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Marketing Internazionale Francesca Cabiddu1

La pianificazione e l’organizzazione delle attività di

marketingFrancesca Cabiddu

Opportunità nell’Unione Europea


http://europa.eu/about-eu/working-eu-institutions/students/index_it.htm

http://europa.eu/about-eu/working-eu-institutions/students/index_it.htm


Schema della lezione

La gestione del marketing globale

La pianificazione di marketing internazionale

Le strategie di ingresso nei mercati esteri

L’organizzazione per la competizione globale

A.A. 2015/2016


Capire i mercati globali

Le imprese impegnate nella competizione globale sono costrette a rivedere sistematicamente le strategie e le modalità di presidio del mercato

Mantenere la competitività di prezzo

Illy Caffè

• Fondatore: Francesco Illy

• Anno di fondazione: 1933

• Attività: torrefazione, commercio e distribuzione di caffè

• Sede: Trieste

• Proprietà: Famiglia Illy

http://www.google.it/imgres?imgurl=http://www.pricesharing.it/wp-content/uploads/illy.jpg&imgrefurl=http://www.pricesharing.it/guida-agli-acquisti/informazioni-su-illycaffe-coca-cola-company/&usg=__cH4MPsMH-DVTRexhVpsUQGKd0-Y=&h=273&w=371&sz=21&hl=it&start=17&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=UEdDH1hRCDBCOM:&tbnh=90&tbnw=122&prev=/images?q=illy+caff%C3%A8&um=1&hl=it&sa=N&tbs=isch:1&ei=HnWDTcarKoaYOt-P1bwI

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Illy in Germania

1978 Accordo distributivo tra Illy e Hag

Hag acquisiva diritti esclusivi di vendita del prodotto Illy in tutta la Germania

Aumento costante delle vendite ma prezzo troppo basso

1990 Illy abbandona la partnership con Hag



La scelta strategica che le imprese internazionali sono chiamate ad operare non riguarda semplicemente quella tra standardizzazione o adattamento ma quella della selezione del criterio di segmentazione più efficiente


Nestlè in Polonia

• Acquista Goplana secondo produttore locale di cioccolato

• Modifica lentamente il prodotto fino a raggiungere gli standard Nestlè

• Raggiunge il leader di Mercato: Wedel

• Supporta i coltivatori polacchi nello sviluppo delle quantità e qualità del latte prodotto attraverso la scelta dei mangimi

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I vantaggi del marketing globale

Standardizzazione delle attività: possibili

economie conseguibili nella produzione e nel

commerciale (Es. BlacK&Decker);

diffusione internazionale del know-how e

delle esperienze acquisite attraverso il

coordinamento e l’integrazione delle attività

di marketing (Es. Unilever : Impulse e

Viakal) ;


I vantaggi del marketing globale

Acquisire esperienza ed imparare a

gestire la clientela più difficile;

Una maggiore stabilità del portafoglio

mercati/prodotti, sia in termini di

attività, sia di profitti.


Le scelte di marketing per il mercato globale





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Fa fronte alla necessità di una gestione

sistematica di tutte le azioni future;

Si propone di contrastare le minacce

che si intravedono e di sfruttare le

opportunità ;

Rappresenta un impegno congiunto sulle

risorse destinate al conseguimento di

precisi obiettivi.



Pianificazione aziendale internazionale: definisce gli

obiettivi generali di lungo termine dell’impresa nel suo

percorso di internazionalizzazione.

Pianificazione strategica: riguarda i prodotti, i

capitali e le ricerche e formalizza obiettivi aziendali

sia di breve sia di lungo periodo.

Pianificazione operativa: attiene a specifiche azioni e

all’allocazione di risorse destinate all’implementazione

degli obiettivi strategici in determinati mercati.



Il piano deve cercare di rendere

compatibile la presunta evoluzione

dell’ambiente globale con gli obiettivi

aziendali;

La scelta tra opportunità può essere

effettuata solo in presenza di obiettivi

aziendali chiari, espliciti e condivisi


Il grado di coinvolgimento internazionale

Riflette l’ampiezza dell’impegno aziendale

necessario per perseguire l’obiettivo di

internazionalizzazione



Un’azienda incerta sulle sue prospettive

internazionali realizzerà un ingresso nei

singoli mercati esteri attraverso il ricorso

a scelte, canali e strutture organizzative

poco impegnative, e forse, inefficaci.



Progetto di lungo periodo: deve essere

garantito dal supporto dei principali

responsabili d’impresa sulla base di obiettivi

predefiniti, e di un piano di azione chiaro e

realizzabile.

L’impresa che vorrà cogliere le opportunità

dei mercati globali dovrà dare priorità

all’obiettivo di internazionalizzazione


Il processo di pianificazione

La pianificazione è essenziale per la

riuscita di ogni impresa che decida di

affrontare la sfida dell’internazionalizzaz.

Per il neo-operatore la pianificazione è

essenziale nella scelta dei prodotti da

proporre o sviluppare, per quali mercati e

con quale impegno di risorse.


Il processo di pianificazione

Per un’impresa già presente nei mercati esteri,

la pianificazione offrirà supporto alle seguenti

decisioni:

- la distribuzione degli sforzi e delle risorse tra

i diversi paesi e i molteplici prodotti in

portafoglio;

-sviluppare nuovi mercati o uscire da quelli

vecchi;

-quali prodotti realizzare e quali abbandonare.


Il processo di pianificazione internazionale


1. Analisi e selezionepreliminare dei mercati

2.Adattamento del marketing mix ai mercati target

3. Sviluppo del programma di marketing

4. Realizzazione e verifica del piano

Fasi del processo di pianificazione internazionale


1. Analisi e selezionepreliminare dei mercati

SWOT d’impresa

Eliminazione dei Paesi che non presentano adeguate garanzie

Definizione di criteri idonei a seleziona-re i mercati in cui investire

Analisi dell’ambiente e selezione mercati target


La scelta analitica dei Paesi


Variabili per l’accettabilità dei Paesi


Variabili per l’accettabilità dei Paesi (segue)


2. Adattamento del marketing mix aimercati target

Adattamento prodotto, prezzo, pubblici-tà e distribuzione

Valutazione della possibilità di estendereil piano di marketing ad altri mercati

Valutazione dei costi di adattamento intermini di profittabilità


3. Sviluppo del programma dimarketing

Obiettivi e risultati

Strategie e tattiche

Selezione delle modalità d’ingresso

Analisi congiunturale

Budget

Programmi di azione e tempi


La formulazione della strategia scelta

Consiste nel tradurre in parole l’opzionestrategica prescelta tra tutte quelleconsiderate:

Identificazione del segmentoPosizionamento rispetto al concorrente

principaleCanali di distribuzioneGamma dei prodottiPrezzi


Struttura tipo di un conto economico di previsione

Prodotto Mercato Totale

Mercato totale

Volume (unità)

Fatturato

Vendite società

Volume (unità)

Quota di mercato

Fatturato

Costo diretto

Contribuzione lorda

Costi diretti di vendita

Sconti promozionali

Vari

Totale costi di promozione

Costi semi-fissi di vendita

Totale costi fissi

Totale costi di vendita

Contribuzione netta


4. La realizzazione e la verifica del piano

Standard

Assegnazione responsabilità

Azioni correttive

Obiettivi

Misurazione di performance



La scelta di internazionalizzazione

presuppone sempre anche la definizione della

strategia di ingresso nel mercato estero che

dovrebbe riflettere:

i risultati dell’analisi delle caratteristiche

di mercato (quali i potenziali di vendita, la

rilevanza strategica, la forza delle risorse

locali, le diversità culturali, e i vincoli-paese)



Le capacità e le competenze dell’azienda,

compreso il grado di conoscenza del mercato,

L’impegno aziendale e il coinvolgimento che

intende assumere.

Tendenza ad imitare altre aziende o a

proporre approcci già sperimentati


Strategie alternative di ingresso nei mercati esteri

Internet

Esportatore

Importatore

Distributore

Vendita diretta

Licenza e franchising

Alleanze strategiche

Joint venture e consorzi

Investimenti diretti esteri

Maggior

controllo

e

maggiori

rischi per

l’impresa

Esport

azio

ne

Accordi contrattuali

Alleanze

strategiche

Proprietà


L’esportazione

– l’impresa contatta

direttamente, senza

intermediari, i clien-

ti esteri.

– l’impresa vende a una

società d’intermedia-

zione internazionale

la quale si occupa di

vendere i prodotti nei

mercati esteri


L’esportazione

Società di intermediazione internazionale:

le trading company

le società di import-export

i buyer

altre imprese industriali, che acquistano il

prodotto per poi rivenderlo nei mercati

stranieri


Trading company

• Impresa che si assume il rischio connesso all’operazione commerciale acquistando i prodotti e rivendendoli in funzione delle valutazioni di redditività


Buyer (o agenti d’acquisto)

Operatori commerciali che, di solito, risiedono nel paese di esportazione, dove agiscono in rappresentanza dei grandi compratori esteri

Sono legati all’acquirente da un contratto di commissione (mandato ad acquistare)


Internet

Crescente importanza di Internet per le

strategie di ingresso nei mercati esteri;

Passato mercato domestico;

Oggi Internet International Marketing.

Amazon.com, Inc. è un'azienda di commercio elettronico statunitense

Fondata da Jeff Bezos nel 1994 e lanciata nel 1995, Amazon.com iniziò come libreria online, ma presto allargò la gamma dei prodotti venduti a DVD, CD musicali, software, videogiochi, prodotti elettronici, abbigliamento, mobilia, cibo, giocattoli e altro ancora.



La vendita diretta

L’impresa si preoccupa di allacciare

personalmente i rapporti con i clienti

E’ particolarmente indicata nei settori

high-tech e per le imprese di maggiori

dimensioni che necessitano di una rete di

vendita nei mercati esteri


La vendita diretta

La gestione della forza vendita estera

potrebbe comportare:

l’apertura di uffici locali, nella nazione di

destinazione dei prodotti;

la gestione della rete dal mercato

nazionale nell’ambito della semplice

attività di esportazione diretta.


Gli accordi contrattuali

Rapporto contrattuale privato tra due o

più aziende

Modalità di ingresso orientata a

favorire la presenza del portafoglio

prodotti aziendale nel mercato estero di

riferimento in un arco temporale di medio

lungo periodo

Illy Caffè e Starwood



La licenza

L’impresa estera (licenziante) concede a

un’impresa (licenziataria) del paese in cui

intende fare ingresso:

il diritto di utilizzare una definita tecnologia o

un processo produttivo brevettato, per

realizzare un determinato prodotto

il diritto di commercializzarlo con il marchio

del licenziante in cambio del pagamento di un

compenso


Tipologie di licenza

- Licenze distributive,

- produttive,

- di marca

- concessioni di diritti all’utilizzo della

tecnologia


La licenza

•Tale modalità di ingresso è parti-colarmente adatta alle piccole e medieimprese, sebbene non sia strettamentelimitata a queste;

•I vantaggi delle licenze sono parti-colarmente evidenti in presenza dicapitali modesti e di elevate barriereall’importazione.


I rischi connessi alla concessione della licenza

•Aspetti di estrema criticità nella concessione di

licenze:

– la selezione dei partner commerciali,

– i problemi associati alla qualità e alla produzione,

– i problemi di solvibilità del partner,

– la difficoltà di gestione del contratto e di controllo

del rendimento economico,

– la perdita di controllo del mercato.


Franchising


Il franchising

•Sono fondamentalmente due i tipi di accordi

utilizzati dalle società in franchising:

– Il master franchising: è l’accordo più

completo. Concede il diritto esclusivo di

vendere in franchising sviluppando una rete

di subfranchising in una specifica area o

regione.


Il franchising

– Il franchising: implica l’attribuzione

del diritto di commercializzare il

prodotto o il servizio, in cambio

dell’obbligo all’osservazione delle

direttive impartite dal franchiser e al

pagamento di royalty.


Le alleanze strategiche internazionali

Un’alleanza strategica internazionale, tra due

o più società, è una relazione di collaborazione,

di mutuo supporto e condivisione del rischio, nel

raggiungimento degli obiettivi comuni.

Le alleanze strategiche sono considerate una

modalità efficace per superare le debolezze e

valorizzare i punti di forza di un dato player.


Le alleanze strategiche internazionali nascono per:

Opportunità di rapida espansione nei mercati

in crescita;

Accesso alle nuove tecnologie;

Efficienze addizionali di produzione e

innovazione;

Accesso a fonti supplementari di prodotti e

capitali


Le alleanze strategiche presuppongono:

L’individuazione di uno o più obiettivi comuni;

La complementarietà in termini di competenze

e fattori critici di successo;

La consapevolezza che il raggiungimento degli

obiettivi sarebbe molto più costoso, lento e

rischioso ove le compagnie ne ricercassero il

raggiungimento individualmente


Esempio di alleanza strategica: esportazione di yakitori dal Giappone

C-Itoh (Giappone) – fornitore + economico

Tyson Food (USA) – nuovi mercati pollo scuro

Provemex (Messico) – internazionalizzarsi

Alleanza finalizzata a esportare i tipici yakitori

(bocconcini di pollo grigliati e marinati su

stecchini di bambù) dal Giappone verso altre

provincie asiatiche

Philips and Cisco

• Philips (NYSE: PHG, AEX: PHIA), leader globale nell'illuminazione, e Cisco(NASDAQ: CSCO), leader mondiale del settore IT, hanno annunciato un'alleanza strategica globale destinata a creare nuovo valore nel risparmio energetico, nell'efficienza degli edifici e nella produttività del personale grazie alla diffusione dell'Internet of Things (IoT) all'interno degli uffici moderni.



Le alleanze strategiche internazionali


Le joint venture internazionali

Una joint venture è un accordo tra

più aziende finalizzato alla creazione

di un’entità giuridica nuova e distinta

Illy Caffè e Coca Cola Hellenic



Vantaggi e problemi JV

• Consente di condividere eventuali rischi politici ed economici

• Presentano vincoli di natura legale e culturale meno onerosi rispetto all’acquisizione

• Selezione dei partner

• Qualità delle relazioni

• Definizione delle relazioni tra la nuova entità e le rispettive “case madri”

• Condivisione delle informazioni tra i partner

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Caratteristiche distintive di una joint venture

1. Si tratta di un’entità giuridicamente definita

e distinta;

2. Rappresenta l’intento dei partner alla

condivisione della gestione;

3. Rappresenta un accordo di collaborazione tra

due o più entità giuridiche ma non tra persone

fisiche;

4. Nella JV tutti i partner possiedono delle

posizioni/partecipazioni finanziarie.


I consorzi

Sono una forma di associazione assimilabile alla

joint venture.

Caratteristiche esclusive:

1. coinvolgono un numero rilevante di parte-

cipanti;

2. si attivano per operare in paesi o mercati nei

quali nessuno dei partecipanti è attivo.


Gli investimenti esteri diretti

•Un investimento per la realizzazione di attività

produttive all’estero può essere realizzato in

due forme:

- insediamento di nuove strutture produttive

(greenfield o brownfield);

- acquisizione della proprietà di imprese già

esistenti

Progetti greenfield per settore



Le ragioni degli investimenti esteri diretti

. Sfruttare i vantaggi derivanti dal basso costo

della manodopera

. Aggirare le imposte di importazione

. Ridurre i costi di movimentazione e trasporto

. Accedere alle materie prime


Fattori caratterizzanti gli investimenti esteri diretti

1) La tempistica – i primi a entrare sfruttano i

vantaggi ma si assumono anche maggiori

rischi;

2) L’aumentata complessità e le contingencies

dei contratti;

3) I costi commerciali;


Fattori caratterizzanti gli investimenti esteri diretti

4) Il trasferimento di tecnologia;

5) Il grado di differenziazione dei prodotti;

6) Precedenti esperienze e le diversità culturali

delle società acquisite;

7) Le barriere per l’advertising e la reputazione

del marchio.



Ad oggi non vi è un modello organizzativo

unico e ottimale che possa fungere da

riferimento per le imprese che desiderino

integrare le attività di marketing nazio-

nale e internazionale su base globale.



Tradizionalmente, le aziende ricorrono a

una delle tre seguenti scelte:

1. la divisione mondiale di prodotto

2. la divisione per aree geografiche

3. un’organizzazione a matrice.



1. La divisione mondiale di prodotto. Le

aziende beneficiano generalmente di

una rapida crescita gestendo ampie e

svariate linee di prodotto.

Es. General Electrics ha organizzato le

proprie attività mondiali in sei divisioni

di prodotto



1. La divisione per aree geografiche.

Quando è importante stabilire un

rapporto forte e di vicinanza con i

governi locali o nazionali.

2. L’organizzazione a matrice. Imprese

che affrontano una riorganizzazione

proprio in virtù del processo di

internazionalizzazione.


Un esempio di struttura organizzativa del marketing in combinazione agli approcci di prodotto, geografico e funzionale



Le imprese multinazionali si distinguono

sinteticamente in tre categorie:

le imprese con organizzazioni centraliz-

zate,

le imprese con organizzazioni regionali,

le imprese con organizzazioni decentra-

lizzate.



Le imprese multinazionali con organizza-

zioni centralizzate hanno i seguenti

vantaggi:

concentrazione fisica delle risorse;

semplicità di controllo sia nella fase di

pianificazione che di realizzazione;

contenimento dei costi



Le imprese multinazionali con organizza-

zioni decentralizzate sono caratterizzate

da:

Sostenimento di maggiori costi

Identità connotata da specificità locali

Complessità gestionale

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