La co-construction de

capacités

organisationnelles

pour innover dans la

complexité

Kevin J. Johnson Professeur adjoint, HEC Montréal

kevin.johnson@hec.ca

Pilotage hétérogène

Processus d’expérimentation et

transformation

Rétroaction et reconnaissance sur expérimentations

Capacités de légitimation

Normes

Observable et mesurable

Informer-dialoguer-transformer

Capacités de captation

Capacités d’intégration

Compétences distinctives

Formalisation des meilleures

pratiques

Observations formalisées et rétroactions

Capacités de formalisation

Vision

Modèle

Communication

Capacités de réalisation

Pilotage

Capacité

Effort

Capacités d’appropriation

Intérêt

Apprentissage

Progression

Gouvernance

Mode «capital de risque» Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot

Capacités fonctionnelles Capacités stratégiques Capacités opérationnelles

Mobilisation des connaissances

Processus de transition des personnes

Plan de la présentation

- Introduction

- Projet LEGG

- Les intentions

- Les méthodes de recherche-action

- La notion de complexité en gestion

- Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles

- La co-construction de capacités à innover en trois axes:

- Un dispositif de gouvernance

- Les processus de transition des personnes

- La mobilisation des connaissances

- Conclusion

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

Le projet LEGG

Les instigateurs, chercheurs et assistants du LEGG:

- Alain Rondeau, Jean-Louis Denis, Eric Litvak, Denis Roy, Nicole Lemire, Marc Lemire, Caroline Parent, Johanne Préval.

Les intentions (Litvak et al., 2013):

- Concevoir un nouveau dispositif de gouvernance visant à stimuler l’innovation et à mobiliser les données probantes afin de guider le changement à l’échelle locale.

- Permettre la co-construction de savoirs, grâce à l’interaction des gens du terrain avec des acteurs des milieux universitaires et grâce au soutien de l’Agence.

Méthodologies de recherche-action:

- Itérations de méthodes qualitatives (entrevues), méthodes quantitatives (questionnaires psychométriques), observations (actives et passives), communication-interventions.

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

La notion de complexité en gestion

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

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polyester 95 x 210 cm. www.thinking-in-practice.com

Le pourquoi de la co-construction de capacités

organisationnelles

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

Organisation Acteur

Connaissance Action

Direction Destinataire

Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013)

Le pourquoi de la co-construction de capacités

organisationnelles

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

Organisation Acteur

Connaissance Action

Direction Destinataire

Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013)

Un modèle de co-construction de capacités en trois axes

Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion

Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

Un modèle de co-construction de capacités en trois axes

Introduction

Gouvernance Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle

Mode « capital de risque » Objectifs et reddition de

comptes Accompagnateur-pivot

Mobilisation des connaissances Captation Intégration Codification

Stratégique

Fonctionnelle

Opérationnelle

LEGG Complexité Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Capacités

Les processus de transition des personnes

Introduction LEGG Complexité Capacités Connaissances Conclusion Gouvernance Processus

Capacités de réalisation

• Maîtrise du processus de transition par les pilotes

• Expertise : • clinique • administrative

• Visibilité et accessibilité

• Modes de formation adaptés aux contextes des personnels

• Passages fréquents et marquants à l’action concrète

• Influence sur les méta-structures en place

• Planification claire mais flexible des rôles et responsabilités

• Gérer en mode expérimental • Démontrer les avancements concrets

et quotidiens • Maintenir les dialogues

Fon

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Op

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Capacités d’appropriation

• Valorisation des activités cliniques et professionnelles

• Amélioration démontrée de la qualité des soins

• Avantages stratégiques personnels • Réduction des irritants quotidiens

• Modèle d’action et adapté • Institutionnalisation des nouvelles

« meilleurs pratiques » • Formalisation des apprentissages

• Suivis constants de la progression • Identification et communication

des « petits succès » en cours de réalisation

• Repose sur : Appropriation fonctionnelle et Réalisation opérationnelle

Fon

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Capacités de légitimation

• Porteurs crédibles et accessibles • Intentions claires et perçues

comme réalistes • Urgence perçue comme pertinente

et soutenue

• Diagnostic sur les déficiences

actuelles • Modèle d’action perçu comme

réaliste et innovant

• Plateformes d’échanges formels régulières et multi-niveaux

• Dialogues soutenus autour d’activité de coaching et formation

Fon

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Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

Un dispositif de gouvernance

Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance

Capacités de gouvernance

Mode «capital de risque»

• Mise en candidature • Investissement de

ressources • Diagnostic préliminaire :

• Les processus de transition des personnes

• La mobilisation de connaissances

Objectifs et reddition de comptes

• Approche de suivis par objectifs

• Élaboration de modalités d’évaluations progressives sur :

• Les processus de transition

• La mobilisation des connaissances.

• Offre de support contextualisée

Accompagnateur-pivot

• Rôles et responsabilités de l’accompagnateur-pivot

• Évaluation et rétroaction dans le cadre de la «reddition de compte».

• Agir en tant que: • traducteur des

capacités, • mobilisateur de

connaissances, • porteur de l’offre de

soutien contextualisée.

Fonctionnelle Stratégique Opérationnelle

Capacités de légitimation

• La vision est portée par une équipe

de pilotage hétérogène relativement aux compétences représentées

• Le modèle d’action propose des

processus structurés de transformation de connaissances en compétences dans l’expérience

• Les plateformes d’échanges

intègrent des mécanismes de rétroaction et de reconnaissance quant aux expérimentations

• La vision repose explicitement sur

des connaissances en termes de normes, standards, modèles, meilleures pratiques, etc.

• Le modèle d’action repose sur des

connaissances et compétences identifiables, observables et mesurables (admin. et clinique)

• Les plateformes d’échanges visent à informer-dialoguer-transformer les connaissances

Capacités de captation

La mobilisation des connaissances

Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance

Fon

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Capacités d’intégration

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le

• La vision est communiquée par les

compétences individuelles et organisationnelles développées

• Le modèle d’action adapté et

expérimenté soulève les meilleures pratiques développées et il propose une formalisation

• Les plateformes d’échanges misent

sur la rétroaction en misant sur des indicateurs observables et conséquents à la formalisation

Capacités de formalisation

Vision

Modèle

Communication

Capacités de réalisation

Pilotage

Capacité

Effort

Capacités d’appropriation

Intérêt

Apprentissage

Progression

Denis et Lehoux, (2009); Rondeau (2008)

En résumé…

Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance

Litvak, E., Rondeau, A., Roy, D., Denis, J-L., Lemire, M., Lemire, N., Johnson, K., Parent, C.

et Préval, J. (2013). Des connaissances en action: Le laboratoire d’innovation en gestion et

en gouvernance des services de santé et des services sociaux. Rapport de recherche

FCRSS – Concours IDPD 2009 – Projet LEA-2037.

Denis, J-L et Lehoux, P. (2009). Organizational theory. Theories and models of knowledge to

action. Dans S.E. Straus, J. Tetroe et I.D. Graham (Éds.). Knowledge translation in health

care: moving from evidence to practice. Wiley-Blackwell, Oxford, UK.

Déry, R. (1990). « Action et connaissances dans les organisations ». Cahier de recherche,

90-19, Montréal: École des Hautes Études Commerciales.

Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement: Lecons pour la

mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14(3), pp. 1-12.