La riorganizzazione acquisti in Sekurit-Saint Gobain · semplificare le attività, snellendole sia...

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APPROVVIGIONAMENTI

PREMESSASekurit Saint-Gobain Italia, protagonistanel settore delle vetrature per autovetture,contibuisce con il marchio Sekurit a elevare il livello di sicurezza di migliaia di veicoli circolanti.Con un’attività a stretto contatto con icostruttori, Sekurit Saint-Gobain partecipaattivamente, fin dal concepimento delveicolo, alla definizione e ottimizzazionedelle nuove forme ideate da stilisti ecarrozzieri.Situata a Savigliano, in provincia di Cuneo,l’azienda è oggi una realtà di riferimentonell’industria automobilistica, con 309dipendenti, 5 milioni di pezzi prodottiannualmente (parabrezza e lunotti, vetrilaterali mobili o fissi, lunotti posteriori etettucci) e un fatturato di 129 miliardi.Nel corso del 2002 lo stabilimento di Savigliano ha affrontato un progetto di miglioramento dell’organizzazionedegli acquisti di stabilimento.L’obiettivo generale era quello disemplificare le attività, snellendole sia intermini di tempo che di costi e di ridurre il livello di magazzino giudicato elevato. Va premesso che lo stabilimento diSavigliano acquista tutto quanto necessita,escluso alcune materie prime, il vetroinnanzitutto, la cui source d’acquisto èdefinita in maniera centralizzata a livellodi casa madre.Come normalmente avviene in questi casi,l’approccio utilizzato è stato quello dellamessa in discussione di tutto il processo, al fine di identificare e aggredire gli sprechipresenti. Tale compito diventaestremamente arduo se ad affrontarlo

La riorganizzazioneacquisti in Sekurit-Saint Gobain

Problematiche, metodologie e risultati del progetto affrontato dallo stabilimento di Savigliano

di Maurizio BoyerIng. Maurizio Boyer, Consulente Senior Festo Consulenza e Formazione

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ART-boyerOK 1-07-2003 11:16 Pagina 61

approvvigionamento;■ ottimizzazione del servizio da parte deifornitori e conseguente riduzione dellescorte di magazzino.Si cercava, in altre parole, di selezionare i fornitori migliori, stabilire accordi precisinon solo in termini di prezzo, ma anche di prestazioni logistiche.

METODOLOGIA SEGUITAL’approccio è stato quello di pensare ingrande (vale a dire ripensare l’interoprocesso di approvvigionamento) e agirein piccolo, utilizzando progetti pilota che permettessero di metter a punto lametodologia di dettaglio, di familiarizzarele varie funzioni aziendali alle nuoveprocedure e non ultimo creare casi di successo in tempi ragionevoli cheservissero da “rompighiaccio” neiconfronti delle resistenze interne.In dettaglio la metodologia è stata laseguente:■ mappatura delle categoriemerceologiche acquistate;■ loro classificazione secondo la matrice“importanza-reperibilità”;■ individuazione delle modalitàd’acquisto attuali;■ verifica della congruenza traposizionamento nella matrice e modalitàd’acquisto attuale;■ definizione di nuove procedure

d’acquisto;■ implementazione;■ riduzione del numero di fornitori;■ riduzione del prezzo d’acquisto;■ miglioramento delle prestazionilogistiche e miglior servizio ai clientiinterni;■ riduzione delle scorte di magazzino.

MAPPATURAI materiali e servizi acquistati risultaronoin parte non codificati, vale a dire gestitistoricamente da enti diversi senzacoinvolgimento dell’ufficio acquisti, osolamente burocratico a posteriori (leggi:“fammi un ordine, perché non so comepagare la fattura che mi è arrivata…”).Ci si accorse che valori molto elevati dialcuni servizi erano acquistati da enti che non avevano competenze specifiched’acquisto, facendo mestieri diversi, e tantomeno capacità di fare marketingd’acquisto.Gli acquisti erano comunque suddivisibiliin due grandi famiglie:■ materiali codificati SAP e gestiti a magazzino■ materiali e servizi non codificati SAP.Nella prima categoria rientravano: materie prime (ad esclusione del vetro) materiale di imballo materiale di consumo vario ricambi per manutenzione.

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è unicamente un personaggio esterno allasocietà (il consulente) senza che vi sia uncoinvolgimento convinto del personaledell’azienda stessa e un forte commitmentdella direzione aziendale. Questo è quelloche è avvenuto tramite una continuafasatura con la direzione logistica (nellafigura dell’ing. Franco Bochicchio) e con il coinvolgimento diretto e convinto deidue buyer dello stabilimento (i sig. Falco e Bonino).Le righe seguenti hanno l’obiettivo nonfacile di sintetizzare il lavoro fatto, che è durato all’incirca dieci mesi. Possiamosubito dire che, da un punto di vistastrettamente tecnico, il progetto avrebbepotuto essere concluso in un periodo più breve, ma, come sempre avviene più o meno in tutte le realtà aziendali, laresistenza al cambiamento da parte dellealtre funzioni interfaccianti l’ufficioacquisti ha fatto capolino, aumentando le difficoltà e dilatando i tempi.Uso la dizione ufficio acquisti consapevoleche si tratta di una terminologiasorpassata, ma è quella che viene utilizzatain Sekurit.

LA SITUAZIONE INIZIALELa prima attività svolta è stata ovviamentequella di capire lo stato dell’arte, vale a direcosa e quanto si comprasse, da parte di chie con quali modalità.Già questa prima fase ha evidenziatodiverse problematiche:■ Il magazzino (che gestisceprincipalmente le parti di ricambio per gli impianti produttivi) mostrò livelli di rotazione molto bassi con alta presenzadi problemi di obsolescenza).■ Responsabilità d’acquisto non bendefinite.■ Regole d’acquisto in molti casi nonchiare e mai definite precedentemente.■ Acquisti anche di consistente valore chenon vedevano minimamente coinvoltol’ufficio acquisti.■ Ordini d’acquisto negoziati di volta in volta anche per codici o merceologieripetitive.■ Ruolo a volte puramente burocraticodell’ufficio acquisti.■ Numero di fornitori ritenuto elevato.■ Tempi di approvvigionamento elevati e negoziati di volta in volta.A fronte di queste problematiche ladirezione Sekurit stabilì di perseguire i seguenti obiettivi:■ proporre modifiche all’organizzazioneacquisti mirate a una maggiore efficacia ed efficienza;■ riduzione del numero dei fornitori;■ riduzione dei costi di

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Nella seconda erano presenti moltemerceologie, tra le quali (a titolod’esempio): prodotti chimici attrezzature di controllo hardware/software mobili per ufficio parti meccaniche a disegno ferramenta cancelleria riprofilatura mole schermi serigrafici servizi esterni (pulizia, mensa, vigilanza,facchinaggio) trasporti.

CLASSIFICAZIONE SECONDO LA MATRICE“IMPORTANZA-REPERIBILITÀ”La matrice citata (altrimenti nota comematrice di Kralijc) permette diposizionare ciò che acquistiamovalutando due aspetti fondamentali qualil’importanza economica dell’acquistostesso (tot € anno) e la reperibilità, cioè lafacilità o meno di trovarlo sul mercato.Il criterio di suddivisione in alta e bassa importanza economica è statoarbitrariamente stabilito da Sekurit in uncerto valore di €. La bontà di talesuddivisione si valuta vedendo che non vi siano eccessivi affollamenti in unafascia o nell’altra.Il grado di reperibilità è stato valutato daibuyer Sekurit in base alla loro conoscenzadel mercato. Va sottolineato come alcunecategorie merceologiche appaiano in “bassa reperibilità” anche se in realtàciò non è propriamente vero.Quest’apparente contraddizione si spiega(come si vede in fig.1) con il fatto chealcune voci sono predefinite a livellointernazionale come fonte e, perciò, dalpunto di vista operativo dellostabilimento, non esiste la possibilità di cercare e cambiare fornitore, come se,appunto, il materiale fosse a bassissimareperibilità. Quest’osservazione attenua il giudizio sulla forse eccessiva quantità di materiali a bassa reperibilità presentinella matrice.La matrice evidenzia come un numerocontenuto di categorie (il 42%)rappresenti un valore d’acquisto del 60%(alta importanza-alta reperibilità) e viceversa un 39% delle voci (bassaimportanza-alta reperibilità) costituiscasolo il 4,7% del totale acquistato.Ne deriva che le logiche e le modalitàd’acquisto devono essere profondamentediverse nei due casi. I buyer devonodedicare maggiore attenzione e tempo al settore A-A e utilizzare una modalitàsemplificata per il settore A-B.

Il 35% del valore si trova nella situazionealta-importanza-bassa reperibilità. Questa situazione sarebbe preoccupantese fosse vera. In realtà, come già ricordatoprecedentemente, le voci “asteriscate”sono a “bassa” reperibilità per lostabilimento, in quanto relative ad acquisti presso fornitori predefiniti a livello centrale, anche se non lo sono nel loro complesso.Le tre voci presenti nel settore “bassa-bassa” rappresentano solo lo 0,3% del valore acquistato. È evidente che si tratta dei classici “granelli di sabbia”che non hanno nessuna importanza

dal punto di vista del costo (leggi prezzod’acquisto), ma hanno l’enorme potere dibloccare le attività di stabilimento se nondisponibili.In questi casi compito degli acquisti è garantire la fornitura nel tempo senzacurare molto il prezzo d’acquisto. In realtà si acquista più un servizio (la garanzia di rifornimento) che unmateriale.Per tutte le categorie presenti nellacolonna “bassa reperibilità” (ad eccezionedegli acquisti centralizzati) è importantesvolgere attività di marketing d’acquistoal fine di trovare alternative dirifornimento. Questa attività può esseresvolta se i buyer dedicano il propriotempo alle attività a valore aggiunto della

loro professione ed evitano di sprecare il tempo per emettere una richiestad’offerta, valutare la risposta di due o piùfornitori (sempre gli stessi per la cronaca),battere un ordine spot per materialiripetitivi (es: materiale elettrico diconsumo), rispondere ai continui sollecitidelle funzioni richiedenti e così via.

INDIVIDUAZIONE DELLE MODALITÀD’ACQUISTO ATTUALISi è proceduto, per ogni categoriamerceologica, a verificare chi e comecomprasse, trovando anche qualchesorpresa.

VERIFICA DI CONGRUENZA TRAPOSIZIONAMENTO DELLA MATRICE E MODALITÀ D’ACQUISTOSi è potuto facilmente verificare cheacquisti di alta importanza non vedevanoalcun coinvolgimento dell’ufficio acquistied erano gestiti da funzioni che facevanotale attività senza nessuna preparazionespecifica, solamente per consuetudinestorica. Viceversa acquisti di pocaimportanza economica e alta reperibilità(per di più acquisti ripetitivi) vedevanoun grosso impegno da parte degli acquisticon procedure di lavoro inutilmentecomplicate e senza valore aggiunto in alcune fasi.I buyer erano subissati da continuerichieste frammentate delle solite cose,

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molto spesso poco importantieconomicamente.Se si volevano utilizzare le professionalitàdei buyer concentrandole sulmiglioramento logistico, sulla riduzionedelle scorte e dei prezzi d’acquisto, tuttociò andava rivisto.Per liberare il tempo dei buyer si decise di agire sulle categorie presenti nelsettore alta reperibilità-bassaimportanza, ritenute anche piùfacilmente semplificabili come gestione.

DEFINIZIONE DI NUOVE MODALITÀD’ACQUISTOTutte le categorie merceologiche sonostate classificate secondo un nuovo tipodi matrice che va a intersecare il coinvolgimento relativo (alto-bassocome al solito) di: ufficio acquisti altre funzioni (il “resto del mondo” in termini calcistici).Per coinvolgimento si intende il ruolo chegiocano i due attori.Si presentano così i seguenti casi (vedi fig. 2): alto coinvolgimento acquisti-bassofunzione richiedente (acquisti chiavi inmano) alto coinvolgimento di entrambi gli enti(acquisti in team) alto coinvolgimento della funzionerichiedente e “basso” degli acquisti(acquisti delegati) basso coinvolgimento di entrambe lefunzioni (acquisti non gestiti).Definiamoli meglio. Gli acquisti chiavi in mano sono quelli che vedono la funzione richiedere agli acquisti quellodi cui necessitano, preoccupandosi solo di definire in maniera chiara i bisogni. Gli acquisti sono in tal caso responsabili di tutto il resto: cercare i fornitori, valutarlise serve, richiedere e valutare le offerte,emettere l’ordine, sorvegliare il risultato in termini di soddisfazione del clienteinterno. Insomma lavorare appunto chiaviin mano.Gli acquisti in team sono quegli acquistiche, per importanza e per particolaritàdella categoria merceologica, richiedono,inevitabilmente, delle competenzetecniche particolari che i buyer non sonotenuti ad avere. Al fine di dare il migliorrisultato complessivo all’azienda intermini di costi globali (vale a dire prezzo,qualità, tempi logistici, prestazionitecniche specifiche, ecc.) è necessario cheil tecnico della funzione richiedente e il buyer lavorino in simbiosi unendo leloro competenze. Entrambi i protagonistisono responsabili del risultato finale.

Gli acquisti delegati prevedono un altocoinvolgimento della funzione richiedenteconsistente in una gestione operativadell’approvvigionamento direttamente daparte sua, ma su fornitori e su basicommerciali precedentemente definiti.Tale modalità ha l’obiettivo di garantireuna corretta definizione delle condizionicon i fornitori (per esempio una voltal’anno) e poi di semplificare e velocizzarela gestione operativa delegandoladirettamente all’utilizzatore (richiamo di materiali, utilizzo di un servizio di manutenzione o di smaltimento rifiutiad esempio).Tale modalità evita doppi passaggi e diminuisce tempi e costi.Gli acquisti non gestiti sono relativi a quelle categorie merceologiche chevedono un basso coinvolgimento dientrambi gli attori. Ciò in teoria nondovrebbe succedere, ma la realtà, a volte,evidenzia casi nei quali l’ufficio acquistinon viene coinvolto del tutto e la funzioneche “acquista” lo fa con una professionalitàmolto scarsa, per non dire nulla. Tutto si svolge sempre con lo stesso fornitoreadeguando i prezzi alle sue richieste, sulla base di una consuetudine mai messain discussione.Le eventuali categorie con questecaratteristiche devono essere identificate e collocate, come metodologia di gestione,

in una delle tre altre caselle.Si tratta di anomalie organizzative chedevono scomparire anche se è possibileche procurino qualche “mal di pancia”.Per ognuna delle tre modalità è statadefinita una procedura d’acquisto con lachiara definizione degli obiettivi e delleresponsabilità dei vari enti. Il tutto inmaniera molto snella e chiara.

IMPLEMENTAZIONEPer cominciare a sperimentare questenuove modalità e permettere di vincere le resistenze al cambiamento, cheinevitabilmente si erano nel frattempoevidenziate, si decise di partire con lostudio e la sperimentazione per quantoriguardava l’acquisto di polistirolo.Nella figura 3 vediamo brevemente comeera la gestione in essere.Il polistirolo era considerato (anche se di poco) di bassa importanza e altareperibilità.I fornitori erano due, ognuno con deicodici ben definiti in esclusiva.Tale assegnazione avveniva annualmentein base alla relativa competitività suisingoli codici (parliamo di una trentina di codici).Ogni volta che la logistica (pianificatoredei codici di polistirolo) prevedeva lanecessità futura di codici di polistirolo,compilava una richiesta a sistema

FIGURA 3

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informativo con codici quantità e date difabbisogno e la inoltrava all’ufficio acquisti(se no perché si chiamerebbe ufficioacquisti?). Gli acquisti non erano,evidentemente, in ansiosa attesa diqualcosa da ordinare e, pertanto, la solapresa visione della richiesta potevaavvenire dopo un certo tempo, magaridopo sollecito della funzione richiedente.A questo punto gli approvvigionamentidividevano i codici richiesti per fornitore, li contattavano per avere risposta sui tempidi consegna e, una volta conosciuta la datadi consegna (negoziata di volta in volta),comunicava alla logistica tali dati. Potevaanche succedere che le date comunicatenon fossero adeguate a quanto necessarioe ciò ingenerava una nuova attività perricontattare il fornitore e così via.Una volta concordato il tutto, l’ufficioacquisti stampava un ordine d’acquistospot (notare che i prezzi erano già definiti e inseriti nel sistema informativo) e loinviava alla firma della direzione generale.Tale firma poteva giungere dopo un tempomolto variabile, a seconda della presenzain stabilimento e del tempo a disposizionedella persona. Mediamente il tempo, mai misurato nella realtà, era stimatoessere di diversi giorni. Una volta firmato,l’ordine veniva inviato via fax al fornitore.La prassi di fatto richiedeva la fornitura in via informale in anticipo.Ma non è tutto qui. Se, casualmente, le richieste variavano o il fornitore era inritardo, si innescava un ulteriore scambiodi informazioni tra i protagonisti, persollecitare, contattare il fornitore, avvisarela logistica. Le criticità di tale procedurasono molto ovvie: parcellizzazione delle attività rischio di deformazione delleinformazioni tempi lunghi (5 – 15 giorni lavorativi) attività non necessarie carico di lavoro superiore al necessario.Il polistirolo era un’ottima occasione per affrontare una categoria merceologicaa bassa importanza e alta reperibilitàadottando la metodologia d’acquistoritenuta più valida in questo caso: gli acquisti delegati.Per attuare questa metodologia era perònecessario non solo avere i prezziconcordati preventivamente (questo eragià in essere), ma anche prestabilire dellecondizioni di consegna fisse.

RIDUZIONE DEL NUMERO DI FORNITORISi ritenne, a proposito del polistirolo, chedue fornitori fossero inutili, che unaconcentrazione del lavoro avrebbepermesso di sfruttare la leva volume, vale

a dire rendere più appetitosa la fornituracompleta e una conseguente riduzione di prezzi.Tale riduzione anche a fronte di una garatra i due fornitori su tutti i codicicontemporaneamente eun’ottimizzazione dei tempi di trasporto.Si indisse pertanto una gara e fuaggiudicata la fornitura.Input alla richiesta d’offerta fu un’esplicitarichiesta di tempi di fornitura certi.Questo permise di metter le basi per unagestione delegata a livello operativo daparte della logistica.I tempi dichiarati e in seguito messi in attoe rispettati furono di pochi giorni (ossia 4)dalla richiesta, via fax con moduloprestampato, al fornitore da parte dellalogistica, permettendo la gestioneoperativa semplificata mostrata in figura 4.La logistica, nella figura di una personaben identificata, era autorizzata arichiedere direttamente al fornitorequanto necessario con una tempistica di trasmissione e un lead time di rispostaben preciso. La gestione di problematicheoperative e la necessità di eventualiurgenze vennero assorbite dalle attivitàdella logistica.Particolare simpatico fu fare incontrare instabilimento il rappresentante delfornitore con la persona che poi avrebbegestito il tutto. Una piccola cosa che servìperò a stabilire un clima di collaborazione

che rese più tranquilla la persona dellalogistica e più facile il rapporto operativoche ne seguì.

RIDUZIONE DEL PREZZO D’ACQUISTOI risultati furono: il prezzo totale d’acquisto a seguito dellagara scese del 7% il costo globale di fornitura diminuì del 14,3%.

MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONILOGISTICHE E MIGLIOR SERVIZIO AI CLIENTI INTERNI Il tempo totale di approvvigionamento si ridusse a 4 giorni (-75%) Tutta l’attività si semplificòVennero tolte firme inutili (il contrattoquadro che ne deriva è firmato una voltal’anno dal direttore della logistica).

RIDUZIONE DELLE SCORTE DI MAGAZZINOInfine diminuirono quasi a zero le scortedi polistirolo che precedentementeoccupavano un intero deposito. Questa è la naturale conseguenza di lead timeconosciuti, brevi e rispettati.L’inaffidabilità delle previsioni fatteprecedentemente è venuta a cadere nelmomento in cui richiedo al fornitore, il giovedì sera, quello che mi necessita il mercoledì della settimana successiva e ho una risposta pressoché immediata


FIGURA 4



sulla presenza di eventuali problemi.Quest’applicazione non fa checonfermare quanto spesso rispondoquando mi si chiede “come posso fare a lavorare meglio, con meno stress,evitando continue riprogrammazioni?”La risposta è inesorabilmente: “semplificai tuoi processi e velocizzali; vedrai cheeffettuare un’azione il più a ridossopossibile del fabbisogno permettedi avere una visibilità molto precisa chesostituisce l’affanno per rifare quanto si era già fatto sulla base di richieste chesono nel frattempo cambiate”.La modalità complessiva di gestione delpolistirolo e di famiglie merceologichesimili è visibile in figura 5.Parallelamente al polistirolo si affrontò la categoria merceologica di più difficilegestione da parte degli acquisti: il materiale elettrico.Si tratta di un numero di codicielevatissimo con consumi molto

irregolari che creavano moltissimo lavoroagli approvvigionamenti, senzaaggiungere particolare valore. Anche inquesto caso si è seguita la metodologiaprecedente con i seguenti risultati: fornitore unico riduzione prezzi del 5,3% riduzione lead time complessivo del 90%.Quest’ultimo aspetto è fondamentale perridurre il livello del magazzino citatoall’inizio e i “magazzini virtuali” cherisultavano esserci in maniera nonufficiale presso i vari manutentori (dellaserie “siccome non si sa mai quandoarrivano...”).Il polistirolo e il materiale elettrico sonorisultati essere settori pilota per: sviluppo della metodologia e deglistrumenti sperimentazione delle modalità di delega affrontare la resistenza al cambiamento

indurre modifiche al sistemainformativo.Gli sviluppi successivi stanno vedendol’estensione di queste metodologie a: pneumatica oleodinamica ferramenta.È inoltre iniziata la ridefinizione delleprocedure d’acquisto dei servizi(manutenzioni, trasporti, servizio mensa, ecc.).Per questa attività, che come tutte le cosenuove trova molte difficoltà, Sekurit ha fatto affidamento su due cose moltoimportanti: un management innovativo e illuminato e due buyer che hannocreduto (inizialmente) e poi portatoavanti il progetto in maniera convinta e convincente.Il fattore umano rimane sempre, a mioparere, il fattore di successo piùimportante, senza il quale le tecniche non servono a molto.


FIGURA 5


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