La competitividad y el desarrollo económico de las...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS DE ORÉGANO SECO EN LA REGIÓN TACNA Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business ALEXIS DE JESÚS DOMÍNGUEZ ZEVALLOS JOSE ANTONIO GUTIÉRREZ RIVERA Asesor: Patricia Rodríguez La Molina – Lima- Perú 2017
Transcript of La competitividad y el desarrollo económico de las...
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO
ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
EXPORTADORAS DE ORÉGANO SECO EN LA
REGIÓN TACNA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
International Business
ALEXIS DE JESÚS DOMÍNGUEZ ZEVALLOS
JOSE ANTONIO GUTIÉRREZ RIVERA
Asesor:
Patricia Rodríguez
La Molina – Lima- Perú
2017
ii
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a la Universidad San
Ignacio de Loyola, por el gran aporte a
nuestros conocimientos y formación.
A nuestra familia por darnos el apoyo y ánimo
correspondiente.
A nuestros asesores que nos guiaron a
desarrollar un buen trabajo, mediante consejos
y correcciones.
iii
DEDICATORIA
Esta investigación está dedicada a todas
aquellas personas interesadas en la
competitividad y desarrollo económico de las
empresas exportadoras.
Dedicamos el trabajo, además, a nuestra
familia.
iv
RESUMEN
El objetivo de la presente tesis, es determinar la relación de un modelo de
competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la
región Tacna, con el propósito de analizar incentivar y fomentar un modelo de
competitividad que genere mayores ingresos a la empresa. Este trabajo de investigación
gira entorno a la situación problemática de las dificultades que atraviesan las exportadoras
de orégano seco en la Región de Tacna para generar estrategias de competencia que le
permitan sobresalir sobre los demás y así lograr un mejor desarrollo económico. A pesar de
la fomentación por parte de diversas instituciones y portales, no ha habido un incremento
considerable o significativo de este en el transcurso de los años. Siendo las principales
causas de ello: la falta de innovación, el poco conocimiento de las estrategias de
competitividad, valor agregado entre otros. La metodología elegida para la recolección de
datos fue la entrevista personal directivo de 16 empresas del rubro, cuyo cuestionario,
presenta un modelo de escala de Likert, brindando al encuestado la facilidad de poder
graduar su opinión ante afirmaciones complejas. El modelo aplicado para la investigación
es no experimental con un tipo explicativa-correlacional. Como resultado se determinó que
un Modelo de competitividad tiene relación significativamente en el desarrollo económico
de las empresas Exportadoras de Orégano seco en la Región de Tacna. Esto se debe a la
relación que tiene la gestión de competitividad, las estrategias de competitividad y
mejoramiento de la productividad en la empresa. Además, se determinó que las
estratégicas de competitividad tienen relación significativa en el desarrollo económico de
las empresas Exportadoras de Orégano seco en la Región de Tacna. Tomando en cuenta
que la estrategia más utilizada por los empresarios, es la Diferenciación por producto.
Palabras clave: Competitividad, desarrollo económico, exportación y Orégano
v
ABSTRACT
The objective of this thesis is to determine the relationship of a model of
competitiveness in the economic development of the export business of dried oregano in
the Tacna region, with the purpose of analyze encourage and promote a competitiveness
model that generates more revenue to the company. This research work revolves around
the problematic situation of the difficulties that go through the exporting of dried oregano
in the Region of Tacna in order to generate competition strategies that allow them to excel
over others, and thus achieve a better economic development. Despite the promotion by
various institutions and portals, there has not been a significant increase or significant of
this in the course of the years. Being one of the main reasons for this: lack of innovation,
there is little knowledge of the strategies of competitiveness, value added among others.
The methodology chosen for data collection was the interview management staff of 16
companies in the industry, whose questionnaire, presents a model of Likert scale, giving
the respondent the ease of being able to adjust their opinion to statements complex. The
model used for the research is non-experimental with a type-explanatory-correlational. As
a result it was determined that a Model of competitiveness relationship significantly in the
economic development of the Exporting companies of dried Oregano in the Region of
Tacna. This is due to the relationship of management of competitiveness, the strategies of
competitiveness and improvement of the productivity in the company. In addition, it was
determined that the strategic competitiveness have a significant relationship in the
economic development of the Exporting companies of dried Oregano in the Region of
Tacna. Taking into account that the most used strategy by the businesspersons, is the
Differentiation by product.
Key words: Competitiveness, economic development, export and Oregano
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARATULA i
AGRADECIMIENTOS ii
RESUMEN iv
ABSTRACT v
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
ÍNDICE DE TABLAS viii
ÍNDICE DE FIGURAS ix
1. Planteamiento del Problema. 1
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Revisión de la literatura 1
1.1.2. Situación problemática 11
1.2. Definición del problema 17
1.3. Preguntas de investigación 18
1.3.1. Problema general. 18
1.3.2. Problemas específicos. 18
1.4. Objetivos de Investigación 19
1.5. Justificación 19
1.5.1. Justificación Teórica. 19
1.5.2. Justificación Práctica. 20
1.6. Viabilidad de la Investigación 20
2. Marco Teórico 22
2.1. Exportación 22
2.2. Competitividad y desarrollo económico 22
2.3. Modelo de la competitividad 24
2.3.1. Gestión de Competitividad 30
2.3.2. Estrategias de competitividad 32
2.3.3. Mejoramiento de la productividad 34
2.4. Desarrollo económico de las empresas 40
2.4.1. Eficiencia de los negocios 42
2.4.2. Posicionamiento Internacional 47
2.5. Modelo de Investigación 49
2.6. Hipótesis preliminares de la investigación 50
2.6.1. Hipótesis general 50
2.6.2. Hipótesis específicas 50
3. Metodología 51
vii
3.1. Tipo de Investigación 51
3.2. Diseño de Investigación 51
3.2.1. Proceso de muestreo 52
3.2.2. Definición de la población 52
3.2.3. Tamaño de muestra 53
3.2.4. Técnica de muestra 53
3.2.5. Selección de muestra 54
3.2.6. Recolección de datos 54
3.2.7. Procesamiento y Análisis de datos 57
4. Resultados esperados de la investigación 58
Hipótesis general. 62
Hipótesis secundarias 63
5. Discusiones, conclusiones y Observaciones de los resultados. 66
5.1. Discusiones 66
5.2. Conclusiones 69
5.3. Observaciones 70
6. Cronograma de actividades 71
7. Referencias 72
8. Apéndice 81
Apéndice 1: Matriz de Consistencia 82
Apéndice 2. Instrumento de la Investigación 83
Apéndice 3. Planilla de juicio de Expertos 85
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Exportaciones peruanas de orégano del 2014 al 2016 (expresados en valor FOB) ............ 12
Tabla 2. Perú- Índice de Competitividad Global. .......................................................................... 13
Tabla 3. Lista de los exportadores para el producto seleccionado .................................................. 14
Tabla 4. Lista de los importadores para el producto seleccionado ................................................. 15
Tabla5. Lista de empresas exportadoras de orégano seco de la región Tacna………….16
Tabla 6. Confiabilidad del instrumento ......................................................................................... 55
Tabla 7. Tabla de resumen criterios de evaluación del instrumento ............................................... 56
Tabla 8. V de Aiken del instrumento ............................................................................................ 57
Tabla 9. Las estrategias competitivas aplicadas en las empresas ................................................... 58
Tabla 10. Política de competitividad y su relación en la gestión de competitividad ....................... 59
Tabla 11. Frecuencia de asertividad de si los Objetivos de competitividad generan indicadores .... 59
Tabla 12. Grado de aceptación de la Cadena de producción y su intervención en la productividad 60
Tabla 13. Frecuencia de aceptación de la Optimización de cadena de producción se relaciona con el
producto y productividad. ............................................................................................................ 60
Tabla 14. Frecuencia de aceptación del Valor Agregado generador de Diversidad del producto .... 60
Tabla 15. Correlaciones del modelo de competitividad y el desarrollo económico de las empresas 61
Tabla 16. Correlaciones del estudio de competitividad vs el desarrollo económico de las empresas
.................................................................................................................................................... 63
Tabla 17. Correlaciones de las estrategias de competitividad vs desarrollo económico de las
empresas ...................................................................................................................................... 64
Tabla 18. Correlaciones del mejoramiento de la productividad vs desarrollo económico de las
empresas ...................................................................................................................................... 64
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación estratégica de Tacna para el comercio Internacional ....................................... 17
Figura 2. Modelo de Competitividad de las empresas ................................................................... 24
Figura 3. Diagrama de proceso de muestreo ................................................................................. 52
Figura 4. Grafica de barras frecuencia del grado de consideración de la productividad como un
indicador del desarrollo económico. ............................................................................................. 61
1
1. Planteamiento del Problema.
1.1. Antecedentes
1.1.1. Revisión de la literatura
1.1.1.1. Antecedentes Internacionales.
França, Rech & Aparecido (2016) Brasil, en la investigación titulada
“Factores de competitividad empresarial en empresas instaladas en un
parque Tecnológico brasileño” sostiene.
Los parques tecnológicos tienen una relevante iniciativa de estímulo a las
Empresas de Base Tecnológica (EBT's), por su fuerte proximidad con otras
empresas e instituciones de enseñanza e investigación. En este contexto, una de
las indagaciones pertinentes es entender el desempeño competitivo de EBT's
ubicadas en parques tecnológicos. De este modo, la investigación tuvo como
objetivo identificar los principales factores de competitividad empresarial de
EBT's instaladas en un parque tecnológico, y analizar las contribuciones del
parque a las empresas allí instaladas. La estrategia de investigación de la
investigación es el estudio de caso. Para ello fueron entrevistadas dos empresas
ubicadas en el Tecnopus. Se identificó como los factores de competitividad
más relevantes para la empresa "A": estrategia y gestión, cualificación de los
recursos humanos y capacitación productiva y tecnológica. Para la empresa
"B", los factores más importantes fueron calificación de los recursos humanos,
investigación y desarrollo, y estrategia y gestión.
2
Suhail (2014) Arabia Saudita, en la investigación titulada
“Competitividad de Exportación de la India: El papel de la MIPYME”
La investigación se basó en el objetivo de aumentar la competitividad de
las exportaciones de las PYME indias. En la investigación se ha intentado
explorar los factores de rendimiento de las exportaciones y los diversos
desafíos / limitaciones asociados con el sector para superarlos y lograr que las
exportaciones de las MIPYME sean competitivas y llenen el déficit comercial
de la economía india. El papel del gobierno, el sector privado y el sector
internacional ha sido discutido para desempeñar un papel activo en el
crecimiento de las exportaciones de las PYME. La Competitividad de las
exportaciones de las MIPYMES de la India puede ser promovida mediante el
trabajo en las áreas de rendimiento clave del sector y la superación de los
desafíos clave / barreras para ellos y una participación saludable del gobierno,
el sector privado y el sector internacional. Ya se trate de obsolescencia de la
tecnología, el alto costo del crédito, los requisitos de garantía, costos de las
materias primas, las instalaciones de infraestructura inadecuadas, la falta de
mano de obra calificada, etc. Aparte de todas estas cuestiones, el sector
necesita innovación en ciertas áreas como se discutió para crear MIPYMES
sostenible que pueda tener el valor para enfrentar y competir con las naciones
emergentes de exportadores.
3
Oral & Kettani (2009) Canada, en la investigación titulada “Firma
de modelado de Competitividad para la Formulación de la Estrategia”
sostiene,
En el trabajo se presenta un proceso de modelado de la competitividad a
nivel de empresa para la formulación de la estrategia fines. El proceso de
modelado consiste de cuatro componentes interactivos: gestión de la situación,
modelo conceptual, modelo formal, y de la estrategia. Estos cuatro
componentes son interactuados a través de cuatro sub-procesos nombrados,
conceptualización, modelado, la obtención de la solución y la implementación.
A pesar de todos los componentes y subprocesos que serán discutidos, el
énfasis, sin embargo, será más sobre la gestión de la situación y el modelo
conceptual en el contexto de la empresa de la competencia. La competitividad
industrial modelo desarrollado mediante la propuesta de modelado de proceso
será explicado y cómo puede ser utilizado en el análisis DAFO, la construcción
de sistema de soporte de decisiones en la estrategia de marketing, es probable
que la cuota de mercado de la estimación, y la selección de la tecnología.
Jiménez & Armando (2011) Venezuela, en la investigación titulada “La
competividad como herramienta empresarial necesaria para la inserción de
las empresas en los mercados globales”, concluido.
Esta investigación tiene como objetivo analizar los conceptos y
características del término competitividad y su vinculación con la inserción de
actores económicos en una economía mundial globalizada y globalizante. Para
ello, se abordan los aspectos conceptuales del término competitividad con sus
diferentes visiones, distinciones y características; además se describirán las
4
formas más comunes que se utilizan para medir la competitividad y también los
factores para alcanzarla.
Cortijo (2013) Argentina, en la tesis titulada “Exportación a Brasil
de orégano para consumo”
Las especias han acompañado a la humanidad desde tiempo inmemorial.
Durante mucho tiempo han sido utilizadas como condimentos, medicamentos y
también para la conservación de alimentos. En cuanto a la Argentina, la
producción ha experimentado un continuo proceso de crecimiento siguiendo la
importante expansión de la actividad agrícola. Al mismo tiempo Mendoza, por
sus condiciones climatológicas y de suelo, se ha convertido en un importante
actor del mercado del orégano, consiguiendo una posición destacada en su
cultivo e industrialización lo que presenta características necesarias para ser
competitivos en el mercado mundial de aromáticas. Sin embargo, para lograr
una inserción exitosa en dicho escenario, resulta necesario que los diversos
actores involucrados en la producción, industrialización y comercialización
internacional del orégano lleven adelante acciones coordinadas. Por ello, los
entes nacionales y provinciales especializados, tanto como las universidades de
gestión estatal y privadas con carreras de Comercio Exterior, deberían articular
sus acciones y compartir sus experiencias para el logro de dicho objetivo. En el
caso particular de la empresa DE BLASI, es posible decir, que la misma cuenta
con todos los requisitos necesarios para posicionarse exitosamente como
proveedora de orégano de alta calidad en el mercado internacional. No
obstante, es importante que la misma tenga en cuenta el estudio comparativo
sobre ventajas y desventajas de dicho producto respecto de proveedores
5
extranjeros realizado en esta investigación. Esto resulta importante, sobre todo,
teniendo en cuenta el restrictivo contexto que plantea el poco favorable tipo de
cambio existente hoy en el país. Finalmente, merece ser destacado que, tal
como ha sido propuesto en el curso de este trabajo y, teniendo en cuenta la
inversión necesaria, las características del producto propio y las de los
competidores, las condiciones del mercado objetivo (Brasil), etc. el proyecto
resultan rentable, arrojando un resultado positivo con una VAN de $
303.864,58 y una TIR del 28%.
Ranjan, Rai & Mathura (2008) Arabia Saudita, en la investigación
titulada “Exportación de pepino y pepinillo de India: rendimiento,
destinos, competitividad y determinantes”
En la investigación los autores evaluaron el rendimiento, la
competitividad, los principales destinos y determinantes de la exportación de
pepino y pepinillo desde la India. Se ha utilizado el coeficiente de rendimiento
de las exportaciones para estimar la competitividad y se ha utilizado el tipo de
función logarítmica de la demanda para determinar los determinantes de la
exportación. Se ha observado que la India ha realizado enormes progresos en la
exportación de pepinos y pepinillos durante los últimos 15 años (1990-2005).
La exportación ha aumentado alrededor de 128,5 veces, con una impresionante
tasa de crecimiento compuesto del 37,46 por ciento, frente a sólo el 4,38 por
ciento en el mercado mundial. Los principales destinos de exportación de
pepino y pepinillo han sido identificados como Francia, Estados Unidos, Rusia,
Bélgica y España. Un valor creciente y elevado de la ventaja comparativa
revelada (RCA) y un valor positivo y creciente para la ventaja comparativa
6
simétrica revelada (RSCA, por sus siglas en inglés) han indicado un alto
potencial en su exportación, particularmente para los productos
provisionalmente conservados y preparados / conservados. Un aumento del 1%
en el volumen del comercio internacional de pepino y pepinillo puede
aumentar la demanda de la India en un 5,96%. Esto indica que la India es
altamente competitiva en la exportación de pepino y pepinillo y tiene un
amplio margen para aumentar aún más su exportación. El estudio también ha
revelado que el tipo de cambio es un determinante más dominante de las
exportaciones de la India que el precio de los productos básicos.
Folleco & Tenemaza (2006) Ecuador, en la tesis titulada “Proyecto
para la exportación del orégano al mercado de Brasil y Estados Unidos”
Según los autores la exportación del orégano debe ser dirigida al mercado
de medicamentos, ya que es cada vez más grande para las medicinas
elaboradas en base a esta planta. El área de producción debe ser localizada en
zonas Templadas agrícolas que cuente con servicios requeridos para los
procesos productivos. El total de inversión asciende a USD 265.169,53 con una
estructura financiera que corresponde al 50% de financiamiento de FOPINAR
y 50% de financiamiento propio. Los precios se fijaron en base a los precios
promedios pagados por los dos mercados objetivos: Estados Unidos y Brasil.
La tasa Interna de Retomo es del 37% la misma que supera el doble a la Tasa
calculada por el CPM (13.50%). El Valor Actual Neto MAN) es de USD 187
466.28, lo cual es positivo y es atractivo al inversionista. El retorno sobre la
Inversión es del 40,94%, recuperando la misma al tercer año de iniciado el
proyecto. Como conclusión final se puede decir que el presente proyecto es
7
viable, pues cuenta con las condiciones de mercado, técnicas y financieras
necesarias para su adecuada ejecución. Por otro lado está la capacidad de
proporcionar al inversionista una rentabilidad atractiva. En el Mediano plazo se
podría empezar a producir más orégano para exportación del mismo a países de
la Unión Europea.
Jiménez, M. (2006) Colombia, en la investigación titulada
“Modelo de competitividad empresarial” concluyo:
El modelo planteado en la investigación resulta de gran utilidad ya que hasta el
momento no se cuenta con una metodología aplicable a nivel empresarial para
poder determinar qué tan competitiva es una organización. Uno de los aspectos
innovadores en el modelo es el establecer el nivel de competitividad de una
organización en función de varios factores dentro de los cuales es
preponderante la gestión desarrollada por la gerencia, específicamente de su
capacidad de decisión y de la forma de afrontar el riesgo. Toda decisión
conlleva un riesgo, y para obtener grandes resultados también se deben correr
grandes riesgos. El saber evaluar y medir estos aspectos, se constituye en todo
un arte que muy pocos dominan en el mundo empresarial. Estos pocos
constituyen la elite de los gerentes exitoso que hacen que sus empresas
sobresalgan y se distancien de las demás. La validación del modelo se dará a
partir de los resultados de la investigación y la aplicación del mismo a las
empresas participantes.
8
1.1.1.2. Antecedentes Nacionales.
Chirinos, et al. (2009) Tacna, en la tesis titulada, “Exportación de
orégano de Tacna al mercado de Brasil”.
Los autores identificaron a los actores y los escenarios de la cadena
productiva del orégano peruano, dentro de la cual se encuentra incluida la
empresa Agroindustrias San Pedro, es posible afirmar que la Región Tacna
presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la
producción de esta planta. Los canales de distribución que ofrece, los mayores
márgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y el
mediano plazo, se encuentran en la comercialización de los sectores mayoristas
y minoristas; sin embargo, por la poca experiencia en comercio internacional
de los actores se ha avanzado muy poco en esta dirección. Los importadores
mayoristas y minoristas demandan una atención personalizada basada en la
seriedad, la seguridad y la confianza. La página en Internet y los folletos que se
prepararon para la visita de campo favorecieron una imagen de seriedad y
seguridad ante los potenciales clientes. Como contrapartida, se debe considerar
que el mercado brasileño posee importantes barreras de entrada: una fuerte
protección del Estado al ingreso de productos extranjeros al interior del país y
complejos trámites administrativos que dificultan el ingreso directo al mercado
detallista o minorista que son los que permiten mejores niveles de rentabilidad.
Los consumidores valoran especialmente la calidad, el precio y, en menor
medida, la marca de los productos que consumen. La mayor demanda de
alimentos está en los niveles socioeconómicos C, D y E, los cuales buscan un
buen sabor y aroma del producto. Todas estas condiciones favorecen el
9
desarrollo del mercado del orégano peruano en Brasil.
Marrenos (2010) Lima, en la tesis titulada “Características,
limitaciones y posibilidades de desarrollo de la producción y
comercialización de productos orgánicos en el Perú”, sostuvo.
La investigación se realizó tomando como referencia el ámbito nacional
del sector de productos agrícolas orgánicos entre el 2000 y 2009, comprende
una evaluación nacional respecto al crecimiento y evolución del sector,
hectáreas sembradas, productores y ventas en el mercado nacional e
internacional, Su propósito consistió en el análisis de las posibilidades y
limitaciones de la producción y comercialización de productos agrícolas
orgánicos en el Perú. Concluyéndose, que la agricultura orgánica en el Perú se
encuentra respaldada en los factores básicos como fuente esencial de la ventaja
competitiva. La competitividad del sector está orientada principalmente a la
aplicación de la estrategia de enfoque o alta segmentación.
Casafranca & Pahuachón (2014) Perú, en la investigación titulada
“Factores que limitan la competitividad de las asociaciones de productores
quinua orgánica”, concluida.
La investigación tiene como objetivo analizar las principales limitantes
en la producción de quinua usando el método de estudio del diamante de la
competitividad de Michael Porter adaptado a la producción de quinua. Como
resultado obtuvieron que Los factores que inciden en la competitividad de las
asociaciones de productores están relacionados con la participación del
gobierno, que se caracteriza por ser un ente de participación parcial y
10
resultados ineficaces.
Ortiz. (2013) Tacna, en la tesis titulada, “Estrategias de comercio
internacional y su relación con el desarrollo de las agro exportaciones en la
región Tacna 1999 - 2008: propuesta de matriz comercial para las hierbas
aromáticas hacia el mercado de nueva york (EE.UU.)”.
Según los autores los principales productos de exportación de la región
en el periodo 1999-2008, de acuerdo con información oficial tomada del portal
web de Aduanas del Perú, son; el orégano (Partida 1211903000) y la aceituna
preparadas o en conserva sin congelar (Partidas 709902000 y 2005700000).
De acuerdo con la clasificación geoeconómica hecha por Aduanas del Perú, los
principales mercados para los productos de la región, específicamente el
orégano y la aceituna son la ZONA 3 constituido por los países de Brasil,
Argentina y Uruguay, y la ZONA 4 constituida por el país de Chile. La
cercanía a estos mercados es el principal factor determinante. Los empresarios
de la región Tacna no utilizan intensivamente estrategias específicas para el
desarrollo y sostenimiento de sus exportaciones. Dado que las exportaciones de
los principales productos son dirigidos a mercados cercanos, las barreras de
diversa índole son menores a las definidas a mercados como el de los Estados
Unidos y la Unión Europea. Las acciones previas a la exportación, son
realizadas de manera más directa y con menores niveles de intermediación.
Este es un mal endémico en la región y el país, lo cual no garantiza ciertos
estándares de producción y comercialización, tales como calidad, volumen y
continuidad, que mercaos mucho más grandes como el americano y el europeo
exigen. El modelo propuesto determina el atractivo del Mercado de Plantas
11
Medicinales en la ciudad de Nueva York se divide en tres grandes Mercados
que son: el Mercado Culinario, el Mercado de Aceites Esenciales y el Mercado
de Suplementos Medicinales. Con la aplicación del modelo, el mercado más
atractivo y que ofrece las mejores posibilidades para desarrollar un negocio es
el Mercado Culinario y dentro de este el Food Service que concentra casi el
60% de las compras de hierbas culinarias.
1.1.2. Situación problemática
Se conoce que el consumo mundial de orégano seco aumentó un 11.94%
en los últimos 5 años según Trademap, analizándolo con el código arancelario
armonizado que consta de 6 códigos (121190 Plantas, partes de plantas,
semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente). Cabe resaltar, que
las exportaciones peruanas con la misma partida armonizada sólo aumentaron
un 0.79% en los últimos 5 años. Asimismo, La organización mundial del
comercio (OMC) proyecta que la demanda insatisfecha de orégano en el
mercado internacional será cada vez mayor.
La región Tacna ubicada en el sur del Perú se ha convertido en un
importante centro productor de orégano gracias a sus buenas condiciones de
clima y suelo. Tacna es la región con mayor producción de orégano del Perú,
La sierra de Tacna se caracteriza por su producción en parcelas. Las cosechas
se realizan dos veces al año a diferencia de otros departamentos, se hacen de
manera continua. De esta manera, Tenemos una región que tiene una ventaja
competitiva que el orégano seco en la región Tacna puede ser cosechado más
de dos veces al año. Esto hace prometedor tanto la región Tacna como la
exportación de orégano seco.
12
Tanto el plan estratégico regional exportador de Tacna, plan operativo
del producto orégano y el plan estratégico regional del sector agrario de Tacna
unos de sus principales desafíos a mejorar es comercialización y
competitividad.
Con respecto a las exportaciones peruanas de orégano (Origanum
vulgare) con la sub- partida nacional con el código arancelario (1211903000)
el Perú en los últimos 3 años ha reducido sus exportaciones un 12.75% en
promedio en valor FOB.
Tabla 1. Exportaciones peruanas de orégano del 2014 al 2016 (expresados en valor FOB)
Exportaciones peruanas de Orégano
Años Valor FOB
2014 $14.552,710.34
2015 $10.195,453.54
2016 $12.323,371.25
Fuente. SICEX-Promperu (2017)
Al analizar el índice de Competitividad publicado por el Foro económico
Mundial, que mide cómo utiliza un país sus recursos y capacidad para proveer
a sus habitantes de un alto nivel de prosperidad. Nuestro país ha empeorado su
puntuación respecto al informe de 2015 en el que en el que obtuvo 4,24 puntos.
Está en el puesto 69 del ranking de competitividad mundial, de los 142 países
13
analizados. Ha empeorado su situación, ya que en 2015 estaba en el puesto 65.
(Expansión, 2016).
Tabla 2. Perú- Índice de Competitividad Global.
Fecha Ranking de
Competitividad
Índice de
Competitividad
2016 69 4.21
2015 65 4.24
2014 61 4.25
2013 61 4.28
2012 67 4.21
2011 73 4.11
2010 78 4.01
2009 83 3.95
2008 86 3.87
2007 78 3.90
Fuente: Diario Expansión (2016)
Se aprecia en la tabla 6 las exportaciones de productos como plantas,
partes de plantas, semillas entre otros, se observa que el Perú está en un puesto
muy bajo referente a los demás países que se dedican a la exportación de estos
productos, pese a que el Perú produce una mayor cantidad de producto que
exporta. Esto posiblemente se deba a la falta de actividad, falta de estrategias
de competitividad o una la mala gestión de competencias en la empresa.
14
Tabla 3. Lista de los exportadores para el producto seleccionado
Producto: 121190 Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las
especies utilizadas principalmente en ...
Unidad : Dólar Americano
miles
Nº Exportadores
valor
exportada en
2012
valor exportada
en 2013
valor exportada
en 2014
valor exportada
en 2015
valor
exportada en
2016
1 Mundo $2.181.464,00 $2.819.181,00 $2.901.792,00 $2.620.582,00
2 China $722.137,00 $1.061.930,00 $1.107.652,00 $902.809,00 $882.389,00
3 India $196.331,00 $207.685,00 $238.705,00 $237.303,00 $259.325,00
4 Alemania $137.875,00 $147.135,00 $159.860,00 $150.841,00 $150.285,00
5 Egipto $82.776,00 $109.692,00 $130.388,00 $118.720,00
6
Estados Unidos de
América $76.613,00 $77.605,00 $89.576,00 $83.815,00 $112.107,00
7 Hong Kong, China $64.363,00 $77.500,00 $87.351,00 $79.869,00 $71.889,00
8 España $25.388,00 $65.722,00 $70.866,00 $68.783,00 $81.606,00
9 Polonia $62.126,00 $66.261,00 $66.941,00 $59.758,00 $56.834,00
10 México $51.060,00 $52.782,00 $52.957,00 $56.720,00 $61.290,00
11 Singapur $55.092,00 $92.728,00 $65.941,00 $50.307,00
12 Francia $52.844,00 $59.245,00 $54.754,00 $48.502,00 $47.953,00
13 Marruecos $29.164,00 $33.841,00 $39.560,00 $40.574,00
14 Nigeria $574,00 $949,00 $1.829,00 $40.484,00
15 Reino Unido $14.490,00 $23.792,00 $30.785,00 $32.278,00 $28.941,00
16 Chile $39.567,00 $38.369,00 $32.561,00 $31.355,00 $31.077,00
17 Bélgica $26.741,00 $26.603,00 $31.359,00 $31.132,00 $28.775,00
18 Albania $20.817,00 $26.887,00 $19.589,00 $28.479,00
19 Taipei Chino $12.988,00 $19.398,00 $23.656,00 $28.252,00 $29.641,00
20 Bulgaria $29.654,00 $30.673,00 $30.919,00 $24.435,00 $25.435,00
21 Países Bajos $31.188,00 $29.015,00 $28.675,00 $23.099,00 $27.359,00
22 Colombia $16.392,00 $18.477,00 $21.858,00 $22.951,00 $26.407,00
23 Viet Nam $6.559,00 $12.340,00 $13.534,00 $22.234,00
24 Indonesia $19.807,00 $22.361,00 $25.710,00 $21.840,00
25 Italia $19.406,00 $20.699,00 $17.882,00 $18.108,00 $17.605,00
26 Perú $21.685,00 $26.778,00 $21.381,00 $16.152,00 $18.313,00
Fuente: TRADE MAP, 2016
15
Se observa en la tabla 7 el promedio de importaciones mundiales en los
últimos años, de productos como orégano han sido muy demandados, esta es
una oportunidad en la cual a un mediano plazo el Perú sea el principal
exportador de estos productos.
Tabla4. Lista de los importadores para el producto seleccionado
Producto: 121190 Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente en …
Unidad : Dólar Americano
miles
Nº Importadores
valor
importada en
2012
valor
importada en
2013
valor
importada en
2014
valor
importada en
2015
valor
importada
en 2016
1 Mundo $2.284.841,00 $2.585.068,00 $2.744.790,00 $2.525.260,00
2 USA $315.367,00 $344.742,00 $360.010,00 $355.123,00 $362.005,00
3 Alemania $209.381,00 $227.162,00 $260.232,00 $237.137,00 $249.971,00
4 Japón $211.565,00 $227.230,00 $228.236,00 $206.737,00 $205.433,00
5
Hong Kong,
China $95.410,00 $106.557,00 $135.802,00 $116.507,00 $111.518,00
6 Singapur $108.473,00 $154.890,00 $139.765,00 $103.575,00
7 Taipei Chino $66.473,00 $76.740,00 $84.764,00 $97.243,00 $109.498,00
8
Corea,
República de $79.852,00 $92.851,00 $97.442,00 $96.764,00 $96.464,00
9 China $91.651,00 $165.838,00 $170.805,00 $96.719,00 $66.593,00
10 Francia $87.484,00 $93.979,00 $100.303,00 $81.888,00 $88.305,00
11 Malasia $74.784,00 $82.630,00 $84.062,00 $78.655,00 $70.745,00
12 Canadá $73.194,00 $75.845,00 $72.637,00 $73.528,00 $72.565,00
13 España $59.454,00 $61.559,00 $67.534,00 $73.331,00 $75.054,00
14 Italia $55.437,00 $69.298,00 $72.710,00 $69.531,00 $81.457,00
15 India $44.532,00 $54.805,00 $68.500,00 $69.149,00 $69.669,00
16 Reino Unido $57.640,00 $84.096,00 $80.719,00 $60.917,00 $44.791,00
17 México $38.117,00 $36.652,00 $48.918,00 $50.902,00 $44.144,00
18 Países Bajos $56.510,00 $38.718,00 $52.543,00 $39.828,00 $39.365,00
19 Suiza $36.946,00 $38.100,00 $41.708,00 $36.629,00 $41.491,00
20 Bélgica $35.118,00 $38.128,00 $39.647,00 $34.574,00 $36.777,00
Fuente: TRADE MAP, 2016
16
Tabla5. Empresas exportadoras de orégano Seco en la región Tacna
Empresas Exportadoras de orégano seco de la región Tacna
Total general
Participación
AROMATICO INVERSIONES SAC $10,489,301 29.28%
ESTELA Y COMPANIA S.C.R.L. $7,463,621 20.84%
NOVOS DISTRIBUCION Y EXPORTACION DEL PERU SAC
$4,695,241 13.11%
SABOR PERUANO DE EXPORTACION S.A.C.
$2,905,208 8.11%
AGROINDUSTRIAS SAN PEDRO SA $3,016,447 8.42%
ESPECERIAS DEL SUR S.A.C. $2,617,985 7.31%
PRODUCTOS VEGETALES DE EXPORTACION
$2,061,215 5.75%
AGRONEGOCIOS ANDINOS E.I.R.L $886,986 2.48%
IMPORT EXPORT B & M SAC $622,429 1.74%
FOOD FLORES IMPORT & EXPORT SAC $520,638 1.45%
EXPORTACION ALIMENTICIA Y ESPECIES S.A.C.
$334,744 0.93%
EXPORTACIONES MIRSA EIRL $32,483 0.09%
MICOTI S.A.C. $52,850 0.15%
Rentalac S.A.C. $66,762 0.19%
MICOTI S.A.C $52,850 0.15%
Jasefra E.I.R.L $0 0.00%
Agroindustrias don Gustavo S.R.L. $0 0.00%
TOTAL VALOR FOB $ $35,818,761 100.00% Fuente : Sunat – veritrade
Según la Oficina Comercial de Exportación Regional de Tacna -
OCER Tacna hay 16 empresas que exportar orégano seco en la región
Tacna. Como podemos observar son 3 empresas que manejan el 63.22% de
las exportaciones de orégano seco en la región Tacna.
17
1.2. Definición del problema
Dado que las exportaciones de orégano en promedio de los últimos años se han
reducido en los últimos años, se tiene una postura en la cual aplicando los modelos
de competitividad de la presente investigación se puede generar mayores
exportaciones a mercados internacionales con productos de alta calidad y valor
agregado. El problema está en la capacidad de gestión y aplicación de estos modelos
de competitividad, que si bien es cierto son pocos conocidos, pero no aplicados
correctamente.
Cabe resaltar, que Tacna presenta una ventaja por su ubicación geográfica en el
Hemisferio Sur, lo que le permite tener acceso a diferentes bloques económicos y
facilidad para contactar con nuevos mercados. En el siguiente gráfico podremos
observar la distancia entre Tacna y algunos mercados importantes.
Figura 1 Ubicación estratégica de Tacna para el comercio Internacional
Existen otros problemas como los gravámenes involucrados y los costos de
logística y almacenamiento. En cuanto al aspecto de calidad de producción, se tiene
18
también la falta de prioridad estratégica en las empresas exportadoras de Orégano,
para producir alimentos procesados y derivados en base al Orégano; lo que se
constituye en un impedimento técnico muy crítico en la mayoría de dichas empresas,
que limitan sus exportaciones en base a la venta y comercialización del orégano
principalmente como materia prima; y no llegando a considerar una mayor gestión
productiva para la elaboración de productos derivados de mayor calidad.
La apertura comercial que ofrecen los nuevos tratados y acuerdos cada vez más
exigentes y competitivos, entre los países permite a las empresas introducirse en
nuevos mercados. Estas nuevas tendencias en el consumo mundial de alimentos se
orientan a la demanda de productos. Este panorama es producto de un entorno
comercial que se torna más exigente y competitivo en razón de la globalización de
los mercados y la interdependencia económica.
1.3. Preguntas de investigación
1.3.1. Problema general.
¿Cómo se relaciona un modelo de competitividad en el desarrollo económico
de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?
1.3.2. Problemas específicos.
¿Cómo se relaciona un sistema de competitividad en el desarrollo económico
de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?
¿Cómo se relaciona las estrategias de competitividad en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?
19
¿Cómo se relaciona el mejoramiento de la productividad en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?
1.4. Objetivos de Investigación
1.4.1. Objetivo General.
Determinar la relación de un modelo de competitividad en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
1.4.2. Objetivos Específicos.
Analizar la relación del sistema de competitividad en el desarrollo económico
de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Analizar la relación de las estrategias de competitividad en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
Analizar la relación del mejoramiento de la productividad en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica.
El proyecto de investigación es importante debido a que la información acerca
de la competitividad en la gestión de exportación, será de gran utilidad para que las
empresas exportadoras de orégano en Tacna puedan tomar decisiones sobre
estrategias que ayuden al comercio exterior Perú – Brasil, así como para tratar y
20
resolverse definitivamente las limitaciones internas en la capacidad operativa de
producción y en la cadena de logística que tienen las mismas empresas, para efectos
de que puedan realizar una mejor gestión de sus decisiones y de su negocio.
1.5.2. Justificación Práctica.
Esta investigación ofrecerá un mayor conocimiento e información acerca de la
competitividad en la gestión de exportación, y beneficiará a todas aquellas empresas
exportadoras de orégano en la región de Tacna lo cual será de gran utilidad para
desarrollar modelos y estrategias de crecimiento que otorgue un valor agregado y un
valor comparativo para que puedan generar más competitividad y puedan
incrementar sus ventas.
1.5.3. Justificación Metodológica.
Esta investigación ofrecerá una herramienta confiable para las futuras
investigaciones a realizarse por empresas o entidades públicas. Se propondrá una
herramienta de investigación la cual permitirá indagar con mayor profundidad la
problemática y podrá ser aplicada en cualquier otro trabajo de investigación que
guarde relación con el tema en desarrollo.
1.6. Viabilidad de la Investigación
1.6.1. Delimitación de la Investigación
1.6.1.1. Delimitación temporal
La presente investigación se desarrolló entre los noviembre del 2016 y abril del
2017.
21
1.6.1.2. Delimitación espacial
La investigación se desarrolló a nivel de exportación de orégano seco en la
región de Tacna.
1.6.1.3. Delimitación social
Comprenderá a los directivos de las empresas de Orégano Seco en la Región
Tacna.
1.6.2. Limitantes de la Investigación
La investigación es limitada a una muestra definida por conveniencia y no a
toda la población que sería todas las empresas dedicadas a la exportación de Orégano
Seco en la Región de Tacna. Esto se debe a las limitantes de la Investigación como
son el tiempo requerido para la toma de encuestas, tanto para los directivos como
para los investigadores.
22
2. Marco Teórico
2.1. Exportación
Domínguez (2008) sostiene:
La exportación es una de las tantas herramientas de las pymes de nuestro país
pueden implementar para lograr la competitividad. La exportación es una actividad
muy importante que no es exclusiva a las grandes empresas, sino aquellas que llevan
a cabo una planeación de dicha actividad, que le permita visualizar todas aquellas
variables del mercado internacional, por lo que las pymes deben realizar una
evaluación objetiva tanto de sus fortalezas como sus debilidades y definir cuáles son
sus ventajas competitivas. (p.25)
“Es la forma más convencional de comercio internacional de productos
básicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos
manufacturados” (Becerra, 2010, p.187). Encontraron cinco factores útiles al
momento de medir la capacidad exportadora de las pymes. Estas son: marketing,
logística, planificación, talento humano y finanzas. (Restrepo & Vanegas, 2015
2.2. Competitividad y desarrollo económico
Respecto a la relación que existe entre la competitividad y el desarrollo económico
Llisterri (2000) sostiene;
El desarrollo económico local es el generado en un entorno territorial subnacional
que favorece la competitividad y el empleo de su sistema productivo local.
Entre las razones que justifican una acción que incorpore decididamente la mejora de
la competitividad a nivel local en sus programas operativos se encuentran: a) la
necesidad de redefinir las ventajas competitivas de cada territorio en el nuevo marco
23
de economías globalizadas; b) la existencia de círculos viciosos provocados por
graves desequilibrios territoriales al interior de cada país, en los que los procesos de
urbanización y de migración interior generan fuertes tensiones sociales y
económicas; c) la sostenibilidad de los procesos de descentralización mediante la
ampliación de la base fiscalmente imponible; d) la profundización y
perfeccionamiento de los mercados de factores en el territorio; y e) el aumento de la
responsabilidad de países y gobiernos subnacionales, y todos estos deben
relacionarse sobre programas de desarrollo económico local. (pp. 1-2)
También Aghón, Albuquerque & Cortés (2001) menciona: La visión del desarrollo
económico local da prioridad a las microempresas y pequeñas empresas, a causa de
la alta proporción que representan dentro de las empresas latinoamericanas, su
presencia territorial dispersa en el interior de los países y su importancia para el
empleo y la generación de renta, todo lo cual permite elaborar una política de
innovación productiva y empresarial coherente con los objetivos de equidad social
desde una perspectiva no exclusivamente asistencial. Las microempresas y las
pequeñas empresas no tienen siempre una visión clara de los datos de orden
estratégico, y menos aún la tienen cuando se trata de estrategias basadas en la
utilización de nuevas tecnologías, introducción de exigencias de calidad,
diferenciación productiva y establecimiento de redes de cooperación empresarial
para enfrentar en mejores condiciones las mayores exigencias de competitividad de
los mercados. Por ello, la existencia de información empresarial, tecnológica y de
mercados accesible territorialmente a este colectivo de empresas es vital para mejorar
su eficiencia productiva y su competitividad. (p. 13)
24
2.3. Modelo de la competitividad
Según Meraz (2015): Existen diversos modelos de la competitividad, en su
mayoría caracterizados por los enfoques macro y micro económico; el primero
referido al sector, industria o país, y el segundo a la empresa. A continuación, se
presentan algunos casos expuestos por distintos autores, desde los que hablan de
penetración en el mercado, tecnología, competidores, costos, calidad y procesos,
hasta aquellos que abordan el tema de la productividad.
Cetindamar & Kilitcioglu (2013) menciona que “La competitividad puede ser
sostenible si y sólo si los recursos resultantes de la competitividad se mantienen viva
y que la empresa podría establecer un conjunto de procesos de gestión donde estos
recursos son floreció y se utilizan. La resultante de un modelo integral que se
muestra en la Figura 2. Hay diez criterios: cuatro de ellos ayuda a la captura de los
indicadores de resultado, tres de ellos a medida de los recursos de la empresa, y el
resto de los tres criterios para evaluar los procesos de gestión y capacidades.”
Figura 2. Modelo de Competitividad de las empresas
25
De acuerdo con Gómez (2011) en Marín y López (2011), éste argumenta.
Existe la necesidad de contar con modelos que, basados en la concepción de la
empresa actual y el hombre, permitan dar solución a problemas empresariales a
través de prácticas o herramientas tecnológicas de operación y producción que
aseguren la capacidad competitiva tanto en circunstancias de orden geográfico,
temporal y cultural. (p. 91).
En este orden, los principales modelos de competitividad se han generado con
base en estudios de la literatura económica, entre los que se encuentran: (a) los que
estudian la productividad total de los factores, (b) aquellos inmersos en la
competitividad y los ciclos económicos, (c) los que se perfila hacia las estructuras de
mercado y la competitividad a nivel nacional e internacional, y (d) los que están
orientados al desempeño de la economía abierta en relación con la competitividad
(Gómez, 2011,p.86).
La competitividad tiene un concepto multidimensional. Se puede mirar desde
la industria, y el nivel de la empresa. El competidor original de la palabra en latín,
competer, que significa la participación en un negocio convertido en común para
describir la fortaleza económica de los competidores en la economía de mercado
global en el que las habilidades y las ideas se mueven libremente a través de la
competitividad geográfica puede definirse como la capacidad de la empresa para
desembarcar productos superiores a Las ofrecidas por las cualidades competitivas y
no precio. (Cruz, 1992; Ajitabh & Momaya, 2004)
Con motivo del interés teórico y práctico en materia de competitividad, surge
el modelo realizado por Michael Porter en 1985, quien adopta el concepto de ventaja
competitiva y lo aplica a industrias nacionales, dando apertura al concepto de ventaja
26
competitiva aplicado a los países. En su modelo, Porter, ofrece una alternativa a las
explicaciones de la competitividad, específicamente centradas en los determinantes
que vuelven más competitiva a una industria, es decir, la demanda, la estrategia, la
rivalidad de las empresas, presiones y capacidades de la empresa (Labarca, 2007,
p.168).
Según Meraz (2015): De la misma manera, se encuentra el modelo de Luis
Carlos Garay en López y Guerrero (2008), que desde el enfoque de los determinantes
de la competitividad, tomando en cuenta la postura de Laplane sobre el análisis de
los factores internos y externos, identifica tres grandes grupos, tales como: (a) los
empresariales, siendo factores controlables por la empresa (gestión, innovación y
producción); (b) los estructurales, caracterizados por que pueden ser poco
controlables (mercado, estructura industrial y regulaciones); y, (c) los sistémicos, los
cuales se constituyen como externos a la empresa y por su nulo control (legales,
políticos, sociales y de infraestructura).
Jon Azua, en el año 2000, presenta un modelo de competitividad con base en la
empresa llamado Arthur Andersen Strategic Business en el que se incluyen las
industrias, las empresas, el gobierno y la región, siendo una mezcla de un modelo
macro de una empresa turística y de servicios; haciendo referencia al deseo de
competir, compartir y cooperar, sin olvidar el protagonismo de la competencia. Este
modelo fue llevado a cabo en el país Vasco, en España, durante 1990. (p. 93).
De lo anterior, es recomendable destacar que dicho modelo se sustenta en el
diamante competitivo de las cinco fuerzas tradicionales de Michael Porter. Es así
27
como la interacción conjunta de los elementos ya mencionados, más el papel de la
rivalidad y la estructura, dan como resultado una organización lista para competir en
el nuevo y futuro contexto competitivo (Chávez, 2004).
Dando lugar a una plataforma triangular que mediante un hilo conductor
potencia el conjunto de dichos conceptos, donde cada uno de ellos tiene su propio
valor (Scandizzo, 2007).
Villareal y Ramos (2001) propone.
Un modelo enfocado en la competitividad para el desarrollo, en el que
reconocen que el mercado y la apertura comercial por sí solos no conllevan a un
desarrollo con competitividad; es por ello que su postura está dirigida a enfrentar el
nuevo paradigma de la híper competencia global en el mercado nacional,
argumentando que es necesario que exista un sistema financiero y fiscal competitivo,
que se traduzca en disponibilidad de financiamiento y regímenes fiscales que
propicien la confianza a los inversionistas, al mismo tiempo que se establecen tasas
impositivas y bajos costos de transacción. (p. 788).
Según Berumen (2006) señala.
Los factores determinantes para la competitividad de las empresas se agrupan
en dos tipos. Por un lado, se encuentran aquellos referentes al precio y los costos, es
decir, cuando una empresa se destaca por ser más competitiva al ofrecer un bien o
servicio a menor precio que la competencia, y que a su vez, se reduzcan los costos
como parte de la estrategia. Por otro lado, están los relacionados con la calidad de los
productos, la incorporación de la tecnología, la eficiencia en los flujos de producción,
las relaciones de colaboración con otras empresas y la capacitación del personal. (p.
145).
28
Más recientemente, Quiroga (2003) propone un modelo matemático con el
objetivo de determinar la competitividad de las Pymes, el cual fue elaborado con una
base sustentada en autores como Michael Porter, Peter Drucker, Imai Masaaki, entre
otros. Dicho modelo consiste en un análisis interno y externo de las variables
tecnológicas, administrativas, productivas, humanas y empresariales, cuales impactan
en la competitividad de las empresas; y debido a su enfoque cuantitativo posibilita la
obtención de datos fidedignos y confiables al momento de los resultados.
En el anterior modelo, se resalta una característica particular: en la que una
empresa a nivel internacional difícilmente podrá alcanzar un 100% de su
competitividad, generalmente estas logran obtener un nivel del 80%, lo que se puede
considerar como un rango confiable, en concordancia con la postura de Pareto
(López y Guerrero, 2008).
Según Meraz (2015): Los autores Crouch y Brent presentan un modelo llamado
“Calgary”, teniendo como finalidad de ayudar al destino turístico a competir, y a su
vez, contribuir al bienestar de la sociedad. Este modelo considera en su estudio dos
elementos: (a) la ventaja comparativa, incluyendo los recursos endógenos del
destino, tales como históricos y culturales, económicos y de infraestructura, entre
otros; y, (b) la ventaja competitiva, mediante los recursos desplegados como son el
crecimiento y desarrollo, la eficacia y eficiencia.
En contraparte, a nivel micro entorno, incluyen elementos que definen la
competencia inmediata, estrechamente ligados a la adaptación de la empresa, tales
como empresas turísticas, medios de comunicación, turistas, residentes y empleados
(Diéguez, Gueimonde, Sinde, y Blanco, 2011).
29
Dicho modelo se basa principalmente en los recursos básicos que se relacionan
en la competitividad. No obstante, éste tiene algunas debilidades y limitaciones como
su enfoque meramente descriptivo y conceptual, dejando de lado el aspecto
predictivo y causal, centrándose únicamente en factores de competitividad abstractos
o de difícil medición cuantitativa (Crouch y Brent, 1999; Diéguez et al., 2011).
Según Meraz (2015) sostiene.
Muy similar al anterior, está el modelo de competitividad denominado
“Modelo Integrado”, propuesto por Dwyer y Kim en 2003, en el que se exponen los
recursos heredados, creados y de soporte, de manera conjunta con las condiciones
situacionales, la demanda y la gestión del destino, a fin de que a través de su
interrelación se busque alcanzar la competitividad de los destinos turísticos y, por
ende, el mejoramiento en la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. Dicho
modelo fue utilizado para analizar la competitividad de países como Corea y
Australia. Pero igual que otros, también carece de algunas ventajas. (p. 96).
Por su parte, Hong (2009) propone un modelo de competitividad orientado a
los destinos turísticos, tomando en cuenta otros modelos como el de las ventajas
comparativas de Ricardo, los recursos naturales (ventajas exógenas) y el cambio
tecnológico (ventajas endógenas), al igual que las ventajas competitivas de Porter; es
decir, las condiciones domésticas y globales del entorno. De tal manera que por
medio de dicho modelo se permite ponderar y jerarquizar la importancia de cada uno
de los indicadores con respecto al grado de importancia con la competitividad del
destino turístico. (p. 105).
30
2.3.1. Gestión de Competitividad
2.3.1.1. Política de competitividad
Según el Plan Nacional de Competitividad (2005) sostiene:
El enfoque de competitividad utilizado en el presente Plan es sistémico.
Considera la interrelación de los diversos elementos que determinan el incremento de
la productividad de las empresas y el contexto que las rodea y que les permite utilizar
de manera eficiente los factores productivos, tales como los recursos humanos, el
capital físico, los recursos financieros y la tecnología. Para ello se incluye el
fortalecimiento de la institucionalidad para crear un clima de negocios favorable,
dentro de un marco macroeconómico estable, que permita un adecuado
funcionamiento de los mercados de factores, productos y servicios. Todo este
ambiente de inversión tiene que verse complementado por una adecuada integración
a la economía global.
En este sentido, el Plan Nacional de Competitividad incorpora los diferentes
componentes que determinan la competitividad de una economía y las interrelaciones
entre estos componentes, incidiendo en aquellos en los que el Perú requiere poner
énfasis para hacer realidad las mayores oportunidades de desarrollo.
El presente Plan ha definido como su fin último contribuir al mejoramiento
sostenible de la calidad de vida de la población peruana, esto se hace posible si se
genera empleo digno, de calidad y formal. Para lograr este propósito se debe
dinamizar la economía a través de la facilitación de la inversión privada, fuente
primordial del crecimiento económico dentro de un marco de creciente inserción al
mercado global.
31
Es por ello que se ha establecido como propósito del Plan Nacional de
Competitividad mejorar la competitividad de las empresas para su exitosa inserción
en el mercado global para el desarrollo social. Este propósito se verá realizado si se
cumple la meta de mejorar nuestra posición relativa en los indicadores globales de
competitividad, pues será una señal de que el Perú es una economía en crecimiento
sostenido y sostenible y con un clima de inversión favorable al desarrollo del
emprendimiento y de las empresas de todo tipo y tamaño, y que está entre los países
más competitivos para atraer inversiones. Esto implica el cumplimiento de la meta de
crecimiento económico establecida y por consiguiente la generación del empleo de
calidad que los peruanos esperamos. (p. 5).
2.3.1.2. Objetivo de la competitividad
Según Echeverry (2007) sostiene.
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que
permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno
socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y
ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de
decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia
internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que
posee la empresa, por ejemplo, mediante el análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en
aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con sus
competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o
largo plazo dentro del mercado. (p. 3).
32
Según Salim y Carbajal (2006) sostiene.
Si el objetivo último de la competitividad consiste en obtener mejoras en el
nivel de vida de la población, sólo estas mejoras en la producción y distribución
consiguen alcanzarlo en el largo plazo, al mismo tiempo que las empresas y los
países se ubican en una posición más ventajosa en el comercio internacional. (p. 14).
Según el Plan Nacional de Competitividad (2005)
Los objetivos estratégicos se basan en los lineamientos de competitividad antes
señalados y abarcan los temas de fortalecimiento institucional y de políticas
económicas que mejoren el clima de negocios en el país. Otro objetivo primordial es
el desarrollo de una cultura empresarial basada en la confianza, tal es el caso del
fortalecimiento de la articulación empresarial, donde la confianza y la cooperación
entre empresas de diversos tamaños, sectores, e incluso en vinculación con el sector
público y académico, puede facilitar el desarrollo local y regional y permitir una
adecuada inserción a los mercados globales. (p. 6).
2.3.2. Estrategias de competitividad
Kenneth (2000) señala, que la estrategia competitiva es el patrón de los
principales objetivos, propósitos o metas, las políticas y planes esenciales para
alcanzar los objetivos establecidos, en esta se definan la clase de negocios, o si la
empresa está o quiere estar y la clase de empresa que es y quiere ser.
Otro como, Jarillo (1992) por su parte, estudian la estrategia competitiva como
un conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible, pues, una ventaja competitiva preserva los beneficios frente a
33
los competidores, presentes o potenciales que buscan ventajas competitivas. (p. 35).
Según Porter (2000) considera
La estrategia competitiva como la acción que lleva a desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos y
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Este autor afirma, que la
estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está
esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales se está buscando llegar
a ellas. Partiendo de este enfoque el autor propuso un axioma que resume las
empresas pueden llevar a cabo tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque. (p. 16).
2.3.2.1. Diferenciación por producto
Según Porter (1995):
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente (p.6)
34
2.3.2.2. Diferenciación por ventas
Según Porter (1995) sostiene:
Esta estrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un
nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias
encontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industrias no
pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras
sería muy difícil la distribución de sus productos. (p.5).
2.3.2.3. Diferenciación por servicio
Según Porter (1995):
Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de
la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas. (p.7).
2.3.3. Mejoramiento de la productividad
Según Medina y Mauricci (2014):
El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas
mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de producción
35
es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recíprocas
entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional son importantes en
tanto están equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado. (p. 14).
Según Velásquez, Núñez y Rodríguez (2010):
Los factores internos son áreas de oportunidad para el mejoramiento de la
productividad, se convierten en elementos estratégicos, ya que las acciones o planes
se deben diseñar bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende
en gran medida de los efectos de la integración de los factores. Los factores internos
pueden ser clasificados en tres subsistemas:
Subsistema Cultura: Contempla las normas, creencias, valores que pueden estar
implícitos o explícitos en una organización y son los que rigen el modo de actuación
de las personas, lo cual es tomado como una orientación para actuar en la
organización, sin menoscabar la libertad individual.
Subsistema Dirección: Responsable de armonizar el personal, la tecnología y el
dinero de forma tal que su utilización sea la más eficaz y liderar los procesos para
buscar la manera de aprovechar al máximo y de forma eficiente todos los recursos.
Subsistema Operaciones: Contempla las actividades necesarias para producir
de acuerdo a las especificaciones, involucra a las personas, materiales, equipos,
métodos y capital. (p. 4).
36
2.3.3.1. Cadena de producción
Según Tomta y Chiatchova (2009):
El concepto de cadenas productivas se refiere, en su sentido más estricto, a
todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de
un bien o servicio hasta su consumo final. En otras palabras, se puede analizar una
cadena productiva desde una perspectiva de los factores de producción. Es un
conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción,
transformación y el traslado hacia el mercado de un mismo producto. Su
consideración hoy en día debe perder sus nociones de negocios segmentados para
tomar la forma de una cadena visto desde un enfoque de productividad. Esta vieja
cadena productiva (secuencial y estática) debe ser reemplazada por una nueva no
lineal, dinámica, colaborativa, sistemática, escalable y digital, donde el valor
agregado se base en la conversión de datos en información, la información en
conocimiento y el conocimiento en productos de alto valor. (p. 149).
Según Isaza (2008):
La cadena productiva es un concepto que proviene de la escuela de la
planeación estratégica. Según esta escuela, la competitividad de una empresa se
explica no solo a partir de sus características internas a nivel organizacional o micro,
sino que también está determinada por factores externos asociados a su entorno. En
tal sentido, las relaciones con proveedores, el Estado, los clientes y los distribuidores,
entre otros, generan estímulos y permiten sinergias que facilitan la creación de
ventajas competitivas. Así, la cadena productiva puede definirse como “un conjunto
37
estructurado de procesos de producción que tiene en común un mismo mercado y en
el que las características tecno productivas de cada eslabón afectan la eficiencia y
productividad de la producción en su conjunto” (Oduni, 2004, p.25). De esta manera,
la cadena productiva podría caracterizarse como el conjunto de firmas integradas
alrededor de la producción de un bien o servicio y que van desde los productores de
materias primas hasta el consumidor final. (p. 10).
2.3.3.2. Optimación de cadena de producción
Según Bribiescas y García (2011):
El primer factor crítico para la optimización de la producción es el
mantenimiento preventivo que reciben las máquinas y los moldes utilizados en la
fabricación de los productos. De acuerdo a los datos recogidos 100% de las empresas
sostuvieron que periódicamente se daba mantenimiento a estos activos, pero al hacer
una revisión más detallada al proceso de mantenimiento, se detectaron oportunidades
de mejora en este rubro, ya que este se realiza sin alguna técnica en particular. Por
otro lado, el segundo factor (capacitación de personal técnico) sugiere ser otra línea
de mejora en las empresas incluidas en la muestra. Se observa que dentro de las
empresas, el personal técnico a cargo del mantenimiento de los moldes realiza
prácticas que no son homogéneas dentro de la industria y sin alguna capacitación
formal. (p. 115).
Según Burbano (2011) menciona:
Para los fabricantes habrá también beneficios, debido a que se presentara un
incremento en la imagen de su marca en razón de que los procesos se encuentran
certificados puesto que brindarán mayor agilidad en la toma de decisiones y la
38
identificación del origen del problema frente a cualquier reclamación por parte de los
clientes. Esto mejorara su participación en el mercado y puede representar
incrementos en sus ingresos, una disminución en los costos operativos debido al
desarrollo de mejores prácticas de trabajo, la reducción de desperdicios y el aumento
en el nivel de servicio al cliente. Por último, las entidades de control encargadas de
realizar las auditorias delegadas por la ley se verán favorecidas debido a que la
información presente al interior de las compañías en especial de sus actividades y
procesos facilitará sus controles, ya que habrá una mayor rapidez y efectividad en
cada una de sus visitas lo cual se representa en la optimización de recursos, como por
ejemplo el tiempo. (p. 17).
2.3.3.3. Calidad de abastecimiento
Constantino (2009) sostiene:
Nos vamos a concentrar en la reducción de costos de “no calidad” en la cadena
de suministros o abastecimiento, enfocando en lo referente a la evaluación y
desarrollo de proveedores a través de auditorías de sistemas de gestión. Una auditoría
de este tipo evalúa a la empresa proveedora en sus propias instalaciones o en el sit io
de su cliente en el que desempeñe tareas, desde el grupo de procedimientos,
procesos, sistemas, etc., que se realiza de manera sistemática, y pone el foco en
asegurar que se realizan actividades preventivas para no incurrir en costos de “no
calidad” y que dichas actividades se realizan además de manera consistente y
homogénea. De aquí en adelante, llamaremos a dichas auditorías directamente
“evaluaciones de proveedores” (p. 30).
39
2.3.3.4. Eficiencia en capacidad productiva
Según Everett (1991):
La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro
mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos, y constituye el criterio
principal para alcanzar el éxito. La mínima utilización posible de recursos escasos,
mano de obra, dirección, materiales, equipos/ instalaciones y energía junto con un
elevado nivel de producción constante, conforman la clave para la productividad.
(pp. 46-47).
2.3.3.5. Valor agregado
Según Rojas (2013):
Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una
característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de
darle un mayor valor comercial; generalmente se trata de una característica o servicio
poco común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa
cierta diferenciación. (p.2). El concepto de agregado de valor ha cobrado una
singular importancia durante los últimos años y hoy sigue instalado como unos de los
principales desafíos para la agenda pública. (Salvador, 2016):
Según Salvador (2016):
Filósofos y economistas han discutido sobre el concepto de valor económico a
lo largo de los siglos, Aristóteles, Smith, Ricardo, Marx, entre otros. Primero
debemos diferenciar entre el concepto de precio y el concepto de valor, no son
40
sinónimos, aunque a veces usemos estas palabras con la misma intención. Según la
Real Academia Española, se habla de precio como “el valor pecuniario o monetario
en que se estima algo”; en cambio, se denomina valor “al grado de utilidad o aptitud
de las cosas para satisfacer necesidades y proporcionar bienestar”. Entiendo cuál es
el significado amplio del término “valor” y quienes son los protagonistas en su
ponderación (los consumidores) podemos avanzar en el concepto “valor agregado”
(V.A.). El concepto tiene su origen a mediados de los 50´cuando se empieza a aplicar
en los sistemas de contabilidad nacional para calcular el valor agregado en las
economías. Por otra parte, desde el punto de vista microeconómico, el valor agregado
(V.A.) según el Diccionario de Oxford (s.f.) es “el monto por el cual el valor de un
producto se incrementa en cada etapa de su producción, excluyendo los costos
iniciales”. La FAO lo define como “la diferencia entre lo que cuesta poner un
producto de determinadas características en el mercado y lo que el cliente está
dispuesto a pagar por él, o lo que éste percibe como valor”, introduciendo en la
definición el concepto de calidad.
2.4. Desarrollo económico de las empresas
Según Vásquez (2014):
Respecto al desarrollo económico, se ha expresado el rol que el emprendedor
juega como un catalizador del rápido crecimiento económico, creando fuentes de
empleo y riqueza. Jackson, Gaster y Gaulden (2001, p.5), reseñan las posturas de
distinguidos economistas a través de la historia, y se observa que han sido
antagónicas en su momento. Por ejemplo, mientras que para Hawley, el emprendedor
es un tomador de riesgos con énfasis en la importancia que tiene en el crecimiento
41
económico, Clark, por su parte, refutó la filosofía de los tomadores de riesgo y
describió al emprendedor como el coordinador de la actividad económica. Para
Marshall, Edgeworth, Waler y Weber el emprendedor es un líder carismático que
está dispuesto a actuar bajo las condiciones de incertidumbre que causa la ausencia
de información, para Say y Weber es un esforzado trabajador y para Keynes es un
actor espontáneo. (p. 23).
En la teoría de desarrollo económico (Schumpeter, 1926), la figura del
emprendedor tiene un rol central en los negocios, subrayando sobre todo el papel de
conductor interno del mecanismo de cambio en la economía del capitalismo. El
emprendedor es un agente económico que lleva a cabo innovaciones, introduciendo
nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, el descubrimiento
de nuevas fuentes de suministro de materias primas, así como llevar a cabo cambios
organizacionales en una empresa (Schumpeter, 1926, pp. 100-101).
Según Marín (2012):
Siguiendo a Reyes (2001), se sabe que sobre el desarrollo existen cuatro
grandes corrientes teóricas: modernización, dependencia, sistemas mundiales y
globalización. La modernización supone un proceso homogeneizador en el que una
economía atraviesa por diferentes etapas: la sociedad tradicional, el despegue, la
madurez y el consumo masivo. Hay una escuela clásica y otra nueva en los estudios
sobre la modernización; la primera considera que la tradición es un obstáculo para el
desarrollo, mientras que la nueva considera múltiples direcciones para el desarrollo
con casos concretos dentro de un periodo histórico (Reyes, 2001).
42
2.4.1. Eficiencia de los negocios
Según Morales (2015):
El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo científico
para medir el grado de aprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de
los negocios, las condiciones de mercado demandan que los individuos y las
organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y que apliquen
sistemáticamente Prácticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados
satisfactorios. Algunos especialistas en el campo de los negocios hacen una
distinción entre los conceptos de “Eficiencia” y “Eficacia”. Por ejemplo, Peter
Drucker define “Eficiencia” como “la manera de hacer bien las cosas” y “Eficacia”
como “el hacer las cosas correctas”. Por su parte, la Norma ISO 9000 define
"Eficiencia" como "relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados" y
"Eficacia" como "grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados". En la metodología Marketing de desarrollo de negocios,
se integran ambos conceptos bajo el término “Eficiencia”, buscando la optimización
del proceso global a través de una “Eficiencia Combinada” de las tres áreas claves
del proceso de negocios: Mercadotecnia, Ventas y Estrategia Empresarial. (p. 2).
43
2.4.1.1. Productividad
La productividad la definen como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. (Koontz y Weihrich ,2004),
Robbins y Coulter (2000), la definen como el volumen total de bienes
producidos, dividido entre la cantidad de recursos utilizados para generar esa
producción. Se puede agregar que en la producción sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y la mano de obra, pero se debe
tomar en cuenta, que la productividad está condicionada por el avance de los medios
de producción y todo tipo de adelanto, además del mejoramiento de las habilidades
del recurso humano, (p.30).
Según Bueno (2001):
La unidad de medida que pondera el rendimiento es la productividad, a la que
definimos como la razón establecida entre dos magnitudes: la producción de un
período, de un parte, y por otra, la cantidad de cada factor de producción que ha sido
necesario consumir para producirlo. La productividad se mide en unidades físicas, no
en valor económico y existen tantas productividades como factores de producción
empleados. De lo dicho se sugiere que para conseguir una mayor competitividad es
necesario elevar la productividad de todos los factores de producción. No obstante,
en el presente estudio sólo vamos a considerar la productividad del factor de
producción trabajo, es decir, la cantidad de este factor que es necesario aplicar para
44
conseguir una unidad de producto, no sin indicar que la competitividad del producto
será tanto mayor cuanto mayor sea la productividad de todos los factores de
producción empleados; y que será máxima, si también lo son las de cada uno de
ellos. (p.18).
2.4.1.2. Mercado
El mercado es un grupo de compradores y vendedores de un determinado bien
o servicio. (Núñez, 2010).
Según Thompson (2017):
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",
definen el mercado (para propósitos de marketing) como "las personas u
organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de
gastarlo"
Para Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la demanda. En
un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales
y potenciales de un producto. Por ejemplo: El mercado de los autos está formado no
solamente por aquellos que poseen un automóvil sino también por quienes estarían
dispuestos a comprarlo y disponen de los medios para pagar su precio"
Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones”, define el mercado como "un grupo de gente que puede comprar un
producto o servicio si lo desea"
45
Para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cámara e Ignacio Cruz, autores
del libro "Marketing", un mercado es el "conjunto de compradores reales y
potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo
particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio"
Desde la perspectiva del economista Gregory Mankiw, autor del libro
"Principios de Economía", un mercado es "un grupo de compradores y vendedores de
un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la
demanda del producto, y los vendedores, la oferta"
Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., los mercados son "todos
los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y
que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio, en orden a
satisfacer esa necesidad o deseo"
Por su parte, y vale la pena tomarlo en cuenta, el Diccionario de la Real
Academia Española, en una de sus definiciones, menciona que el mercado es el
"conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio" (p. 2).
Según Thompson (2017):
El mercado es el conjunto de 1) compradores reales y potenciales que tienen
una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para
hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y 2) vendedores que ofrecen un
determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores
mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta
y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado. (p.2).
46
2.4.1.3. Practicas gerenciales
Las prácticas gerenciales son el conjunto de prácticas utilizadas para obtener el
producto esperado a través del uso apropiado de la fuerza laboral, los materiales y las
máquinas. Rosales (2014). La gerencia es una práctica, más que una ciencia o
profesión (Drucker 1993).
Según Cortazar (2017):
Las prácticas gerenciales, en cuanto rutinas, son así el resultado de acciones
repetitivas que, siendo guiadas por un patrón abstracto, en realidad lo recrean y
mantienen a través del tiempo. Esta dinámica interna, anclada en las características
repetitivas propias de la rutina, dificulta visualizar la manera en que las rutinas
cambian a través del tiempo. Sobre este punto, sostienen con claridad que la
dinámica de las rutinas incluye un ciclo de cambio endógeno. Pero, para entender
este argumento con mayor precisión, es necesario considerar, basándonos en un
análisis teórico social, la relación entre la estructura social y la acción humana. (p.5).
2.4.1.4. Impacto de la globalización
Según Mollo (2008):
Señala que en el mundo globalizado coexisten viejas y nuevas amenazas que
pueden tener un severo impacto sobre el ambiente y la humanidad. Ellas se podrían
resumir en los siguientes puntos:
1) Proliferación de armas de destrucción masiva, la mayoría basadas en
tecnología nuclear.
47
2) Manipulación del Patrimonio Genético de la humanidad, que incluye la
producción de alimentos o seres transgénicos y la clonación humana. Estos
grandes avances científicos, que podrían tener gran potencialidad para resolver
graves problemas de la humanidad, están siendo patentados por grandes
empresas transnacionales en la perspectiva de su comercialización con fines de
lucro, lo que augura nuevas brechas de acceso e inequidad, haciendo
inalcanzables a grandes sectores de población el alivio a sus sufrimientos.
3) El sobre calentamiento de la tierra y el empobrecimiento de la capa de ozono,
fenómenos estrechamente vinculados a la acumulación de gases con efecto
invernadero. Observamos cada día mayor cantidad de desastres “naturales”,
inundaciones, deslaves, grandes lluvias, existiendo conciencia internacional de
la necesidad de controlar las causas de dichos fenómenos.
4) Deforestaciones masivas y destrucción sistemática del medio natural, con
creciente desertificación de la superficie del planeta. (p.5).
2.4.2. Posicionamiento Internacional
Según Feria Online (2017):
El posicionamiento internacional, es la situación de carácter relativo que un
determinado producto ocupa en la mente de los consumidores con relación a otros
productos alternativos. Un buen posicionamiento de producto internacional se basa
en:
1. Centrarse en las características del producto o servicio
2. centrarse en los beneficios que ofrece al consumidor.
48
3. Diferenciar las topologías de consumidores.
4. Centrarse en la oposición de un producto alterativo. (p. 5).
Según IMAP (2017):
Los preceptos que rigen el posicionamiento a nivel internacional, requieren
mantener la perspectiva de metodologías de trabajo basadas en la consecución de
objetivos locales que puedan posteriormente, extrapolarse al ámbito global. Si
nuestra empresa dispone de una logística que permite distribuir nuestros productos o
servicios a otros países, la utilización del posicionamiento en buscadores a otros
países es la estrategia más económica y rentable para dar a conocer y vender los
productos en el extranjero. Imagínese los gastos que debería de asumir con otras
estrategias, ferias, publicidad offline o abrir oficinas en el país.
Un buen posicionamiento no es una tarea fácil, y partiendo de la premisa básica
de haber logrado un buen posicionamiento dentro del mercado local, la mejor
estrategia es hacer la expansión El primer paso sería identificar los países donde
realizar el posicionamiento. Como hemos visto anteriormente la Geolocalización del
dominio y alojamiento son dos puntos a tener en cuenta, por lo que el segundo paso
sería registrar los dominios para dicho país y vincularlos en un servidor alojado allí.
El posicionamiento internacional no deja de ser como un posicionamiento local, pero
teniendo en cuenta algunos factores especiales, por lo que la generación de enlaces es
un punto vital para lograr un buen posicionamiento. Uno de los puntos a tener en
cuenta es que estos enlaces son mucho más valiosos si están realizados en del país
por el cual queremos posicionar. Por ejemplo, si estamos posicionando una página
para Francia, si los enlaces que creamos son desde páginas francesas estos enlaces
tienen más valor. (p. 2-7)
49
2.5. Modelo de Investigación
En el presente cuadro se muestra el modelo de investigación.
Variables Dimensiones Indicadores Índice Escala de
evaluación
X. Variable
Independiente:
Modelo de
Competitividad
X1. . Gestión de
Competitividad
Política de
competitividad 1-3
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
(5) Siempre
Objetivo de
competitividad
X2. Estrategias de
competitividad
Diferenciación por
producto
4-5 Diferenciación por ventas
Diferenciación por
servicio
X3. Mejoramiento
de la
productividad
Cadena de producción
6-10
Optimación de cadena de
producción
Calidad de
abastecimiento
Eficiencia en capacidad
productiva
Valor agregado
Y. Variable
Dependiente:
Desarrollo
económico
Y1. Eficiencia de
los negocios
Productividad
11-14 Mercado
Practicas gerenciales
Impacto de la
globalización
Y2.Posicionamien
to Internacional
Nuevos mercados
internacionales 15-16
Diversificación de
producto exportable
z. Variable Interviniente: Las empresas Exportadoras de Orégano Seco de la Región Tacna
50
2.6. Hipótesis preliminares de la investigación
2.6.1. Hipótesis general
El modelo de competitividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
2.6.2. Hipótesis específicas
La gestión de competitividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Las estrategias de competitividad se relacionan significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
El mejoramiento de la productividad se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
51
3. Metodología
3.1. Tipo de Investigación
La presente investigación según (Hernández, Fernández & Baptista, 2010)
son de tipo explicativo porque van más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos y correlacional
porque tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista
entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular.
Cabe resaltar que en una misma investigación se puede incluir diferentes alcances
todo dependerá de lo que se busca determinar en la investigación.
Además, cuenta con un enfoque cuantitativo según lo mencionado por
(Ramírez, Ampa & Ramírez A., 2007) porque considera como objeto y campos de
investigación solo los hechos o fenómenos observables, susceptibles de medición y
adopta el método hipotético-deductivo cuyos procedimientos son: la observación, la
formulación de hipótesis y posteriormente la contrastación o prueba de hipótesis,
finalmente la correlación de variables para conseguir el rigor del método científico.
3.2. Diseño de Investigación
De acuerdo a (Morán y Alvarado, 2010) de corte transversal porque recopilan
datos en un momento único y Mayurí (2015) indico que el Diseño de investigación
es No Experimental, porque no se manipula el factor causal para la determinación
posterior en su relación con los efectos y sólo se describen y se analizan su
incidencia e interrelación en un momento dado de las variables.
52
V1: Modelo de Competitividad
M r
V2: Desarrollo Económico
Donde:
m = Muestras tomadas para observaciones
V. 1 = Variable 1
V. 2= Variable 2
r = Correlación
3.2.1. Proceso de muestreo
El proceso de diseño del muestreo para esta investigación incluye cuatro etapas que se
indican en secuencia en la siguiente figura. Estas etapas están interrelacionadas en forma
cercana y relevante con todos los aspectos del proyecto de investigación de mercados, desde
la definición del problema hasta la presentación de los resultados.
Figura 3. Diagrama de proceso de muestreo
3.2.2. Definición de la población
La población de estudio consistirá en el total de empresas exportadoras de
Orégano Seco en la región Tacna que está constituida por 16 empresas.
Defición de Población
Tamaño de Muestra
Técnica de muestra
Seleccion de muestra
Recoleccion de datos
53
Empresas Exportadoras de orégano seco de la región Tacna
AROMATICO INVERSIONES SAC
ESTELA Y COMPANIA S.C.R.L.
NOVOS DISTRIBUCION Y EXPORTACION DEL PERU SAC
SABOR PERUANO DE EXPORTACION S.A.C.
AGROINDUSTRIAS SAN PEDRO SA
ESPECERIAS DEL SUR S.A.C.
PRODUCTOS VEGETALES DE EXPORTACION
AGRONEGOCIOS ANDINOS E.I.R.L
IMPORT EXPORT B & M SAC
FOOD FLORES IMPORT & EXPORT SAC
EXPORTACION ALIMENTICIA Y ESPECIES S.A.C.
EXPORTACIONES MIRSA EIRL
MICOTI S.A.C.
Rentalac S.A.C.
MICOTI S.A.C
Jasefra E.I.R.L
Agroindustrias don Gustavo S.R.L.
3.2.3. Tamaño de muestra
El tamaño de muestra fue por conveniencia: técnica de muestreo no
probabilístico que intenta obtener una muestra de elementos convenientes. Las
principalmente al entrevistador. El tamaño de muestra fue delimitado por
conveniencia en 16 empresas porque son las únicas que se dedican a la exportación
de orégano seco, tomando en cuenta que los directivos de cada empresa fueron
entrevistados por las encuestas diseñadas.
3.2.4. Técnica de muestra
La técnica de muestreo utilizada en la investigación se utilizó el censo para
recolectar los datos en las empresas exportadoras de orégano seco.
54
3.2.5. Selección de muestra
La selección de la muestra se determinó por el muestreo fue el muestro por
conveniencia, dicha técnica es no probabilística puesto que se intenta obtener una
muestra con elementos convenientes. Este muestreo que no utiliza procedimientos de
selección por casualidad. En su lugar, se basan en el juicio personal del investigador.
3.2.6. Recolección de datos
3.2.6.1. Diseño del instrumento
El instrumento de la recolección de datos que se usó para la presente
investigación es la observación activa o directa mediante una encuesta, en donde se
ha participado en el proceso investigativo desde el mismo lugar donde acontecen los
hechos, ósea en las empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna -
Perú. El instrumento fue construido con el objetivo de medir las dimensiones que
intervienen en un modelo de competitividad y el desarrollo económico de las
empresas. El instrumento utilizado en el trabajo de investigación es la encuesta que
se realizó en forma escrita, mediante un formulario con 16 ítems, cuya seria de
preguntas esta diseñadas de acuerdo a las variables definidas para esta investigación;
las preguntas son del tipo cerrada las cuales son contestadas por el encuestado y nos
permite tener una amplia cobertura del tema de investigación. Ver Apéndice 2. La
escala expresada de la siguiente manera:
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
55
(5) Siempre
3.2.6.2. Confiabilidad y Validez
Se probó la confiabilidad del instrumento de recolección de datos mediante una
prueba piloto con una muestra de 6 profesionales expertos en el tema que pasaron a
evaluar 15 ítems que poseían una escala de 1-5. Esta prueba piloto arrojó un alfa de
Cronbach igual a 0,753 lo cual supone una buena confiabilidad del instrumento.
Tabla 6. Confiabilidad del instrumento
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach basada en
elementos estandarizados
N de
elementos
0,753 0,756 15
La validez del instrumento se determinó con el coeficiente de V de Aiken que sirve
para calcular el nivel de acuerdo de un grupo de jueces y en qué medida los 16 ítems del
instrumento son una muestra representativa del constructo. La validez estuvo determinada
por tres criterios que son la suficiencia, claridad y coherencia los cuales se exponen en el
Apéndice 3.
Es un coeficiente que se computa como la razón de un dato obtenido sobre la suma
máxima de la diferencia de los valores posibles. Puede ser calculado sobre las valoraciones
de un conjunto de jueces con relación a un ítem o como las valoraciones de un juez respecto
a un grupo de ítem. (Escurra, s/f) Para obtener el coeficiente “V” de Aiken para evaluar la
validez de contenido a través del juicio de expertos. Este se obtiene a partir de la siguiente
formula.
𝑽 =𝑺
𝒏(𝒄 − 𝟏) … (𝟏)
Donde:
S: sumatoria de las respuestas o acuerdos de los expertos por cada ítem
56
n: número de expertos
N: Número de item
c: número de valores en la escala de valoración (4 si se trata de escala: 1,2,3,4)
A continuación, se expresará en la Tabla 9 lo resultados obtenido con las respuestas de
los jueces.
Tabla 7. Tabla de resumen criterios de evaluación del instrumento
Ítems V de Aiken
(Suficiencia)
V de Aiken
(Claridad)
V de Aiken
(Coherencia)
Total
1 0,72 0,89 0,94 0,85
2 0,83 0,94 1,00 0,93
3 0,94 0,78 0,94 0,89
4 0,83 0,89 0,83 0,85
5 0,83 0,89 0,94 0,89
6 0,72 0,83 0,89 0,81
7 0,67 0,78 0,83 0,76
8 0,83 0,94 0,83 0,87
9 0,61 0,83 0,89 0,78
10 0,72 0,89 0,94 0,85
11 0,83 0,94 1,00 0,93
12 0,94 0,78 0,94 0,89
13 0,83 0,89 0,83 0,85
14 0,83 0,89 0,94 0,89
15 0,72 0,83 0,89 0,81
16 0,67 0,78 0,83 0,76
57
Para que el ítem sea aceptado o válido debe alcanzar un coeficiente “V” igual o
superior a 0.75. Si es que tiene un valor menor debería analizarse su redacción, las
recomendaciones y observaciones de los jueces y tener en cuenta: que la idea principal del
ítem debe estar en el enunciado.
Como se aprecia en la tabla 2, los 16 ítems tienen puntuaciones mayores a 0,75 por lo
cual se interpreta que cada ítem responde a una validez aceptable y lo cual garantiza su uso.
A continuación, veremos la validez del instrumento expresada en la puntuación total.
Como se puede apreciar en la tabla 10 el coeficiente V de Aiken expresa que en la totalidad
del instrumento es de 0,8506 la cual la expresa como una “Validez Aceptable” con lo cual
garantizamos el uso del instrumento.
Tabla8. V de Aiken del instrumento
N puntuación Escala
16 0,8506 Validez
aceptable
3.2.7. Procesamiento y Análisis de datos
Utilizando la base de datos se aplicará el programa estadístico SSPS 21.0 y se
procederá al análisis estadístico para obtener los siguientes resultados:
Se procedió a describir los datos de cada variable a estudiar calculando el promedio, la
varianza, la desviación estándar y el error estándar.
Luego se calculará las diferencias significativas para cada variable
Finalmente se contrastará las hipótesis de correlación.
Para el caso de una correlación entre dos variables se utilizará la correlación r de
Spearman, y para la correlación de más de dos variables, la correlación múltiple.
58
4. Resultados esperados de la investigación
En base al análisis de los resultados derivados de las respuestas obtenidas de
las encuestas aplicadas a directivos y funcionarios responsables de la gestión
administrativa de exportación de las empresas de orégano seco de la región Tacna, se
obtuvo lo siguiente:
Se analizó cuál de los conceptos es más aplicado o conocido por los directivos
y funcionarios ligados a la investigación y se aprecia que en un 50% la
diferenciación por productos es el concepto de competitividad lo cual lo hace
sobresaliente sobre los demás conceptos.
Tabla 9. Las estrategias competitivas aplicadas en las empresas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Diferenciación por Producto 8 50,0 50,0 50,0
Diferenciación por Ventas 5 31,3 31,3 81,3
Diferenciación por Servicios 3 18,8 18,8 100,0
Total 16 100,0 100,0
Se puede aprecia además que otro de los conceptos que es conocido y aplicado es la
diferenciación por ventas, uniendo los dos conceptos podría generar una ventaja comparativa
sobre los demás competidores.
Además, se analizó si la política de competitividad genera un efecto positivo en la
gestión de competitividad, como resultado en la tabla 12 se obtuvo que un 37,5% están de
acuerdo con este supuesto, por lo cual el establecer una buena política se deberá a una buena
gestión de competitividad.
59
Tabla 10. Política de competitividad y su relación en la gestión de competitividad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 2 12,5 12,5 12,5
En desacuerdo 4 25,0 25,0 37,5
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 18,8 18,8 56,3
De acuerdo 6 37,5 37,5 93,8
Totalmente de acuerdo 1 6,3 6,3 100,0
Total 16 100,0 100,0
En la tabla 13, se analizó el nivel de aceptación referente a si los objetivos de la
competitividad permiten generar indicadores con el cual podamos medir si la política
planteada para el modelo de competitividad está funcionando. Se observa que en 50% las
personas encuestadas están totalmente de acuerdo.
Tabla 11. Frecuencia de asertividad de si los Objetivos de competitividad generan indicadores
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 18,8 18,8 18,8
De acuerdo 5 31,3 31,3 50,0
Totalmente de acuerdo 8 50,0 50,0 100,0
Total 16 100,0 100,0
En la tabla 14, se analizó también el grado de aceptación de que si al evaluar la
cadena de producción se relaciona con la productividad de la empresa. Se aprecia
que en un 56% de personas encuestadas está de acuerdo con esta propuesta.
60
Tabla 12. Grado de aceptación de la Cadena de producción y su intervención en la productividad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 25,0 25,0 25,0
De acuerdo 9 56,3 56,3 81,3
Totalmente de acuerdo 3 18,8 18,8 100,0
Total 16 100,0 100,0
En la tabla 15, se analizó además el grado de asertividad de si la optimización de la
cadena de producción se relaciona con la calidad del producto y con esto se genera una
mayor productividad. Se aprecia que en un 50% de personas encuestadas está de acuerdo con
esta propuesta.
Tabla 13 . Frecuencia de aceptación de la Optimización de cadena de producción se relaciona con el producto y productividad.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en desacuerdo 5 31,3 31,3 31,3
De acuerdo 8 50,0 50,0 81,3
Totalmente de acuerdo 3 18,8 18,8 100,0
Total 16 100,0 100,0
En la tabla 16, se analizó además el grado de aceptación de si la optimización de la
cadena de producción se relaciona con la calidad del producto y con esto se genera una
mayor productividad. Se aprecia que en un 50% de personas encuestadas está de acuerdo con
esta propuesta.
Tabla 14. Frecuencia de aceptación del Valor Agregado generador de Diversidad del producto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 25,0 25,0 25,0
De acuerdo 8 50,0 50,0 75,0
Totalmente de acuerdo 4 25,0 25,0 100,0
Total 16 100,0 100,0
61
En la figura 9, se analizó además el grado de consideración, de si la productividad es
un considerado como un indicador que permite establecer el desarrollo económico de las
empresas. Se aprecia que en un 43,5% de personas encuestadas está de acuerdo con esta
propuesta. Con esto no determinamos cuantitativamente la productividad sino buscamos
determinar si el nivel de productividad como un indicador nos permite determinar si la
empresa tiende a un desarrollo económico.
Figura 4. Grafica de barras frecuencia del grado de consideración de la productividad como un
indicador del desarrollo económico.
62
La contrastación de hipótesis se expresó con los siguientes supuestos previamente planteados:
Hipótesis general.
Ho: El modelo de competitividad no se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Ha: El modelo de competitividad se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Se utilizó la Regla de Decisión, el nivel de significancia es α=0.05. Si el Valor
p calculado ≥ 0.05, se Aceptará Ho. Pero, si el Valor p calculado < 0.05, se Aceptará
Ha.
Tabla 15. Correlaciones del modelo de competitividad y el desarrollo económico de las empresas
Modelo de
competitividad
Desarrollo económico de
las empresas
Rho de
Spearman
Modelo de
competitividad
Coeficiente de correlación 1,000 ,731**
Sig. (bilateral) . ,001
N 16 16
Desarrollo
económico de las
empresas
Coeficiente de correlación ,731** 1,000
Sig. (bilateral) ,001 .
N 16 16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación: Según los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis general se
ha obtenido que el coeficiente de correlación Rho de Spearman, que tiene el valor de 0.731*,
se interpreta como una correlación significativa al nivel de 0,05 y el sigma es de 0,001 el
mismo que es menor al parámetro teórico de 0,05 lo que nos permite afirmar que la hipótesis
alterna se cumple entonces: El modelo de competitividad se relaciona significativamente en
el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
63
Hipótesis secundarias
a. Hipótesis específica 1.
Ho: La gestión de competitividad no se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Ha: La gestión de competitividad se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Se utilizó la Regla de Decisión, el nivel de significancia es α=0.05. Si el Valor
p calculado ≥ 0.05, se Aceptará Ho. Pero, si el Valor p calculado < 0.05, se Aceptará
Ha.
Tabla 16. Correlaciones del estudio de competitividad vs el desarrollo económico de las empresas
Gestión de
competitividad
Desarrollo económico de
las empresas
Rho de
Spearman
Gestión de
competitividad
Coeficiente de correlación 1,000 ,560*
Sig. (bilateral) . ,024
N 16 16
Desarrollo
económico de las
empresas
Coeficiente de correlación ,560* 1,000
Sig. (bilateral) ,024 .
N 16 16
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Interpretación: Según los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis
especifica 1 se ha obtenido que el coeficiente de correlación Rho de Spearman, que
tiene el valor de 0.560*, se interpreta como una correlación significativa al nivel de
0,05 y el sigma es de 0,024 el mismo que es menor al parámetro teórico de 0,05 lo
que nos permite afirmar que la hipótesis alterna se cumple entonces : La gestión de
competitividad se relaciona significativamente en el desarrollo económico de
empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
64
b. Hipótesis específica 2.
Ho: Las estrategias de competitividad no se relacionan significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Ha: Las estrategias de competitividad se relacionan significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
Se utilizó la Regla de Decisión, el nivel de significancia es α=0.05. Si el Valor
p calculado ≥ 0.05, se Aceptará Ho. Pero, si el Valor p calculado < 0.05, se Aceptará
Ha.
Tabla 17. Correlaciones de las estrategias de competitividad vs desarrollo económico de las empresas
Estrategias de
competitividad
Desarrollo económico de
las empresas
Rho de
Spearman
Estrategias de
competitividad
Coeficiente de correlación 1,000 ,633**
Sig. (bilateral) . ,009
N 16 16
Desarrollo
económico de las
empresas
Coeficiente de correlación ,633** 1,000
Sig. (bilateral) ,009 .
N 16 16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación: Según los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis
especifica 2 se ha obtenido que el coeficiente de correlación Rho de Spearman, que
tiene el valor de 0.633*, lo interpreta como una correlación significativa al nivel de
0,05 y el sigma es de 0,009 el mismo que es menor al parámetro teórico de 0,05lo
que nos permite afirmar que la hipótesis alterna se cumple entonces : Las estrategias
de competitividad se relacionan significativamente en el desarrollo económico de
empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
65
c. Hipótesis específica 3.
Ho: El mejoramiento de la productividad no se relaciona significativamente en
el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región
Tacna
Ha: El mejoramiento de la productividad se relaciona significativamente en el
desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
Se utilizó la Regla de Decisión, el nivel de significancia es α=0.05. Si el Valor
p calculado ≥ 0.05, se Aceptará Ho. Pero, si el Valor p calculado < 0.05, se Aceptará Ha.
Tabla 18. Correlaciones del mejoramiento de la productividad vs desarrollo económico de las empresas
Mejoramiento de la
productividad
Desarrollo económico de
las empresas
Rho de
Spearman
Mejoramiento de la
productividad
Coeficiente de correlación 1,000 ,564*
Sig. (bilateral) . ,023
N 16 16
Desarrollo
económico de las
empresas
Coeficiente de correlación ,564* 1,000
Sig. (bilateral) ,023 .
N 16 16
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Interpretación: Según los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis
especifica 3 se ha obtenido que el coeficiente de correlación Rho de Spearman, que
tiene el valor de 0.564*, se interpreta como una correlación significativa al nivel de
0,05 y el sigma es de 0,023 el mismo que es menor al parámetro teórico de 0,05 lo
que nos permite afirmar que la hipótesis alterna se cumple entonces: El
mejoramiento de la productividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna
66
5. Discusiones, conclusiones y Observaciones de los resultados.
5.1. Discusiones
França, Rech & Aparecido (2016) Identifico que los factores de competitividad más
relevantes para la empresa "A": estrategia y gestión, calificación de los recursos humanos y
capacitación productiva y tecnológica. Para la empresa "B", los factores más importantes
fueron calificación de los recursos humanos, investigación y desarrollo, y estrategia y
gestión, estos factores determinados en las empresas de base tecnológica. De acuerdo con
esto en la presente investigación se determinó que la gestión de competitividad, las
estrategias de competitividad y el mejoramiento de la productividad son factores de
competitividad que influyen en el desarrollo económico de las empresas exportadoras de
orégano seco.
Casafranca & Pahuachón (2014) sostiene que los factores que limitan la
competitividad de la producción de quinua orgánica en grano se encuentran presentes en
todos los determinantes y auxiliares del diamante de la competitividad de Michael Porter,
destacando principalmente los determinantes gobierno, condición de los factores y sectores
afines y auxiliares que involucran la parte de la gestión competitiva. También Oral & Kettani
(2009) sostienen que los procesos más discutidos son la gestión de la situación y el modelo
conceptual en el contexto de la empresa de la competencia. La competitividad industrial
modelo desarrollado mediante la propuesta de modelado de proceso será explicado y cómo
puede ser utilizado en el análisis DAFO, la construcción de sistema de soporte de decisiones
en la estrategia de marketing, es probable que la cuota de mercado de la estimación, y la
selección de la tecnología. De acuerdo con esto, en la presente investigación se determinó
que la gestión competitividad se relaciona en el desarrollo económico y se corrobora con la
aceptabilidad de acuerdo en un 37,5% a la política competitiva y muy de acuerdo en un 50%
67
objetivo de competitividad que se relacionan en el desarrollo económico de las empresas los
cuales serán determinados utilizando el análisis de DAFO.
Suhail (2014) sostiene que el sector necesita innovación en ciertas áreas como se
discutió para crear MIPYMES sostenibles que pueda tener el valor para enfrentar y competir
con las naciones emergentes de exportadores y aumentar en la India la participación en las
exportaciones mundiales de papel. Ciertos sectores tienen que estar muy centrado y pueden
llegar a ser importantes fuentes de exportación de la economía emergente. De acuerdo con
esto se determinó en la investigación que un buen porcentaje de los directivos evaluados
muestra un asertividad (75%) de que el valor agregado es un generador de la diversidad del
producto y por ende una mejora en la productividad que se desarrollan significativamente al
desarrollo económico de las empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.
De acuerdo con los resultados anteriores, también Ranjan, Rai & Mathura (2008)
sostiene que al estudiar el rendimiento, la competitividad, los principales destinos son
determinantes de la exportación de pepino y pepinillo desde la India. Se aprecia que el tipo
de cambio es un determinante más dominante de las exportaciones de la India que el precio
de los productos básicos. Esta tendencia debe comprobarse mediante la mejora de la calidad
de estos productos mediante la difusión de técnicas mejoradas de producción y
transformación (valor agregado) y también proporcionando un apoyo gubernamental
adecuado para la producción y exportación.
Asimismo, Ortiz (2013) sostiene que los empresarios de la región de Tacna dedicadas
a las exportaciones de hierbas aromáticas no utilizan intensivamente estrategias específicas
para el desarrollo y sostenimiento de sus exportaciones. Dado que las exportaciones de los
principales productos son dirigidas a mercados cercanos, las barreras de diversa índole son
menores a las definidas a mercados como el de los Estados Unidos y la Unión Europea. Sin
embargo, Márrenos (2010) sostiene las ventajas competitivas están orientadas
principalmente a la aplicación de la estrategia de enfoque o alta segmentación, tanto en el
entorno nacional e internacional. De acuerdo con esto, en la investigación se determinó que
68
la diferenciación por producto (50%) y ventas (31,3%) son las estrategias más utilizadas por
las empresas exportadoras de orégano seco. Por ende, se aprecia que por lo menos en las
empresas exportadoras de orégano seco están utilizando estrategias competitivas para
mejorar el desarrollo económico de las empresas.
Jiménez en el 2006 sostienes que un modelo de competitividad debe estar en función
de la gestión gerencial, Gestión Comercial, gestión financiera, gestión de producción, ciencia
y tecnología e Internacionalización. En la presente investigación se adoptan algunos
conceptos, pero asociados a la investigación como son la gestión de competitividad que se ve
relacionada con la Gestión gerencial, Estrategias de competitividad que se relaciona con la
gestión comercial y Mejoramiento de la productividad que interacciona con la gestión de la
producción puesto que estos se relacionan significativamente en el desarrollo económico de
las empresas exportadoras de orégano seco.
Jiménez & Armando (2011) sostiene que la competitividad se evalúa según la calidad
del ambiente macroeconómico y de las instituciones públicas además por la capacidad
tecnológica. Aun cuando, este indicador refleja el nivel de desarrollo de los países, es
necesario expresar, que el potencial de crecimiento no depende tanto de los valores del
indicador, como de lo favorable que sean las condiciones de competitividad del país en
relación con su nivel de ingreso. Asimismo, Folleco & Tenemaza en el 2006 sostuvo que el
Proyecto para la exportación del orégano al mercado de Brasil y Estados Unidos es viable
por contar con las condiciones del mercado, técnicas y financiamiento necesario para su
adecuada ejecución. Sin embargo, en la presente investigación determinamos que hay
relación significativa entre el modelo de competitividad y el desarrollo económico de la
empresa, esto sería una condición a considerar para determinar la viabilidad y recién con esto
generar mayores ingresos a la empresa.
69
5.2. Conclusiones
El modelo de competitividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. Esto se debe a la
relación que tiene la gestión de competitividad, las estrategias de competitividad y
mejoramiento de la productividad en la empresa.
La gestión de competitividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. Esto es generado
por la política y objetivos determinados en la creación de una gestión de la competitividad.
Las estrategias de competitividad se relacionan significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. Tomando en
cuenta que la estrategia más utilizada por los empresarios, es la Diferenciación por producto.
El mejoramiento de la productividad se relaciona significativamente en el desarrollo
económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. Se aprecia que la
Optimación de cadena de producción y el Valor agregado son puntos que se relacionan en el
mejoramiento de la productividad.
70
5.3. Observaciones
Dado el propósito del trabajo es determinar un modelo de competitividad y que se
relaciona en el desarrollo económico de las empresas Exportadoras de Orégano seco en la
Región de Tacna. Ya que la tendencia determina que entre esas dos variables existe una
correlación significativa, por lo cual se formulan las siguientes observaciones.
Aplicar una matriz DAFO para poder establecer políticas de la empresa y con ello
poder determinar objetivos que serán evaluados con indicadores.
El fomentar este tipo de modelos en las empresas generaría poder competir a nivel
mundial y es muy importante que el alta generaría se comprometa a poner predisposición en
la implementación de este modelo de competitividad.
En el estudio se observa que para una mejora de la productividad es importante dar
valor agregado a los productos y minimizar las exportaciones a granel. Además, se
recomienda tener una política a mediano plazo para que las empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna comiencen a trabajar en la zona franca de Tacna para
industrializar sus materias primas y darles más valor a sus exportaciones.
71
6. Cronograma de actividades
ACTIVIDAD
2016 2017
N D E F M A
Elaboración del Proyecto de
investigación
X
Acopio de Información para el Marco
Teórico
X X X
Reajuste Proyecto, de Investigación y
aprobación.
X
Aplicación de los instrumentos
recolectores de Datos
X X X
Procesamiento de los Datos obtenidos X
Contrastación de los datos obtenidos con
las Hipótesis
X
Elaboración de la Tesis X
Presentación de la Tesis X
72
7. Referencias
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descentralizado en américa latina: Análisis comparativo. Proyecto Regional de
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81
8. Apéndice
82
Apéndice 1: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES
Problema General
¿Cómo se relaciona un
modelo de competitividad
en el desarrollo económico
de empresas exportadoras
de orégano seco en la región Tacna?
Problemas específicos
¿Cómo se relaciona una
gestión de competitividad
en el desarrollo económico
de empresas exportadoras
de orégano seco en la región Tacna?
¿Cómo se relaciona las
estrategias de
competitividad en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna?
¿Cómo se relaciona el
mejoramiento de la
productividad en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna?
Objetivo General
Determinar la relación de
un modelo de
competitividad en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región
Tacna
Objetivos específicos
Analizar la relación de la
gestión de competitividad
en el desarrollo económico
de empresas exportadoras
de orégano seco en la región Tacna.
Analizar la relación de las
estrategias de
competitividad en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna
Analizar la relación del
mejoramiento de la
productividad en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna
Hipótesis General
El modelo de competitividad
se relaciona
significativamente en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región
Tacna.
Hipótesis específicos
La gestión de competitividad
se relaciona
significativamente en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región
Tacna.
Las estrategias de
competitividad se relacionan
significativamente en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región
Tacna
El mejoramiento de la
productividad se relaciona
significativamente en el
desarrollo económico de
empresas exportadoras de
orégano seco en la región
Tacna
Variable 1:Modelo de la Competitividad
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de
valores
Niveles y rangos
V1. Gestión de
competitividad
Política de competitividad 1-3
Ordinal
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
(5) Siempre
Objetivo de competitividad
V2. Estrategias de
competitividad
Diferenciación por producto
4-5
Ordinal Diferenciación por ventas
Diferenciación por servicio
V3.Mejoramiento de
la productividad
Optimación de cadena de
producción
6-10
Ordinal
Calidad de abastecimiento
Eficiencia en capacidad
productiva
Valor agregado
Variable 2. Desarrollo económico de las empresas.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de
valores
Niveles y rangos
V1.Eficiencia de los
negocios
Productividad
11-14
Ordinal
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
(5) Siempre
Mercado
Practicas gerenciales
Impacto de la globalización
V2. Posicionamiento
Internacional
Nuevos mercados internacionales 14-16
Ordinal
Diversificación de producto
exportable
83
Apéndice 2. Instrumento de la Investigación
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE INTERNATIONAL BUSINESS
Escala
1 2 3 4 5
Totalmente
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
1. INFORMACIÓN GENERAL.
1.1. DATOS DE LA INSTITUCION
1.1.1. Denominación :
1.1.3. Nombre del representante:
Marca con un X la escala que se involucra con tu respuesta 1 2 3 4 5
01 El establecer una Política de competitividad genera un efecto positivo en la
gestión de competitividad
02 Los Objetivos de competitividad permiten establecer indicadores con los
cuales se pueda medir una gestión de competitividad.
03 Los objetivos de competitividad son basados a partir de la Política de Competitividad
04 Las estrategias competitivas son adoptadas por la empresa para mejorar su sistema de gestión de exportación.
Marca con un X como usted se diferencia de sus demás competidores
05
Productos diferentes
Nuevas formas de ventas
Mejor servicio de atención
Marca con un X la escala que se involucra con tu respuesta 1 2 3 4 5
06 El evaluar constantemente la Cadena de producción permite mejorar la productividad.
07 El Optimizar la cadena de producción permite mejorar el producto y la
productividad
TESIS: “LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO ECONOMICO DE LAS EMPRESAS
EXPORTADORAS DE ORÉGANO SECO EN LA REGIÓN TACNA”
84
08 La Calidad de abastecimiento es un factor que permite garantizar el
producto y servicio.
09 La Eficiencia en capacidad productiva es garantizada al aplicar un modelo
de la competitividad
10 El Valor Agregado se emplea para generar una diversificación de
productos y por ende genera mejores ingresos.
11 La Productividad es un indicador que permite establecer el desarrollo
económico en las empresas.
12
El Mercado es el medio donde el producto se expone y compite frente a los
demás productos similares, el generar un modelo competitividad ayudaría
a mejorar su venta y por lo tanto se determinaría mayores ingresos a la empresa.
13 Las Practicas gerenciales permiten maximizar la eficiencia en los negocios
14 El Impacto del producto en los diferentes mercados lo cual se conoce como globalización generaría una mejora en la eficiencia de los negocios.
15
Los Nuevos mercados internacionales están abiertos a una nueva cartera de
productos y esto podría generar un posicionamiento internacional del
producto.
16 La Diversificación del producto exportable genera un puntaje asertivo al
momento de querer posicionarse en el mercado internacional.
85
Apéndice 3. Planilla de juicio de Expertos
TESIS: “LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO ECONOMICO DE LAS
EMPRESAS EXPORTADORAS DE ORÉGANO SECO EN LA REGIÓN TACNA”
Nombre y apellido del juez: _________________________________
Formación académica: _________________________________________________
Institución: ___________________________________________________________
Firma: ___________________________ Fecha: _____________________
De acuerdo con los siguientes criterios califique cada uno de los ítems según corresponda.
CATEGORIA CALIFICACIÓN INDICADOR
SUFICIENCIA
1. No cumple con el
criterio
Los ítems no son suficientes para medir la dimensión
2. Bajo nivel Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden con la dimensión total
3. Moderado Nivel Se deben incrementar algunos ítems para poder
evaluar la dimensión completamente.
4. Alto nivel Los ítems son suficientes
CLARIDAD
El ítem se
comprende fácilmente, es
decir, su
sintáctica y
semántica son adecuadas.
1. No cumple con el
criterio
El ítem no es claro
2. Bajo nivel El ítem requiere bastantes modificaciones o una modificación muy grande en el uso de las palabras de
acuerdo con su significado o por la ordenación de las
mismas.
3. Moderado Nivel Se requiere una modificación muy específica de algunos de los términos del ítem.
4. Alto nivel El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada
COHERENCIA
El ítem tiene
relación lógica con la dimensión
o indicador que
está midiendo.
1. No cumple con el
criterio
El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.
2. Bajo nivel El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión
3. Moderado Nivel El ítem tiene una relación moderada con la dimensión
que está midiendo.
4. Alto nivel El ítem se encuentra completamente relacionado con la dimensión que está midiendo
86
Cuadro de dimensiones de la tesis
Variables Dimensiones Indicadores Índice
X. Variable
Independiente:
Modelo de
Competitividad
X1. . Gestión de
Competitividad
Política de competitividad
1-3
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
(5) Siempre
Objetivo de
competitividad
X2. Estrategias de
competitividad
Diferenciación por
producto 4-5
Diferenciación por ventas
Diferenciación por
servicio
X3. Mejoramiento
de la productividad
Cadena de producción
6-10
Optimación de cadena de
producción
Calidad de abastecimiento
Eficiencia en capacidad
productiva
Valor agregado
Y. Variable Dependiente:
Desarrollo
económico
Y1. Eficiencia de
los negocios
Productividad
11-14 Mercado
Practicas gerenciales
Impacto de la
globalización
Y2.Posicionamient
o Internacional
Nuevos mercados
internacionales 15-16
Diversificación de
producto exportable
z. Variable Interviniente: Las empresas Exportadoras de Orégano Seco de la Región Tacna
87
Cuadro de recopilación de datos.
INSTRUMENTO PARA FINES ESPECIFICOS DE LA VALIDACION DE CONTENIDO
(JUICIO DEL EXPERTO)
Nº Ítems (PREGUNTAS) Suficiencia Claridad Coherencia Sugerencias
1 El establecer una Política de competitividad genera un efecto positivo en la gestión de competitividad
2 Los Objetivos de competitividad permiten establecer indicadores con los cuales se pueda medir una gestión de competitividad.
3 Los objetivos de competitividad son basados a partir de
la Política de Competitividad
4 Las estrategias competitivas son adoptadas por la empresa para mejorar su sistema de gestión de exportación.
5 Marca con un X como usted se diferencia de sus demás
competidores Productos diferentes ( ) Nuevas formas de ventas ( ) Mejor servicio de atención( )
6 El evaluar constantemente la Cadena de producción permite mejorar la productividad.
7 El Optimizar la cadena de producción permite mejorar el producto y la productividad
8 La Calidad de abastecimiento es un factor que permite
garantizar el producto y servicio.
9 La Eficiencia en capacidad productiva es garantizada al aplicar un modelo de la competitividad
10 El Valor Agregado se emplea para generar una diversificación de productos y por ende genera mejores ingresos.
11 La Productividad es un indicador que permite establecer el desarrollo económico en las empresas.
12 El Mercado es el medio donde el producto se expone y compite frente a los demás productos similares, el generar un modelo competitividad ayudaría a mejorar su venta y por lo tanto se determinaría mayores ingresos a la empresa.
13 Las Practicas gerenciales permiten maximizar la eficiencia en los negocios
14 El Impacto del producto en los diferentes mercados lo cual se conoce como globalización generaría una mejora en la eficiencia de los negocios.
15 Los Nuevos mercados internacionales están abiertos a
una nueva cartera de productos y esto podría generar un posicionamiento internacional del producto.
16 La Diversificación del producto exportable genera un puntaje asertivo al momento de querer posicionarse en el mercado internacional.
