La gestione strategica

1

LA GESTIONE STRATEGICA DELL'IMPRESA

2

I CLIENTI

I PRODOTTISERVIZI

L’ORGANIZZAZIONE

IL PACCHETTO

SERVIZI

FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C

DIREZIONE

IL MODELLO IMPRENDITORIALE

3

VISIONE

COLLEGAMENTOCON LA REALTA’

IDEA

SVILUPPO DELLE RISORSE

LA BUSINESS IDEA

4

CREDO E VALORIRIDEFINIZIONE DELL’ATTIVITA’

STILI E COMPORTAMENTIOBIETTIVI STRATEGICI, STRATEGIE, POLITICHE

RISULTATI

MISSIONE

VISIONE

MISSIONE E VISIONE

E’ LO SCOPO PER CUI ESISTE L’IMPRESA

LA VISIONE É UN’IDEA INTUITIVA DI UN POSSIBILE STATO FUTURO DEL SISTEMA

5

VISIONE

VALORI ORGANIZZATIVI VALORI PERSONALI

LA BUSINESS IDEA

E’INFLUENZATA DAI VALORI ORGANIZZATIVI E PERSONALI

LA VISIONE DOVREBBE CONTENERE IDEE CIRCA IL MERCATO A CUI CI SI RIVOLGERÀ ,I PRODOTTI E SERVIZI CHE SI INTENDE OFFRIRE, L’ORGANIZZAZIONE E LE RISORSE

CHE PERMETTERANNO DI DOMINARE IL MERCATO

6

GLI ELEMENTI DELLA VISIONE

7

Un esempio di missione:

“Raggiungere l’obiettivo, prima dellafine di questo decenniodi portare un uomo sulla luna e farloritornare sano e salvo a terra”

J.F.Kennedy

LA MISSIONE

8

LA STRATEGIA È L’INSIEME DI DECISIONI DI MEDIO-LUNGO PERIODO, COERENTI TRADI LORO PER REALIZZARE LA MISSIONE DI IMPRESA E RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI

AZIENDALI

IL PUNTO DI PARTENZA DEL PENSIERO STRATEGICO E' L'ANALISIL'ANALISI DEVE POTER PERMETTERE DI EVIDENZIARE IL PUNTO CRITICO DI UNA

DATA SITUAZIONEUNA STRATEGIA NON DEVE ESSERE PERFETTA, MA SOLAMENTE MIGLIORE DI QUELLA

DELLA CONCORRENZA

IL PROCESSO STRATEGICO

9

PROBLEMA

0

5

10

15

20

25

30

35

Serie2Serie1

CAPIRE LA STRUTTURA

RACCOGLIEREI DATI

EVIDENZIARE I PUNTI CRITICI

ELABORARE I DATI

TROVARELE CAUSE

PROPOSTEDI

MIGLIORAMENTO

10


FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA

SCELTA

LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE VIENE FATTA SULLA BASE DELLA PERFORMANCE NELLA CREAZIONE DEL VALORE

11

INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICIDI SUCCESSO

INDIVIDUAZIONE DEI CAMBIAMENTICOMPETITIVI

ANALISI OPPORTUNITA’ E MINACCE

ANALISI PUNTI DI FORZA E DIDEBOLEZZA

FORMULAZIONE PIANO STRATEGICO

STRATEGIA COMPETITIVA STRATEGIA AZIENDALE

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

12

LA STRATEGIA COMPETITIVA RIGUARDA L’INDIVIDUAZIONE DI AMBITO IN CUICOMPETERE E LA SCELTA DELLE MODALITÀ DI COMPETIZIONE

LA STRATEGIA COMPETITIVA HA IL COMPITO DI COSTRUIRE UN SISTEMA COERENTETRA I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PRESENTI IN UN ARENA COMPETITIVA E ILSISTEMA PRODOTTO/SERVIZIO

RELATIVA ALL'INTERNO DEL SETTOREIN CUI SI OPERA


ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE

CI SONO DUE ELEMENTI ALLA BASE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA

PER LA REDDITIVITA' A LUNGOTERMINE E I FATTORI CHE LA

DETERMINANO

POSIZIONE COMPETITIVA

13

L’ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE E’ DATA DA 5 FATTORI


POTERE DEI FORNITORI POTERE DEGLI ACQUIRENTI

MINACCIA DI NUOVI CONCORRENTI MINACCIA DI SOSTITUTI

RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI

14

L’ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE E’ LEGATA A UNA POSIZIONE FAVOREVOLE

LA COLLOCAZIONE STRATEGICA NEL SETTORE DIPENDE DA:


SEGMENTAZIONE CARATTERISTICHE DELSEGMENTO

COLOCAZIONE NEL SEGMENTO

15

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DAL VALORE CHE UN'AZIENDA E' IN GRADODI CREARE PER I SUOI ACQUIRENTI, CHE FORNISCA RISULTATI SUPERIORI ALLA

SPESA SOSTENUTA PER CREARLO

INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO STRATEGICO

CI SONO DUE TIPI FONDAMENTALI DI VANTAGGIO COMPETITIVO:

LA LEADERSHIP DI COSTO LA DIFFERENZIAZIONE

16

CON ESSA L'IMPRESA SI PROPONE DI DIVENTARE L'AZIENDA A PIU' BASSO COSTONEL PROPRIO SETTORE

LE FONTI DI VANTAGGIO DI COSTO SONO VARIE E DIPENDONO DALLA STRUTTURADEL SETTORE

NORMALMENTE CHI PUNTA A UNA STRATEGIA A BASSO COSTO VENDE UNPRODOTTO STANDARD, OVVERO MODESTO E PUNTA MASSICCIAMENTE SULLO

SFRUTTAMENTO DEI VANTAGGI DI COSTO ASSOLUTI O DI SCALA DI QUALUNQUEORIGINE

LEADERSHIP DI COSTO

17

A PREZZI EQUIVALENTI O PIU' BASSI DEI PROPRI CONCORRENTI, LA POSIZIONE DI COSTOSI TRADUCE IN PROFITTI PIU' ALTI

IL LEADER DI COSTO DEVE AVERE LA PROSSIMITA' SULLA BASE DI DIFFERENZIAZIONE,OSSIA DEVE PRATICARE UNO SCONTO SUI PREZZI TALE DA NON MANGIARSI ILVANTAGGIO DI COSTO

LEADERSHIP DI COSTO

18

UN'IMPRESA PUO' ACQUISIRE UN VANTAGGIO DI COSTO IN DUE MODI:

CONTROLLANDO LE DETERMINANTI DI COSTO ATTRAVERSO L'ACQUISIZIONE DI UNVANTAGGIO NELLE ATTIVITA' CHE RAPPRESENTANO UNA PARTE SIGNIFICATIVA DEICOSTI TOTALI

RICONFIGURANDO LA CATENA DEL VALORE ATTRAVERSO UNA MANIERA DIVERSA EPIU' EFFICIENTE PER CONCEPIRE, PRODURRE DISTRIBUIRE O VENDERE IL PRODOTTO

LEADERSHIP DI COSTO

19

IN QUESTO CASO UN'AZIENDA MIRA AD ESSERE UNICA NEL PROPRIO SETTORE INRAPPORTO AD ALCUNE VARIABILI RITENUTE IMPORTANTI DAI CLIENTI

LA DIFFERENZIAZIONE PUO' ESSERE BASATA SUL PRODOTTO STESSO, SUL SISTEMA DICONSEGNA CON CUI VIENE DISTRIBUITO, NEL TIPO DI APPROCCIO AL MARKETING OSU UNA VASTA GAMMA DI ALTRI FATTORI

DIFFERENZIAZIONE

20

UN'AZIENDA CHE RIESCE A REALIZZARE E MANTENERE LA DIFFERENZIAZIONEOTTERRA' RISULTATI SUPERIORI ALLA MEDIA NEL PROPRIO SETTORE SE IL MARGINE

SUI SUOI PREZZI RESTERA' SUPERIORE AI COSTI EXTRA SOSTENUTI PER RENDERSIUNICA

E' NECESSARIO QUINDI MANTENERE UNA PARITA' O SOMIGLIANZA NEI COSTI INRELAZIONE AI CONCORRENTI, RIDUCENDO I COSTI IN TUTTE LE AREE CHE NONRIQUARDANO LA DIFFERENZIAZIONE.

DIFFERENZIAZIONE

21

CHI SI FOCALIZZA SCEGLIE UN SEGMENTO O UN GRUPPO DI SEGMENTI NEL SETTOREE ADATTA LA PROPRIA STRATEGIA PER SERVIRLI A ESCLUSIONE DI ALTRI

LA STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE HA DUE VARIANTI:

FOCALIZZAZIONE

FOCALIZZAZIONE SUI COSTI FOCALIZZAZIONE SULLADIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZANDOSI SUI COSTI SI SFRUTTANO LE DIFFERENZE DICOMPORTAMENTO DEI COSTI IN ALCUNI SEGMENTI, MENTRE

FOCALIZZANDOSI SULLA DIFFERENZIAZIONE SI SFRUTTANO LE SPECIALIESIGENZE DEI CLIENTI IN CERTI SEGMENTI

22

BLOCCO A META' DEL GUADO

UN'IMPRESA CHE SI IMPEGNI IN TUTTE LE STRATEGIE SENZA RIUSCIRE AREALIZZARNE NESSUNA E' BLOCCATA A META' DEL GUADO E NON POSSIEDE ALCUNVANTAGGIO COMPETITIVO

UN' AZIENDA IN QUESTA SITUAZIONE OTTERRA' PROFITTI INTERESSANTI SOLTANTOSE LA STRUTTURA DEL SUO SETTORE E' ASSAI FAVOREVOLE, OPPURE SE L'IMPRESAE' TANTO FORTUNATA DA AVERE DEI CONCORRENTI ANCH'ESSI BLOCCATI A META'DEL GUADO

INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO STRATEGICO

23

ATTIVITA' INFRASTRUTTURALIGESTIONE DELLE RISORSE UMANESVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

ATTIVITA' DISUPPORTO

LOGISTICA ATTIVITA' LOGISTICA MARKETING SERVIZI IN OPERATIVE IN E

ENTRATA USCITA VENDITE

ATTIVITA'PRIMARIE

MARGINE

LO STRUMENTO FONDAMENTALE PER DIAGNOSTICARE IL VANTAGGIOCOMPETITIVO E TROVARE MODI PER MIGLIORARLO E'

LA CATENA DEL VALORE

CHE SUDDIVIDE UN'IMPRESA NELLE DIVERSE ATTIVITA' CHE ESSA SVOLGEQUANDO PROGETTA, PRODUCE VENDE E DISTRIBUISCE I SUOI PRODOTTI


24

Business Finanza Personale InfrastruttureMarketing

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

BUSINESS PROCESSVENDITE E MARKETING RICERCA & SVILUPPO VENDITE E MARKETING

VEN

DIT

E

RELA

ZIO

NI

CLIE

NTI

PRO

MO

ZIO

NE

RICE

RCA

ESV

ILU

PPO

NEW

PRO

DU

CT

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GET

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ROV

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PRO

DU

ZIO

NE

INST

ALL

AZI

ON

E E

AV

VIA

MEN

TO

SUPPORT PROCESSContabilità

generaleContabilità industriale Risorse Umane Servizi

generaliGestione

finanziaria

Serviziinformativi Manutenzione Assicurazione

qualitàSicurezza e

ambienteTrasporti Assistenzaclienti

IDENTIFICAZIONE PROCESSI AZIENDALI

25

LE ATTIVITA' PRIMARIESONO QUELLE IMPEGNATE NELLA CREAZIONE FISICA DEL PRODOTTO E NELLA SUA

VENDITA E TRASFERIMENTO AL COMPRATORE OLRTE CHE L'ASSISTENZA POSTVENDITA

LE ATTIVITA' DI SUPPORTOSOSTENGONO LE ATTIVITA' PRIMARIE E SI SORREGGONO A VICENDA FORNENDOIMPUT ACQUISTATI, TECNOLOGIE, RISORSE UMANE E VARIE FUNZIONI ESTESE A

TUTTA L'AZIENDA

ATTIVITA' PRIMARIE ATTIVITA' DI SUPPORTO

LE ATTIVITA' GENERATRICI DI VALORE SI DIVIDONO IN


26

OLTRE CHE DALLE SINGOLE ATTIVITA' IL VANTAGGIO COMPETITIVO DERIVAMOLTO SPESSO DAI COLLEGAMENTI TRA QUESTE ATTIVITA'

I COLLEGAMENTI POSSONO PORTARE AL VANTAGGIO COMPETITIVO IN DUE MODI:


OTTIMIZZAZIONE COORDINAMENTO

27

OTTIMIZZAZIONEESUNA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO PIU' COSTOSA O UN MAGGIOR IMPEGNO NELLAQUALITA' POSSONO PORTARE A RIDURRE I COSTI DI ASSISTENZA

COORDINAMENTOESUN MAGGIOR COORDINAMENTO PUO' RIDURRE IL FABBISOGNO DI SCORTENELL'AZIENDA


28

I COLLEGAMENTI SI VERIFICANO PERCHE'....LA STESSA FUNZIONE PUO' ESSERE SVOLTA IN MODI DIVERSI

IL COSTO O LA PRESTAZIONE DELLE ATTIVITA' DIRETTE POSSONO ESSEREMIGLIORATI DA UN IMPEGNO MAGGIORE SULLE ATTIVITA' INDIRETTE

LE FUNZIONI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA' POSSONO ESSERE SVOLTE INMODO DIVERSO


29

CONTROLLO DELLE DELLE DETERMINANTI DI COSTOIL VANTAGGIO DI COSTO NASCE DA UN CONTROLLO DELLE DETERMINANTIMIGLIORE DI QUELLO DEI CONCORRENTI

CONTROLLO DEL FATTORE SCALARAGGIUNGERE IL FATTORE SCALA PIU' APPROPRIATO MEDIANTE ACQUISIZIONI,AMPLIAMENTI DELLA LINEA DI PRODOTTI, ESPANSIONE DEL MERCATO OINCREMENTO DELLE ATTIVITA' DI MARKETINGFISSARE POLITICHE ADEGUATE DI RAFFORZAMENTO DELLE ECONOMIE DISCALAPER LE ATTIVITA' SENSIBILI AD ESSASFRUTTARE I TIPI DI ECONOMIA DI SCALA NEI QUALI L'IMPRESA E' FAVORITA

CONTROLLO DELL'APPRENDIMENTOGESTIRE TENENDO PRESENTE LA CURVA DI APPRENDIMENTO, FISSANDO GLIOBIETTIVI RELATIVI E FACENDO CONFRONTI CON ALTRE SITUAZIONIMANTENERE L'ESCLUSIVITA' DELL' APPRENDIMENTO MEDIANTE INTEGRAZIONE AMONTE, CONTROLLO DELLA DIFFUSIONE DELLE INFORMAZIONI, ADOZIONE DICLAUSOLE DIRISERVATEZZA NEI CONTRATTIIMPARARE DAI CONCORRENTI (REVERSE ENGENEERING)

LEADERSHIP DI COSTO

30

CONTROLLO DEGLI EFFETTI DOVUTI ALL'UTILIZZO DELLA CAPACITA' PRODUTTIVADISTRIBUIRE SEMPRE E OVUNQUE IL VOLUME COMPLESSIVO DI PRODUZIONELIVELLANDO LE FLUTTUAZIONI DI VOLUME, FORMULANDO I PREZZI IN BASE AIPERIODI DI PUNTA, FACENDO LEVA SUL MARKETING, ESTENDENDO LINEE DIPRODOTTI ANTICICLICIRIDURRE IL PESO DELLE FLUTTUAZIONI DI VOLUME SULLA PRODUZIONE, CIOE'MINIMIZZARE I COSTI RELATIVI

CONTROLLO DEI COLLEGAMENTISFRUTTARE I COLLEGAMENTI DI COSTO ALL'INTERNO DELLA CATENA DEL VALORELAVORARE CON I FORNITORI E I CANALI PER SFRUTTARE I COLLEGAMENTIVERTICALI

CONTROLLO DELLE INTERRELEZIONICONDIVIDERE LE ATTIVITA' OVE E' OPPORTUNOTRASFERIRE IL KNOW HOW PER GESTIRE ATTIVITA' SIMILARI

CONTROLLO DELL'INTEGRAZIONEESAMINARE SISTEMATICAMENTE LA POSSIBILITA' DI INTEGRAZIONE O DI DE-INTEGRAZIONE

LEADERSHIP DI COSTO

31

CONTROLLO DEL FATTORE TEMPOSFRUTTARE I VANTAGGI DELL'ESSERE PRIMO O ULTIMOTEMPORIZZARE GLI ACQUISTINEL CICLO DEL BUSINESS

CONTROLLO DELLE POLITICHE DISCREZIONALI

MODIFICARE LE POLITICHE DI SPESA CHE NON CONTRIBUISCONO ALLADIFFERENZIAZIONEINVESTIRE IN TECNOLOGIA PER RIORIENTARE LE DETERMINANTI DI COSTO AFAVORE DELL'IMPRESA, TRAMITE SVILUPPO DI PROCESSI A BASSO COSTO, SVILUPPODELL'AUTOMAZIONE O CONCEZIONE DI PRODOTTI A BASSO COSTOEVITARE IL SUPERFLUO

CONTROLLO DELLA COLLOCAZIONE GEOGRAFICAOTTIMIZZARE LA LOCALIZZAZIONE IN RELAZIONE AI CLIENTI, AI FORNITORI, ALLAMANODOPERA, ALLA LOGISTICA E ALL'ACCESSO AI FORNITORI

CONTROLLO DEI FATTORI ISTITUZIONALINON CONSIDERARE COME UN DATO PERMANENTE I FATTORI ISTITUZIONALI

LEADERSHIP DI COSTO

32

LE CATENE DEL VALORE RICONFIGURATE DERIVANO DA NUMEROSE FONTI:

UN DIVERSO PROCESSO PRODUTTIVODIFFERENZE IN TERMINE DI AUTOMAZIONEVENDITE DIRETTE INVECE CHE INDIRETTEUN NUOVO CANALE DI DISTRIBUZIONEUNA NUOVA MATERIA PRIMADIFFERENZE IN TERMINI DI INTEGRAZIONE A MONTE O A VALLETRASFERIMENTO DEGLI IMPIANTI IN ZONE GEOGRAFICHE DEI FORNITORI O DEICLIENTIIMPIEGO DI NUOVI MEDIA

RICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE

33

UN'IMPRESA SI DIFFERENZIA DAI PROPRI CONCORRENTI SE RIESCE A ESSERE UNICAIN QUALCOSA CHE ABBIA VALORE PER GLI ACQUIRENTI

LA DIFFERENZIAZIONE CONSENTE ALL'IMPRESA DI IMPORRE UN PREMIUM PRICE, DIVENDERE UNA QUANTITA' MAGGIORE DEI SUOI PRODOTTI A UN PREZZODETERMINATO O DI ACQUISTARE BENEFICI EQUIVALENTI COME AD ESEMPIO UNAMAGGIOR FEDELTA' DA PARTE DEGLI ACQUIRENTI DURANTE I PERIODI DI CRISICICLICHE O STAGIONALI

LA DIFFERENZIAZIONE

34

L'UNICITA' DI UN'IMPRESA DIPENDE DA DUNA SERIE DI DETERMINANTI DI BASE:SCELTE DI POLITICA AZIENDALE

*CARATTERISTICHE E PRESTAZIONI DEI PRODOTTI OFFERTI*SERVIZI ASSICURATI*INTENSITA' DI UNA DETERMINATA ATTIVITA' (ES TASSO DI INVESTIMENTIPUBBLICITARI)*CONTENUTO DI UN'ATTIVITA' (ES INFORMAZIONI FORNITE NELLA GESTIONE DEGLI ORDINI)*TECNOLOGIA UTILIZZATA*QUALITA' DEGLI IMPUT FORNITI*COMPETENZA E LIVELLO DI ESPERIENZA DEL PERSONALE IN UNA CERTAATTIVITA'*INFORMAZIONI UTILIZZATE PER CONTROLLARE UN'ATTIVITA'

LA DIFFERENZIAZIONE

35

LA DIFFERENZIAZIONE

COLLEGAMENTI

I COLLEGAMENTI POSSONO PORTARE ALL'UNICITA' SE IL MODO IN CUIUN'ATTIVITA' VIENE SVOLTA INFLUISCE SULLA PRESTAZIONE DIVALORE DI UN'ALTRAES COLLEGAMENTO TRA LOGISTICA, ACQUISIZIONE DEGLI ORDINI EFREQUENZA DELLE VISITE DEI VENDITORI PER VELOCIZZARE GLIORDINICOORDINAMENTO CON I FORNITORI PER ABBREVIARE LA MESSA APUNTO DI NUOVI MODELLIADDESTRAMENTO DEI CANALI ALLA VENDITA O AD ALTRE PRATICHEAZIENDALIAZIONI DI VENDITA CONGIUNTE CON I CANALISUPPORTO DEGLI INVESTIMENTI AI CANALI

FATTORE TEMPOL'UNICITA' PUO DERIVARE DAL PERIODO IN CUI UN'IMPRESA HAINIZIATO A SVOLGERE LA SUA ATTIVITA'

COLLOCAZIONE GEOGRAFICAL'UNICITA' PUO' TRARRE ORIGINE DA UNA CONVENIENTECOLLOCAZIONE GEOGRAFICA (ES UN ISTITUTO DI CREDITO PUO' AVEREUNA CONVENIENTE COLLOCAZIONE GEOGRAFICA DEGLI SPORTELLI)

36

INTERRELAZIONIL'UNICITA' DI UN'ATTIVITA' GENERATRICE DELVALORE PUO' TRARRE ORIGINEDAL FATTO DI CONDIVIDERLA CON UN'UNITA' DI BUSINESS COLLEGATA

APPRENDIMENTO E SUE RICADUTEL'APPRENDIMENTO PUO' COMPORTARE UNA MIGLIORE DIFFERENZIAZIONE

INTEGRAZIONECON L'INTEGRAZIONE SI PUO' CONTROLLARE MEGLIO LA REALIZZAZIONE DELLEATTIVITA' E IL LORO COORDINAMENTO

FATTORE SCALAOPERARE SU VASTA SCALA SI PUO' SVOLGERE UN'ATTIVITA' IN UN MODO UNICOCHE NON SAREBBE POSSIBILE A UN LIVELLO DI VOLUME PIU' BASSO

(ES LA HERTZ NEL NOLEGGIO DI AUTOMOBILI BASA LA SUADIFFERENZIAZIONE NEL FATTORE SCALA, CHE PERMETTE UN RITIRO DELLEMACCHINE PIU' VELOCE E PIU' CONVENIENTE

FATTORI ISTITUZIONALI

LA DIFFERENZIAZIONE

37

UN'IMPRESA CREA PER UN'ACQUIRENTE UN VALORE CHE GIUSTIFICA UN PREMIUMPRICE MEDIANTE DUE MECCANISMI:

LA DIFFERENZIAZIONE

DIMINUENDO I COSTIDELL'ACQUIRENTE

MIGLIORANDO LE PRESTAZIONIDELL'ACQUIRENTE

38

UN'IMPRESA PUO' ABBASSARE I COSTI DEGLI ACQUIRENTI IN MOLTI MODI:DIMINUENDO I COSTI DI CONSEGNA, INSTALLAZIONE O FINANZIAMENTO

DIMINUENDO IL TASSO DI UTILIZZAZIONE RICHIESTO DAL PRODOTTO

DIMINUENDO I COSTI DIRETTAMENTE COLLEGATI ALL'UTILIZZO DELPRODOTTO QUALI MANODOPERA, CARBURANTE, MANUTENZIONE O SPAZIO

DIMINUENDO I COSTI INDIRETTAMENTE COLLEGATI ALL'UTILIZZO DELPRODOTTO O L'IMPATTO CHE IL PRODOTTO HA SU ALTRE ATTIVITA'GENERATRICI DEL VALORE (ES UN COMPONENETE PIU' LEGGERO PUO'RIDURRE I COSTI DI TRASPORTO DEL PRODOTTO FINALE)

DIMINUENDO I COSTI PER L'ACQUIRENTE IN ALTRE ATTIVITA' GENERATRICIDEL VALORE CHE NON SONO COLLEGATE CON IL PRODOTTO FISICO

DIMINUENDO IL RISCHIO CHE IL PRODOTTO SI GUASTI E QUINDI IL COSTO PER GUASTI PREVISTO DALL'ACQUIRENTE

LA DIFFERENZIAZIONE

DIMINUZIONE DEI COSTIDELL'ACQUIRENTE

39

IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI DELL'ACQUIRENTE DIPENDERA'DALL'AVER CAPITO QUAL'E' PER LUI LA PRESTAZIONE DESIDERABILE

I FATTORI CHE GLI ACQUIRENTI UTILIZZANO PER DEDURRE IL VALORE CREATODA UN'IMPRESA PRENDONO IL NOME DI SEGNALI DI VALORE

GLI ACQUIRENTI NON PAGHERANNO PER UN VALORE CHE NON PERCEPISCONOINDIPENDENTEMENTE DA QUANTO QUESTO SIA REALE

LA DIFFERENZIAZIONE

MIGLIORAMENTO DELLEPRESTAZIONI DELL'ACQUIRENTE

40

DIPENDONO DAL MODO IN CUI UN FORNITORE INFLUISCE SUL VALORE EFFETTIVO PERL'ACQUIRENTE (ES QUALITA' DEL PRODOTTO, CARATTERISTICHE, TEMPI DI CONSEGNA,ASSISTENZA TECNICA)

LA DIFFERENZIAZIONE

I CRITERI DI ACQUISTO DI UN'ACQUIRENTE POSSONO ESSERE DI DUE TIPI:

Criteri d’uso

DERIVANO DAI SEGNALI DI VALORE O DAI MESI USATI DA COLUI CHE COMPRA PERDEDURRE O GIUDICARE QUALE POSSA ESSERE IL VALORE EFFETTIVO DI UN FORNITORE( ES PUBBLICITA', REPUTAZIONE, PIACEVOLEZZA DELLE SEDI AZIENDALI)

Criteri disegnalazione

41

RISPECCHIANO I SEGNALI DI VALORE CHE INFLUENZANO LA PERCEZIONE CHE CHICOMPRA HA DELLA CAPACITA' DI UN'IMPRESA DI SODDISFARE I SUOI CRITERI D'USO

REPUTAZIONE O IMMAGINEPUBBLICITA' COMPLESSIVAPESO O ASPETTO ESTERIORE DEL PRODOTTOCONFEZIONE O ETICHETTEASPETTO E DIMENSIONI DEGLI IMPIANTIANZIANITA' NEL BUSINESSIMPIANTO DI BASEELENCO CLIENTIQUOTA DI MERCATOPREZZOIDENTITA' DELLA CASA MADRE

Criteri disegnalazione

LA DIFFERENZIAZIONE

42

UN'IMPRESA PUO' INCREMENTARE LA DIFFERENZIAZIONE IN DUE MANIEREFONDAMENTALI:

PUO' DIVENTARE PIU' UNICA NEL REALIZZARE LE SUE ATTIVITA'GENERATRICI DEL VALORE

OPPURE

PUO' RICONFIGURARE LA SUA CATENA DEL VALORE IN MODO DA ENFATIZZARE LA SUA UNICITA'

PERCORSI DI DIFFERENZIAZIONE

43

LA STRATEGIA AZIENDALE SI COMPONE DI 4 SISTEMI


STRATEGIA ECONOMICO-FINANZIARIA

STRATEGIAORGANIZZATIVA

STRATEGIA SOCIALESTRATEGIA DIPORTAFOGLIO

PRODOTTO/MERCATOASA 1



OFF

ERTA

DI P

ROD

OTT

I E S

ERV

IZI

PRO

FITTO

DIPENDENTI AZIONISTI

FORNITORIALTRI

INTERLOCUTORISOCIALI

OFF

ERTA

DI R

ICO

MPE

NSE C

ON

SENSO

E RISO

RSE

44

STRATEGIAORGANIZZATIVA

STRATEGIAECONOMICO-FINANZIARIA

STRATEGIASOCIALE

STRATEGIA DIPORTAFOGLIO

OBIETTIVOPRIMARIO

Progettazionedell'ambienteorganizzativo

Autonomiafinanziaria

Consenso da partedegli interlocutori

Equilibrio finanziarioSviluppo dellacompetitività aziendale

DECISIONI _ Strutturaorganizzativa dibase

_ Ruoli e competenze_ Meccanismi

operativi_ Processi

organizzativi_ Sistemi di gestione

_ Investimento_ Finanziamento_ Dividendo

_ Selezione degliinterlocutorisociali

_ Contenuto dellepolitiche sociali

_ Definizione delleASA

_ Allocazione dellerisorse umane efinanziarie

_ Coordinamento tra lestrategie competitive

_ Realizzazionii diinterrelazioni tra leASA

ATTORICOINVOLTI

Direzione Conferenti mezzifinanziari

Stakeholder Responsabili delle ASA

LE DECISIONI DI STRATEGIA AZIENDALE

45

STRATEGIE DI PORTAFOGLIO :MATRICE G.E. Mc Kinsey (Attrattività -Capacità Competitiva)

ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO

CA

PAC

ITA’ C

OM

PETITIVAFORTE

DEBOLEALTA BASSA

SVILUPPARESELETTIVAMENTE

PERGUADAGNARE

INVESTIREPER

CRESCERE

DISINVESTIRESVILUPPARE

SELETTIVAMENTE ECOSTRUIRE SUIPUNTI DI FORZA

MEDIA

MEDIA

INVESTIRESELETTIVAMENTE

PER CRESCERE

SVILUPPARESELETTIVAMENTE

PER GUADAGNARE

FATTORI COMPETITIVIQuota di Mercato RelativaQualità dei prodottiQualità forza venditeCapacità produttivaNumerosità clienti chiaveCostiEcc….

FATTORI DI ATTRATIVITA’Dimensione del mercatoTasso di crescita del mervatoSensibilità ai prezziNumerosità concorrentiNumerosità segmentiEcc….

46

STARGenerazione di cassa +++Utilizzo di cassa ---Netto -

QUESTION MARKGenerazione di cassa +Utilizzo di cassa ---Netto - -

CASH COWGenerazione di cassa +++Utilizzo di cassa -Netto ++

DOGGenerazione di cassa +Utilizzo di cassa -Netto -

quota di mercato relativaalta

basso

Tasso di sviluppo del mercato

alto

bassa

LA MATRICE DEL BOSTON CONSULTING GROUP

?

STRATEGIA DI PROTAFOGLIO

47

PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI

MERCATIATTUALI

NUOVIMERCATI

STRATEGIA DI PENETRAZIONENEL MERCATO

STRATEGIA DI SVILUPPO DEL PRODOTTO

STRATEGIA DI SVILUPPODEL MERCATO

STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

LA MATRICE DI ANSOFF

STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

48

STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

NUOVIMERCATI

PRODOTTIESISTENTI

NUOVIPRODOTTI

MERCATIATTUALI

SVILUPPOPRODOTTI

SVILUPPO MERCATO

DIVERSIFICAZI0NE

SVILUPPO

PENETRAZIONE MERCATO

SPINTA OPERATIVA

DISINVESTIMENTO

PIANO STRATEGICO

49

Struttura

Sistemi

Sistema di valori condivisi

strategia

Skills

Staff

Stile

STRATEGIA ORGANIZZATIVE

50

LA GESTIONE AZIENDALE NEL TEMPO

FINALITA’ ISTITUZIONALIASPIRAZIONI

PREVISIONI

POLITICHE

STRATEGIE

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

OPERATIVAPROGRAMMAZIONE

ATTUAZIONE

CONTROLLO

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

FASI DELLA PIANIFICAZIONE ORIZZONTETEMPORALE

FUTURO

PRESENTE

PASSATO

51

Analisi Stakeholders

Ri-definizioneMission

Analisi Swot

Individuazione Obiettivi strategici

EsplicitazioneStrategie

Individuazione obiettivi di risultato

Definizione misure performance

Temporizzazione obiettivi tattici

Definizione programmi Di massima

Temporizzzazione dei target

Elaborazione indicatori

di programmaRiesame

Creazione del gruppo di lavoro

Individuazione progetti compresi

nel programma

Sviluppo progetti alternativi

Valutazione alternative

Avvio prog esecutiva

Diagrammi logico temporali azioni

Definizione pietre miliari per

controllo avanzamento

Definizione indicatori per risorse impiegate e

ob finali e intermedi

Assegnazione ruoli e responsabilità

Stesura preventivo economico-finanziario

Forecast anno 1Stesura piano

economico-finanziario pluriennale

Analisi sostenibilità e compatibilità

con ob finanziari

Re-modeling obiettivi-azioni

Approvazione piano finanziario pluriennale

Approvazione piano strategico

e comunicazione

Aggiornamento sistema

di controllo indicatori

Reporting pluri livello Analisi e reazione

definizioneaggiornamento

mission

strutturazione programmi eelaborazione indicatori di

programma

Specificazione dei progetti e delleazioni

Analisi fattibilità finanziaria delpiano strategico e bilancioprevisionale pluriennale

Monitoraggio dei programmi,revisione e feed-back

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONESTRATEGICASTRATEGICA

PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE OPERATIVAOPERATIVA

CONTROLLOCONTROLLO STRATEGICO STRATEGICO

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

52

IL PROCESSO DECISIONALE IN AZIENDA

POLITICHE

STRATEGIE

PIANIFICAZIONE

PROGRAMMAZIONE

CONTROLLO

EVENTI ATTENZIONE ALFATTORE TEMPO

LINEE GUIDA

DETERMINAZIONE OBIETTIVI

DIMENSIONAMENTO RISORSE

ALLOCAZIONE EVENTI NEL TEMPO

SCOSTAMENTI DA OBIETTIVI, RISORSE,

TEMPI

ELEVATA

LUNGAMEDIABREVE

LUNGAMEDIABREVE

BREVE

BREVE

MINIMA

MEDIA

MEDIO-MASSIMA

MASSIMA

MEDIA

ENFASI DISTANZA TEMPORALEDA REALIZZAZIONE

53

IL CICLO GENERALE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLONELL’IMPRESA: IL P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action)

Definizione obiettivi Pianificazione/program

mazione attività Definizione piano dei

controlli Definizione criteri e

standard di valutazione

Svolgimento attività Monitoraggio

avanzamento Raccolta dei dati Controllo conformità

Strutturazione/elaborazione dati

Confrontorisultati/obiettivi

Applicazionestandard e criteri

Analisi scostamenti

Decisioni su azioni daintraprendere

Ri-formulazioneprogrammi attività

Conferme/variazionedegli standard e deicriteri

Plan

Do

Action

Check

54

CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE

Definizione obiettivo

1-PIANIFICAZIONE PERFORMANCE 2-AGGIUSTAMENTO PERFORMANCE

3-MIGLIORAMENTO PERFORMANCE

Monitoraggioperformance

Aggiustamento performance

Azioni miglioramento

della performance

Azione di sviluppo degli operatori

Premi e Ricompense

Ridefinizione Obiettivo

Revisioneperformance

Azioni correttive

55

STRUMENTI DI SUPPORTO ALLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO :IL DEPLOYMENT DEGLI OBIETTIVI

OBIETTIVO 1°

OBIETTIVO 2°

OBIETTIVO 2°

OBIETTIVO 3°/ AZIONE




AZIONE

AZIONE

AZIONE

AZIONE

AZIONE

AZIONE

AZIONE

AZIONE

56

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DEGLI OBIETTIVI

PIANO CONTROLLO OBIETTIVI .................................……………………………………………………

OBIETTIVI RISULTATO ATTESO(Unità di misura)

Valore diriferimento

Limiti diaccettabilità

ValoreeffettivoAl……..

Scostamento

La gestione strategica

Education

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