La qualità: questione di cultura?
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La qualità: questione di cultura? Gianfranco Bottazzi Antonello Podda – Matteo Maxia
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La qualità: questione dicultura?
Gianfranco BottazziAntonello Podda – Matteo Maxia
La motivazione ritorna al centro!
Nelle imprese: flessibilità e creatività;orientamento al cliente.
La motivazione ritorna al centro!
Nelle imprese: flessibilità e creatività;orientamento al cliente.Nelle organizzazioni pubbliche: la(ri)scoperta dell’obbiettivo; orientamentoall’utente.
La motivazione ritorna al centro!
L’adesione dell’individuo agli obbiettivi ealle esigenze della organizzazione(ri)diventa una variabile fondamentale.
La motivazione ritorna al centro!
L’adesione dell’individuo agli obbiettivi ealle esigenze della organizzazione(ri)diventa una variabile fondamentale.Da qui,il successo del “modello giapponese”:toyotismo e “Qualità Totale”.
La motivazione ritorna al centro!
Il modello “organizzativo” giapponese sibasa su due presupposti:1) Il presupposto culturale influenza lafilosofia dell’organizzazione e, nellacultura giapponese, il rapportoindividuo/organizzazione è impostato sulsentimento di appartenenza(riconoscimento sociale)
La motivazione ritorna al centro!
Il modello “organizzativo” giapponese sibasa su due presupposti:2) Il just in time, la logica secondo laquale ogni risorsa deve arrivare adessere immessa nel ciclo produttivo nelmomento opportuno e nella quantità cheserve; i pezzi controllati uno per uno perottenere la qualità totale
La motivazione ritorna al centro!
Ma, proprio a partire dalle riflessioni sulcaso giapponese e sulla sua esportabilità,la questione della motivazione allarga gliorizzonti della organizzazione e lacostringe a misurarsi con il “campo” nelquale essa opera
La motivazione ritorna al centro!
Nella visionetradizionale, ahimèancora fortementediffusa,l’organizzazione èun “sistema chiuso”,che cioè noninteragisce conl’esterno.
La motivazione ritorna al centro!
Nella visionetradizionale, ahimèancora fortementediffusa,l’organizzazione èun “sistema chiuso”,che cioè noninteragisce conl’esterno.
Negli approcci piùrecenti,l’organizzazione èun “sistema aperto”che interagiscecontinuamente conl’ambiente esterno,con il quale scambia“risorse”.
Sistema “aperto”
input output
Organizzazione
Ambiente fisico
Società
Sistema “aperto”
Cambiamenti indotti nel sistemasocio-economico
Informazione pertinente al processoproduttivo
Cambiamenti indotti nell’ambientefisico
Energia umana
“Potere”Risorse fisiche e strumentali
“Prodotti”Risorse finanziarie
outputinput
Sistema “aperto”
Informazione generale (sistemaculturale, conoscenze, simboli,linguaggio, valori, norme,modelli di comportamento…)
Cambiamenti indotti nel sistemasocio-economico
Informazione pertinente al processoproduttivo
Cambiamenti indotti nell’ambientefisico
Energia umana
“Potere”Risorse fisiche e strumentali
“Prodotti”Risorse finanziarie
outputinput
Sistema “aperto”
Innovazioni riguardo al sistemadell’informazione generale
Informazione generale (sistemaculturale, conoscenze, simboli,linguaggio, valori, norme,modelli di comportamento…)
Cambiamenti indotti nel sistemasocio-economico
Informazione pertinente al processoproduttivo
Cambiamenti indotti nell’ambientefisico
Energia umana
“Potere”Risorse fisiche e strumentali
“Prodotti”Risorse finanziarie
outputinput
Sistema “aperto”
Approcci tradizionali Approccio neo-istituzionale
Il “toyotismo” (cenni)
Dalla produzione di massa (taylorismo-fordismo)alla produzione snellaalla produzione neo-artigianale
Il “toyotismo” (cenni)
Dalla produzione di massa (taylorismo-fordismo)alla produzione snellaalla produzione neo-artigianale
Un personaggio:Tajichi OHNO il “miracolo Toyota”
Il “toyotismo” (cenni)
Alla fine degli anni Quaranta la Toyotaaveva prodotto 2685 vetture, contro le7000 circa prodotte, in un giorno, dallostabilimento Ford di Rouge;
Il “toyotismo” (cenni)
Alla fine degli anni Quaranta la Toyotaaveva prodotto 2685 vetture, contro le7000 circa prodotte, in un giorno, dallostabilimento Ford di Rouge;Negli anni Cinquanta, la Toyotaproduceva 11706 autoveicoli all’annocontro i 4000000 della GM e i 2000000della Ford
Il “toyotismo” (cenni)
140.0001.051.955Chrysler
163.4002.476.458Ford
463.0005.098.338General Motor
132.0853.376.224Toyota M. C.
DipendentiAutoveicoliprodotti
Nel 1983:
Il “toyotismo” (cenni)
Un lavoratore giapponese lavora inmedia 500 ore in più all’anno rispetto adun lavoratore europeo e 250 ore in piùrispetto a un lavoratore americano
Il “toyotismo” (cenni)
Un lavoratore giapponese lavora inmedia 500 ore in più all’anno rispetto adun lavoratore europeo e 250 ore in piùrispetto a un lavoratore americanoNel 1950, ogni dipendente Toyotaassemblava in media meno di 2automobili all’anno, più o meno come nel1930!
Il “toyotismo” (cenni)
2.09736.2Industriaeuropea
2.982.325.1Industriaamericana
0.26016.8Industriagiapponese
Giorni/scorteDifetti per100 veicoli
Ore/veicolo
Nel 1989:
Il “toyotismo” (cenni)
La Toyota è in grado di fare uscire dalleproprie fabbriche circa 32.000 modellidiversi.
Il “toyotismo” (cenni)
La Toyota è in grado di fare uscire dalleproprie fabbriche circa 32.000 modellidiversi.Il tempo trascorso tra l’ordinazione di unprodotto personalizzato presso unqualche concessionario Toyota e l’uscitadalla fabbrica del prodotto finito nonsupera i due giorni.
Fine anni Settanta-inizio anni Ottanta: Le principali aziende occidentali sirendono conto che sia la difettosità sia irendimenti dei prodotti a transistoroccidentali (ma anche automobili,strumenti elettrici, condizionatori,acciaio, etc.) erano molto al di sotto deglistandard giapponesi.
IBM, Kodak, Philips, Rolls Royce, etc.quantificano i costi della non qualità:essa costava più del 10% del fatturato.
IBM, Kodak, Philips, Rolls Royce, etc.quantificano i costi della non qualità:essa costava più del 10% del fatturato.
Il tasso di difetti non era poi così elevato,ma i costi di rilavorazione, resi, garanzie,clienti persi e riprogrammazione loerano.
Adozione massiccia della “qualità” comefine, come modello e come programma..
Risultati “strepitosi”!Kodak: nel 1985 difetti pari a 50.000parti per milione; l’anno successivo idifetti erano scesi a 950 p.p.m.
Adozione massiccia della “qualità” comefine, come modello e come programma..
Risultati “strepitosi”!Nel 1983 la Ford Motor Company avevarifiutato l’8% dell’acciaio proveniente daimpianti nazionali. Nel 1988, il tasso dirifiuto era sceso allo 0,7%, cioè come inGiappone
Adozione massiccia della “qualità” comefine, come modello e come programma..
Risultati “strepitosi”!Numerosissimi altri casi analoghi, distraordinario miglioramento della qualità,dalla Fiat… alla Silber di Marrubiu.
Dov’è la chiave?
Coinvolgimento del personale (employeeinvolvement):
Dov’è la chiave?
Coinvolgimento del personale (employeeinvolvement): Coinvolgimento in tutto ciò che èimportante per il cliente, quelloimmediatamente seguente e quello finale.Le aspettative fondamentali del clientesono bassi costi, qualità elevata, rispostapronta e flessibile, sempre!
Dov’è la chiave?
“Il coinvolgimento del personale presental’opportunità: 1) di un controllo continuo deifattori responsabili della qualità scadente e 2)di un miglioramento continuo nella correzionedelle cause. Il principio fondamentale dell’EIe che tutti tengano d’occhio ciò che va storto,e si uniscano agli altri nella ricerca di unasoluzione ai problemi cronici, controllandocostantemente le questioni non ancorarisolte.”
R.J. Schonberger
Dov’è la chiave?
Il termine che descrive tutto ciò è padronanza il personale assume il controllo totale delprocesso
Naturalmente un cambiamento così radicale nonavviene dalla sera alla mattina. Richiede annie si verifica gradatamente. Nel processo ivecchi “proprietari” del processo diventanoinsegnanti, aiutanti, colleghi nei progetti dimiglioramento e controllano gli sforzicollettivi.
Dov’è la chiave?
Ostacoli, problemi, difficoltà.Nelle organizzazioni tradizionali lotta (sempre)
tra diverse “funzioni” e diverse “fazioni”
Dov’è la chiave?
Ostacoli, problemi, difficoltà.Nelle organizzazioni tradizionali lotta (sempre)
tra diverse “funzioni” e diverse “fazioni”La risposta sta nella focalizzazione sul prodotto e
sul cliente, non sulla funzione e/o fazione
Dov’è la chiave?
Ostacoli, problemi, difficoltà.Nelle organizzazioni tradizionali lotta (sempre)
tra diverse “funzioni” e diverse “fazioni”La risposta sta nella focalizzazione sul prodotto e
sul cliente, non sulla funzione e/o fazioneL’obiettivo è la catena dei clienti (il
cliente/utente interno)
Sulla qualità
“Tre fanno una coda!” Un terzo cliente,spingendo il carrello con la spesa, si aggiungealla fila di una delle casse del Lucky Market. Ilcassiere non lo aveva notato, così il cliente hacollaborato pronunciando lo slogan. A quelpunto il cassiere guarda su e, con un mezzosorriso e uno sguardo ammiccante, ripete ilgrido all’altoparlante: “Tre fanno una coda”.L’impiegato più prossimo, impegnato arifornire gli scaffali, si avvicina rapidamente eapre un’altra cassa.
Sulla qualità
Il fattore competitivo della Lucky Market è lagaranzia che i clienti non dovranno fare la filaalle casse. Le insegne proclamano che unimpiegato del Lucky provvederà prontamentead aprire un’altra cassa non appena il terzocliente si aggiunge alla fila.
Sulla qualità
Qualità = Prestazioni aziendali / Bisognidel cliente-utente > 1
Prestazioni aziendali:tecniche, relazionali, di immagine,
ambientali, organizzative, economiche, …
Sulla qualità “totale”
La QT comprende qualità dei prodotti, deiservizi, del tempo, del luogo (edifici,stabilimenti, uffici di buona qualità),delle attrezzature, dei processi, dellepersone, dell’ambiente e della sicurezza,delle informazioni e delle misurazioni.Per ciascuna di queste voci, giudichiamola QT in due modi. Uno è il livello medio(o tipico) di qualità; l’altro è lavariabilità rispetto a tale media.
Sulla qualità “totale”
Bisogni del cliente:Impliciti qualità attesa
Sulla qualità “totale”
Bisogni del cliente:Impliciti qualità attesaEspliciti qualità richiesta
Sulla qualità “totale”
Bisogni del cliente:Impliciti qualità attesaEspliciti qualità richiestaLatenti qualità latente
Sulla qualità “totale”
Qualità latente:Va al di là della qualità attesa e della
qualità richiesta: copre stati disoddisfazione che il cliente/utentenon immaginava potessero essereraggiunti.
Sulla qualità “totale”
Qualità latente:In linea generale, tutti i miglioramenti
che vengono introdotti per la primavolta costituiscono esempi di qualitàlatente.
Sulla qualità “totale”
Qualità latente:In linea generale, tutti i miglioramenti
che vengono introdotti per la primavolta costituiscono esempi di qualitàlatente.
Il rischio “assuefazione”
La qualità nei servizi:verso la società post-
industriale
Società industriali Società di
servizi
Beni fisici
Beni intangibili (servizi)
Qualità dei servizi
Pluralità di servizi:Trasportare cose e personeCurare la personaCurare la sicurezzaCurare gli interessi economiciCurare gli oggettiCurare gli interessi culturaliCurare il tempo liberoUtilizzare infrastrutture generali
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi- standardizzabilità limitata, ma…
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi- standardizzabilità limitata, ma…- contestualità
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi- standardizzabilità limitata, ma…- contestualità- eterogeneità
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi- standardizzabilità limitata, ma…- contestualità- eterogeneità- affidabilità delle risorse umane
Difficoltà!
Caratteristiche principali dei servizi- standardizzabilità limitata, ma…- contestualità- eterogeneità- affidabilità delle risorse umane- presenza del disservizio
Difficoltà!
Peculiarità dei servizi
Difficoltà!
Peculiarità dei servizi- la “linea del fronte” (front-line)continuamente in scena;
Difficoltà!
Peculiarità dei servizi- la “linea del fronte” (front-line)continuamente in scena;- front-line e retro-uffici (back-office);
Difficoltà!
Peculiarità dei servizi- la “linea del fronte” (front-line)continuamente in scena;- front-line e retro-uffici (back-office);
-hardware e software
La front-line
Le relazioni tra impiegati e clienti sonodirette, faccia a faccia
La front-line
Le relazioni tra impiegati e clienti sonodirette, faccia a facciaIl processo produttivo e visibile al cliente
La front-line
Le relazioni tra impiegati e clienti sonodirette, faccia a facciaIl processo produttivo e visibile al clienteLe decisioni individuali del front-linerivestono notevole importanza
La front-line
Le relazioni tra impiegati e clienti sonodirette, faccia a facciaIl processo produttivo e visibile al clienteLe decisioni individuali del front-linerivestono notevole importanzaIl cliente ha un ruolo importante
La front-line
Le relazioni tra impiegati e clienti sonodirette, faccia a facciaIl processo produttivo e visibile al clienteLe decisioni individuali del front-linerivestono notevole importanzaIl cliente ha un ruolo importanteIl numero di interazioni con il cliente èelevato e eterogeneo
La front-line
La retro-azione (feed-back) con il clienteè molto rapida
La front-line
La retro-azione (feed-back) con il clienteè molto rapidaLa circolazione delle notizie negativeavviene con facilità
La front-line
La retro-azione (feed-back) con il clienteè molto rapidaLa circolazione delle notizie negativeavviene con facilitàAnche quando le aziende di servizio sonorealtà di grandi dimensioni sonopolverizzate sul territorio
La front-line
La retro-azione (feed-back) con il clienteè molto rapidaLa circolazione delle notizie negativeavviene con facilitàAnche quando le aziende di servizio sonorealtà di grandi dimensioni sonopolverizzate sul territorioI sistemi di controllo di processo sonolimitati
Back-Office e Front-Line
Aspetti più tradizionali del back-office
Back-Office e Front-Line
Aspetti più tradizionali del back-officeCliente e fornitore: “chi” è “cosa”?
Back-Office e Front-Line
Aspetti più tradizionali del back-officeCliente e fornitore: “chi” è “cosa”?La qualità del software, inteso in sensolato (procedure), è un fattore cruciale
Back-Office e Front-Line
Aspetti più tradizionali del back-officeCliente e fornitore: “chi” è “cosa”?La qualità del software, inteso in sensolato (procedure), è un fattore crucialeI sistemi di controllo di processo sonomaggiormente attivabili.
Back-Office e Front-Line
Aspetti più tradizionali del back-officeCliente e fornitore: “chi” è “cosa”?La qualità del software, inteso in sensolato (procedure), è un fattore crucialeI sistemi di controllo di processo sonomaggiormente attivabili.Gestione del disservizio
Le “macchinette”
Le dimensioni multiple della qualitàConformità alle specifichePerformance*Rapidità di risposta*Capacità di cambiamento rapidoCaratteristiche funzionaliAffidabilità
Le “macchinette”
Le dimensioni multiple della qualitàDurataPraticitàEsteticaQualità percepita*Spessore umano*Valore
Elementi oggettivi e soggettividel servizio
TRATTI OGGETTIVI
• Misure • Conti • Dati • Formule • Problemi • Carte di
controllo • Campioni • Errori • Altezze • Prodotto
• Tempo inattivo • Tempo di
fermata • Tempo di
ritardo • Costi • Produzione • Metodi • Processi • Grafici • Tecniche
Elementi oggettivi e soggettividel servizio
TRATTI SOGGETTIVI
• Sensazioni • Emozioni • Motivazioni • Aspettative • Soddisfazione • Bisogni • Preferenze • Attitudini • Ambizioni • Percezioni
• Orgoglio • Valore • Scopi • Speranze • Ideali • Paura, timori • Cooperazione • Cortesia • Maniere • Intenzioni
Livelli di misurabilità del servizio CONTABILIZZAZIONE MISURA
OSSERVAZIONE PERCEZIONE
• Numero % di errori • Tempo di attesa, di
servizio, di ritardo, di fermata
• Tests di laboratorio • Numero persone in
coda • Temperatura • Numero clienti perduti • Livello di sicurezza • Guasti • ecc.
• Cortesia • Precisione • Disponibilità • Affidabilità • Puntualità • Adeguatezza
linguaggio • Utilità • Cooperazione • Indifferenza • ecc.
• fiducia • Paura/timore • Orgoglio • Prestigio • Comfort • Coinvolgimento • Avventura • Riservatezza • Status Symbol • Gusto, sapore, odore
MISURA DEI COSTI DELLA NON QUALITA’
COMPETENZA
ATTITUD
INI
CO
MPO
RTAM
ENTO
ATTEGG
IAMEN
TOASPETTO
Precisione
Velocità
Cortesia
Amichevolezza
Gentilezza
Risolvere problemi
Suggerire benefici
Gestire le eccezioni
Mostrare abilità
Conoscenza problemi
Responsabilità
Far sentire il Cliente im
portante
Andare d'accordo con le persone
Ricercare m
odi adeguati di parlare
Non form
alità
Vigilanza, vivacità
Accuratezza
Preoccupazione
Agire prontamente
Aspetto generale
Adeguatezza abbigliamento
Acconciatura
Dare spiegazioni
Agire con comprensione
Essere premurosi
Ascoltare con cura
Stile
Colore
Igiene e ordine
Prestigio uniforme
Simboli identificativi
In conclusione: la qualità deiservizi…è
socialmente rilevante (qualitàdella vita)economicamente rilevante
(costi di transazione, sistema-paese, sistema-regione, …)
In conclusione: la qualità deiservizi…è
complessa da ottenere e dagestire, perché il fattore umano(motivazione e cultura) harilievo strategico
In conclusione
In conclusione
Buon lavoro e buonafortuna!
