LaLaLettreLettreifmkberck.org/liens/LaLettreCSK07.pdf · 2018-06-06 · Centre Hospitalier de Lens...

ÉDITORIAL

Pourquoi les cadres mas-seurs-kinésithérapeutes neparticipent-ils pas, en tantque tels, aux réflexionsconcernant la Masso-Kiné-sithérapie? Pourquoi lesresponsables ministérielsne trouvent-ils pas d'inter-locuteurs représentatifs desC.S.K. à l'occasion des ré-flexions sur l'organisationhospitalière? D'ailleurs,qu'est-ce qu'un cadre M.K.?

À défaut d'une définitionpositive, nous pouvonsenvisager de jalonner nosconceptions des démarchesofficielles à propos de l'ex-pertise et du coordonnateurde plateau médico-tech-

nique présentées dans cenuméro. Mais peut-on réel-lement se déterminer à par-tir d'autres représentations?

Une autre voie, non exclu-sive, serait la création d'uneFédération nationale deCadres M.K. regroupantdiverses associationsrégionales. Cela ouvriraitles initiatives locales d'uneproduction plus large, maisentraînerait aussi une véri-table représentativité légi-timée par un socle de ter-rain. Cette possibilité estactuellement un des sujetsde réflexion du S.N.E.C.K.et des "Ambassades deréflexion".

Le comité de publication.

1997 : UNEFÉDÉRATION DECADRES M.K. ?

N° 07 - Octobre 1996

LA LETTRE DU C.S.K. - Michel GEDDA - C.R.F. - B.P. 101 - F.39110 SALINS-LES-BAINS

La Lettre du Cadre de Santé Kinésithérapeute - Octobre 1996 - N°7 1

Ce numéro a été réalisépar un groupe de cadreskinésithérapeutes issusdes 3 écoles de cadres :- Patrick BENOIT

Chef de groupeCentre Propara de Montpellier

- Christian BRUGEDirecteur techniqueÉcoles de Lyon et Villeurbanne

- Marie-Odile PAILLETChef de Service RééducationC.R.F. "Les Rosiers" de Dijon

- Philippe RIGAUXResponsable Formation Continue"Bois-Larris" Santé Formation

- Patrick ROTGERCoordonnateur de Plateau TechniqueCentre Pédiatrie et Rééducation. Bullion

- Michel THUMERELLEKinésithérapeute-ChefCentre Hospitalier de Lens

Sous la coordination de :- Michel GEDDA

Kinésithérapeute-ChefC.R.F. Salins-les-Bains

ISSN 1267-7728

SOMMAIRE- Éditorial- Proposition :

La Charte de stage- Découverte :

l'E.N.S.P. à Rennes- Communiqué de la D.H. :

Mise au point : l'expertise- Entretien exclusif :

Annie BOURDIL :Le coordonnateur de P.M.T.

- Témoignage :Patrick ROTGER :

- Parcours d'un cadre kiné. :Nicole PIAZZA

- Communiqué du S.N.E.C.K.

SANTÉ

Étudiants Masseurs-Kinésithérapeutes entrés cette annéedans les Instituts de Formation des Cadres de Santé :

Bois-Larris : 17 - Grenoble : 5 - Montpellier : 14 - Paris (AP/HP) : 5Paris (C.R.F.) : 11 - Strasbourg : 1 TOTAL : 53

RENTRÉE SCOLAIRE DANS LES 6 ÉCOLES

La LettreLa Lettre

2 La Lettre du Cadre de Santé Kinésithérapeute - Octobre 1996 - N°7

François DUFEY,

Directeur de l’Institut de Formation en Masso-Kinési-thérapie de Lariboisière (Paris).

Jacques VAILLANT,

Formateur à l’Institut de Formation en Masso-Kinési-thérapie de Grenoble.

UNE CHARTE... EN DEVENIR.

Le stage a un rôle de premier plan dans la forma-tion des professionnels paramédicaux. De nom-

breux organismes : écoles des cadres, centres hospi-taliers, associations et syndicats professionnels étudientdepuis plusieurs années le rôle du stage, l’hôpital étantaujourd’hui considéré comme centre de formation.

De nombreux travaux et expérimentations tententd’optimiser la valeur formatrice du stage clinique.

L’association A.L.I.S.T.E.R. organise depuis plu-sieurs années des rencontres de Moniteur Cadre deMasso-Kinésithérapie au niveau national. Au coursd’une de ces rencontres, en 1994, et après un débattrès riche, une question restait en suspens : commentdéfinir un “bon” stage ?

Afin de définir les critères de qualité d’un stage,nous avons élaboré, puis diffusé un questionnaireauprès de 1000 M.C.M.K. tant au niveau des Institutsde Formation en Masso-Kinésithérapie que des ter-rains de stage. En parallèle, et à notre demande, ungroupe d’étudiants en kinésithérapie de l’école deLimoges a procédé à la conception et à l’envoi d’uneenquête auprès des étudiants français.

Nous désirions que la parole soit donnée aux prin-cipaux intéressés : les étudiants, qui vivent concrète-ment cette situation d’alternance entre un Institut deFormation en Masso-Kinésithérapie et un terrain destage sans avoir toujours la possibilité de créer desliens avec ce qu’ils apprennent dans ces différentscentres de formation.

En ce qui nous concerne, parmi les 175 question-naires renvoyés par les M.C.M.K., nous avons pu trai-ter un certain nombre d’informations. Pendant le stage,les objectifs principaux de l’étudiant sont apparuscomme suit :

- réaliser un transfert entre théorie et pratique ;- mettre en pratique la rééducation ;- acquérir un savoir faire ;- rencontrer d’autres professionnels médicaux et

paramédicaux.

La possibilité de rééduquer des patients avec ousans contrôle d’un praticien et les mises en situationprofessionnelle devant un jury (D.E. blanc) parais-sent apporter des éléments essentiels à la formation.

Des critères de qualité ont été retenus, comme parexemple : un étudiants par M.K. ; d’autres rejetés :importance de la renommée du chef de service pourdéterminer le lieu de stage.

À la vue des résultats de cette enquête et afin defaire avancer la réflexion, mais aussi la pratique, nousnous sommes proposés d’élaborer une charte du stageà l’instar des chartes de qualité mises en place dansbeaucoup de secteurs socio-économiques.

C’est cette charte (ou plutôt ce projet matérialiséde charte) que nous vous présentons aujourd’hui. Nousavons essayé qu’elle soit le reflet le plus fidèle pos-sible des résultats de l’enquête. Pour la faire vivre,nous invitons chacun de nos confrères à la tester, à lamettre en place et à nous faire part de leurs remarquespar l'intermédiaire de "La Lettre".

PROPOSITION

Charte du Stage1. L’étudiant respecte les droits de la

personne soignée.

2. Il est tenu au secret professionnel.

3. Les conditions de l’apprentissage sontoptimisées par un partenariat

' Service de Rééducation - I.F.M.K. 'incluant un échange de projet.

4. La mission de formation est intégréedans le projet d’établissement.

5. Le service de rééducation est animépar un cadre de santé formé (M.C.M.K.).

6. L’étudiant est intégré et s'intègredans une équipe inter-professionnelle.

7. Le stagiaire est associé au projetthérapeutique du patient.

8. Le stagiaire est impliqué et s’impliquedans les actes masso-kinésithérapiques.

9. Un masseur-kinésithérapeute assurel’encadrement d’un seul stagiaire.

10. L’étudiant soumet toute initiative àl’approbation du tuteur de stage.

11. Une mise en situation professionnelleet une validation clôturent le stage.

12. L’étudiant a appris à établir des liensentre les deux pôles de formation.


Créée en 1945 au sein de l’Institut d’hygiène duMinistère de la Santé et érigée en établisse-

ment public national auto-nome en 1960, l’ÉcoleNationale de la SantéPublique est une institutionunique en France, implan-tée à Rennes depuis 1962.

La diversité constituel’une de ses caractéris-tiques majeures : soixanteenseignants, regroupés enquatre départements péda-gogi-ques d’orientationpluridisciplinaire et assis-tés de nombreux conféren-ciers, dispensent une for-mation professionnellepost-universitaire à neufcatégories de futurs cadressupérieurs de la santépublique et de l’actionsociale. Elle développe sesmissions principalementpour les ministères chargésdes Affaires Sociales et dela Santé, mais aussi pourplusieurs autres : Agriculture, Éducation, AffairesÉtrangères...

Les cursus reposent sur une progression métho-dique orchestrée des savoirs et techniques à acqué-rir, depuis le stade premier de l’observation jusqu’àla prise effective des fonctions. La pertinence desenseignements bénéficie des recherches effectuéespar les enseignants. À la clé, des compétencesauthentiques, doublées d’une culture de santépublique commune à tous les élèves. L’alternance

de sessions théoriques à l’E.N.S.P. et de stages per-met d’offrir une connaissance opérationnelle detoutes les facettes du futur métier. L’améliorationconstante des cursus s’appuie sur la réflexion d’ins-tances de concertation réunissant notamment lesservices des ministères chargés des Affaires

Sociales et de la Santé, desprofessionnels et les res-ponsables de formation quijouent dans ce cadre un rôlede médiation fondamental.

Améliorer l’état sanitairede la population et la qua-lité des soins, promouvoirune vision globale de lasanté, incluant notammentla dimension sociale, sontles finalités de tous lescadres formés à l’ÉcoleNationale de la SantéPublique. Gérer rigoureu-sement des ressources dis-ponibles, motiver les ac-teurs, travailler en équipe,communiquer, avoir unevision stratégique de l’ac-tion, évaluer les résultats :voilà leurs modes opéra-toires.

Ses anciens élèves exercentdans les différentes fonctions publiques (surtoutdans les services de l’État ou des hôpitaux, et éga-lement dans les collectivités territoriales) et, pourune minorité, dans le privé. La variété se retrouveaussi dans les activités lui procurant des ressourcespropres : formation continue, analyses d’eaux, docu-mentation, édition, organisation de congrès, hôtel-lerie... Sous l’impulsion de son conseil scientifique,elle anime des unités de recherche, dans des domai-nes tels que l’analyse des politiques sanitaires etsociales, l'organisation des services de santé, lagestion du risque environnemental. Elle collaboreavec des dizaines d’instituts en France et sur tousles continents, en développant des actions de coopé-ration Nord/Sud ou en s’inscrivant dans les réseauxdes 4 écoles de santé publique européennes.

DÉCOUVERTE

BUDGET 1996

Le budget 1996 de l'E.N.S.P. s'élève à 187 millions defrancs : 69,8 mi l l ions de f rancs prov iennent de lasubvention de l'État et 82,3 mill ions de francs de lacontr ibut ion des hôpi taux, cet te dernière intégrantnotamment les salaires versés aux élèves directeursd'hôpital pendant leur formation initale.

Le laboratoire d'étude et de recherche en environne-ment et santé est le premier producteur de ressourcespropres, provenant à la fois de ses analyses d'eaux etd'effluents (plus de 15 000 échantil lons analysés en1995) et de ses contrats de recherche. Son chif fred'affaires global pour 1995 est d'environ 8 millions defrancs.

SCOLARITÉ

Chaque année, les format ions in i t ia les accuei l lentenviron 500 élèves. Depuis son installation à Rennesen 1962, l'E.N.S.P. a reçu globalement plus de 11 000é lèves . L 'ense ignement à d i s tance d ispense sesserv ices annuel lement à 1 300 é lèves. Envi ron 90actions de formation permanente ont eu lieu en 1995,représentant 1 900 participants.


L’École Nationale de la Santé Publique propo-se aussi un vaste programme de formation perma-nente qui s’adresse aux responsables et cadres dudomaine sanitaire et social : administrations del’État et des collectivités territoriales, hôpitaux,organismes de protection sociale... Ce programmeest élaboré annuellement en collaboration avec lesministères chargés des Affaires Sociales et de laSanté, les professionnels et les équipes pédago-giques de l’École. Les domaines prioritaires de for-mation sont :

- la modernisation de l’administration, à tra-vers notamment le management des ressourceshumaines,

- la régulation et la réorientation du systèmehospitalier : planification, stratégie d’établis-sement et projet médical, technologieset systèmes d’information,gestion économique etfinancière, évaluation...

- la gestion du ris-que environnemental,

- l’accompa-gnement des poli-tiques d’intégra-tion et de dé-veloppementsocial,

- le nou-veau contexteeuropéen de lasanté.

Le service do-cumentation del'école constitue unimportant centre deréférence couvrant toutesles facettes de la santépublique, de l'environnement,de l'action et de la protection socia-le, de l'hôpital et du management. Lefonds comprend 7000 travaux d'élèves,15000 ouvrages, 500 périodiques français et anglais,ainsi que de nombreux dossiers thématiques.L'E.N.S.P. pilote la Banque de Données Santé Publique(B.D.S.P.) qui est la source française d'informations

la plus complète sur le secteur santé. La B.D.S.P. ras-semble plus de 100000 références documentaires dansune approche pluridisciplinaire de la santé publique.Ces données sont accessibles sur minitel : 3617 codeBDSP.

La vocation de l'école est aussi d'être unforum de réflexion et de débat sur

les questions vives d'actua-lité qui traversent les poli-

tiques et les pratiquessanitaires ou sociales.

D'où l'organisationou la participationchaque année à

des colloques,séminaires etjournées d'é-

tudes de dimen-sion souvent in-ternationale.

Située à lacroisée de la san-té publique et dumanagement ,l’E.N.S.P. occu-

pe une position pri-vilégiée en matière de

conseil, d’études et derecherche. Plusieurs raisons

à cela : ses liens étroits avecl’administration et les décideurs de

la santé, la richesse de ses expé-riences professionnelles, son réseau français et in-ternational, et la grande diversité de ses compé-tences et des publics qu’elle forme. Ses missionsse concrétisent essentiellement sur deux plans : l’ingé-nieurie de la formation et l’expertise.

ÉDITIONS ENSP

Les édit ions ENSP, structurées eng roupemen t d ' i n t é rê t économ ique , pub l i en t desouvrages spécialisés relatifs aux différentes disciplinesde la santé publique : épidémiologie, gestion, actionsociale...

Leur chiffre d'affaires pour 1995 s'élève à près de 5millions de francs.

Directeurd'Hôpital

MédecinInspecteur deSanté Pub.

Médecin del'ÉducationNationale

PharmacienInspecteur deSanté Pub.

Ingénieurd'Études

Sanitaires

Ingénieurdu GénieSanitaire

Inspecteurdes AffairesSan.etSoc.

Directeurd'Ets Social

InfirmierGénéral

Doctoraten

Médecine

Doctorat enMédecine +DiplômeS.P.

I.D.E. 10 ansdont 3 ans

cadre

27Mois

12Mois

12Mois

12Mois

12Mois

12Mois

24Mois

24Mois

9Mois

9 M é t i e r s

N i v e a u R e q u i s

D u r é e d e s É t u d e s

Licenced'Enseignement

Universitaire

Doctorat enPharmacie+ Internat

MaîtriseScientifiqueou M.S.T.

Diplômed'Ingénieur


Universitaire

PERSONNEL

L'E.N.S.P. d ispose de 259 postes salar iés perma-nents , don t 64 pos tes d 'ense ignants , auxque ls i lconvient d'ajouter près de 1 000 conférenciers.

HÔTELLERIE

Répartie en trois résidences, l'hôtellerie comprend 361chambres et 55 petits appartements. Le restau-rantself-service sert jusqu'à 800 repas par jour.

DES KINÉSITHÉRAPEUTES À L'E.N.S.P.

L'E.N.S.P. ne s'inscrit pas dans le cursus habituel desmasseurs-kinésithérapeutes. Quelques confrères M.K.ont cependant suivi la formation de directeur d'hôpital :

- 1 kinésithérapeute en 1992,- 1 kinésithérapeute en 1993,- 1 kinésithérapeute en 1995.


UniversitaireE. N. S. P.

Avenue du Pr. Léon Bernard35043 RENNES CEDEX

Tel : 99.02.22.00Fax : 99.02.28.28


UN POINT PROVISOIRE SUR UNE EXPÉRIMENTATION :LE DÉVELOPPEMENT DE L’EXPERTISE À L’HOPITAL

En vue de mieux prendre en compte les fonctions exercées parcertains agents sans figer l’organisation hospitalière, une expé-

rimentation a été lancée en 1995, pour une durée de deux ans surune trentaine de sites hospitaliers. Dans ces établissements, desfonctions nouvelles dites “d’expertise”, correspondant à des besoinsde l’institution, ont été définies de façon collective au niveau decertains services.

Ces fonctions ont été approuvées par les instances (CME,CTE...) et des agents ont été sélectionnés pour les assumer. Lasélection s’est faite sur la base des motivations des candidats, deleur formation initiale puis professionnelle, de leur expérience detravail et de leurs projets personnels.

Des objectifs précis sont donc assignés à chacun de ces agentsqui ont accepté que leur mission soit évaluée. L’expérimentationconcerne aussi bien les services médicaux que techniques ou admi-nistratifs, les agents ou l’encadrement.

Une première mention de l’expertise existe dans les accordsDurieux intervenus en 1991 ; le concept a été approfondi en 1994par les travaux de la mission infirmière (1994), puis avec un grou-pe de professionnels (médecins, paramédicaux et directeurs) réunispar la Direction des Hôpitaux (1994). Après consultation des orga-nisations syndicales (1994), un appel de candidature a été lancé endécembre 1994 à l’ensemble des établissements publics de santé.

Les objectifs généraux de l’expérimentation sont fixés dansle cahier des charges qui a été diffusé aux établissements. Ils sontd’améliorer la prise en charge des patients ou le fonctionnementdes établissements - de mieux reconnaître les fonctions et res-ponsabilités à caractère transversal exercées par certains agents- de rechercher une possibilité de diversification des tâches encours de carrière - de repérer l’émergence de nouvelles fonctionsou nouveaux métiers - de revaloriser des procédures réglemen-taires ou des points de fonctionnement important : hygiène, sécu-rité, qualité, archives... - d’accroître la motivation des agents.

Le cahier des charges introduit une distinction entre :

- l’expertise institutionnelle qui correspond à l’exercice de mis-sions à l’échelle d’un établissement ;

- l’expertise professionnelle dans le cas de l’approfondissementd’une fonction donnée.

Au total le comité de pilotage qui a été constitué pour suivrecette expérimentation a examiné 250 projets en avril 1995, et ensélectionné 58, localisés sur 36 établissements dont 6 à l’AP-HP(ce qui représente 1/5 de l’expérimentation). L’accord des ins-tances locales n’a été connu qu’en juillet 1995 et l’expérimenta-tion a démarré officiellement le 1er septembre 1995.

Ces projets couvrent trois grands domaines ;

- les activités paramédicales : hygiène - évaluation, qualitédes soins - douleurs postopératoires, soins palliatifs - stomathé-rapie - informatisation des unités de soins - malnutrition, ergo-nomie - animation en gériatrie - soins de la personne âgée - incon-tinence de la personne âgée - infirmière clinicienne - animationdans les services d’enfants en cancérologie - prévention des risquesvasculaires - urodynamique - conditions de travail en gériatrie -escarres - consultant interne, audit ;

- la gestion : procédures de gestion administrative (recou-vrement des recettes) - droit du travail - archives médicales - ges-tion du dossier médical - qualité et évaluation de la formation ;

- le secteur médico-technique et le secteur technique : radio-

protection - sécurité incendie - maintenance des appareils d’ima-gerie - qualité des images radiologiques - qualité des appareils deradiologie - distribution de produits sanguins labiles - préventiondes risques biologiques - séquençage automatique ADN.

90 % des 70 agents concernés par l’expérimentation sont despersonnels paramédicaux dont 40 infirmiers ou C.I. ou C.I.S., 4kinés ou cadres kinés, 4 techniciens de laboratoire, 5 manipula-teurs radio, 1 préparateur en pharmacie, 1 psychologue, 2 diété-ticiens, 2 aides soignants, 1 aide médico-psychologue. 10 % sontdes personnels techniques ou administratifs.

Le suivi de l’expérimentation repose sur la normalisation desremontées d’information.

L’avis, régulièrement recueilli, des instances et de la direc-tion correspond au suivi local. Les différents documents utiliséspour ce suivi (rapports des experts, avis de la direction de l’éta-blissement et avis des instances locales [CTE, CME...]) ont étéélaborés à partir de diverses contributions.

Des visites de membres du comité de pilotage (suivi natio-nal) ont été également organisées sur les sites au printemps 1996.Par ailleurs, un consultant a été retenu pour accompagner le comi-té de pilotage dans sa demande de suivi. Il assurera la formationdes membres du comité de pilotage à l’audit ; il contribuera àl’élaboration d’un glossaire et à la définition de la méthodologied’enquête de terrain et d’indicateurs de résultats.

Quelques orientations se dégagent des premières visites desites. Elles concernent le profil des experts, les effets de l’exper-tise sur l’environnement, le cadre dans lequel de tels projets sem-blent bénéfiques, mais il ne s’agit que des premiers résultats nonencore validés par le comité de pilotage de l’expérimentation.

Du profil de l’expert, on peut dire qu’il s’agit d’un agent trèsmotivé, qui a reçu une formation spécifique : méthode et outils.Cet agent exerce à temps partiel des activités spécifiques quidépassent le cadre d’un exercice professionnel classique. L’agenta une forte culture hospitalière ; il maîtrise complètement le domai-ne sur lequel il travaille en tant qu’expert ; il est reconnu de sahiérarchie, de ses pairs ; il transmet ses connaissances, ce quinécessite une certaine autorité. Il doit gérer un ensemble de don-nées de résultats ou d’informations diverses.

Les effets de l’expertise apparaissent très positifs sur le fonc-tionnement de l’établissement ou du service. Elle débouche surde meilleures prestations. Elle dynamise le travail réalisé dansl’environnement de l’expert (secteur administratif ou technique,soins...).

L’expertise cependant ne doit se développer que si un besoina été bien identifié dans le projet médical ou le projet d’établis-sement. L’expertise ne doit pas être une fonction pérenne mêmesi le domaine ou les fonctions définies et développées dans cecadre sont considérées comme définitives dans l’établissement(hygiène par exemple...).

Il est aujourd’hui certain que les “experts” ont à travers cetype de mission une possibilité de diversifier leurs missions etque leur rôle comme leur position dans l’institution hospitalièreest fortement valorisé.

Aide-soignant ou infirmier, cadre paramédical, personneladministratif ou technique, les “experts” rencontrés sont très moti-vés, passionnés et passionnants.

Paulette KOSSANYI

Chargée du Dossier,Bureau des Professions Hospitalières,Direction des Hôpitaux.

COMMUNIQUÉ


Pour quoi créer un coordonnateur du plateau tech-nique dans les établissements de santé ?

Tout d’abord définissons ce qu’est ou peutêtre le plateau technique. Selon le contexte del’hôpital (structurel, organisationnel, stratégique...)le plateau technique est plus ou moins étendu.Dans cet entretien, par plateau technique, j’entendsplateau médico-technique et de rééducation, c’est-à-dire les activités paramédicales des personnelsmédico-techniques et de rééducation.

Les évolutions technologiques, scientifiqueset médicales dans un contexte de contraintes éco-nomiques font que les plateaux techniques ontune importance stratégique et financière tellequ’ils constituent une entité incontournable dansla dynamique hospitalière.

À l’origine du poste de coordonnateur on trouve souventune volonté forte de la direction de restructurer l’hôpital et/oule plateau technique de manière transversale et d’avoir uninterlocuteur unique et représentatif de ce plateau technique.Dans tous les cas, le souci de rationalisation des moyens im-partis au plateau technique semble avoir été déterminant : ilfaut arriver à une gestion transversale de ce plateau techniqueconsidéré comme pôle fonctionnel. On comprend donc aisé-ment que le coordonnateur, à qui l’on demande “d’orches-trer” cet ensemble de métiers, d’activités de techniques et decompétences diverses se retrouve au croisement de la recherchede synergies et de la tradition d’autonomie des services, cequi n’est pas une position facile.

Dans tous les cas, l’émergence de cette fonction répondà un double besoin : celui de l’institution (rationalisation,optimisation) et celui des professionnels (reconnaissance,expression, partage, écoute...), le tout dans un but d’amé-lioration de la qualité des prestations hospitalières.

Qu’est ce que serait le coordonnateur du plateautechnique ?

À ce stade de la réflexion, il est difficile de répondre defaçon exhaustive à cette question. Les missions, fonctionset rôles des coordonnateurs sont actuellement différents selonles établissements. Cependant il est possible aujourd’hui dedégager des missions, fonctions et rôles communs quel quesoit le lieu d’expérimentation (expérimentation lancée parla commission Piquet) ou d’existence de cette fonction horssite d’expérimentation, à savoir :

- coordonner les différentes activités médico-techniqueset de rééducation,

- gérer les interfaces avec le corps médical, la direction,le corps infirmier, l’extérieur...

- anticiper les évolutions de ces activités,- participer à l’élaboration du projet d’établissement et

à sa mise en oeuvre,- rationaliser les moyens existants,- optimiser l’organisation en place,- initier une politique d’évaluation qualitative et quanti-

tative coordonnée,- contribuer à la définition d’une politique d’améliora-

tion des conditions et des relations de travail,- mettre en place les conditions pour que la recherche se

développe sur les activités qu’il coordonne,- participer au développement de la formation,- être un relais dans la communication, qu’elle soit ascen-

dante ou descendante,- être un médiateur, un animateur et un négociateur.

Pour qui ?

La notion de coordination doit amener à rai-sonner en terme fonctionnel, opérationnel. Lecoordonnateur, s’il n’est pas le “super cadre supé-rieur” du plateau technique, se situe à l’interfa-ce des cadres supérieurs et doit bénéficier pourse faire d’un positionnement “hiérarchique” équi-valent à celui de l’infirmier général et du direc-teur du service des soins infirmiers. Tous les sur-veillants chefs médico-techniques ou derééducation pourraient prétendre à ce poste sousdes conditions qu’il reste à déterminer.

Les professionnels du plateau technique nesont pas corporatistes, mais ils souhaitent pouvoir se recen-trer, s’exprimer, être entendus, écoutés et représentés.

Comment se situera-t-il dans l’établissement ?

Il faudra raisonner en terme de positionnement du coordon-nateur dans le processus de décision pour éclaircir “son articu-lation” avec le corps médical, la direction et l’infirmier général.

Envisagerait-on la mise en parallèle avec la filièreSoins ?

Un enjeu est l’évolution de la carrière de l’encadrementdu plateau technique. Le dynamisme des infirmières, depuisplusieurs années maintenant, a ouvert la voie aux besoinsde reconnaissance d’autres professions qui peuvent avoir lesentiment d’avoir été oubliées. De même, la traditionnellefaçon de considérer le plateau technique entre autres comme“services annexes” alors que la partie noble de l’hôpital seraitl’ensemble des services cliniques, a suscité des frustrationset des revendications bien compréhensibles. Des expériencesmenées depuis plus de 8 ans pour certaines, n’ont pas étésanctionnées par l’adoption d’un statut spécifique ni par ladéfinition d’une fiche de poste homogène. Dans une orga-nisation de droit public, où le positionnement de chacun esten principe fondé sur un statut (positionnement hiérarchique),l’apparition d’une responsabilité nouvelle, définie en inter-ne par une fiche de poste dans le meilleur des cas, ne confè-re pas la reconnaissance ni la légitimité entière de l’institu-tion. C’est pourquoi la Direction des Hôpitaux y travailleavec l’aide d’un groupe inter-professionnel.

Comment procéder pour éviter qu’un texte législatif,qu’un statut ne ‘réenferment’ et consolident le fonctionne-ment préexistant de l’hôpital quand on observe que la miseen place de nouvelles instances : “la commission du servi-ce des soins infirmiers” a parfois renforcé le cloisonnementdans nos institutions? L’innovation devient alors problèmeet ne fait qu’accroître le malaise initial qu’elle tentait de sup-primer. Dans le langage de la théorie cybernétique, il s’agitd’un phénomène de rétroaction négative grâce auquel unsystème maintient son équilibre interne sans le changer. Ilva donc falloir gérer un paradoxe de plus. C’est à cette ges-tion que nous réfléchissons aujourd’hui.

Entretien : Michel GEDDA

Annie BOURDILConseiller Technique

Direction des Hôpitaux

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- Vous recevez une large confiance du Corps Médical.

- Vous n’oubliez pas la concertation permanente avecl’Infirmière Générale.

- Vous n’omettez surtout pas le dialogue et le contact per-manent avec les Cadres ou les Responsables du Plateau Médico-Technique (P.M.T.) et de Rééducation.

LA PRÉPARATION :

Pendant la lente prospection de tous ces ingrédients, leCoordonnateur s’arme de patience, prend du temps pour écou-ter, comprendre, réfléchir. Il observe, se fait aider, et dévelop-pe un grand sens du relationnel.

LES RÉSULTATS :

Vous obtenez un Coordonnateur :

- qui a un rôle de Représentativité du P.M.T. dans lesInstances de l’Institution,

- qui est un Interlocuteur privilégié devant la Direction dufait de la connaissance de l’activité du P.M.T.,

- qui par la Transversalité de son travail, a un rôle impor-tant sur la descente et la remontée des informations,

- qui par un travail d’Évaluation avec les professionnelsdes services, connaît les compétences et les limites du P.M.T.,

- qui est sensibilisé aux problèmes de Ressources Humaines(embauches, redéploiement...) et de la Gestion,

- qui est un des Responsables du développement duPartenariat avec d’autres plateaux techniques (travail à l’exté-rieur) et du décloisonnement des services (travail à l’intérieur).

C’est grâce à ce mélange des ingrédients et à cette prépa-ration que je suis coordonnateur à Bullion depuis plus d’un an.

Ce métier de responsabilités, qui demande des compé-tences diverses et beaucoup de travail, reste pour moi plusqu’attractif : il est attirant. Devant le développement et l’impor-tance des plateaux techniques et de rééducation, le métier deCoordonnateur, même s’il est encore tout jeune, ne sembleplus utile mais nécessaire.

TÉMOIGNAGE


Quel a été votre parcours profes-sionnel, et pourquoi ?

J’ai commencé mes études deKinésithérapie une année après le bac.Le seul aspect de ce métier que jeconnaissais était l’exercice libéral.J’avais, en effet, bénéficié de quelquesséances étant adolescente. J’ai choi-si ce métier pour pouvoir exercer aveccelui qui allait devenir mon mari, alorsen troisième année. C’est au cours demes stages que j’ai découvert le sec-teur hospitalier. Je m’y suis engagéeaprès mon Diplôme d’État sans envi-sager d’y faire carrière. Mais très rapi-dement je me suis prise au jeu et aiéliminé l’idée de quitter les hôpitaux.

L’école des cadres a été laconséquence d’une opportunité inat-tendue. J’exerçais alors dans unC.H.U., dans un service central quine comprenait que des kinésithéra-peutes mais géré par une surveillan-te-chef infirmière. J’ai passé desannées à protester contre cet état defait. Si bien que lorsqu’elle est par-tie, j’ai été mise au pied du mur : soitje faisais l’école des cadres, soit elleétait remplacée par une autre infir-mière. Je n’avais pas au départ l’inten-tion de ne me consacrer qu’à destâches administratives, mais j’ai eurapidement la charge, en plus du ser-vice central, d’un service d’hospita-lisation de 30 lits. J’ai alors constatéque la gestion d’un service était uneactivité passionnante. C’est à l’écoledes cadres que j’ai appris l’existencede l’École Nationale de la SantéPublique, ainsi que des modalitésd’accès. J’avoue qu’auparavant, je ne

m’étais jamais préoccupée de l’ori-gine des directeurs d’hôpitaux. C’estune combinaison de facteurs qui m’aconduite à faire le choix de ce chan-gement de métier : motivation pour lagestion et envie de mettre à profit maconnaissance du terrain, frustrationd’être en fin de carrière, envie de rele-ver un défi, de savoir si j’étais capabled’exercer cet autre métier et besoinsfinanciers pour assurer la charge demes enfants.

Je n’ai pas à ce jour de plan decarrière défini. J’ai fait le choix desRessources Humaines, c’est une fonc-tion difficile et je suis loin d’en avoirfait le tour. Peut-être resterai-je danscette fonction, dans des structures dif-férentes, ou peut-être aurai-je enviedans quelques années d’aborder uneautre facette du métier de directeurd’hôpital. Je n’ai jamais eu de plande carrière défini, programmé. J’aiévolué en fonction de l’expérienceacquise, de ma curiosité profession-nelle ou de mes besoins. Si c’était àrefaire, je crois que je referais la mêmedémarche. Chaque expérience a étéenrichissante, voire passionnante.

Mon évolution professionnellene doit donc absolument pas être luecomme un désaveu de la Kinésithéra-pie. Je ne regrette absolument rien demon parcours professionnel.

Quelle est votre opinion sur leCadre de Santé dans l’hôpital ?

La gestion d’un hôpital est deplus en plus difficile. Nous sommesloin de l’époque où il suffisait de rem-plir les lits pour obtenir des crédits.

Le budget global avec ses tauxrestructurants, puis maintenant l’attri-bution du budget en fonction despoints ISA, donc de l’activité, etdemain des agences régionales, nousobligent à une rigueur de gestionaccrue, une évaluation permanente denos décisions. Que peut faire une équi-pe de direction si elle est coupée desservices producteurs de soins, fautede cadres opérationnels? La gestionest un autre métier que le soin. Maisun véritable cadre paramédical, arti-culation entre l’équipe, le service etla direction, doit impérativement avoirla double compétence. Les cadresparamédicaux ont, à mon avis, échap-pé à l’extinction progressive de leursfonctions. En effet, on pourrait ima-giner un hôpital où, du fait de l’évo-lution des techniques médicales etparamédicales, le référent techniqueserait l’expert. Celui-ci tirerait sa légi-timité de formations complémentairessolides et d’une expérience profes-sionnelle reconnue. Ce pourrait êtreun cadre s’il remplit ces conditions,mais le titre de cadre n’entraîne pasautomatiquement celui d’expert. Lafonction cadre ne pourrait se recentrerque sur deux champs principaux :

- la gestion du temps de travailou la continuité du service public ;

- et la gestion au sens large :l’administration de service.

Le premier item, quoiqu’étantune nécessité, ne devrait pas occuperplus que quelques heures par moisdans l’emploi du temps d’un cadre.Et de fait, c’est le deuxième item quidevient le plus important. La loi du31 juillet 1991, portant réforme hos-pitalière, cite à de nombreuses reprisesle mot “évaluation”. Depuis, a étéintroduite la notion d’accréditation.Parallèlement, depuis le début desannées 1990, les consultants sont deplus en plus sollicités ; ils sont spé-cifiquement formés à l’évaluation,entre autres. Enfin, les grandes filièresde formation en gestion ont com-mencé à s’intéresser sérieusement àla gestion des établissements de santé.Je suis persuadée que si la formationdes cadres n’avait pas évolué vers laprise en compte de ce besoin, les hôpi-taux auraient peu à peu recruté desconsultants internes sur des postes decadres. Il me semble que les équipesen place l’ont bien compris.

Cependant, quelques inquié-tudes persistent. Il s’agit essentielle-

PARCOURS D'UN CADRE KINÉ

Nicole PIAZZA

Directeur d'Hôpital

41 ans, séparée, 5 enfantsMKDE en 1977 à LariboisièreMCMK en 1985 à Paris (I.N.K.)

Surveillante en 1986Surveillante-Chef en 1989E.N.S.P. en 1992-1994

Actuellement : D.R.H.au C.H. d'ALÈS (30)


ment du refus d’être encadré par uncadre de santé non issu de sa proprefilière professionnelle. Je crois quece nouveau programme, qui va ren-forcer les compétences en permettantune formation identique de profes-sionnels issus des différentes filières,évitera justement cet écueil. Je conçoistout à fait la crainte des professionsminoritaires, comme les kinés, quirefusent d’être encadrées par des infir-mières. Outre que les textes sont clairset formels sur ce point, je ne vois pasquel intérêt aurait un directeur à nom-mer un cadre de santé infirmier pourgérer des kinésithérapeutes, alors qu’ilexistera des cadres de santé kinési-thérapeutes alliant à la fois la connais-sance spécifique du domaine de larééducation et à la fois des connais-sances solides nécessaires à la ges-tion d’un service. Le cadre de santékiné à une place qui lui est propredans un hôpital au même titre que lesautres cadres médico-techniques etde rééducation. Il ne relève pas de lahiérarchie infirmière mais doit tra-vailler en coordination avec les cadresdes autres secteurs, notamment dessoins infirmiers. Sa propre évaluationdoit être réalisée par son supérieurhiérarchique immédiat, cadre kinési-thérapeute supérieur ou surveillant-chef ou le directeur, directeur des res-sources humaines ou directeurd’établissement selon les cas. Par rap-port à son équipe, le cadre de santékiné a un rôle traditionnel d’enca-drement. Il consacrera bien évidem-ment moins de temps au planningqu’un cadre infirmier qui doit fairefonctionner un service 24 heures sur24 et 7 jours sur 7, mais consacreradavantage de temps à l’évaluation del’activité, à l’évolution des patholo-gies traitées conditionnant les besoinsen formation, en équipements, etc...Il aura un rôle majeur en communi-cation afin que les kinésithérapeutesde son équipe ne se sentent pas mar-ginalisés. Pour bien connaître leursbesoins, les valider et les transmettreen les justifiant aux décideurs concer-nés.

Si je dois recruter un cadre desanté kiné, je m’assurerais qu’il aitun certain nombre de qualités. Eneffet, pour qu’un cadre kiné puisses’intégrer harmonieusement dans unétablissement hospitalier, occupertoute la place qui lui revient, ne paslaisser son équipe se marginaliser,faire entendre sa voix, ne pas prônerdes projets irréalistes dans le contex-

te budgétaire actuel, être capabled’évaluer le travail accompli, de met-tre en place des démarches de quali-té, il doit avoir des connaissancessolides sur le fonctionnement de l’ins-titution hospitalière, le droit hospita-lier, et notamment le domaine de laresponsabilité. Il doit être capabled’animer, de motiver son équipe. Laformation de cadre de santé kiné mesemble tout à fait adéquate. Alors, jecrois que je ferais mon choix sur lescapacités de communication. Il mesemble qu’une fois les compétencesque je viens de citer acquises et vali-dées par le diplôme de cadre de santé,c’est la capacité à communiquer quiest essentielle. C’est cette capacitéqui fait qu’un cadre a l’écoute de sonéquipe, capable de transmettre lesbesoins de celle-ci, capable de luitransmettre en retour les besoins del’institution, capable de trouver lameilleure voie pour harmoniser lesdeux, capable de se remettre en ques-tion et d’évoluer.

Le cadre de santé kiné va trèsprobablement voir prochainement desmutations dans son secteur d’activi-tés, au même titre que les autres cadresmédico-techniques et de rééducation.Il me parait inconcevable que lesexpériences actuellement lancées parle Ministère, de coordonateur des acti-vités médico-techniques et de réédu-cation, restent sans suite. Il faudraitpour cela qu’elles soient des échecset elles n’en prennent pas le chemin.J’ai été, aux Hôpitaux Universitairesde Strasbourg, le porteur du projet“coordonateur des activités médico-techniques et de rééducation”. Lesobjectifs étaient multiples mais le filconducteur était l’association accruedes personnels médico-techniques etde rééducation aux processus de déci-sion. Nous avons donc créé un collè-ge des cadres médico-techniques etde rééducation, dont faisaient partietous les cadres de ces secteurs et unreprésentant de chaque professionsans cadre. Ce collège a les mêmescompétences que la Commission duService des Soins Infirmiers et unmembre de chaque commission siègeavec voix consultative dans l’autre.Pour le collège des cadres médico-techniques et de rééducation, il s’agitdu coordonnateur. Celui de Strasbourgest une diététicienne qui a été choi-sie après sélection par un jury. Elle a,à titre expérimental, l’équivalent d’ungrade d’Infirmière Générale dedeuxième classe et en a en grande par-

tie les fonctions. Elle est chargée, avecle collège des cadres de l’élaborationdu plan de formation, du plan social,de la mise en place des démarchesqualité, etc... Elle assiste avec voixconsultative aux instances de l’éta-blissement et aux réunions de direc-tion du secteur Ressources Humaines.Elles est donc un vecteur de commu-nication ascendante et descendante.Je souhaite que cette fonction s’offi-cialise, que les coordonateurs soientsélectionnés sur concours national etsuivent, comme les infirmières géné-rales, une formation à l’E.N.S.P..C’est un nouveau défi proposé auxcadres de santé médico-techniques etde rééducation, et j’espère que denombreux kinés le relèveront.

N’y aura t-il pas demain des diffi-cultés de recrutement d’enseignantsdans les Instituts de Formation enMasso-Kinésithérapie?

Je ne vois pas pourquoi il y enaurait. Cette question fait allusion aufait que le programme de formationdes cadres de santé n’est pas unapprofondissement des connaissancesde base. Je pense que c’est un fauxdébat : chacun a sûrement connu desenseignants, et non pas uniquementen kinésithérapie, qui étaient des puitsde science mais qui étaient incapablesde faire passer leurs connaissances,d’intéresser leurs étudiants, de lesmotiver pour leurs matières. Il mesemble que les qualités pédagogiquesde communication, les connaissancespermettant l’évaluation sont essen-tielles. Le reste est affaire d’honnê-teté intellectuelle. Je n’imagine pasun cadre de santé, chargé d’ensei-gnement d’une matière dans une écolede kinésithérapie, qui se contenteraitde rassembler les connaissances dontil lui reste le souvenir depuis sonDiplôme d’État dans la matière enquestion. Ses élèves verraient vite lesfailles. Mais dans le cas des ensei-gnants actuels, même s’ils ont acquisdes quantités de connaissances lorsdu passage du certificat de cadre, queleur resterait-il dix ans après, s’ils neprenaient pas la peine d’actualiser enpermanence leurs connaissances?Alors pourquoi les diplômés cadresde santé ne le feraient-ils pas? Je merépète mais je pense que c’est un fauxproblème. Les enseignants aurontmontré dès le départ, en réussissantleur Diplôme d’État qu’ils sontcapables d’acquérir des connaissancesprofessionnelles. Ils auront montré en


s’engageant dans le cursus de cadrequ’ils sont capables de se remettre enquestion et de réfléchir sur leur métier.Ils auront acquis tous les savoirs péda-gogiques nécessaires à leur ensei-gnement ; le reste est affaire deconscience professionnelle, de travailpersonnel, et ce durant toute la car-rière.

Quelle est votre position sur le débatentre “cadre expert” et “cadre ges-tionnaire” ?

J’ai expliqué tout à l’heure quelrôle je voyais au “cadre gestionnai-re”, les deux mots étant liés. Parcontre, il n’en va pas de même pour“cadre expert” : l’expert n’est pasnécessairement un cadre. Je partici-pe à la réflexion sur l’expertisepuisque je fais partie du comité depilotage de cette expérimentation ; jevais donc en dire quelques mots.L’expérience est née des revendica-tions des soignants au début desannées quatre-vingt-dix. Le mot a étéavancé par les professionnels eux-mêmes, qui voyaient à travers cettenotion la reconnaissance de compé-tences supplémentaires. Néanmoins,la distinction entre reconnaissanced’une expertise, intéressement, pro-gression statutaire hors encadrementet enseignement... était floue. Pour yvoir plus clair, et puisque l’idée ve-nait des soignants eux-mêmes, leMinistère a lancé un appel à candi-datures afin de savoir quel contenules professionnels mettaient derrièrele thème “expertise”. Le Ministère aaussi décidé de ne pas limiter cetteexpérimentation aux seules infir-mières mais de l’ouvrir à tous les pro-fessionnels paramédicaux, adminis-tratifs, techniques. Je n’ai pas destatistiques sur la représentation descadres parmi les experts. En tous cas,de nombreux experts ne sont pascadres, ils appuient leur expertise àla fois sur une expérience profes-sionnelle de plusieurs années, et à lafois sur des formations complémen-taires souvent universitaires.

Au bout de plusieurs évaluationsdes expertises sur le terrain, j’y voisun peu plus clair et je pense qu’il enva de même pour les autres membresdu comité de pilotage. Deux typesd’expertise ont été distingués : d’abordl’expertise professionnelle qui estl’approfondissement des connais-sances professionnelles et qui n’aide-ra que les membres de cette profes-

sion, ensuite l’expertise institution-nelle qui s’apparente davantage à desfonctions transversales. Par exemple :un kinésithérapeute pourrait déve-lopper une expertise professionnelleen rééducation de l’incontinence ouune expertise institutionnelle en ergo-nomie hospitalière. Dans les deux cas,il doit y avoir transmission de connais-sances. L’expert professionnel n’estpas un spécialiste qui garde sesconnaissances pour son usage per-sonnel. Certains ont employé le termede référent. L’expert est une person-ne à laquelle on fait appel, mais il nedoit pas se substituer à celui quil’appelle et faire l’acte à sa place.Quant à l’expert institutionnel, commeson nom l’indique, il est au servicede l’institution et non pas seulementde ses pairs.

Je crois que c’est ce qui dis-tingue l’expert du cadre. L’expert sortde son service, il conseille, il n’a pasde pouvoir hiérarchique pour fairefaire. Certains cadres sont experts,certains experts ne sont pas cadres.Ce n’est pas la même fonction alorsil ne faut pas les opposer, elles sontcomplémentaires. On demande beau-coup aux cadres, et de plus en plus.Je crois qu’il ne faut pas attendred’eux qu’ils soient obligatoirementdes experts dans leurs domaines pro-fessionnels de base. S’ils en ont envie,ils peuvent développer une expertisedans un domaine, mais ce sera audétriment de leurs fonctions d’enca-drement. Toutefois cela reste possible,notamment pour ceux qui encadrentdes petites équipes. Mais j’aimeraisvoir de plus en plus de cadres expertsen gestion, en législation hospitaliè-re, en comptabilité, en démarche qua-lité, en méthodologie d’évaluation,etc... À tout hasard, ce ne seront pasles experts professionnels ou institu-tionnels qui géreront les budgets desservices...

Par rapport à votre métier actuelet à son organisation, quelles pré-conisations feriez-vous pour lescadres de santé kinés, pourrépondre à leurs inquiétudes ?

Je me trompe peut-être, mais jecrois que l’inquiétude est liée à la nonreconnaissance. De nombreux per-sonnels médico-techniques et derééducation ont l’impression d’êtrerestés sur le quai lorsque le train aemmené les infirmières vers des pers-

pectives de carrière plus intéressantes.C’est vrai que l’on a l’impression quel’hôpital ne comprend que des soi-gnants. D’ailleurs ce terme laisseentendre que les autres paramédicauxne soignent pas. Mais j’ai l’impres-sion que l’évolution de l’hôpital varectifier cette tendance. L’hôpital dedemain va se recentrer autour du pla-teau technique : d’une part son coûtoblige à le rentabiliser, et d’autre partle développement des alternatives àl’hospitalisation va diminuer le poidsdes services traditionnels. Le plateautechnique repose en grande partie surles personnels médico-techniques etde rééducation, mais non pas exclu-sivement, donc pas de nombrilisme.Leur rôle va donc s’accroître et leurplace être davantage reconnue. Maispour cela, il faut être conscient decette évolution, l’anticiper, se faireconnaître pour se faire reconnaître, lefaire savoir en plus du savoir-faire.

La grande majorité des expertisesconcerne les infirmières. Quand ondemande pourquoi, la réponse est : “Çac’est fait comme ça, on n’a pas penséaux autres.” Alors faites qu’on penseà vous. Ne vous marginalisez pas enrestant uniquement dans vos services.Si la fonction de coordonateur se crééedans votre établissement, proposezvotre candidature. Intéressez-vous àla gestion. Devenez un interlocuteurde l’équipe de direction. Et si ce n’estpas assez, dites-vous que plus il y aurade kinés qui deviendront directeur,plus ceux-ci connaîtront cette disci-pline, et plus les kinés auront la placequ’ils méritent. Le cursus est simple :un préconcours, une préparation de 3ou 9 mois à plein temps prise en char-ge au titre de la formation continue,à laquelle d’ailleurs la formation decadre de santé ne se substitue pas. Unconcours et 27 mois de scolarité, enpartie à Rennes, en partie sur un ter-rain de stage.

Chaque année, des kinés se pré-sentent et il y en a presque toujoursun en formation. Cependant, vous nedeviendrez pas des kinés directeurspratiquant un corporatisme effréné,mais des directeurs à part entière ayantacquis une connaissance du milieuhospitalier à travers un des métiers derééducation. Et je dois dire que c’estplutôt une bonne méthode.

Entretien : Philippe RIGAUXMichel GEDDA

Le 05 janvier 1995,les professionnels mas-seurs-kinésithérapeu-t e s m e m b r e s d e l aF é d é r a t i o n S a n t é e tAction Sociales, Con-fédération Française del'Encadrement Confé-dération Générale deCadres adressaient, parune l e t t re des t inée àM o n s i e u r F r a n ç o i sVAREILLE, Sous-Direc-teur des Professions deSanté au Ministère de laSanté Publique, leurso b s e r v a t i o n s e t d e -m a n d e s à p r o p o s d el'avant-projet de décretre la t i f à l 'Ordre desMasseurs -Kinés i thé-rapeutes.

L e s r e q u ê t e s a l -l a i e n t , e n t r e a u t r e s ,d a n s l e s e n s d ' u n emeilleure représentati-vité des M.K. salariés etde la participation d'unmembre titulaire du cer-tificat de cadre kinési-thérapeute aux collègessalariés.

Lors de la séances u i v a n t e d u C o n s e i lsupérieur de la Com-mission des Mas-seurs-Kinésithérapeutes, il aété décidé une révisionde la représentativitédes M.K. sa lar iés aus e i n d e s i n s t a n c e sdépartementales, régio-nales et nationales.

Le principe d'attri-buer une place spéci-fique à l'entité cadre entant que telle, à quelqueniveau de la structureordinale , n 'a pas é téretenu.


Le nouveau directeur de l'Insti-tut de Formation des Cadres deSanté Masseurs-Kinési théra-peutes de "BOIS-LARRIS" estMonsieur Gérard PIERRON.

Le nouveau directeur de l'Insti-tut de Formation des Cadres deSanté Masseurs-Kinési théra-peutes de MONTPELLIER estMadame Cécile GERVAIS.

Le nouveau directeur techniquede l 'I.F.M.K. de TOULOUSE estMonsieur Patrick CASTEL (cer-tificat cadre de 1980 à Montpellier,Licence des Sciences de l'Éduca-tion, Toulouse 1995).

L e n o u v e a u d i r e c t e u r d el'I.F.M.K. de RENNES est MadamePascale GOSSELIN (certificatcadre 1981 à Bois-Larris, D.E.A. dePsychologie Sociale, Université deHaute Bretagne-Rennes II en 1992).

À NOTER VOTRECOURRIER

COMPTE-RENDU DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 2 FÉVRIER 1996 - DOMUS MEDICA PARIS 7°

La séance est ouverte à 19 heures 10. Dix membres présents, huit membres représentés.

Le président, Jean JUSSERAND, remercie les présents, mais d’emblée s’interroge sur le petitnombre de participants et la faible motivation des M.C.M.K.. Dès lors, une discussion s’engagesur l’opportunité de traiter les différents points de l’ordre du jour, certains participants préférantévoquer l’avenir de notre structure syndicale.

- Gérard PIERRON suggère de rattacher le syndicat à une association de “kinésithérapeutesspécialistes” puisque l’avenir de notre profession aboutit à la spécialisation.

- M. CASTELIN insiste sur la nécessité d’une spécification syndicale.- Éric VIEL évoque les “Ambassades” et pense que cette structure devrait permettre de

rassembler des idées nouvelles.

Une discussion s’engage alors sur le rôle de l’association de “spécialistes” et celui des“Ambassades”. Le S.N.E.C.K. ne pourrait-il pas, sous sa forme actuelle ou tout autre forme,devenir le relais entre les “Ambassades” et nos tutelles.

Certaines initiatives, ainsi que les travaux des “Ambassades”, nous laissent entendre qu’à courtterme, le S.N.E.C.K. pourrait évoluer vers une structure fédérale plus largement représentative.Cela permettrait à tous les Cadres de Santé Masseurs-Kinésithérapeutes de pouvoir participer à lapromotion de notre profession. Tous les membres présents espèrent que ces initiatives seconcrétiseront dans un proche avenir par la tenue d’une Assemblée Générale Extraordinaire.

Rapport du Trésorier Georges BERNARD : Après lecture du rapport de la commission decontrôle, le compte-rendu financier est adopté à l’unanimité. Quitus est donné au Trésorier.Aucune question n’étant plus posée, la séance est levée à 20H45.

Jean-Marc DUPRE, Secrétaire Général.


COMMUNIQUÉ DU S.N.E.C.K.

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