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La Pianificazione di Progetto(Project Time Management)

Roberto D’Orsi

Project Management

Anno Accademico 2008/2009

La Pianificazione di Progetto

I processi di Time Management secondo il PMBOK®

Time Management

Definizione delleAttività

Sequenzializzazionedelle Attività

Stima delleRisorse necessarie

Stima dellaDurata delle Attività

Sviluppo dellaSchedulazione

Controllo dellaSchedulazione

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o La pianificazione di un progetto è come l’assicurazionedell’automobile: non viene apprezzata e viene percepita comeun puro costo fino a quando non siamo nei guai

o Non deve essere un esercizio accademico del Project Manager,ma uno strumento di lavoro snello e funzionale agli obiettividel progetto, utilizzato da tutti gli interessati

o Una pianificazione complessa, difficile da leggere, che solol’autore è in grado di interpretare, non ha alcuna utilità pratica

o L’utilizzo delle tecniche di pianificazione deve entrare a farparte della cultura dell’intera Azienda: in particolare tutto ilmanagement deve essere abituato ad utilizzare il piano deiprogetti come strumento di lavoro e di controllo quotidiano

o La pianificazione deve essere anche un potente strumento dicomunicazione verso tutti gli stakeholders

o La pianificazione non deve diventare un obiettivo del progetto,ma deve rimanere un potente strumento gestionale che, perpoter mantenere la sua utilità, va tenuto costantementeaggiornato

Alcune pillole di saggezza sulla pianificazione


Alcune pillole di saggezza sulla pianificazione

o Le tecniche di pianificazione hanno un presupposto di tipomatematico-statistico assolutamente razionale che si adattabene alle attività ripetitive e stabili (operations), meno allavariabilità di un progetto, che richiede un continuo e costantecontrollo degli scostamenti che porta, di fatto, ad unapianificazione progressiva

o Un errore nella pianificazione del progetto fa aumentare inmodo considerevole il rischio che il progetto fallisca i suoiobiettivi

o Nei progetti esterni, un sistema formalizzato di pianificazionerappresenta anche un preciso riferimento contrattuale, neiprogetti interni l’esigenza di una buona pianificazione vienespesso sottovalutata o ritenuta erroneamente un costosuperfluo e aggiuntivo

o I progetti tendono a propagare per lo più ritardi, raramenteanticipi, al massimo sono puntuali

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o La pianificazione del progetto è quella parte del processo diProject Management che ha come obiettivo lo sviluppo di unapiattaforma organizzativa necessaria ad eseguire econtrollare il progetto in ogni sua fase, diventando a tutti glieffetti un fattore critico di successo.

o Si tratta di un modello iterativo, nel quale ideazione,negoziazione, strutturazione, formalizzazione ecomunicazione (e quindi condivisione) di tutti gli elementi delprogetto si alternano per affinare progressivamente il piano diprogetto.

o Man mano che si raccolgono informazioni sul contenuto e suideliverable da produrre, si può scendere sempre più indettaglio nella costruzione della WBS e del Piano di Lavoro,lasciando comunque la scomposizione e la pianificazione dellemicro-attività ai componenti del workteam

o Condizioni di mercato e tecniche cambiano nel tempo moltorapidamente: ciò rende spesso molto aleatorie certeassunzioni iniziali di pianificazione

Obiettivo della fase di pianificazione


• Obbligando a quantificare durata delle attività, costi e risorse,una buona pianificazione aiuta a stabilire obiettiviraggiungibili

• Fa chiarezza sulle aree di responsabilità dei vari workpackage

• Aiuta a ridurre la durata complessiva del progetto (elapsedtime), grazie al lavoro di sovrapposizione di attività (ovepossibile) e alla rimozione di alcuni tempi morti (dead times)

• Essendo un prerequisito per la fase di consuntivazione,fornisce una visione complessiva del progetto e del suo “statodi salute”

• E’ quindi, in particolare, una base indispensabile per valutaregli stati di avanzamento del progetto

• Aiuta a ridurre rischi ed incertezze del progetto, grazie ad unaprecisa identificazione di eventi ed attività che ne sonosoggetti

• Consente di sviluppare un sistema di contabilità di progetto edi conseguenza di effettuare un’accurata analisi costi/benefici

Alcuni vantaggi di una buona pianificazione

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Collocazione logica del processo di pianificazione

Definire lo scope del progetto

Sviluppare la WBS

Definire le competenze necessarie e le responsabilità dei deliverables

Determinare le sequenze e disegnare il grafo delle dipendenze

Definire il calendario di progetto

Assegnare le risorse ad ogni workpackage e verificare il carico

Verificare il percorso critico e i possibili scorrimenti

Costruire il Gantt di progetto

Stimare per ogni workpackage effort + n° risorse, consolidare budget


Il ciclo di Pianificazione e Controllo

Come abbiamo visto, nello scope management vengono definitetutte le attività, scomponendo il progetto nella WBS. A questopunto si deve passare da una visione orientata ai deliverable aduna orientata ai passi procedurali da seguire:

� Vengono stabiliti i legami logici tra le singole attività

� Vengono stimati tempi, costi, rischi e risorse

� Vengono preparati i piani di tempi, costi, rischi e Qualità

� Vengono definiti i momenti ed i criteri di verifica

� Durante la fase di realizzazione delle attività pianificate, vengonoeffettuati opportuni momenti di verifica di eventuali mutamentidello scenario esterno, della coerenza di quanto realizzatorispetto ai requisiti e dell’avanzamento rispetto al piano: peresempio è molto difficile predire la disponibilità di risorse perperiodi molto distanti nel futuro

� Ogni scostamento fa scattare un’azione correttiva che può farvariare le specifiche o adeguare i piani iniziali

� Quando necessario, il progetto viene ripianificato e si effettua lanuova stima a finire

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La pianificazione (scheduling) è certamente una delleattività più importanti del processo di Project Management,al punto che molti erroneamente la confondono con il P.M.stesso, mentre è solo una delle fasi dell’intero processo.

Per effettuare la pianificazione, occorre innanzituttocostruire una lista dettagliata delle attività (non si puòpianificare ciò che non si conosce) e quindi il punto dipartenza è la definizione, il più possibile completadell’ambito del progetto e la sua scomposizione in WBS, chevanno integrati con:

� Templates di attività di progetto utilizzati come standard

� Liste di attività definite in progetti simili del passato

� Vincoli (constraints) di tempi, di risorse, economici

� Presupposti (assumptions), da considerare come certezzedi cui tener conto, che normalmente implicano la gestione diun rischio

� Consulenze di esperti del settore in cui muoverà il progetto

La lista delle attività


La Pianificazione a finestra mobile

La pianificazione a finestra mobile è una forma dielaborazione progressiva del piano di progetto.

Il lavoro da completare a breve e medio termine vienepianificato al massimo dettaglio fino a livello dei singoli workpackage da realizzare.

Il lavoro da svolgere a lungo e lunghissimo termine inveceviene pianificato tenendosi a livello di deliverable o di loromacro-componenti.

Questa tecnica ha il vantaggio di non dover rifare più volte lepianificazioni di dettaglio di attività previste molto avanti neltempo a causa delle numerose variazioni in corso d’opera,imprevisti, o anche solo maggiore chiarezza sull’effettivolavoro da svolgere.

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Si dice che un’attività è vincolata per tempo (timeconstrained) o a durata fissa se la sua durata rimane lastessa indipendentemente dal numero delle risorse dedicate.

Esempi: il tempo per trasportare con un automezzo dellamerce tra due città, il tempo per copiare via rete geograficauna grande mole di dati, il tempo per installare un SW, iltempo per avere un’autorizzazione da una PubblicaAmministrazione, il tempo di indurimento del cemento, ecc.

Prevale l’obiettivo e/o la Qualità del lavoro da svolgere.

Si dice invece che un’attività è vincolata per risorse(resource constrained) o a lavoro fisso se la durata dipendedal numero di risorse che possono essere dedicate all’attività,a parità di effort complessivo, cioè di una quantità di lavoroche rimane costante.

Prevale la quantità (effort) del lavoro da svolgere.

E’ il caso più comune, con evidenti limiti dovuti al fatto che leattività non si possono parallelizzare oltre un certo limite,anche se si potesse ragionare a risorse infinite

Vincoli di tempo e vincoli di risorse


Nello stesso modo, un progetto può essere vincolato per tempo(time-limited o time-driven) o per risorse (resource-limited oresource-driven).

Nel primo caso il progetto deve necessariamente essere completatoentro una determinata scadenza agendo sull’assegnazione di risorsee sullo stretto controllo della pianificazione in modo da rispettarel’obiettivo temporale.

E’ il caso tipico dei progetti con penali, o di quelli legati al rilascio diun prodotto/servizio stagionale o ad un evento improrogabile (es.moneta unica europea, giochi olimpici,…)

In questi casi si parte dalla data di fine progetto per calcolare ladata di inizio al più tardi, procedendo a ritroso (backward pass obackward scheduling).

Quando invece il progetto è resource-limited si effettua unapianificazione in avanti (forward pass), a partire dalla data di inizio,orientata a completare il progetto al più presto possibile, nelrispetto dei vincoli sulle risorse e della Qualità dei deliverable

E’ il caso tipico dovuto ai vicoli sul numero di Risorse Umane dautilizzare e/o a carenza di Risorse con skill adeguato, a vincoli dispazio, di attrezzature, di sicurezza, ecc.

Progetti vincolati per tempo o per risorse

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Costruita la lista delle attività e aggiornata la WBS con leconsiderazioni che sono emerse da questa fase, si passa alladefinizione della sequenza logica delle attività, tenendoconto dei:

1. Legami obbligatori (mandatory dependencies): sono quelliimposti dalla natura stessa del progetto, da sequenzecostruttive obbligate, da vincoli fisici: l’attività che vincola(condiziona) la successiva è detta predecessore, l’attività cheè vincolata (condizionata) è detta successore

2. Legami discrezionali (discretionary dependencies): sonoquelli definiti dal P.M o dal team di progetto, che tengonoconto di esperienze precedenti, di best practices, di preferenzeoperative, di disponibilità di determinate risorse

3. Legami esterni (external dependencies): sono quelli chederivano da fattori esterni al progetto, spesso fuori dalcontrollo diretto del P.M., che però possono fortementecondizionarlo (fattori logistici, disponibilità dell’hardware, partidi competenza di altri progetti, disposizioni governative, ecc.)

La sequenza delle attività


Il diagramma di Gantt

• Viene ideato, in concomitanza con la diffusione delle teorie diF. Taylor sull’approccio scientifico alla produzione,dall’ingegnere statunitense Henry Gantt agli inizi del 1900 perrappresentare in modalità grafica, mediante un diagramma abarre, lo sviluppo dei processi produttivi nel tempo.Fu utilizzato per la prima volta nel 1917 dall’ufficio acquistidel dipartimento americano della difesa (D.O.D.)

• Rappresenta le attività in un piano cartesiano, con il tempo inascissa e la successione delle attività in ordinata, mediantebarre la cui lunghezza è proporzionale alla durata

• Ogni barra rappresenta un’attività della WBS• Dal diagramma si ricava quanto tempo dura ogni singola

attività, quando è collocata nel tempo e quanto tempo ènecessario per completare tutto il progetto

• Il maggior limite del diagramma di Gantt sta nel fatto chenon tiene in considerazione le interdipendenze tra attività(predecessori e successori) e non evidenzia in modoimmediato quale sequenza di attività, in caso di slittamenti,può creare problemi al progetto (percorso critico)

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Il diagramma di Gantt

Attività A

Attività B

Attività C

Attività D

Attività E

Inizioprogetto

Fineprogetto

oggi(time now)

tempo

Affinchè l’attività E possa partire, deve essere conclusa l’attività B?

Per risolvere il problema della descrizione delle dipendenze traattività, sono stati sviluppati successivamente i diagrammireticolari PERT e CPM


Il PERT (Project Evaluation and Review Technique)

• E’ un metodo stocastico (di valutazione statistica) sviluppato nel1958 dalla Lockheed per conto della marina americana per ilprogetto Polaris (sottomarini a propulsione nucleare)

• E’ un diagramma reticolare (grafo), nel quale i cerchi (nodi)rappresentano le attività, mentre linee e frecce (archi orientati)rappresentano i rapporti di dipendenza e le relazioni tra attività(AON=Activity On Node o rappresentazione europea)

• Un evento rappresenta il completamento di tutte le attività cheportano al nodo e deve precedere l’inizio delle attività cheportano fuori dal nodo

• L’altra versione, oggi meno utilizzata, è la AOA=Activity OnArrow (rappresentazione americana), nella quale a ciascun arcocorrisponde un’attività e ciascun nodo ne rappresenta l’evento diinizio o di fine � esiste un solo nodo di partenza con archi tuttiuscenti e un solo nodo di arrivo con archi tutti entranti

• Il PERT introduce elementi di calcolo probabilistico nella stimadelle durate: la media pesata tra la stima più ottimistica (bestcase), la più pessimistica P (worst case) e la più probabile (pesi1,1,4) � media = (ottimistica+pessimistica+4*probabile)/6

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Il PERT (Project Evaluation and Review Technique)

A B C D

E F

G H

• Mentre il focus del Gantt è sulla collocazione delle attività neltempo, il focus del PERT è sul collegamento logico fra le attivitàdel progetto• La durata complessiva del progetto è una variabile aleatoriadistribuita secondo una distribuzione Gaussiana• Il calcolo probabilistico porta a disegnare parecchie ipotesi discadenze possibili per fasi ed attività e parecchi percorsi critici• Un limite del PERT, e dei diagrammi reticolari in genere, è che nel caso di progetti complessi il grafo diventa di difficile lettura

C non può iniziare se nonsono terminate B e H

D non può iniziare se nonsono terminate C ed F


Il diagramma CPM (Critical Path Method)

• Il CPM è un diagramma reticolare derivato dal PERT, natonel 1957 in DuPont, che consente di evidenziare in modomolto rapido il percorso critico

• Nel CPM il calcolo delle durate è di tipo deterministico: ladata di fine attività viene determinata conoscendo la datadi inizio e la durata più probabile.

• Quindi, diversamente dal PERT, non valuta il rischio di un errore (in più o in meno) nella stima delle durate

• Ogni attività inizia quando termina quella immediatamenteprecedente, detta predecessore (o tutte quelleimmediatamente precedenti se i predecessori sono più diuno)

• L’attività successiva viene invece chiamata successore

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La Pianificazione di ProgettoIl diagramma CPM (Critical Path Method)

Attività A

Attività B

Attività D Attività H

Attività E

Attività I

Attività C

Attività F

Attività G

Attività LS: 10/05/04

F: 13/07/04

F: 23/06/04

F: 04/06/04

F: 25/06/04

F: 08/07/04

F: 02/07/04

F: 30/06/04

F: 27/05/04F: 06/08/04 15/09/04

S: 28/05/04

S: 01/06/04

S: 17/06/04

S: 14/06/04

S: 28/06/04

S: 09/07/04 S: 09/08/04

S: 28/06/04

S: 24/06/04


Come rappresentare una casella di un diagramma CPM

Sviluppo modulo di interfaccia verso host

ID = 23 20 gg/u

07/05/2007 01/06/2007

Data inizio Data fine

effort

Codiceidentificativo

attività

Breve descrizione dell’attività

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Il margine di flessibilità

• In ogni progetto, vi sono sempre delle attività che possonoiniziare prima del previsto o essere completate dopo ilprevisto, senza causare alcun impatto sulla data dicompletamento del progetto

• Questa elasticità fra la minima data entro la quale un’attivitàpuò essere completata e la massima data entro la quale devedeveessere completata è chiamata FLOAT (margine di flessibilità oscorrimento o slittamento)

� Il Free Float (margine di flessibilità libero) indica di quantopuò slittare in avanti un’attività prima di causare un ritardonell’attività successiva. Viene chiamato anche slack time.Quando un’attività ha un free float = 0 viene definitaattività critica

� Il Total Float (margine di flessibilità totale) indica diquanto può slittare in avanti un’attività prima che l’interoprogetto venga ritardato. Se il total float di un progetto èbasso, vuol dire che c’è un alto rischio di schedulazione eduna scarsa flessibilità.

La Pianificazione di ProgettoEsempio di Critical Path

Attività A

Attività B


Attività E

Attività I

Attività C

Attività F

Attività G


F: 13/07/04

F: 23/06/04

F: 04/06/04

F: 25/06/04

F: 08/07/04

F: 02/07/04

F: 30/06/04

F: 27/05/04F: 06/08/04 15/09/04

S: 28/05/04

S: 01/06/04

S: 17/06/04

S: 14/06/04

S: 28/06/04

S: 09/07/04 S: 09/08/04

S: 28/06/04

S: 24/06/04

0

12

2

26

4

90

2

39

6

5

0

Nota: per semplicità di calcolo, tutti i giorni sono considerati lavorativiI free float tra le attività sono indicati in rosso

Free Float = (data inizio successore) – (data fine predecessore) - 1

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La Pianificazione di ProgettoEsempio di Critical Path

Attività A

Attività B


Attività E

Attività I

Attività C

Attività F

Attività G


F: 13/07/04

F: 23/06/04

F: 04/06/04

F: 25/06/04

F: 08/07/04

F: 02/07/04

F: 30/06/04

F: 27/05/04F: 06/08/04 15/09/04

S: 28/05/04

S: 01/06/04

S: 17/06/04

S: 14/06/04

S: 28/06/04

S: 09/07/04 S: 09/08/04

S: 28/06/04

S: 24/06/04

Nota: per semplicità di calcolo, tutti i giorni sono considerati lavorativiCome si vede, il percorso critico è anche quello che ha la durata maggiore

Durata attività = (data fine attività) – (data inizio attività) + 1

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8

25

29 38

23

7

5

9 16


• Si definisce percorso critico (Critical Path) la sequenzadelle attività che devono essere completate nei tempi previstiaffinchè l’intero progetto termini nei tempi previsti.

• Nella maggior parte dei testi di Project Management ilpercorso critico viene definito come la sequenza di attività conscorrimento nullo, cioè con total float = 0

• In questo corso considereremo come percorso critico quelloche, tra i vari percorsi possibili, ha lo scorrimento più basso(quello che alcuni autori chiamano percorso quasi critico):questo perché, dal punto di vista pratico, è il cammino chemaggiormente va “sorvegliato” già a partire dallo start-up delprogetto, mentre con scorrimento zero saremmo già in unasituazione da cui può essere molto difficile recuperare

• In altre parole, in ogni caso, il percorso critico è il cammino aminor margine per completare il progetto ed è quello checondiziona in modo determinante la durata complessiva

• Il percorso critico quindi evidenzia le attività sulle qualifocalizzare la pianificazione e a cui dare priorità

Il percorso critico

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Il percorso critico

• Di fatto, il percorso critico è il più lungo di tutto il progetto: siestende dalla prima all’ultima attività e tutti gli altri percorsisono necessariamente più corti

• Se il progetto va in ritardo, è molto probabile che almeno unadelle attività lungo il percorso critico non sia stata completatain tempo.

• Viceversa, se è necessario accelerare il progetto, occorre agiresulle attività del cammino critico (crashing), per esempio conun maggior impiego di risorse interne o esterne.

• Teoricamente il crashing non dovrebbe far aumentare il costodelle attività (l’effort totale non viene variato), in pratica ilcosto aumenta quasi sempre per vari motivi: ricorso a ore distraordinario, utilizzo di personale meno esperto, ricorso afornitori di emergenza poco economici, sovrapposizioni diattività, ecc.

• Le attività che si trovano sul cammino critico (quello con totalfloat = 0), sono evidentemente tutte attività critiche.


Le date di inizio e di fine al più presto e al più tardi

• Early Start Date (ES) = Data di inizio al più presto:rappresenta la data minima per poter iniziare un’attività,tenendo conto dei suoi predecessori (condizione possibile)

• Early Finish Date (EF) = Data di fine al più presto:rappresenta la data minima per poter finire un’attività,tenendo conto dei suoi predecessori

• Late Start Date (LS) = Data di inizio al più tardi: rappresentala data massima, oltre la quale un’attività deve iniziare,tenendo conto dei suoi successori, per non compromettere ilrispetto dei tempi del progetto (condizione vincolante)

• Late Finish Date (LF) = Data di fine al più tardi: rappresentala data massima, oltre la quale un’attività deve finire,tenendo conto dei suoi successori, per rispettare i tempi

Queste date consentono, tramite l’esecuzione della simulazionesia in avanti che all’indietro, di verificare quali sono i periodientro i quali dovrebbe essere pianificata una determinataattività, a prescindere dall’effettiva disponibilità delle risorse

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Le date di Early Start e di Early Finish servono per stimare laminima durata possibile per il progetto, mentre quelle di LateStart e di Late Finish consentono di valutare i margini adisposizione per rispettare il vincolo della data di fineprogetto (eventuali scorrimenti o slittamenti di alcune parti)

• Sono particolarmente utili nella fase di ottimizzazione dellerisorse, quando si cerca di comprimere nel modo migliorepossibile i tempi dedicati alle attività, sovrapponendoparzialmente oppure parallelizzando fasi che dovrebberoessere sequenziali (fast tracking, concurrent engineering)

• Per esempio, se ho le risorse necessarie (sotto-allocazione dirisorse), posso anticipare un’attività, parallelizzandolarispetto ad altre, fino ai limiti consentiti da ES e EF

• Se invece ho un conflitto di risorse (sovra-allocazione dirisorse), posso agire su LS e LF per spostare in avantil’attività, serializzandola rispetto a quella che impegna lestesse risorse, senza creare ripercussioni all’interapianificazione del progetto

• Se il total float=0 ne consegue che ES=LS e EF=LF

A cosa servono ES - EF - LS - LF


Esempio sulle date di Inizio/FineNota: in questo esempio e in quelli che seguono, per

semplicità tutti i giorni sono stati considerati lavorativi

Attività A

Attività B

Attività C

Attività E Attività FS: 10/05/04

F: 18/06/04

F: 08/07/04

F: 27/05/04F: 08/08/04 15/09/04

S: 03/06/04

S: 24/06/04

S:12/07/04 S: 11/08/04

- L’attività E deve finire al massimo entro 10/08 (Late Finish) e iniziare non oltre 14/7 (Late Start)- L’attività B non può iniziare prima del 28/5 (Early Start) e non può finire prima del 12/6 (Early Finish)- L’attività C non può iniziare prima del 13/6 (Early Start), non può finire prima del 28/6 (Early Finish),

deve finire al massimo entro il 13/7 (Late Finish) e iniziare non oltre il 29/6 (Late Start)

2 gg

3 gg

5 gg

6 gg

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Esempio di Free Float e di Total Float

Attività A

Attività B

Attività D

Attività C

Attività E Attività FS: 10/05/04

F: 04/06/04

F: 08/07/04

F: 08/07/04

F: 27/05/04F: 08/08/04 15/09/04

S: 28/05/04

S: 17/06/04

S: 14/06/04

S:12/07/04 S: 09/08/04

Il percorso A-B-C-E-F costituisce il cammino criticoL’attività D è in parallelo alla sequenza C-E

- A ha un Free Float = 0 e un Total Float = 12- B ha un Free Float = 9 e un Total Float = 12- C ha un Free Float = Total Float = 3- E ha un Free Float = Total Float = 0- D ha un Free Float = Total Float = 30

0 gg

0 gg

3 gg9 gg

30 gg

Se azzero tutti i margini, posso completare il progetto 12 giorni prima (Early Finish)oppure, a parità di data fine, posso iniziare 12 giorni dopo (Late Start)


L’evoluzione del CPM: il PDM (Precedence Diagramming Method)I 4 possibili legami logici tra attività

Finish to Start (FS)

Attività A Attività B

B non può iniziare finchè A non è concluso

Esempi:- Non posso iniziare a guidare se prima non ho avviato il motore- Non posso vedere il film se prima non ho inserito il DVD- Non posso formalizzare i requisiti utente se prima non ho concluso le interviste- Non posso presentare il progetto al comitato se prima non ho convocato la riunione,prenotata l’aula e preparata la presentazione

- Non posso iniziare la progettazione tecnica se non è conclusa la fase di progettazioneconcettuale

Osservazione che vale anche per gli altri tipi di collegamenti: il legame trale due attività è di tipo logico più che temporale: ad esempio nel caso delFinish to Start perché B possa iniziare è indispensabile che B sia concluso,ma tra i due eventi potrebbero passare volutamente anche giorni o settimane

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Start to Start (SS)

Attività A

Attività B

B non può iniziare se prima non è iniziato A

Esempi:- La cassiera non può iniziare a passare le merci sullo scanner se prima il Clientenon ha iniziato a scaricare il contenuto del carrello- Non posso iniziare a prendere appunti se non è iniziata la lezione- Non posso registrare la conferenza se i lavori non sono iniziati- Non posso lavarmi i capelli finchè lo scaldabagno non inizia ad erogare acqua calda- Non posso iniziare l’attività di test di modulo se prima non è iniziata l’attività disviluppo dei singoli moduli



Finish to Finish (FF)

Attività A

Attività B

B non può finire se A non si è concluso

Esempi:- L’attività di consuntivazione dei costi di A non può concludersi finchè A non è finito- L’attività di monitoraggio di A non può concludersi finchè A non è finito- L’attività di chiusura del progetto non può ritenersi conclusa se prima non si è ottenutal’accettazione del Cliente, rilasciate le risorse, resa disponibile la documentazione, …

- La segreteria telefonica non può smettere di registrare se prima la telefonata non siè conclusa

- Non posso concludere l’attività di registrazione degli errori, se prima non ho conclusol’attività di test

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Start to Finish (SF)

Attività A Attività B

B può finire solo se A è iniziato (molto raro)

Esempi:- Il Project Manager B non può concludere il suo mandato se prima il suo sostitutonon ha iniziato a condurre il progetto

- L’attività di affiancamento della risorsa B può concludersi solo dopo che la risorsaA ha raggiunto un sufficiente grado di autonomia

- Posso arrestare il funzionamento della macchina B solo dopo che la macchina A ha iniziato a funzionare


I vincoli

I vincoli sono delle limitazioni relative alla data di inizio o alladata di fine di un’attività e si possono distinguere in:

1) Vincoli rigidi

2) Vincoli medi

3) Vincoli flessibili

• Vincoli rigidi:

� Deve iniziare il ……………

� Deve finire il ……………

• Vincoli medi:

� Deve iniziare non oltre il ……………

� Deve finire non oltre il ……………

� Deve iniziare non prima del …………

� Deve finire non prima del ………….

• Vincoli flessibili

� Deve iniziare il più presto possibile (ASAP)

� Deve iniziare il più tardi possibile (ALAP)

Per esempio MS Project consente di impostare, per ogni attività,uno di questi otto vincoli

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Il ritardo (lag) è un margine di tempo inseritointenzionalmente nel legame logico tra due attività, adesempio in un collegamento FS tra predecessore esuccessore, oppure in un collegamento SS (es. faccio partirel’attività B 10 gg dopo che è partita l’attività A)

Il suo opposto (un ritardo negativo) è l’anticipo (lead).

(es. faccio partire l’attività B 5 gg prima che finisca A)

I ritardi e gli anticipi

ritardo

Attività A

Attività B

Un esempio, nel campo edilizio è il ritardo che deveintercorrere tra la fine della posa dell’intonaco e la rasatura agesso della parete o tra la fine della rasatura e la prima manodi tinteggiatura, o tra la prima e la seconda mano dellatinteggiatura.


Le milestones

Le milestones (letteralmente “pietre miliari”) o attività cardinesono traguardi tipicamente intermedi e misurabili del progetto,fissati in momenti strategici di verifica dell’andamento generaledel progetto.

Spesso una milestone corrisponde ad un obiettivo temporale,ad una data target da raggiungere.

Una milestone può essere obbligatoria, in quanto stabilita daun contratto, oppure facoltativa, basata sui requisiti delprogetto.

Per esempio lo sponsor o il Cliente o altri stakeholder possonorichiedere alcune milestone particolari che tracciano ilcompletamento di alcuni deliverable per una data specificata.

Quasi sempre, se una determinata milestone non è stataraggiunta, non si può avviare la fase o l’attivitàimmediatamente successiva.

L’elenco delle milestone è un componente del Piano di ProjectManagement: per esempio per l’alta direzione può esseresufficiente poter controllare il completamento delle milestone

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Una milestone o attività cardine, o checkpoint, si riferisce ad una

data in corrispondenza della quale sono previsti eventi importantiper il progetto, dal punto di vista contrattuale o di controllo.

Per ogni milestone va associata una procedura di controllo delcompletamento di quella fase con l’obiettivo di verificare che il/ideliverable corrispondano ai requisiti

Molto spesso un’attività cardine viene posizionata alla fine diuna fase e può essere costituita da un momento di approvazioneufficiale, da una presentazione, da una riunione, dalla pubblicazionedi un documento, dalla firma di un contratto, ecc. e ha quasi sempredurata nulla o trascurabile.

Graficamente, una milestone viene di solito rappresentata con unpiccolo rombo.

Le milestones

Analisi funzionale

Analisi tecnica

Approvazione An. funzionale

tempo


L’ordinamento delle attività

Se non vi sono particolari vincoli sulla sequenza di alcuneattività, si può scegliere un criterio in base al quale allocarele risorse disponibili e decidere le priorità:

• Prima le attività più brevi: così facendo si cerca dimassimizzare il numero di attività che possono venirecompletate nell’unità di tempo

• Prima quelle che devono partire al più presto

• Prima quelle che hanno la domanda più elevata di risorse

• Prima quelle che hanno il free float più basso

• Prima quelle che hanno, come successori, il maggior numerodi attività critiche

• Prima quelle che consentono di allocare il maggior numeropossibile di Risorse Umane disponibili

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La stima della durata di un’attività va effettuata con il supporto dipersone competenti in quella attività specifica, che possibilmenteabbiano già maturato precedenti esperienze di stima di attivitàsimili.

La stima va effettuata partendo dalla lista delle attività, messa apunto nelle fasi precedenti, tenendo conto di vincoli e presupposti eprendendo in considerazione:

� Il numero delle Risorse Umane necessarie, considerando lapossibilità di ripartire l’attività su più persone, la disponibilità di full-time o di part-time, ecc. Se così non fosse, la pianificazione sarebbefatta a “risorse infinite”

� La capacità delle Risorse Umane disponibili in termini di skill e diesperienza pregressa in progetti simili, fattori che possonoinfluenzare moltissimo il rendimento

� Il calendario di progetto: giorni lavorativi (lunedì-venerdì?), orelavorative al giorno (8 ore?), periodi di chiusura aziendale, ecc.

� Informazioni storiche sulla durata di attività simili in progettiprecedenti

� I rischi identificati, che possono portare ad aggiungere uncontingency time alla stima della durata (da evidenziare a parte,non da nascondere affogandolo “nel mucchio”)

La stima della durata delle attività


L’assegnazione delle Risorse Umane

L’ultima fase per arrivare a costruire il piano delle attività(workplan) è l’assegnazione delle Risorse Umane ad ognisingola attività prevista dalla WBS e quindi dal piano (staffing).

Partendo dal tipo e dal numero di competenze richieste, siprocede ad una negoziazione interna con i responsabilifunzionali e ad una successiva verifica delle competenze con gliinteressati, oppure viene avviato un intervento di ricerca eselezione di personale esterno.

Per ogni Risorsa Umana occorre, in questa fase, definire:

• Il nome

• Il ruolo

• La % di disponibilità per il progetto

• Il periodo di disponibilità

• Il livello di allocazione complessivo sulle attività

• Eventuali interventi di formazione e/o tutoring

• Il costo orario/giornaliero (da offerta fornitore o da costistandard aziendali)

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L’assegnazione delle Risorse Umane

• In base allo skill richiesto per ogni attività, alla quantità dilavoro necessaria, alle scadenze, ai periodi di disponibilitàdelle risorse e alla loro % di possibile utilizzo, si passa poiall’assegnazione definitiva, risolvendo i casi di sovra-assegnazione (overload) e/o di sotto-assegnazione econtrollando che i costi rimangano nei limiti imposti dalbudget di progetto.

• In questa fase è necessario tener conto anche di tutti ipossibili vincoli quali: l’interdipendenza tra le risorse, la loromutua esclusione, i conflitti sulle priorità, i problemi disostituibilità, ecc.

• Nell’allocare le risorse può capitare spesso di sovra-allocare odi sotto-allocare una risorsa in un determinato periodo ditempo: si deve allora procedere ad un livellamento che portiad un carico per persona inferiore al 100% (tenere un po’ dimargine per gli imprevisti!) e contemporaneamentemantenga la persona sempre impegnata (al limite su altriprogetti o su attività gestionali)


Esempio di livellamento delle risorsel’assegnazione dei task

Deliverable Effort Periodo Elapsed Assegnato a per gg/u

gg/u gg/u

Progettazione Concettuale 50 01/09-31/10 40 Andrea 30

Giulia 20

Progettazione Tecnica 20 01/11-30/11 20 Giulia 10

Mario 10

Sviluppo moduli client 80 01/12-28/2 50 Andrea 45

Francesca 35

Sviluppo moduli server 65 01/12-28/2 50 Mario 25

Giulia 40

Sviluppo interfaccia 50 01/12-28/2 50 Mario 30

Francesca 20

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Esempio di livellamento delle risorsela curva di carico

Andrea

0

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

1^ s

ett

3^ s

ett

1^ o

tt.

3^ o

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1^ n

ov

3^ n

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1^ d

ic

3^ d

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1^ g

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3^ g

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Giulia

0

0,51

1,52

2,53

3,54

4,5

1^ s

ett

3^ s

ett

1^ o

tt.

3^ o

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1^ n

ov

3^ n

ov

1^ d

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3^ d

ic

1^ g

en

3^ g

en

1^ fe

b

3^ fe

b

Mario

0

1

2

3

4

5

6

7

1^ s

ett

3^ s

ett

1^ o

tt.

3^ o

tt

1^ n

ov

3^ n

ov

1^ d

ic

3^ d

ic

1^ g

en

3^ g

en

1^ fe

b

3^ fe

b

Francesca

0

1

2

3

4

5

6

1^ s

ett

3^ s

ett

1^ o

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3^ o

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1^ n

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3^ n

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3^ g

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3^ fe

b


I calendari di progetto e delle risorse

• Un’altra cosa di cui tener conto sono i calendari di progetto(work pattern) e i calendari delle risorse

• I calendari di progetto influiscono su tutte le attività especificano quali giorni sono lavorativi e quali no e daquante ore è composta una giornata lavorativa

• I calendari delle risorse invece specificano, per ognirisorsa, in quali giorni sarà disponibile e in quali no (ferie,corsi, altri impegni prefissati) e per quante ore al giorno

L M M G V S D

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Giovanni

Matteo F F

Rita C C C C C

Mario F F F

Elisa

Samuele F F

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L’ambiente multi-progetto

La condizione secondo la quale una risorsa è dedicata ad unoed un solo progetto è spesso puramente ideale.

Nella maggior parte dei casi una Risorsa Umana lavora a piùprogetti e/o attività gestionali: lo stesso Project Manager nonè detto che sia dedicato al progetto.

Questa modalità di lavoro multitasking crea inevitabiliproblemi di conflitto fra attività ed è una potenziale causa diinefficienza e quindi di ritardi a causa dei tempi persi diattacca/stacca di attività anche molto diverse tra loro.

Pertanto in ambiente multi-progetto occorre tener conto di uncontingency time aggiuntivo dovuto al multitasking.

La gestione del portafoglio progetti di un’organizzazioneprende il nome di portfolio management.

Legge di Parkinson

La durata di un’attività è come un gas: si espande fino adoccupare tutto il tempo assegnato, assorbendo tutte le risorsedisponibili e facendo aumentare i costi del progetto


Una volta completato con il budget dei costi, approvato edistribuito a tutti gli interessati, il piano di lavorocostituisce la base di riferimento per tutti (baseline), ecome tale va mantenuto continuamente aggiornato:

1. Il workplan va controllato periodicamente (rolling wave): aseconda delle dimensioni del progetto e della fase in cui sitrova, il piano va rivisto ogni 1-2 settimane

2. Il workplan va aggiornato con le informazioni di costorelativo alle parti completate e alle milestone raggiunte

3. Occorre determinare se vi sono attività che avrebberodovuto essere completate alla data e non lo sono: il pianova aggiornato e vanno valutate le azioni necessarie perricondursi alla schedulazione iniziale

4. Se il ritardo accumulato non può venire recuperato aparità di costi e/o se i costi hanno superato il budgetprevisto oltre i margini di tolleranza, il P.M. deve inviare ilpiano aggiornato a tutti gli interessati specificando ipossibili interventi e chiedendo le eventuali autorizzazionia spostare attività o ad aumentare le risorse dedicate

La gestione del workplan

24


5. Se il progetto ha accumulato un ritardo, quasi certamenteuna o più attività del cammino critico hanno subito deiritardi: uno dei modi per poter recuperare tale ritardo èquello di cercare di accelerare una o più attività in corso osuccessive che si trovano sul cammino critico, per esempioallocando più risorse di quelle previste inizialmente(crashing), cercando la massima compressione al costoincrementale più basso possibile, sempre che questo sialogicamente e tecnicamente possibile

6. Particolare attenzione va però posta nel tentare dicomprimere un percorso critico, in quanto può accadere chediventi critico un altro percorso che prima non lo era

7. Un’altra tecnica di compressione è il fast tracking, checonsiste, pur correndo talvolta gravi rischi di ri-lavorazione,nell’eseguire totalmente o parzialmente in parallelo attivitàche normalmente andrebbero svolte in sequenza

8. Un altro modo ancora per cercare di riportare la durata delprogetto entro i limiti previsti inizialmente è quello dispostare le Risorse da attività non critiche a quelle critiche



9. Altro metodo ancora è quello di utilizzare ore di straordinariooppure di cercare di agire sulla produttività del personale

10. Un’altra strada da percorrere in caso di ritardo è quella diverificare con il committente se alcuni deliverables,inizialmente previsti per la data ufficiale di fine progetto,possono venire rilasciati in tempi successivi

11. Non dimentichiamo che un ritardo nella conclusione delprogetto può comportare una perdita economica: a parteeventuali problemi di penali da pagare o di rescissioni delcontratto in essere, si può perdere una parte dell’aumento difatturato (o della diminuzione di costi) prevista dagli obiettividel progetto

12. In ogni caso tutti gli aggiornamenti del workplan e le annessevalutazioni sui rischi del progetto vanno consolidate, su basealmeno mensile, nello Stato Avanzamento Progetto

13. Il workplan può essere presentato anche in formariepilogativa, evidenziando solo le macro-attività e lemilestone, formato particolarmente adatto per l’alta direzione


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• E’ quasi impossibile impedire che vi siano richieste dicambiamento (change requests) durante il ciclo di vita di unprogetto: l’importante è introdurre un metodo rigoroso dicontrollo, un’attenta valutazione dell’impatto, una fase diapprovazione, e la validazione dopo la realizzazione

• Qual è l’origine dei cambiamenti? Quasi sempre sono provocatidai Clienti che chiedono nuove funzionalità, inizialmenteinespresse o non ancora ben metabolizzate, oppure è avvenutoun cambiamento di strategia del committente, ma talvolta è lostesso marketing dell’Azienda che realizza un progetto dibusiness ad introdurre nuove idee, oppure è il gruppo di lavoroa proporre delle modifiche in corso d’opera

• I motivi più comuni che causano i cambiamenti sono legati avariazioni del mercato di riferimento (soprattutto nei progetti dilunga durata), a requisiti non ben definiti inizialmente oincompleti, a nuove esigenze del Cliente, ad un maggioredettaglio dei bisogni da soddisfare, alla necessità di rivederetempi e costi del progetto a causa di sopraggiunti problemi, anuove opportunità offerte dal progresso tecnologico, a soluzioniche si sono trovate strada facendo, ecc.

Il Change Management


• Le fasi del processo di Change Management si sviluppanoparallelamente alle normali fasi del ciclo di vita delprogetto, con un’inevitabile azione di disturbo che puòessere più o meno consistente

• Per quanto riguarda le richieste di modifica che provengonodal Cliente, è opportuno che, per ogni progetto, vengastabilita a priori una procedura di comunicazione standard(vedi Communication Management) che preveda lemodalità per:

� Effettuare le richieste delle modifiche da effettuare� Consentire la tracciabilità di tali richieste� Alimentare un backlog che le contenga� Identificare una soluzione tecnica e/o metodologica� Valutare l’impatto sul progetto in termini di Tempi,

Costi, Qualità� Decidere se procedere o no e comunicare modalità,

tempi e priorità con cui eseguire tali richieste� Aggiornare il workplan� Eseguire la modifica


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Richiesta dimodifica

Classificazione delgrado di importanza

Valutazionedi impatto

Piano direalizzazione

Modificarespinta

o accantonatadagli stakeholder

Si/NoRevisione

progettazioneconcettuale

Revisioneprogettazione

tecnica

Realizzazione eUnit Test

IntegrationTest,System Test eRegression Test

Il Project Manageranalizza la richiesta

Collaudo(Validazione)

Rilascio inProduzione


Questi p

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Il Change Management integrato

• In fase di definizione del progetto va definito in modopreventivo e concordato con il committente come verrannogestite eventuali variazioni dell’ambito e del piano iniziale

• Prima di tutto è necessario controllare che venganoimplementate le sole modifiche approvate

• Va rilasciata la documentazione dell’impatto complessivodelle modifiche richieste

• A questo punto vanno inserite nel flusso di lavorazione delprogetto, tenendo conto di prerequisiti, impatti, priorità,allocazione delle risorse necessarie, ecc.

• Va controllato l’aggiornamento di ambito, piano dei costi,piano dei rischi, budget, sequenza delle attività, workplan,requisiti di Qualità

• Va attivato un processo di monitoraggio e controllo dellemodifiche

• Questo processo di controllo integrato delle modifichedovrebbe far parte del controllo della configurazione(Configuration Management) del prodotto finale

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I costi delle modifiche in corso d’opera

tempo

effort

ProgettazioneConcettuale

ProgettazioneTecnica

SviluppoTest


Pianificare, pianificare, pianificare

Infine non dimentichiamo che al piano delle attività vannocorrelati molti altri piani che contribuiscono al processocomplessivo di pianificazione e controllo del progetto

Piano delleAttività diProgetto

Piano dei Rischi

Piano della Qualità

Piano della Comunicazione

Piano dei Costi

Piano degli Approvvigionamenti

Piano della Formazione

Piano di Gestionedella Configurazione

Piano di Installazione

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