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1 Draft. La versione definitiva è in Galeotti M. e Garzella S. (a cura di), Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino, 2013, pp. 37-56. Capitolo 2 La formula strategica dell’azienda (Pasquale De Luca) 2.1 Strategia e formula strategica dell’azienda Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario ad un dato tempo il “dove”, il “come” ed il “cosa” dell’azienda riferiti ai diversi fronti ed oggetti del governo strategico, costituiscono la Formula strategica dell’azienda (Coda, 1984; Invernizzi, 2008). La formula strategica riveste ruolo centrale nel governo dell’azienda. La definizione della strategia, prima, e la gestione delle attività gestionali ed operative, poi, presuppongono la chiara comprensione dell’assetto competitivo attuale dell’azienda, la relativa validità nel tempo e le possibili linee di sviluppo. La formula strategica, dunque, esprime il profilo strategico dell’azienda in ragione dello stato assunto da una serie di variabili sistematicamente e dinamicamente interconnesse tra loro. Essa è data dal modello organico interno ed esterno che qualifica e caratterizza la singola azienda, definendone gli ambiti operativi, gli interlocutori strutturali e le modalità d’azione. In linea con il modello descritto nel capitolo precedente, la formula strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte con riguardo a: a) i mercati reali, b) i mercati finanziari, c) il contesto sociale, d) l’assetto strutturale interno. a) Il primo aspetto definisce i mercati reali ed i segmenti di mercato a cui l’impresa rivolge la propria offerta di prodotti. Individua quindi i sistemi competitivi in cui essa è inserita e, di conseguenza i clienti, i competitor ed i fornitori con cui si rapporta. Nei mercati reali l’azienda compete mediante la strategia di business al fine di soddisfare i bisogni e le attese dei consumatori e rispondere adeguatamente alla concorrenza dei competitor. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei mercati reali sono (CODA, 1984):

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Draft. La versione definitiva è in Galeotti M. e Garzella S. (a cura

di), Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino, 2013, pp. 37-56.

Capitolo 2

La formula strategica dell’azienda (Pasquale De Luca)

2.1 – Strategia e formula strategica dell’azienda

Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario

ad un dato tempo il “dove”, il “come” ed il “cosa” dell’azienda riferiti ai

diversi fronti ed oggetti del governo strategico, costituiscono la Formula

strategica dell’azienda (Coda, 1984; Invernizzi, 2008).

La formula strategica riveste ruolo centrale nel governo dell’azienda. La

definizione della strategia, prima, e la gestione delle attività gestionali ed

operative, poi, presuppongono la chiara comprensione dell’assetto

competitivo attuale dell’azienda, la relativa validità nel tempo e le possibili

linee di sviluppo. La formula strategica, dunque, esprime il profilo strategico

dell’azienda in ragione dello stato assunto da una serie di variabili

sistematicamente e dinamicamente interconnesse tra loro. Essa è data dal

modello organico interno ed esterno che qualifica e caratterizza la singola

azienda, definendone gli ambiti operativi, gli interlocutori strutturali e le

modalità d’azione.

In linea con il modello descritto nel capitolo precedente, la formula

strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte con riguardo a:

a) i mercati reali,

b) i mercati finanziari,

c) il contesto sociale,

d) l’assetto strutturale interno. a) Il primo aspetto definisce i mercati reali ed i segmenti di mercato a

cui l’impresa rivolge la propria offerta di prodotti. Individua quindi i sistemi

competitivi in cui essa è inserita e, di conseguenza i clienti, i competitor ed i

fornitori con cui si rapporta.

Nei mercati reali l’azienda compete mediante la strategia di business al

fine di soddisfare i bisogni e le attese dei consumatori e rispondere

adeguatamente alla concorrenza dei competitor.

Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei mercati

reali sono (CODA, 1984):

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- gli attori competitivi da cui promanano le forze concorrenziali presenti

nel mercato: aziende rivali, produttori, potenziali nuovi entranti,

fornitori, clienti (Porter, 1980);

- l’offerta di prodotto rivolta dall’azienda al mercato, che risulta definita

dal mix di scelte circa i caratteri materiali (qualità, gamma, tecnologia,

ecc.) e immateriali (prestigio, eleganza, sicurezza, ecc.) del prodotto, i

servizi complementari forniti (assistenza, garanzie, velocità di consegna,

ecc.) e le condizioni economiche dello scambio (prezzo, termini e

modalità di pagamento, condizioni di trasporto, ecc.).

b) Nei mercati finanziari l’azienda compete mediante la strategia

finanziaria per acquisire i capitali necessari a sostenere i suoi processi di

sviluppo. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei

mercati finanziari sono:

- gli attori finanziari (azionisti, banche, private equity, obbligazionisti,

ecc.) a cui l’azienda si rivolge per attrarre i capitali;

- l’offerta finanziaria che corrisponde alla proposta di investimento (in

capitale proprio e/o di credito) formulata dall’azienda. Essa trova

definizione nei connotati tecnico-giuridici degli strumenti utilizzati per

scambiare i capitali ed assume rilievo economico e competitivo in

funzione del prezzo-costo dei capitali e del rapporto rischio rendimento

prospettato (Galeotti, 2008).

c) Il contesto sociale è formato dagli Stakeholders portatori di potenziale

consenso ovvero titolari di risorse necessarie alla sopravvivenza ed allo

sviluppo dell’azienda. A questi soggetti l’azienda rivolge la propria proposta

progettuale che deve incorporare interventi e modalità gestionali tesi a

soddisfare anche i loro interessi e le loro aspettative, coinvolgendoli nel

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante del contesto

sociale sono (Coda, 1984):

- gli attori sociali, vale a dire le forze sociali (lavoratori, manager,

sindacati, collettività locale, istituzioni, ecc.) coinvolte, o da coinvolgere,

nell’agire dell’azienda al fine di consentirne lo sviluppo;

- la proposta di progetto imprenditoriale che l’azienda rivolge agli

attori sociali al fine di soddisfarne le attese ottenendo in cambio risorse,

contributi e consensi.

d) L’assetto strutturale interno dell’azienda (struttura in senso stretto)

fa da supporto all’offerta di prodotto, alla proposta di investimento

finanziario ed alla proposta di progetto imprenditoriale formulate

dall’azienda. Allo stesso tempo si pone come anello di collegamento stabile

fra le stesse.

La struttura costituisce l’elemento centrale della formula strategica

rappresentando la base su cui si fonda l’operatività dell’azienda nei mercati

reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale.

Nella struttura rientrano il patrimonio tangibile e intangibile di risorse

distintive, l’assetto operativo, l’assetto organizzativo, l’assetto

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direzionale e l’assetto patrimoniale-finanziario dell’azienda. La struttura fornisce all’azienda l’insieme delle condizioni operative

capaci di differenziarla, di porla in situazione di vantaggio, di garantirle un

ruolo di dominanza in un certo ambito competitivo.

La formula strategica, come sopra definita nei suoi elementi costitutivi,

definisce il modo di essere dell’azienda nei sotto-sistemi ambientali di

riferimento – i mercati reali, i mercati finanziari, il contesto sociale – in

funzione del suo sistema strutturale di risorse organizzate. La formula

strategica trova schematica rappresentazione nella Figura 1:

Gli ambiti in cui opera l’azienda – i mercati reali, i mercati finanziari, il

contesto sociale – sono portatori di cambiamenti che possono rappresentare

minacce oppure opportunità. Le modalità di risposta dell’azienda a tali

sollecitazioni dipendono strettamente dalle risorse e dalle competenze di cui

l’azienda stessa dispone. In questo senso l’assetto strutturale dell’azienda

può attribuire alla stessa dei punti di forza, quando le risorse e competenze

a disposizione consentono di cogliere le opportunità ed arginare le minacce.

Viceversa si pongono come punti di debolezza quando rappresentano delle

carenze strategiche che non consentono di cogliere le opportunità ed anzi

amplificano le minacce.

La Swot analysis permette di analizzare in quest’ottica la formula

strategica dell’azienda. Al riguardo si veda il punto 1 della parte quinta.

Offerta di

prodotto

Attori

finanziari

Contesto

Sociale

Mercati

Reali

Attori

competitivi

Figura 1: La Formula Strategica dell’azienda

Mercati

Finanziari

Attori

sociali

Proposta di progetto

imprenditoriale

STRUTTURA Offerta

finanziaria

ASA 1 ASA 2

ASA N

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2.2 – La consonanza della formula strategica

L’azienda deve sviluppare una formula strategica che le consenta di

essere, al contempo, competitiva nei mercati reali, nei mercati finanziari

finanziari e nel contesto sociale, perseguendo così quell’equilibrio

economico a valere nel tempo che ne costituisce l’obiettivo primo

(Giannessi, 1970).

Nell’ottica strategica tale obiettivo si sostanzia nella creazione, difesa e

rafforzamento del vantaggio competitivo. E’ questo, infatti, che consente

all’azienda una condizione di successo, una situazione di superiorità rispetto

ai competitor, nonché una redditività più elevata e sostenibile nel tempo

(Porter, 1985; Grant, 2001).

A tal fine l’azienda deve sviluppare una coerenza strategica, statica e

dinamica, tra il versante interno (struttura) ed il versante esterno

(posizionamento sui mercati reali, finanziari e nel contesto sociale). Ciò

richiede che tra tutti gli elementi della formula strategica vi sia un elevato

grado di consonanza consentendo all’azienda di evolversi armonicamente

nel tempo con il contesto di riferimento (Coda, 1984).

La consonanza tra gli elementi della formula strategica è alla base del

successo dell’azienda perché si traduce in vantaggio competitivo nei mercati

reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale.

Il vantaggio competitivo nei mercati reali si realizza se la struttura

aziendale, in ragione delle proprie risorse e competenze distintive, permette

di realizzare un’offerta di prodotto che risponde in modo efficace ai fattori

critici di successo espressi dal mercato, così come risultano dall’interazione

tra gli attori competitivi in esso operanti.

Il vantaggio competitivo nei mercati finanziari si realizza se la

struttura aziendale, in ragione di una governance affidabile, di processi

operativi efficaci e trasparenti, di una forte situazione finanziaria, di solide

prospettive economiche di sviluppo, permette all’azienda stessa di proporsi

come opportunità di impiego dei capitali rispondente alle attese degli

investitori finanziari.

Il vantaggio competitivo nel contesto sociale si realizza se la struttura

aziendale, in ragione della cultura e dei valori che esprime, dell’economicità

e dello sviluppo che produce, dell’attenzione alle problematiche ambientali

connessa alla sua operatività e in generale alle aspettative sociali che essa

genera, riesce, meglio rispetto ai competitor, a formulare una proposta di

progetto imprenditoriale capace di ottenere il consenso, la fiducia e la

soddisfazione degli attori sociali, inducendoli a sostenerla con le loro le

risorse e con il loro consenso.

La consonanza della formula strategica è rappresentata nella Figura 2.

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FORMULA STRATEGICA

DI SUCCESSO

Attori

sociali

Attori

finanziari

Offerta

finanziaria

Attori

competitivi

Caratteristiche

strutturali

Offerta

di prodotto

Fattori critici

di successo

Risorse e

Competenza

distintive

Vantaggio

competitivo nei

Mercati Reali

Attese

investitori

Governance

Proc. Gestionali

Situaz.finanz.

Prosp.sviluppo

Caratteristiche

strutturali

Vantaggio

competitivo nel

Contesto Sociale

Valori e

cultura

Interessi

Aspettative

Caratteristiche

strutturali

Vantaggio

competitivo nei

Mercati Finanziari

Proposta

di progetto

imprenditoriale

Redditività operativa Disponibilità di capitali

a condizioni favorevoli

Fiducia, Consenso, Soddisfazione

STRUTTURA

Figura 2: La consonanza tra gli

elementi della Formula

strategica

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La consonanza deve essere intesa oltre che in termini statici – con

riferimento alla coerenza tra gli elementi strutturali della formula strategica

ad un dato tempo – anche e soprattutto in un’accezione dinamica.

Nessuna formula strategica, per quanto ben sviluppata, può pensarsi

immutabile nel tempo. Il crescente dinamismo nei mercati reali (in ragione

dell’evoluzione delle attese dei consumatori, della competizione sempre più

spinta e della continua ricerca di innovazione), nei mercati finanziari (in

ragione dell’innovazione degli strumenti e della sempre maggiore centralità

della finanza nel governo dell’azienda) e nel contesto sociale (in ragione

dell’evoluzione della società nei suoi bisogni, preferenze ed aspettative con

conseguente spinta verso l’alto delle attese degli attori sociali) impone

all’azienda un ripensamento continuo e costante della formula strategia al

fine di garantirne unicità ed originalità nel tempo. L’attività di governo deve,

pertanto, essere orientata non solo al raggiungimento ed al mantenimento

dell’efficienza ed efficacia del sistema d’azienda in ragione

dell’impostazione strategica adottata, ma anche a consentire processi di

cambiamento (Bianchi Martini, 2009). Il successo dell’azienda non può

essere identificato in situazioni di carattere momentaneo ma deve essere

inteso come un fenomeno di crescita a valere nel tempo (Bertini, 1995). Esso

scaturisce dalla capacità di generare nel tempo in modo continuativo e

sistematico nuove fonti di vantaggio competitivo capaci di alimentarsi

reciprocamente all’interno di un percorso virtuoso.

Ciò richiede una qualità superiore della formula strategica che consenta la

pro attività, o comunque l’adeguamento rapido, ai cambiamenti nei mercati

reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale. In questi ambiti gli

elementi strutturali della formula strategica sono, per loro stessa natura, in

continua evoluzione modificando continuamente i relativi assetti in vista

della consonanza. La continua ricerca della consonanza tra tutti gli elementi della formula

strategica, pertanto, più che rappresentare un obiettivo da realizzare ad un

dato tempo definisce un approccio strategico improntato al cambiamento.

L’azienda deve continuamente immaginare le possibili linee di evoluzione

del contesto esterno (mercati reali, finanziari e contesto sociale) al fine di

predisporre quei cambiamenti nella struttura che le consentano di mantenere

la consonanza in via continuativa.

La dinamicità della formula strategica passa attraverso la struttura. Essa

deve essere capace di modificarsi nel tempo in modo tale da anticipare

ovvero adattarsi ai cambiamenti continui del contesto esterno. E’ in tal senso

che la struttura deve ricercare continuamente un equilibrio strutturale

dinamico in senso spazio-temporale. Ciò è funzione principalmente della

qualità delle risorse e competenze distintive di cui l’azienda dispone

(Peteraf, 1993). Sono queste che, operando all’interno dell’assetto

organizzativo, consentono al sistema delle idee di prendere forma e sostanza

traducendosi in decisioni strategiche ed operative.

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Il patrimonio di risorse e competenze distintive dell’azienda, dunque, è

soggetto a continui rilevanti cambiamenti che avvengono mediante processi

di investimento, apprendimento e innovazione propri di una cultura

aziendale orientata al cambiamento e capace di generare una tensione

costante allo sviluppo. E’ solo in tale circostanza che le risorse e le

competenze distintive possono anticipare il cambiamento, ovvero adattarsi

rapidamente ad esso, modificando l’assetto organizzativo ed i processi

decisionali ed operativi.

Una volta definita la formula strategica dell’azienda, occorre valutare la

sua coerenza (Coda, 1984). Tale valutazione, secondo lo schema sopra

delineato, va condotta rispetto ai mercati reali, ai mercati finanziari ed al

contesto sociale.

2.3 – La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati reali

La consonanza della formula strategica rispetto ai mercati reali deve

essere valutata con riferimento al singolo business e, in caso di azienda

diversificata, con riferimento all’intero portafoglio di business in cui opera.

La valutazione della formula strategica a livello di singolo business,

investe congiuntamente il successo competitivo ed il successo reddituale

(Coda, 1984).

Il successo competitivo si misura in termini di quota di mercato

controllata dall’azienda, di posizionamento di prezzo del prodotto, di grado

di copertura del mercato, di livello di penetrazione presso le diverse fasce di

clientela, ecc. L’obiettivo in questo contesto è di esprimere un giudizio

sintetico circa il grado di successo dell’azienda nel mercato di riferimento

basandosi sulla manifestazione dei risultati conseguiti.

Il successo reddituale può essere misurato in termini di redditività

operativa dei capitali investiti dall’azienda per operare in quel business.

Sulla base di queste due variabili la valutazione della formula strategica

può essere ricondotta alla matrice rappresentata nella Figura 3, nella quale il

posizionamento nei vari quadranti assume il significato di seguito esposto

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Figura 3. – Valutazione della Formula Strategica a livello di singolo business -

Fonte: adattamento da Coda, 1984.

SUCCESSO

COMPETITIVO

Alto

I

Formula strategica di

successo

III

Successo competitivo non

supportato dal successo

reddituale

Basso

II

Successo reddituale

derivante da eventi

esterni

IV

Formula strategica

fallimentare

Alto Basso

SUCCESSO

REDDITUALE

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business

sia il successo competitivo che il successo reddituale. In tali circostanze si

viene a generare un circolo virtuoso: il successo reddituale deriva dal

successo competitivo, il quale, a sua volta, è alimentato dal successo

reddituale. Questo circolo virtuoso non è casuale ma il frutto di una formula

strategica di successo derivante dalla consonanza strutturale dei suoi

elementi: la struttura, oltre ad essere ben dimensionata, si caratterizza per

risorse e competenze distintive capaci di realizzare un sistema di prodotto

che, per caratteristiche quali-quantitative, risulta perfettamente rispondente

ai fattori critici di successo espressi del mercato.

Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business

un elevato successo reddituale, ma un basso successo competitivo. In questo

caso il successo reddituale è indipendente dal successo competitivo e deriva

solamente da condizioni esterne favorevoli (tipicamente: barriere all’entrata,

forte incremento della domanda, accordi limitativi della concorrenze, basso

potere contrattuale dei fornitori, acc.). La formula strategica dell’azienda,

dunque, si caratterizza per dissonanza dei suoi elementi ed è volta

unicamente a sfruttare le condizioni esterne favorevoli.

Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza nel

business un elevato successo competitivo, ma un basso successo reddituale.

La mancata trasformazione del successo di mercato in successo reddituale

può avere diverse cause; tra queste le principali sono una differenziazione

del prodotto troppo costosa, un disallineamento tra la dimensione del

mercato e la capacità produttiva disponibile, un elevato grado di inefficienze

gestionali, una capacità innovativa nei prodotti non accompagnata da

adeguata capacità di sfruttamento economico, ecc. in tutti questi casi la

formula strategica dell’azienda si caratterizza per dissonanza tra i suoi

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elementi.

Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business

un basso successo competitivo e reddituale. La formula strategica

dell’azienda risulta, quindi, fallimentare in ragione della dissonanza

strutturale dei suoi elementi. In questo caso, la permanenza nel business può

giustificarsi solo se motivata da ragioni di convenienza che si manifestano a

livello di gestione multi-business.

La dimensione competitiva e la dimensione reddituale devono essere

analizzate non solo in termini statici – definendo la posizione dell’azienda

rispetto ad esse ad un dato tempo – ma soprattutto in termini dinamici con

riferimento ai possibili spostamenti nei quadranti (Coda, 1984). In

particolare:

- nel quadrante I l’azienda deve valutare la effettiva possibilità di

mantenere nel tempo un successo reddituale e competitivo in ragione

della difendibilità del vantaggio competitivo;

- nel quadrante II l’azienda deve valutare la effettiva consistenza e

possibile durata delle condizioni esterne di favore oltre che la possibilità

di strutturare una formula strategica che possa, nel tempo, far a meno di

queste;

- nel quadrante III l’azienda deve valutare il potenziale di miglioramento

reddituale in ragione dell’allineamento degli elementi della formula

strategica;

- nel quadrante IV l’azienda deve valutare il potenziale di risanamento in

ragione soprattutto delle risorse e competenze disponibili ed acquisibili.

Gli spostamenti dell’azienda tra i quadranti della matrice possono seguire

due opposti percorsi (Coda, 1984): di crisi e di successo.

Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. La

dissonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da

generare una spirale di crisi tra redditività e competitività in cui l’una

alimenta l’altra sino al fallimento dell’azienda. I passaggi dal quadranti I, II

e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo della formula

strategica ove i suoi elementi, a causa di errori strategici in sede decisionale

e previsionale, perdono la consonanza con conseguenti effetti in termini

reddituali e competitivi. In tal senso è anche possibile che i percorsi di crisi

siano di fatto innescati da fallimenti nel perseguimento di percorsi di

successo.

L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II a

seguito del deteriorarsi della formula strategica che si traduce in riduzione

del successo competitivo, ma non in riduzione del successo reddituale. Ciò

avviene quando la formula strategica, pur dissonante nei suoi elementi,

consente all’azienda di sfruttare una particolare condizione esterna di

mercato che si è venuta a generare. Se questa condizione viene meno, e

l’azienda non ha risanato la formula strategica eliminando le dissonanze tra

gli elementi, viene meno la capacità di generare reddito con conseguente

passaggio dal quadrante II al quadrante IV.

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L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III in

ragione principalmente di inefficienze gestionali, di incapacità di sfruttare la

differenziazione del prodotto, di errata previsione degli andamenti del

mercato con conseguenti problemi di sovradimensionamento della capacità

produttiva. La riduzione della redditività può essere tale da generare nel

tempo riduzione progressiva di competitività. Ciò è ascrivibile

principalmente alla riduzione della capacità di investimento dell’azienda (per

effetto minori flussi economici e finanziari prodotti dalla gestione) con

conseguente progressiva incapacità di rispondere alle attese dei consumatori

e di fronteggiare la concorrenza. E’ in tale circostanza che si ha il successivo

spostamento dal quadrante III al quadrante IV.

E’ possibile che l’azienda si sposti dal quadrante I al quadrante IV in via

diretta. In questo caso la formula strategica è minata in via strutturale nelle

sue basi. Ciò avviene sovente per effetto di una evoluzione improvvisa del

mercato, magari a seguito di una innovazione radicale che ne modifica alla

base la logica competitiva.

Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. La

consonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da

generare un circolo virtuoso tra redditività e competitività in cui l’una

alimenta l’altra determinando il successo dell’azienda. Il passaggio dai

quadranti II, III e IV al quadrante I avviene per effetto di un processo di

apprendimento che si sviluppa nel tempo. E’, infatti, molto difficile che

l’azienda possa entrare in un mercato posizionandosi da subito nel quadrante

I. Il processo di apprendimento si struttura su step di avanzamento

sequenziali anche se sovrapponibili (quali tipicamente il concepimento della

visione imprenditoriale, lo sviluppo e la realizzazione della stessa, il

consolidamento), avanza per tentativi ed errori, può svolgersi

ininterrottamente o in modo discontinuo e può iniziare nel momento in cui

l’azienda decide di entrare nell’ASA, oppure quando l’azienda già opera in

essa.

L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a

seguito di ridefinizione della formula strategica. Se l’azienda opera in

mercati in forte sviluppo è possibile che prevalga la spinta a cogliere le

situazioni favorevoli presenti rinviando ad un tempo successivo la

definizione strutturale della formula strategica. Viceversa, se l’azienda,

opera in mercati maturi la ridefinizione della formula strategica deve essere

operata prima del venir meno della causa esterna favorevole che consente di

mantenere elevata la redditività in presenza di insuccesso competitivo.

L’azienda che si posiziona nel quadranti III può spostarsi nel quadrante I

a seguito del riequilibrio di quegli elementi della formula strategica che non

consentono la traduzione del successo competitivo in successo reddituale.

Considerando le cause indicate nel percorso di crisi, l’azienda deve eliminare

le inefficienze gestionali, valorizzare la differenzazione del prodotto,

mantenere una struttura produttiva in linea con l’evoluzione della domanda.

Infine, l’azienda che si posiziona nel quadrante IV deve affrontare un

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profondo percorso di risanamento volto alla definizione di una nuova

formula strategica. Ciò è funzione principalmente delle risorse e competenze

disponibili e di quelle acquisibili. Il risanamento deve passare per la

ridefinizione della struttura in tutti i suoi elementi e può spingersi sino a

richiedere una ridefinizione del sistema aziendale delle idee.

La valutazione della formula strategica a livello multi-business si

riferisce alla consonanza dell’intero portafoglio strategico.

Le spinte alla diversificazione possono avere origine interna all’azienda,

in ragione di particolari condizioni strutturali, o esterna ad essa derivando da

condizioni favorevoli di mercato; inoltre possono seguire una logica

offensiva, in vista dello sfruttamento di possibilità di mercato o di

caratteristiche interne all’azienda, o difensiva derivando dalla necessità di

fronteggiare una minaccia alla sopravvivenza dell’azienda. In senso

contrario la diversificazione può incontrare degli ostacoli. Anche questi

possono avere origine interna all’azienda o esterna derivando dal mercato.

Le spinte e gli ostacoli non solo determinano l’effettiva possibilità di

diversificazione, ma ne orientano anche le modalità e la direzione. L’azienda

è chiamata a valutare costantemente il proprio portafoglio strategico di

business, individuando i mercati da abbandonare, quelli in cui continuare ad

investire e quelli in cui entrare. Così facendo modifica, in parallelo, le

proprie condizioni di economicità e di successo competitivo nei diversi

business coinvolti.

La valutazione della formula strategica a livello multi-business può essere

operata facendo ricorso a due variabili: le sinergie realizzate e l’ampiezza del

portafoglio.

Le sinergie dipendono dalle interrelazioni (condivisione di risorse,

attività in comune, ecc.) realizzate tra i vari business in cui opera l’azienda e

si traducono in un miglioramento delle sue condizioni di redditività per

effetto dell’aumento dei ricavi o della riduzione dei costi aziendali.

L’ampiezza del portafoglio indica il numero di business in cui l’azienda

opera.

Facendo ricorso a queste due variabili è possibile costruire la matrice di

valutazione della formula strategica a livello multi business indicata in

Figura 4.

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Figura 4. – Valutazione della Formula Strategica a livello multi-business

SINERGIE

REALIZZATE

Alto

I

Formula strategica di

successo

III

Sottostima

delle sinergie

Basso

II

Sovrastima

delle sinergie

IV

Formula strategica

fallimentare

Alto Basso

AMPIEZZA DEL

PORTAFOGLIO

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda presenta un ampio

portafoglio ASA e realizza elevate sinergie. In tali circostanze la

diversificazione del portafoglio ASA risulta ottimale in termini sia

quantitativi, in ragione dell’elevato numero delle business compresi nel

portafoglio, sia qualitativi in ragione del rilevante impatto economico

positivo prodotto dalle sinergie realizzate.

Il quadrante II indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio é

elevata ma le sinergie realizzate sono basse. In questo contesto le sinergie

realizzabili sono sovrastimate e l’ampliamento del portafoglio è operato più

sulla speranza che sulla corretta valutazione delle sinergie. Le sinergie

ipotizzate non si traducono in sinergie effettive principalmente a causa di

errori di valutazione in sede di individuazione dei business da integrare o di

sottovalutazione delle problematiche operative in sede di attuazione.

Il quadrante III indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio è

contenuta, ma le sinergie realizzate sono alte. Ciò significa che l’azienda

dispone di risorse strategiche sovra-settoriali, capaci di produrre condizioni

di vantaggio in numerosi mercati, ulteriori rispetto a quelli attualmente in

portafoglio, che però l’azienda stessa sfrutto in modo ridotto, perché non ne

comporende pienamente il potenziale o perché non dispone della necessaria

capacità di investimento.

Infine, il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda presenta un

contenuto portafoglio di business e realizza basse sinergie. In queste

circostanze la formula strategica è “fallimentare”, nel senso che manca

sostanzialmente il contributo della diversificazione alla redditività aziendale

e questo per la rinuncia ad entrare in nuovi mercato e/o per l’incapacità di

generare sinergie.

Anche in questo caso le variabili considerare – sinergie realizzate ed

ampiezza del portafoglio – devono essere analizzate non solo in termini

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statici, definendo la posizione dell’azienda rispetto ad esse ad un dato tempo,

ma soprattutto in termini dinamici con riferimento ai possibili spostamenti

nei quadranti in ragione del continuo evolversi dei mercati e dell’azienda.

La gestione del portafoglio ASA ed il governo delle sinergie determina

spostamenti nei quadrati che possono seguire due diversi percorsi: di crisi e

di successo.

Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. I passaggi

dai quadranti I, II e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo

della formula strategica ove viene meno l’allineamento tra i fattori critici di

successo propri dei vari business compresi nel portafoglio e le risorse e

competenze distintive dell’azienda, con conseguente riduzione della capacità

di sviluppare sinergie. In tal senso i percorsi di crisi si innescano

principalmente quando si sovrastima la trasferibilità delle risorse e

competenze da un business a un altro, ovvero si sovrastima il valore delle

risorse di tipo generale nella creazione di un vantaggio competitivo in nuovi

mercati (Collis, Montgomery, 2012).

Il passaggio dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando dal

quadrante II, se l’azienda perde progressivamente la capacità di sfruttare e

presidiare le sinergie realizzate. Passa invece attraverso il quadrante III. Se

l’azienda non riesce ad individuare ed aggredire nuovi mercati sinergici,

capaci di sostituire quelli in portafoglio, via via che essi esauriscono le loro

potenzialità economiche.

Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. In questo

percorso l’elemento virtuoso della diversificazione del portafoglio strategico

è costituito dalla coerenza che deve sussistere tra le risorse e competenze

distintive dell’azienda, da un lato, ed i fattori critici di successo dei business

di riferimento, dall’altro. In tal senso i percorsi di successo si innescano

quando l’aziende acquisisce, o forma al suo interno, risorse e competenze

distintive sovra-settoriali e, parallelamente, individua ulteriori spazi di

mercato in cui queste possono tradursi in nuovi vantaggi competitivi.

In questa impostazione il passaggio dal quadrante IV al quadrante I

attraversa il quadrante II oppure il quadrante III a seconda che le traiettorie

di sviluppo del portafoglio strategico siano, rispettivamente, trainate dalle

opportunità di mercato ovvero spinte dalla ricerca di nuovi utilizzo per le

risorse disponibili.

2.4 – La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari

La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari può

essere condotta facendo ricorso a due variabili: l’entità dei capitali raccolti

dall’azienda ed il costo del capitale.

L’entità dei capitali finanziari investiti nell’azienda fa riferimento ai

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capitali raccolti nei mercati finanziari, sottoforma di equity e debito, ed

investiti nelle attività aziendali.

Il costo dei capitale per l’azienda esprime la remunerazione richiesta dai

mercati finanziari per investire capitali nell’azienda.

Facendo ricorso a queste due variabili è possibile procedere alla valutazione

della formula strategica rispetto ai mercati finanziari con la matrice indicato

in Figura 5.

Figura 5. – Valutazione della Formula Strategica rispetto ai Mercati Finanziari.

ENTITA’

CAPITALI

FINANZIARI

Alto

I

Formula strategica di

successo

III

Non soddisfazione piena

delle attese degli investitori

Basso

II

Sub-ottimizzazione

degli investimenti

IV

Formula strategica

fallimentare

Basso Alto

COSTO DEI

CAPITALI

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati

finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto.

In questo caso l’azienda corrisponde pienamente alle attese degli investitori i

quali concedono capitali in quantità elevata a condizioni favorevoli. La

formula strategica è di successo.

Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati

finanziari pochi capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto.

In questo caso l’azienda persegue un modello di autosufficienza finanziaria.

Il management, in vista del pieno controllo e flessibilità della gestione,

privilegia le fonti di finanziamento interne (autofinanziamento) alle fonti

esterne ed ove si rende necessario preferisce il debito all’equity. Il problema

connesso a tale situazione risiede nella probabile sub-ottimizzazione degli

investimenti. La riduzione dei capitali disponibili non consente, infatti, di

cogliere tutte le opportunità di investimento profittevoli che si presentano

all’azienda.

Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei

mercati finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività, ma ad un

costo elevato. In questo caso l’azienda non soddisfa pienamente le attese

degli investitori con conseguente incremento del rendimento da questi atteso

che, per l’azienda, si traduce nell’incremento del costo del capitale e nella

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conseguente riduzione della profittabilità degli investimenti aziendali.

Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda raccoglie bassi

capitali nei mercati finanziari da investire nelle sue attività e, per di più, ad

ad un costo elevato. In questo caso l’azienda non risponde alle attese degli

investitori con conseguente accesso limitato ai capitali in termini di quantità

e costo. La formula strategica è fallimentare.

Anche nella prospettiva dei mercati finanziari la valutazione della

formula strategica deve essere operata sia in termini statici – mediante

definizione della posizione dell’azienda rispetto alle due dimensioni ad un

certo tempo – sia in termini dinamici. In tal senso si rende necessario

individuare i possibili spostamenti all’interno dei quadranti in ragione della

naturale evoluzione dei mercati finanziari e della capacità dell’azienda di

operarvi. Gli spostamenti all’interno dei quadranti possono seguire due

percorsi: di crisi e di successo.

Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV ove si

avvita in una spirale di crisi. L’incapacità di produrre ricchezza determina

l’impossibilità di far fronte alle attese degli investitori. Ciò si traduce in un

più ridotto accesso ai mercati finanziari in termini di entità dei capitali

attratti e di relativo costo che, a sua volta, si traduce nella ulteriore incapacità

di generare valore. La spirale di crisi, superato un determinato livello, non

può che condurre al fallimento.

Lo spostamento dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando

dal quadrante II o dal quadrante III.

Il passaggio dal quadrante II si verifica ove l’azienda decida di investire

basandosi esclusivamente sulle fonti di capitale interno. La sub-

ottimizzazione che ne consegue, in presenza di investimenti profittevoli che

non possono essere colti per la bassa entità dei capitali disponibili, determina

insoddisfazione delle attese degli investitori con conseguente incremento del

costo del capitale. Ciò determina il successivo spostamento dal quadrante II

al quadrante IV.

Il passaggio dal quadrante III si ha se l’azienda, pur generando valore,

non soddisfa le attese degli investitori. Ciò si verifica se l’azienda trattiene la

ricchezza generata per finanziare il suo sviluppo o questa viene assorbita in

ragione dei conflitti di agenzia intercorrenti tra azionisti, manager ed

obbligazionisti. L’incremento del costo del capitale che ne consegue

determina, nel tempo, riduzione dell’entità dei capitali attratti in ragione

della crescente difficoltà di generare valore per l’eccessivo costo del

capitale.

E’ possibile che l’azienda si sposti in via diretta dal quadrante I al

quadrante IV. Ciò avviene principalmente in presenza di sopravvenuta

incapacità di competere nei mercati reali in ragioni di mutamenti interni alla

struttura o esterni derivanti da dinamiche di mercato. La drastica riduzione

dei rendimenti attesi dagli impieghi aziendali si accompagna alla riduzione

della capacità di rispondere alle attese degli investitori, che si traduce nella

difficoltà di accesso ai mercati finanziari in termini di entità di capitali

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attratti e relativo costo.

Nei percorsi di successo l’azienda si sposta verso il quadrante I in cui

beneficia, in ragione di una formula strategica di successo, di un circolo

virtuoso tra entità dei capitali attratti e relativo costo. La capacità di generare

valore determina incremento della possibilità di soddisfare le attese degli

investitori che si traduce in maggiori capitali da investire nelle attività

aziendali ad un costo contenuto.

L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a

seguito di apertura alle fonti di finanziamento esterne in presenza di

investimenti profittevoli. Ciò consente di incrementare la capacità di

generare valore in ragione di rendimenti attesi sui capitali investiti maggiori

del relativo costo.

L’azienda posizionata nel quadrante III può spostarsi nel quadrante I a

seguito del maggior rilascio della ricchezza prodotta, da un lato, risultando

più attenta alle attese degli investitori e, dall’altro, mediante riduzione della

conflittualità tra azionisti, manager ed obbligazionisti.

L’azienda che si posiziona nel quadrante IV per spostarsi nel quadrante I

deve porre in essere un rilevante processo di risanamento che consenta di

accedere ai mercati finanziari a condizioni favorevoli prima in termini di

costo (con passaggio al quadrante II) e poi in termini di entità dei capitali

attratti (con passaggio al quadrante I). La possibilità di ridurre il costo del

capitale consente, anche in presenza di bassa entità di capitali disponibili, di

cogliere più facilmente investimenti profittevoli in ragione dell’elevata

probabilità che i rendimenti sugli impieghi siano maggiori rispetto al costo

delle fonti. Il valore così generato determina, poi, la capacità di raccogliere

ulteriori capitali con conseguente incremento della possibilità di generare

valore.

2.5. – La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale

La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale può

essere operata facendo ricorso a due variabili (Coda, 1984): il consenso

sociale e il successo reddituale.

Il consenso sociale è funzione dei livelli di soddisfazione degli attori

sociali non economici (lavoratori, managers, rappresentanti sindacali,

collettività locale, istituzioni, etc.). In termini generali quanto maggiore è il

consenso sociale tanto maggiore è la capacità dell’azienda di attrarre quelle

risorse e collaborazioni di cui necessita per realizzar le sue attività.

Il successo reddituale è funzione della redditività netta dei mezzi propri

(reddito netto su capitale di rischio).

Facendo ricorso a queste due variabili è possibile valutare la formula

strategica rispetto al contesto sociale mediante la matrice (Coda, 1984)

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rappresentata in Figura 6.

Figura 6. – Valutazione della Formula Strategica rispetto al Contesto Sociale -

Fonte: adattamento da Coda, 1984.

CONSENSO

SOCIALE

Alto

I

Formula strategica di

successo

III

Consenso sociale a danno

della dimensione

reddituale

Basso

II

Successo reddituale a

danno della

dimensione sociale

IV

Formula strategica

fallimentare

Alto Basso

SUCCESSO

REDDITUALE

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda, al contempo, realizza

elevato successo reddituale e consegue elevato consenso sociale. In questo

caso l’azienda genera un circolo virtuoso: il successo reddituale consente di

soddisfare le attese degli attori sociali il cui benessere si traduce, poi, in

maggiore produttività, efficienza, efficacia e, dunque, in maggiore

redditività.

Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza elevato

successo reddituale, ma basso consenso sociale. In questo caso l’azienda

sottostima strutturalmente il contesto sociale con riferimento ad una o più

categorie di portatori di interessi critici. La formula strategica presenta

dissonanza tra i suoi elementi, inquanto la dimensione reddituale è ottenuta a

scapito della dimensione sociale.

Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza basso

successo reddituale ma elevato consenso sociale. In questo caso l’azienda

presenta un elevato grado di attenzione alle attese degli attori sociali a

danno, però, della redditività, con conseguenti effetti negativi sull’equilibrio

economico-finanziario a valere nel tempo. La formula strategica presenta

dissonanza tra i suoi elementi, dal momento che il consenso sociale è

ottenuto a scapito del successo reddituale.

Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza al contempo

basso successo reddituale e basso consenso sociale. L’azienda pertanto versa

in una condizione di crisi. La riduzione dei livelli di redditività e

l’insoddisfazione degli attori sociali si alimentano vicendevolmente

all’interno di una spirale di crisi. La formula strategica è fallimentare in

ragione della dissonanza strutturale dei suoi elementi.

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Anche con riferimento al contesto sociale la valutazione della formula

strategica deve essere operata in senso dinamico oltre che statico. Il successo

reddituale ed il consenso sociale non devono essere analizzati solo in termini

statici – mediante analisi della posizione dell’azienda rispetto a queste due

dimensione ad un dato tempo – ma anche e soprattutto in termini dinamici in

ragione dei possibili spostamenti dell’azienda nei quadranti a seguito del

continuo evolversi del contesto sociale e della sua capacità reddituale (Coda,

1984).

L’azienda che si colloca nel quadrante I deve valutare la effettiva

possibilità di mantenere nel tempo la sua capacità di interagire positivamente

con gli interlocutori sociali, rispondendo alle loro attese, senza

compromettere il suo equilibrio economico-finanziario e dunque

mantenendo una elevata redditività. Nel quadrante II l’azienda deve valutare

le possibilità e le modalità di mantenere un’elevata redditività a fronte di una

crescente pressione sociale. Nel quadrante III l’azienda deve valutare la

possibilità di contenere le attese sociali o di fronteggiarle con un minor

sacrificio del profilo economico. Nel quadrante IV l’azienda deve

necessariamente affrontare un complesso e doloroso processo di risanamento

che investe anche il versante delle relazioni con gli interlocutori sociali.

Anche in questo caso gli spostamenti dell’azienda nei quadranti possono

essere operati seguendo due opposti percorsi: di crisi e di successo.

Nei percorsi di crisi (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il quadrante

IV ove si avvita in una spirale di crisi in cui la bassa redditività e l’incapacità

di far fronte alle attese sociali si alimentano reciprocamente: l’incapacità di

generare reddito determina riduzione della possibilità di soddisfare le attese

degli attori sociali con conseguente incremento delle tensioni a cui si

accompagnano cali di produttività, efficienza e consenso che si traducono in

ulteriore riduzione della redditività. Si impone, dunque, un profondo

processo di risanamento che passa attraverso la ridefinizione della formula

strategica. In queste situazioni eventuali scelte “assistenziali” con intervento

dello Stato, tipiche delle economie assistite, aventi come obiettivo la

stabilizzazione della crisi (con aggravio della spesa pubblica) in vista del

controllo delle tensioni sociali, hanno l’effetto, nel tempo, di peggiorare

inesorabilmente lo stato di crisi dell’azienda; l’assistenzialismo, in qualsiasi

sua forma e grado, incrementa le inefficienze della gestione, riduce la

capacità innovativa ed elimina la necessaria tensione verso i risultati

economici positivi, facendo venire meno definitivamete la capacità

dell’azienda di stare sul mercato.

L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II ove

decida di mantenere un elevato livello di redditività sacrificando le attese

degli attori sociali. Le tensioni sociali che così si generano possono, però

ridurre la capacità dell’azienda di ottenere quelle risorse e consensi necessari

alla realizzazione delle sue attività con contestuale riduzione della capacità

di generare reddito nel tempo. Ciò determina il successivo spostamento dal

quadrante II al quadrante IV.

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L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III ove

decida di assecondare la pressione crescente esercitata dagli attori sociali a

danno della redditività. La riduzione della redditività, però, genera nel tempo

riduzione della capacità dell’azienda di far fronte alle attese crescenti degli

attori sociali. Il consenso sociale, infatti, non viene a fondarsi sul successo

reddituale, ma, anzi, è ottenuto proprio a discapito di questo. Il disequilibrio

economico-finanziario che si genera di conseguenza determina la non

sostenibilità del consenso sociale con conseguente passaggio dal quadrante

III al quadrante IV.

Infine, l’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi direttamente

nel quadrante IV se il successo sociale e reddituale sono frutto di fattori

esterni favorevoli. Il venir meno di questi determina lo spostamento

dell’azienda in via diretta nel quadrante IV.

Nei percorsi di successo (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il

quadrante I ove beneficia, in ragione di una formula strategica di successo,

di un circolo virtuoso tra dimensione reddituale e sociale: il successo

reddituale consente all’azienda di far fronte adeguatamente alle attese degli

attori sociali la cui soddisfazione si traduce in incremento della produttività,

efficienza e maggiori consensi con conseguenti effetti positivi sulla

redditività. Logicamente la possibilità per l’azienda di mantenere il suo

posizionamento nel quadrante I passa attraverso la sua capacità di rinnovarsi

continuamente mantenendo equilibrio tra la dimensione reddituale e la

dimensione sociale.

Il passaggio dai quadranti II, III e IV al quadrante I si realizza nel tempo

mediante processi di apprendimento e di risanamento.

L’azienda posizionata nel quadrante II per potersi spostare nel quadrante

I deve rafforzare la sua cultura sociale cercando di comprendere ed

assecondare, nei limiti del livello di redditività atteso, le aspettative degli

attori sociali. Il riequilibrio della formula strategica deve passare attraverso il

contenimento degli obiettivi reddituali a vantaggio di una maggiore

attenzione alle spinte sociali.

L’azienda posizionata nel quadrante III per spostare nel quadrante I deve

rafforzare la tensione verso obiettivi economici anche riducendo, entro certi

limiti, la focalizzazione verso gli obiettivi sociali. Il riequilibrio della

formula strategica deve passare attraverso il contenimento della dimensione

sociale a vantaggio di quella reddituale.

Da ultimo, l’azienda posizionata nel quadrante IV deve intraprendere

percorsi di risanamento profondi, radicali e spesso dolorosi. La formula

strategica deve essere ridefinita in ragione delle risorse e competenze

disponibili o acquisibili nel mercato, al di fuori di qualsiasi logica

assistenziale.

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