaildans l’ensembledesgroupements,proportionquiestdanslamoyennedusecteurdelaproductionagricole7.

III. Letravailàtempspartagé:sixdispositifscomplexesetrisquésdansleurmiseenœuvre

Ace stade,deux raisons, valablespour l’ensembledesdispositifsde travail à tempspartagé,noussemblentpouvoirexpliquerlefaibleintérêtdesentreprisespourcesdispositifs.

Lapremièretientàlaméconnaissancedecesnouvellesformesd’emploiparlesentreprises,ycomprisdesplusanciennestelsquelesGroupementsd’Employeurs.Touslesacteurss’accordentsurcepoint.LorsdelaremisedespremiersTrophéesduTravailàTempspartagéquisesontdéroulésle9juin2016,lesacteursduTravailàTempsPartagéprésents(FédérationNationaledesAssociationsdeTravailàTemps Partagé, Fédération Nationale des Groupements d’Employeurs, Association Nationale desDRH…)ontconvenudumanquedelisibilitédetouscesdispositifsainsiquedeladifficultédesacteurseux-mêmesàlespromouvoirdefaçoncoordonnée.Aufildesentretiensquenousavonsréalisés,nousavons pu mesurer les divergences de points de vue. L’émergence de nouvelles représentationsnationalestellesqueSyndicatNationaldesGroupementsd’Employeurs,crééle13mars2015etquireprésente aujourd’hui 22Groupements d’Employeurs, démontre la difficulté à faire émerger unecommunautéd’intérêtsstructuréeautourdecesnouvellesformesd’emploi.

Laseconderaisonestliéeaufaitquecertainsdispositifsdetravailàtempspartagé,lesGroupementsd’EmployeursetlePrêtdePersonnelInterentreprisesenparticulier,impliquentquelesentreprisesseconnaissentpourpouvoirpartagerdesemplois.

7DirectiondesEtudes,desRépertoiresetdesStatistiques,MSA-l’emploisalariédanslesGroupementsd’EmployeursAgricolesen2012–Donnéesnationales

Dispositifs Nombredesalariésconcernés

CDI Intérimaire 6 000CDII signésentremars2014et1.02.16**Objectifdesprofessionnelsdu recrutementetdel’intérim:20000CDIIen2017

Sous-traitancehébergéechezleclient 1millionsdesalariés*

Prêtdepersonnelàbutnon lucratifinterentreprises Quelques centainesdesalariés*

Groupementd’employeurs(horsGroupementsd’Employeurs d’InsertionetdeQualification)

4500GE/ 35000salariés*

Entreprisedetravailàtempspartagé Quelques centainesdesalariés*

Portagesalarial 900sociétésdeportagesalarial63000salariésportés***


22

CetteexigenceexpliquequelesGroupementsd’Employeurssoientd’abordapparusdans lemondeagricoledanslesannées1980,danslacontinuitédesformesassociativesetcollaborativesexistantesetrévélatricesdestransformationséconomiquesetsocialesqueconnaissaitcesecteur:«quandlafamille a éclaté, les agriculteurs ont inventé les GAEC (Groupement Agricoles d’Exploitation encommun) ;quand lamachineestarrivée, sophistiquéeet coûteuse, ilsontmisenplace lesCUMA(Coopératived’UtilisationduMatérielAgricole);quandletravails’estsalarié,qualifié,diversifié, ilsontcréélesGLEPA(GroupementLocauxd’Employeursdansl’Agriculture)»(Joubert,2012,p.881).Or,lesacteurs institutionnelsquiaccompagnent lesentreprisesdans les territoiresconstatentqu’ellesn’entretiennentquepeuderelations,mêmelorsqu’elles«habitent»l’uneàcôtédel’autre.Untravaildemise en contact préalable est nécessaire à lamise enœuvre de ces deux dispositifs, exigeantl’intervention d’un tiers (collectivités locales, Chambres de Commerce et d’Industrie, acteurs del’emploietdel’insertion,associationsd’entreprises,syndicatspatronaux…)pourcréerdestempsderencontre et d’échanges entre entreprises. Cette phase de « gestation de la relation » estfondamentalepourcréerunemiseenconfianceentrelesfuturspartenaires.

L’apparition récentedeplateformesdemiseencontactd’entreprises souhaitant se«prêter»dessalariés (voir à titre d’exemples www.masolutionemploi.com, www.flexojob.com, www.emploi-model.com,www.sirac-model.com)contribueraprobablement,àterme,audéveloppementduPrêtdePersonnelInterentreprises…Lessyndicatsprofessionnelssectorielsontégalementunrôleàjouerpourfavorisercesmisesencontact.

RappelonsquelePrêtdePersonnelestnélorsdelacrisede2008suiteaurapprochementdesgrandesentreprisesindustriellesdelaMétallurgie,notammentdusecteurdel’automobile.Leurobjectifétaitd’expérimenter entre elles des prêts « de masse » de façon sécurisée et de permettre ainsi auxentreprisesenbaissesubstantielled’activitédemettreàdispositiond’entreprisesensurcroitd’activitéleurssalariés.

Ces deux raisons nous semblent pourtant insuffisantes à expliquer la faible attractivité de cesdispositifs rapportée à l’intérêt qu’ils présentent pour les entreprises. Même lorsqu’elles en ontconnaissance,lesentreprisesévoquentdiversélémentsdecomplexitéetrisquesquisonnentcommeautantd’obstaclesaurecoursautravailàtempspartagé.Pourchacundesdispositifsretenusdanslecadredenotreanalysenousrelèveronslesélémentsdecomplexitédemiseenœuvreetprésenteronsunecartographiedesrisques(A)avantd’endéduiredesenseignementsplusglobaux(B).

A. Analysedesdispositifsdetravailàtempspartagéetcartographiedesrisques

Tous lesdispositifsdetravailàtempspartagésont juridiquementencadrés.Cecadre juridiqueest,pouruncertainnombred’entreeux,sourceàlafoisdecomplexitésetderisques,tantpourlastructureemployeurquepourl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.

Lacartographiedesrisquesquenousprésentonspourchacundecesdispositifs,quiexclutlesrisquespourlesalarié,ceux-cin’entrantpasdansnotrechampderéflexion,dépasselaquestionjuridiqueetappréhendel’ensembledesrisquessusceptiblesdeseprésenter.Elleneprendpasenconsidérationlesrisques«classiques»,identifiablesdansn’importequellerelationsalarialeindépendammentdelaformed’emploi (risques liésà l’exécutionducontratdetravailetseséventuellesconséquencesentermesdeconflitentrelesalariéetl’employeur,voirederuptureducontrat).

Ainsi,lagrilled’analyseutiliséepourlacartographiedesrisquess’attacheauxrisquesspécifiquesliésàlarelationd’emploi,auxrisquesrelatifsàlarelationcontractuelleentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice,àlarelationdetravailoumanagérialeentrecettedernièreetlesalariéàtempspartagé,auxconditionsdetravailet,enfin,àl’implicationdesInstancesReprésentativesduPersonneldansledéploiementdecertainsdispositifsdetravailàtempspartagé(voirtableau2).


23

Tableau2–Grilled’analysedesrisquesliésautravailàtempspartagé

Dispositifs de travailàtempspartagé:cartographiedesrisques

Contratdetravail:relationd’emploi

• Typedecontrat Risque spécifique lié au contrat de travail à durée indéterminée dans le cadre du travail à

temps partagé : prise en charge par l’employeur (Agence de Travail Temporaire,

Groupement d’Employeurs ou Entreprise de Travail à Temps Partagé), des périodes durant

lesquelles le salarié ne travaille pas (périodes d’intermission)

• Retour dusalariédanssonentreprised’origine Deux situations :

• Fin anticipée de la mission à la demande de l’une des parties de la relation triangulaire

obligeant l’employeur à organiser un nouveau maillage duCDI

• Retour du salarié dans son entreprise d’origine à l’issue du Prêt de Personnel

Interentreprises. L’employeur a l’obligation de proposer au salarié prêté son poste

d’origine ou un poste équivalent

Relationemployeur /entrepriseutilisatrice

• Nature delarelation:commerciale Deux situations :

• Relation commerciale : le risque réside dans la perte d’une entreprise cliente

bénéficiaire de la mise à disposition déséquilibrant le maillage duCDI

• Relation à dimension coopérative : cette hypothèse concernant le Groupement

d’Employeurs et le Prêt de Personnel dans lesquels la relation triangulaire est assise sur

une convention de mise à disposition à but non lucratif

• Régulation/pilotage La dimension triangulaire du travail à temps partagé nécessite pour certains dispositifs des

mécanismes de régulation et de pilotage spécifiques garantissant l’équilibre de la relation.

Cet aspect est particulièrement prégnant dans le cadre des dispositifs à dimension

coopérative (Groupement d’Employeurs et du Prêt de Personnel Interentreprises) mais

également concernant la sous-traitance en raison du risque réel d’immiscion du donneur

d’ordre dans la relation de travail (pouvoir de direction qui, dans le cas de la sous-

traitance, incombe en principe à l’employeur mais dans lequel interfère, au quotidien, le

donneur d’ordre).

• Qualitéde larelation Le risque est lié aux impacts potentiels de la qualité de la relation entre l’employeur et

l’entreprise utilisatrice sur la situation du salarié mis à disposition au sein de l’entreprise

bénéficiaire. Plus cette relation recèle une dimension coopérative (Groupement

d’Employeurs, Prêt de Personnel) plus l’occurrence de ce risque est forte.

• Coûtdelaprestation Au-delà du salaire versé au salarié prêté, le recours aux dispositifs de travail à temps

partagé peut, pour certains dispositifs, peut générer des coûts indirects (coût de gestion,

de coordination par des ressources dédiées…)

Relationmanagériale:relationdetravail

• Intégrationdanslescollectifsdetravail Les études disponibles convergent sur le fait que découplage entre la relation d’emploi et

la relation de travail peut générer un malaise professionnel, voire des situations de

Risques Psycho-Sociaux, essentiellement liés à la difficulté pour le salarié mis à disposition

d’identifier « ses collectifs d’appartenance » (sentiment d’isolement ou d’exclusion), à la

réversibilité de la relation commerciale liant l’employeur à l’entreprise bénéficiaire

(sentiment de précarité), à des instructions contradictoires entre l’employeur et

l’entreprise bénéficiaire (risque de dérégulation)

• Managementopérationnel

Conditionsdetravail

• Hygiène/Sécurité/Environnement En matière d’hygiène et de sécurité, 4 actions sont attendues de la part de tout employeur

aux termes de l’article L.4121-1 du Code du travail : prévenir, informer, former et mettre

en place une organisationet des moyens adaptés.

Mais l’entreprise bénéficiaire de la mise à disposition est également responsable des

conditions d’exécution du travail par le salarié. Ce point est rappelé par le Code du Travail,

en particulier concernant les mises à disposition réalisées par des Entreprise de Travail à

Temps Partagé (article L1252-7), les Groupements d’Employeur (article L1253-12) et le

portage salarial (articles L1254-15 et L1254-23).

Autrement c’est dans ce domaine que l’ambiguïté liée au découplage entre la relation

d’emploi et la relation de travail est la plus prégnante : il exige une coordination entre

l’employeur et l’entreprise bénéficiaire de la mise à disposition, tous deux responsables de

la protection du salarié en situationde travail

ImplicationdesInstancesReprésentativesdu

Personnel(IRP)

• Rôledansla miseenœuvredudispositif Les dispositions légales relatives au Prêt de Personnel Interentreprises et aux

Groupements d’Employeurs prévoient l’obligation d’information et/ou de consultation des

IRP de l’employeur et de l’entreprise bénéficiaire de la mise à disposition préalablement à

sa mise en œuvre. Cette exigence peut constituer un risque de blocage plus ou moins

important en fonction de la posture des organisations syndicales et de la qualité des

relations avec la direction de l’entreprise

• Définitiondeseffectifs/seuilslégauxet

organisationdesélections

Les salariés mis à disposition doivent être comptabilisés dans les effectifs de l’entreprise

d’accueil pour la définition des seuils légaux de mise en place des DP, d’une DUP, d’un CE,

et pour la détermination du nombre d’élus. Dans certains cas de mise à disposition par

une entreprise extérieure, ils peuvent, sous certaines conditions de présence minimum,

opter pour être électeurs aux élections CE/DP et, être éligibles aux élections des DP de

l’entreprise d’accueil.


24

1. LeContratàDuréeIndéterminéeIntérimaire(CDII)

Issud’unaccorddelabranchedutravailtemporairedu10juillet2013portantsurlasécurisationdesparcoursprofessionnelsdessalariésintérimaires,leCDII,quiafaitl’objetdenégociationsdifficiles,estapplicabledepuis le6mars20148.Lesdispositionsde l’accorddebrancherelativesauCDIIontétéreprisesdanslaLoiRebsamendu17août2015relativeaudialoguesocialetàl’emploi(loin°2015-994,JOdu18,art56),àtitreexpérimentaljusqu’au31décembre2018.LeGouvernementprésenteraauParlement,auplustardle30juin2018,unrapportsurlesconditionsd’applicationdecedispositifetsursonéventuellepérennisation.

LeCDIIestunCDIdedroitcommunliantuneAgencedeTravailTemporaire(ATT)etunsalariéaffecté,parsonemployeur,àdesmissionsd’intérimdansdesentreprisesclientesdel’agence.Lerecrutementd’un intérimaire en CDI reste à la discrétion de l’agence d’emploi. Le salarié est dans l’obligationd’accepter lesmissionsqui luisontproposéesdès lorsqu’ellesrépondentauxcritèresfixésdans lecontratdetravailetdoitresterdisponiblependantlespériodesd’intermission.LeCDIIpeuteneffetcomporterdespériodesd’exécutiondemissionsetdespériodesd’intermission(sansdélaidecarence)durantlesquelleslesalariénetravaillepasetquisontassimiléesàdutempsdetravaileffectifpourlecalculdescongéspayésetdesdroitsliésàl’ancienneté.

Lecontratdetravaildoitnotammentpréciserladuréedutravailetsesmodalitésd’organisation,lepérimètredemobilitédusalarié,ladescriptiondesemploisconcernésetlagarantiederémunérationmensuelleapplicabledurantlespériodesd’intermission.

Commepourl’intérim«classique»,lesalairedusalariéenCDIintérimairecorrespondaumoinsàceluiperçuparunsalariédel’entrepriseutilisatriceayantunequalificationetunpostedetravailéquivalent.

LesalariéenCDIintérimairenepeutêtremissionnéquedanslessituationsexplicitementenvisagéesparleCodeduTravailetnotammentpourassurerleremplacementd’unsalariéabsent,répondreàunaccroissementtemporairedel’activitéoupourvoirunemploiàcaractèresaisonnier(articleL1251-6duCodeduTravail).Cesmotifsderecourssont identiquesàceuxprévuspar lestextesconcernantl’intérim«classique».

Enrevanche,pardérogationauxdispositionsrelativesàl’intérim«classique»,laduréetotaledelamissiondusalariéliéparunCDIavecl'entreprisedetravailtemporairepeutatteindretrente-sixmois.

Cartographiedesrisques(tableau3)

Lesprincipauxrisquesidentifiéspèsentsurl’AgencedeTravailTemporairequiassumepleinementlarelationd’emploi etdonc lemaillageduCDI, sonobjectif étantde réduireautantquepossible lespériodesd’intermission.Cepointconstitueladifférencefondamentaleentrel’intérim«classique»etleCDIIntérimairemaiss’avèreplusaiséàgérerdanslecadredecedispositifquepourunGroupementd’Employeursenraisonduvivierd’intérimairesdisponibles.

Al’instardecequisepassedansl’intérim,l’AgencedeTravailTemporaireest,enoutre,co-responsabledes conditionsde travail du salarié dans l’entreprise cliente, sansmaîtriser sonenvironnementdetravail,cequiconstituelerisqueentantquetel.

8LeCDIIntérimaireexisteenAllemagnedepuislaloifondatricedesagencesd’emploi(1972);ilreprésenteentre70et80%descontratssignésparlesagencesd’emploiquipeuventproposerauxintérimairessoitunCDDsoitunCDI.DesdispositifssimilairesexistentégalementenItaliedepuis2008etauxPays-Basdepuis2012.


25

Tableau 3 – Cartographie des risques liés au CDI Intérimaire pour l’Agence de Travail Temporaire et pour l’entrepriseutilisatricecliente

CDIIntérimaire AgencedeTravailTemporaire Entrepriseutilisatricecliente

Déterminants Risques Cotation Risques Cotation


• Typedecontrat:CDI Gestionetpriseenchargedesintermissions Probabilité:possible

Gravité:forteCriticité:trèsconséquente

Probabilité:Gravité:Criticité:• Retour dusalariédans

sonentreprised’origineFinanticipée delamission


• Nature delarelation:commerciale

Perted’unclientdéséquilibrantlemaillageduCDI Probabilité:possible

Gravité:moyenneCriticité:tolérable

Probabilité:Gravité:Criticité:

• Régulation/pilotage

• Qualitéde larelation

• Coûtdelaprestation


• Intégrationdanslescollectifsdetravail RisquesPsycho-Sociaux

Turn-over

Probabilité:peuprobableGravité:moyenneCriticité:tolérable

Probabilité:rareGravité:moyenneCriticité:insignifiante• Management

opérationnel

Conditionsdetravail

• Hygiène/Sécurité/Environnement

Responsabilitépartagéeentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligationslégales→risquepénal

Probabilité:peuprobableGravité:trèsforteCriticité:trèsconséquente


Probabilité:rareGravité:trèsforteCriticité:trèsconséquente

ImplicationdesInstancesReprésentativesduPersonnel

• Rôledansla miseenœuvredudispositif


Probabilité:possibleGravité:moyenneCriticité:tolérable

• Définitiondeseffectifs/seuilslégauxetorganisationdesélections

IntégrationdesCDIIdansleseffectifssimissionliéeàunaccroissementd’activité


26

2. Lasous-traitancehébergéechezleclient

Distinctedelasous-traitance«classique»,danslaquellel’activitéconfiéeparledonneurd’ordreestréaliséedans les locauxdu sous-traitant, sous la surveillanceet le contrôlede cedernier, la sous-traitancehébergéechezleclientintervientlorsquelesalariéd’uneentreprise,enCDDouenCDI,àtempscompletouàtempspartiel,estdéléguéauserviced’uneouplusieursautresentreprises,danslecadredecontratsdesous-traitancedontladuréepeutêtreplusoumoinslongue9.Notonsquecesmisesàdisposition,dontleprincipedoitêtreprévudanslecontratdetravail,nedonnentpaslieuàun avenant au contrat de travail du salariémis à disposition et ne nécessitent pas, de ce fait, unconsentementspécifiquedesapartpourchaquemission.

Liéeauxpratiquesd’externalisationdelapartd’entreprisesquiconsidèrentquelesmissionsobjetsdesprestationssous-traitéesn’entrentpasouplusdirectementdans leurcœurdemétier, lasous-traitance hébergée chez le client s’est largement développée dans certains secteurs d’activité(informatique, logistique,maintenance, nettoyage…). Il s’agit d’unmode de prestation de servicesdanslequelleprestataires’engageàatteindrelesobjectifsfixésparleclient,enmettantenœuvrelesmoyensqu’il jugenécessaires.Encontrepartie, leprestataireperçoitunesommeforfaitairedontlemontantestfixéaudépartavecleclient.Leprestataireauneobligationderésultats(DietrichetLozier,2011,p.49).

Cette « sous-traitance au forfait » se caractérise par le fait que la proximité avec le salariémis àdispositionamènebiensouvent le clientà intervenirdirectementauprèsducollaborateurpour luitransmettresesexigences,ensusdesinstructionsdesahiérarchiedirecte.

A ladifférencede lasous-traitance«classique», lasous-traitancehébergéesur lesitedudonneurd’ordreopèreainsi,surleplanopérationnel,unedissociationentrelepouvoirdedirection,danslesfaits exercé par la société utilisatrice, qui détermine les directives de travail auxquelles doit seconformerlesalarié,etlepouvoirdesanctionquiincombeàl’employeur.Encesens,nousconsidéronsquecetteformed’emploirelèvedutravailàtempspartagémaispeutentrerdanslazonerougedutravaildissimulésiunfaisceaud’indicesconcordantsconfirmequeledonneurd’ordres’immiscetropdanslarelationdetravail.

Dansuneétudesurlessalariésmisàdispositiondansleslocauxdel’entrepriseclienteàtempspleindanslecadredecontratsdesous-traitance,C.Everaere(2014/4,p.115;2014,p.46à5910)relèvelesélémentssuivantsqu’ilnoussembleimportantdementionnerpourdonneràvoirlaréalitédelasous-traitance : d’une part, 45% des salariésmis à disposition sont placés durablement dans lamêmeentreprise utilisatrice, sur des postes à forte responsabilité, nécessitant un niveau de qualificationélevé,voiretrèsélevé.Ainsi,bienquelesentreprisesaientexternalisécesemplois,ellesconfientauxsalariésmisàdispositionlesmêmesresponsabilitésqu’àleurssalariéspermanentsàtempscompletcorrespondantaunoyaucentraldel’entreprise;d’autrepart,lessalariésenmiseàdispositionviauncontratdesous-traitancesont,pourunepartimportanted’entreeux,appelésàexerceruneautoritéhiérarchiquealorsqu’ilsnesontpassalariésdel’entrepriseauseindelaquelleilsassurentcetypederesponsabilité.

9Nousn’envisageronspas ledétachementdesalariésétrangerssur leterritoirenationalparunprestataireétablihorsdeFranceauprofitd’undonneurd’ordreinstalléenFrance.Cecasfaitl’objetdedispositionslégalesparticulièresetnouvelles(articleL1263-3duCodeduTravail)quiontrenforcélesobligationsdevigilance(etlessanctionscivilesetpénalesencasdemanquement)dudonneurd’ordrefrançaisvis-à-visdesessous-traitantsétrangers.10L’auteurs’appuiesurlesrésultatsdel’enquête«ChangementOrganisationneletInformatique»de2006réaliséeauprèsdesalariésdesentreprisesprivéesdeplusde20salariésetquicomportedeuxvolets:celuidesentreprisesetceluidessalariés.L’analysedeC.Everaeresebasesurlesecondvolet.L’enquêtepermetd’isolerlessalariésemployéspardesentreprisesprivéespourêtremisàdispositiond’autresentreprisesdansdesconfigurationsautresquel’intérim.Surl’ensembledelapopulationinterrogée(14247salariés),769personnes,soit5,4%despersonnesinterrogéestravaillentdansuneautreentrepriseenvertud’uncontratdesous-traitanceliantleuremployeuràundonneurd’ordre.78%decessalariésoccupentunemploienCDI.


27


Les principaux risques identifiés pèsent sur l’entreprise sous-traitante en raison d’une part, de lafragilité de la relation commerciale, d’autre part du découplage de fait entre l’employeur etl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.

Des immiscions trop importantes du donneur d’ordre dans le pouvoir de direction incombant àl’employeur pourraient aboutir à une requalification de la sous-traitance en travail dissimulé,pénalement sanctionnépar leCodeduTravail (article L8221-6duCodeduTravail). C’estdire si laqualitédelarelationcommercialeainsiquelacapacitédudonneurd’ordreetdesonsous-traitantàse coordonner sont déterminantes tant pour la pérennité de la mission que pour la qualité del’environnementdetravaildusalarié.Lacartographieprésentéeci-aprèsprendenconsidérationcettedonne pour les déterminants « relation employeur / entreprise utilisatrice » et « relationmanagériale»,tantencequiconcerneledonneurd’ordrequel’entreprisesous-traitante.

Tableau4–Cartographiedesrisquesliésàlasous-traitancehébergéesursitepourl’entreprisesous-traitante(employeur)etpourl’entreprisedonneurd’ordre

Sous-traitancehébergéesursite Employeur Entrepriseutilisatricecliente(donneur d’ordre)



• Typedecontrat:CDI Probabilité:peuprobableGravité:moyenneCriticité:tolérable

Probabilité:rareGravité:moyenneCriticité:insignifiante

• Retour dusalariédanssonentreprised’origine

Finanticipéedelamission



Perteduclientau seinduquel lesalariéintervient

Probabilité:possibleGravité:forteCriticité:trèsconséquente

Perted’unfournisseuretd’unecompétencecritique

Probabilité:peuprobableGravité:moyenneCriticité:tolérable

• Régulation/pilotage Manquedecoordinationavecleclient

Manque decoordinationaveclesous-traitant

• Qualitéde larelation Impact surlaqualitédesrelationsopérationnelles

Impactsurlaqualitédesrelationsopérationnelles



• Intégrationdanslescollectifsdetravail

RisquesPsycho-SociauxProbabilité:possibleGravité:forteCriticité:trèsconséquente

Probabilité:rareGravité:moyenneCriticité: insignifiante

• Managementopérationnel

Requalificationenprêtdepersonnelilliciteencasd’intervention tropconséquenteduclientdanslarelationdetravail→risquepénal

Conditionsdetravail


Obligationincombantexclusivementàl’employeur


Probabilité:rareGravité:trèsforteCriticité:trèsconséquente






Intégrationdessalariésmisàdispositiondansleseffectifs(sousconditions)


28

3. LePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif

Le Prêt de Personnel Interentreprises à but non lucratif consiste à mettre à la disposition d’uneentreprise,àtempspleinouàtempspartiel,dupersonnelsalariéd’uneautreentreprise,sansruptureducontratdetravail,sansintermédiaireetsurtoutsansbutlucratif.Leprêtdesalariéestlimitéàdeuxans.

Ils’organiseainsiautourdedeuxactesjuridiques:uneconventiondemiseàdispositionliantlesdeuxentreprisesconcernéesetunavenantaucontratdetravaildusalariéavecsonentreprised’origine.

L’articleL8241-2duCodeduTravailpréciseainsique«pendantlapériodedeprêtdemain-d’œuvre,le contrat de travail qui lie le salarié à l'entreprise prêteuse n'est ni rompuni suspendu. Le salariécontinued'apparteniraupersonneldel'entrepriseprêteuse;ilconservelebénéficedel'ensembledesdispositions conventionnelles dont il aurait bénéficié s'il avait exécuté son travail dans l'entrepriseprêteuse».Deplus,«àl'issuedesamiseàdisposition,lesalariéretrouvesonpostedetravailouunposteéquivalentdansl'entrepriseprêteusesansquel'évolutiondesacarrièreoudesarémunérationnesoitaffectéeparlapériodedeprêt».

Laloiencadrecedispositifenfixantdefaçonpréciselesclausesquidoiventfigurerdansl’avenantetlaconventiondemiseàdispositionainsiqueleprocessusdemiseenœuvreimpliquantnotammentlesInstitutionsReprésentativesduPersonnel.Surcedernierpoint,l’articleL8241-2duCodeduTravailprévoitunprocessusdeconsultationduComitéd’Entreprise(ou,àdéfaut,desdéléguésdupersonnel)del’entrepriseprêteusepréalablementàlamiseenœuvred’unprêtdesalariéetd’informationsurlesdifférentesconventionssignéesparl’entreprise.LeComitéd’Hygiène,deSécuritéetdesConditionsdeTravaildoit,enoutre,êtreinformédèslorsqueleposteoccupéparlesalariémisàdispositiondansl’entrepriseutilisatriceprésentedesrisquesparticulierspoursasantéousasécurité.Unprocessusd’information et de consultation des Instances Représentatives du Personnel de l’entreprisebénéficiaire de la mise à disposition est également prévu préalablement à la mise enœuvre dudispositifdeprêt.

Unemiseàdispositiondesalariésréaliséehorsdecescadresseraitconsidéréecommeunprêtillicitedepersonnelautitredel’articleL8241-1duCodeduTravailauxtermesduquel«touteopérationàbutlucratifayantpourobjetexclusifleprêtdemain-d’œuvreestinterdite».

Cedispositiftrouvesasourcedansunaccordnationaldu7mai2009relatifàdesmesuresurgentesenfaveurdel’emploidanslamétallurgie,dontlesprincipalesdispositionsontétéreprisesdansl’accordnationalinterprofessionnelsurlagestiondesconséquencesdelacriseéconomiquesurl’emploidu8juillet200911.L’objectifétaitdepermettreauxentreprisesqui,lorsdelacrisede2008,sesonttrouvéesconfrontées à des situations de sureffectif, d’éviter des mesures de chômage partiel ou deslicenciementsdemasse.Cesdeuxaccords,quin’avaientpasvocationàperdurer,ontpris fin le31décembre2010.

LePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifaétéintroduitdansledroitfrançais(articlesL8241-2duCodeduTravail)parlaloidu28juillet2011pourledéveloppementdel'alternanceetlasécurisationdesparcoursprofessionnels(loin°2011-893,JOn°0174du29juillet2011page12914),diteLoiCherpion,quis’inspire largementdesaccordsde2009etvisait,enparticulier,àpréciser lanotiondebutlucratif,interprétéedefaçonextensiveparlaCourdeCassationjusque-là.

Désormais,l’articleL8241-1duCodeduTravailprévoitqu’«uneopérationdeprêtdemain-d’œuvrene poursuit pas de but lucratif lorsque l'entreprise prêteuse ne facture à l'entreprise utilisatrice,pendantlamiseàdisposition,quelessalairesversésausalarié,leschargessocialesafférentesetlesfraisprofessionnelsremboursésàl'intéresséautitredelamiseàdisposition».

11Leprêtdepersonnelétaitdéjàpratiquéetacceptédèslorsqu’ilnepouvaitêtrequalifiéàbutlucratif.


29

Ainsi,cettedispositionneprohibepasleprêtdemaind’œuvrelorsquel’entrepriseutilisatriceentireunprofit, en rupture avec lapositionde laCourdeCassationqui avait reconnu,dansunarrêtdu18 mai 2011 (Cass.Soc., n°09-69.175, JurisData n°2011-008897, cité par Pelletier, 2011, p.1), lecaractèrelucratifd’unprêtdepersonnelalorsqu’iln’yavaitquerefacturationdessalaires,chargessocialesafférentesetfraisdepersonnel,enconsidérantquel’entrepriseutilisatrice,quin’avaitaucunsalariépropre,nesupportaitaucunfraisdegestiondupersonnel,cequiétaitdenatureàconstituerun but lucratif caractérisé par un accroissement de flexibilité dans la gestion du personnel etl’économiedecharges(Pelletier,2011,p.1).

Commelesautresdispositifsdetravailàtempspartagé,lePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifopèreundécouplageentrelarelationd’emploietlarelationdetravail.Onpeutcependantregretter,àl’instardeFrançoisePelletier,quelelégislateurn’aitpasreprislesdispositionsdel’accordde2009qui«avaitbienrenducompteduparticularismedelasituationdusalariépendantlapériodedeprêt, reconnaissant la nécessairedissociationdespouvoirs inhérents à la qualitéd’employeur :pouvoirdedirectionetpouvoirdediscipline.Cefaisant,lesnégociateursvoulaientfaciliterlatâchedes employeurs et rendre compte de la réalité de la situation vécue (…). Il est regrettable que lelégislateurn’aitpasrappeléleparticularismedelamiseàdispositionquinécessitequelesalariésoitplacé sous la direction matérielle de la société utilisatrice pour mener à bonne fin sa mission »(Pelletier,2011,p.3).

LePrêtdePersonnelestlargementutiliséauseindesGroupesdanslamesureoùilrépondàtroistypesde situations. D’une part, il permet de gérer des flux d’activités variables. Au sein duGroupe STXFrance,safiliale lorientaisedeconstructionnavale,positionnéesur lesegmentdespetitsnaviresàpassagers, aconnuàplusieursreprisesdesbaissessubstantiellesd’activité.Desdétachementsdelongueduréed’ouvriersqualifiésontalorsétéorganisésversSTXStNazaireenpleinessoravec laconstructiondepaquebotsdecroisière.Surdesmétiersentension(soudeur,charpentier-métauxettuyauteurnavals)etdesbassinsd’emploisrapidementenpénurie,lePrêtdePersonnelentresociétésd’unmêmegroupe,mêmeavecdes fraisdegrandsdéplacementsrenchérissant lecoûtde lamaind’œuvre,resteplusopportunàmettreenœuvrequedesmesuresdechômagespartield’unepartetlerecoursàdel’intérimsurdessalariésinsuffisammentqualifiésd’autrepart.

LePrêtdePersonnelconstitueparailleursunevéritablemutualisationdecompétencesquioffre,enoutre, une grande souplessed’organisation.Au seinduGroupede sous-traitance automobile FSD,certains cadres, responsable de services « support » (RH, HSE, Qualité) sont prêtés de façonpermanenteetpartagésetrépartissentleurtempsdetravailentreplusieursstructuresjuridiques,demoyennetaille,duGroupe.

Troisièmemotifévoquéparlespersonnesquenousavonsrencontrées:lamobilisationpouruneduréedéterminée de compétences spécifiques au sein du Groupe. Tel en est notamment le cas dans lesecteurdestravauxpublics.AinsiVINCIConstructionFranceorganise,danslecadredelaconstructiondegrandesinfrastructures(ex:LigneGrandeVitesse),des«campagnes»demobilitéinternevisantàdétachercertainssalariésdétenantdescompétencesspécifiquespourlesaffecter(dequelquesmoisàtroisans)àd’autreschantiersréaliséspard’autresentitésduGroupe.

Trèsutiliséentreentreprisesdumêmegroupe(Martinon,2013,p.2),leprêtdepersonnelàbutnonlucratiftendaujourd’huiàsedévelopperentredesentreprisesn’ayantaucunlienmaisdesbesoinssimilairesencompétences.Cedispositifprésenteeneffetun intérêtpour l’entrepriseprêteusequiévite ainsi desmesures de flexibilité interne telles que le chômage partiel ou la réduction de seseffectifs,maiségalementpourl’entreprisebénéficiaireduprêtquidisposedecompétencesforméesàuncoûtinférieuràceluidel’intérimparexemple.


30

Les structures de mise en relation que nous avons sollicitées sur ce point(www.masolutionemploi.com,www.sirac-model.com)confirmenteneffetqu’unegrandemajoritédesprêtssontconcluspourdesmotifsdefluctuationdecharges.Cesprêtscourentdequelquessemainesàdouzemois, cequi sembleêtreune limitedéfiniepar ces structureset imposéeauxentreprisespartiesàlaconventionpouréviterunedéconnexioncomplètedusalariédesonentreprised’origine.A titre d’exemple, STX France a, en 2011-2012, « prêté » une cinquantaine d’ouvriers soudeurs,chaudronniers,tuyauteurs…àDCNSLorientetAirbusStNazairepourfairefaceàunplandechargeauplusbasetlimiterdecefaitdesmesuresdechômagepartiel.

Par ailleurs, un autre motif de prêt à but non lucratif apparaît également entre entreprisesn’appartenant pas à unmême groupe : la construction de parcours temporaire demobilité pourcertainssalariés,enquestionnementprofessionnel.Cemotifdeprêtreprésentedésormais15%desprêtsréalisésparl’intermédiairedeSIRACMODEL74entreentreprisesdelaHauteSavoie.

Hors Groupes, le Prêt de Personnel Interentreprises reste cependant un dispositif peu sollicité enraison de la complexité de sa mise en œuvre (identification d’une entreprise intéressée par lescompétencesà«prêter»,avisdesInstancesReprésentativesduPersonnel,mobilisationdessalariéssurlabaseduvolontariat)maiségalementenraisondesrisquesliésàladimensioncoopérativedecedispositif.

Il prend en effet appui sur un principe de co-gestion de compétences mutualisées, c’est-à-direl’administrationencommundecompétencesimpliquantunevolontépartagéedelespréserverdansletemps,parcequecescompétences«nesontqueprêtées».Silacoopérationestmoinsmarquantedans lecadrederapprochementorganisépar l’intermédiaired’unestructureprivéequiproposesa«solutionclefenmain»(telleque«masolutionemploi.com»)encequ’ellenereprésente,dansunemajoritédescasexposésparcettesociété,qu’unesolutionalternative–etsurtoutmoinsonéreuse-à d’autres dispositifs de flexibilité , celle-ci s’avère beaucoup plus engageante lorsque ce sont lesentrepriseselles-mêmesqui,danslecadred’unPrêtdePersonnel,créentleurs«règlesdujeu»soitseules(exempledeSTXFranceavecAirbusouavecDCNSLorient)mêmesiellessontsouscontrôle(laDireccte Pays de Loire ayant été informée plusieursmois à l’avance des difficultés de STX et dessolutionspotentielles)soit,parl’intermédiaired’unorganismedanslecadred’unmaillageplusétendu(SIRAC-MODEL74).Làaussi, letempsde ladiscussion,de lameilleureconnaissancedesunsetdesautres,delacompréhensionetdesintentionsdechacunestlong.Danscederniercas(SIRACMODEL74), les 5 entreprises « fondatrices » du dispositif (Tefal, Salomon, Alcatel, GGB -sous-traitantautomobile-, ST.Dupont)et toujoursprésentes,ont représenté la chevilleouvrièredecemontage,somme toutecomplexe. Leur solidaritéet leurpersévérancemalgré lesécueilsde toutbord (pourrappel,cemontageestprécurseuràlaloiCherpionsurleprêtdemaind’œuvreàbutnonlucratif)ontpermisdemenercettecoopérationàsontermeaveclaconcrétisationdelamiseenplacedespremiersPrêtsInterentreprisesdanslebassind’Annecy.

Surleplanphilosophiqueetmoral,l’idéeduprêtposeenexigencelefaitdeprendresoindecequifaitl’objetduprêt.Quelélémentpeutameneruneentrepriseàaccepterunetelleobligationalorsqu’illuisuffiraitderecruterlescompétencesdontelleabesoinoudefaireappelàl’intérim?

Deuxpistesd’explicationnoussemblentpouvoirêtreretenues.Lapremièrecorrespondàunesituationderaretédecompétencesspécifiques,notammentdansledomaineindustriel.Faceauxdifficultésàmobiliser de telles compétences sur le marché du travail, une entreprise peut avoir un intérêt àproposerundispositifdeprêtàuneentreprisedisposantdecetypedecompétences.Cessituationsdemeurentraressur leplanvolumétriquemais lorsqu’ellessurviennent,s’avèrentparticulièrementcritiquespourl’entreprisedemandeuse.DanscertainsGroupes,l’intérêtdecettemutualisationauxfinsdepréserverdescompétencesspécifiquesauseinduGroupeestvouluetrevendiquécommeunfacteurdecompétitivité.ChezVINCIConstructionFranceparexemple,lessalariésauxcompétencesspécifiquessont«repérés»puismisàdispositiondel’uneoul’autredesentitésduGroupe.


31

Notresecondaxed’explication renvoieà la situationdans laquelle leprêtdesalariépermetàuneentrepriseconnaissantdesdifficultés(àpriori)structurellesdeprivilégierleprêtdesessalariésplutôtque d’autres outils de flexibilité (réduction des effectifs, chômage partiel de longue durée…). Lesraisonsquipeuventpousseruneorganisationàaccepterd’«emprunter»dessalariésplutôtquedemobiliser les compétences recherchées sur le marché du travail sont aussi nombreuses que lessituationssontdiverses:préservationd’unsous-traitantoud’unconcurrent,risqueséconomiquesquecauserait un plan de sauvegarde de l’emploi pour le territoire, préservation de l’image ou d’unedynamiquecollectiveterritoriale,dimensionhumaineetsociale.Peud’étudessurcesujetexistentetles rares exemples de prêt dont nous avons connaissance renvoient davantage à la rareté descompétencesqu’àcettedimensiondesolidaritéterritorialesurlaquellenousreviendrons.

En toute hypothèse et comme toute forme de coopération, l’administration en commun decompétencesdanslecadred’unPrêtdePersonnelimpliqueuneprisededécisioncollectivefaisantintervenirtouteslespartiesprenantesdanslecadredemécanismesderégulationspécifiques.

Pourqueleprêtpuisseseréaliser,lesdeuxentreprisesetlesalariéprêtédoiventtrouverunaccordsur les conditions juridiques, opérationnelles et managériales de cette opération et anticiper lesrisques de « dérégulations » tels que le « prêt-débarras »12, le risque de débauchage13 ou lesdifférentielsentrelesdeuxentreprisesconcernantlesconditionsd’emploietdetravail.Pourgarantircette régulation, les entreprisesmembresde SIRAC-MODELont souhaité impliquerdès l’origine leDirecteurDépartementaldutravail,leMedef,laCGPME,laChambreSyndicaledelamétallurgie,lesUnionsLocalesdelaCFDT,laCGT,laCFE-CGCetlaCFTC.LeComitédePilotage,constituédetouscesmembres, se réunitde façon régulièrepourdéfinirdes règlesde fonctionnementgarantissantunecoopérationdurable :pasdedébauchageentre lesentreprises,volontariatdusalarié,concertationobligatoireavectouteslesInstancesReprésentativesduPersonnel,accompagnementindividueldessalariésetengagementd'intégrerMODELcommeunoutildegestiondecarrièreetnonuniquementcommeunoutildegestiondecrise.

En d’autres termes, l’objectif commun aux entreprises parties prenantes de la coopération, quiconsisteenlapréservationdecompétencesdansletemps,exigeuneconvergenceentreleursintérêtsindividuelsetl’intérêtcollectif.Cetteexigencen’estprobablementpassansincidencesurl’attractivitédecedispositifquiimpliquera,préalablementàsamiseenœuvre,uneréellepréparationdelamiseàdispositionetunvéritablesocledeconfianceentrelesdeuxentreprisesconcernées.Etce,d’autantplus lorsque le Prêt de Personnel est utilisé alternativement à d’autres mesures mobilisables ensituation de crise (réduction des effectifs ou chômage partiel) et donne ainsi à voir la fragilité del’entrepriseprêteuse.

12«Ilpeutêtretentantpouruneentreprisedeprêteràuneautreunsalariédontellechercheàsedébarrasser.Demêmequ’ilpeutêtretentantpourl’entreprisequiaccueilledeconfierausalariéprêtéunposteparticulièrementpénibleousansintérêtquepersonneeninterneneveutoccuper.Uneformedeconfiancemutuelleestdoncnécessaire,maisellenevapasdesoi.Cerisquede«détachement-débarras»n’estpas concevablepouruneentreprisede travail temporaire.Celle-cinepeutpasprendrelerisquededéléguerunepersonne«indésirable»auprèsd’uneentreprisecliente.C’estsaviabilitééconomiqueetsaréputationqui sont en jeu.Aussi cherchera-t-elleàplacer enpriorité sesmeilleurs intérimaires. Laqualitédespersonnesenvoyéesconstituelameilleuregarantied’unepérennitécommercialepourl’agenced’emploi.Al’inverse,ilestlogiquequ’uneentreprisequiprêtesessalariéschercheàgarderpourellesesmeilleurséléments.Les logiquesd’optimisations’opposententre,d’un côté,uneentreprisede travail temporairequi vitduplacementdes intérimaireset,de l’autre,uneentreprisetemporairementensureffectifquiprêtemomentanémentunepartiedesessalariésenattendantunereprisedesapropreactivité»(Martinon,2013,p.3).13Pourévitercerisque,certainesconventionsdePrêtdePersonnelprévoientdesdispositionsinterdisantl’embauched’unsalariéprêtéparl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.LeCodeduTravail(articleL1252-11)interditdetellesclausesdanslecadredesconventionsdemisesàdispositionliantuneEntreprisedeTravailàTempsPartagéetsesclients,cequiquestionneraprobablementunjourlavaliditédecesclausesdanslePrêtdePersonnelInterentreprises.


32


La dimension coopérative du Prêt de Personnel que nous venons d’évoquer génère une criticitéparticulière(impactdelaqualitéetdelarégulationdelacoopérationpourlaviabilitéduprêtetlesrelationsmanagérialesquotidiennes),prochedecellequenousretrouveronsconcernantlesmisesàdispositionsréaliséespardesGroupementsd’Employeurs.

Lesrisquesconcernentégalementlagestionduretourdusalarié,endroitderevendiquersonposteinitial,plusencoreencasdefinanticipéedelamissionet,partant,duprêt.

La question de la confidentialité des informations/process auxquels a accès le salarié se poseégalement avec plus de prégnance dans le cadre de relations bilatérales de cette nature, dans lamesure où le Prêt de Personnel porte potentiellement sur desmissions et des compétences plusstratégiques que dans le cadre de l’intérim par exemple. Selon le Dirigeant dewww.masolutionemploi.com, ce point fait partie de l’une des premières questions posées par les«entreprises candidates»auprêt,mêmepourdesmétiersdeproductionquin’impliquentaucunbrevetousecretdefabrication. Ilargumentequ’unsalarié intérimairepeutêtreamenéàtravaillersuccessivement dans des entreprises potentiellement concurrentes ou utilisant des technologiessimilaires…

Cesentreprisesneseposentpaslaquestiondelaconfidentialitédeleurssavoir-faire.Paradoxalement,c’est même à la lecture du CV d’un intérimaire sur lequel figureront ses expériences au seind’entreprisesconcurrentesouauxsavoir-faireprochesdel’entreprise,quecelui-ciseraretenupourlamission!Pourquoialors,yaurait-ilplusderisquesdenon-respectdeconfidentialitédanslecasdupartage de façon plus permanente de compétences. Derrière cet argument, se cache davantagel’absencedevolontédelapartdecertainschefsd’entreprised’êtreenrelationdirecte,danslecadred’unPrêtdePersonnelInterentreprises,avecleursconcurrentsouavecd’autreschefsd’entreprisesdumêmesecteur.CetteproblématiqueseposedanslesmêmestermesconcernantlesGroupementsd’Employeurs.Certainsd’entreeuxnousontconfirméque,dansdes«petits»bassinsd’emploi,oùleturn-overdesentreprisesestfaible,ilpeutyavoirdestensionsentredeschefsd’entreprise.Danslaréalité, rares sont vraiment les fonctions pour lesquelles la confidentialité est importante :comptabilité et gestion, ressources humaines, R&D, Politique Marketing et Commerciale ? Parconséquent,ils’agitessentiellementdesfonctionsde…Direction.Or,cespersonnessonttenuesparlanaturedeleursfonctionsàlaconfidentialité.D’ailleurs,uneclauseesttrèssouventstipuléedanscesens dans leur contrat de travail. Force est de constater que dans lesGroupements d’EmployeursMutli-sectoriels(entoutcaspourceuxquenousavonsinterviewés),cesontlesfonctionsRessourcesHumaines, Comptabilité, Contrôle de Gestion, Marketing qui sont les mieux partagées entre lesentreprises!LeGroupementd’EmployeursVENETISs’enestmêmefaitunargumentàdestinationdesentreprisesGroupements-sceptiques,enmettantdernièrementenpremièrepagedesonsitewebunarticleannonçant lepartageentredeuxpetitschantiersnavalsconcurrentsd’unecomptable:c’estbienlaconfianceentretouteslespartiesenprésencequiapermiscetaccordtripartite.

Ledernierargumentapporténotammentparl’AssociationNationaledesDirecteursdesRessourcesHumaines (ANDRH), est la quasi-impossibilité, compte tenu des nouvelles technologies del’information, de tout garder secret : c’est un vœu pieux ! Les entreprises doivent bien entendutravaillersurl’analysedesrisquesdansledomainedelaconservationetdelapréservationdeleursdonnéesmaisà l’èredu«cloud»etautresmoyensdesauvegardedes informations,endehorsdel’entreprise,dequoiest-oncertainenmatièredeconfidentialité?

Cettepositionn’est, semble-t-il,pas toutà faitpartagéepar leDirigeantdewww.sirac-model.compourquiilestdifficiled’envisagerleprêtd’unsalariéd’uneTPE/PMEversunegrandeentreprise,laprincipalecrainteduDirigeantdelaTPE/PMEétant,malgrélesclausesdeconfidentialitéetdenon-débauchage,quelesalarié,surtouts’ils’agitd’untechnicienméthode/études,nedivulguelessecretsdefabricationdesonemployeuret,surtout,nereviennepas.


33

Enfin,lanécessitéd’uneconsultationdesInstancesReprésentativesduPersonnelpeutêtresourcederisquespourlesentreprisespartiesprenantesduprêt:lepositionnementdesComitésd’Entrepriseetsurtout, à travers cette instance, celui des Organisations Syndicales est un vrai enjeu dans cesdémarchesdeprêts.SilesmembresélusduComitéd’EntreprisedeSTXFrance(CFDT,FO,CFE_CGC)ontémisunavisfavorablesur lesprêtsenvisagésdans lesdifférentessociétés«prospectées», lesmembresélusCGTnesesontpasprononcés.Al’inverse,leComitéd’EntrepriseàmajoritéCGTd’unesociétésollicitéepouraccueillirdessalariésdeSTXFrancea refusé leprincipemêmedecesprêts,préférantquesonentrepriseembaucheenCDDdesdemandeursd’emplois.L’entrepriseenquestionn’apassouhaité–pourdesraisonspolitiques-alleràl’encontredel’avisdecesélus.

A l’inverse,au seindeVINCIConstruction, ledétachement inter-sociétésdans le cadredesGrandsProjetsfaitpartieintégrantedel’organisationetneposeniquestion,nidébatpourlesélusdesComitésd’Entreprisesollicitéstouslesanssurlesujetmaisilestvraiquecesprêtssefont«dansl’intérêtduGroupe».

Tableau5–CartographiedesrisquesliésauPrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifpourl’entrepriseprêteuseetpourl’entreprisebénéficiaireduprêt

PrêtdePersonnelInterentreprises Employeurprêteur Entreprisebénéficiaire duprêt



• Typedecontrat:CDIProbabilité:possibleGravité:moyenneCriticité: trèsconséquente

Probabilité:rareGravité:moyenneCriticité:insignifiante


• Gestiondu retouràl’issuedelamission

• Finanticipéedelamission



• Nature delarelation:coopérative

Rupture anticipéedelaconvention

Probabilité:probableGravité:trèsforteCriticité:catastrophique

Ruptureanticipée delaconvention


• Régulation/pilotage ManquedecoordinationNon respectdelaconfidentialité

Manque decoordinationNonrespectdelaconfidentialité

• Qualitéde larelation Impact surlaqualitédesrelationsopérationnelles

Impactsur laqualitédesrelationsopérationnelle

• Coûtdelaprestation Salairedessalariésprêtéssupérieursauxsalairespratiquésdansl’entrepriseutilisatrice



RisquesPsycho-SociauxProbabilité:peu probableGravité:moyenneCriticité:tolérable

Mal-êtreProbabilité:possibleGravité:forteCriticité:très conséquente• Management

opérationnel

Conditionsdetravail


Obligationincombantexclusivementàl’employeur

Probabilité:possibleGravité:trèsforteCriticité:catastrophique




Avis défavorable


Avisdéfavorable




34

4. LeGroupementd’Employeurs14

LesGroupementsd’employeurssontdesstructuresassociativesoucoopérativesréunissantplusieursentités (personnesphysiquesoumoralesdedroitprivéet collectivités territoriales)dans lebutderecruterunouplusieurssalariésetdelesmettreàdispositiondeleursmembres,successivementousimultanément dans plusieurs entreprises, selon leurs besoins et uniquement à but non lucratif(articlesL1253-1etsuivantduCodeduTravailissusdel’article46delaloi88-772du25juillet1985portantdiversesdispositionsd’ordresocial).Legroupementpeutégalementproposeràsesmembresunaccompagnementenmatièred’emploioudegestiondesressourceshumaines.

Lamise à disposition de salariés via unGroupement d’employeurs s’appuie sur deux contrats : lecontratdetravailliantlesalariéauGroupement,d’unepart,lecontratdemiseàdispositionquirégitlesliensentreleGroupementetl’entreprise,celle-ciétantnécessairementmembreduGroupement,d’autrepart.Uneentreprisenepeut,simultanément,adhéreràplusdedeuxGroupements.

Lecontratdetravailestenprincipeconcluàduréeindéterminée,lesGroupementsayantvocationàrecruterdanslecadred’emploisstables.Unecirculaireministérielledu20mai1994préconiseeneffetquelecontratdetravailàduréeindéterminéeconstituelaformeprivilégiéedecontratdetravail.

La réalité semble devoir être nuancée au vu des difficultés rencontrées par les responsables deGroupements d’Employeurs à établir des temps complets ou des parcours continus sur l’année :nombred’entreeuxproposentauxsalariéspartagésdescontratsàduréedéterminéeet/ouàtempspartiel.Selonl’étuderéaliséeparGESTE,cabinetmandatéparleMinistèreduTravail,del’Emploi,delaFormationprofessionnelleetduDialogueSocialenavril2016,74%dessalariésdesGroupementssont embauchés à temps plein et 54% en CDI. Les Groupements d’Employeurs que nous avonsrencontrésreconnaissentquelacompositiond’emploisàtempspleinconstituelaprincipaledifficultéqu’ilsrencontrent.VENETIS,Groupementd’EmployeursmultisectorielimplantéàVannesprécisequeparmises150salariés,70%sontàtempscompletet30%àtempspartielde4à4,5 jour/semaine.PROGRESSIS,Groupementd’Employeursmultisectorielintervenantdanslesdépartementsdel’Orne,duCalvadosetdel’Eure,annoncedeschiffresidentiquesetindiquequ’enmoyenne,unsalariévoitlemaillagedesoncontratévoluertousles3ans.

Lecontratdetravaildusalariéàtempspartagédoitnécessairementcontenircertainesclauseslégalesetgarantirl’égalitédetraitemententrelesalariéduGroupementetlessalariésdesentreprisesauprèsdesquellesilestmisàdisposition.

Anoterenfinqu’enapplicationdel’articleL1253-7duCodeduTravail,«lesemployeursquiadhèrentàungroupementd'employeursinformentlesinstitutionsreprésentativesdupersonnelexistantdansleurentreprisedelaconstitutionetdelanaturedugroupementd'employeurs».

LelégislateurestintervenupourfaciliterlerecoursauGroupementd’Employeursenouvrant,en1993,la possibilité pour le Groupement d’Employeurs de choisir la convention collective de l’un de sesmembres,rendantainsipossible ledéveloppementdeGroupementsmultisectoriels. Ilaégalementsupprimé,en2000,leseuilde11salariésau-delàduqueluneentreprisenepouvaitpasadhéreràungroupement. LesGroupements d’Employeurs sont ainsi désormais ouverts à toute entreprise sansconditiondeseuil.

Mais il a probablement, par ailleurs, rendu ces dispositifs moins attractifs en imposant uneresponsabilitésolidairedesmembresduGroupementd’Employeursdesdettescontractéesàl’égarddes salariés qui induit une « réinternalisation associative du risque » (Xhauflair, 2012, p.953) etrelativise,decefait,leseffetsdesonexternalisation.

14LesGroupementsd’Employeurspeuventbénéficierdulabel«GEIQ»délivréparl’AssociationNationaledeCoordinationetd’EvaluationdesGEIQ.Lesgroupementsd’employeursd’insertionetdequalificationnefontpaspartiedenotrepérimètred’analysedanslamesureoùleurvocationestavanttoutd’accompagnerlessalariéséloignésdel’emploidedisposerd’unequalificationenvuedefaciliterleurréinsertion.


35

Lamutualisationdescompétencesintègreainsiunemutualisationdelaresponsabilitédel’emploiauseinduGroupementd’Employeurs,contrairementàl’intérimparexemple.

L’utilisateur,au-delàdelarelationdetravail,endosseainsiégalementlaresponsabilitédelarelationd’emploisansqu’ilyaitlieud’établirunliendesubordinationentrelesalariéetl’entrepriseauseindelaquelle il intervient. L’employeur juridique des salariés reste leGroupement,mais les entreprisesmembresduGroupementontuneresponsabilitésolidairevis-à-visdecessalariésquipeuventtouràtourêtre,ounon,misàleurdisposition.

Lefondementdelasolidaritérésidedansl’existencemêmeduGroupementplusquedansleliendesubordination.Cettetechniquedesobligationsdegarantiesreposesurl’idéequeceluiquibénéficiedu travail d’une personne ne peut totalement se désintéresser des conditions de son emploi. LeGroupementd’Employeursest,decefait,présentécommeundispositif«responsable»etéquilibrédans la mesure où les entreprises utilisatrices endossent de manière solidaire une partie de laresponsabilité d’employeur. Cette solidarité financière est présentée comme un frein par certainsGroupements d’Employeurs. Dans les faits, selon les sources du Centre de Ressources desGroupementsd’EmployeursduPoitou-Charentes,trèspeudeGroupements,depuisleurcréationen1985, ont eu besoin d’activer cette solidarité financière en cas de défaillance d’une ou plusieursentreprises adhérentes en défaut de paiement des factures émises par le Groupement ; d’autresleviersontétéactivésavantd’enarriveràcelevierultime.DurantlesdixpremièresannéesdeviedeVENETIS, le Groupement a connu des situations financières délicates et à, pour assurer sapérennisation, sollicité de ses entreprises adhérentes des efforts financiers par le biais deréévaluationsdescoefficientsde facturation.FranckDelalande,DirecteurdeVENETIS relèvequesicertains en ont profité pour quitter le train, ceux qui sont restés étaient aussi les plus fiables.Paradoxalement,lasolidaritéentrelesentreprisess’estfortifiéedanscesmomentsdedoute.

Au-delà de cette dimension financière, les enjeux coopératifs que portent lesmises à dispositionsréaliséespardesGroupementsd’Employeursonttelsqu’ilestimpératif,pourassurerleursuccès,quesemettentenplacedesmécanismesderégulationdestinésàassurerl’équilibreentred’unepartlesintérêtsindividuelsetl’intérêtcollectif,carlaconvergencen’estjamaistotale,et,d’autrepartl’intérêtdusalariéetceluiduGroupement.Seulecetterégulationpeutamenerdesacteursayantdesintérêtsqui ne sont pas nécessairement communs à faire vivre leur coopération avec un haut niveaud’efficacité.

AlorsqueleCDIintérimetlamiseàdispositionparuneEntreprisedeTravailàTempsPartagéfontintervenir un tiers régulateur de la relation de travail qui se noue entre le salarié et l’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition, larégulationdelarelationdetravailrelève,danslecadredesGroupementsd’Employeurs,delaresponsabilitédesentreprisespartiesprenantesquisontainsiàlafoisimpliquéesetresponsablesdecetterelation.CetterégulationestassuréeparleGroupementdontl’entreprisebénéficiairedelamiseàdispositionestelle-mêmemembremaiscettedernièrenepeuts’appuyersurunetiercepartiequi luiseraittoutàfaitextérieurepourréaliser lesajustementsquiincombentàl’AgencedeTravailTemporaireouàl’EntreprisedeTravailàTempsPartagé.

Dans ces conditions, la confiance qui lie les entreprises parties prenantes s’impose comme uneconditiondusuccèsdecesdispositifs,expliquant laprudencedesentreprisesà l’idéedes’engagerdans un système coopératif de travail à temps partagé sans connaître réellement leurs futurspartenaires.TouslesacteursrencontrésadmettentqueleprocessusdegestionetdecréationduGEestlong,qu’unnoyaud’entreprises,lesfondatrices,estl’épicentredufonctionnement,quequelquespersonnalités(dontsouventlefuturPrésident)duterritoiremarqueraauferrougel’orientationduGroupement,qu’unpilotageavecunDirecteur,enrelationétroiteaveclesacteursduterritoire(dontles pouvoirs publics, les organisations syndicales et professionnelles, …), est essentiel. Le binômePrésident/Directeur,complémentairesetcomplices,apporteral’impulsionetl’énergienécessairesaufonctionnementduConseild’Administration.


36

Autrementdit,cetteformed’emploiàtempspartagén’estviablequegrâceàcesoclecoopératifqui,selonFranceJOUBERT,Vice-PrésidentduCentredeRessourcesdesGroupementsd’EmployeursduPoitou-Charentesprendappuisurtroisdimensions:unebasetrèsfortedesolidarité-allantjusqu’àlasolidaritéfinancière-,unemutualisationdesressourceshumainesetunterritoiredonné.LaDirectricedecemêmeorganismeconsidèrequelestroisclefsderéussited’unGroupementd’Employeurslorsde sa création sont un collectif d’employeurs motivés et impliqués, une cohérence territoriale(maillagedesemploisdansunrayonde50km)etuneviabilitééconomique.Elleajoutequ’unebonnegouvernanceduGroupementnécessiteunbinômePrésident/Directeurinfaillibleetlapriseencomptede façon constante de la dimension associative. Franck Delalande (VENETIS) et Jean Luc Connan(PROGRESSIS) relèventégalementquesansunnoyaudurdedirigeantsd’entreprise, convaincusetdurablement impliqués, les Groupement d’Employeurs dont ils sont respectivement les Directeursdepuisleurcréationn’auraientpassurvécu.Touslesdeuxaimentàrépéterquelagestation(étudedefaisabilité) et la création (recherche de financement, de futurs adhérents, etc…) sont longues etseméesd’embûches.

Enguisedeconclusion,relevonsquelesGroupementsd’Employeursconsacrent,àbiendeségards,lanécessité de nouvelles formes de régulation sociale, entendues comme « la variété des échangessociauxquis’emboitent,desdifférentsniveauxdedécisionqu’ilfautarticuler,desrelationsentredeséléments hétérogènesqu’il faut coordonner, des ajustements entredemultiples actionsqu’il fautfaire» (DeTerssac,2012,p.2).Cesdispositifs,auseindesquelsentreprisesetsalariéss’organisent,indépendamment de leurs systèmes de représentation syndicale et sans intervention étatique,renvoientdos-à-dos la régulation« institutionnelle»etmanagériale« traditionnelle». Le travailàtempspartagéappelledenouvellesformesdeproductiondesnormessociales,garantissantàlafoislefonctionnementoptimaldesorganisations,oùsemêlentl’interneetl’externeetserecomposentlesfrontières de l’entreprise en même temps que se mettent à l’œuvre de nouvelles formes decoopération et de négociation. Les Groupements d’Employeurs sont donc d’abord une affaire de«culture»,d’étatd’espritquinousrenvoieànotrepropreniveaudecompréhensiondel’emploidedemain. France JOUBERT (Fondateur etVice Président duCentredeRessources desGroupementsd’Employeurs du Poitou Charentes) inscrit les Groupements d’Employeurs dans une logique derefondationsocialeoùleterritoireseraitlecentrenévralgiqued’unenouvellerépartitionnégociéedesactivitéssocialesetéconomiquesetleGEsonbrasarmédanslecadred’uneGestionPrévisionnelleTerritorialedesEmplois.


Comme pour le Prêt de Personnel Interentreprises, le principal risque, tant pour le Groupementd’Employeursquepoursesmembres,tientàladimensioncoopérativedecedispositifetsesimpactssurlaviabilitéduGroupement(«turn-over»desentreprises),larégulationdelacoopérationetsurlesalarié.LerisquenoussembleplusgrandencorepourlesentreprisesmembresduGroupementqui,au-delàdelaquestionfinancière(responsabilitéetcautioninverséec’est-à-direobligationdeverserunacompteaudémarraged’unemission),sontappeléesàco-gérerlarelationd’emploietàmettreenœuvredesmécanismesderégulationquigarantissentunfonctionnementoptimalduGroupementsurleplanjuridiqueetmanagérial.Ainsi,lesrisquessontdoublespourelles,liésàleurqualitédemembreduGroupement et à ce titre co-responsable en qualité d’employeur et de bénéficiaire demises àdispositiondesalariés,maisaussico-responsabledesconditionsd’exécutiondeleursmissions.


37

Tableau 6 – Cartographie des risques liés aux mises à disposition réalisées par un Groupement d’Employeurs pour leGroupementetpourl’entreprisebénéficiairedelamiseàdispositionmembreduGroupement

Groupementd’Employeurs Groupement EntrepriseutilisatricemembreduGroupement



• Typedecontrat:CDI Gestionetprisenchargedesintermissions Probabilité:possible

Gravité:forteCriticité: trèsconséquente

Gestionetfinancementdesintermissions Probabilité:possible

Gravité:moyenneCriticité: tolérable• Retour dusalariédans

sonentreprised’origineFinanticipée delamission Finanticipée delamission


• Nature delarelation:coopérative

Turn-over desentreprisesmembres


Responsabilité solidaire


• Régulation/pilotage Dérégulationdelacoopération

Coopérationdéséquilibrée

• Qualitéde larelation Viabilité dugroupement

• Coûtdelaprestation Responsabilitéfinancière+cautioninversée(acompteverséparl’entrepriseaudémarraged’unemission)


• Intégrationdanslescollectifsdetravail Risques Psycho-Sociaux

Turn-over


RisquesPsycho-SociauxProbabilité:possibleGravité:forteCriticité: trèsconséquente• Management

opérationnel

Conditionsdetravail


LégalementresponsableDanslesfaits,responsabilitépartagéeentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligationslégales→risquepénal


Danslesfaits,responsabilitépartagéeentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligationslégales→risquepénal









38

5. Lamiseàdispositionparuneentreprisedetravailàtempspartagé(ETTP)

LebutexclusifdesEntreprisesdeTravailàTempsPartagé(quisontgénéralementdesEntreprisesdeTravailTemporaire)estdemettreàdispositiond’entreprisesclientesdupersonnelqualifiéquecelles-cinepeuventrecruterelles-mêmesenraisondeleurtailleoudeleursmoyens(articleL1252-2duCodeduTravailissudelaloin°2005-882du2août2005enfaveurdespetitesetmoyennesentreprises,JOn°0179du3août2005,page12639).

Lecontratdetravailliantl’ETTPetlesalarié«estréputéêtreàduréeindéterminée»(articleL1252-4duCodeduTravail)etrelèvedesdispositionsdedroitcommuns’appliquantauxCDI.

Commepour lesautresdispositifs, la loiencadre lesconditionsdemiseàdispositiondusalariéquibénéficie d’une rémunération aumoins équivalente à celle d’un salarié de niveau de qualificationprofessionnelle identique ou équivalente occupant le même poste ou les mêmes fonctions dansl’entrepriseutilisatrice.

Ilestintéressantdenoterquel’articleL1252-11duCodeduTravailprévoitexpressémentque«touteclausetendantàinterdirelerecrutementdusalariémisàdispositionparl'entrepriseutilisatriceàl'issuedesamissionestréputéenonécrite»,conférantauxmisesàdispositionréaliséespardesEntreprisesdeTravailàTempsPartagéunedimension«tremplin»,destinéeà leurpermettrederetrouverunemploi « stable ». Le législateur n’a prévu aucune disposition de ce type dans le cas desmises àdispositionréaliséespardesGroupementsd’Employeurs.

Ainsi,sicedispositifestconsidéréparuncertainnombred’auteurscommen’apportantpasd’avancéesignificative par rapport, en particulier, à la mise à disposition réalisée par un Groupementd’Employeurs,nousrelevonscependantuneprofondedifférencequantàlaphilosophiedemiseenœuvrede l’un et de l’autre, tenant à l’implicationdes entreprises : contrairement aux entreprisesmembresd’unGroupementd’Employeurs,lesentreprisesclientesd’uneEntreprisedeTravailàTempsPartagé n’ont aucune obligation les unes envers les autres. Pour autant, les Groupementsd’Employeurs n’ont pas, contrairement aux Entreprises de Travail à Temps Partagé, l’obligationd’embaucherleurssalariésenCDI.Nousauronsl’occasionderevenirsurcesdifférentesdimensionsultérieurement.

Nousconsidéronsenrevanchequecedispositifneprésentepasdeplus-valuemajeureparrapportauCDI Intérimaire si ce n’est la différence desmotifs de recours : restreint aux situations visées parl’intérimpourl’un,limitéàdupersonnelqualifiéquelesentreprisesnepeuventrecruterenraisondeleurtailleouleursmoyenspourl’autre.


39


Enconséquence,lacartographiedesrisquescorrespondàcelleétabliepourleCDIIntérimaire.

Tableau7–CartographiedesrisquesliésauxmisesàdispositionréaliséesparuneEntreprisedeTravailàTempsPartagépourl’employeuretpourl’entrepriseclientebénéficiairedelamiseàdisposition

EntreprisedeTravailàTempsPartagé(ETTP) ETTP Entrepriseutilisatricecliente



• Typedecontrat:CDI Gestionetfinancementdesintermissions Probabilité:possible

Gravité:forteCriticité: trèsconséquente

Probabilité:Gravité:Criticité:• Retour dusalariédans

sonentreprised’origineFinanticipée delamission



Perted’unclientdéséquilibrantlemaillageduCDI Probabilité:possible







• Intégrationdanslescollectifsdetravail RisquesPsycho-Sociaux

Turn-over


Probabilité:Gravité:Criticité:• Management

opérationnel

Conditionsdetravail





Probabilité:rareGravité:forteCriticité:tolérable








40

6. LeportagesalarialassissurunCDI

Prévu initialement dans l’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2008 relatif à lamodernisationdumarchédutravail, leportagesalarial,désormaisencadréparuneordonnancedu2 avril 201515, s’appuie sur une relation triangulaire liant une entreprise de portage salarial, unepersonneportéeetuneouplusieursentreprisesclientes.

Ilimpliqueuncontratdetravailetleversementd’unsalaireparl’entreprisedeportagesurlabasedesprestationsrenduesparlesalariéetpayéesparlesclientsàl’employeur:lesalariétravailleainsientantqu’indépendanttoutenbénéficiantd’unstatutdesalariéetd’unerémunérationminimaledéfinieparaccorddebrancheétendu.L’entreprisedeportageserémunèresurlechiffred’affaireréaliséparlesalarié.LeCodeduTravailpréciseque«lesalariéportéjustified'uneexpertise,d'unequalificationet d'une autonomie qui lui permet de rechercher lui-même ses clients et de convenir avec eux desconditionsd'exécutiondesaprestationetdesonprix»(articleL1254-2),l’entreprisedeportagesalarialn’étantpastenuedeluifournirdutravail.

Cettedispositionetlefaitquelessalariésportésontnécessairementlestatutdecadre,traduisentlecontextedanslequelaémergéleportagesalarialquiaétéconçu,lorsdesacréation(findesannées1980),commeundispositifdevantpermettreàdescadresauchômagederetrouverunemploistableen proposant leur expertise à temps partiel et de manière flexible. Le portage salarial s’adressedavantageauxseniors.

Laprestationnepeutexcéder36mois(articleL1254-4)quandbienmêmelesalariédisposeraitd’unCDI:eneffet,lerecoursauportagesalarialparl’entrepriseclienteestlimitéà«l’exécutiondetâchesoccasionnellesnerelevantpasdesonactiviténormaleetpermanente»etaux«prestationsponctuellesnécessitantuneexpertisedontellenedisposepas»eninterne(articleL1254-3duCodeduTravail).

Laconcurrencedustatutd’auto-entrepreneuretlaméfiancedecertainesentreprisesquihésitentàconfierdesmissionsstratégiquesàdesexpertsplusoumoinsisolésetpréfèrentrecouriràdescabinetsconseilsexpliquentprobablementenpartielefaiblerecoursauportagesalarial(Everaere,2014,p.102)alorsmêmequelesrisquesattachésàcetteformed’emploisontlimités.


La cartographie ci-dessous fait en effet apparaître que les risques, très limités, pèsent de façonéquivalentesurl’entreprisedeportageetl’entreprisecliente.Ellenemetpasenexergue,carteln’estpassonobjet,queceux-cipèsentdavantagesurlesalariéqui,s’ilpeuttrouverdesbénéficesàdisposerd’unstatutdesalarié,n’enestpasmoinsdanslasituationd’unindépendantencharged’assurerledéveloppementdesonactivité.

15L’ordonnancefaitsuiteàlacensureparleConseilConstitutionneldecertainesdesdispositionsdelaloidu25juin2008portantmodernisationdumarchédutravail.Envertudecesdispositions, lespartenairessociauxavaient lapossibilitédedéfinir les règles applicables au secteur, sans que le législateur en ait fixé les principes essentiels. La censure du ConseilConstitutionnelavaitrenducaducs,àcompterdu1erjanvier2015,lesélémentsrelatifsauportagesalarialcontenusdansl’AccordNationalInterprofessionneldu11janvier2008relatifàlamodernisationdumarchédutravail.


41

Tableau8–Cartographiedesrisquesliésauportagesalarialpourl’entrepriseporteuseetpourl’entrepriseclientebénéficiairedelamiseàdisposition

Portagesalarial Entreprise« porteuse » Entrepriseutilisatricecliente



• Typedecontrat:CDI Probabilité:possibleGravité:forteCriticité: trèsconséquente






Perted’unclientProbabilité:peuprobableGravité:faibleCriticité:insignifiante





Relationmanagériale:relation detravail


MalêtreProbabilité:peuprobableGravité:faibleCriticité:insignifiante

Probabilité:Gravité:Criticité:• Management

opérationnel

Conditionsdetravail


LégalementresponsableDanslesfaits,responsabilitépartagéeentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligationslégales→risquepénal

Probabilité:rareGravité:forteCriticité:trèsconséquente

Danslesfaits,responsabilitépartagéeentrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligationslégales→risquepénal

Probabilité:rareGravité:forteCriticité:tolérable


• Rôledanslamiseenœuvredudispositif Probabilité:

Gravité:Criticité:




42

B. Complexitédemiseenœuvreetcartographiedesrisques:approcheglobale

1. Complexitédesdispositifsdetravailàtempspartagévsfacilitédel’intérim

Lacomplexitédemiseenœuvredesdispositifsdetravailàtempspartagéquenousavonsmiseenexergue,tantpourl’employeurquepourl’entrepriseutilisatrice,contribueprobablementàlesrendrepeuattractifsauregarddel’outildeflexibilitéaujourd’huileplusutiliséparlesentreprises:l’intérim.Cettepluralitédedispositifs,àlafoisprochesdansleurobjetetdifférentsdansleurvocationetleurmiseenœuvre rend leur appréhension complexepour les entreprises, alorsqu’ils ne sont en riensubstituableslesunsauxautres.

Tableau9–Principalescaractéristiquesdesdispositifsdetravailàtempspartagé

2. Criticitécomparéedesdispositifsdetravailàtempspartagé

Delamêmefaçon,lesrisquesprésentésparcesdispositifsamènentlesentreprisesàfairepreuvedeprudencevis-à-visdeceuxdontlacriticités’avèreêtrelaplusimportante.

LesTableaux3à8présententlesdifférentesnaturesderisquessusceptiblesdeseréaliserpourchacundesdispositifsdetravailàtempspartagé.L’évaluationdelacriticitédesdéterminantsretenusdanslagrilled’analysedesrisques(Tableau2)permetd’attribuerunenoteàchaqueniveaudecriticitéetdedégager, sur cette base, un niveau de criticité global pour chaque dispositif, pour l’employeur etl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.

CDI Intérimaire Sous-traitancehébergéechez

leclient

Prêtdepersonnel

interentreprises

Groupementd’employeurs

EntreprisedeTravailàTemps

Partagé

Portagesalarialassis surunCDI

Naturede relationliantl’entrepriseemployeuretl’entrepriseutilisatrice

Contratcommercialàbutlucratif


Conventiondemiseà

dispositionàbutnonlucratif

Conventiondemiseà

dispositionàbutnonlucratif



ContratdetravailCDI/CDD CDI CDI/CDD Selonlecontratdusalariémisàdisposition

CDI/CDD CDI CDI

Contratdetravailtemps plein/tempspartiel

TempspleinTempspartiel






Duréepossibledelamission 36mois Pas delimitelégale

24mois Pasdelimitelégale

Pasdelimitelégale

36mois

Motifsderecoursaudispositifconcerné

Motifsderecoursàl’intérim

ArticleL1251-6

PasdemotifslégauxmaislerecoursauCDD

devraêtrejustifiéselonledroit commun(articleL1242-2)

Pasdemotifslégaux

PasdemotifslégauxmaislerecoursauCDDparleGEdevraêtrejustifiéparl’activitéduGE

(L1242-2)

Pasdemotifslégaux

Compétences quel’entreprise ne

peutrecruter elle-mêmeenraisondesatailleouses

moyens(article L1252-2)

Pasdemotiflégaux

Salarié portéjustifiant d’uneexpertise, d’unequalification etd’autonomie

(article L1254-2)

Responsabilitéfinancièrespécifique Responsabilitésolidairedu

donneurd’ordreencasdetravaildissimulédesonsous-traitant

Responsabilitésolidairedes

membresduGE


43

Tableau10–Grilledecriticité

Cetteapprochesimplifiéepermetdecomparer lacriticitédesdispositifsdetravailàtempspartagé(Schéma3)parrapportàl’intérim,dontlacartographiedesrisquesfigureci-dessous(Tableau11),etdecomparerlesunsauxautrespourl’employeuretl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition.Sicettecartesimplifiéede lacriticitédesdispositifsdetravailàtempspartagéneprétendpasà larigueurscientifique,elleremplitsonofficeensuggérantdesexplicationsaufaibleessordecertainsd’entreeux.

Certaine Tolérable Très Conséquente Castratrophique Castratrophique

Possible Tolérable Tolérable Très Conséquente Castratrophique

Peuprobable Insignifiante Tolérable Tolérable Très Conséquente

Rare Insignifiante Insignifiante Tolérable Tolérable

Faible Moyenne Forte Trèsforte

Desmesuresd’évitementdoiventêtreprisespourquel'événementneseréalisepas

Gravité

Prob

abilité

Criticitéinsignifiante:1pointCriticitétolérable:2points Desmesuresdecompensationdevrontêtrepriseencasderéalisationdel’évènement

Pasdemesuresprévention,nidecompensationnécessairesCriticité

Criticitétrèsconséquente:3pointsCriticitécatastrophique:4points

Desmesuresdepréventionsontnécessairespourlimiterl'impactencasderéalisationdel'évenement


44

Tableau11–Cartographiedesrisquesliésàl’intérim«classique»pourl’AgencedeTravailTemporaireetpourl’entrepriseclientebénéficiairedelamiseàdispositionCettecartographiedelacriticitédesdifférentsdispositifsdetravailàtempspartagéfaitapparaîtredefaçon très schématique que ces nouvelles formes d’emploi font davantage peser les risques surl’employeurquesurl’entrepriseutilisatrice,àl’exceptionduGroupementd’Employeurs,etsansquenesoientprisenconsidérationlesrisquespourlesalarié.L’équilibrenesemblepouvoirêtreatteintquepourleportagesalarial.

Ceschéman’estquelaformalisationdeceque,tantleschiffresquelapratiquedonnentàvoir:leCDIintérimaireetlesmisesàdispositionnesedévelopperontquesousl’effetd’unedynamiqueportéeparlesAgencedeTravailTemporaireetlesGroupementsd’Employeurs,silesentreprisesutilisatricesdépassent les risques inhérents à ce dispositif. Constatons que la création d’un Groupementd’Employeurs procède plus généralement de la volonté d’acteurs locaux institutionnels soucieuxd’ancrerlesemploisdanslesterritoiresquedesentrepriseselles-mêmesqui,pourlemêmerésultatetdefaçonbeaucoupplussimple,prennentmoinsderisquesàmobiliserdesintérimaires.

Danslamêmelogique,silePrêtdePersonnel,nécessairementdéclenchéparl’employeur,semblepeuattractif,laraisonestpeut-êtreàchercherdanslesrisquesqu’encourtuneentrepriseàmettreainsisessalariésàdisposition.

Intérim AgencedeTravailTemporaire Entrepriseutilisatricecliente


Contratdetravail:

relationd’emploi

• Typedecontrat:CDI Probabilité:rare

Gravité:moyenneCriticité:insignifiante

Probabilité:


• Retour dusalariédans

sonentreprised’origine

Finanticipée delamission

Relationemployeur /

entrepriseutilisatrice

• Nature delarelation:

commerciale

Perte d’unclient

Probabilité:possible


Probabilité:





Relationmanagériale:

relationdetravail

• Intégrationdansles

collectifsdetravailRisquesPsycho-Sociaux

Probabilité:peuprobable


Probabilité:

Gravité:Criticité:• Management

opérationnel

Conditionsdetravail

• Hygiène/Sécurité/

Environnement

Responsabilitépartagée

entrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligations

légales→risquepénal

Probabilité:possible

Gravité:trèsforteCriticité:catastrophique

Responsabilitépartagée

entrel’employeuretl’entrepriseutilisatrice:conformité auxobligations

légales→risquepénal

Probabilité:peuprobable

Gravité:trèsforteCriticité:trèsconséquente

ImplicationdesInstances

ReprésentativesduPersonnel

• Rôledansla miseen

œuvredudispositifProbabilité:


Probabilité:rare


• Définitiondeseffectifs

/seuilslégauxetorganisationdesélections

IntégrationdesCDIIdans

leseffectifssimissionliéeàunaccroissementd’activité


45

Schéma3–Criticitédesdispositifsdetravailàtempspartagépourl’employeuretl’entrepriseutilisatrice

Enguisedeconclusion…Lesdispositifsdetravailàtempspartagénefontpasl’objetd’unedéfinitionclaireetpartagée.Surlabasede ladéfinitionquenousproposons,nousavonsanalysé sixdispositifsdont la vocationet lesconditionsdemise enœuvrediffèrent.Mais faceà leurmanquede lisibilité, leur complexité et lesrisquesqu’ilsprésentent,lesentreprisescontinuentàrecourirplusvolontiersauxoutilsclassiquesdeflexibilitéquesontenparticulierl’intérimetlescontratsàduréedéterminée.Cesformesparticulièresd’emploidemeurentainsipeuutiliséespar lesentreprisesquin’y trouventpas la réactivitéqu’ellesattendentdesoutilsdeflexibilitéexterne.Aucontraire,letravailàtempspartagéposedesexigencesquil’éloignentdesfondamentauxdelaflexibilité(PartieII).

15 PrêtdePersonnel

14 Groupement

13 d'employeurs

12 Entreprise Sstraitant

11 TTP hébergéchezleclient

10 CDIIntérim

9 Contrat

8 Temporaire

7 PortageSalarial

6

5

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

EntrepriseUtilisatrice

EntrepriseEmployeur


46

PartieII

Letravailàtempspartagé,uneautreapprochedelaflexibilitéinterne?


47

Leterme«flexibilité»prendsonoriginedansleverbelatin«flectere»quisignifie«courber».

Danslemondedel’entreprise,lanotiondeflexibilitéseprêtemalàunedéfinitionuniquetantellerecouvre des réalités différentes et de nombreux champs d’application : production, produits,processus de production, organisation. Son acception la plus fréquente renvoie à la flexibilitéappliquéeautravailetàl’emploi.

Defaçonschématiqueetsimplifiée,quatretypesdeflexibilitépeuventintervenir,regroupésdansdeuxgrandescatégories:laflexibilitéinterne,d’unepart,reposesuruneréorganisationdesressourcesdéjàdisponibles dans l’entreprise. Elle est qualifiée de « quantitative » lorsqu’elle touche le volumed’heurestravaillées (annualisation,modulationdeshoraires…)etde«qualitative»dès lorsqu’elles’attacheàlanatureetaucontenudesmissionsdessalariés,àlapolyvalenceetàlamobilitéinterne.

La flexibilité externe, d’autre part, s’appuie sur des ressources externes à l’entreprise. Elle peutégalementêtresoitquantitativelorsquel’entrepriseagitsurleseffectifsparlebiaisderecrutementsou,àl’inverse,delicenciements,soitqualitativedanslecadred’uneexternalisationd’unepartiedel’activitédel’entreprise.Laflexibilitéexternepuiselesnouvellesressourcesdontelleabesoinsurlemarché externe du travail par le biais soit de contrats de travail temporaires (CDD, contrats deprofessionnalisation…),soitdecontratscommerciauxdontl’intérêtmajeurestleurréversibilité(sous-traitance,intérim,auto-entrepreneuriat…).

Le choix de l’un ou l’autre de ces dispositifs de flexibilité dépendra à la fois de la nature, de laprévisibilité,del’intensitéetdel’ampleurdesfluctuationsauxquellesestconfrontéel’entreprise,maiségalement des caractéristiques propres à chacun des outils à sa disposition. La réactivité est, enparticulier,l’unedesvariablesdéterminantesdanscechoix.Ajoutonsàcesélémentsla«rigiditéducode du travail » qui amène des entreprises à privilégier la relation commerciale plus aisémentréversiblequelarelationsalarialeet,surtout,moins«impliquante»pourl’entrepriseutilisatricequin’aurapasàgérerlarelationd’emploiet,dansunetrèsmoindremesure,larelationdetravail.

Les formes de flexibilité externe, les seules auxquelles nous nous intéressons dans le cadre de cetravail,marquentlavolontédesentreprisesdeserecentrersurleurcœurdemétieretd’externaliserles fonctions qu’elles jugent « périphériques », cette notion n’étant pas assimilable à l’idée decompétencespeuqualifiées.Cette«fragmentationdelachaînedevaleur»(Jolly,Prouet,2016,p.13),qui a d’abord touché l’industrie (essentiellement à travers l’intérim et la sous-traitance) affecteaujourd’huilesservicesqui«s’industrialisent»etrecourentàdenouvellesformesd’externalisation(travailleursindépendants,aujourd’hui«ubbérisation»).

Commetous lesoutilsde flexibilité, lesdispositifsde travailà tempspartagéontpourvocationdepermettreauxentreprisesdemobilisersurlemarchédutravaildesressourcesdefaçontemporaireouàtempspartiel.Ilsentrent,decepointdevue,enconcurrencefrontaleavecl’intérimouletravailà temps partiel et l’on peut alors s’interroger sur leur intérêt lorsque l’on connaît la facilité aveclaquellelesentreprisespeuventaujourd’huirecouriràcesoutilsdeflexibilitéexterne.

Leurutilitérésidedanslefaitqu’ilsinduisentuneautreapprochedelaflexibilitédanslamesureoù,pourun certainnombrede cesdispositifs, ils ciblentprincipalementdes salariésqualifiés (I) et/ouimpliquentuneanticipationdesbesoins incompatibleavec la réactivitégénéralementassociéeà lanotiondeflexibilité(II)et/ouvisentàinscrirelarelationsalarialedansletemps(III)et/ouimpliquentdenouvellesexigencesdegestiondelarelationdetravail(IV).


48

I. Lesdispositifsdetravailàtempspartagé:unecibleprivilégiée,lessalariésqualifiés?

Lesdispositifsdetravailàtempspartagéontvocationàpermettreauxentreprisesdemobiliserdescompétences sur lemarché du travail de façon non permanente et/ou non à temps plein en vued’adapter numériquement (flexibilité externe quantitative) ou qualitativement (flexibilité externequalitative)leurmassesalarialeauxexigencesdeproduction.

Cebesoind’adaptabilitétrouvesasourcedansdenombreusescirconstanceséconomiques:évolutiondu marché ou du contexte économique, évolution stratégique et/ou organisationnelle, recherched’amélioration de la compétitivité, modification des pratiques managériales ou des conditions detravail…Cette diversité des motifs correspond à la diversité des trajectoires et des configurationsd’organisationdesentreprises.

Encesens,letravailàtempspartagésedistinguepeudesautresoutilsdeflexibilitéexternedanssavocation.

Tableau12–Vocationdesdispositifsdetravailàtempspartagé,1èredimension

Dans ces conditions, quel intérêt pour les entreprises à recourir aux dispositifs de travail à tempspartagéquiimpliquentdestempsdemiseenœuvreplusconséquentsetrecèlentunecomplexitéplusimportantequel’intérim?

L’utilitédu travail à tempspartagé tientà sacapacitéàmobiliserdescompétencesqualifiéesdéjàforméesparl’entrepriseutilisatrice.

Lelégislateurestintervenupourpréciserleniveaudequalificationattendudecertainssalariésàtempspartagé.

LeCodeduTravailpréciseainsi, concernant leportagesalarial,que« le salariéporté justified'uneexpertise,d'unequalificationetd'uneautonomiequiluipermetderechercherlui-mêmesesclientsetdeconveniraveceuxdesconditionsd'exécutiondesaprestationetdesonprix»(articleL1254-2).Lessalariésenportagesalarialsontdésormaisobligatoirementembauchésavecunstatutdecadre.

Miseàdispositionréaliséedanslecadrede: Besoinàtempslimité

Récurrent(saisonnalité) Compétencesqualifiées Compétencesnonqualifiées

CDIIntérimaire x x x

Sous-traitancehébergée chezleclient x x x

PrêtdePersonnelInterentreprises x x x

Groupementd’Employeurs x x x

EntreprisedeTravailàTempsPartagé x x

Portagesalarial x


49

Delamêmefaçonl’articleL1252-2duCodeduTravailprécisequ’uneEntreprisedeTravailàTempsPartagé a pour vocation de « mettre à disposition d'entreprises utilisatrices du personnel qualifiéqu'ellesnepeuventrecruterelles-mêmesenraisondeleurtailleoudeleursmoyens».

SileCodeduTravailnefixepasd’exigencesentermesdeniveaudequalificationdessalariésàtempspartagépourlesautresdispositifs,lesenquêtesdeterrainauxquellesseréfèreC.Everaeredémontrentquecetteformed’emploiestdavantagelefaitdesalariésqualifiés.

ConcernantlesGroupementsd’Employeur,selonC.Everaere,lessalariésontdavantageunprofildetype professions intermédiaires. Cette approche est à pondérer suite à l’étude mandatée par leMinistère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social dont lesrésultats font apparaître que les effectifs des Groupements d’Employeurs se composent à 40%d’ouvriers,35%d’employés,17%deprofessionsintermédiaireset7%decadres(2016,diapositive23).Ceschiffress’approchentdeceuxdel’intérim«classique»dontleseffectifssontà78%desouvriersdont 37% n’ont aucune qualification ; 2% des intérimaires ont un statut de cadre (Prism’Emploi,Observatoiredel’intérimetdurecrutement,2014).CettedivergenceentrelesdonnéesprésentéesparC.Everaereetlesrésultatsdel’étudeduMinistèretientprobablementaufaitquelesGroupementsd’Employeurs d’Insertion et de Qualification sont surreprésentés dans cette étude, ce qui anécessairementunimpactsurlesrésultatsglobaux,cesstructuresayantvocationàfavoriserleretouràl’emploidesalariésnonqualifiés.

Parailleurs,danslesGroupementsd’Employeursmultisectoriels,commeVENETISetPROGRESSIS,lamajorité des emplois sont des emplois de Techniciens et dans une faible proportion de Cadresoccupant essentiellement des fonctions support (RH, Qualité, HSE, Maintenance, Méthodes,Communication,Commercial,Comptable…).LechoixdecesGroupementsd’Employeursaétédesepositionnersurdesemploisqualifiéscomptetenudesbesoinsdutissuéconomiquelocal.Unmaillaged’emploisnonqualifiésn’étaitpasdans leur stratégiededéveloppement contrairementà certainsGroupementsd’Employeurssectorielsd’autresbassinsd’emploi.

Ceséléments,qu’il convientd’appréhenderavecprudence, laissentàpenserque lesdispositifsdetravailàtempspartagécorrespondentdavantageàdessalariésplusqualifiés,plusautonomeset,quoiqu’ilensoit,disposantd’unefortecapacitéd’adaptation:ilsattirentdavantagelessalariésautonomesdans leur parcours professionnel, c’est-à-dire, de façon schématique, les salariés les plus qualifiés(Everaere,2014,p.141).LesGroupementsd’Employeursinterviewéssonttousunanimespouravancerquel’adaptabilitéconstituel’undescritèresessentielsdesélectiondanslerecrutementdusalariéàtemps partagé : adaptabilité aux différentes cultures et différents collectifs de travail, capacité àchangerdelieuxdetravail,d’horairesdetravailenfonctiondesentreprisesd’accueil,adaptabilitéauxméthodesdetravail…Lesecondcritèrequirevientégalementestceluidel’autonomie,d’autantplusquedans70%à80%descas,lespostesàtempspartagésontdescréationsdeposte.Enfin,certainssoulignentl’importancedelacapacitédelapersonnemiseàdispositiond’êtreacteurdesonpropreparcours professionnel et de ne pas être un simple spectateur des évènements. Cette«responsabilisation»passeparlarecherchedesformationsdontlesalariéabesoin(ex:Groupementd’EmployeursPROGRESSIS)ousacapacitéàêtreforcedepropositiondanslarecherchedenouvellesmissions, avant que celle en cours n’expire (ex : Groupement d’Employeurs SIRAC). Par ailleurs,certains représentants des Groupements que nous avons rencontrés soulignent l’importance devaliderlacapacitédescandidatsàs’organisersurleplanfamilial,àêtredétenteurd’unvéhiculeenbonétat…

De même, dans le cadre du prêt de personnel, les entreprises rencontrées (STX France, VinciConstruction) soulignent que les volontaires au prêt de personnel sont souvent des personnesvolontairespourd’autresopérationsimpliquantdelamobilitéet/ouduchangement.

Le travail à temps partagé offre ainsi la possibilité aux entreprises demobiliser des compétencesqualifiéesplusqueneleferaientd’autresoutilsdeflexibilitételsquel’intérimoulesCDD.


50

LedirigeantdeSIRACMODEL74quenousavonsinterviewé,confirmequelessalariésmisàdispositiondanslecadredePrêtsdePersonnelàbutnonlucratifsontsouventtrèsexpérimentésdansleurmétiercequipeut,parailleurs,générerunautreinconvénient:lecoûtduprêt,quipeutêtremoinscompétitifqu’uneprestationdetravailtemporaireavecunjeuneintérimaireenraisondumontantplusélevédutauxhoraireetdelaprimed’anciennetéàrefactureràl’entrepriseutilisatrice.

Le travail à temps partagé assure, en outre, aux entreprises, une « garantie de retour surinvestissement»dans lamesureoùellespeuventremobiliser,defaçonrégulière, lescompétencesqu’ellesontelles-mêmesdéjàformées.Cemécanismen’est,évidemment,possiblequedanslamesureoùlessalariésconcernésbénéficientd’unCDIetsonttoujoursprésents.

Cettepossibilitéderécurrenceconstituelesocled’unerelationdurableaucoursdelaquellelesalariéva se former aux pratiques et technologies des entreprises au sein desquelles il va travailler, aubénéfice de l’ensemble de ces entreprises. Le partage de compétences s’étend ainsi à unemutualisationdesretoursd’expérience.

II. Unenécessaireanticipationdesbesoins

Lesdispositifsdetravailàtempspartagéimpliquentuntempsdepréparationpréalableàleurmiseenœuvrepouvantdurerjusqu’àplusieursmois.Dansleschémaci-dessous,lesdifférentsdispositifssontpositionnés,encomparaisonavecl’intérim,outildeflexibilitéparexcellence,surunaxedetempsdemiseenœuvreprenantenconsidérationletempsnécessaireàlamobilisationdesressources:délaide conclusiondu contrat liant les entreprises parties prenantes, démarches internes à l’entreprisetellesque la consultationet l’informationdes InstancesReprésentativesdupersonnel, élaborationd’avenantsaucontratdetravaildusalariéconcerné,définitionetorganisationdelamission,délaidemobilisationdescompétencesparl’employeur…

Schéma4–Laréactivitédesdispositifsdetravailàtempspartagécomparéeàcelledel’intérim

Situées à l’exact opposé de l’intérim, lesmises à dispositions réalisées dans le cadre de Prêts dePersonneletpardesGroupementsd’Employeurssontcellesquiexigentleplusd’anticipationdanslamesure où, au-delà des délais incompressibles liés aux dispositions légales, elles impliquent lesrelationslesplusintensesentrel’entrepriseemployeuretl’entrepriseutilisatrice:laconstructiondupartenariat entre les entreprises parties-prenantes et, éventuellement, les acteurs du territoire,nécessitedutempsquirendcesdispositifsmoinsflexiblesquelasous-traitance,leportagesalarial,lerecoursàuneEntreprisedeTravailàTempsPartagéouuneAgencedeTravailTemporairefondéssurunerelationpurementcommerciale.Au-delà,lamiseenœuvreduprêtnécessited’avoiridentifiélessalariés disposés à être « prêtés », trouvé un accord avec l’entreprise bénéficiaire de la mise àdispositionsurlessalariésmobilisés,lecontenudeleurposte,lesmodalitésdepriseenchargedeleurformation, lesmodalités de leur évaluation, leur rémunération, les conditions d’exécution de leurtravail,laduréeduprêt,lesconditionsderetourdusalarié…

Les entretiens que nous avons réalisés confirment cette temporalité : la mise en place d’uneconventiondePrêtInterentreprisespeutexigerplusieursmoispréparation.

Sous-traitanceEntreprisedeTravailàTempsPartagé

Groupementsd’employeurs

Prêtdepersonnel

PortagesalarialCDIIntérimaire

Intérim


51

Les Prêts « intra-groupes » réalisés entre deux filiales qui se connaissent sont opérationnels plusrapidement mais plusieurs semaines seront cependant nécessaires, comme indiqué par VINCIConstruction:informationsurlesbesoins,information/consultationdesinstancesreprésentativesdupersonnel,informationdupersonnel,recueildescandidaturesdesvolontaires,choixdessalariésmisàdisposition,organisationlogistiqueduprêtquandilnécessiteungranddéplacement,préparationdesdocumentsadministratifs…

Certes,danslecadredesGroupementsd’EmployeursoudesPrêtsdePersonnelInterpersonnelunefoispréciséslescontoursdesmisesàdisposition,parlebiaisdeconventionscadreparexemple,celles-cipeuventintervenirdefaçonplusrapide,sansjamaisconcurrencerlaréactivitédel’intérim.

Est-cevéritablementunenjeupourlesentreprisesquirecourentautravailàtempspartagé?Ils’agitgénéralementdeTPE/PMEquiontsoituneactivitésaisonnière,soitquineveulentounepeuventpasembaucherunsalariéàtempsplein.Leurobjectifn’estdoncpasnécessairementderépondreàunbesoinnonanticipédecompétencesmais,peut-êtreaucontraire,d’anticiperdesbesoinsrécurrentsouderépondreàunbesoinclairementidentifiéetspécifié.

L’idée d’incertitude n’est pas inhérente au travail à temps partagé qui nous semble devoir êtreconsidérédavantagecommeunoutildegestiondes«certitudes»quesontlarécurrence,lebesoinpermanent de compétences, la conviction d’avoir momentanément besoin de compétences,spécifiquesounon,maiségalementcellederetrouverunesituationéconomiquefavorable(prêtdesalariés).Letravailàtempspartagén’offrepas laréactiviténécessaireà lagestiondes incertitudesd’unmarchéquiexigedel’entreprisequ’ellesoitencapacitéàfaireévoluersondesignorganisationnelsouventdansdestempscourts.Autrementdit,letravailàtempspartagés’accordedifficilementavecuncontexted’incertitudeexigeantuneforteréactivité.

Pourautant,leCentredeRessourcesdesGroupementsd’EmployeursPoitouCharentesconstateavecregret que certains Groupements d’Employeurs acceptent desmissions de courte durée (en CDD)et/oumonoentrepriseàtempspartiel,lesentreprisesadhérentessecomportantenconsommatricesdes services du Groupement à un coût moins onéreux que celui de l’intérim « classique ». CesGroupements d’Employeurs représentent alors pour ces entreprises adhérentes une source derecrutementrapideetflexible,lorsquelesautresdispositifs(detravailtemporaireessentiellement)nerépondentpasàtousleursbesoinstemporairesaumomentvoulu.

La vocation desGroupements d’Employeurs n’est pourtant pas de se substituer à l’intérim. L’idéemêmedetravailàtempspartagédisparaîtalorsauprofitd’uneexigencedeflexibilitéexterneetàladéfaveurde l’enjeudedurabilitéde la relation salarialequeportepourtant intrinsèquementcetteformeparticulièred’emploi.

III. Desgarantiesde«durabilité»delarelationsalariale

Dans le Tableau 13 ci-dessous, deux colonnes ont été ajoutées par rapport au Tableau 12précédemment présenté correspondant à deux situations spécifiques : le besoin permanent decompétences à temps partiel et le besoin pour une entreprise de se séparermomentanément decompétences.


52

Tableau13-Vocationdesdispositifsdetravailàtempspartagé,2èmedimension

L’intérêtdesdispositifsdetravailàtempspartagéréside,concernantlamobilisationdecompétencesàtempspartiel,danslagarantiededisposerdecescompétencesdefaçondurable.

L’emploiàtempspartielreprésenteplusde4,8millionsd’emploisen2014(soitprèsde20%desactifs).Environ 30% des salariés à temps partiel préfèreraient travailler davantage (Dayan, 2008), ce queconfirmentlesdonnéesdisponiblessurlespluriactifsmulti-employeurs.

Tableau14–LespluriactifsenFrance

Source:Vilette,2010,p.45

L’objectifdessalariésenCDDétantde«décrocher»untravailàtempspleinetdurable,lesentreprisesrencontrentparfoisdesdifficultésàfidélisercessalariésdansladurée,voireàlesattirer.Enoffrantausalariélapossibilitéde«composer»unéquivalenttempspleinavecplusieursemploisàtempspartiel,letravailàtempspartagépermetlaconvergencedesintérêtsdesentreprisesquin’ontpaslanécessitéoulacapacitéderecruteràtempspleinetdeceuxdesalariésàlarecherched’unemploi–sipossibleunCDI-àtempsplein.Cette«pluriactivité»estfréquenteauseindesGroupementsd’Employeurs,contrairement à ce que l’on constate dans l’intérim où la norme est davantage la succession demissionscourtesdansdifférentesentreprises.

Il existe là, pour le travail à temps partagé, un véritable gisement d’emplois à temps plein enpluriactivitépermettantde sécuriser la situationd’emploi de cespluriactifs -multi-employeurs. LeCentredeRessourcesurlesGroupementsd’EmployeursdePoitouCharentesrelèveàceproposquelasaisonnalitédesactivitéspermetàdesouvriersd’occuperunemploiàtempspleintoutel’annéeetde travailler de façon régulière et permanente dans les mêmes entreprises. Ces entreprises ontl’assurancede retrouver tous les ans à lamêmepériodede leur pic d’activité, lesmêmes salariésqualifiésetintégrésàleurcollectifdetravail.

En nombredesalariés 1996 2003 2005 2008

Unmétier,plusieursemployeurs390000

688000 783000 753000

Plusieursmétiers 289000 343000 417000

Total 390 000 977000 1 126000 1 170000

Miseàdispositionréaliséedanslecadrede:

Besoinàtempslimité

Besoinpermanent àtempspartiel

Besoin deseséparermomentanémentde

compétencesRécurrent(saisonnalité)

Compétencesqualifiées

Compétencesnonspécifiquement

qualifiées

CDIIntérimaire x x x

Sous-traitancehébergée chezleclient x x x x

PrêtdePersonnelInterentreprises x x x xentrepriseprêteuse

Groupementd’Employeurs x x x x

EntreprisedeTravailàTempsPartagé x x x

Portagesalarial x


53

Ladernière colonneduTableau13 répondàun autre typede situation, celle des entreprisesqui,momentanément confrontées à des difficultés économiques, se garantissent de retrouver lescompétencesqu’ellesontforméesunefoislacrisepassée.Autrementdit,leprêtdesalariépermetd’éviterdesPlansdeSauvegardedel’Emploioud’autrestypesdemesuresdeflexibilitéinternestellesquelaréductiondutempsdetravail.

C’estd’ailleursainsiqu’estprésentélePrêtdePersonnelInterentreprisessurlesplateformesinternetdontl’objectifestdemettreencontactdesentreprisesprêteusesetdesentreprisesutilisatrices(voiràtitred’exempleswww.masolutionemploi.com,www.flexojob.com,www.emploi-model.com).

IV. Denouvellesexigencesdegestiondelarelationsalariale

Letravailàtempspartagépermetauxentreprises,nousvenonsdelevoir,d’adapternumériquementouqualitativementleurmassesalariale.Encesens,ilestunoutildeflexibilitévisantàmobiliser,surlemarchédutravailexterne,descompétencesdontl’entreprisenedisposepaseninterne.Laflexibilitéexternes’appuieainsisurledualismedumarchédutravailetsasegmentationentreunmarchéinterneetunmarchéexterne.Letravailàtempspartagépeineàtrouversaplacedansuntelschéma(1)quiinduitdenouvellesexigencesdanslagestiondelarelationsalariale(2).

A. Letravailàtempspartagéentremarchéinterneetexterne

1. Laréalitédelasegmentationdumarchédutravail

Lemarchédutravail,entenducommelelieuoùs’organiselaconfrontationentrel’offreetlademandeselon des logiques propres à chaque catégorie d’intervenants –entreprises d’une part, salariés del’autre-devientdual à la suitedes travauxdeP.DoeringeretM.Piore (1971)qui fontémerger leconceptdesegmentation,distinguantainsilemarchéinternedumarchéexternedutravail(Canard,1990, p.350). Cette segmentation prend corps dans le concept de flexibilité qui traduit ledéveloppementdel’ensembledesmécanismesparlesquelslesentreprises,toutenstabilisantleursressourceshumainessurlemarchéinterne,gèrentlesincertitudesenrecourantaumarchéexterne.

Dès1984,enproposantsonmodèledel’entrepriseflexible,JohnAtkinsonschématisaitladiversitédesmécanismes de flexibilité utilisés par les entreprises pour s’adapter aux incertitudes de leurenvironnement.Lemodèled’organisationdeJ.Atkinson,quireposesurlasegmentationdumarchéàl’échelledel’entreprisetellequethéoriséeparPeterDoeringeretMickaelPiore(1971),correspondàl’idéal-type de l’entreprise flexible organisée autour d’un noyau central composé de salariésbénéficiant d’une relative sécurité de l’emploi et de perspectives de carrières « classiques »(« insiders ») et de salariés « périphériques » aux statuts « atypiques » « servant à amortir lesfluctuations conjoncturelles » (« outsiders ») (Galois et Lacroux, 2012, p.51). Dans cemodèle, les«insiders»appartiennentaumarchéinterneprimaireousecondaireauseinduquell’allocationdesressources est faite selon des règles négociées. Ce sont en conséquence des salariés stables,durablementembauchésparl’entreprise,titulairesd’unCDIcardétenteursdecompétencescritiquesou spécifiques à l’entreprise. Ce segment de marché se caractérise par des salaires élevés, despossibilitésdepromotionetunestabilitédel’emploivariablesselonquelesalariésetrouvedanslemarché primaire ou secondaire. La distinction entre marché interne primaire et marché internesecondaire révèledespratiquesde gestion (typede contrat de travail, politiquede rémunération,accès à la formation…) et d’organisation (mode de prescription du travail, mobilité verticale ethorizontale…)distinctes. Lemarchéexterne,auquelappartiennent les«outsiders»,présentedescaractéristiques inverses : faibles rémunérations et forte insécurité. Les salariés ont de faiblesperspectives de carrière, sont le plus souvent faiblement qualifiés ou détenteurs de compétencesbanalisées;leursséjoursenentreprisesontbrefsetirréguliers.


54

Ces caractéristiques expliquent que l’entreprise privilégie lamobilisation de ces ressources via uncontrat commercial avec une agence de travail temporaire, un sous-traitant ou un travailleurindépendant plutôt que d’établir un contrat salarial. Et dans la mesure où elles sont faiblementspécifiques, l’entreprise ne doit avoir besoin de telles compétences que de façon irrégulière outemporaire:lafréquencedecestransactionsestenprincipefaible.

C.Everaere(2012),danssesanalysessurlesemploisatypiques,s’inspiredestravauxdeJ.Atkinson,pour présenter unmodèle de « l’entreprise flexible » basé sur la nature de la relation qui lie untravailleuràl’organisationauseindelaquelleilintervient.Leschémaqu’ilproposes’organiseautourd’unnoyaucentralreprésentantlestravailleursdisposantd’unCDIàtempspleinetbénéficiant,decefait,d’unestabilitéde l’emploi.Gravitentautourdecenoyaudessalariés liésà l’entrepriseparuncontratdetravailmoinsstableetsécurisant(CDD,tempspartiel…)etdespersonnesquiinterviennentdansl’entreprisesurlabased’uncontratcommercial(intérimaire,sous-traitance…).

CommelesuggéraitdéjàP.DoeringeretM.Piore,sejouentauseindesmarchésinterneetexternedes logiques de fonctionnement différentes : le marché interne fait appel à une constructionautonomepropreàl’organisationconsidérée;lemarchéexternes’appuiesurlesrèglesclassiquesdefonctionnementd’unmarché.

En conséquence de quoi ils définissent le marché interne comme « une unité administrative àl’intérieuredelaquellelarémunérationetl’allocationdutravailsontrégiesparunensemblederèglesetdeprocéduresadministratives»,lanotion«d’unitéadministrative»pouvants’entendreàtoutesleséchellesdel’organisationéconomique(unitédeproduction,établissement,entreprise,groupe…).

L’entreprise EST le marché interne du travail (Canard, 1990, p.353) et réserve cet espace « deprivilège » aux emplois qui présentent une certaine valeur à ses yeux. Plus un poste constitue unavantageconcurrentielpourl’entrepriseplusl’allocationdesressourcesàdestinationdecesemploisestimportante.

C’estlaraisonpourlaquelle,dansleschémaproposéparC.Everaere(Schéma5ci-dessousinspirédeEveraere,2012,p.16),lesCDIàtempsplein,quisontlaformelaplusaboutied’uneallocationmaximaledesressources,sontpositionnésaucentredumarchéinternedutravail.Commedanslemodèledel’entrepriseflexibledeJ.Atkinson,ces«insiders»,sontceuxquibénéficientdustatutleplussécurisantetdesrémunérationslesplusimportantes.Plusons’éloignedecenoyaucentral,pluslasécuritédel’emploiseréduitetlessalairesdeviennentfaibles:telleestlasituationdessalariésembauchésselondes«formesparticulièresd’emploi»ou«outsiders»,«salariésensituationinstableavecdescontratsàduréeet/ouàhorairesinstablesouflexibles»(Everaere,2012,p.3)etdes«auxiliaires»régispardesrelationscommercialesentreleuremployeuretl’entrepriseauseindelaquelleilsinterviennent.Lemarchéexterne,quienglobe les«outsiders»et les«auxiliaires»,regroupedes«salariéssansperspective de carrière, faiblement qualifiés ou détenteurs de compétences banalisées, dont lesséjoursenentreprisesontbrefsetirréguliers»(Everaere,2012,p.4)quinebénéficientnidestabilité(continuitédulienavecl’employeur),nidesécurité(faitdebénéficierd’unesituationd’emploisansinterruptionnotable).

C. Everaereposeainsi leprinciped’une corrélationentre ledéfautdequalification, l’instabilitéducontratdetravailetlecaractèresubidelaflexibilité,enprenantpourexemplelecasdutravailàtempspartiel,subipar«unegrandemajoritédefemmespeuoupasqualifiées,pourquiletravailàtempspartiel est imposé dans certains secteurs d’activité et qui subissent des variations d’horairescontraignantespourleurvieprofessionnelleetdel’intérimdontladuréemoyenned’unemissionestdedeuxsemaines.

L’approche de C. Everaere aboutit à l’organisation suivante du marché du travail qui confirme lasegmentationentreunmarchéinterneetunmarchéexterne.


55

Schéma5–LasegmentationdumarchédutravailselonC.Everaere

Notonscependantquecettesegmentationdumarchédutravailn’intègrepas l’idéed’unerelationpartenarialeentrel’entrepriseemployeuretl’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition,cequiexclut d’emblée les Prêts de Personnel Interentreprises à but non lucratif et les Groupementsd’Employeurs.

La théoriede la segmentationdeP.DoeringeretM.Pioreet lemodèlede l’entreprise flexibledeJ.AtkinsonauxquelsrenvoientlesréflexionsdeC.Everaere,correspondenttoujoursàladiversitédesmécanismesdeflexibilitéaujourd’huiutiliséspar lesentreprisespours’adapteraux incertitudesdeleurenvironnement.Cetteflexibilitéapourconséquenceunallègementdeseffectifs,quipasseparunesélectiondessalariéshabilitésàfairepartiedumarchéinterne-CDIàtempsplein-,mêmesiceux-cidemeurent lesplusnombreux,et lerecoursaumarchéexternepourmobiliserdescompétencesautour de ce que Allouche et Sire (1998) appellent « l’entreprise éclatée ». Moins positivementdénommée«entrepriseallégée»,l’entrepriseéclatéeréduit«seseffectifsenvuedediminuersonniveaud’emploispermanentsetsaitserecentrersurunnoyaudurd’activitésetdemétiers.

Ce « noyau dur » de salariés est sélectionné à l’entrée (sélection à l’embauche), au cours de sonparcoursdansl’entreprise(processusd’évaluationetdedéfinitiondesconditionsdelamobilité16)etàlasortie(sélectiondessalariésensureffectifs):«l’entreprisesélectivedurcitetmultiplielesépreuvesdejugementdesessalariés,envuedesedoterd’unemaind’œuvredontonsupposequ’ellepourrarépondreauxévolutionsàvenir.Enfin,autourdecenoyaudurdel’emploiinterne,différentesformesdeflexibilitédel’emploietdutravailsemettentenplace(...)quimultiplientetsuperposentunegrandevariétédeformescontractuellesdemobilisationdufacteurdetravailpourrépondreauplusjusteauxvariations–quantitativesetqualitatives-d’activités».(Beaujolin-Bellet,2012,p.639).Ainsiassiste-t-on, depuis le début des années 1980, à une « précarisation du salariat concentrée sur certainespopulations», les«outsiders»et les«auxiliaires»(Jolly,Prouet,2016,p.29), lescontratsàduréelimitéedevenantlavariabled’ajustementdumarchédutravailpermettantauxentreprisesd’atténuerleschocsconjoncturels.Ensomme,résumePhilippeLemistre,lemarchéexterneestcomposé«d’unsegment « précaire » auquel s’ajoute un segment « exclusion » ou plutôt « inemployables » » et«l’inscriptiondesindividusdanslemarchéexternedemoinsenmoinstemporaire»(Lemistre,2012,4). Autrement dit, en matière d’instabilité, « les disparités sont importantes ; surtout, elles onttendanceàs’accroître»(Picard,2014,p.9).

16Onrelèveraàcetitreque,fin2011,36%desCDIsontrompusavantladatedeleur1eranniversaire,proportionenhaussede2,5%parrapportà2007(Jolly,Prouet,2016,p.30).

Marchéexterne« Auxiliaires »intervenantdansl’entreprisesurlabased’uncontrat

commercial

Marchéexterne« Outsiders »titulairesd’uncontratde

travailnonCDI

Marchéinterne« Insiders »titulairesd’unCDIàtemps

plein


56

L’analysedestransitionsprofessionnellesdesactifsconfirmelafaibleporositédumarchéinternedutravail,lestransitionsversl’emploistable(CDI)connaissantunebaissetendancielle:en1982,48%desembauchesenCDDconcernentdessalariésquisontenCDIunanaprès;ilsnesontplusque18%danscettesituationen2010.SelonJeanFlamand,«lerisquedebasculementverslechômage(dépendant)fortementdutypedecontratdetravail(…)laprobabilitédeperdresonemploirenvoiesurtoutauxmodesdegestionde lamain-d’œuvreau seindesentreprisesouà certainsmétiers,plutôtqu’auxseulescaractéristiques individuellesobservables(sexe,âge,diplôme,catégoriesocioprofessionnellenotamment)»(2016,p.2).

Ainsi,mêmesinoussuggéronsuneautreapprochedelasegmentationdumarchédutravaildanslesproposquivontsuivrenouspartageons,avecuncertainnombred’auteurs(Fougère(2003),GaltieretGautier(2003),citésparPicard,2014,p.9),l’idéequelesemploisstablesetlesinstablesconstituentdeuxmondesséparés,selonunschémaquis’éloignedeplusenplusdumodèlethéoriquedelafiled’attentedanslequellesemploisinstablesconstituentuntremplinversl’emploistable.

Letravailàtempspartagénoussemblefortheureusement«bousculer»cettevisiondualeet,bienquenousnedisposionspasdedonnéeschiffréesàcesujet,pouvoirconstituerpour lessalariésuntremplinversplusdestabilitéetdesécurité.

2. Leslimitesdelasegmentation«classique»dumarchédutravail

DansleSchéma5présentéci-dessuslessalariésmisàdispositiond’uneautreentreprisedanslecadred’uncontratdesous-traitanceetréalisantleurmissiondansleslocauxdudonneurd’ordresontdes«auxiliaires».Cetteformedeflexibilitéexternes’appuiesurlescompétencesspécifiquesdessalariésainsimisàdispositionpourdesduréesdemissiongénéralementlongues.

MaisleurpositionnementdansleschémaproposéparC.Everaereposequestiondanslamesureoù,le plus souvent titulaires d’un CDI17, extérieurs à l’entreprise dans laquelle ils interviennent maisprésents durant de longues périodes et assumant des fonctions relevant du noyau central del’entreprise, ces salariés sont à la fois « auxiliaires »18 et « insiders », renvoyant ainsi à l’idée de«l’entrepriseéclatée»(Everaere,2012,p.11):lemarchédutravailestdésormaisunenchevêtrementderéseauxd’entreprisesquitissententreelles,defaçonsimultanée,desrelationscommercialesetdesrelationspartenariales.Letravailàtempspartagérenforcecetteidéed’économieenarchipelsurlaquellenousreviendronsultérieurement.

Lesnouvellesformesd’emploiquesont lesdispositifsdetravailàtempspartagéimposentainsiunautreregardsurlasegmentationdumarché:lessalariésentempspartagémisàdispositionparuneAgence de Travail Temporaire (CDI Intérim), un Groupement d’Employeurs ou une Entreprise deTravailàTempsPartagéoudanslecadred’uncontratdeportagesalarialoud’unprêtdesalariés,dèslorsqu’ilssonteffectivementtitulairesd’unCDI,peuventêtrequalifiéspouruncertainnombred’entreeux d’« auxiliaires inside » aux caractéristiques identiques à celles évoquées concernant la sous-traitancehébergéechezleclient:CDI,missionslongues,salariésqualifiésintervenantsurdesfonctionscentralesdel’entreprise.Ilsrelèvent,decefait,àlafoisdumarchéexterneetdumarchéinterne.Lessalariésmisàdispositiondisposantd’uneautreformedecontratqu’unCDIàtempsplein(CDDoutempspartiel)pourraientalorsêtrequalifiésd’«auxiliairesoutside».

17Ilsseraientprèsde80%àêtretitulairesd’unCDI(Everaere,2012,p.11).18Mêmesilesrelationsliantl’entreprisedonneused’ordreetlesous-traitantrelèventdavantaged’unelogiquedepartenariat(Everaere,2012,p.10),lesdeuxentreprisessontjuridiquementliéesparuncontratcommercial.Toutefois,cettedimensionprendrasonimportancedanslesréflexionssurleschémadeLepaketSnell.


57

Pourarticuler lasegmentationdumarchédetravailavec lesdispositifsde travailà tempspartagé,nousproposons,dansleSchéma6ci-dessous,decatégoriserlessalariésnonplusenfonctiondeleurappartenanceaumarchéinternedel’entrepriseouexterneàl’entreprisemaisenfonctiondelanatureducontratquileslieàleuremployeur:ladistinctionentreCDIetautrestypesdecontratsdetravailaboutitàunesegmentationentre«insiders»et«outsiders».

Auseindecescatégoriessontregroupésdessalariésrelevanttantdumarchéinterneàl’entreprisequedumarchéexternequin’ontpas lemêmeemployeurmaisse trouventdans lemêmetypedestabilité(CDI)oud’instabilité(formesparticulièresd’emploi).

Relevonsque,concernantletravailàtempspartagé,seulslessalariésmisàdispositionparuneagenced’emploisur labased’unCDI IntérimaireouparuneEntreprisedeTravailàTempsPartagé,quinepeuventembaucherquedesCDI,seretrouventexclusivementdanslacatégoriedes«insiders».Lesautresdispositifsdetravailàtempspartagépeuventprendreappuitantsurunerelation«stable»qu’«instable»19.

Schéma6–Lasegmentationdumarchédutravailàlalumièredutravailàtempspartagé

En partant du postulat que le CDI confère au salarié une stabilitémaximale comparée aux autressituations d’emploi, la dualité prend une nouvelle dimension et scinde lemarché du travail entrerelationsstablesetinstables.Letravailàtempspartagécontribueainsiàl’effacementdesfrontièresde l’entreprise entre interne et externe qui sont désormais des sous-catégories du marché des«insiders»etdumarchédes«outsiders».

19Bienqu’ilsaient vocationàembaucherdes salariésà tempspleinàdurée indéterminée, rienne s’opposeà ceque lesGoupementsd’EmployeursrecrutentdessalariésenCDD.L’espritdelaloin’estpascelui-làmaisaucunedispositionlégalenes’yoppose.

« Outsiders »titulairesd’uncontratdetravailnonCDI:• Internesàl’entreprise

• Externesàl’entreprise:salariésintérimaires,misàdispositionparunGroupementd’Employeurs,uneentreprisedeportagesalarialouun

sous-traitant

« Insiders »titulairesd’unCDI:• Internesàl’entreprise

• Externesàl’entreprise:salariésintérimaires,misàdispositionparunGroupement

d’Employeurs,uneEntreprisedeTravailàTempsPartagé,uneentreprisedanslecadred’unPrêtdePersonnel,uneentreprisede

portagesalarialouunsous-traitant


58

SecôtoientainsidansunmêmeespacelessalariésenCDI«classique»del’entrepriseconcernée–àtempspleinouàtempspartiel-etceuxquitravaillentensonseinmaisaveclesquelsellen’apasderelation contractuelle directe : salariés mis à disposition par le biais d’une convention avec unGroupement d’Employeurs ou avec une autre entreprise dans le cadre d’un Prêt de Personnel ouencore via un contrat commercial avec une entreprise de Travail à Temps Partagé ou de travailtemporaireouunsous-traitant.Touscessalariésontpourtraitcommundebénéficierdelastabilitédelarelationd’emploi,pourautantquel’onconsidèreleCDIcommegarantdecettestabilité,nousyreviendrons.

Sil’approchequenousproposonsn’estpasexempted’imperfections,elleschématisecependantdefaçonplusexacte,ànotresens,laréalitéàlafoisdes«perturbations»qu’entraînel’émergencedesemploisàtempspartagémaisaussicelledesatoutsdecesnouvellesformesd’emploipourlessalariés.

A ce stade de notre réflexion, considérons qu’ils sont un meilleur équilibre entre flexibilité etsécurisationdesparcoursprofessionnelsquenepeuventl’êtrelesautresoutilsdeflexibilité(intérim«classique»,CDD…).Surtout,cetteapprocherévèlequ’ilestpartropsimplificateurdeconsidérerque,intervenantsurlemarchéexternedutravail,lessalariésmisàdispositiondanslecadred’undispositifdetravailàtempspartagésontuniquementaffectésàdesmissions«périphériques»;delamêmefaçonqu’iln’estpaspossibledeconsidérerque,détenteursd’unCDI,ilsassumentnécessairementdesmissionsrelevantdunoyaucentraldel’entreprise.Enréalitétouteslescombinaisonssontpossibles:lessalariésàtempspartagéenCDIpeuventêtreamenésàremplirtouttypedemissions,sansqu’ilnesoitpossibled’établirunliensystématiqueaveclanatureducontrat.Laréalitéconfirmequ’ilssontappelésàoccuperdespostesqualifiésimpliquantparfoisdesfonctionsmanagériales.

Enconclusion,cesélémentsmarquentleslimitesdel’entrepriseflexibleappliquéeautravailàtempspartagé.Cettedifficultéàarticulerlesdispositifsdetravailàtempspartagéavecunesegmentationdumarchédutravailfondéesur ladistinctionentremarchéinterneetexterneinterrogelesmodesdegestiondelarelationentrel’entrepriseutilisatriceetlesalariémisàdisposition.Dansquellemesurel’estompementdesfrontièresdel’entrepriseinduit-iluneautrelogiqued’affectationdesressourcesparlesentreprises?

B. LetravailàtempspartagéoularemiseenquestionsdeslogiquesdegestiondesRH

1. Modesdegestion,régimesd’emploiettypesderelations

Denombreuxchercheursengestiondesressourceshumainesontmobilisélesthéorieséconomiquespoursedoterd’uncadredecompréhensiondesmodesdegestiondesressourceshumainesparlesentreprises et de la coexistence d’unmarché interne où l’emploi est « rationné » et d’unmarchéexterneouvertàlaconcurrence.

Defaçonschématique,lesthéorieséconomiquessesontfondéessurdeuxgrandesvariables:lecapitalhumaind’unepart,lescaractéristiquesdel’emploioccupédel’autre.Cesanalysesonteupourpointdedépartcommunlaquestiondeladéterminationdesniveauxderémunérationperçusparlessalariésetl’explicationdesdifférencesderémunération.

Lathéorieducapitalhumainposepourprincipeque lescompétencesdes individusontunevaleuréconomique, qu’elles peuvent être appréhendées commeun capital à part entière et faire l’objetd’actionsd’investissementdans l’optiqued’enattendreun retour :« les compétencesdes salariésconstituentuncapitalclépourledéveloppementetladifférenciationdel’entreprise»(Autier,2006,p.63).Dèslorsqu’ellessontappréhendéescommeun«capital»,lesconnaissancesetaptitudesdessalariéspeuvents’acquérirparl’éducation,sedévelopperparlaformationetdonnerlieuàunretoursurinvestissementsouslaformed’uneaugmentationdelaproductivitédesondétenteur.


59

Ils’agitdoncd’uncapitalque,commelecapitalfinancierouphysique,lesindividuspeuventconstituer,accumuleretutilisermaisquiprésentedeuxspécificités:ilestimmatérielet,surtout,inséparabledesondétenteur.

Le « capital humain générique » désigne « les compétences transférables, réutilisables d’uneentrepriseà l’autre (parexemple, lamaîtrisedesméthodesmarketingde lancementd’unnouveauproduit,laconnaissanced’unlogicielgrandpublic),lecapitalhumainspécifique,lescompétencesnontransférables,propresàuneentreprisedonnée(parexemple, laconnaissancedesréseauxinternesd’influence,des façonsde fairemaison)» (Autier, 2006,p.64). Selon la théoriedu capitalhumain,l’entreprise privilégie l’investissement dans le capital humain spécifique, c’est-à-dire uniquementmobilisablepoursesactivités,danslamesureoùilesttroprisquépourelled’investirdansducapitalgénérique,mobilisablepard’autresentreprises.Encesens, les individussontappréhendéscommedes « détenteurs deportefeuilles de compétences » et les organisations, une « agrégationde cesportefeuilles»(Autier,2006,p.64).

Par le biais d’un raisonnement de type coût/bénéfice, l’entreprise réalise ses arbitragesd’«investissement»danslecapitalhumainetidentifie,surcettebase,lessalariésqu’elleretientetceuxqu’elle laissepartir, ceuxpour lesquelselle réaliseun investissementen formationouqu’ellepromeuteninterne.Illuifaut,decefait,entretenirdesrelationsaveclesindividusquicontribuentàsesactivitésdetellesortequeceux-cidécidentdelesmobiliseretlesmettreàsadisposition.

C’estainsique, sur leurmarché internedu travail, lesentreprisesdéveloppent leurcapitalhumainspécifiqueparlaconstructiondecarrièreseninterne:cemarchésecaractériseainsiparunelogiqued’accumulation,fondéesurunerelationdelongterme,favorisantl’accumulationd’uncapitalhumainspécifique.A l’inverse,sur lemarchédutravailexterne, les individusvalorisent leurcapitalhumaingénérique.Lasegmentationdumarchédutravailintègreainsitotalementl’idéedemodesdegestiondesressourceshumainesdifférenciésendistinguant«lesemploisquipeuventêtrepourvusàpartirdumarché externe et les emplois réservés aumarché internepour lesquels l’accès est régi par lapromotionoulesmutationsd’employésdéjàpostés»(Jaoul,2011,p.3).

Danslecadredeleur«architecturedesressourceshumaines»,LepaketSnellidentifientquatremodesde gestion des ressources humaines qui renvoient à la segmentation du marché du travail : ledéveloppementinterne,l’acquisition,lacontractualisationetl’alliance.L’arbitrageentrecesmodesdegestionsefonde,seloneux,surdeuxcritères: lavaleurstratégiqueducapitalhumainqui"dépenddirectementdesacapacitéàcontribueràl’avantageconcurrentielouauxcompétencescentralesdel’organisation»(DulacetDelobbe,2005,p.184)etsoncaractèreunique.L’unicités’apprécieauregarddetroiscritères:larareté,laspécialisationetlecaractèrespécifiqueàl’organisation.Unecompétence«unique»ouspécifiqueestunecompétencenonaisément«copiable».

Lechoixdel’unoul’autredecesmodesdegestioninduituncertainstatutetsurtout,uncertaintypederelationavec l’entreprise.L’«architecturedesressourceshumaines»deLepaketSnell identifieainsiquatretriptyques«modedegestion–relationd’emploi–typederelation»(DulacetDelobbe,2005,p.185).Cestriptyquess’appuientsurleconceptde«contratpsychologique»,entenducomme«unensembledecroyancesoudeperceptionsindividuellesconcernantlestermesetlesconditionsde la relation d’emploi entre un employé et son organisation. Celui-ci se compose d’unmélanged’élémentstangibles(telsquelarémunérationetlesavantagesextra-légaux)etd’élémentsintangibles(lesoutiendelapartdel’organisation).Autrementditlecontratpsychologiquereprésentel’essencedelarelationd’emploi,car ildéfinit lamanièredont lecontratdetravailest interprété,comprisetreprésentéparl’employé»(DulacetDelobbe,2005,p.189).


60

Schéma7–ArchitecturedesRessourcesHumaines-AdaptédeLepaketSnell,DulacetDelobbe,2005,p.185

Lepremierquadrantcorrespondàdescompétencesàlafoisstratégiquesetuniquesquel’entrepriseva développer en interne en liant, avec ces salariés qui constituent son noyau central, un contratpsychologique relationnel reflétant une relation d’emploi au sein de laquelle « chaque partiecontractuelle effectue des investissements considérables, entraînant un degré élevéd’interdépendancemutuelle»(DulacetDelobbe,2005,p.190).

Dans le quadrant II, l’entreprise acquiert des compétences stratégiques sur lemarché externe dutravaillorsquecelles-ciysontdisponiblesetnoueavecsessalariésdesrelations«symbiotiques»quireposentsur«lefondementdubénéficemutuel»(DulacetDelobbe,2005,p.192).Tantquechaquepartietrouveunbénéficeàcetterelationsalariale,celle-ciperdure.Dèslorsquecelan’estpluslecas,la relation se rompt. Si c’est à l’initiative du salarié, celui-ci sera alors considéré comme un«carriériste»encapacitédenégociersescompétencessurlemarchédutravailquandlesemployéscentraux,attachésà la relationd’interdépendancequi les lieà leuremployeur, s’inscriventdans lastabilité.

Letroisièmequadrantconcernelessalariésquelesentreprisesmobilisentsurlemarchédutravailparlebiaisd’uncontratcommercial.Lamobilisationdecescompétences,nonstratégiquesetnonuniques,parlacontractualisation,neprésenteaucunrisquepourl’entreprisequise«contente»alorsd’unerelationtransactionnelleoupurementéconomiqueaveccessalariésexternes.

Enfin,dansledernierquadrant,plusatypique,«l’internalisationnesejustifiepasd’unpointdevuecoûts/bénéfices.Néanmoins,l’externalisationtotaledecetypedecapitalhumainimpliquedesrisquesd’opportunisme.Lesorganisationspeuventalorsenvisagercertainesformesd’alliancequitraduisentunemodalitéd’emploihybridemélangeantsimultanémentinternalisationetexternalisationducapitalhumain»(DulacetDelobbe,2005,p.188).Larelationd’emploireposealorssurlepartenariat.

Les deux colonnes du Schéma 7 correspondent à la logique internalisation / externalisation descompétencesoudéveloppement/acquisitionvscontractualisation/alliance:l’internalisationrenvoieàdesrelationsd’emploistablesaveclescompétenceslespluscrucialesàlacompétitivitédesentreprises, ce qui met en exergue l’exigence de fidélisation des salariés ; l’externalisation correspond à un« régime de captation » des compétences les plus standardisées et codifiables du processus deproduction.C’estlàtoutl’intérêtdelaflexibilitéexterne.

Il ressort de cette « architecture des ressources humaines » deux pointsmajeurs : d’unepart, lesrelationsd’emploi«développementinterne»et«acquisition»sontdesmodalitésparmid’autresdegestion des ressources humaines ; d’autre part, tous les individus ne se valent pas en termes decompétencesdétenuesetilexiste,finalement,plusieursfaçonsd’entrerenrelationaveceuxetdelesgérer.

L’unedeslimitesdelathéorieducapitalhumainrésidedanslefaitquel’onnepeutréduireunindividuà ses compétences et préjuger qu’il sera en capacité ouqu’il aura la volontéde lesmobiliser à lahauteurdesattentesdesonemployeur.Lamotivationdessalariésdevientalorsunequestioncentrale.Coff(1997,citéparAutier,2006,p.65)rappellequeladifférenceentreuneressourcephysiqueetuneressourcehumaineestquel’individuest,infine,propriétairedescompétencesqu’ildétient,qu’ilpeutdéciderounondelesmobiliseretdéciderdequitterl’entreprise.

Caractèreuniquedu

capitalhum

ain

Elevé

Quadrant IVModalitéd’emploi:allianceRelationd’emploi:partenariatTyped’employés:partenaires

Quadrant IModalitéd’emploi:développementinterneRelationd’emploi:relationnelTyped’employés:employéscentraux

Faible

Quadrant IIIModalitéd’emploi:contractualisationRelationd’emploi:transactionnelleTyped’employés:temporaires

Quadrant IIModalitéd’emploi:acquisitionRelationd’emploi:symbiotiqueTyped’employés:employéstraditionnels/carriéristes

Faible Elevée

Valeurstratégiqueducapitalhumain


61

Cettedernièren’estpasetneserajamaispropriétaireducapitalhumain.

Et«puisque les salariés sontbien in fine lespropriétairesde leurs compétences, ils sont fondésàattendredesdroitsencontrepartiedesinvestissementsqu’ilsopèrentetdesrisquesqu’ilsprennentàmettreleurcapitalhumain,génériqueetafortiorispécifique,àladispositiondel’entreprise»(Autier,2006,p.69).

Plusieurscourantsderechercheontdénoncéleslimitesdel’analogieentrecapitalfinancieretcapitalhumainetrelevél’incompatibilitéd’intérêtsentrelesentreprisesetlessalariés:«alorsquel’intérêtdesindividusestdedévelopperleurcapitalhumaingénérique,augmentantainsi leuremployabilitésur le marché du travail, les entreprises ont un intérêt majeur à développer un capital humainspécifique, leur permettant de se différencier par rapport à leurs concurrents, de limiter le risqued’évasiondeleurssalariésversd’autresentreprises,etdedévelopperducapitalcollectif(capacitésdes salariés à travailler ensemble et à coopérer). Cette préférence des entreprises pour le capitalhumain spécifique crée une situation très délicate pour les apporteurs de capital humain. Denombreusesétudesempiriquesmontrenteneffetque,pluslessalariésrestentdansl’entreprise,etdoncdéveloppentdu capital humain spécifique, plus ils aurontdesdifficultés à trouverunnouvelemploidansuneautreentreprise,etplusilssubirontunepertedesalaireentrel’emploiquittéetlenouvelemploi»(Autier,2006,p.66).

Enfin,dans lathéorieducapitalhumain, lanaturede l’emploioccupéesttoutà faitétrangèreauxarbitrages réaliséspar lesentreprisesen termesdegestiondes ressourceshumainesalorsquecesarbitragessontsouventassociés«aumoinsautantauxcaractéristiquesdupostedetravailqu’àcellesdusalariéquil’occupe»(LemistreetPlassard,1998,p.353).

Ainsi, en « réaction » à la théorie du capital humain et à l’approche par l’offre de travail, s’estdéveloppée une approche fondée sur la demande, c’est-à-dire en fonction des spécifications desemploisoccupés.Cesontdonc,danscecadre,lescaractéristiquesdel’emploiquiinduisentlemodedegestion.Surleplanopérationnel,cetteapprocheestformaliséeparlesdémarchesdeclassificationdes emplois dans les entreprises qui affectent un niveau de rémunération aux emplois,indépendamment des salariés qui les occupentmais sans exclure les caractéristiques individuellestellesqueleniveaudediplômeoul’ancienneté.

Ilyalieu,denotrepointdevue,den’exclureaucunedecesapproches:lasegmentationdumarchés’attachetantauxentreprisesqu’auxemploisetauxindividus.Maisfaceàlarelativeconstancedelapartitionentreemploisstablesetinstablesmarquantuneformedestabilitéstructurelledumarchédel’emploi,forceestdeconstaterquec’estsurlesindividusquecettesegmentations’exerceavecleplusd’intensité.Lemarchéexternedevientainsi«deplusenplusuneaffaired’individu»(Lemistre,2012,p.19) et l’enjeu pour les entreprises, dans ce contexte, est de préserver avec ses « insiders» desrelations privilégiées par le biais d’une relation contractuelle durable, ce qui n’est pas sans poserquelquesinterrogationslorsquel’onanalysecetenjeuàlalumièredutravailàtempspartagé.

2. Modesdegestion,régimesd’emploiettypesderelationsfaceàlaspécificitéducapitalhumaindessalariésàtempspartagé

Sil’onenvisagelesrelationsentrelesalariéàtempspartagéetl’entrepriseaveclaquellesenouelarelationdetravail,letravailàtempspartagédoitlogiquementêtrepositionnédanslequadrantIIIduSchéma7.

Mais les salariés à temps partagé, appelés à intervenir de façon récurrente au sein des mêmesentreprises,parfoispourdesmissionsqualifiéestouchant lenoyaucentralde l’entreprise, finissentpardévelopperuncapitalhumainspécifiqueàl’entreprise:larelationquisenoueentrelesalariéetl’entreprisepeutainsifinirpardevenirsymbiotique,voire,danscertainessituationscependantplusrares,relationnelle.Etquandbienmêmecescompétencesnesontpasqualifiées,ellespeuventêtretoutàfaitspécifiquesàl’entreprise.


62

Le travail à temps partagé opère ainsi une déconnexion entre mode de gestion des ressourceshumaines/relationd’emploi/typederelationreprésentéedansleSchéma8etquiattestelefaitqueletravailàtempspartagé«bouscule»lesschémasclassiquesdelaflexibilité.

Nousreviendronssurcettedichotomieetlesexigencesd’unerelationd’emploi«relationnelle»ou«symbolique»pourfidéliserlessalariésàtempspartagépuisquetelestl’enjeu,ànotresens,decesnouvellesformesd’emploi(PartieIII).Schéma8–TravailàtempspartagéetArchitecturedesRessourcesHumaines

Le travail à temps partagé confirme également l’idée que la mobilité professionnelle n’est pasincompatibleaveclaconstructiondecompétences,dansuneentrepriseouunmétier:lamobilitén’estniun«vagabondage»,niune«errance»(Galambaud,1998,p.373)maisuneautrefaçond’envisagerune vie professionnelle, au-delà du dualisme opposant flexibilité et sécurisation à la faveur d’unedoubledimension:mobilitéchoisieetfidélisation.

Enguisedeconclusion…

Loind’êtredesoutilsdeflexibilitéexterne,lesdispositifsdetravailàtempspartagéexigent,toutaucontraire,del’anticipation.Surtout,ilsimpliquent,delapartdesentreprises,denouvellesmodalitésdegestiondelarelationsalariale.Lesoutilsclassiquesdeflexibilités’appuientsurunesegmentationclairedumarchédutravailetpositionnent lessalariésquin’interviennentquede façontemporairedans une entreprise sur le marché externe du travail. Le travail à temps partagé « brouille » lesfrontièresentreinterneetexterne,en«ré-internalisant»lessalariésàtempspartagéencontratsàduréeindéterminée.Enparticulier,lessalariésàtempspartagétitulairesdecompétencesspécifiquesparcequ’ilssontqualifiésetformésparlesentreprisesdanslesquellesilsinterviennentsurlelongtermeoudefaçonrécurrente,sontaussiparfoisappelésàassumerdesmissionsrelevantducœurdemétierde l’entreprise et/ou des fonctions d’encadrement. De fait, ils finissent pas être hors et dansl’entreprise :«hors»,parceque leur contratde travail les lieàuneentreprisedans laquelle ilsnetravaillentpas;«dans»,parcequ’ilsexercent,auquotidien, leursmissionsdansuneentreprisequin’est pas leur employeur. De salariés externes, ils finissent par devenir des salariés internes aveclesquelsl’entreprised’accueilnepeutsecontenterd’établirdesrelationspurementéconomiques.

Toutaucontraire,parcequelesentreprisesontunintérêtmajeuràfidélisercessalariésquidétiennentdescompétencesparfoisstratégiquespourelles,illeurfautconstruiredesrelationsd’échangefondéessurlaconfianceet,partant,inscritesdansletemps(PartieIII).

Modalitéd’emploiContractualisation(QIII)oualliance(QIV)

Relationd’emploiRelationnelle (QI)ousymbiotique (QII)

Typed’employéTemporaire(QIII)oupartenaire(QIV)


63

PartieIII

Letravailàtempspartagé,outildefidélisationdecompétencesspécifiques?


64

Le travail à temps partagé invite, nous venons de le voir, à privilégier une autre approche de laflexibilitéet,avecelle,deslogiquesdegestiondessalariésàtempspartagé.Laquestionquisepose,dèslors,estcelledelafidélisationdesalariésdisposantd’uncapitalhumainspécifiqueauprofitdesentreprises utilisatrices et, à une échelle plus macro, des territoires (I). Plusieurs leviers sontaujourd’huiàladispositiondesacteursdesdispositifsdetravailàtempspartagépourassurercettefidélisation(II).Envisagésavecceprisme,ilapparaîtquetouslesdispositifsdetravailàtempspartagéneproduisentpaslesmêmesrésultatsentermesdefidélisation.

I. Lafidélisation,unenjeupartagé

CommelerappelleThierryPoulain-Rehmdanssestravauxsur«lesthéoriesdelafidélisation»,lemotfidélitéapourorigineétymologiqueletermelatin«fidelitas»,«prochedesmotsfides(foi)etfoedus(pacte, alliance) renvoyant ainsi à l’idée de confiance, de croyances et de valeurs partagées »(Poulain-Rhem,2012,p.611).

Faceauxnombreusesacceptionsdelanotiondefidélité(lafidélitécommeressentidusalariévisàvisdel’entreprise,lafidélitécommephénomèneobservabledanssarelationautravail,lafidélitécommeattitudeetcomportement),nousavonsretenul’approchedeJean-MariePeretti(1999)selonlaquelleunsalariéestunsalariéfidèlelorsqu’ilprésente«uneanciennetésignificativedansl’entreprise,unetrèsfaiblepropensionàrechercheretàexaminerlesoffresd'emploiexterneset,d'unefaçongénérale,unsentimentd'appartenancefort».(Guilbert,S.Henda,2008,p.2).

J-M.Perettivaainsirelevertroisformesdefidélité:lafidélitéréelled’unepart,quipeutêtredéfiniecomme«unerelationquiconjugue lapérennitédes liensentreunsalariéetsonorganisationà lapersévérance de l’effort dans le travail ». Les salariés adoptent alors des « comportements decitoyennetéorganisationnelle»quiaugmententlacohésiond’équipeetaméliorentleclimatdetravail,cequiamplifie leurdésirderestermembresde leurorganisation (Guilbert,S.Henda,2008,p.3).Ladeuxièmeformedefidélitéestlafidélitéconditionnellequiest,quantàelle,attachéeausentimentdejusticequ’alesalariéparrapportauxrécompensesqu’ilpeutrecevoirpoursonefficacitéetsesefforts.Lafidélitédefaçadeenfin,vaquantàellecaractériserlessalariésquirestentdansleurentreprisenonpasparvolontémaisparobligation.

LaureGuilbertetSanaHendaprécisentenoutredansleurstravauxquecettedéfinitionseracomplétéeparPascalPailléen2005de lamanière suivante:« le salariéest fidèleà sonorganisation lorsqu’iljustifie d’une ancienneté significative et d’un désintérêt pour les opportunités professionnellesexternes,mais également lorsqu’il adopte, dans le cadrede son travail, une lignede conduite quiprivilégie les efforts continus et évite tout acte de nature à perturber volontairement lefonctionnementdesonorganisation»(P.Paillé,citéparGuilbertetHenda,2008,p4).

Auregarddecettedéfinitiondelafidélitédusalarié,lafidélisationdecedernierparl’entreprisepeuts’apparenterà«unensembledemesurespermettantderéduirelesdépartsvolontairesdessalariés»(Peretti,2001,citéparGiraud,Roger,Thomines,2012,p45).

Ainsi, l’appréhension des déterminants de la fidélité du salarié va permettre la construction d’undispositifdefidélisationadapté.CécileCézanneetOliviaGuillon,retiennentàceteffetunetypologiedetroiscatégoriesdistinctesdedéterminants:lesdéterminants«propresàl’individu»qui«renvoientàlafoisauxattributsquicaractérisentlesalariédemanièreintrinsèqueetàceuxqu’ilaacquisparl’expérience » (Cézanne, Guillon, 2013, p.135) : il s’agira de l’âge, la génération, certains traits depersonnalité ; les déterminants « contextuels » qui dépendent des conditions régissant la relationd’emploi et l’environnement dans lequel elle s’inscrit (temps de transport, opportunités d’emploiextérieures);lesdéterminants«relationnels»quiconcernentlesincitationsautravail(ilvas’agirdel’autonomiesurleposte,qualitédesrelationsavecsonemployeuretentresalariésquivontinfluencerl’engagementautravail).


65

Cesdifférentescatégoriesdedéterminantsn’aurontpaslemêmepoidseuégardàl’organisationdanslaquelleévoluelesalariéouencorelesegmentdemaind’œuvreconcerné.

LesdéterminantscontextuelsetrelationnelsaurontplusparticulièrementunpoidsdécisifàjouerdansleprocessusdefidélisationdessalariésquecesoitdansunGroupementd’Employeursoudanslecadred’un Prêt de Personnel Interentreprises : temps de trajet, intérêt des missions et sentimentd’appartenanceàlastructured’accueilsontdesaspectsessentielsàleurfidélisation.AinsicommelerelèventAurélieKleberetSybillePersson:«troisnœudsconstituentdesblocsetjouentainsiunrôledemédiateurentre l’intentiondedépart/derester[…] : lasatisfactionautravail, l’engagementautravailpuisleplaisirlastimulationautravail»(KleberetPerssonn,2016,p.177-178).

Lafidélisationdessalariésserévèledoncêtreunenjeuconséquenttantpourlesentreprises(A)quepourleterritoiresurlequelellesetrouve(B)etced’autantplusdanslecadrededispositifcoopératifdetravailàtempspartagéactionnantdifférentesstructuresjuridiquesdansceprocessus.

A. Fidéliser,unenjeupourl’entreprise

Trois étapes nous apparaissent comme pertinentes à déployer afin d’appréhender au mieux leprocessusde fidélisationdes salariés,notammentau regarddesdispositifs coopératifsde travail àtempspartagéétudiés.Malgréleurconfidentialité,lesGroupementsd’Employeurssedoivent,commetouteentreprise,demeneruneréflexionsurleprocessusdefidélisationàdéployer.AquelsenjeuxdoitrépondreleprocessusdefidélisationdéployétantauniveauduGroupementd’Employeursquede ses entreprises membres ou entreprises utilisatrices du dispositif de Prêt de PersonnelInterentreprises?Enfin,quelssontlesleviersdefidélisationqu’ilconvientd’activer?

Schéma9–Elaborationduprocessusdefidélisation,schémaélaboréd’aprèsleschémadeP.MARTIN,2014

Quifidéliser?-Compétencesspécifiques

-Jeunesrecrues-CDD

Quelsenjeux?- conserver lescompétences-performance

-optimisationdescoûts

Comment?-Intérêtdutravail-Relationd’emploi- Evolutionsalariale


66

1. Deladéfinitiondelapertinencedesindividusàfidéliser

Si la fidélisation peut être source d’avantage concurrentiel et de performance pour l’organisation,l’applicationduprocessusàl’ensembledessalariésn’apparaîtpasforcémentcommeunlevierd’actionpertinent.Leturn-overnepeutpasserésumeràêtreuniquementunrisquepourl’organisation.Ilpeuts’agird’uneréelleopportunitéparl’apportdenouvellescompétencesqu’ilvagénérer.Ladéfinitiond’unepolitiquedesRessourcesHumainesdefidélisationsedoitdepasserparlaphasepréalableetstratégiquededéfinitiondesprofilsquel’entreprisesouhaiteretenir.Danslecadredesdispositifsdetravailà tempspartagéetcorrélativementà l’aspectencore«confidentiel»decesderniers,nouspourrions imaginer à tort l’absence de politique de caractérisation des individus/compétences àfidéliser.

Or,lesdispositifsdetravailàtempspartagéetplusparticulièrementlesGroupementsd’Employeurs,sedoiventderépondreàunbesoinspécifiquedecompétencesdemanièredurableauprèsdeleursmembres.IlenvademêmedanslecadreduPrêtdePersonnelInterentreprises:l’entrepriseprêteuseva, notamment dans le cadre de fluctuation de son activité, vouloir se garantir le maintien decompétences spécifiques. Si C. Everaere retient comme plus facile de mutualiser/prêter descompétencesentreentreprisessurdesfonctionssupportsdecesdernières,ilnefautpasexclurelapertinence du dispositif pour des compétences spécifiques / cœur du savoir-faire de l’entreprise(EveraereetC.Glée,2014,p.12).

En l’espèce, lesenjeuxde fidélisationconcernerontplusparticulièrement lescompétencesdéfiniescommespécifiques par lesentreprisesmembresduGroupementd’Employeursou l’entreprisequirentredans ladémarched’unPrêtdePersonnel Interentreprises,maisaussi les jeunesrecruesquiintègrent les Groupements d’Employeurs, comme le relève Bénédicte Zimmermann lors de notreentretien,etperçoiventcedispositifcommeuntremplinpouraccumulerdenombreusesexpériencesprofessionnellesafindefaireensuitecarrièreauseind’uneentreprisenonmembreduGroupementd’Employeurs.

«Peut-onfairecarrièredansletempspartagé?Laréponseestnégativesil’onconsidèrelacarrièrecomme une progression sanctionnée par une évolution des fonctions, de l’activité et de larémunération dans un monde professionnel donné. Le temps partagé façonne des parcoursprofessionnels,maisunparcoursnefaitpasunecarrière.»(Zimmermann,2014,p.102).

LeCRGEPoitouCharentesnousl’arappelé:untiersdessalariésdesGroupementsd’Employeurssontdes jeunes diplômés qui vivent l’expérience du travail à temps partagé comme un tremplin pourintégrerplusrapidementunposteàresponsabilitéauseind’unemêmeentreprise.

Les dispositifs à temps partagé peuvent-ils alors être un outil de fidélisation pertinent pour lagénérationditeY,cettegénérationn’envisageantpluslacarrièrecomme«unesuccessionordonnéede postes dans une entreprise mais plutôt [comme] une accumulation de compétences dans unprocessuscontinud’apprentissage»(Bender,DejouxetWechtler,2009,citésparKleberetPersson,2016,p.167)?Ilsembleraitquelesdispositifsdetravailàtempspartagé-Groupementd’EmployeursetPrêtdePersonnelInterentreprises-puissentrépondredansunegrandepartauxattentesdecettegénération:diversitédesmissions,intérêtsdecesdernièressanspourautantpouvoirproposeruneévolution horizontalemarquée. Un processus de fidélisation plus particulier se devra donc d’êtredéployépourlessalariésrépondantauxcritèresdecettegénérationquioccupentdésormaisuneplaceessentielledanslemarchédutravail.

Toutefois,nosdifférentsentretiensnousamènentégalementàconstaterquelesdispositifsdetravailàtempspartagésontsourcedefidélisationdessalariésdeplusde45ans.Cesderniersreprésententune part importante des salariés mis à disposition par des Groupements d’Employeurs mais plusencoredesPrêtsdePersonnelInterentreprises.SelonSIRAC-MODEL74,lesprêtseffectuésenSavoieetHauteSavoiedurant5ansconcernentdessalariésfortementexpérimentésetavecdel’ancienneté(mêmesinousn’avonspaspudisposerdestatistiquesprécisessurcepoint).


67

Enfin,nousleverrons,lesdispositifscoopératifsdetravailàtempspartagéseveulentdesdispositifsoffrant une sécurité d’emploi aux salariés par la signature d’un Contrat de Travail à DuréeIndéterminéeoulasignatured’uneconventiondemiseàdispositionévitant,danslamajoritédescas,lerecoursauchômagepartiel,danslecadreduPrêtdePersonnelInterentreprises.Lafidélisationdesalariésdansunesituationde«précarité»subieouchoisieauregarddel’accumulationdecontratsàdurée déterminée est par ailleurs une troisième option, conférant ainsi toute sa dimension à ladémarche coopérative de « flexisécurisation » des parcours dans laquelle est la majorité desGroupementsd’Employeurs.Commelesentreprisesdetravailtemporaire,ils’agitd’unvéritableenjeuquedefidéliserdescompétences,notammentdanslecadredemissionsparnaturesaisonnières.Au regard des différents éléments en notre possession, trois catégories de salariés vont ressortircomme catégories pertinentes à fidéliser, elles peuvent naturellement être cumulatives : lescompétencesspécifiques/stratégiques,lesjeunesrecrues(générationY),lespersonnesenContratàDuréeDéterminée.

En dehors de la détermination des personnes à définir comme bénéficiaires des processus defidélisationàdéployerparlesentreprises,enquoilafidélisationdessalariésrépond-elleauxenjeuxauxquelssedoiventdefairefacelesentreprises?

2. Lesprocessusdefidélisation,uneopportunité

L’élaborationd’unprocessusde fidélisation au seinde l’entreprise se traduirapour cettedernièrecommeuneopportunitépouratteindreplusieursobjectifscumulatifsoualternatifs.

a. Pourconserverdescompétencesspécifiques

L’undesprincipauxenjeuxenmatièredeRessourcesHumainesserad’instaurerunerelationdurableàuneépoqueoùlesrelationsd’emploisontinstables.Commelerelèventnombred’auteurs,«fidéliserpermetdoncàl’entreprisedeconserverlescompétencesindispensablesàlafoispoursurvivreetpourfaireladifférenceaveclaconcurrence,quecesoitenpériodedecroissanceoudecriseéconomique»(Giraud,Roger,Thomines,2012,p.47).

Afindemieuxappréhenderlanotiondecompétences,nousretiendronsdeuxdéfinitionsquis’avèrentenl’espècecomplémentaires.Lacompétencepeutsedéfinircommela«miseenœuvredynamiqued’unecombinaisondesavoirsthéoriques,savoirsprocéduraux,savoir-faireetsavoirspratiquesdanslaréalisationefficaced’uneactionprécisedansunesituationdonnée,aveclesmoyensdisponibles».(GMalgaive1990,citéparY.Lichtenberger,2012,p.254).

«Lescompétencessontdesrépertoiresdecomportementsquecertainespersonnesmaîtrisentmieuxque d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée. Ces comportements sontobservablesdanslaréalitéquotidiennedutravail,etégalementdansdessituationstests.Ilsmettentenœuvredemanièreintégrée,desaptitudes,destraitsdepersonnalités,desconnaissancesacquises»(C.Levy-Leboyer1996,citéparLichtenberger,2012,p.254).Cesdeuxdéfinitionsontpourtraitcommundecaractériserlacompétenceparlamiseenœuvreeffectived’uneactionpertinentedansuncontextedonné(elles’apprécieensituation)etvas’apprécierauregardd’unindividu.PhilippeZarifian(2009),danssonapprocheduconceptdecompétence,faitressortirlaresponsabilitédel’individuetsaprised’initiativecommeélémentsclefde lacompétence : lacompétenceestuneprised’initiativeetderesponsabilitédel’individusurdessituationsprofessionnellesauxquellesilestconfronté;elleestlafaculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, àassumerdesdomainesdecoresponsabilité;elleest,enfin,uneintelligencepratiquedessituationsquis’appuiesurdesconnaissancesacquisesetlestransformeavecd’autantplusdeforcequeladiversitédessituationsaugmente.


68

L’objectifprincipalduGroupementd’EmployeursouduPrêtdePersonnelInterentreprisesvaêtrederépondreàdesbesoinsdecompétencesspécifiquespouruneorganisationdemanièreflexibleetdefidélisercesdernièresdansleurstructure.SelonGaryPrahaladetCoimbatoreKrishnaraoHamel(1990)lescompétencesspécifiquesdoiventêtredifficilesàimiter,apporterunevaleurajoutéeauxclientsetalimenter une diversité d’offres sur des marchés différents. La compétence spécifique vient desrecombinaisonsdecompétencesquipermettentàl’entreprisedeconcevoir,fabriquer,distribuerdesproduitsetservicesdifférentspourdesclientssurdiversmarchés.

Lorsdenosentretiens,deuxtermesreviennentcheztouslesorganismesetlesentreprisesinterrogés:«l’adaptabilité»et«l’autonomie».Toutsalarién’estpasencapacité-immédiate–defairedutravailàtempspartagé.Ils’agitd’êtreenmesured’exercerdesgymnastiquesorganisationnellesetculturellespourpasserenuninstantcourt«d’unmonde»à«l’autre»mêmesilesalariérestedanssonmêmedomainedecompétence.SelonleGroupementd’EmployeursPROGRESSIS,lessalariésquiontexercédans la même entreprise - surtout s’il s’agit d’un grand groupe – durant plus de 10ans serontparticulièrement interrogés sur leur désir de travailler avec plusieurs entreprises. Le Groupementd’EmployeursVENETISamisenplaceunmoduledeformationde3jours«adaptabilité»pourtousses salariés afin de renforcer cette compétence et s’assurer de leur capacité à durer dansl’environnement de travail à temps partagé. Le Groupement d’Employeurs SIRAC s’attarde aussiparticulièrementsurcepointdansleurrecrutement.LesmêmesconstatssontaussieffectuésdanslecadreduPrêtdePersonnel Interentreprisesàbutnon lucratif : STXStNazaired’unepartetVINCIConstruction d’autre part, reconnaissent que ce sont souvent les mêmes salariés qui se portentvolontairessurdesmissionsdePrêtdePersonnelInterentreprisesouintra-groupecommesiune1èremobilitésuscitaitlasuivante…

LesGroupementsd’Employeurssontparailleursconfrontésàundeuxièmephénomènedefidélisationquiseretranscriraparunturn-overdit«positif»lorsdurecrutementencontratàduréeindéterminéedusalariéauseind’uneentreprisemembre.

Ainsi, le Groupement d’Employeurs PROGRESSIS a connu 9 départs en 2016 vers les entreprisesadhérentes(22%deseseffectifs).Demême,leGroupementd’EmployeursVENETIS,évalueentre25à30départs(16%à20%deceseffectifs)enmoyenneverslesentreprisesadhérentesparan.EnfinleGroupementd’EmployeursSIRAC«subit»unturnoverpositifdel’ordrede70%!

b. Pourfidéliseretsatisfairelesclients

Lafidélisationdessalariésvapouvoirêtresourcedefidélisationdesclientsdesentrepriseset,danslecasd’unGroupementd’Employeurs,sourcedefidélisationmêmedesmembresduGroupement.Eneffet, en limitant le turn-over des salariés, la compétence, la connaissance de l’historique avecl’entrepriseoucelleduclientsontmaintenues,unlienparticulierpeutnaîtrequivaau-delàducadredel’entreprise.

« Le client, à un moment donné, oublie qu’il travaille avec notre entreprise. Il travaille avec sonresponsablederecrutementqu’ilal’habituded’avoirautéléphonetouslesjours.»(Giraud,RogeretThomines,2012,p.50).Cequidéstabilisel’organisationimpactéeparlaperted’unsalarié,peuttoutautantdéstabiliserleclientdel’organisationauregarddulienparticulierqu’ilentretenaitavecleditsalarié.Lafidélisation,parlacréationd’unlienintuitupersonaeentrelesalariéetl’entreprisecliente,vaainsipermettrederassurercettedernièreouleclientpersonnephysiqueetd’anticiperaumieuxses besoins. Le processus de fidélisation du salarié génère un processus de fidélisation des clients(personnephysiqueoumorale).


69

c. Pouroptimiserlescoûtsdegestiondesressourceshumaines

Ilestgénéralementadmisquelaflexibilitéexterneest,nousl’avonsévoqué,sourcedecompétitivitéet de performance pour les entreprises. Pourtant, le risque est réel « de laisser se développer unmarchédutravailparallèle,oùseuleslescontraintesdecoûtseraientdéterminantes,dontpersonnene se sentirait réellement responsable et qui agirait commeune trappe à déqualification pour lessalariés concernés » (De Froment, 2011, p.16). Il est d’autant plus grand que, du point de vue decertainsauteurs, lesarbitragesentrerecrutementetexternalisations’appuientessentiellementsurdesélémentscomptablesquinetiennentpascomptedescoûtsd’adaptationdel’organisationnidelagestiondecetteflexibilitéetnefontl’objetd’aucuneévaluation.

Associés à des charges variables, les coûts liés au recours à desmécanismes de flexibilité externen’impactent pas, sur le plan comptable, la rentabilité de lamême façonque les charges fixes quereprésentelamassesalariale,quandbienmêmelecoûtunitairedel’heuretravailléeestplusélevédanslecasd’uneexternalisation(mêmes’iltendàdiminuer).Pourtant,unefidélisationdessalariésau sein de l’entreprise peut être génératrice de réduction des coûts de gestion des ressourceshumainesd’uneorganisation.«Cescoûtsélevéssontnonseulementlescoûtsderemplacementd’unsalariéestimésselonlescasentre6moisà2ansdesalaire(Dany&Livian,2002)maisaussilescoûtsdits«cachés»carilsn’apparaissentpas,ouseulementavecuntempsdedécalage.»(Giraud,RogeretThomines,2012,p.48).

Ces coûts « cachés » pourront s’assimiler à l’investissement en formation qu’a fourni l’entrepriseenvers son employé, l’impact sur l’équipe dont le salarié faisait partie, la perte de compétencescritiquesdel’entreprise.HenriSavalletVéroniqueZardetestimentquelaperted’unsalariéreprésenteuncoûtpouvantoscillerentre9000et45000eurosparan.Cecoûtpeutdoncêtreconséquentauregarddelastructureimpactée.Leprocessusdefidélisationdessalariésvadoncpermettrederéduirelesrisquesdegénérationdetelscoûtsetd’investiràlongtermesurledéveloppementdecompétencesdusalarié,impactantainsidemanièrepositivelaperformancedel’entreprise.

DanslecadreduPrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif,commenousl’ontconfirmélesinterlocuteursinterviewés,lecoûtdudispositifestanalysépourl’entrepriseprêteuse,d’unepart,parcomparaisonaveclecoûtdirectduchômagepartieletducoûtindirectliéàlapertedeproductivitédanscespériodesdesous-activité,pourl’entrepriseutilisatrice,d’autrepart,parcomparaisonaveclecoût direct du travail temporairemais aussi des gains de productivité attendus grâce à lamise àdispositiondesalariésimmédiatementqualifiés.Danscertainscas,commel’arappeléSIRACMODEL74,certainesentreprisesprêteusesacceptentdenefacturerque80%descoûtssalariauxdessalariésprêtéspourfaciliterladécisiondel’entrepriseutilisatricepartenaire.

Certaines entreprises, notamment les TPE, membres des Groupements d’Employeurs font toutsimplementdeséconomiesdecoûtsde recrutementetdegestionadministrativedupersonnelendélégant auprès du Groupement d’Employeurs les démarches de recrutement, de sélection,d’élaborationdecontratdetravailetenfindegestiondubulletindepaiedessalariésintégrésàleurentreprisepouruntauxdefacturationsouventinférieuràceluipratiquéparlesEntreprisesdeTravailTemporaire. Ce constat de différentiel de taux de facturation a pu être concrètement établi encomparantlestauxnégociésentrelesEnseignesdeTravailTemporaireavecGroupeFSDetlestauxproposéspar leGroupementd’EmployeursPROGRESSIS.Mais ce gain financier –qui peut êtreunélémentdéterminantpourcertainesentreprises«utilisatrices»-n’estpassuffisantpourpérennisercesdispositifs.


70

d. Pouraméliorerlaperformancedel’entrepriseetmaintenirl’avantageconcurrentiel

Il existe de nombreuses acceptions de la notion de performance et de typologies s’y rattachant :performance financière, non financière, sociale, environnementale etc., ces dernières pouvants’inscriredansdestemporalitésdifférentes(courttermeàlongterme).

SelonNicolasBerland,«laperformanceestdoncl’undeses«mots-valises»dontlesensdépendducontexte,quiserttoutautantàfaireadhérerdesindividus[…]qu’àlesfairefuir[…].Danssonsensleplus courant, la performance est le résultat positif de l’action […] elle est souvent définie par letriptyque économie-efficience-efficacité » (Berland, 2014, p.56). Par ailleurs, comme le soulignel’auteur, « rien ne nous assure que l’objectif de court terme représente lemeilleur estimateur del’objectif long terme, c'est-à-dire que le fait d’être performant aujourd’hui est le gage d’uneperformancedurable»(p.56).

C’estàcechallengedeperformancedurableque lesGroupementsd’Employeurset ledispositifdePrêtdePersonnelInterentreprisesessaientderépondre,notammentparleprocessusdefidélisationde compétences spécifiques, une sécurisation des parcours professionnels et la proposition d’uneflexibilité organisationnelle (même si nous avons précédemment constaté que cette dernière estrelativeeuégardàdesdispositifstelquel’intérim).

Rachel Beaujolin-Bellet considère que « les engrenages qui amènent les employeurs à préférer laflexibilitéexternedel’emploisontpuissantsetrencontrentpeudefreins,sanspourautantquelesdifférentesfacettesdesgainsenperformanceainsirecherchéssoientétablisetvérifiés.Onpeutainsisereprésenterlesmécanismesdepréférencepourlaflexibilitéexternedutravailetdel’emploicommeunprocessusmécanistededécision,laissantpenserauxTempsModernesdeCharlieChaplin»(2012,p.644). En fidélisant les salariés, les dispositifs coopératifs de travail à temps partagémettent enexergue ce choix d’une performance durable, entrant ainsi dans le triptyque « performanceéconomique (de long terme),performance sociale (visà visdes salariés)ou sociétale (vis-à-visdespartiesprenantes)»(Berland,2014,p.58).

Danscecontextedemultiplespartiesprenantes,laperformanceliéeauprocessusdefidélisationserapluscomplexeàappréhenderetdevraseconcrétiserparlamiseenplaced’indicateurstantauniveaude l’entité juridique du Groupement d’Employeurs que des entreprises membres. Par ailleurs, lamesuredelaperformanceliéeàlafidélisationdessalariésauseindel’organisationseraàmodulerauregarddelanaturedelaperformanceviséeetdesonhorizontemporel.Eneffet,commelerelèventC.CézanneetO.Guillon,«touslesmodesdefidéliténefavorisentpastouslestypesdeperformances»(C.Cézanne,O.Guillon,2013,p.137).Nouspouvonsprésumer,qu’unsalariéliéàl’entrepriseparunefidélitédefaçade,neparticiperapasàlaperformancedel’entreprised’unemanièreidentiqueàunsalariésatisfaitparsontravail.Lafidélisationdecompétencesspécifiquesoucritiques,quisetraduirapar une fidélité réelle des salariés susvisés, offrira une « compétitivité par un effet durable surl’innovationetlaqualité»(Cézanne,Guillon,2013,p.137).Enfin,leseffetsdelafidélisationpourrontapparaître au sein de l’organisation sur des horizons temporels très variés : à court terme en casd’absentéisme impactant les équipes (détérioration de la qualité, augmentation des coûts avecnécessité de recrutement d’un remplaçant et de sa formation), comme à long terme pour latransmission du savoir et le développement des compétences au sein de l’organisation en cas derelationdurableentrelesalariéetsonemployeur.

Nous l’avons vu, les principaux enjeux de fidélisation du salarié, notamment pour les dispositifscoopératifsdetravailàtempspartagé,sontdesenjeuxétroitementdépendants,auxquelsleprocessusdefidélisationsedoitderépondredanssonensemble.AinsiauregarddesdéterminantsdelafidélitéprécédemmentévoquésetdesenjeuxauxquelssedoitderépondreleGroupementd’EmployeursoulePrêtdePersonnelInterentreprises,quelprocessusdefidélisationélaborer?


71

3. Quelprocessusdefidélisationdéployer?

S’iln’existepasdeprocessustypedefidélisation,despratiquesvisantàaugmenterlasatisfactionautravailetl’implicationorganisationnelleapparaissentcommedesclefsincontournablesàcedernier.

Cesclefssontdesclefsgénériquespouvants’appliquertantauxdispositifsdetravailàtempspartagéquedansn’importequelleorganisation.

La phase d’intégration va occuper une place prépondérante dans le dispositif de fidélisation d’unsalarié:« lespremièressemainesd’emploiconstituentunepériodedécisivedurant laquelleserontposéslesfondementsdelamotivationà longtermedusalariéetdessentimentsd’appartenance»(Russell,2001,citéparKleberetPerssonn,2016,p.167) ; ledéploiementdetutoratet leparcoursd’intégrationapparaissentcommedesoutilspertinentsàlafidélisationdesnouveauxembauchésetdéveloppentunsentimentd’appartenanceàlastructure.

Larémunération(salaire,primes,avantagesennature,avantagessociaux…),l’intérêtetlavariétédesmissions à effectuer (intérêt, objectifs à atteindre…), les conditions de travail (aménagements dutempsdetravail,climatsocial, reconnaissance,éthiqueetpartagedesvaleurs…), laconciliationvieprofessionnelleetviefamiliale,laformationetl’évolutiondusalariéfontégalementpartiedesclefsduprocessusdefidélisation.

Enfin,lemanageurdeproximitéauraunrôledéterminantdansleprocessusdefidélisationdusalarié.Sansl’écouteetlesoutiendesonmanager,sansexplicationsprécisesdesobjectifsàatteindreetsanstransmission des informations essentielles, le salarié prendra rapidement la décision de quitterl’entrepriseoudesedésengagerdanssontravailauquotidienimpactantainsilaperformancedecelle-ci.

La lecturedecesdifférentsélémentsà intégrerdans leprocessusde fidélisation font ressortirunediversité d’indicateurs pouvant être utilisés pour mesurer la fidélité des salariés, conséquente auprocessusdefidélisation(ounonencasdefidélitédefaçade).

Dèslorsquelsindicateursretenircommepertinentsdanslamesuredelafidélisationdessalariés?Eneffet,lafidélitéd’unsalariénepeutserésumeràl’absencededépartdecedernierdel’organisation.Ilpeuts’agird’unefidélitésubie,parl’impossibilitédansuncontexteéconomiquedifficiledetrouverun nouvel emploi dans une autre structure, impliquant un désengagement de ce dernier : « larésignationprendledessusfaceàunesituationéconomiquedégradée»(Zimmermann,2014,p.67).

Malheureusement,hormislesindicateursdeturnoversuiviparlesGroupementsd’Employeurs,nousn’avons pas pu accéder à des éléments tangibles demesure de cette performance (notamment àtravers l’absentéismemoyen, laduréemoyenned’ancienneté, lenombred’accidentdutravail,desenquêtesdesatisfaction…)auprèsdesorganismesetdesentreprisesinterrogés.

4. Mesurerlamanifestationdelafidélitédessalariés:avecquelsindicateurs?

L’outildefidélisationparticipeàlafidélitédessalariés,ilnelafaitpasobligatoirement.Faceaurôleclef du manager dans le processus de fidélisation, Jean Frisou relève que « la fidélisation est uncontrôle que le manager doit exercer sur ses actions de fidélisation, pour détecter les freins quipeuventlesentraver»(J.Frisou,2010,p287-303).Afind’opérerunedétectionoptimaledesfreinsàla fidélisation des salariés, il convient d’offrir auxmanagers les outils demesure nécessaires à sacaractérisation.

Siletauxdeturn-overapparaîtspontanémentcommel’indicateurpharedefidélitédessalariés,nousavonsvuqueleconceptdefidélitérenvoieàdesnotionscommel’implicationorganisationnelleetlesentimentd’appartenancebeaucoupplusdifficilesàappréhender.


72

Dèslors,lagrilled’analyseproposéeparCécileCézanneetOliviaGuillonnousapparaîtcommelapluspertinentepouridentifierlesindicateursquipourraientpermettredemesurerlafidélitédessalariésauseind’unestructure.CommelerelèventC.CézanneetO.Guillonauregarddeladéfinitionmixtequenousretenonsdelanotiondefidélité,aucundesindicateursn’estparfait,«l’attachementd’unindividupeutêtreapproximémaisjamaismesurédirectement»(2013,p.132).Tableau15–Lesdifférentsindicateursdefidélisation,C.CézanneetO.Guillon,2013Cettegrilledelecturenouspermetdevoircombienlamesuredelafidélitédessalariésenversuneorganisation est délicate et susceptible d’interprétation et ce, d’autant plus dans des dispositifscoopératifsinterentreprisesquicomportentunemultiplicitéd’acteursetderelationsdetravail.Maisplusconcrètementquelssont,pourlesterritoiresdanslesquelss’inscritcettedémarchedeTravailàTempsPartagéàdimensioncoopérative,lesenjeuxliésàlafidélisationdessalariés?

Dimension Méthodologie Epistémologie

Facilitédemesure Facilitéd’interprétation

Validitéquelquesoitlesegmentdemain

d’œuvre

Traductiondelapsychologiedusalarié

IdentificationAttachementàl’organisationEngagement

X X X

ModèleExitVoiceLoyaltyNeglect X X X

Intentiond’absentéisme X

Restertardautravail X

Ancienneté X X

Tauxdemobilité,turnover X X

Sentimentd’appartenance X X

Degréd’implication X X

ContratpsychologiqueConfiance X X X

DévianceorganisationnelleComportementcontreproductif

X X

Intention/Volontédedépart X X

Sensdusacrifice/Dévouement X

Boucheàoreillepositif X X

Représentationdupersonnel X X

Capitalhumainspécifique X X


73

B. Lafidélisationdecompétencesaubénéficeduterritoire

L’implication forte des acteurs territoriaux locaux dans les innovations sociales telles que lesGroupementsd’Employeursmarqueleurintérêtpourlesdispositifsquipermettentdepréserver,surleurterritoire,toutàlafoislescompétencesetlesentreprises.

La fidélisation des compétences au bénéfice des territoires est alors un enjeu d’ancrage du tissuéconomiquelocaletd’attractivitéduterritoire.Toutefois,lesdifficultésàfaireémergerunegestiondesressourceshumainesterritoriale(2)amènentàexaminer,aupréalable,lesconditionsnécessairesausuccèsdetellesdémarchescollectives(1).

1. Lafidélisationdescompétencesauseind’unterritoire:contribueràlavitalitéetàl’attractivitéduterritoire

Si, de manière spontanée, nous appréhendons la notion de territoire comme celle d’un espacegéographiquedéterminé,leterritoirepeutêtreabordésousdenombreuxprismes:administratifetpolitique(conseildépartemental,régional),économiqueetsocial(bassind’emploi),sociétal(lieudevie, environnement).Mais le territoire, loin d’être une donnée uniquement spatiale renvoie selonPecqueurà«unespacesurlequeldesacteursontconstruitunprojetquidisposed’atoutsspécifiquesqui,valorisés,doiventluipermettred’êtrecompétitif».

Decettedéfinitionapparaîtlanécessitédemettreenplaceunréseaud’acteursautourdeprojetspourpermettre de garantir une attractivité du territoire. Certaines régions sont plus dynamiques qued’autres, au regard notamment des infrastructures dont elles disposent, de l’historique industriel(exploitationdesressourcesnaturelles)etdessavoir-fairespécifiquesauterritoire.Faceàundéclinéconomiquequecertainsterritoiresconcentrentsurunetypologied’activitésfortementimpactéeparlacrise,commentmainteniroufairevenirdescompétencesclefspermettant ledéveloppementdenouvellesactivitésetconserveruneattractivitédansdesrégionsgéographiquesquipeuventparfoisêtrenon-attractives?

Lemaintien ou l’attractivité de compétences visées permettent ainsi l’émergence de la notion decompétence territoriale désignant l’idée d’une spécialisation affichée dans un domaine d’activitésspécifiques (exempleSophiaAntipolis)maisavec les risquesquecelapeutgénérerencasdecriseéconomique touchantplusparticulièrement cedomaine (par exemple la fermeturede l’entrepriseDMCdans leHaut-Rhin impactantd’unemanièretellementconséquente lebassind’Emploiqu’unedémarche de GPEC territoriale à gouvernance publique et privée a dû être mise en place pouraccompagnerl’ensembledesfutursreclassements).

C.EveraereetC.Gléenousapportentunevisioncomplémentaireàcettedéfinitionduterritoireparunrappeldesdifférentesconceptualisationsexistantesdelanotiondeterritoire.Seloncesauteurs,une première conception du territoire « se fonde sur les systèmes d’actions concrets pourappréhenderleterritoirecommeunestructuredegouvernanceterritoriale»(EveraereetGlée,2014,p.5). Les jeux d’acteurs, de mécanismes de coordination permettant la mise en œuvre d’actionscollectivesvontcaractériserleterritoire.Lanotionderéseaud’acteurss’avèrealorsunélémentclefduterritoire.

Parailleurs,unesecondedimensionduterritoire,notammentauregarddestravauxdePesqueux,lefaitapparaîtrecomme«leremplaçantdelasouverainetépolitiquedel’Etatparlaprised’initiativedesacteurslocauxœuvrantselonunelogiqueorganisationnelle.[…]L’autonomiedesacteursetlepouvoirqui lui est conféré sont aussi légitimés par la nécessité de s’adapter vite et dumieux possible. »(C.EveraereetC.Glée,2014,p.6).Decettedimensionressortainsilanotiondeflexibilitéàlaquellelesdispositifsdetravailàtempspartagérépondent.


74

Enfin,latroisièmedimensionqualifiéed’économiquerenvoieàlaconceptionquel’économisteAlfredMarshall avait du territoire en tant qu’espace géographique et de l’intérêt de la concentration depetitesentreprisessurcetespacepourpermettreuneréductiondescoûtsdetransportnotammentmaisaussioffrirlapossibilitéd’unemploiàl’ensembledelafamille.

Cesdifférentesconceptionsduterritoiresontdesconceptionsquenousestimonscomplémentairesetles travaux de André Torre et Alain Rallet (2005), repris notamment par Ingrid Mazilli (2011) etChristophe Everaere (2014), amènent à définir la construction d’un territoire par une proximitégéographiqueetlacréationdeproximitésorganiséesetinstitutionnelles.C’estl’acceptionduterritoirequenousretiendrons.

Attachons-nous plus concrètement à ces différentes dimensions de la proximité pour mieuxappréhenderlerôledesdispositifsdeTravailàTempsPartagédanslaconstructionduterritoireetdesonattractivitéparlafidélisationdescompétences.

a. Laproximitégéographique

Ceconceptrenvoieàlanotiondedistancekilométriqueséparantdeuxunités.L’évaluationdecettedistancevasouventêtreeffectuéeauregarddutempspassédanslestransportspourserendreenl’espèce de son domicile à son lieu de travail. Les deux dispositifs que sont le Prêt de PersonnelInterentreprises et le Groupement d’Employeurs se doivent impérativement de prendre enconsidération cette proximité géographique comme facteur clef de réussite de la réponse qu’ilsapportent sur un territoire déterminé. C’est un élément déterminant annoncé par tous lesinterlocuteursinterrogés,pournepasdirelepremierpointd’analysedanslarecherched’unmaillaged’emplois cohérent, dans le cadre d’un Groupement d’Employeurs ou d’un Prêt de PersonnelInterentreprises.

Selonl’Insee,cenesontpasmoinsdelamoitiédesemployésquirésidentàmoinsd’unquartd’heuredeleurlieudetravailparlaroute.Lamobilitégéographiqueestperçuecommeunecontrainteetunsalarié attachera plus d’importance à rester sur un territoire donné que de changer de secteurd’activité.

Offrir des missions au sein d’entreprises qui ne rentrent pas dans le territoire géographiquecorrespondantàladistancemédianedetempsdetrajetàlaquellelessalariéssonthabituéspourraitêtresourcededifficultésdanslapérennisationdudispositif.


75

Tableau16–Del’importancedelaproximitégéographiquedanslesdéplacementsDomicile-Travail-Extraitdel’étudeLesdéplacementsdomicile-travailamplifiésparlapériurbanisation,B.Baccaïni,F.Sémécurbe,GThomas,2007

Laproximitégéographique,siellepeutêtresourcedefavorisationdeséchangesentreentreprisesouentrediversacteursduterritoire,nesuffitpasentantquetelleàgénérerdesinteractionsentrecesderniers.Lesentreprisesd’unespacegéographiquedéterminéetsurdessecteursd’activitésdifférentsneseconnaissentpasetnes’appréhendentpasforcément.C’estparunjeudecoopérationdanslecadred’unréseauorganiséquesecrééeuneproximitéorganisée.Atitred’exemple,lacoopérationinter-entreprises dans le cadreduPrêt dePersonnel Interentreprises a été facilitéedans le bassind’Annecy(SIRACMODEL74)carcesentreprisesappartenaienttoutesàunemêmebranched’activitéstructurée:lamétallurgie.

«Quandproximitégéographiqueetorganiséeinterviennentconjointement,ellessontsusceptiblesdecontribuer à l’émergence d’un territoire, définissant ainsi un dehors et un dedans délimitant unprocessusd’auto-renforcementàtraverslaconstructioncommunederessourcespartagéesentrelesacteursetfavorisantleurancrageterritorial»(JB.Zimmermann,2008,p.115).

b. Laproximitéorganisée

Laproximitéorganiséedésignelacapacitéd’uneorganisationàfaireinteragirsesmembresgrâceaudéveloppementd’unepartd’unelogiqued’appartenanceetd’autrepartd’unelogiquedesimilarité.

«Afindegénérerde l’interaction, laproximitégéographiquedoitêtre structuréeet activéepar laproximité organisée » (Mazzilli, 2011, p.52-53). Même quand elle s’inscrit dans la proximitégéographique, laproximitéorganiséerestecomplexeà faireémerger.L’exempledesGroupementsd’Employeurs, dont la dimension territoriale est fondamentale, est, en ce sens, révélateur desdifficultésquerencontrentlesentreprisespourcoopérernotammentdansledomainedesressourceshumaines et à construire, autour de cet enjeu, des réseaux coopératifs opérationnels. « Lorsquel’espacelocalgénèredesformesdeproximitésorganisées,alorslesfirmesauronttendanceàfavoriserunancrageterritorial(Laurioletal.2008b)»(Mazzilli,2011,p.64).


76

Le réseaupeuts’appréhendercomme«unobjetd’analyseglobalde l’interactiond’aumoinsdeuxentreprises juridiquement distinctes ; il se caractérise par des critères variés, tels le nombred’entreprises en interaction, la nature des interrelations, le niveau de contractualisation desengagements,lesactifspropresduréseau»(Heitz,2000,p.60-61).Leréseauseprésentecommeune«formeorganisationnellepermettantdecumulerdesavantagesentermesdesouplesse,deflexibilité,de richesse, de dynamisme, et présentant un potentiel d’innovation (Géniaux et Mira-Bonnardel,2003a)»(Mazilli,2011,p.18).

Dans lecadredesdispositifsdeTravailàTempsPartagé,cenesontpasmoinsde troisniveauxderéseauxquidevrontêtreactionnés,renforçantainsilacomplexitédel’utilisationdetelsdispositifs.Lesélémentsclefsdecesderniersnepourrontêtreque la confiance, la coopérationetdespersonnescharismatiquesprêtesàporterleprojet.Eneffet,commelesouligneIngridMazzilli(2011),leterritoireva s’articuler autour de l’entreprise en réseau, intégrée elle-même dans un réseau territorialiséd’organisations(RTO)danslequelsesituerontlesdispositifscommelesGroupementsd’EmployeursetlesstructuresdutypeSIRACMODEL74,lui-mêmearticuléetaniméparleréseauterritorialconstituéd’acteurspublicsetprivés.Schéma10–Typologiedesréseauxterritoriaux(extraitdeMazzilli,2011,p.67)LesdispositifscoopératifsdeTravailàTempsPartagéquesontlesGroupementsd’EmployeursetlePrêt de Personnel Interentreprises vont s’articuler dans une accumulation de relations inter-organisationnelles dans le cadre de l’entreprise en réseau (ce sera notamment le cas du Prêt dePersonnelInterentrepriseslorsqu’iln’estpasgéréparunestructureterritorialecrééeàceteffet)etleréseau territorialisé d’organisation (ce sera plus particulièrement le cas des Groupementsd’Employeurs,même si en saqualitéd’entreprise il peut lui-mêmeêtre assimilé àuneentreprise-réseau).

Lanotiond’entrepriseenréseaurenvoieàl’organisationréticulaireetinternedesorganisations.Letravail en réseau va permettre d’offrir une forme de souplesse, de flexibilité aux structures.Maiscomme le relève Joseph Galaskiewicz, « l’implication au sein d’un réseau permet à l’entreprised’obtenir les ressources nécessaires mais constitue également une contrainte en termes dedépendanceetdegestiondel’incertitude»(Galaskiewicz,citéparMazzilli,2011,p.19).

Brigitte Rorive, en 2005, va retenir 5 typologies de réseaux desquelles déclinera une politique degestiondes ressourceshumainesdifférentes : le réseau intégré, qui fait généralement suite àunedémarche d’externalisation d’une firme qui se trouve alors entourée de filiales. La gestion desRessourcesHumainesseraalorscentraliséeavecunefaiblemargedemanœuvre;leréseaupendulairequiseracaractériséparunecascadederelationsdesous-traitance.


77

Plusieurs enveloppes organisationnelles vont coexister avec une gestion des ressources humaines« éclatée » entre l’employeur juridique et l’entreprise utilisatrice ; le réseau fédéré que l’on peutassimileràuneformedesous-traitancelongue-duréeetdanslequellesdécisionssontémisesparledonneurd’ordre,notammentdans le cadrede lagestiondudéveloppementdes compétences ; leréseaunucléiqueseraquantàluicaractériséparlaprédominanced’unefirmenoyauquivarassemblerdes partenaires dans le cadre d’un projet sur une durée déterminée. Ces entreprises serontparticulièrement sensiblesaudéveloppementde compétencesorganisationnelleset techniquesdeleurpersonnel;leréseauconfédéréenfindanslequellesentreprisessontgénéralementconcurrentesmaisdécidentdetravaillerensemblepourladuréed’unprojetoulapénétrationd’unmarché.Ilsetraduitparunpartenariatstableetl’identificationd’uncoordonnateur.C’estuniquementdanscetypedepartenariatqueBrigitteRorive identifieunegestiondesressourceshumainesélargie, lagestionpouvantêtredéléguéeverslastructuredecoordination.Sileréseauconfédérénousrenvoieàl’idéedePôledeCompétitivité,lesspécificitésliéesàlanatureduGroupementd’EmployeursnepermettentpasdelecatégoriserdansunetypologiederéseauxtellequedéfinieparBrigitteRorive.Eneffet,sileGroupementd’Employeursfédèredesentreprises,ilnes’agitpasd’unprojetàduréedéterminée(contrairementauPrêtdePersonnelInterentreprises),ilnepeut également pas s’apparenter au réseau fédéré. Le dispositif duGroupement d’Employeurs vas’intégrer dans une seconde dimension de réseau qu’est le réseau territorialisé d’organisations etdevras’articuleraveclesdifférentesentreprisesetréseauxdesentreprisesmembres.

Ce réseau territorialisé d’organisation se veut « un ensemble coordonné d’acteurs hétérogènes,géographiquement proches, qui coopèrent et participent collectivement à un processus deproduction » (Ehlinger et al., 2007, p.156). Il va s’organiser soit dans le cadre d’une collaborationvoulue par les acteurs eux-mêmes (cas notamment dans le cadre du Prêt de PersonnelInterentreprises)maiségalementd’unecollaborationquiestrenforcéeparlespouvoirspublics.

Ingrid Mazzilli, dans ses travaux, se réfère à l’approche de Defélix pour classifier les différentestypologiesderéseauxterritorialisésd’organisations.

Tableau17–Typologiesdesdifférentsréseauxterritorialisésd’organisations La collaboration est d’abord

voulueparlesacteurseux-mêmes(vocabulaireetregistreindustriel)

La collaboration est reconnue etrenforcéeparlespouvoirspublics(vocabulaireetregistredel’actionpublique)

Les partenaires sont tous desentreprises

Districtsindustriels Systèmesproductifslocaux(SPL)

Les partenaires sont desorganisationsvariées:entreprises,universités,etc

«Clusters»(ausensdePorter,1998)

Pôlesdecompétitivité

ExtraitI.Mazzilli,2011,p32Silacréationd’unGroupementd’Employeursestfréquemmentaccompagnéeparlespouvoirspublics,cedispositifvaensuitevivredemanièreautonomeparl’adhésiondenouveauxmembres.Ledispositifde Prêt de Personnel Interentreprises géré par des structures telles que SIRAC-MODEL74 peutégalement s’assimiler à un réseau territorialisé d’organisations, qui a reçu le soutien des pouvoirspublics.

Cetteinteractionaveclespouvoirspublicsdonneletroisièmeniveauderéseauxmisenœuvredanscettecourseaumaintiendescompétencesetà l’attractivitéterritoriale.Cesacteurs institutionnelsterritoriauxvontpermettredesouteniretdévelopperlescompétencesauseinduterritoirepardesoffresd’accompagnementouégalementdemiseenréseaud’entreprises.

Leterritoiresesituedoncdansunelogiquedecomplémentaritéderéseaux.


78

L’exempledelasociété«masolutionemploi.com»quenousavonsinterrogéeestcaractéristiquedecettelogiquedecomplémentaritéderéseausurunterritoiredéfini.Lemodèlededéveloppementdecettesociétés’appuiesuruneapprochemarketingde«marqueblanche» :uncertainnombredepartenariats sont signés avec des clusters, des groupements et associations professionnelles, desorganisationspatronales,despôlesdecompétitivitéqui intègrentdans leursoffresdeservicepourleursentreprises/structuresadhérentes,ceuxde«masolutionemploi.com»sansaffichagedecetiersintermédiaire(backoffice).

C’est ainsi que le dirigeant de« masolutionemploi.com » a conclu des partenariats par filièremétier et/ou zone géographique, notamment avec l’Association COSMED qui est aujourd'hui lepremierréseaureprésentatifdesPMEdelafilièrecosmétiqueenFrance,rassemblant675entreprisesadhérentes,avecLeGrandEvreuxAgglomérationet laCAPEBHauteNormandie,avec LOGISTIQUESEINEMARITIME(LSN),quiestunréseaud’excellence de la logistiqueregroupant170entreprisesadhérentes,essentiellementdansletransportetlalogistique…

Lesdifférentstypesderéseauxprécédemmentdéfinisetlesacteursquilescomposentnevontpouvoirêtreactionnésquedanslecadred’unegouvernancedelaconfianceetlacoopération.Sanscesdeuxéléments,leréseaud’acteursnepeutvivreetdonnersens.CommelerelèveRachelBeaujolin-Bellet,«c’estavanttoutlacapacitédesacteurslocauxàsecoordonnerquiconditionneengrandepartielaréussite des dispositifsmulti-partenaires locaux, plutôt que la naturemême des dispositifs et desinstrumentsdéployés»(Beaujolin-Bellet,citéparMazzillietPichault,2014,p.33).Toutelacomplexitéduterritoireet,àuneéchellepluspetite,plusparticulièrementdesdispositifscoopératifsdetravailàtempspartagé,résidedoncdanslacoordinationdesdifférentsacteurs.Eneffet, laconfiancenesedécrète pas, « il s’agit d’un processus qui ne peut s’enclencher que par la volonté et le désir desdifférentsacteursconcernés»(Marzano,2012,p.13).

GeorgSimmelcaractériselaconfiancecomme«l’unedesforcesdesynthèselesplusimportantesauseindelasociété.Celuiquisaittoutn’apasbesoindefaireconfiance,celuiquinesaitriennepeutraisonnablementmêmepasfaireconfiance»(Simmel,citéparMarzano,2012,p.7).Laconfiancevadoncêtrelerésultatd’uneanalyseeffectuéeparlesacteursdesinformationsenleurpossessionsurledépositairepotentieldelaconfianceetsurlesconséquencespotentiellesdecetactedeconfiance.L’analysedeGeorgSimmeldelanotiondeconfiancerenvoieàceluidelafoietnotammentlafoidansl’autre.

Nousavonspu le constateraucoursdenosdifférentsentretiensetnotammentdans le cadredesdispositifs de Groupements d’Employeurs, la réussite de ces dispositifs est intimement liée à lapersonnalité duDirecteur et du Président duGroupement d’Employeurs, à sa capacité de fédérerautour des objectifs de la structure. C. Everaere constate également que nombre de projets decoordinationterritorialeetd’émergencedeGestionPrévisionnelledesCompétencessontabandonnéssuiteaudépartdelapersonnequiavaitplusparticulièrementenchargelagestiondecesderniers.Cette confiance accordée entre acteurs –réseau du territoire trouvera sa concrétisation dans desactionsdecoopérationinterentreprises,lacoopérationinterentreprisesétantentenduepourM.Heitzcommeune«interactionplusoumoinsétendueentrelesactivitésdedeuxentreprisesjuridiquementdistinctes ». Cette coopération se traduira en l’espèce plus particulièrement pour les dispositifscoopératifsdetravailàtempspartagéquesontlesGroupementsd’EmployeursoulePrêtdePersonnelInterentreprises par des actions d’accompagnement, de formation rentrant dans une logique derelation«gagnant-gagnant»renvoyantà lanotionde«donetcontredon»quicaractérise,selonNorbertAlter,lacoopération:gain,pourl’entreprisebénéficiaired’unsalariémisàdispositiondanslecadred’unPrêtdePersonnel,decompétencesspécifiquespermettantdedévelopperetmeneràtermeunprojetdéterminé,gaindecompétencesspécifiquesdemanièredurablepourlesentreprisesmembres du Groupement d’Employeurs sans la contrainte de la gestion administrative du salarié(gestiondelapaie,descongésetc).


79

Lesnotionsdeconfianceetdecoopérationinterentreprisesrenvoientàunaspect intuitupersonaefort,notammentauregarddesdirigeantsdesstructuresamenéesàcollaborersurunterritoiredonné.Leprofildespersonnesquenousavonsinterviewéespeuts’assimileràceluidéfiniparFabienBlanchot,danslecadredesestravauxsurlesmanagersd’alliance(F.Blanchot,2006):uneaptitudeàconstruiredesrelationssoutenables(capacitéàcommuniquer,écouter,comprendre,fairepreuved’empathie,développer la confiance) ; une aptitude à manager par l’influence et la négociation (solution dewin/win,capacitéàconstruireunréseau);uneaptitudeàgérerlacomplexitéetlesinterdépendances(capacité avec profils professionnels diversifiés et capacité à gérer les différentes étapes d’unpartenariat);uneaptitudeàgérerlesrôles,responsabilitésetlesmotivations.

Les compétences relationnelles apparaissent ainsi comme centrales même si elles ne sont pasexclusivespourpouvoircréerdelavaleurcollective.

Laproximitéorganiséenepourradonc être un levier efficaced’attractivité du territoire que si lesdifférentsacteursdesréseauxcoopèrentdemanièredurable.

Dansl’acceptiondelanotiondeterritoirequenousavonsretenue,unedernièredimensioncontribueàlaconstructionduterritoireetsonattractivité:laproximitéinstitutionnelle.

c. Laproximitéinstitutionnelle

J.B.Zimmermanndéfinitlaproximitéinstitutionnellecommeuneproximité«danslaquellelesagentspartagentdescodes,desrègles,desreprésentationsquilesrendentcapablesd’anticiper,pourpartie,leurs comportements respectifs » (J.B.Zimmermann, 2008). Cette dernière dimension attachée àl’acception retenuedu territoire dépasse la dimensiond’appartenance à uneorganisationpour serattacheràunelogiqued’appartenanceàuncadrederéférencescommunes,assimiléeselonA.TorreetA.Ralletà«unelogiquedesimilarité»(A.TorreetA.RalletcitéparI.Mazzilli,2011,p32).Si cette logique d’appartenance et de similarité est un levier de fidélisation et corrélativementd’attractivité d’un territoire, elle peut également être parfois un frein pour attirer et fidéliser descompétences extérieures au territoire.Ainsi, le Pôle SophiaAntipolis a-t-ilmis enplaceun serviced’accompagnementetdedécouvertedelarégion,permettantdefidélisersurceterritoiredéterminé,descompétencesrareset internationalesetrenforcerainsisonattractivitéfaceàuneconcurrenceinternationaleextrêmementforte.

Si laproximitégéographique,organiséeet institutionnellesont lestroiscomposantesnécessairesàl’attractivitéd’un territoire générantune fidélisationdes compétencespermettant l’émergencedecompétencesclefsterritoriales, lafidélisationauseinduterritoiresedoitderépondreàunsecondenjeuqu’estlemanagementdurabledescompétences.

2. La fidélisation commemodalité de transformation du territoire en un espace demanagementdurabledescompétences

Commenousavonspuleconstaterprécédemment,leseffetsdecontingencesetdedéveloppementdesréseauxnesontpasdessolutionssuffisantesàlaconceptiondesolutiondeGestiondesRessourcesHumainesterritorialiséespermettantdefidéliserlessalariés.Leterritoiresembledevenirunélémentdeplusenplusprisenconsidérationdanslechoixdeviedessalariés:qualitédevieetpotentieloffertparlebassind’emplois.

Dans une logique de décentralisation, l’Etat, par la loi du 13 août 2004 relative aux libertés etresponsabilitéslocalesetcelledu7août2015surlaréformeterritoriale,confèrelaresponsabilitéauxrégionsdecoordonnersurleurterritoirelesactionsdedéveloppementéconomiquedescollectivitésterritorialesetdeleursgroupements.Cetteorientationdurôleclefquelesterritoiresontàjouervaêtre confirmée par l’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GestionPrévisionnelledesEmploisetCompétences(GPEC).


80

Danscedernier,apparaîtclairementlapertinencedelapriseencompteduterritoireetlanécessitédepromouvoiretcoordonnerdefaçoncohérentelespolitiquesdel’emploietdedéveloppementdescompétences. Enfin, la circulaire ministérielle du 29 juin 2010, relative au développement de ladynamiqueterritorialedegestionprévisionnelledesemploisetcompétences,définit«lesprojetsdeGPECterritorialecommedevantrassemblersurlabased’undiagnosticpartagé,autourdudialoguesocialterritorialisé,(...)desacteurssocio-économiqueslocauxd’unbassind’emploiconcerné.Ilssontportéspardesacteurslocaux,telslescomitésdebassind’emploi, lesmaisonsdel’emploioutouteentitéenmesuredefédérerlescoopérationsutiles»(EveraereetGlee,2014,p.3).

Les acteurs territoriaux et les dispositifs concernés par une gestion territorialisée des RessourcesHumaines se démultiplient et sont multi-niveaux : services déconcentrés de l’état (DIRECCTE,Préfecture), Département, Région, Chambre de Commerce et d’Industrie, Chambre de Métiers,Maisondel’Emploi,MissionLocale,PôleEmploi…Cettemultiplicitéd’interlocuteursetdedispositifspeutserévélerparfoisparadoxalementcontreproductive.

CettelogiquenaissantedeGPECTerritoriale/GRHterritorialeimpulséeparl’Etatexprimelebesoin«d’anticiperlesmutationséconomiquesqueviventauquotidienlesentreprisessurcenouvelespaced’actionqu’estleterritoire»(EveraereetGlee,2014,p.3).LeMinistèredel’Economie,del’Industrieetdel’Emploien2009définitlaGPECTerritorialecommeunedémarchepermettant«d’appréhendercollectivementlesquestionsd’emploietdecompétencesetdeconstruireunesolutiontransversalerépondantsimultanémentauxenjeuxdetouslesacteurslocaux»(Guideduministère2009citéparI.Mazzilli,2011,p77).

Cebesoind’anticipationdesmutationsestégalementrelayéparlespartenairessociaux.Ainsi,pourla1èrefois,lespartenairessociauxdelabranchedesindustriesmétallurgiques,àtraversl’accordnationaldu23septembre2016relatifàl’emploidanslamétallurgiesignéparlaCFDT,FO,laCFTC,laCFE-CGC,s’accordentsur lanécessitéd’unecoopération interentreprises dans lagestionprévisionnelledesemplois sur un même territoire, en promouvant les Groupements d’Employeurs et les Prêts dePersonnel Interentreprises,quelesentreprisesrelèvent delamêmebrancheoud’autresbranchesindustrielles.20

Toutefois, de nombreux freins sont rencontrés pour le déploiement d’une démarche de GPECTerritoriale.LaGPECinscritleterritoirecommeunlieuderesponsabilitéspartagéesetd’anticipation.Or, la notion d’anticipation qui « correspond à une démarche de prospective, c'est-à-dire unedémarcheoùl’onsemetencapacitéd’allerversunenouvelledirectionenrepérantdes idées,dessignauxfaiblesannonciateursderupturesfortes(BoyeretScouarnec,2009)»(EveraereetGlee,2014,p.8)faitpositionnerledispositifsurunhorizonàminimademoyenterme:«unhorizond’anticipationd’auminimumtroisansestsouventcitépour faireuneGPECquiprésenteun intérêt.Or, l’horizontemporel des prévisions en entreprise est parfois très court. » (Everaere et Glee, 2014, p.73). Lesdifférents dispositifs ambitieux de développement d’une Gestion des Ressources HumainesTerritorialiséeetuneGPECélargieégalementauterritoirevontsetraduireselonChristianDefélixparquatreidéaux-typesdeterritorialisation.

20Article5–CoopérationinterentreprisesLedialogueetlacoopération,surunmêmeterritoire,entrelesentreprisesrelevantdelabrancheoud’autresbranchesindustriellessontdéterminantspouranticiperl’évolutiondesbesoinsdesentreprisesentermesd’emploisetdecompétences.Cettecoopérationinterentreprisessurunmêmeterritoireconstitueégalementunpuissantlevierd’efficacitééconomique.Ellepermetenoutrelamiseenoeuvredeparcoursdemobilitéetd’adaptationdel’emploiauniveaud’activité,et,demanièreanticipée,lamutualisationdemoyens.Ils’agit,parexemple,defavoriserlamiseenplacedeGroupementsd’Employeurs,notammentlesGroupementsd’Employeurspourl’InsertionetlaQualification(GEIQ).Cettecoopérationpeutégalementconsisterenlamiseenplacededispositifsd’emploispartagés(enparticuliersurlesfonctionssupport),deprêtsdemaind’oeuvreoudepériodesdemobilitévolontairesécurisée.Uneévaluationdelamiseenoeuvredesprésentsdispositifsestréaliséedanslecadredubilanduprésentaccord,prévuàl’Article25.(…)


81

Lepremierestunmodèlede«responsabilitésocialed’entrepriseetpolitiqued’emploiconcertée».Cemodèleviseplusparticulièrement lesentreprisesquicherchentdesmargesdemanœuvrepourtravaillerunegestiondesRessourcesHumainesélargieàleurterritoire.Selonl’auteur,cesentreprisesélaborerontdesapprochesproactivespermettantde trouver surun territoiredonnédespistesdefluiditéd’emploietdecompétencesdontellesnedisposentpas.

Le second idéal-typeest celui de l’« ouverturedemarché internede l’emploi au territoire ». Il vaconcernerlesentreprisesdontl’intricationorganisationnelledansunréseauterritorialvaêtrecoupléeavecuneco-localisationavecleurspartenaires.

Letroisièmemodèlerenvoieàla«préservationdescompétencesclés».L’auteurattacheàcemodèleuneconfigurationorganisationnelleenréseauquipermetàsesdifférentsacteursdecollaborerpourgérerl’emploietlescompétencesdansuneperspectiveélargie.C’estdanscesystèmequeC.Defélixintègre les dispositifs coopératifs des Groupements d’Employeurs et de Prêt de PersonnelInterentreprises.

Enfin, lequatrièmemodèlequalifiéde«gestionde l’emploietdes compétencesdans l’entrepriseétendue » va concerner plus particulièrement l’entreprise ancrée dans une interactionorganisationnelleforteavecunréseaudepartenairesdansladurée.

Schéma11–TypologiedeterritorialisationdelaGRH,tirédeChristianDefélixetal.,2013,p.133LadémarchedeterritorialisationdelaGestiondesRessourcesHumainessedoitderépondreàdeshorizonstemporelsetdesintérêtsdivergents.CommelerelèveC.Defélix,«dansuncas,leterritoirepeutêtreappréhendé[…]commeunlieuderèglementdesquestionsd’emploiliéesauxévolutionsdesastratégieouauxdifficultéséconomiquesdumomentdansunevisionàcourt terme.A l’opposé,l’entreprise dont l’importance est telle sur un territoire donné qu’elle en structure largementl’organisation,conçoitetmetenplaceunegestiondesescompétencesorientéeverslasécurisationdesessalariésentremarchéinterneetexternedutravail».(Defélixetal.,2013,p.132).

EnintégrantlesdispositifsdeGroupementsd’EmployeursetdePrêtdemaind’œuvredansl’idéaltype«Préservationdescompétencesclefs»,C.DefélixinscritbiencesderniersdansunedémarchedeGRHterritorialedefidélisationdescompétences.Enpratique,l’expérimentationdeSIRACMODEL74estl’exempledumaintienetdoncdelapréservationdecompétencesspécifiquessurunterritoire.Ainsi95%desprêtsontpermisauxsalariésmisàdispositionderevenirdansleurentreprised’origine,unefoislaconjonctureredevenuefavorablepourleuremployeur.


82

Il ne s’agissait donc pas d’une anticipation à de futurs reclassements définitifs de salariés vers lesentreprisesutilisatricesmaisd’unvéritableprocessusdefidélisationdescompétences.DanslecasdeSTXFrance,lesprêtsde29salariésqualifiésversAIRBUSStNazaireetdes20autresversDCNSLorientauraientpuconduireaussiàdesreclassementsdéfinitifssiSTXFranceétaitrestéedurablementensous-charge,cenefutnonseulementpaslecasmaisaucunPlandeSauvegardedel’Emploin’aétéactionné grâce à la signature en 2014 d’un accord de compétitivité historique pour cette société,permettant de déclencher deux commandes de paquebot avec son principal client. Le Prêt dePersonnel Interentreprises constitue donc bien un dispositif, parmi d’autres, de sauvegarde de lacompétitivitédesentreprisessurunterritoiredonné,surtoutquandcelle-ciàtraverssonréseaudeco-réalisateurs,estunpourvoyeurmajeurd’emploisdansunbassindonné.

Encesens,«laterritorialisationdelaGRHneconstituedoncenrienunchemindedéveloppementoud’innovation sociale facile et de nombreux risques inhérents à ces démarches doivent ainsi êtreconsidérés, notamment en l’absence d’engagement durable d’un ou plusieurs partenaires,l’instrumentalisationauprofitd’unacteur, laconcurrenceentrelesterritoires,etenfinlerisquedesuperpositionaveclesdispositifsexistants»(Defélixetal.,2013,p.136).

Faceàcettemultiplicitéd’interlocuteursetdedispositifsterritoriaux,quelssontlesleviersd’actionpermettantdefidéliserdescompétencesspécifiquesauxentreprisesetderépondre,dansunhorizontemporelquiseveutdecourtàlongtermes,auxenjeuxdeperformanceetflexibilitédesentreprises?

Si le contrat à durée indéterminée semble être la 1ère condition d’entrée dans un processus defidélisation(A),iln’enn’estpasmoinssuffisantpourrégulertouteslarelationsd’échangesentrelesalariéetsonemployeuret,entrecemêmesalariéetsesinterlocuteursauseindeoudesentreprisesutilisatrices.Lamultiplicitédescontratspsychologiques(B)vadonccomplexifierlamiseenœuvredeleviersdefidélisation.

II. Lesleviersdefidélisation

A. Lecontratdetravailàduréeindéterminée,sourcedestabilitéetdesécurité

Commenous l’avons relevédans la premièrepartie, les formesd’emploi particulièresne sontpastoujours choisies : seuls 33% des salariés travaillant en CDD ont fait ce choix et seuls 20% desintérimairesontchoisideresterenintérim.Lessalariésàtempspartielsedistinguentdanslamesureoùilssontplusde60%àavoiroptépourcetteformed’emploi(Everaere,2014,p.145).

L’atypismeestd’autantpluschoisietbienvécuqueleniveaudequalificationdusalariéseraélevé.Bienqu’aucunedonnéenepermettedel’affirmer,ilsemblequecettecorrélationentrechoixd’uneforme d’emploi particulière et niveau de qualification se vérifie également concernant certainsdispositifsdetravailàtempspartagéet,enparticulier,danslecadreduportagesalarialdontleprincipemêmeest de permettre à des personnes qualifiées et autonomes, souvent des cadres seniors, debénéficierd’unstatutdesalarié,plussécurisant.

Lesdonnées,issuesdediversesenquêtesmentionnéesparC.Everaere(2014)démontrentqueleCDIreste l’objectif à atteindre pour bon nombre de salariés en emploi atypique, y compris ceux quitravaillentenindépendants:l’exemplerécentdessalariésd’Ubberquirevendiquentlarequalificationdeleurcontratdeprestationencontratdetravailestparticulièrementmarquant.

L’indépendancenesuffitdoncpasàcontrebalancerlaprécaritédecesstatuts:lesalariatgarantit,àminima,uncertainnombrededroitssociaux(couverturesociale,retraite,indemnitéschômage…).

Lesétudesdisponiblesfontparailleursapparaîtreque lestransitionsemploi-chômageetchômage-emploi-chômagereprésententdésormaisplusde30%destransitionsprofessionnelles.


83

Ilressortdel’analysedeschangementsdestatutsréaliséedanslecadredel’étudedeFranceStratégiesurlestransitionsprofessionnelles(Flamand,2016)quecestransitionssefontessentiellemententrelestroisgrandescomposantesdumarchédutravailquesontlesecteurpublic,lesecteurprivéetlenon-salariat.

Enlienavecnostravaux,ilestintéressantderelever,d’unepart,quelepassageparlenon-salariat,quiaconnuunfortdéveloppementavec,notamment,lacréationdustatutd’auto-entrepreneur,nesembleêtrequ’unepériodetransitoireàl’échelled’unecarrièreet,d’autrepart,quecettemobilitéinter-statutaire augmente avec le niveau de qualification. « L’analyse du risque de chômage enfonctiondutypedecontratdetravailmontrelecaractèrediscriminantdecettevariable»(Flamand,2016,p.23).Lespopulationslesplusconcernéesparunrisquederuptureduliend’emploisontcellesquiontunemploi«atypique».

L’intérêtdesdispositifsdetravailàtempspartagérésideenpremierlieudansleurcapacitéàproposerauxsalariésdesemploisstablesparlebiaisdecontratsàduréeindéterminée:obligatoirespourlesentreprises de travail à temps partagé et le CDI Intérimaire, ils sont un objectif souligné par lelégislateur pour les Groupements d’Employeurs qui embaucheraient 50% de leurs salariés en CDI.ConcernantlePrêtdePersonnel,onpeutimaginerquelessalariésprêtésbénéficientd’unCDI,cetypede dispositif visant à préserver des compétences stratégiques pour l’entreprise. Les salariésmis àdispositiondedonneursd’ordrepourdesmissionsdelongueduréedanslecadredesous-traitancessont généralement embauchés en CDI. Quant au portage salarial, la seule hypothèse que nousenvisageonsest,pourdesraisonsprécédemmentdétaillées,celledessalariésenCDI.

Ainsi, de façon globale, les dispositifs de travail à temps partagé objets de notre analyse offrentmajoritairementdesCDIetdecepointdevue,fontbénéficierlessalariésdel’ensembledesavantagesqu’offreunetellerelationsalarialesurleplanjuridiqueetsocial.Nousconsidéronsainsique,surleplanstrictementthéorique,cesontdessalariésstablesetsécurisés.VirginieXhauflair(2012,p.954)relève,enoutre,quelessalariésdeGroupementsd’Employeursestimentleursécuritéaccruedufaitque leur emploi repose sur plusieurs employeurs au lieu d’un seul. En outre, les Groupementsd’Employeurssontperçuscommedesinstrumentsdecapitalisationd’expérienceet,parconséquent,d’employabilité. Ils ont une capacité importante à investir dans la formation de leurs salariés,notammentdansleurspériodesd’inactivité.

Enpratique,notreproposmérited’êtrenuancépourdeuxraisons.Enpremierlieu,misàpartleCDIIntérimaireetlesmisesàdispositionsréaliséespardesEntreprisesdeTravailàTempsPartagé,aucunautredispositifn’imposel’embauchedesalariésenCDI.Etfautededonnéesprécisessurlesujet,riennepermetaujourd’huid’affirmerquelaphilosophiedutravailàtempspartagé,quiviseàstabiliseretsécuriserleparcoursprofessionneldessalariés,soitrespectéeetquelesCDIprédominent.

Lepostulatdelastabilitéqu’apporteraitleCDIest,ensecondlieu,interrogéparcertainsauteursselonlesquelsleCDIneconfèreplusunestabilité«absolue»(Flamand,2016,p.46),cepostulatinvitantànepassurestimerlacorrélationentretypedecontratetsituationdestabilité/instabilité.

Nous ne négligeons pas, en effet, que des salariés en CDI peuvent aussi ressentir une forme deprécaritéquipeutêtreliéeàdesniveauxderémunérationfaibles,destempsdetravailpartiels,deshorairesdécalésoudesconditionsdetravaildifficiles.Encesens,CharlesDeFroment(2011,p.14),proposededépasserl’approcheexclusivementstatutairepourcaractériserlaprécaritéd’unesituationsalarialeens’attachantauxgrandesdimensionsdelaqualitédel’emploi.Acetitre,l’exempledelasous-traitanceesteffectivementrévélatriced’une«formedeprécarité,iciplutôtéconomique,carladépendancedel’entreprisesous-traitantevis-à-visdel’entreprisedonneurd’ordredébouchesur laconfrontationàl’incertitudeainsiquesurleturn-overetunemortalitéplusrapidedesétablissementsenraisondesfluctuationsdemarché»(Everaere,2012,p.18).Bienquecelasoitprobablementmoinslecaspourcertaines formesdesous-traitance, impliquantdescompétencesplusspécifiques,cetteinstabilitéestressentieparlessalariésconcernés,mêmequalifiés.


84

Ainsi, pour autant qu’il soit stable, ce segment de marché des « insiders » est de plus en plushétérogène:«l’instabilitédanslastabilité»estprobablementunphénomènerelativementrécentenFrance mais c’est un sentiment partagé aujourd’hui par de nombreux salariés, qui appelle unerelativisationetunecontextualisationdelanotiondestabilitéetdesécurité.

Cependant, objectivement, la mise à disposition de salariés à temps partagé sur la base d’uneconvention ou d’une relation commerciale reste plus sécurisante pour des salariés en CDI qu’uncontratdetravailprécaire.LessalariésenCDIdesous-traitants,s’ilspeuventrencontreruncertainnombre de difficultés liées à la temporalité de leurmission et s’inquiéter de la réversibilité de larelationcommercialequilieleuremployeuràl’entreprisedanslaquelleilsinterviennent,nesontpasensituationprécaireentantquetelle–mêmes’ilslaressententcommetelle-,commepourraitl’êtreunepersonneenCDDsansperspectived’évolutionversunCDI.QuandbienmêmeleCDIn’estplusungagedesécuritéabsolucontrelechômage,comparéauxautrestypesdecontrats,ilresteledispositifdeprotectionleplussûrcontrelerisquedeperted’emploi.

Une fois cetteprotection– et confiance - apportées commedonnéesd’entréedans la relationdetravail,celles-cis’avèrenttoutefoisinsuffisantepourlapérenniser.Dequoisenourrissentcesrelationsde travail pour durer ? Il s’agit d’abord de les identifier à travers le concept de « contratpsychologique»et,de les illustrer, voirede lesexpérimenterà travers lesdifférentsdispositifsdetravailàtempspartagé.

B. L’échange,socledelarelationd’emploi:lecontratpsychologique

1. Contratd’emploi–contratpsychologique

«Lecontratd’emploifondeunerelationd’emploidonnée.Commetoutéchangestructuré,larelationd’emploiintègreunensembled’engagementsetd’obligationsréciproquesdesparties,l’employeuretsoncollaborateur,quis’inscriventdansunelogiquecontractuelle.Lecontratd’emploi,commetoutcontratsocial,permetd’anticiperleséchangesfuturs,deréduirel’incertitude,decréerdesstructuressociales (le contrat fait lien), de gérer l’interdépendance entre les individus, les groupes, lesorganisations » (Reynaud et Petitbon, 2012p.271). «Aussi, le véritable contrat d’emploi, celui quirecensedesobligationsmutuellesexplicitesetimplicitesentrel’employeuretl’employé,va-t-ilbienau-delàdustrictcontratdetravail.Unepartdecontrat,parfoismarginale,d’autresfoisfondamentale,appartient au non-dit. La bonne gestion de cette part d’implicite est fondamentale pour qui veutréellementmaîtriserunerelationd’emploi»(ReynaudetPetitbon,2012p.272).

C’estcequeDeniseRousseaunomme«lecontratpsychologique»(conceptmisàl’honneurparcetteauteureen1995danssonouvrage«PsychologicalContractsinOrganization:understandingwrittenand unwritten agreements ») qu’elle définit comme « des croyances individuelles, façonnées parl’organisation, relatives aux termes d’un accord d’échange réciproque entre l’individu etl’organisation.»Commeexposéci-dessusà travers l’«ArchitecturedesRessourcesHumaines»deLepak et Snell, le contrat psychologique représente un élément fondamental dans la volonté d’unsalariéd’êtreembauché,puisderester,decontesteroudesortirdesarelationd’emploi.«Ils’agitdeladimensionsubjectiveducontrat,cequiseformedansl’espritdesparties.C’estlaperception,parlecollaborateur, des obligations réciproques entre lui-même et l’employeur. Les chercheurs enpsychologie organisationnelle expliquent que les conditions réelles du contrat psychologique sontimplicites.Ils’agitd’unarrangement,d’unéquilibretoujoursfragile.Ilpeutconstituerunfortlevierdanslamotivationducollaborateur»(ReynaudetPetitbon,2012p.272).

Lecontratpsychologiquecontientseszonesd’ombre.Ilcorrespondàuncontratunilatéral,celuiqueposelecollaborateur,àtraversl’observationqu’ilfaitdesactionsdel’organisationetqu’ilinterprètede façon subjective, unilatéralement. De façon similaire, le manager, même s’il est la parole del’entreprise,intègrerasespropresattentesvis-à-visdusalariédanssavisionducontrat.


85

Lecontratpsychologiqueestinstablepuisquel’interprétationducontratvaévolueravecl’expériencedusalarié,leschangementsauseindel’organisation…Enfin,lecontratpsychologiqueestsansmodèleenraisondesonessencesubjective.

D’autresauteursvontplusloindansceconceptenprécisantquelaperceptionestaussiducôtédel’organisationselon«qui»représentecelle-ci(Dirigeant,Lignemanagériale,DRH?):unemultiplicitéde contrats psychologiques peut se nouer au sein d’une organisation avec unmême individu. Cecontratpeutêtredualencasdeplusieursemployeurs…(Delobbe,2012p.307).Or,dansuncontextededémultiplicationdesrelationsdetravaildanslecadrededifférentesmisesàdisposition,commentcréeretconservercetterelationdeconfianceentresonemployeurd’origineetl’entreprisebénéficiaire?End’autrestermes,commentestpositionné-etsepositionne-cesalariédanscetterelationtriangulaire?

Pourreprendrel’analyseréaliséeparCh.Everaere(2014,p.306)àpartirdesdonnéesdel’enquêteCOI(Changements Organisationnels et Informatisation) menée en 2006 auprès des salariés mis àdispositionpardesemployeursrelevantdesecteursdiversdelasous-traitancehébergéechezleclient,l’appréciationdes salariésmis à disposition sur leurs relations de travail est évaluée à travers lesquestionssuivantes:«àquelleentreprisecessalariésmisàdispositions’identifient-ils?Ont-ilslesentiment d’être complètement intégrés dans les collectifs de travail de l’entreprise où ilsinterviennent?Sont-ilsdescollèguescommelesautres,membresàpartentièredeséquipesoùilssontmisàdisposition?S’impliquent-ilsautantque les salariésqui travaillentàdemeurechez leuremployeur?Eprouvent-ilsunsentimentdeprécaritédufaitdeleursituationambiguë?(…)»

2. Lecontratpsychologiquedanslathéoriedel’échangesocial

Homans(1961)etBlau(1964)définissentl’échangesocialcommetouterelationentredesindividusoudespartiesdanslaquellelesactionsoulescontributionsdel’unsontmotivéesparlesrétributionsattendues de l’autre (don et contre-don). L’échange social inclut, selon Blau, des obligations nonspécifiées,définies«commedesfaveursquicréentdesobligationsfuturesdiffuses,nonprécisémentspécifiées,etdontlanaturedelacontrepartienepeutêtrenégociéemaisquidoitêtrelaisséeàladiscrétion de son auteur. » L’échange social repose sur la confiance des partenaires. La relationd’échange est caractérisée par sa longévité, le temps étant nécessaire au développement de laconfiance.

QuatreapportssontsoulignésparcettethéorieselonNathalieDelobbe(2012,p.307).Toutd’abord,lecaractèredynamiqueduconceptquel’onpeutrésumeravecl’adagesuivant:plusl’employeurtient« ses promesses », plus les salariés révisent à la hausse leurs obligations et inversement.Deuxièmement, le support organisationnel peut être vu comme une conséquence del’accomplissementparl’employeurdesesobligationsousespromessesetcommeunantécédentduniveaud’obligationspersonnellesressentiparl’employé(Coyle-ShapiroetParzefall,2005),àtraverslerôle crucial de la qualité d’échanges entre le leader et l’employé et le renforcement de la justiceorganisationnelle(justicedistributive,justiceprocédurale,justicerelationnelle).Troisièmement,deuxvariables individuelles sont mises en évidence : l’idéologie d’échange caractérisée par le degréd’acceptation et d’adhésion à la norme de réciprocité (les collaborateurs sont plus ou moinscontributeursourétributeurs),etlasensibilitéàl’équitéquipermetdedistinguertroiscatégoriesdesalariés:«Lescharitables»,tolérantsàlasous-récompenseouenclinsàpluscontribueràlarelation;« Les ayants droit » qui accordent de l’importance à la rétribution reçue plus qu’à leurs proprescontributions;«lessensibles»,centréssurlaréciprocitédelarelation.


86

Enfin,le4èmeapportmajeurdecettethéorieestladistinctionentre2typesderelationsd’échange:d’unepart,l’échangestrictementéconomiquecontenudanslecontratdetypetransactionnelavecsesobligationsmonétaires,tangibles,spécifiques,quisedéroulentdansuncadretemporel,d’autrepart,l’échangesocialproprementditcontenudanslecontratdetyperelationnelavecdesobligationslargesnonspécifiées,évolutivesaufildeséchangesetsescomposantesd’ordresocio-affectiftellesque la loyauté, reconnaissance etc.… et qui se développent dans la durée et un degré élevé deconfiance.

3. Contenu,typesetmesuresducontratpsychologiquedanslecadredutravailàtempspartagé

Aucunaccordn’existeentrelesauteurspourdéfinirunelisteexhaustiveetpertinented’obligationsducontratpsychologique.Faceà ladifficultépersistantedestabiliser lesobligationsselonque l’onenvisagelecontrattransactionnelourelationnel,ladistinctionestopéréeparcertainsauteurssurlabase des caractéristiques de ces contrats. D Rousseau et MC. Lean Parks (2005) distinguent lesengagements en cinq caractéristiques : la stabilité, l’étendue, la tangibilité, la nature socio-émotionnelleversuséconomique,lecadretemporel(Delobbe,2012p.308).

D’autresauteursyajoutentlasymétriedel’échange(degrédeperceptionparlesalariédelarelationd’échangehiérarchiqueet inégalecommeacceptable)et leniveaudecontrat (degréde régulationindividuelleducontratversusdelarégulationcollective).Enfin,d’autresauteurs(ShoreetBarksdale,1998)entirentnondeuxmaisquatretypesdecontratspsychologiques:contratcaractérisépardesengagementsmutuellementélevés,fortementreliésàl’implicationaffective;contratcaractérisépardes engagements mutuellement faibles, mais équilibrés, essentiellement basés sur un échangeéconomique;contratmarquéparunsurinvestissementdessalariésquiressententunniveauélevéd’obligationsdeleurcôtécontreunniveauplusfaibledecellesdel’employeur;contratmarquéparun sous-investissement des salariés qui ressentent leur niveau d’obligations inférieur à celui del’employeuretsontpeuenclinsàs’investirdansl’organisation.

Lecontratpsychologiqueseformedèsavantl’arrivéedusalariédansl’entrepriseàtraversnotammentle processus de recrutement, l’expérience antérieure de l’employé…Ce contrat s’adapte, s’ajuste,évolue (Delobbe, 2012, p.310) à l’occasion de changements importants tels que les fusionsrestructurations,maisaussilespromotions,lesmutationsetc.…:ilyauneadaptationunilatéraledusalariépuisadaptationréciproque,carlesalariémodifiesaperceptiondespromessesfaitesparl’unedes parties en réaction des contributions déjà fournies par l’autre partie. Cette approchesociocognitive des processus à l’œuvre dans la formation du contrat psychologique souligne lecaractèreparticulièrementrésistantauchangementd’uncontratpsychologiquestabilisé.

Les prédispositions individuelles constituent une deuxième catégorie de facteurs modulant laformationducontratpsychologique:préservationd’uneimagepositivedesoi,motivationdanslesbutsdelarelation…Lescomportementsderecherched’informationdéployésparlesalariésontunetroisièmecatégoriedefacteursdeformationducontratpsychologique(notammentpourlesnouveauxembauchés).

Toutconcourtàpenserlarelationd’emploideplusenplustransactionnelleenmaîtrisantcequipeutl’être(ReynaudetPetitbon,2012p.274).Lemondetransactionnelmetl’accentsurl’explicitationetlaformalisation précise des engagements réciproques qui sont alors très orientés vers des objectifséconomiques,lesalariés’engageantsurunecontributiondéfinie,dontleoulesmodesderétributionsonttoutautantclairementdécrits(donnant-donnant).

Lemonde relationnel privilégie un ajustement des engagements réciproquesdans la durée, par laqualitédesrelationsentrelesalariéetl’entreprise(souventàtraverslesrelationsinterpersonnellesavecleresponsablehiérarchique).Lesélémentsrelationnelssontnonbornésetfontl’objetd’uneco-production où les moyens mis en œuvre sont importants pour atteindre la fin. La composanteémotionnelledel’implicationdespartiesestreconnuedanscetypederelations.


87

Uncontratéquilibréestuncontratquisaitdosercesdeuxmondes,transactionneletrelationnel.

Endéconnectantlarelationd’emploietlarelationdetravail,letravailàtempspartagéinviteàunelectureàgéométrievariablereposantsurdeuxniveauxdelecture:lapremièreapproches’attacheàlarelationd’emploi«principale»entrel’entreprise«employeur»etlecollaborateuravecsespropresobligations réciproques : la relation est plutôt de nature transactionnelle (sans exclure sa part«relationnelle»).Or,lecontratd’emploiseprouveets’éprouveparl’explicitationetlepartage–ausensinformationnel-decequ’ilcontient.Cequiaétéformulé,devient«manipulable»danslesensde«manierpourexpérimenter»(ReynaudetPetitbon,2012p.276).Lecontratestopposable:unefoissurlaplacepublique,difficiledes’ydérober.Lecontratexplicitéetpartagédevient«uneloi».

En seconde lecture, la relationde travail liant l’entreprise « utilisatrice » et le collaborateurmis àdispositionapparaîtdenaturerelationnelle.

Cette déconnection peut fragiliser l’ensemble du dispositif de mise à disposition dès lors quel’articulationentrerelationd’emploietrelationdetravailsecomplexifieetquelesacteursenjeusemultiplient.

Schéma12–Multiplicitédeséchangesetdecontratspsychologiquesdanslesdispositifsdetravailàtempspartagé

La satisfaction au travail et l’implication organisationnelle apparaissent ainsi comme des vecteursincontournablesdelafidélisationàtraverslesnotionsdemotivation(pyramidedeMaslowetdeSinel).Cetenjeuprendunedimensionparticulièredanslecadredutravailentempspartagéqui,parcequ’ilopèreunedéconnexionentrelarelationd’emploietlarelationdetravail,appelleuninvestissementspécifique de l’entreprise bénéficiaire de la mise à disposition dans la gestion de la qualité del’environnement de travail du salarié. Comment appréhender et qualifier plus précisément cesrelationsdanslesdispositifsdetravailàtempspartagéafindelesrégulerauplusprèsetauplusjuste?


88

4. Niveaud’intensitédes relations transactionnelles«apparentes» selon lesdispositifsdemiseàdisposition

Ilestproposédetenterd’identifieretdequalifiercescontratspsychologiques«apparents»auseindes différents dispositifs de travail à temps partagé et de confronter cette première approche àl’analysed’étudessociologiquescibléessurlesdispositifsnoncoopératifsdetravailàtempspartagéet,àcelledesentretienssurlapratiquedesdispositifscoopératifsdetravailàtempspartagé.

a. Méthoded’évaluation

LeTableau18 ci-dessousprésente lesdispositifsde travail à tempspartagéet l’intérimavec,pourchacund’eux,ledegréd’interventiondel’entrepriseutilisatricedanslarelationsalariale:aucunrôle-0%-,rôlepartagé-50%-,rôleexclusif-100%-selonlescaractéristiques«connues»ducontrat,c’est-à-direcellesdéfiniesjuridiquementetquiconstituent,aminima,lapart«transactionnelle»ducontratpsychologique.Cettesynthèseavocationàmettreenévidence, lesdésarticulationsquipeuventsecréerdanslarelationtripartiteenraisondupartagedecertainesobligationsvis-à-visdusalariémisàdisposition.

Nousconsidéronsqu’ilexiste5grandescatégoriesd’élémentsexplicitesdanslesrelationsdetravailetd’emploi.Danslaplupartdesdispositifs,larelationd’emploisecaractérise,aminima,parlanaturejuridiqueetladuréeducontrat,unefonction(etunequalification),unerémunérationdebase,unedurée du travail (servant à la fixation de la rémunération de base) et un lieu de travail. Selon lesdispositifsexaminés,lafrontièreentrerelationsd’emploietrelationsdetravailseradifficileàidentifiersurcertainsautreséléments.

1er. Lesélémentsessentielsquiontpermis la conclusiondu contratde travail et/oude lamiseàdisposition

Il s’agit des éléments fixés pour « déclencher » cette relation, qui dépassent les éléments«substantiels»ducontratdetravailausensjuridiqueduterme:avecqui(identificationdel’entrepriseutilisatrice),où(lieud’exécutionducontratdetravailoude lamission),quoi(emploi,qualification,activités à réaliser/objectifs de la mission), combien (rémunération de base), quand (durée etaménagementdutravail).Pourcertainssalariés,lechoixdel’entrepriseutilisatrice,lesaménagementsd’horaires,lesaccessoiresausalairedebasepourrontêtredéterminantspouraccepterounonunemiseàdisposition,mêmesidans certainsdispositifs, comme la sous-traitancehébergée chez le client ou leCDI intérimaire, lesalariénepeutrefuser–endroit–cesmodificationsdansl’exécutiondesoncontratdetravail.

2e. Lesélémentsd’exécutionducontratdetravailausens«managementopérationnel»

Ilscomprennentlaformationauposte(avectouteslesinformationsquipermettentdecommencerson activité selon le respect d’un certain nombre d’instructions, de normes, de règles propres àl’entrepriseutilisatrice), lecontrôledesconditionsd’exécutiondutravaildans lerespectdesrèglescollectivesdel’entrepriseutilisatrice(règlesHSE,RèglementIntérieur,horairescollectifs…),ladotationdemoyens/méthodesetlecontrôlerégulierdurésultatdel’activitéàproprementditedusalariémisàdisposition,lagestiondesabsences(programméesouimprévues).

Ces éléments sont intrinsèquement liés aux relations de travail et font l’objet le plus souvent dedifficultésderégulationavecl’entrepriseemployeurselonlesdispositifs.


89

3e. Lesélémentsd’exécutionducontratdetravailtenantàl’application,entoutoupartie,dustatutcollectifdel’entrepriseutilisatrice

Ilsregroupentlesavantagessociauxindividuelsenmatièrederémunérationdirecteetsesaccessoireset les avantages sociaux collectifs en matière de rémunération indirecte : convention collectiveapplicable,prévoyance…

Cesélémentssontdanslaplupartdesdispositifs,intégrésàlarelationd’emploietserontsouventdeséléments de comparaison pour le salarié mis à disposition et/ou pour les salariés coéquipiersappartenantàl’entrepriseutilisatrice,disposantd’unstatutcollectifdifférent.Ilspourrontêtresourcedediscussion,voired’incompréhension,nécessitantdesexplicationsdepartetd’autre.

4e. Lesélémentstenantàlareprésentationdupersonnelauseindel’entrepriseutilisatrice

Ils’agitdelacomptabilisationdessalariésmisàdispositiondansleseffectifsdel’entrepriseutilisatricepour l’appréciationdesseuilsd’effectifet lenombrede représentantsàélirepar instanceetde lapossibilité (selon des conditions d’ancienneté) d’être électeur, voire éligible aux instancesreprésentativesdel’entrepriseutilisatrice.

Lesentreprisesutilisatricessetrouventdoncdanslaplupartdescas,dansl’obligationd’intégrerlessalariésprêtés,commeleurspropressalariéspourlaconstitutiondesinstitutionsreprésentativesdupersonnel.Danscertainscas,cessalariéspeuventmêmeêtreélus–parchoix-auseindel’entrepriseutilisatriceetdoncavoirpour interlocuteurdirect leur«client»dans larésolutiondecertainesdeleursrelationstravailauquotidien,écartantalorsleuremployeurd’originedanslerèglementdecesrelationsdetravail.

5e. Lesélémentstenantaumanagementàmoyenetlongtermedelarelationsalariale

Cette composante concerne la formation, l’entretien professionnel et le parcours professionnel(augmentationindividuelle,promotion,mobilitéetc…).

Elledevrait fairepartie intégrantede larelationd’emploidans lamesureoùellevientmodifier leséléments de base du contrat de travail et donc de la relation d’emploi, à savoir la fonction, laqualification,larémunérationdebaseetlelieudetravail.Cependant,touteladifficultérésidepourl’entreprise«employeur»àrecueillirlesdonnéesd’analyseetd’évaluationdesoncollaborateurmisàdispositionpouractionner les leviersde fidélisation, car« Loindesyeux, loinducœur» ! C’estcertainementsurcepoint,quel’entrepriseemployeurdoitêtrelaplusvigilanteenveillantàgarderun«œil»surlagestiondelarelationdetravailauquotidienauseinl’entrepriseutilisatriceparlamiseenplaced’outilsadéquats;l’enjeuétantpourelledepérenniserainsilarelationd’emploietconserversoncœurdemétier–etsonclient-àtraverssoncollaborateur.


90

Tableau18–Degréd’interventiondel’entrepriseutilisatricedanslarelationsalariale(relationd’emploi+relationdetravail)

Cettephotographiemetenévidenceunetendanceparunepremièrelecture(certainement–primaire-)desrelationstransactionnellesdetravail(ausensdecellesquisontexplicites),enlespositionnantcommeunpréalableet,enpartantd’unpostulatquecesobligationssontrespectées…etéprouvées.

«Prouver,c’est renforcer lecontratetà terme,quand laconfiancesedéveloppe, iln’yaplusbesoindepreuvespoursoutenirlecontrat.Ilya2niveauxdepreuvesàapporterpouraccompagnerlecontrat:despreuves attestant du respect de la transaction (salaires, horaires, conditions de travail…), des preuvesattestant du respect de la relation. Les 1ères soutiennent et conditionnent les 2ndes ! Le respect desengagements transactionnels est un préalable. Mais les engagements relationnels, souvent implicites,doiventêtremaîtrisés.C’estauquotidien,dansdemultiplesinterfacesdelavieprofessionnellequesebâtitla perceptiondu salarié : ce sont ces interfacesqu’il s’agit pour l’employeurdemaîtriser aumieuxpourprouverjusqu’aubout,àtraverslemanagementd’unepartetlafonctionRHquiapportetoutlemodèledemanagement»(ReynaudetPetitbon,2012p.277).

b. Interprétationetlimites

Enpremièrelecture,leTableau18faitapparaîtreunetrèsforteimplicationdel’entrepriseutilisatricedanssa relation avec le salarié intérimaire, avec la réserve notable suivante : c’est aussi la seule relationcontractuelle qui, par sa nature juridique, n’est pas permanente, ni avec l’entreprise utilisatrice, ni avecl’entreprisedetravailtemporaire.Celan’exclutpaslacréationderelationsinformellesetdurablesentreuneagencedetravailtemporaireetsessalariésmisàdispositionquipeuventdemeureràsonservicedurantdetrèsnombreusesannées.

%d'interventiondel'entrepriseutilisatricedanslarelationsalariale

ContratdeTravailTemporaire(ETT=

Employeur)

CDIIntérimaire(ETT=Employeur)

Portagesalarial(StédePortage=Employeur)

Sous-traitancehébergéechezleclient(Sstraitant

=Employeur)

Prêtdepersonnelàbutnonlucratif(Entrepriseprêteuse=Employeur)

MiseàdispositiondanslecadreduGE(GE=

Employeur)

Miseàdispositiondanslecadredel'ETTP(ETTP

=Employeur)Fixationdel'affectation(lieu,

Entrepriseutilisatrice)0% 50% 50% 0% 50% 50% 50%

Déterminationdel'emploietdesaqualification

100% 50% 50% 0% 0% 50% 50%

Fixationdelarémunérationdebase 100% 50% 50% 0% 0% 50% 50%Déterminationdel'activité/tâchesà

réaliser100% 100% 50% 0% 100% 100% 100%

Fixationdesobjectifsdelamission 100% 100% 50% 50% 50% 50% 50%DuréeetAméngtdutempsdetravail

(nbred'heures,répartitionjour/sem/mois/an...)

100% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

FormationSécuritéauposte 100% 100% 100% 50% 100% 100% 100%

Formation-Adaptationauposte 50% 50% 50% 0% 100% 50% 50%

Contrôledesconditionsd'exécutiondutravail(règlesHSE,horaires,Règlt

Intérieur…)100% 100% 100% 50% 100% 100% 100%

Dotationdemoyens/méthodesetContrôledurésultatdel'activité(en

coût,qualité,délai…)100% 100% 100% 0% 100% 100% 100%

Gestiondesabsencesautorisées(CP,JRTT,Autremotif…)

100% 50% 50% 0% 50% 50% 50%

Gestiondesabsencesimprévuesetjustifiées(Maladie,ArrêtAT…)

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

ConventionCollectiveApplicable 100% 100% ? 0% 0% 50% 50%

Avantagessociauxliésàlarémunération(primes/indemnitésliéesauxconditionsd'emploi)

100% 100% ? 0% 0% 100% 100%

AutresAvantagessociauxcollectifs:restauration,transports

100% 100% ? 0% 50% 100% 100%

AutresAvantagessociauxcollectifs:prévoyance,

intéressement/participation0% 0% 0% 0% 0% 50% 50%

Comptabilisationdansleseffectifs 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Electeurs 0% 0% 0% 50% ? 50% 50%Eligibles 0% 0% 0% 50% ? 50% 50%

Formation-DéveloppementdesCompétences

NC 0% 0% 0% 0% 50% 50%

EntretienProfessionnel NC 0% 0% 0% 0% 0% 0%Parcoursprofessionnel:aug°

individuelle,promo,mobilité…NC 0% 0% 0% 0% 50% 50%

Elémentsessentielsdelarelation

salarial(quoi,avecqui,où,combien,

quand)

Managementopérationnel(comment)

Avantagessociaux

Développementdescompétences

ReprésentationduPersonnel


91

Al’inverse,lasous-traitanceestcaractériséeparlatrèsfaibleimplicationdel’entrepriseclienteauprèsdescollaborateursdesonsous-traitant : lanature juridiquede larelationcommercialeentre lesdeuxentitésobligel’entreprisesous-traitanteàavoir lamaîtrisecomplètedesonactivité(mangementdesonactivité,savoir-faireapportéavecdupersonnelcompétent,fournituredesonmatérieletsesmatériaux…).Encasdeco-activitésurlesiteduclient,unecoordinationentre-ellesestmiseenplacedanslaréalisationdesactivités,defaçonàs’assurerquifaitquoietcomment.Endroit,leclientnepeutsesubstitueràsonsous-traitantdanslarelationdetravailaveclescollaborateursmisàsadisposition,aurisquedevoirlarelationrequalifiée…enprêtdemaind’œuvreillicite(etdedélitdemarchandage).Cesdeuxsituationsfontl’objetdedéveloppementsparticuliers,afindemontrerquelesapparencespeuventêtretrompeuses.Aunesituationd’emploi«nonsécurisée»avecunefaibleimplicationdel’employeurdanslarelationdetravail,peuventcorrespondredesrelationsdetravailstablesetdurablesavecsonemployeur.Al’inverse,unesituationd’emploi«sécurisée»avecuneforteimplicationdel’employeurdanslarelationdetravail,peutfairenaîtreunmalaiseidentitaireetd’instabilité.Cettequêteidentitaireetlaconstructiondesoiestaussiprégnantechezles«portés»duportagesalarial,pourd’autresmotifstenantauxmotivationsde«cessalariés-entrepreneurs».Cestroisillustrationsbaséessurlesdispositifslesplus«expérimentés»pour les deux premiers, et de nature « commerciale » pour les trois, aideront aussi à appréhender lesrelationsdetravail–implicites–desdispositifsplus«confidentiels»,àbutnonlucratif,quesontlesmisesàdisposition dans le cadre d’un Groupement d’Employeurs ou du Prêt de Personnel Interentreprises. Lesentretiensréalisésavecuncertainnombred’acteursetd’entreprisesdutempspartagépermettrontd’étayercetteapproche,développéeci-après.

1er. Quandintérimpeutrimeravecfidélisation…

Uneétudequalitativemenéepardeuxuniversitaires(GaloisetLacroux,2012)auprèsde45professionnelsdel’intérim(lamoitiésontdessalariésintérimairesetl’autresmoitiédesprofessionnelsdesEntreprisesdeTravailTemporaire)permetdemieuxcomprendrelarelationentrecesdeuxtypesd’acteurs.«Lafidélisationdel’intérimaireàl’agenced’intérimapparaîtêtreunprocessuscomplexeetmultifactoriel,quireposesurlasécurisationdesparcours,laperceptiondesoutiendel’agence,laqualitédelarelationentrelespersonnes,la constructionde liens de confiance et de réciprocité et la normalisation du statut d’intérimaire. Il fauttoutefoisnoterqueceprocessusdefidélisationseheurteàdesobstaclesàlafoisjuridiquesetsymboliques,quitémoignentd’unestigmatisationpersistantedesemploisprécaires»(p.50).

Dansunepériodedeforteconcurrenceentrelesenseignesdetravailtemporaire,coupléeàunedemandedelapartdesentreprisesde«professionnels»pourfairefaceàleursbesoinstemporaires,notammentdansles secteurs de l’industrie et du BTP, les Entreprises de Travail Temporaire ont revu leur politique derecrutementetontcrééetdéployéuncertainnombred’outilsetdepratiquesRHpourconserver lepluslongtempspossibleles«bonsprofessionnels»:lesETTsontainsipasséesd’unesimpleaideàlagestiondesfluctuationsàunevéritableactivitédesous-traitancedesressourceshumaines,ensechargeantdesactivitésde sélection, de recrutement et de formation des personnels intérimaires. Ces activités s’étendentaujourd’huiauxsalariéspermanents,depuisquelaloidu18janvier2005(diteloiBorloo)aouvertl’activitédeplacementausecteurprivé.LaprésencedeplusenplusimportantedesEntreprisesdeTravailTemporairesur le segment des hautes compétences manifeste aussi leur volonté de concurrencer directement lesentreprises de recrutement spécialisées, sur unmarché à forte valeur ajoutée. Cette diversification desdomaines de compétences des Entreprises de Travail Temporaire leur a permis d’acquérir une véritable«expertiseenressourceshumaines».

«Sur leplanmanagérial, lesETTcherchentàmaintenirunerelationd’emploi lapluscontinueetdurablepossible avec les intérimaires dont elles sont le plus satisfaites et dont les profils sont régulièrementrecherchéspar lesentreprisesutilisatricessituéessur leurbassind’emploi.Lacapacitédefidélisationdesintérimairesapparaîtdoncdanscecadrecommeunavantageconcurrentiel.Surleplandelagestiondelamaind’œuvre,lesETTcherchentdoncsystématiquementàseconstituerunvivierdesalariésàlafoisfidèles,fiablesetperformants»(Glayman,2005).


92

Cevivierconstituepourellesunegarantiedepouvoirfairefaceàlademandedesentreprisesutilisatricesetreprésenteégalementunmoyentrèssûrdevéhiculer leur imagedemarque,car l’intérimaireenmissionreprésenteenquelquesortel’employeurlégalvis-à-visduclient:lesjugementsportésparlesentreprisesutilisatricessurlaprestationfournieparlesEntreprisesdeTravailTemporairedépendentengrandepartiedelaqualitédessalariésmisàleurdisposition.C’estpourquoiVanBreughel&al.(2005)remarquentàjustetitrequel’intérimaireestàlafoisle«produit»etle«client»del’EntreprisedeTravailTemporaire(Ndla:nousauronsl’occasiondevérifiercetteapprochepourcertainsGroupementd’employeursdansleurpolitiqueRHdefidélisationdeleurssalariés).

CetteétudedeGaloisetLacrouxmetenexergue3leviersdefidélisation.

« La dimension institutionnelle » (ou « normaliser » les parcours, former les intérimaires et assurer larégularitédesmissions)faitréférenceàlareprésentationquelesacteurssefontdel’intérimetdustatutintérimaire.Auniveaujuridique,desavancéesontpuêtreconstatées,quiontpermisde«normaliser»lestatutdusalariétemporaireenmatièrededroitssociaux(mutuelle,prévoyance,droitstransférablesentreETT, formation…). Les agences d’intérim se positionnent comme des experts en gestion des ressourceshumainesetcherchentàlesfaireévoluerenfonctiondesbesoinsdumarché,enleurproposantdesmissionsévolutivesoudesformationsqualifiantes.

«Ladimensionsociale»(oucréerunsentimentd’appartenance)faitréférenceàlarelationquisecréeentrelesintérimairesetlepersonneldesagencesd’intérim.Celaexprimeclairementunevolontédelapartdesrecruteursderéduirelesentimentdeprécaritédel’emploiressentiparlesintérimaires.Silesintérimairesn’exprimentquetrèsrarementunsentimentd’appartenanceàl’agence,ilsaccordentdel’importanceàlaqualitédelarelationquis’instaureaveclesmembresdel’agence,caractériséeparlaqualitédel’accueil,lasympathiedesmembresdel’agence,l’écouteetlaconsidération.

Dans«ladimensionsymbolique»(ouaiderl’intérimaire,proposerdesmissionsconformesauxattentesetbâtirunerelationdeconfiancemutuelle),lasécurisationdesparcoursprofessionnelsetlesoutienperçudel’agenceapparaissentcommeunedimensionforteduprocessusdefidélisationdesintérimairesàl’agence.Lesoutiendel’agencecréeunerelationdeconfianceavecl’intérimaire,quidoitêtreréciproque.Laconfiancedel’agencedansl’intérimairereposesurlesaptitudescomportementalesdel’intérimairedéfiniesentermesd’honnêteté(l’intérimaireexprimeréellementsesattentes),defiabilité(l’intérimaireremplitsoncontrat,està l’heure), de flexibilité (l’intérimaire s’adapte rapidement) et de réactivité (l’intérimaire est disponibleimmédiatement). La confianceest nécessaireparcequ’elle permet l’engagementdespersonnesdansuncontexted’incertitudeetd’imprévisibilitédumarché.

Lesobstaclesàuneréellefidélisationdemeurentcependantimportantsetsontd’aborddenaturejuridique.La réglementationde l’intérimen France est à la fois protectrice et peu avantageusepour le salarié : laprécarité a été en quelque sorte involontairement institutionnalisée par des règles très cadrées (motifslimitatifs de recours, deux seuls renouvellements pour une même mission) mais surtout difficilementappliquées,concernant lesdélaisdecarenceentredeuxmissionssurunmêmeposte.Or,selonGaloisetLacroux, « la gestion des périodes d’attente entre deux missions est la principale préoccupation desintérimaires.Cettegestiondespériodesd’attenteapparaîtangoissante,carlesalariéintérimairen’estpasconsidérécommejuridiquementliéàl’EntreprisedeTravailTemporairedurantcetemps.Danscertainspays,au contraire, l’intérimaire peut être considéré comme salarié à temps plein de l’Entreprise de TravailTemporaire».

Ilexisteaussidesobstaclespsychologiquesàlafidélisation.Dansl’imaginairesocial,selonlamêmeétudedeGaloisetLacroux,« l’intérimairereprésentesouvent l’imagemêmeduprécaire,victimedela«mauvaiseflexibilité ». Cette vision est particulièrement claire dans certains travaux sociologiques fondés sur desenquêtes de terrain (ex: Cingolani, 2004). Le fait que la grandemajorité des intérimaires considèrent lecontratàdurée indéterminéecommeunesituationbeaucoupplusstablequ’unstatutd’intérimaire«decarrière»estbienentenduillusoire,auvudelasituationactuellesurlemarchédel’emploi,maiscelaillustreuneformed’intériorisationdelaprécaritédeleurstatutparlaplupartdecessalariés.


93

Ilestregrettablequecetteétuden’aitpasapportéd’informationsur«l’anciennetémoyenne»dessalariésintérimairesinterrogéscarlavéritable«preuve»decettefidélisationetindirectementdelaqualitédeséchangesrelationnelsdanscecontratpsychologique,demeure lenombred’années (enéquivalentheures)restéauserviced’unemêmeenseigneetcecidefaçoncontinue.

…surtouts’ilestétabliàduréeindéterminée?

Cetteétudeayant étépubliéeen2011, leCDI Intérimaire, actifdepuismars 2015, vient-il lever leprincipalobstaclejuridiqueenpermettantde«fairecarrière»àduréeindéterminéeauseind’uneEntreprise de Travail Temporaire ? Les deux principales enseignes de travail temporaire (ADECCO,Manpower) interrogées dans le cadre de nos réflexions nous précisent que les intérimaires quiacceptentunCDInesontpastoujoursces«professionnelsaguerris»ayantplusieursannéesdeserviceauprèsdelamêmeagence:unsurdeuxrefuseraitenmoyenneleCDIII,carpluscontraignantqueleursituationactuelle(pasdepossibilitéderefuserdesmissionsdèslorsqu’ellessontcomprisesdanslepérimètred’activitéetgéographiquecontractuel,unerémunérationglobaleplusbasseaveclapertenotammentdel’indemnitédefindecontrat…).Cessalariésintérimairesseconsidèrentensituationd’emploi«stable»mêmesiellen’estpassécurisée.

2e. Quandlasous-traitancechezleclientpeutrimeravecmalaiseidentitaire…

AnneDietrichetFrançoiseLozier(2011,p.238),àtraversl’analysedesrelationsd’emploietdetravailauseindesSSIIsoulignentladiversitédessituationsdetriangulationetdeleurimpactsurleliendesubordination. Trois types de situations sont caractérisés :maintiendu liende subordination sansintrusionduclientdanslarelationd’emploi;déplacementtotaloupartielduliendesubordinationversleclient;dilutionduliendesubordinationentreemployeuretsalarié,enraisondupouvoirdefaitquelesalariépeutacquérirgrâceàsonniveaudequalificationetd’expertise,pouvoirqu’ilpeutexercerseulouenpartenariatavecleclient.

Autantdirequedanslesdeuxdernièressituations,lecontrattransactionneln’estpasfondéounel’estquepartiellement,surlabasedesrèglesminimalesimposéesparlecorpusréglementairerégissantcetypederelationetqu’alorsla«quote-partrelationnelle»ducontratpsychologiquen’enseraqueplusimportante. Elles y associent deux modèles de gestion des Ressources Humaines : un modèleminimaliste et unmodèle de développement des Ressources Humaines fondé sur unmaillage deproximitésurlesquelsnousauronsl’occasionderevenirplusprécisément.

Uneautreexpressiondumalaiseidentitaireetdusentimentd’insécuritédessalariésmisàdisposition,estanalyséeàtraversuneétudedeC.Everaere(2014/4)danslaquellesontpointésdeuxproblèmesmajeurs:lesentimentd’isolementoud’exclusiondescollectifsdetravailexpriméparlessalariésmisàdisposition,unsentimentdeprécaritéetd’uneimplicationmitigéedansletravailexpriméeparcessalariés.Sonanalyseleconduità3constats.

Tout d’abord, apparait une identité organisationnelle floue associée à un relatif isolement dans letravaildessalariésmisàdisposition,d’autantplussurprenanteet lourdedeconséquencespourlesentreprises,qu’ilsoccupentunepositionambiguëentredeuxorganisations.

L’intégration professionnelle semble moins assurée pour les salariés mis à disposition, carconditionnéeparunliencommercialintrinsèquementfragileavecl’entreprisedonneused’ordre.

«Certes,lesalariédontlamiseàdispositions’achèverevientdansl’entreprisequil’emploie,etcelle-cicontinueàluiverserunsalaireentrelesmissions,enleformantouluicherchantd’autresmisesàdisposition;maiscespériodesd’intermissionssansmiseàdisposition,etdoncsansfacturation,nepeuvent pas durer éternellement, d’où la crainte permanente d’une interruption des mises àdispositiondépendantesd’unerelationcommercialequipeutêtreremiseencauseàtoutmoment»(p.133).


94

L’implicationdansletravailrestemitigéepourlessalariésmisàdisposition,enraisondusentimentde«précarité»de larelationcommerciale (quipeuts’arrêteràtoutmomentencasdedifficultésdudonneurd’ordres),dusentimentaussid’undéfautdereconnaissanceoud’estime,aupointd’espérerd’êtreembauchépar l’entreprisedonneused’ordres.La finde leurcontratet l’anticipationde leurnon-renouvellement conduit peut-être les salariésmis à disposition àmoins s’engager, comme lesuggèreC.Manville,quiaobservéquedesrelations«dontladuréeestapriorilimitéedansletempspouvaient inciter les salariésànepas s’inscriredurablementdans l’actioncollectiveouàdiminuerleursefforts,àmoinss’impliquer,etc.»(Manville2005,p.62).C.Manvillemobiliseleconceptdejusticeorganisationnelle pour analyser les effets pervers d’une flexibilité qui s’établit aux dépens despersonnes. Ce concept de justice organisationnelle, qui ferait défaut s’agissant des salariés mis àdisposition,sembleappropriépourcomprendreuneimplicationdansletravailquenousqualifionsde«retenue»s’agissantdessalariésmisàdisposition.

Cesélémentsdémontrentànouveaulacomplexitédesrelationsdessalariésexternalisésd’entreprisessous-traitantes et intégrés au collectif de travail des clients donneurs d’ordre, alorsmême que larelationd’emploietlarelationdetravailrestelaplusunifiée–entoutcassurleplanjuridique-encomparaisonauxautresdispositifsdemiseàdisposition.

3e. LePortagesalarialoulaconstructiondesoidansdenouvellesrelationsdetravailentresalariatetentreprenariat?

Contrairementauxautresdispositifsdemiseàdisposition,lesalariéportéestaussi«entrepreneur»danslarecherchedesesmissions,lasociétédeportageétantunintermédiairevenantréglerl’aspectadministratif et financierde l’opération,une fois celle-cidéfinieet tariféeentre le salariéportéetl’entrepriseutilisatrice,sacliente.

«PourCh.Parez-Cloarec (2008), lesacteursde la logiquedeportagesalarial incarnent la figuredu« salarié-entrepreneur » et nouent des contrats psychologiques renouvelés et complexes avec lesautres acteurs. Une nouvelle logique d’échange et de partage se nouerait entre le porté etl’organisation(GaloisetParez-Cloarec,2008)»(Moriceau,PaesetGuérillot,2015,p.118).

Quellesseraientlescaractéristiquesdeces«contratspsychologiques»?L’étudemenéeauprèsdedixanciens salariés devenus « portés » (anciens cadres, experts du secteur de l’informatique et destélécommunications)apermisdemettreenlumièredescaractéristiquespropresàces«nouveaux»salariés.Toutd’abord,unedoublemotivationapparaîtdansleurdiscours–ou,plusexactement,unedoubletension-liéeaubesoind’unepartd’exercerleurmétier,leurpassionentouteautonomie,pourne pas dire en toute indépendance, selon leur vision du travail bien fait, sans les contraintesadministrativesquiempoisonnentetemprisonnentl’activité,d’autrepartdesécurité(«care»),deprotection,d’attention,surunfonddepeurdel’avenir(Moriceau,PaesetGuérillot,2015p.119).

Leportageestuneétapedansunparcoursprofessionnelencoreincertain.Leportageestbienmoinsunefinqu’unmoyen,unparcoursaucoursduquel larelationautravailsetransforme.Encorepeuconnu,iln’estpasporteurensoid’uneforteidentitéprofessionnelle.SelonC.Dubar(2002),l’identitéprofessionnelle se construit par une double transaction, d’une part avec les autres, l’identitéprofessionnelleattribuée,etd’autrepartavecsoi-même,enregardd’unsoiidéal.

En ce qui concerne l’identité professionnelle, rares sont les interviewés qui se définissent comme«portés»,maisunecertainefiertélesdistinguedesautressalariés,celled’avoiroséopterpourunecertaineindépendance.

L’existenced’unecommunautédeportésauseinde la sociétéportageetd’unecertainesolidaritéentre salariés portés, par de l’entraide, de l’échangedemissions, du conseil réciproque, n’est passuffisantepourfaireémergerunsentimentd’appartenanceàuncollectif.L’identitéprofessionnelleestàlafoisfaible,carpeu(re)connueparl’entourageetenmêmetempsvalorisante,notammentcarassimiléeau couragedu travailleur indépendantetde l’entrepreneurde courir le risquededevoirtrouverlui-mêmesesmissions.


95

En ce qui concerne l’identité personnelle, c’est avec et contre le discours valorisant, un discourspromouvantdes«entrepreneursdesoi»(DuGay,SalamanetRees,1996)ainsiquedelafiguredel’entrepreneurquelesportésontàconstruireleurrécitdesoi.Ainsilaconstructiondesoiseréaliseàpartird’unrécitsoulignantuneintelligencedelasituationetlacapacitéd’osersuivreleurpassion.Ilssont,danscetteconstruction,trèssensiblesaudiscourslibéralvalorisantl’autonomieetlapriseenchargedesoi-même,ainsiqu’unereconnaissanceselonunevaleurdemarché.Leportraitdesportésqui,ainsi,sedessineestceluid’experts,moinsconstructeursd’eux-mêmesoudeleursdestinéesquepossédantunebonneintelligencedelasituationetquitrouventl’opportunitédeseconsacreràleuractivité,quioccupeunegrandeplacedansleurvie,delafaçonquileursemblelaplusjuste.Pourtant,dans ce portrait, quelques lignes de fuite apparaissent, montrant des vulnérabilités enfouies. Lesparcours restent à s’inventer sans l’aide des oppositions passées, entre salariat, indépendance etentrepreneuriat.Laconstructiondesoiauseinduportagesalarialestenélaborationsuruneaspirationà plus d’autonomie et moins de subordination, mais devra sans doute reconnaitre les peurs, lesambiguïtésetlesasymétriesdepouvoir.

Cette autre approche « identitaire » des salariés portés, sera également utile pour comprendrecertainescaractéristiquesprofessionnellesetpersonnellesdessalariésmisàdisposition,danslecadredesGroupementsd’EmployeursetduPrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif.

Ce qui caractérise en effet lesmises à disposition dans le Groupement d’Employeur et le prêt depersonnelàbutnonlucratif,c’est lanaturenonlucrativedeséchangesfondéssurunevolontédesacteursde«coopérer».Cettecoopérationentrel’employeurd’origineetl’entrepriseutilisatricevadonnerune«couleur»particulièreauxrelationsdetravaildusalariémisàdispositionauprèsdesentreprisesutilisatricesenraisondelacontinuitédesrelationsquevontentretenirlesentreprises,au-delàdesrelationsdemiseàdispositiondessalariés.

4e. MiseàdispositiondanslecadredeGroupementd’employeurs:del’absenceàl’organisationdusuivi des relations de travail, selon la politique des Ressources Humaines du Groupementd’Employeurs

LeGroupementd’Employeurscrée«untiersemployeurdontlesprérogativesenmatièredegestionde la relation d’emploi et de travail sont floues et réparties très diversement d’un groupementd’employeurs à l’autre. Théoriquement, la relation d’emploi est gérée par le groupementd’employeurs,alorsquelarelationdetravailestgéréeparl’utilisateur»(Xhauflair,2012,p.953).

Leprincipedelaresponsabilitésolidaireentrelesmembresinduitune«réinternalisationassociativedu risque » (Xhauflair, 2012, p.953) et compense, de ce fait, les effets de son externalisation. Lamutualisationdescompétencesintègreainsiunemutualisationdelaresponsabilitédel’emploiauseindugroupementd’employeurscontrairementàl’intérim,parexemple.Autrementdit,danslecasd’ungroupement d’employeurs, l’utilisateur, au-delà de la relation de travail, endosse également laresponsabilitédelarelationd’emploi.

Sur le plan juridique, la solidarité permet de rendre responsables ensemble plusieurs personnesjuridiquesd’unactedommageable, lesquelles seront tenuespour le toutencasdecondamnation.Ainsi,siplusieurspersonnesmoralespeuventêtreconsidéréescommedesco-employeursd’unmêmesalarié,elles seront responsablesensemblede l’exécutionducontratde travail.Maiscelasupposed’établirunliendesubordinationentrelesalariéetchacunedecespersonnesjuridiques.

Dansungroupe,parexemple,ilpeutêtreadmisquelasociétémère,employeurd’unsalarié,quipasseauserviced’unefiliale,alorsquelasociétémèrecontinueàluidonnerdesordres,estco-employeuraveclafiliale.Unetelleresponsabilitépermetdedépasserledogmedel’unicitéd’employeur,maisnemodifiepaslefondementducontrôledupouvoirdedirection,nédelasubordinationjuridique.


96

LatechniquedelasolidaritéestégalementutiliséedanslesGroupementsd’Employeurs:l’employeurjuridique des salariés du groupement reste le groupement, mais les entreprises membres dugroupementontuneresponsabilitésolidairevis-à-visdecessalariésquipeuventtouràtourêtremisàleurdisposition.Ici,lefondementdelasolidaritéestl’existencedugroupementlui-mêmequidonneundroitd’utilisationdessalariés,plusquelasubordinationàteloutelemployeur.Latechniquedesobligationsdegarantiesreposesur l’idéequeceluiquibénéficiedutravaild’unepersonnenepeuttotalement se désintéresser des conditions de son emploi, notamment si l’employeur nominal estdéfaillant.LeGroupementd’Employeursestdecefaitprésentécommeundispositif«responsable»etéquilibrédanslamesureoùlesentreprisesutilisatricesendossentdemanièresolidaireunepartiede la responsabilité d’employeur, ce qui semble moins marqué dans le Prêt de PersonnelInterentreprises.

PourleCentredeRessourcesdesGroupementsd’EmployeursPoitouCharentes,laquestionseposemoinsconcernantlaréinternalisationdelarelationd’emploiquelapriseenchargeparleGroupementdelarelationdetravail.

PourleGroupementd’EmployeursPROGRESSIS,ils’agitd’interférerlemoinspossibledanslarelationdetravailentrelesalariéetl’entrepriseutilisatrice.Unefoislecadredelarelationd’emploiposéentrele salariéet lesentreprisesutilisatrices (missions,duréedu travail, répartitiondes joursde travail,conditionsderémunération…),etlesmodalitésd’accueiletdesécuritéassuréesàlaprisedefonction,le Groupement n’interfère pas dans cette relation sauf demande expresse d’une des parties à larelationdetravail.LesactivitésauseinduGroupementd’EmployeursPROGRESSISsontrépartiesdelafaçonsuivante:leDirecteursechargedesrecrutementsdessalariésetdusuiviindividueldessalariés(entretien individuel, augmentation individuelle, formationendehors de celles demandéespar lesentreprisesutilisatricespourl’adaptationauposte);unchargédemissionprospectelesentreprises;une comptable-gestionnaire paie gère les relations mensuelles avec les salariés concernant lesexplicationsdebulletinsdepaieetaveclesentreprisespourlafacturationmensuelle.RelevonsqueleDirecteurdePROGRESSISreconnaitqu’ilestparfoisdifficiled’apprécierlescompétencesdessalariésetqu’ilnepeuts’appuyerquesurlesappréciationsdesentreprisesadhérentesutilisatrices.Aprèsdixansd’existence,lesentretiensannuelssonteffectuéspourlapremièrefoisen2016etc’estleDirecteurlui-mêmequireçoittouslessalariésduGroupement(36personnesactuellement)

Le Groupement d’Employeurs VENETIS a fait le choix d’organiser le lien avec ses salariés et lesentreprisesutilisatricesdefaçonplustransverse,àtraverslacréationd’unefonctiondeResponsableduTerritoire:cettefonction,quiferal’objetprochainementd’unréférentieldecompétences,apourobjectifprincipaldesuivrelarelationdusalariéaveclesentreprisesaubénéficedesquellesilestmisàdispositionetlarelationdecesmêmesentreprisesutilisatricesavecleGroupement.LeResponsableTerritorial se positionne en régulateur des relations des uns avec les autres, en disposantrégulièrement de l’appréciation de toutes les parties prenantes. Cette fonction nécessite unecompétence en développement des RessourcesHumaines (pour le recrutement, la réalisation desentretiensprofessionnelsdessalariés,lesuividuparcoursprofessionneldessalariés)maisaussiunecompétenceéconomico-commercialepourlaprospection,lespointsd’activitééconomiqueetlesuividelamiseàdispositionaveclesentreprises.Parailleurs,desfonctionsspécifiquesdecommunication,de formation, de paie et facturation sont occupées par d’autres salariés de la structure, soit neufpersonnespermanentes(Directeurcompris)autotalpour150salariésmisàdispositionenmoyenneparan.

Toutefois,silesGroupementsd’Employeursinterviewéssedisentimpliquésdanslarelationsalarialede leurs salariésauseindesentreprisesadhérentes, lesprocessusd’intégrationetdesuivide leurpersonneldanscesentreprisespeuventêtreplusoumoins«institutionnalisés».Enrevanche,ilsnesontgénéralementpasformalisés.S’ilsaffirmentlemaintienrégulierdesrelationsentrelesparties,ilsn’ontpasdonnéàvoirconcrètementdesactionsdesuivi,misesenplaceentreleurGroupement,lesalariéetl’entrepriseadhérente,notammentenmatièrededéveloppementdescompétences.


97

5e. Mise à disposition dans le cadre du Prêt de Personnel : des relations de travail à géométrievariableselonlecontexteetlesmodalitésdelamiseàdisposition

PrêtdePersonnelintra-groupe

Dans le cas de VINCI Construction, la relation de travail et la relation d’emploi (comprenant lerecensement des besoins en formation, la réalisation des entretiens professionnels, l’attributiond’augmentationindividuelleetc…)estgéréeparlederniermanager(ChefdeChantier)delasociétébénéficiairedelamiseàdisposition,étantpréciséquedanscetypedeprêtils’agitdavantaged’unprêt«completsanspartage»réalisésurunepériodedéterminée.

S’ilyunsupportRessourcesHumaines rattachéà l’EquipeProjet,celle-ciprendra le relaispour lesconditionsd’accueil surplaceetpour les réponses auxquestionsdesnouveauxarrivants sur leursconditions d’hébergement, de restauration, etc.…Le débriefing réalisé chaque lundi matin par leconducteurdetravauxauprèsdetouslessalariés(dontlesnouveaux)permetuneintégrationrapidedes nouveaux détachés (qui travaille où avec qui, pour quoi faire, sous quel délai, les travauxprioritairesàgéreretc.…).

Enl‘absencedeservicesupportRessourcesHumainessurplace,lesconducteursdetravauxduProjet,appellentdirectement laResponsabledesRessourcesHumainesde lastructured’originedusalariépourrésoudrelesdifficultés«sociales»duquotidien.

Pour l’entretien annuel, c’est lemanager de la société d’accueil qui s’en charge. Pour les besoinsannuelsenformation(quirestentprisenchargeparl’entreprised’origine),c’estlemanagerd’originequiprendcontactavecl’encadrementdel’entitéd’accueil(sachantqu’entoutehypothèse,lesbesoinssontexpriméslorsdel’entretienannuel).Iln’ypasdeprocessusRessourcesHumainesspécifiquedanscetypedesituation:lesmanagerss’arrangententreeux.

Pour lesaugmentations individuelles,ellesse font,pour lessalariés,aprèsunerevuedepersonnelinformelleréaliséeparlesconducteursdechantierlorsdeleurréunionhebdomadairedechantier:cesréunionsdu«lundi»matinpermettentderépartirlepersonnelselonlesbesoinsencompétencesdelasemaineetd’échangerrégulièremententreeuxsurleurssalariés.Lorsd’unedecesréunions,selon le calendrier des Ressources Humaines, ils se concertent pour faire des propositionsd’augmentationindividuelle.LaculturechezVINCIConstructionesttrèsoraleetlaformalisationdecertainsprocessusportesurtoutsurlepersonneld’encadrement.

Dans leGroupe FSD, s’agissant de compétences de cadres partagés simultanément entre deux ouplusieurs établissements (appartenant à deux structures juridiques différentes) sur une zonegéographique donnée, l’organisation de cette mutualisation et des modalités de ce partage sontdécidéesparleDirecteurdelaZoneenquestionetnonparleDirecteurdel’établissementauquelestjuridiquementrattachélecadreconcerné.Parconséquent,le«pilote»delarelationd’emploirelèveduDirecteurdelaZone,quiestuneentitéorganisationnelledanslegroupeFSD.Ildécide–aprèsavoirconsulté ses directeurs d’établissements concernés – du contour de ce partage : les missions,l’organisationdetravailentre lessites…C’estaussi luiquifait lapropositiondemodificationdesoncontrat de travail au salarié choisi car ce changement de périmètre…permanent entraîne unemodificationdesconditionsdeclassificationetderémunération.Aufildel’exercicedesafonctionsurdeux établissements, le Directeur de Zone a l’occasion, lors de ses rencontres régulières avec sesdirecteursd’établissements,defairelepointsurlaréalitédesrelationsdetravailqu’ilsentretiennentchacundeleurcôtéaveclecadredétachéetpartagé.

ChaqueDirecteurréaliselesentretiensindividuelsetleDirecteurd’établissementdel’entitéd’accueiltransmetauservicedesRessourcesHumainesdel’établissement«employeur»leséventuelsbesoinsen formation. C’est le Directeur de Zone qui pourra ensuite faire des arbitrages sur les choix deformationetdécideradesaugmentationsindividuelles.Parconséquent,leDirecteurd’Etablissement« employeur » se voit dépossédé de la relation d’emploi de ce cadre prêté àmi-temps à son/sescollègue(s)etgèrelarelationdetravailauquotidiendanslesmêmesconditionsquecedernier.Pourlesalarié,celaaleméritedelasimplificationdanslagestiondelarelationd’emploi.


98

Ainsi, dans le cadre des prêts intra-groupe, relations de travail et relations d’emploi peuvent êtreconfondues lorsque la relationd’emploi estmanagéepar leManagerN+2desDirecteursN+1desstructuresoùs’opèrentlesdétachements(CasGroupeFSD).Leprêtdepersonnelnedevenantqu’unartificejuridique,lavéritableréalitéorganisationnellemontrequelesN+1desdifférentesstructuresd’accueildusalariédétachéN,gèrentlarelationdetravailaveccederniercommeleferaitunmanageraveclesmembresdesonéquipe,leN+2intervenantpourréguleretarbitrerlesmomentsclefsdansleparcoursdusalariédétaché(augmentationindividuelle,visadel’entretienindividuel,validationdesbesoinsenformation,décisionsurleschangementsd’affectation…).Enrevanche,pourlesdétachementsintra-entreprisesetintra-groupedanslecadredesGrandsProjetsVINCIConstruction,cetterelationdetravailresteglobalementmanagéeparlesmanagersdesentitésd’accueilmêmesilesmanagersetlesServicesRessourcesHumainesdelastructured’originerestentenlien,pourvaliderleurshomologuesdesaugmentationsindividuelles,desbesoinsenformation.PrêtdePersonnelInterentrepriseshorsgroupe

Lagestiondesrelationsd’emploietdetravailestbienentendupluscomplexeàappréhenderdanscecadre.

DanslecasdesmisesàdispositiondesalariésdeSTXFrancedurantplusuneannéeauprèsdeAirbusSt-Nazaire,avecl’organisationd’uneformationqualifianteauxmétiersdel’aéronautique,lasituationaétéquelquepeusingulièreàgérer.AirbusSt-Nazaireaassimilélagestiondecettesituation–surleplan opérationnel pour leurs équipes - comme celle de nouveaux alternants formés à leurmétier(mêmesprocessderecrutement,desélection,d’intégrationdansleséquipes…).Leseuldoutesurlaqualitédes relationsde travailentre salariésSTXet salariésAirbusvenaitde lapartdesmanagersd’Airbusquivoyaientd’unmauvaisœil«l’arrivéedesgarsdelanavale»enraisondelaréputationconflictuelledesrelationsdetravaildanscesecteur,doutequiaététrèsrapidementlevé.Eneffet,ilconvientdepréciserquelessalariésSTXquisesontportésvolontaires,sélectionnésparleséquipesdesRessourcesHumainesd’Airbus,étaientdésireuxd’apprendreunautremétieretd’anticiperunreclassementexterneéventuelsi,malheureusement,l’activitédeSTXnerepartaitpas…Leurvolontéd’intégration était donc très forte au point que les trois quarts d’entre eux avaient manifestél’intentiond’intégrerdéfinitivementAirbusaprèsleurformation.STXFranceadûdemanderàAirbusdeconclureungentlemen’sagreementpourévitercedébauchagedurantlesmisesàdispositionetpendantlemoissuivantl’expirationlaconventiondemiseàdisposition.

Leplusdélicatadoncétéplutôtdemaintenirunerelationd’emploientreSTXetsessalariéspournepas perdre « de vue » ces salariés dont STX France aurait en revanche besoin en cas de reprised’activité.Pourcefaire,unResponsabledesRessourcesHumainesdeproximitédeSTXFrancevenaitunefoisparmoisdanslespremierstemps,puisunefoispartrimestre,àlarencontredessalariésmisàdispositiondansleslocauxd’Airbuspourrépondreàtoutesleursquestions(notammentdepaiecarlagestionadministrativedesélémentsvariablesdepaieétaitadaptéeàleurcontexteetpouvaitêtresource d’incompréhension) et surtout les informer de la situation économique et sociale de leuremployeur. Parallèlement, le service Formation de STX a été fortement sollicité pour le montagefinancier et pédagogique, et pour l’organisation logistique des formations avec leurs homologuesd’Airbus.

Enfin,danslecadredesprêtsorganisésparl’intermédiairede«SIRAC-MODEL74»,desrèglesdujeuont étémises en place pour que la relation d’emploi soit préservée grâce à l’établissement et lasignatureparchaqueentreprisepartieprenanted’une«charte»comprenantquelquesprincipesdebase : confidentialité, nondébauchage, transparence, confiance. En cequi concerne la relationdetravail,celle-ciestgéréeparl’entrepriseutilisatricecommeune«relationdutravailleurtemporaire»,maisdontonsaitqu’unerelation«indicible»seperpétueentrel’entrepriseutilisatriceetl’entrepriseemployeurenleurqualitédemembreadhérentsà«SIRAC-MODEL74».


99

C. Lacoopérationlevierdefidélisation?

1. L’enjeudelafidélisationdanslesdispositifsdetravailàtempspartagéàdimensioncoopérative

Parmilesdifférentsdispositifsdetravailàtempspartagé,lePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratifetlamiseàdispositionréaliséeparunGroupementd’Employeurssedistinguentsurunpointmajeur:ilss’appuientsurunerelationcoopérativeentrelesentreprisespartiesprenantesquiprendcorpsdansl’exigencederelationsdeconfiancequ’impliquentcesdispositifs(cf.PartieI).

Plusencorequ’une coopération, le travail à tempspartagéàdimension coopérativeexigeune co-gestion de compétences partagées, c’est-à-dire l’administration en commun de compétencesimpliquantunevolontépartagéedelespréserverdansletemps.

Cette approchemet en exergue trois élémentsmajeurs : d’une part, l’administration en communimplique,commetouteformedecoopération,uneprisededécisioncollectivefaisantintervenirtouteslespartiesprenantesdanslecadredemécanismesderégulationspécifiques.D’autrepart,lagestionpartagéedelarelationd’emploietdelarelationdetravailopèreune«réunification»decesdeuxdimensions de la relation salariale. Enfin, intérêts individuels et intérêt collectif apparaissentindissociablesetconvergentversl’enjeudepréservationdescompétencesdansletemps.

Maisgérerencommundescompétencesexigeunevolontédetraiter,ensemble,uneproblématiqueintrinsèquement interne aux organisations et, surtout, de partager des compétences parfois«sensibles»enraisondeleur«rareté»ouducaractèrestratégiquedesmissionsconfiéesausalariéentempspartagé.LagestiondesRessourcesHumainesdemeureunequestionéminemmentinterneà l’entreprise et intimement liée à la stratégie de l’entreprise. Coopérer pour partager descompétences,c’estgérercesressourcesentenantcomptedecontraintesexternesàl’entreprise.C’estl’essencemêmedelaco-gestion:donneràvoirsastratégieet,danscertainessituations,donneràvoirlesdifficultésqu’uneentrepriserencontreexigedes’ouvriràdenouvellesformesdecoopération.

Lesoclecoopératifprend,decefait,unrelieftoutàfaitparticulierimposantunevéritableconfianceentre les parties prenantes. « Processus incrémental résultant d’un long apprentissage collectif »(Paradas, 2007, p.152), le succès de cette co-gestiondépend à la fois du contexte dans lequel lesentreprisess’inscriventdanslacoopération,duprofildespartiesprenantes,desattributsoutermesdelacoopérationetdupilotagedelacoopération.

Ainsi,alorsque,danslecadrederelationsinterpersonnelles,larelationdetravailglissedel’échangeà la relation économique ou marchande, dans le cadre du travail à temps partagé à dimensioncoopérative, elle semble faire un mouvement inverse, d’une relation marchande à une relationpartenariale.Lesentreprisesadhérentesd’unGroupementd’Employeursoupartiesprenantesd’unPrêtdePersonnelfondent leuralliancesur laréciprocitéetacceptent,decefaitd’êtreredevables.« Donner – Recevoir –Rendre » (N. Alter) trouve également à s’appliquer dans ces relationsinterentreprises.

En ce sens, pour les personnes que nous avons rencontrées, appartenir à un Groupementd’Employeurs c’est aussi savoir gérer en commun lesmoments difficiles et partager ensemble lesconséquencesdequelquesannéesdifficiles,s’échangerdes«tuyaux»d’affaire,voiretisserdeslienspour créer un produit ensemble. Le Groupement d’Employeurs VENETIS cite le cas d’un jeunedessinateurduGroupementtravaillantdansdeuxentreprisesqu’ilaamenéesàdéployerensembledesactivitéscomplémentaires.

Cejeunetechnicienareprésentéunpontaudéveloppementéconomiquedecesdeuxstructures,quienontcrééunetroisièmeensemble.Ledéveloppementdecetteconfiance,c’estaussi,parexemple,êtrecapabledepartagerunecomptableVENETISentredeuxchantiersnavalsconcurrents…Seul letempspeutpermettred’obtenirdetelsrésultatsdecoopérationauprofitdechacunetdetous.Pouranimer cette confiance, le Groupement d’Employeurs VENETIS organise régulièrement avec sesentreprisesadhérentesdesréunionsthématiquesenlienavecleuractivité.


100

LafidélisationdessalariésauGroupementpassedéjàparcelledesentreprisesadhérentes.

Maisau-delà,etcommenousl’arappeléleGroupementd’EmployeursPROGRESSIS,lapremièrecausededépartd’unsalariédugroupementestl’occupationd’unemploiàtempspleinouunemploiàtempspartieldontlevolumehoraireestsupérieuràceluiducontratconcluavecleGroupement,mêmesicedernierestenCDI.

De surcroît, lorsque les Groupements concluent des CDD au lieu du CDI, dans le cadre de pré-embauchespourlesentreprisesadhérentes,ilsdeviennentalorsunestructuredetransitionetdévientdeleurobjetinitialdepartagedel’emploiavecplusieursentreprises.L’analysedesrelationsdetravailetd’emploidanscecontexteestbiaisée…

Le Groupement d’Employeurs SIRAC a pour préoccupation permanente l’anticipation durepositionnementdusalariéavantl’expirationdelamissionauseindel’entrepriseadhérente.Mêmes’ilssontengagésenCDI,lessalariésdeceGroupement(regroupantdesassociations,essentiellementdusecteurdel’insertion)sontsouventmisàdispositionsurdesmissionsàtempspleinauseind’uneseuleassociationadhérentemaisàduréelimitée,enfonctiondeslimitesbudgétairesallouéesàcettestructurepourrecruter.Decefait,lafidélisationdusalariéestunepréoccupationmajeureetrégulière.Il est alors demandé à ce salarié d’être co-acteur dans la recherche de nouvelles entreprisesadhérentes. C’est la raison pour laquelle la sélection des candidatures au sein de ce Groupementd’Employeurs est exigeante : l’adaptabilité, l’autonomie et le sens de la responsabilisation de sonpropreparcoursprofessionnelserontdescritèresexaminésdeprèsavantderecruterlesalariéenCDI.

Laquestiondu«débauchage»dessalariésduGroupementparlesentreprisesadhérentesprenddanscecontexteunedimensionparticulière.LesGroupementd’Employeursconnaissenteneffetunfortturn-over,appeléturn-overpositif,quiconcernelessalariésduGroupementsevoyantproposerunCDIauseindel’unedesentreprisesadhérentes.Ceturn-overvarieentre20%et25%chezVENETIS,maisatteintprèsde70%auseinduGroupementd’EmployeursSIRAC.

LesGE sont ainsi confrontés à un paradoxe : celui de promouvoir l’emploi durable etmultiple entravaillant en réseau, et celui de voir certains adhérents l’utiliser comme un laboratoire pour larecherchedeleursfuturesressourceshumaines.LeDirecteurdeVENETIS,analysetrèspositivementcephénomène:unePMEqui,ilyaquelquesannées,avaitbesoind’unecompétenceàmi-tempsetqui souhaite désormais transformer ce mi-temps en plein temps, est le signe d’une situationéconomique favorable. Or, le Groupement d’Employeurs n’existe que pour contribuer audéveloppementéconomiquedesPMEdubassinlocal.LeGroupementd’EmployeursVENETISfaitleconstatqu’unetrèsgrandemajoritédesentreprisesadhérentesontdéveloppéleurchiffred’affaireetleurseffectifsendixans.Ilrestepersuadéquelamiseenplacedecompétences«clefs»danscesPME-grâcenotammentautempspartagéavecleGroupementd’EmployeursVENETIS-aubonmoment,apermis leurdéveloppementéconomique.Après lesfonctionsRH,Gestion,Qualité…leGroupementd’EmployeursVENETISaccompagne lesPMEdans leurdéveloppementà l’exportenmettantà leurdisposition -toujoursdans le cadredeCDI- des compétences spécifiquespartagéesentreplusieursentreprisesadhérentespourprospecterdeszonesgéographiquescommunes.Denouvellesfonctionsà temps partagé se créent au fur et àmesure de la croissance de certaines PMEmais aussi de lanaissancedenouvellesTPE.

Ainsi,danslecadreduPrêtdePersonnelInterentreprises,lacraintedudébauchagedurantouaprèsle prêt, est très prégnante.D’unepart, les entreprises et les structures intermédiaires interrogéesmettenttoutesenplacedesclausesprotectricesdanscedomaine:celafaitmêmepartiedupremierprincipeédictéentrelesparties.

www.masolutionemploi.comprévoitlasignatured’unechartedenondébauchagedèsl’envoiduCVd’unsalariéàuneentreprisecandidateauprêtavecuneclausepénaled’uneannéedesalairesbrutsencasdenon-respectdecetteclause.


101

PourorganiserlesprêtsdanslecadredeSIRAC-MODEL74,lesentreprisesadhérentesaudispositifontsignéunechartecomportantuneclausedenondébauchage.DanslecasdeSTXFrance,ungentlmen’sagreementaégalementétéconcluavecAirbusStNazaire,quandSTXFranceaeuécho,quelesdeuxtiers des salariés détachés souhaitaient à très court terme rejoindre Airbus, qui était en pleinecampagnederecrutement.

Unefoislesprêtsexpirés,cettecrainteest-elleconfirmée?DucôtédeSTX,àleurgrandesurprise,unefoisque lapériodedugentlemen’sagreementpassée, aucun salariéprêtéàAirbusSt-Nazaire,n’aquittéle«navire»!Demême,aucundessalariésprêtésàDCNSLorient,alorsqu’unemajoritéd’entreeuxétaitdomiciliéedansleMorbihan,n’adémissionnépourrejoindreDCNSLorient,quiembauchaitégalement.Ilfautaussidire,queSTXFranceavait,aprèsl’arrivéedesonnouveauPDG,engrangédenouvellescommandesetquel’horizons’éclaircissaitpourcegrandchantiercivil.

2. Desmécanismesderégulationspécifiquespourgarantircettefidélisation?

Autantdirequelafidélisationdessalariésestunvéritableenjeudanscecadreettrouveàs’exprimeràtraversdesmécanismesderégulationdontlamiseenœuvreestprobablementfacilitéeparlesoclecoopératifdecesdispositifs.

Lesenjeuxcoopératifsqueportent lePrêtdePersonnel Interentrepriseset lesmisesàdispositionsréaliséespardesGroupementsd’Employeurssonttelsqu’ilesteneffetimpératif,pourassurerleursuccès,quesemettentenplacedesmécanismesde régulationdestinésàassurer l’équilibreentred’unepartlesintérêtsindividuelsdesentreprisesetl’intérêtcollectif,carlaconvergencen’estjamaistotale,d’autrepart l’intérêtdusalariéetceluiduGroupement.Seulecetterégulationpeutamenerdesacteursayantdesintérêtsquinesontpasnécessairementcommunsàfairevivreleurcoopérationavecunhautniveaud’efficacité.

Autrementdit,letravailàtempspartagén’estviablequegrâceàcetterégulation.L’exempledesPrêtsdePersonnelintra-groupes,quisesoustraientparfoisauformalismeimposéparleCodeduTravail,marquequecedispositiffonctionneenréalitélorsqu’ilya,finalement,peuderèglesetbeaucoupderégulation.

Alorsque leCDI intérimet lamiseàdispositionparuneentreprisedetravailàtempspartagéfontintervenir un tiers régulateur de la relation de travail qui se noue entre le salarié et l’entreprisebénéficiairedelamiseàdisposition, larégulationdelarelationdetravailrelève,danslecadredesGroupementsd’Employeurs etdesPrêtsdePersonnel, de la responsabilitédesentreprisespartiesprenantes qui sont ainsi à la fois impliquées et responsables de cette relation. Dans le cadre desGroupements d’Employeurs, la régulation est ainsi assurée par le Groupement dont l’entreprisebénéficiairedelamiseàdispositionestelle-mêmemembre.Cettedernièrenepeutdoncs’appuyersurunetiercepartiequiluiseraittoutàfaitextérieurepourréaliserlesajustementsquiincombentàl’agenced’emploiouàl’entreprisedetravailàtempspartagé.

CettesituationestpluscontrastéedanslecadredesPrêtsdePersonnel,danslequellarégulationestréaliséeaprioriparlesentreprisespartiesprenantesdudispositif.

En effet, selon ce que nous avons pu constater à travers nos entretiens, il existe trois types desituations.

Premièrehypothèse,lesentreprisesseconnaissentdéjàdanslebassinlocal(carellesserencontrentrégulièrementà l’occasionderéunionspériodiquesauseindeleurorganisationprofessionnelle,deleurchambreconsulaire,deleurorganisationpatronale…)etsemettentencontactdirectementpourorganiserleprêt.Cettedémarcheestsouventàl’initiativedel’entrepriseensous-activité.

Deuxièmesituation,lesentreprisesneseconnaissentpasmaissontmisesenrelationparuntiers,unesociété commerciale de type www.masolutionemploi.com qui aura rencontré l’entreprise«demandeuse»quiseserafaitconnaîtreparlesitewebdemiseenrelationetquivaanalysersonbesoinetl’aideràciblerlesentreprisespartenairespotentielles.


102

Cetiers ira lesrencontrerdirectementpourprésenter ledispositif.Enfonctiondesrésultatsdecesvisites,ilmetenrelationlesentreprisesquivontserencontrer.Sicetterencontreoulesrencontresultérieures (il en faut généralement plusieurs) sont fructueuses, ce tiers va intervenir pouraccompagnerlesdeuxentreprisesdansladémarchejuridiqueetadministrativedemiseenœuvreduprêt. En revanche, durant le prêt, il n’intervient pas dans la relation de travail, régulée par lesentrepriseselles-mêmes.

Dernièrehypothèse, lesentreprises se connaissentdéjàdans lebassin localmais, compte tenudel’ampleur des difficultés économiques pour certaines, décident d’initier la mise en place d’unestructure de pilotage et de coordination des Prêts Interentreprises. Le processus géré par cettestructurecomprendlerapprochementdesbesoinsentrelesentreprises,lamiseenplacedesprêts,lesuividesrelationsdetravailetenfinlebilandefindeprêt.Cettestructureestelle-mêmepilotéeparune instance composée des entreprises, des services de l’Etat, des Organisations Syndicales etPatronales.

En toute hypothèse, la confiance qui lie les entreprises parties prenantes s’impose comme uneconditiondusuccèsdecesdispositifs.

Maisinfine,cetterégulationn’est-ellepasessentiellementlefaitdessalariéseux-mêmes?«Autotal,« passage » de l’économie de masse à l’économie de variété, innovations techniques etorganisationnellesmultiplesetrapides,irruptionduclientdanslesactivitésdetravail,flexibilité…lesnouvelles organisations, répondant à des exigences de rationalisation, laissent régulièrement auxsalariés lesoindecoordonneretréguler l’activité,pouratteindredesobjectifsnedisantpasgrandchosesdesmoyensetméthodesàmobiliser.Responsabilisés,disposantd’uneplusgrandeautonomierelativemaisdansun cadredeprescriptionsmultiples les conduisant àdevoir sedébrouiller de la«gestion du flou » ou de dilemmes, dans des structures aux frontières poreuses, les salariésparviennentgénéralementàfaireface«auxévènements»,maisàquelprix?»(ANACT,2016,p.5).

ComptetenudumanquedemoyensdontdisposentcertainsGroupementsd’employeurspoursuivreauplusprèslesrelationsdetravaildessalariésmisàdisposition,n’est-cepasunefaçondejustifier–enpartie–l’exigenced’unegrandecapacitéd’autonomiedesprofilsrecherchés?

3. L’exigenced’unevéritablestratégiedesRessourcesHumaines

Ilressortdesentretiensdeuxtypesdestratégiesdanslecadredesmisesàdispositionàdimensioncoopérative : soit elles s’inscrivent dans une démarche de long terme de développement del’entrepriseoudumoinsdelapréservationdesonactivitéparlafidélisationetledéveloppementdesonpersonnel,soitelless’inscriventdansdesdémarchesplusopportunistes,motivéespardesenjeuxfinanciersdecourtterme,commeunealternativeàd’autresdispositifsdeflexibilité, inopérantsaumomentoùilsontactivés.

Ces pratiques RH ne sont pas si différentes, de ce que l’on peut rencontrer dans la gestion desRessourcesHumainesdupersonnelmisàdispositionparunsous-traitantchezsonclient.Eneffet,DietrichetLozier(2011)ontidentifiéàtraversleurétudesurlesSSII,deuxmodèlesdeGRH.Dominantdanslespetitesstructures,lemodèleminimalistesecaractériseparunrecourspermanentaumarchédutravailpourtrouverlamain-d’œuvreadéquateetprocéderàdesembauchesrépondantauxprofilsdemandéspar le client : c’estde l’intérimdéguisé. Pour le client, cettepratiquede sous-traitancerépondàunbesoindesouplesseetdecompétencespointues.Pourlesjeunesinformaticiens,c’estlemoyen d’accéder à desmissions variées auprès de grands comptes, d’apprendre rapidement leurmétier,voiredesefaireembaucherparleclient.SSII,clientsetjeunesdiplôméstrouventàcourttermeleurintérêtdanscemodedefonctionnementfondésurlaflexibilitéetlamobilité.CesSSIIsontalorsconfrontéesà lavolatilitéd’unemain-d’œuvreà larecherched’évolutionssalarialesetdecarrièresrapideset,dansladurée,àuneimagesocialementpeuresponsable.Ellesneparviennentpastoujours,decefait,àattirerdesjeunesdiplômésquis’oriententversd’autressecteursd’activités.


103

D’autres SSII sont soucieusesd’assurer leur pérennité et revendiquent la nécessitéde sedoter decompétences distinctives et de garder aumaximum lamaîtrise de leurs interventions et de leursressourcesdans l’entreprisecliente.Lecontrôlequepeutexercer l’entrepriseclientese limiteàuncontrôlesurlerésultat.LaSSIIrestemaîtred’œuvreetassurelemanagementdeseséquipes.Onyretrouve larelationemployeur/employépleineetentière.Danscecadre, letravailenmodeprojetdomine et suppose desmodes de coordination dont l’efficacité ne repose pas seulement sur unedivision rationnelle des tâches ou un haut niveau d’expertise mais sur une communautéd’appartenancepropiceàlaconfrontationdesmétiers,aupartaged’expériences,àlaconfianceetauxrelations interpersonnelles. Ils’agit,enpratique,dedévelopper lesentimentd’appartenanceàunecommunauté en favorisant les rencontres entre collaborateurs et le partage de mêmes valeurs,techniqueset/ou sociales.Dans les casétudiés, lesdirigeants s’efforcentde resterà toutmomentjoignables.Au-delàdesonmanagerréférent,letravailleuràdistanceestdoncenliaisonouenrelationavec le chargéd’affaire, le chef deprojet ou laDirectiondesRessourcesHumainesquand il s’agitd’anticiper les changements demission ou les périodes d’inter-contrats. L’approche en termes deproxémiquepermetd’expliquerlesoucidesdirigeantsdesSSIIobservéesdecréerdes«lieux»etdes«moments»propicesàunenracinementsymboliquemaisaussiphysique.CommelesouligneGonzalez(2003),«lepartagedelafonctionRHdoitavoircommebutnonpas,quoiqu’onendise,derenforcerlerôleRessourcesHumainesdesmanagers,maisderenforcerlacohérencedes systèmes au sein desquels ils exercent leur fonction. Si les deux peuvent être liés, ce lien n’atoutefoisriendesystématique».Cesdifférentspointsserontutilespourquestionnerlesentreprisesutilisantlesdispositifscoopératifsàtempspartagé.

a. AuseindesGroupementsd’Employeurs:descoopérationsauservicedepolitiquesdesRessourcesHumainesmultiples,voireillisibles

LeDirecteurduGroupementd’EmployeursVENETISl’affirmetrèsclairement:VENETISn’estpasunestructure d’externalisation, ni de flexibilité des Ressources Humaines. Bien au contraire, ce GE avocationàré-internaliserlesRessources-Humainesversdescompétencesquel’entrepriseadhérenten’auraitpaspuacquérirseule.Cediscoursestd’autantpluscohérentquelescompétencesrecrutéeslesontsurdesfonctionsnécessairesquanduneentrepriseatteintunetaillecritiqueetdontellenepourraplussepasserdanslecadredesondéveloppementéconomique.Ils’agitdanscecasdefigurepourleDirigeantd’EntreprisedePME,dontlafonctionestmultipleetcomplexe,des’affranchirdecertainesdesesattributions(StructurationetManagementdesRH,Gestionetconstructiondesoutilsde pilotage associés,Mise en place d’un Système deManagement de la Qualité, DéveloppementMarketing….)pourmieuxseconcentrersurlastratégiedesonentrepriseetlarecherchedesaxesdesondéveloppement...toutenn’étantplusseul:unCODIRseconstitueetvapouvoirparticiperàcetteréflexion avec lui. Il s’agit en quelque sort d’un cercle vertueux dans lequel l’apport de nouvellescompétencesspécifiques–aubonmoment–vapermettredepasserlesétapesclefsdedéveloppementdel’entrepriseetvacontribueralorsàlaperformancedelaTPEpourqu’elledevienneunePME,quedelaPMEpourqu’elledevienne…uneETI.

Ilinsistesurl’idéequelapremièrefonctionqu’ilrecommandeàunDirigeantdePMEdecréerquandilcommenceàatteindreunetaillecritiquequineluipermetplusdetout«contrôler»,estlafonctionRessourcesHumaines,afindel’aideràcomposersonorganisationcible,àcartographiersesemplois,àdécrire les fonctionsetàdéfinir lescompétencesassociées,àrecruter…QuarantequatreemploisRessources Humaines ont été créés dans les PME Vannetaises depuis la création du Groupementd’EmployeursVENETIS en1997.UnMaster 2deManagementdesRessourcesHumaines avecunespécialisation«tempspartagé»aétéaussicrééàl’UniversitédeBretagneSud,aveclaparticipationdeVENETISetduCentredeRessourcesdesGroupementsd’EmployeursdeBretagne-Normandie. Ils’agitlàd’unevéritabledynamiqueterritoriale.


104

CettepolitiqueRessourcesHumaines,pourleGroupementd’EmployeursVENETIS,s’appuieaussisurdes moyens déployés essentiellement vers le renforcement d’un sentiment d’appartenance dessalariés auGroupementd’Employeurs.Des collectifs semettent enplace à traversdes rencontrespériodiques surdes thématiquesparmétier ; desopérationsde communication, souvent ludiques(chasseautrésoràlafindel’été,AssembléGénéraleduGE,etc…),sontorganisées;desformationstransverses réunissant les salariés permanents du Groupement d’Employeurs et les salariésmis àdisposition sont organisées. Comme déjà exposé précédemment, la fonction de ResponsableTerritorialestessentiellepourassurerlelienentreleGroupement,lesalariéetl’entrepriseadhérente.

Le Groupement d’Employeurs PROGRESSIS souhaite orienter également sa politique RessourcesHumainesversl’appartenanceauGroupementmaislecollectifétantd’autantplusdélicatàmettreenplace lorsque les salariés sont, comme c’est le cas, répartis dans trois départements et que cetteorientationnerépondpasàunevisionclairedelastratégieduGroupementlui-même.

Les trois Groupements d’Employeurs rencontrés précisent que leur premier challenge est depermettrelemeilleurmaillaged’entreprisespourleurssalariésenCDIetleplusdurablementpossible,étantpréciséqueladurabilitén’estjamaiscertainepuisque,pardéfinition,lesbesoinsdesentreprisesévoluentconstamment:ladifficultédecesdernièresestdenepassavoiranticiperleursbesoinssuraumoinsuneannée.ToussontunanimespourdirequelaGPECterritoriale–opérationnelle–reste,danslesfaits,undouxrêve!

LeCentredeRessourcesdesGroupementsd’EmployeursdePoitouCharentesconfirmequecetteré-internalisationdesRessourcesHumainesesttrèsforteauseindesGroupementssectorielsdontlesentreprises,notammentdusecteuragricole,travaillentdepuisdenombreusesannéesensemble.Lesentreprises qui partagent lesmêmes salariés auxmêmes périodes de l’année s’arrangent souvententre elles pour définir le planning des salariés et en informent ensuite le Groupement pourl’entériner.

Enfin, le Centre de Ressources des Groupements d’Employeurs de Poitou Charentes regrette lesactivités d’autres Groupement d’Employeurs -beaucoup plus diffus- dont l’objet de la mise àdispositionrépondàdesbesoinstemporairesouàdespériodesdepré-recrutement.Sansnierunevéritable coopération au sein de ces Groupements, celle-ci est mise en œuvre à la faveur d’unepolitiquedesRessourcesHumainesdavantageorientéeverslaflexibilitédelamaind’œuvre(sanslescontraintes de l’exigence demotifs de recours du travail temporaire), vers la pré-embauche pourl’entreprise adhérente (une alternative plus souple et sans engagement de période d’essai avantl’embauche définitive), voire vers une délégation de la gestion administrative du personnel pourl’entrepriseadhérente(lorsquelesalariéestmisexclusivementàdispositiond’uneseuleentrepriseadhérente,cequinecorrespondpasàlaphilosophedutravailàtempspartagé).CesGroupementsd’Employeurs,qui,parailleurs,ontunegestionfinancièrerigoureuse,répercutentindirectementunepartiede leursbénéficesdans labaissedes coefficientsde facturationauprèsde leursentreprisesadhérentes. Ils n’investissent pas ou peu en moyens humains ou matériels pour prospecter denouvellesentreprises,pourconstruireunepolitiqueetdesoutilsdecommunicationafind’attirerdescandidats potentiels ou pour construire et se donner les moyens d’une véritable politique desRessourcesHumaines…etfontalorsfaceàunturnoverimportantsdessalariés.

b. Dans lecadredePrêts Interentreprises (horsgroupes) :desprêtscollectifsdepréservationdescompétencesauxtentativesdeprêtscroisésdanslecadredeparcoursindividualisé

Pourreprendrelesproposd’uneconsultanteRessourcesHumainesdeSIRAC-MODEL74,«laréussited’unemiseàdispositionvadépendreplusglobalementducontextedecettemiseàdisposition:dansquelaxedelapolitiqueRessourcesHumainesdel’entreprised’origine(employeur)s’inscritceprojet,pour quels objectifs, avec quels moyens, en d’autres termes, y a-t-il un interlocuteur RessourcesHumainespourfaire«lien»,quelseraleniveaud’information/d’implicationdumanager,sousqueldélaisouhaite-t-onactiverledispositif?


105

Car,engénéral,ilyabesoindetempspoursensibiliserlecorpssocial:IRP,salariés,maisaussiprochesdessalariés,comptetenudesrépercussionsorganisationnellesdanslaviefamiliale…C’estpourquoi,nous ne travaillons qu’avec des entreprises qui ont une politique et une organisation RessourcesHumaines,«MODEL»(MObilitéDEtachementLocal)étantundispositifparmid’autrespouraiderlesentreprisesàdévelopperleursressourceshumaines».

Là encore, ces prêts, encadrés par SIRAC-MODEL 74 -de 3moisminimum- ont été organisés, parvolume, compte tenu du contexte économique de mise en œuvre à l’époque (2010-2011). Oncomprendeneffetmieuxcespropos,étantpréciséqu’ils’agissaitdegrandesentreprisesindustrielles,dontleniveaudedialoguesocialétaitimportantetlespolitiquesRessourcesHumainesbiendéfinies.Ils’agissait,pour lesDirectionsdesRessourcesHumainesdecesstructuresd’utiliser lesservicesdeconseil,d’accompagnementetdecoordinationdeSIRAC-MODELcommeuncabinetexterneavecladifférencenotoirequecesentreprisesétaientaucœurdelagouvernancedudispositifàtraversuncomitédepilotagequiseréunissaitunefoistoutesles6-8semaines.Or,lesbesoinsdesentreprises,qui se connaissaient bien et avaient créé un bon climat de confiance s’orientent en 2015…vers latransitionprofessionnelle. Ils’agitd’offriràunsalariéenquestionnementprofessionnel (suiteàunéchecprofessionnel,àunproblèmemédical,àunedemandede formationde reconversion,àunedemandedechangementdeservices,etc…)del’accompagnerdanssonrepositionnementauseindesonentreprised’origineenallantexpérimenterd’autresuniversdetravaildanssonmétieroudansunautre métier. 15% des effectifs prêtés le sont dans ce cas de recours, toutes les catégoriesprofessionnellesétantconcernées.L’avantagepour l’entreprised’origineestd’avoiraussi leregardd’unautremanager,celuidel’entreprised’accueiletceluidelaconsultanteRessourcesHumainesdeSIRAC-MODELquisuitlesalariéduranttouteladuréeduprêt.CettegestionindividualiséedesparcoursestdeplusenplusdemandéeparlesDirectionsdesRessourcesHumaines.

Lereclassementinterentreprisesestaussiunepréoccupationdecertainesentreprisesquiéprouventdesdifficultésàreclassereninternedessalariésdevenusinaptesdéfinitifs.Danslecasdelastructurewww.masolutionemploi.com, une réflexion est amorcée, avec le concours des services de l’Etat,d’organisations professionnelles, de Services de Santé au Travail, de la CPAM, de l’AGEFIPH pourimaginer les modalités accompagnements du salarié dans sa recherche de nouvelles voiesprofessionnellesgrâceàdesPrêtsInterentreprises(bienentendu,unefoisquel’entrepriseemployeurafaittoutesledémarchesdesoncôtédereclassementconformémentàsesobligationslégales).

Toutescesinitiativesnécessitentuncadrageminimumpouréviterlerisqueduprêt«débarras»maissaréussitedépenddusalariéetdelaconfiancequ’ilauradansledispositifsicelui-ciestbienbaliséetsécurisé.

Ilestmalgrétoutregrettablequecescasdemiseàdispositionindividualiséeconcernentplutôtdessalariésensituation«d’impasseprofessionnelle»danssonentrepriseetqu’àl’inverseilnenousaitpasétécitéd’exempled’unsalariéconsidérécomme«potentiel»prêtépendantquelquesmoisàuneentreprisetierspourperfectionnersacompétencedansundomained’expertiseparticulier.

Or, l’intérêt collectif est beaucoup moins lisible dans ce cas de recours au Prêt de PersonnelInterentreprises.Ils’agitdavantage,entreDirecteursdesRessourcesHumainesquiseconnaissentbienetontconfianceentreeux,dansuncerclerestreint,deserendremutuellementservicepourtenterderésoudredessituationsdeblocageprofessionnelaveccertainsdeleurscollaborateurs,enpassantpard’autresvecteursetacteursdontl’appréciationseraobjectivée.

c. Danslecadredeprêtsintra-groupes:lepartageinstitutionnalisédecompétences

Contrairement aux situations rencontrées en interentreprises, les prêts intra-groupe se font trèssouventdanslecadredetransfertstemporairesetsuccessifsdecompétencesspécifiquesenfonctiond’unbesoindéterminé,d’unprojet(casVINCIConstruction)ou,danslecadred’unemutualisationdecompétencesetdoncdepartagedecelles-ci,defaçonsimultanéeentreplusieursentitésjuridiques(casGroupeFSD).


106

Danschacundecescas,cesmisesàdispositionsontissuesd’unepolitiquevolontaristed’uneDirectiongénéraleselonlastratégieglobaleduGroupe.LesEquipesdeDirectionauniveaunational(pourVINCIConstruction) ou au niveau régional (pour le Groupe FSD) sont à l’initiative des prêts à duréedéterminéeoudespartagesmutualisésdecescompétences,cequifaciliteaumoinsdansunpremiertempslamiseenœuvredecesdispositifs.Danslesdeuxcas(GroupeFSDetVINCIConstruction),ellesfontl’objetdepeudeprocessécrits,voirenesontpasformalisésparlesdocumentsadhoc,hormisceuxconcernanttoutsalarié(EntretienIndividuel,BesoinenFormation…).Or,deparleurrécurrenceetlabonneconnaissancedespartiesprenantesdanscesprêts,ceux-cisedéroulentengénéralbienselon les personnes interrogées. Une enquête plus approfondie avec les salariés partagés et lesmanagers concernés (ceuxdesentreprisesprêteuseset ceuxdesentreprisesd’accueil) aurait bienentendupermisd’allerplusenavantdanslavérificationdecespropos,cequipourraitfairel’objetd’uneautreétude.

IlapparaîtévidentquelesPrêtsdePersonnelIntra-groupeetlesPrêtsdePersonnelInterentreprisesne sont pas mis en œuvre avec la même facilité. Dans le 1er cas, une coopération entre entitésdifférentessanslienfinancier,nijuridiqueentre-elles,doitnaîtreetgrandirpouractionnercetypededispositif. Dans le 2nd cas, des relations préexistent entre les entités juridiques, qui permettentd’actionner ce dispositif plus aisément : il s’agit de liens financiers tels que l’une des firmes de lacoalitionexerceuncontrôlededroitoudefaitsur l’autreet,de lasoumissionàunmêmepouvoircentraldecontrôle.Cesprêtsnesontdoncpas«coopératifs».


107

ConclusionUne complexité et un foisonnement de dispositifs de travail à temps partagé générant laconfidentialitédesdispositifs

Un certain nombre de dispositifs restent peu connus des entreprises et insuffisamment ouinégalementpromusparlesnombreuxacteurs-tropnombreux?-dutravailàtempspartagé,alorsquecertainsdispositifsontétéinitiés-pournepasdireinventer-parlesentrepriseselles-mêmes(Sous-traitancehébergéechezleclient,Groupementd’employeurs,PrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif)oupardesgroupesdesalariés(Portagesalarial),avantmêmequelelégislateurnevienneles«institutionnaliser»etsurtoutlesencadrer.Cecadragelégislatif,apostériori,vientalorslimiteroucontraindrecesdispositifsenvuedeprotégerlesalariécontrelerisquedelaprécarisationdesasituation, les rendant plus complexes, voire moins différenciés, donc moins attractifs pour desentreprisesenrecherchedeflexibilité.

Cemanque de communication est confirmé par une étude publiée en 2016 sur les Groupementsd’Employeurs des Pays de la Loire (Kerbourc’h – Le Chevalier, 2016, p.108) : « Les groupementsd’employeurs souffrent d’un déficit d’image, y compris auprès des salariés (…). Il n’existe pas destructure régionale ounationale prenant en chargeune communicationdirecte ou indirecte (...) àl’intention des entreprises susceptibles d’adhérer à un GE. Les directeurs des GE ne sont passuffisammentformésaudéveloppement,aumarketingetdemeurenttropenfermésdansunelogiqueRHsachantquelesressourcesdisponiblespourcetyped’actionssontlimitéessoientparl’absencedetrésoreriesoitparlavolontédefigercettetrésoreriequandelleexiste(réservedesécurité).»

Pourtant, certains acteurs se font fort de communiquer sur leurs métiers et leurs objectifs et,considèrentlesdispositifscoopératifsdéployéscommeinnovants.SiSIRACRH+àtraverssesoutilsdePrêtsdePersonnelInterentreprises(SIRAC-MODEL)etsonGroupementd’Employeurs(SIRACGE),sedéfinitcomme«unarchitectedesemploisdesentreprises»,leGroupementd’EmployeursVENETISacréésa«marqueemployeur»enqualitéde«créateurd’emploisàtempspartagé».VENETIS(anciennomgallo-romaind'origineceltiquede l'actuellevilledeVannes)estdevenu,depar lavolontédesentrepriseselles-mêmes, lenomdonnéàd’autresGroupementsd’Employeursbretonsquiontétérepris, en termede gouvernance, parVENETISVannes (VENETIS Pays de Lorient, VENETIS Pays dePloermel, VENETIS Pays d’Auray, VENETIS Pays de Nantes, VENETIS Pays de St Nazaire et de laPresqu’îledeGuérande).

Delaflexibilitéattendueàunefidélisationcontenuedecertainsdispositifs

Les principaux dispositifs de travail à temps partagé étudiés n’offrent pas la flexibilité au sens-réactivité-attendueparuncertainnombred’entreprises,maispeuventêtresourcedepérennisationdecompétencesqualifiées,induisantunefidélisationdecescompétences,recherchéespard’autresentreprisesselonleurpolitiquedeRessourcesHumaines.

Lesdispositifsditscoopératifs,lamiseàdispositionparlesGroupementsd’EmployeursetlePrêtdePersonnelInterentreprisesàbutnonlucratif,peuventconstituerdeformidablesoutilsdefidélisationdescompétencespourlesentreprisespartenaires,sanslesinconvénientsdesdispositifsclassiquesdeflexibilitételsquel’intérimetleCDD.

Ilsnécessitent,cependant,uneffortconséquentdelapartdeschefsd’entreprise,eninvestissantdanslarelationavecd’autresentreprisesetsurtoutdonnentàvoirleurstratégieenmettantsur«latable»leursenjeuxetleursdifficultésenmatièrederessourceshumaines.«L’actionsupposel’effort»21!

21«(…)L’actionpermetdetransformerunesituationouunerelationdetravail.Quecelle-ciparticipeduregistredelaprised’initiative,duconflit,deladémonstrationdel’efficacitéoudelaréalisationd’unprojet,l’actionreprésentetoujourslemoyende dépasser ou de transformer un état. L’idée est évidente. Mais elle n’est pas tout à fait suffisante. L’action supposeégalement,pourêtre réalisée, lamiseenœuvred’uneffort.Etceteffort représenteun investissementen travail souventconsidérable.(…)»(ALTER,2013,p.322)


108

Cerisqued’expositionetd’engagementpartenarialreste,pourbonnombred’entreprises,bienplusimportantquelesrisquesjuridiquesetpénaux,pourtantplusprobablesetgraves,qu’ellesprennenten recourant à des salariés intérimaires sans toujours respecter la réglementation draconienneassociée,ouenfaisantappelàdela«fausse»sous-traitancedansleurslocaux.

Pour dynamiser ces dispositifs coopératifs et faciliter la « rétention » et la fidélisation decompétences spécifiques sur un bassin d’emplois donné, deux leviers Ressources Humaines noussemblent indispensablesàactiver, l’un tenantàunepolitique territorialedesRH ré-internaliséesentreentrepriseset,l’autretenantaumanagementdesrelationsindividuellesdetravailauseinde«l’entrepriseéclatée».

Passerdumaillageindividualiséd’emploiàlaGestionPrévisionnelleTerritorialedesCompétences

Ces mêmes dispositifs coopératifs ne peuvent s’envisager que dans une logique territoriale,d’économieenarchipel,nécessitantunpartageouunemiseen communde sesbesoinsetde sesressources. Si les branches professionnelles tentent d’établir des études prospectives à traversnotammentdes«observatoiresdesmétiers»oudesenquêtessectoriellesnationalesourégionales,lesdémarchespluslocaliséesinterbranchessontsouventconfidentiellesetlefaitdequelquesacteursprivés poussés par une contrainte économique spécifique (ex : création de SIRAC-MODEL 74 pourl’organisation de Prêts de Personnel Interentreprises de masse en pleine crise économique dansl’industrie en 2010-2011). Le maillage d’emplois en temps réel sur un bassin donné est lapréoccupation première des Groupements d’Employeurs, pour la création et la pérennisationd’emplois en CDI qualifiés. Les Groupements d’Employeurs interviewés sont aussi tributaires denombreusesentreprisesadhérentes,notammentlesTPE,souventdansl’incapacitédeseprojeterau-delà de quelques mois. Envisager une gestion prévisionnelle reste encore illusoire…sauf à lesaccompagnerdanscetteréflexionprospective.

Passerdumanagementd’uneunicitéàceluid’unemultiplicitédecontratspsychologiquesentrelespartiesàcesdispositifs

LeTravailàTempsPartagéimpliqueunerelationtriangulaireetundécouplagedelarelationd’emploietdelarelationdetravail,complexifiantalorslesobligationsréciproquesexplicitesetimplicitesdel’entreprise«employeur»vis-à-visdesonsalarié.

Toutresteà fairedans lamiseenœuvrede leviersRessourcesHumaines, -quisontàdéfinir-pours’assurerdelafidélisationdessalariésauprofitdel’entreprise«employeur».Maisàquidoitprofiterin fine cette fidélisation du salarié dans les dispositifs coopératifs ? Certains Groupementsd’Employeursenvisagentleturnoverpositif(départdéfinitifversl’entrepriseadhérente)commeunphénomènenormaldémontrantdelavitalitééconomiquedecertainesentreprises,aveclasatisfactiondeconserverunecompétencequalifiéedanslebassinlocal.LeGroupementd’Employeursconstituealorsunemployeurdetransitionpourcessalariés.

D’autres acteurs soutiennent que lesGroupements d’Employeurs doivent se doter d’unepolitiquesocialeattractivepourconserverleurscollaborateursquisepartagentdefaçondurableentreplusieursentreprisesadhérentes.IlssontqualifiésdeGroupementsd’Employeursde«synthèse».

Surcedernierpoint,selonunedespréconisationsdel’étudedeKerbourc’h–LeChevalier(2016,p114)« les groupements d’employeurs ou les organisations qui les représentent doivent se saisir de lapossibilitéqueleuroffrelecodedutravaildenégocierdesaccordscollectifsdetravailafindemettreenplaceunvéritablestatutdusalariétravaillantdansunGroupementd’Employeurs.Lesobjetsdenégociation sont vastes : droit à la représentation collective par l’intermédiaire des délégués dessalariés(al.8dupréambuledelaConstitution);protectionsociale;conditionsdetravail ;santéetsécuritéautravailetc.DupointdevuedesGroupementsd’Employeursl’enjeuestlafidélisationdessalariés, l’amélioration de leur niveau de compétences, la consolidation de leurs aptitudes à lapolyvalence,l’amortissementdeformationscoûteuses.Detelsaccordsexistentdéjàdanslechampdel’agriculture.Lanégociationcollectivedoitpermettreauxgroupementsd’employeursd’imaginerdessolutionsadaptéesauxdifficultésqu’ilsrencontrentetdes’autorégulerdansl’intérêtdesadhérentsetdessalariésdontilsutilisentlesservices.».


109

Dans le cadre des Prêts de Personnel Interentreprises, les objectifs des prêts peuvent contenir undoublemessagede lapartde l’entreprise«employeur»etde l’entreprise«d’accueil»semant ledoute dans l’esprit des salariés prêtés (par exemple, des prêts de longue durée nécessitant desformationsqualifiantessontinitiésetpeuventconduireàdesanticipationsdereclassementauseindel’entreprised’accueilalorsmêmequ’encourtdemissionunaccordinterdisanttoutdébauchagedessalariésprêtésestsigné).

A lamultiplicitédes contratspsychologiquesetdoncaumanagement complexifiédes relationsdetravailquel’onrencontredanstouslesdispositifsdetravailàtempspartagéétudiés,peuvents’ajouterplusparticulièrementdanslesdispositifscoopératifs,laconfusion,voirelacontradictiondesobjectifsRessources Humaines entre les parties prenantes dans certaines coopérations, révélateurs d’unestratégieRessourcesHumainesdelacoopérationmaldéfinie.

CertainsGroupementsd’EmployeurscommeVENETIS,s’ilsdurent,c’estparcequ’ilsontsurtouttenusleurspromessesmarketing–à savoir lepartageet lapérennisationdescompétencesencontratàduréeindéterminée-enpositionnantcesdispositifsdanslecadred’unestratégiepropre,enlienétroitavec celles des entreprises partenaires. Comme l’indique à nouveau l’étude des Groupementsd’EmployeursdesPaysdelaLoire(Kerbourc’h–LeChevalier,2016,p.96),«parmilesgroupementsd’employeurs(…)rencontrés,lesplusperformantssontceuxquisontconçuscommedesentreprisesde facilitymanagementqui, en amont, stimulent lemarché du travail interne que constituent lesadhérents au profit, en aval, de l’activité économique de ces adhérents. Autrement dit lesgroupements d’employeurs doivent avoir à la fois un objet économique distinct de celui de leursadhérentstoutenayantpourfinalitédeleurvendredesservicesdedéveloppementéconomique.»

Le CDI est mort, vive le Contrat Durable InterEntreprises (CDIE) : tel pourrait être le nouveauparadigmedu contrat social. « L’emploi salarié stable àplein temps a fourni aux sociétésd’après-guerrelesoclesurlabaseduquelsesontconstituéstantledroitdutravailquelaprotectiondesactifs.Lamiseencausede la centralitédecemodèleestdoncporteusedeprofondsébranlementsdansl’édificedesrégulationssociales»(Jolly,Prouet,Wisnia-Weill,2016,p.2).Lesinterrogationssurl’avenirdutravailet,enparticulier,surlestatutdel’actif(salariat,travailindépendant,statutsd’intermittence)semblecependantendécalageaveclesattentesdestravailleursquantàlagarantiedeleursdroitsetlasécurisationdeleurparcoursprofessionnel.Touteslesenquêtesauprèsdesalariésàtempspartagéinsistentsurlesentimentd’insécuritéqueressententdessalariésàtempspartagémêmeenCDI.Quedirealorsdecesnouveauxtravailleurs indépendantsdontonpensaitqu’ilsavaientchoisicestatutpourtouslesavantagesqu’ilprésenteetquirevendiquentaujourd’huilareconnaissanced’unliendesubordinationavecleurpartenairecommercial?NonleCDIn’estpasmort,toutaucontraire…

Dernière preuve s’il en est : lors d’une décision récente de mai 2016, l’Urssaf a estimé que leschauffeursd’Ubern'ontpasunstatutdetravailleur indépendant.L'organismefrançaisademandédevantletribunalcivilleversementdecotisationsàhauteurde«quelquesmillionsd’euros».Uneprocédureaaussiétélancéeaupénalpour«travaildissimulé»,l'Urssafaffirmantqu'Uberamisenplace volontairement unmontage juridique pour échapper aux règles qui régissent le contrat detravail.

Dansuncontextesocialoùl’organisationetlerôledesinstitutions,desreprésentationssyndicalesetpatronalesetlepérimètredelanégociationrestentdifficilementamovibles-laloidite«ElKhomri»publiéeauJOle9août2016enestuneénièmeillustration-,lesdémarchesinnovantespourtravailler«autrement»sontloind’êtreacceptéesparlecorpssocial,àtouslesniveaux.


110

Or,touslesdispositifsexposésn’ontqu’unseulobjectif,quipeutêtredéclinéàdifférentsniveaux:octroyeruneactivité(pourl’entrepreneur)contrepaiementd’unprix/exerceruneactivité(pourlesalarié) contre remise d’une rémunération, créer ou pérenniser un emploi (pour l’entrepreneur)/mettre en œuvre ses compétences (pour le salarié), développer son entreprise (entrepreneur)/développer ses compétences et son employabilité (pour le salarié) , être performant (pourl’entrepreneur)/êtrerécompenséàsajustevaleur(pourlesalarié)

LeContratDurableInterEntreprises,notammentautraversdesdispositifscoopératifsestpossibleàcondition de revisiter profondément notre conception des relations sociales et notre système deprotectionsocialepourpermettreàtoutsalariédes’inscriredansunprojetdevieetdoncdes’assureraminimacontrelesrisquesliésàlaviesocialeetàlasanté,dansuncontextesocialenFranceoùlasédentaritérestedemise.

Il suppose aussi que les entreprises voisines cessent de s’ignorer et apprennent à collaborer plusfréquemment entre elles, même si les intérêts individuels ne semblent pas immédiatementconvergents à court terme. Paradoxalement, les entreprises concurrentes ont plus de pointscommuns pour collaborer entre elles, voire pour coopérer dans les domaines technologiques,industrielsetcommerciauxquecellesquinelesontpas.Or,c’estpeut-êtreparl’emploietlepartagede compétences entre entreprises non concurrentes sur un bassin d’emploi donné, que peuventnaître d’autres projets cette fois-ci de nature économique (des exemples – même s’ils restentmarginaux-ontétécitésdanscesenspardesacteursdesGroupementsd’EmployeursoudesPrêtsdePersonnelsInterentreprises).

Les outils sont existants et à disposition : il ne s’agit que d’une question de volonté et d’envie.Certainesentreprisesl’onttrèsbiencompris,cellesquiontsudéployerunepolitiquedesRessourcesHumainesen leur seinmais aussi au seinde l’entreprisedite«élargie» (comprenant leurs sous-traitants,leursfournisseurs,leursclientsetc.)enmettantenœuvreunepolitiquederesponsabilitésocialeetsociétale.Or,lesdispositifsàtempspartagésdécritssontsouventutilisésparlesTPE/PME,encore peu structurées en matière de ressources humaines, la priorité étant alors d’aider cesdernièresàpenser leurdéveloppementéconomiqueetà lesaccompagnerdans ladéfinitionde lastratégieRHassociéeetdanslagestionprévisionnelledeleursemplois…

C’estbiendelaconceptionquelechefd’entrepriseadesonentrepriseetdecequ’ilveutenfairedansunenvironnementsocialetéconomiquedonnéet–donccontraint-,quedépendrasacapacitéàs’inscriredansunnouveaujeusocial.

« Au fondement de l’entreprise, s’exerce une intelligence qui comprend le monde dans lequel(l’homme) vit et qui par la volonté déploie son intelligence pratique dans une activité detransformationdelanatureetdesrapportsdeshommesentreeux.C’estdoncuneactivitésociale.Audépartdel’entreprise,seplacel’actemêmed’entreprendre(…)»(PUEL,2012,p.579).

Ignorercetteconceptiondel’entreprise,c’estprendrelerisquedenepasdurer.Revendiquercetteconception,n’est-cepasaccepteruneautrevisiondelaplacedesressources-ouplutôtdesrichesses-humainesauseindel’entrepriseet,enfin,lepartagedecompétencesquin’appartiennentdetoutefaçonpasàcettedernière,celles-ciétantdétenuesintrinsèquementparlesseulssalariés?


111

Bibliographie


112

ALLIANCE-EMPLOI (Groupement d’Employeurs implanté dans le Nord-Pas-de-Calais), « Vers unerelationdurableentre l’entrepriseet le salarié–L’emploien tempspartagé–Lamutualisationdesressourceshumainesinter-entreprises»,http://www.alliance-emploi.org/presse.html

AgenceNationalepourl’AméliorationdesConditionsdeTravail(ANACT),«Transformationsdutravail,conditionsdetravailetprotectiondesactifs»,NoteANACT–Projet2017-2027deFranceStratégie,10mai2016

ALTERNorbert,«L’innovationordinaire»,EditionPUF,2013

ARNAUD Nicolas, FAUVY Stéphane, NEKKA Hadj, « La difficile institutionnalisation d'une GRHterritoriale.Uneétudedecasexploratoire»,Revuefrançaisedegestion2013/2(N°231),p.15-33

AUTIERFabienne,«Vousavezdit:«capitalhumain?»»,GéreretComprendre,septembre2006,n°85,p.63à72

AUTIERFabienne,«CequerévèlelacrisedeslimitesdesapprocheséconomiquesdelaGRH.Capitalhumain:unconceptéconomiquedansl’impasse?»,ManagementetAvenir,2010/1,n°131,p.118à136

BARTHELEMYJacques,«Civilisationdusavoiretstatutdutravailleur»,LesNotesdel’Institut,Institutdel’Entreprise,novembre2015

BEAUJOLIN-BELLETRachel,«Lapréférencepourlaflexibilitéexternedel’emploi»,«EncyclopédiedesRessourcesHumaines – Théorie, instruments,méthodes, auteurs », EditionsMagnard-Vuibert, 3èmeédition,août2012

BERLANDNicolas,«Lecontrôledegestion»,Quesais-je?,2014

BLANCHOTFabien,«L’alliancecommelevieretlieuduchangement»,Gestionduchangement,Dunot,2007,p.7à39

BLANCHOT Fabien, « Les accords inter-firmes et concepts associés : une grille de lecture en termed’interpénétrationorganisationnelle»,1999

BLANCHOTFabien,«Qu’est-cequ’unmanagerd’alliances?»,CahierdeRecherche,n°2006-3,mars2006

CAHUC Pierre et KRAMARZ Francis, « De la précarité à la mobilité : vers une sécurisation socialeprofessionnelle»,rapportauMinistèredel’Economie,desFinancesetdel’IndustrieetauMinistèredel’Emploi,duTravailetdelaCohésionSociale,LaDocumentationFrançaise,décembre2005

CANARDFrédéric,«Evolutionrécentedel’analysedesmarchésinternesdutravail»,Revued’EconomieIndustrielle,vol.51,1ertrimestre1990,p.350à358

CERDINJean-Luc,PERETTIJean-Marie,«Lafidélisationdessalariésparl’entrepriseàlacarte»,RevuedeGestiondesRessourcesHumaines;Janvier-Mars2005

CESAROJean-François,«Entremobilité interneetmobilitéexterneà l’entreprise», JCP/LaSemaineJuridique,EditionSociale,n°11,18mars2014

CEZANNECécile,GUILLONOlivia,«Manifestations,déterminantsetconséquencesde la fidélitédessalariés:unegrilledelecturecritique»,RecherchesenSciencesdeGestion-managementn°97/2013,p.127à143

CULIE Jean-Denis, DEFELIX Christian, RETOURDidier, « Vers une gestion territoriale des parcours ?Emergencededispositifs,évolutiondesreprésentations.»Cahiersderecherchen°200907E1,2009

DEFELIX Christian, « Gestion des Ressources Humaines et des compétences dans les territoires »,« Encyclopédie des Ressources Humaines – Théorie, instruments, méthodes, auteurs », EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.230à235


113

DEFELIX Christian, DEGRUELMaud, LE BOULAIREMartine, RETOURDidier, « Élargir la gestion desressources humaines aux dimensions du territoire : quelles réalités derrière les discours ? »,Management&Avenir2013/1(N°59),p.120à138

DEFROMENTCharles,«Flexibilitéresponsable–Dépasserledualismedumarchédutravail,Institutdel’Entreprise,LesNotesdel’Institut,décembre2011

DELOBBENathalie,«Lecontratpsychologique»,«EncyclopédiedesRessourcesHumaines–Théorie,instruments,méthodes,auteurs»,EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.306à311

DENANTEUIL-MIRIBELMatthieu,«Introduction»,in«Lasociétéflexible–Travail,emploi,organisationendébat»,sousladirectiondeMatthieudeNanteuil-MiribeletAssaâdElAkremi,EditionsErès,2005,p.9à22

DETERSSACGilbert,«Lathéoriedelarégulationsociale:repèresintroductifs»,RevueInterventionsEconomiques,n°45,2012

DIETRICHAnneetLOZIERFrançoise,«Logiquedeservice,nouvellesformesd’organisationetGRH:lecasdesSSII»,ManagementProspectiveEd.«Management&Avenir»,2011/9,n°49,p.238à255

DOERINGERPeter etPIOREMickael, Internal labourmarketsandmanpoweranalysis, Sharpe,NewYork,1971

DUBARClaude,«Lasocialisation :constructiondes identitéssocialesetprofessionnelles»,ArmandColin,2002

DUGAYPaul,SALAMANGraeme,REESBronwen,«Theconductofmanagementandthemanagementof conduct : contemporarymanagerial discours and the constitution of the competentmanager »,JournalofManagementStudies,vol.33,n°3,may1996,p.263à282

DULACTanguyetDELOBBENathalie,«Relationsentremodesdegestionducapitalhumain,larelationd’emploi et les attitudes et comportements au travail », in « La société flexible – Travail, temps,organisationendébat»,sousladirectiondeMatthieudeNanateuil-MiribeletAssaâdElAkremi,2005

EVERAEREChristophe,GLEE-VERMANDECatherine,«Observatoirede l'évolutiondesemploisetdescompétencesde lavilledeLyon:unecontributionàuneGRHTerritorialedurable?Développementdurable,Territoiresetlocalisationdesentreprises:versuneattractivitédurable?»,2011,Bordeaux.

EVERAERE Christophe, « Flexibilité appliquée aux ressources humaines – Compatibilités etcontradiction»,Revuefrançaisedegestion,n°221/2012

EVERAERE Christophe, GLEE Catherine, « Une GPEC territoriale ? De l'outil de gestion àl'institutionnalisationd'unenouvelle formedeGRH»,Management&Avenir, INSEEC/ManagementProspectiveEdition.2014,p.73à91

EVERAEREChristophe,«Lamiseàdispositiondessalariéssous-traitantschezledonneurd’ordre:unesourcedemalaiseprofessionnel?»,RevueRecherchesenSciencesdeGestion,2014/4,n°103

EVERAEREChristophe,«Lesemploisatypiques,quellesréponsesaubesoindeflexicurité?»,EditionsLiaisons,collectionLiaisonsSociales,2014

FAVENNEC-HERYFrançoise,«Lesvariablesdelamobilité:organiser»,JCP/LaSemaineJuridique,n°11,18mars2014

FLAMAND Jean, « Dix ans de transitions professionnelles : un éclairage sur le marché du travailfrançais»,FranceStratégie,Documentdetravail,n°2016-03,mars2016

GALAMBAUD Bernard, compte-rendu de l’ouvrage de Christophe Everaere « Management de laflexibilité»(1997),RelationsIndustrielles,vol.53,°2,1998,p.371à373

GALOISIsabelle,LACROUXAlain,«Regardscroiséssurlafidélisationdessalariésintérimaires»,RevueInterdisciplinaireManagement,HommesetEntreprises,2012/n°2,p.50à65


114

GAUDUFrançois, «De la flexicurité à la sécurité sociale professionnelle. L’emploi entremobilité etstabilité»,FormationEmploi,n°101,janvier-mars2008,p.71à88

GAUTHIER Pauline, GUILLOT-SOULEZ Chloé, « Entre logique qualification et logique compétence,commentreconnaîtrelescompétencesindividuelles?»,24èmeCongrèsdel'AGRH,2013,France.

GIRAUD Laurent, ROGER Alain, THOMINE Sandrine, « La fidélisation des Ressources Humaines enpériodedecrise»,RevuedeGestiondesRessourcesHumaines,2012

GODETMélanie,«Letravailàtempspartagé»,SciencesPoGrenoble,2015

GUILBERTLaure,HENDASana,«Lafidélisationdescadres:uneétudeexploratoire»,«Carrièresetcontextes»,5èmejournéed’étudesurlescarrièresLyon,22-23mai2008.

HEITZMichèle,«Lescoopérationsinterentreprises:unegrilledelecture»,FinanceContrôleStratégie,Volume3,N°4,décembre2000,p.57à81

JOLLY Cécile, PROUET Emmanuelle,WISNIA-WEILL Vanessa, « Nouvelles formes du travail et de laprotectiondesactifs–Enjeux»,FranceStratégie,mars2016

JOLLYCécile,PROUETEmmanuelle,«L’avenirdutravail:quellesredéfinitionsdel’emploi,desstatutsetdesprotections?»,FranceStratégie,Documentdetravailn°2016-04,mars2016

JOUBERT,«Legroupementd'employeurs:unesolutionéconomiqueetsocialeauservicedutravailetdel'emploi»,DroitSocial,octobre2012,10,ProQuest,p.881

LAVEILLECatherine,LEPECHOUXIsabelleetMILLIVirgine,«Lamobilitévolontairesécurisée»,RGRH41,mai2013,p.16

KERBOURC’H Jean-Yves, LECHEVALIEHervé« LesGroupementsd’Employeursà la lumièrede leursenjeux»,Étudeéconomiqueetsocialedesgroupementsd’employeursdanslesPaysdelaLoire,2016

KLEBERAurélie,PERSSONSybille,«FidéliserdesmanagersdelagénérationY.Uneétudeexploratoireauseind’ungraduateprogramme»,RIPCO,vol.XXII,N°53,printemps2016,ÉditionsESKA

LEMISTRE Philippe, « La segmentation actuelle du marché du travail est-elle soluble dans laflexicurité?»,CERTOP/CEREQ,Net.doc.88,février2012

LEMISTRE Philippe et PLASSARD Jean-Michel, « Des carrières salariales différenciées selon l’emploioccupé-Del’analyseéconomiqueàlaGRH»in«RessourcesHumaines–Unegestionéclatée»,JoséALLOUCHEetBrunoSIRE,ed.Economica,1998,p.353à371

LOUFRANI-FEDIDA Sabrina, SAINT-GERMES Eve, « Quand le territoire s’organise pour attirer àl’internationaletfidéliserenlocal lestalents: lecasduclustertechnologiquedeSophiaAntipolis»,@GRH2015/2(n°15),p.99à125

MANVILLE Caroline, « L’implication organisationnelle et les perceptions de justice des salariéscontingents:uneétudeexploratoire»,CongrèsAIRDO,Montpellier,2005

MARTINPascal, « La fidélisation des talents professionnels dans une logique de carrière interne »,Revuedegestiondesressourceshumaines2014/3(N°93),p.18à31

MARTINON Arnaud, « L’organisation de lamobilité dans les groupes », JCP/La Semaine Juridique,EditionSociale,n°7,12février2013

MARZANOMichela,«Qu’est-cequelaconfiance?»,RevueInterdisciplinaireManagement,Homme&Entreprise2012/1(n°1),p.83à96

MAZZILLI Ingrid, PICHAULT François, « La construction des dispositifs de GRH territoriale : grilled’analyseetmodalitésduprocessusdetraduction»,Managementinternationalvol19,p.31à46

MAZZILLIIngrid,«UneGestiondesressourceshumainesàl'interfacedesorganisations:versuneGRHterritoriale?»,CahierdeRecherche,2008-02E1.,2008


115

MAZZILLIIngrid,«LesdispositifsdeGRHterritoriale:d'unelogiquedetranspositionàlaconstructiond'unmodèlenouveau?»CahierdeRechercheCERAG2011-06E1,2011

MAZZILLI Ingrid, « Construire laGRH territoriale : une approche par les dispositifs de gestion et lathéoriedel'acteur-réseau»,Gestionetmanagement,UniversitédeGrenoble,2011

Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social, « Etudeprospective sur le thème : les groupements d’employeurs, acteurs de la sécurisation des parcoursprofessionnels?»,ComitéStratégique,1eravril2016

MORICEAU Jean-Luc, PAES Isabela,GUERILLOTGéraldine, « La construction de soi dans le portagesalarial»,LaRevuedesSciencesdeGestion,2015/3,n°273-274,p.117à123

MORIN Marie-Laure, « Responsabilités et relations d’emploi dans les organisations » in « Laresponsabilitéàl’épreuvedesnouvellesorganisationséconomiques»,SociologieduTravail54,2012,p.35à41

MORVANPatrick,«Lesaccordsdemobilitédanslaloidu14juin2013»,JCP/LaSemaineJuridique,EditionSociale,n°18-19,6mai2014

MOURIAUXMarie-Françoise,«Dufaitaudroit,diversesfiguresdutempspartagé»,Centred’Etudesdel’Emploi,Documentdetravailn°77,décembre2006

OIRY Ewan, « Qualification et compétence : deux sœurs jumelles ? » Revue Française de Gestion,Lavoisier,2005,31(158),p.13à34

PARADASAgnès,«MutualiserlaformationetlerecrutementdanslesPME–Unevariétéderéponses»,LaRevuedesSciencesdeGestion,2007/4,n°226-227

PARLIERMichel,«Qualificationsetcompétences»,«EncyclopédiedesRessourcesHumaines–Théorie,instruments,méthodes,auteurs»,EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.258à264

PELLETIERFrançoise,«Leprêtdemaind’œuvreexclusif»,JCP/LaSemaineJuridique,EditionSociale,n°37,13septembre2011

PETITHéloïse,«Lesdéterminantsdelamiseenoeuvred’unmodedegestiondel’emploi»,EconomieetStatistique,n°361,2003,p.53à70

PEREIRA Brigitte, « Libéralisation du marché du travail : vers une flexisécurité à la française »,ManagementetAvenir,2010/4n°34

PICQThierry,DEFELIXChristian,«Lagestiondescompétencesest-ellesolubledans lacollaborationentreplusieursorganisations?Uneanalysedeschantiersdegestiondescompétencesétendue»CahierdeRechercheduCERAG2011-01E1,2011.

POULAIN-REHMThierry,«Lesthéoriesdelafidélisation»,«EncyclopédiedesRessourcesHumaines–Théorie,instruments,méthodes,auteurs»,EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.611à617

PRISM’EMPLOI,«6000CDIIsignésau1erfévrier2016:1erbilan»,CommuniquédePresse,17mars2016

PUELHugues,«L’éthiquedanslegouvernementdesentreprisesetdesorganisations»,«EncyclopédiedesRessourcesHumaines–Théorie,instruments,méthodes,auteurs»,EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.579

REYNAUD Alain et PETITBON Frédéric, « Contrat et confiance : maîtriser l’équilibre des relationsd’emploi », « Encyclopédie des RessourcesHumaines – Théorie, instruments,méthodes, auteurs »,EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.271à277

RORIVEBrigitte,«L’entrepriseréseaurevisitée,unetentatived’ordonnancementdesnouvellesformesd’organisations»,GéreretComprendre,mars2005,n°79,p.63à75


116

SOBCZACK André, « Quelle régulation des relations de travail dans l’entreprise-réseau », RevueInterdisciplinaired’EtudesJuridiques,2003,51,p.1à37

Union des Groupements d’Employeurs de France (UGEF) / Alliance Emploi, 1er Groupementd’Employeurs de France, « 1ère journée nationale des Groupements d’Employeurs – Synthèse de lajournée»,laCitédesEchangesMarcqenBaroeul,26janvier2012

VATINET Raymonde, « La mise à disposition de salariés », Droit Social n° 6, juin 2011, p.656 à669VILETTEMarc-André,«Letravailàtempspartagé,entreformesparticulièresdetransformationdutravailetoutilsd’introductiondelaGRHdanslesPME»,Thèsepourl’obtentionduDoctoratenSciencesdeGestion,Universitéd’Auvergne–Clermont-Ferrand1,2010,

XHAUFLAIRVirginie,«Lamutualisationdemaind’œuvre:diversitédespratiquesetnouveauxenjeux»,« Encyclopédie des Ressources Humaines – Théorie, instruments, méthodes, auteurs », EditionsMagnard-Vuibert,3èmeédition,août2012,p.948à955

ZIMMERMANNBénédicte, « Ce que travailler veut dire –Une sociologie des capacités et parcoursprofessionnels»,Ed.Economica,Coll.EtudesSociologiques,2èmeédition,2014

ZIMMERMANN Bénédicte, « Les groupements d’employeurs : la sécurité dans la flexibilité ? »,Sociologiedutravail48,2006,ElsevierSAS

ZIMMERMANN Jean-Benoît, « Le territoire dans l'analyse économique. Proximité géographique etproximitéorganisée»,Revuefrançaisedegestion2008/4,n°184,p.105à118


117

Grilled’entretienaveclesacteurs/expertsduTravailàTempsPartagé


118

Guided’entretienpourlesexperts1. Donnéessurlecontact

o Nom,Prénom,Qualitéo Statut/Fonction/Qualitéo SonlienavecleTTP

2. VotredéfinitionduTTP3. Donnéesquantitativeset/ouqualitativesàvotredisposition?4. VotrevisionduTTP:

o Objectifsprincipaux/Enjeuxpourvous?o FreinsetatoutsduTTPselonvous?

5. VotrerôleoucelledevotrestructuredansleTTP6. Axesd’amélioration

Guided’entretienpourunGroupementd’Employeurs(GE)/Acteurassocié(CRGE)1. Donnéessurlecontact

o Directeur,SecrétairegénéralouPrésident?AnciennetédansleGE,présentaumomentdelacréationduGE?

2. Contextedelacréationo DatedecréationduGE,sousquelleimpulsion,avecqui?o Typologiesdesentreprisesadhérentes:secteursd’activité,taille,localisationetc…o Combiend’entreprisesadhérentes,turnoverdesentreprises?o Freins/FacilitésàlacréationduGE?o CombiendesalariésàcejourauseinduGE:

§ nombreetéquivalenttempsplein,§ CDD/CDI§ NombredeTempspartiel/Nombredetempsplein(surplusieursentreprises)§ Typesd’emplois(qualification,fonction…)

o StructureduGE:nombredepermanentsetrôle3. Processusdedéfinitiondubesoinjusqu’aurecrutement

o Comment s’opère le choix d’adhérer au GE par rapport à d’autres dispositifs /motivationsetmotifs?

o Del’émissiondubesoinjusqu’àchoixdusalarié:quifaitquoi?o Démarches administratives (contrat de travail, convention collective, grille de

rémunération,contenudelamission,duréeetc…):quidécidedequoi?o Intégration:accueil,parcours,formationdurantlapérioded’essai…

4. Comment s’effectue la réalisation de la mission : les particularités par rapport à un salariépermanent?

o Managementdusalarié(réuniondeservices,échangesd’info,etc…),gestiondeconflitso Organisationdesontravail(sitempspartiel)o Gestiondesabsences(congés,maladie),o Formation/Evaluationdescompétences/Entretienindividuelo Augmentation,promotion,…maisaussisanction

5. FidélisationdessalariésduGE?Turnover,absentéisme,anciennetémoyennedessalariésduGE?6. Y’a-t-ilunefonctionRHauseindel’entrepriseadhérente?Sioui:

o Son rôle dans le dispositif : au niveau du recrutement, de la gestion de la relationGE/Salarié/Manager,autres…

7. Enconclusiono Globalement,quellessontvosprincipalesdifficultésetvosenjeux?o Vossouhaitsd’améliorationdanslefonctionnementdudispositif?


119

Guided’entretienpourunPrêtdePersonnelInterentreprises–Structureintermédiaire

1. Donnéessurlecontact

o Directeur,SecrétairegénéralouPrésident,Consultant?Anciennetédanslastructure,présentaumomentdesacréation?

2. Contextedelacréationo Datedecréationdelastructure,sousquelleimpulsion,avecqui?o Typologiesdesentreprisescontactées:secteursd’activité,taille,localisationetc…o Freins/Facilitésàlacréationdelastructureo Combiend’entreprisesontsignéàcejourdesconventionsdeprêtso Combiendesalariésàcejourprêtés:

§ nombredesalariésprêtés§ duréemoyennedesmissions§ Typesd’emplois(qualification,fonction…)

o Organisationdelastructure:nombredepermanentsetrôle3. Processusdedéfinitiondubesoinjusqu’aurecrutementdusalariéprêté

o Comments’opère lechoixdefaireunprêtdemaind’œuvre,parrapportàd’autresdispositifs/motivationsetmotifs;pourquoipasserparunestructureintermédiaire?

o Quelssontlesobstaclesrencontrés:côtéentreprise,salariés,IRP?o Del’émissiondubesoinjusqu’àchoixdusalariéprêté:quifaitquoi?o Démarches administratives (contrat de travail, convention collective, grille de

rémunération,contenudelamission,duréeetc…):quidécidedequoi?o Intégration:accueil,parcours,formationdurantlapériodeprobatoire…


o Managementdusalarié(réuniondeservices,échangesd’info,etc…),gestiondeconflitso Liensaveclemanagementdel’entreprised’originedurantlamission?o Gestiondesabsences(congés,maladie),o Formation/Evaluationdescompétences/Entretienindividuelo Augmentation,promotion,…maisaussisanctiono Arrêtencoursdemission?

5. Comments’opèreleretourdusalarié:quifaitquoi?o Embaucheaprèslesmissionsdeprêts?o Gestionduretourparl’entrepriseemployeur?Quelposte?o Quellecarrière?Lesalariéest-iltoujoursprésentauxeffectifs?

6. Y’a-t-ilunefonctionRHauseindesentreprisespartenaires?Sioui:o Son rôle dans le dispositif : au niveau du recrutement, de la gestion de la relation

Entreprise bénéficiaire/Salarié/Manager de l’entreprise prêteuse, de la gestion duretour…

7. Enconclusiono Globalement,quellessontvosprincipalesdifficultésetvosenjeux?o Vossouhaitsd’améliorationdanslefonctionnementdudispositif?


120

Guided’entretienpourunPrêtdePersonnelInterentreprises–EntreprisesPrêteuses

1. Donnéessurlecontacto Directeur,DRH?Anciennetédanslastructure

2. Contexteduprêtdesalariéso Contexteéconomiqueetsocialdel’entrepriseprêteuseo Typologiesdesentreprisescontactées:secteursd’activité,taille,localisationetc…o Freins/Facilitésàcescontactso Combiend’entreprisesd’accueilontrépondufavorablemento Combiendesalariésàcejourprêtés:

§ nombredesalariésprêtés§ duréemoyennedesmissions§ Typesd’emplois(qualification,fonction…)

o Structureinternedédiéeàl’organisationdecesprêts:nombredepermanentsetrôle3. Processusdedéfinitiondubesoinjusqu’aurecrutementdusalariéprêté

o Comments’opère lechoixdefaireunprêtdemaind’œuvre,parrapportàd’autresdispositifs/motivations?

o Quelssontlesobstaclesrencontrés:côtédesentreprisesprospectées,salariés,IRP?o Del’émissiondubesoinjusqu’àchoixdusalariéprêté:quifaitquoi?o Démarches administratives (contrat de travail, convention collective, grille de

rémunération,contenudelamission,duréeetc…):quidécidedequoi?o Intégration:accueil,parcours,formationdurantlapériodeprobatoire…


o Managementdusalarié(réuniondeservices,échangesd’info,etc…),gestiondeconflitso Liensaveclemanagementdel’entreprised’originedurantlamission?o Gestiondesabsences(congés,maladie),o Formation/Evaluationdescompétences/Entretienindividuelo Augmentation,promotion,…maisaussisanctiono Arrêtencoursdemission?

5. Comments’opèreleretourdusalarié:quifaitquoi?o Embaucheaprèslesmissionsdeprêts?o Gestionduretourparl’entrepriseemployeur?Quelposte?o Quellecarrière?Lesalariéest-iltoujoursprésentauxeffectifs?

6. Y’a-t-ilunefonctionRHauseindel’entrepriseprêteuse?Sioui:o Son rôle dans le dispositif : au niveau du recrutement, de la gestion de la relation

Entreprise bénéficiaire/Salarié/Manager de l’entreprise prêteuse, de la gestion duretour…

7. Enconclusiono Globalement, quelles sont vos principales difficultés et vos enjeux dans ce type de

dispositif?o Vossouhaitsd’améliorationdanslefonctionnementdudispositif?

Le travail à temps partagé, outil de flexibilité et/ou …...Le travail à temps partagé offre...

Documents

Transcript of Le travail à temps partagé, outil de flexibilité et/ou …...Le travail à temps partagé offre...