KRİZ YÖNEYİMİ

Hazırlayan:Selvişah GÜNGÖR

2003462095

Çevredeki belirsizlikler ve değişiklik durumu, örgütleri Çevredeki belirsizlikler ve değişiklik durumu, örgütleri sürekli olarak beklenmedik tehlike ve fırsatlarla karşı karşıya sürekli olarak beklenmedik tehlike ve fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için bırakmaktadır. Örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için tehlikelerden korunmaları veya fırsatları en iyi şekilde tehlikelerden korunmaları veya fırsatları en iyi şekilde değerlendirmeleri gerekmektedir. Öte yandan, sürekli değerlendirmeleri gerekmektedir. Öte yandan, sürekli değişen çevre şartları karşısında bünyesinde stratejik değişen çevre şartları karşısında bünyesinde stratejik çalışmalara yer vermeyen işletmelerin başarılı olma şansı çalışmalara yer vermeyen işletmelerin başarılı olma şansı da oldukça az görünmektedir. İster tehlike ister fırsat olsun, da oldukça az görünmektedir. İster tehlike ister fırsat olsun, önceden sezilmeyen ve beklenmeyen olaylar, örgütleri önceden sezilmeyen ve beklenmeyen olaylar, örgütleri plansız bir şekilde değişmeye, hatta krize zorlamaktadırplansız bir şekilde değişmeye, hatta krize zorlamaktadır.

Kriz; kişiyi ya da örgütü tehdit eden koşullar karşısında kişi ya da işletmenin yetersiz kalması durumudur. Bununla beraber daha geniş bir tanımı yapılacak olursa kriz; beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur.

Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan

krizin temel özellikleri söyle sıralanabilir : Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder. Çünkü

işletmenin tüm faaliyetlerini ve yapısını derinden etkilediği için genellikle radikal değişim ihtiyacı ortaya çıkar.

Krizde işletme zamanın baskısı altındadır. Kriz dönemlerinde beklenmedik ve ani değişimler söz konusudur. Krizde örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz

kalır. Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir. İşletmede korku ve panik vardır. Kriz döneminde kontrol güçlüğü yaşanır. Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da doğal kaynakları

kriz tarafından tehdit altındadır. Bir sistem ya da alt sistemde bütün sistemi o anki ve/veya gelecekteki

çalışma açısından psikolojik, fiziksel ve /veya varlıksal olarak etkilenmesi şeklinde sıralanabilir.

Krizler örgütle ilgili üçüncü kişileri de (yönetici,işgören.hissedar,devlet vb.) ciddi şekilde etkiler.

Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Tekrar ortaya çıkabilir

Çevresel ve örgütsel etmenler içerisinde krizi pek çok şekilde kategorize etmek mümkündür. Bunlar; Endüstriyel kazalar, Çevresel problemler, Finansal problemler, Ortaklarda problemler, El değiştirmelerdeki

problemler, Grev, Yoğun dedikodular, Yasal değişmeler, Ürün toplatılması, Bilgi sistemindeki

bozukluklar, Doğal afetler, İflas, Hizmet aksaklıkları şeklinde

sıralanabilir.

Krizi ortaya çıkaran pek çok etmenden söz etmemiz

mümkündür. Ancak genel bir ifadeyle bunları işletme ile

çevresindeki arasında olumsuzluklar şeklinde ayırmak

mümkündür.

Dış Çevre Etmenleri Krize neden olan bu etmenler, işletmenin dışında kalan ve işletmenin tamamıyla kontrol altında tutamadığı faktörlerdir. Krizin dış çevreden kaynaklanması konusunda, işletmenin dış çevreye olan bağımlılığının ve çevrenin işletme üzerindeki kontrolünün düşük veya yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenebilir. İşletmede krize yol açacak dış çevre faktörlerini şöyle sıralamak mümkündür;

Ekonomik sistem ve durumu: Ekonomik dalgalanmalar ve istikrarsızlık, arz-talep dengesini bozarak, örgütün kullanacağı girdilerin satacağı ürünlerin fiyat ve miktarını, yatırım kararlarını, kar marjlarını etkileyebilir.

Teknolojik yenilikler: Krizin ortaya çıkmasında teknolojik değişikliklerin hızı, değişikliğe uyum süreci ve teknolojik bağımlılığın oranı önemli ölçüde etkili olacaktır. Özellikle gelişen teknoloji, işletmenin arz ettiği mal ve hizmetin yerine ikame edilebilecek yeni mamuller ve faaliyet alanları yaratıyorsa, örgüt için kriz kaçınılmaz olacaktır.

Sosyo-kültürel etmenler: Toplumun değer yargılarının değişmesi, müşterilerin ilgisinin azalması, sosyal karışıklıklar ve huzursuzluklar işletmeleri krize sevk edebilir.

Hukuki ve siyasi etmenler: Hukuk kurallarına uygun değişiklikleri hızla gerçekleştiremeyen örgütlerin krizle karşılaşmaları doğaldır.

Uluslararası çevre etmenleri: Uluslararası alanda oluşan fiyat dalgalanmaları, savaş ve benzeri olaylar, arz ve talep değişiklikleri gibi olayları izlemekte başarısız olan örgütler kriz yaşayabilirler.

Güçlü rekabet: Büyük ve güçlü rakiplerin, mamullerini farklılaştırarak ve teknolojik yenilik avantajlarını kullanarak Pazar paylarını arttırma mücadelesine girmeleri işletme açısından bir tehdit unsurudur.

Doğal etmenler: Yönetimin kontrol edemediği yangın, sel, deprem gibi doğal felaketler krizin en belirgin sebeplerindendir.

Örgüt İçi Etmenler

Bunlar örgüt içerisinde yaşanan yetersizlik ve problemlerdir. Bunlarda şöyle sıralanabilir;

Tepe yöneticilerin yetersizliği: Bunlar yöneticinin tahmin etme gücünün ve sezgisinin zayıf olması, yeni problemlerin farklılığını kavrayamama, onlara eski çözümleri uygulama eğilimi ve çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, krizi inkâr etme şeklinde sınıflandırılabilir.

Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği: Örgütle çevresindeki olumsuz etkileşimle ilgili sinyallerin farkına varmamak krize yol açmaktadır. Bu da ihmal veya bilgi toplayamamaktan olur.

Yönetimin değerleri inanç ve tutumları: Hızla değişen çevre karşısında yönetimin değer ve varsayımları önemli rol oynamaktadır.

İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri: Geçmiş krizlerde başarı sağlayan faktörlerin algılanması ve tecrübeleri, yeni krizlerin algılanması için ipucu sağlayabilir.

İşletmenin hayat safhası: İşletmeler gelişme dönemlerinde büyümeyi sağlamak için krizle karşı karşıya kalabilirler. Doğuş, gelişme ve olgunluk safhalarından geçerken daha çok tahmin edilebilir bir krizle karşılaşırlar. Gerileme dönemlerinde ise daha çok korku ve kayıp krizleri ortaya çıkar ve işletmenin sürekliliğin tehdit eder.

İşletmenin diğer özellikleri: Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal ve hizmetin türü, çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme özellikleri krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir.

Kriz Sürecinin Aşamaları

1. İç ve Dış Değişiklikleri fark etmeme( Körlük) İlk safha işletmenin dış çevrelerde meydana

gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar olmaması ya da teşhis etmede tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları sezmek ve tahmin etmek zorlaşmıştır. Bu aşamada örgüt yapısı, bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi gerekir.

2. Harekete geçmeme: İşletmeler çoğu kez beklenmedik olaylar

karşısında, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacı hissetmezler. Bunun üç temel nedeni bulunmaktadır;

Ortaya çıkan tehlike veya fırsatların geçici olabileceği düşüncesi,

Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, pahalıya mal olacağı düşüncesi veya yeni problemler çıkaracağı endişesi,

Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması sebebiyle yöneticilerin rutine bağlı kalma eğilimi.

3. Yanlış karar ve faaliyetler İşletmeler genelde uyum sağlamak

için yanlış cevap verme eğilimindedirler. Böylece örgütte merkezileşme başlar ve gerilim artar. Kararların merkezileşmesi ile birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması, gerilimin artmasına neden olur buda kararların niteliğini bozar. Örgüt içindeki gizlilik artar ve koordinasyon azalır. Artık yöneticiler, alt kademelerden gelen şikâyet ve ikazları önemsememeye başlar. Bu krizin ortaya çıkmasının hem sebebi hem de sonucu olur.

4. Kriz dönemi Ortaya çıkan karmaşıklık bu safhada

iyice şiddetlenmiştir. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmekte ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlamaktadır. Gerilim alt kademeler doğru yayılmaya başlar ve örgüt iklimi bozulur. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan diğer gruplar, bu ilişkilerini sınırlandırmaya başlar. Kriz öncesi dönemden basın ve hedef kitleler pek haberdar değilken kriz ve sonrası dönemlerde bunlarla da başa çıkmak gerekir.

5. Çözüm veya çöküş

Yöneticiler kriz safhalarında doğru stratejileri seçip, uygulayabildiyse işletme krizi atlatmış, çözüme ulaşmıştır. Fakat gerekli zamanlarda, kriz uygun cevaplar verememişse, problemlerin çözüm ihtimali kalmaz ve zamanla çöküş gerçekleşebilir.

Kriz Anında Örgütlerin Savunma Mekanizmaları ve Sarf Ettikleri Sözler

Savunma Biçimleri Söylenilen Sözler

İnkar Etme “Biz asla kriz yaşamayız. Krize daima başkaları kapılır. Bizim sağlam bir örgütsel yapımız var.”

İtiraf Edememe “Krizler yaşanır, fakat bu krizlerin bizim örgütümüzdeki etkisi zayıftır. Bizi çok fazla etkilemez.

İdealleştirme “İyi örgütler, krize yakalanmaz.”

Gösteriş yapma, Böbürlenme “Biz o kadar büyük bir örgütüz ki, krizlerden korunuruz.”

Atma, Sıyrılma “Eğer bir kriz olursa, bu başarısız, bize ayak uyduramayan birini yüzünden olur.”

Ussallaştırma “Bir kriz ciddiye alınmadan önce, krizin olabilirliği ve sonuçları tam olarak değerlendirilmelidir.”

Bölümlere Ayırma “Krizler örgütün tümünü etkilemezler. Bölümler birbirinden bağımsızdır.”

Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen,

türlerini ayrıştırabilen, krize karşı bir takım önlemler alabilen,

bunlardan birçok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde kendini toplayan örgütler

ortaya çıkarmaktır.

Kriz döneminin temel özellikleri talebin daralması, girdi

maliyetlerinin yükselmesi, bu nedenle rekabet koşullarının

giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir. Örgütler bu yoğun rekabet

ortamında değişik yöntemler ve teknikler kullanarak, krizi atlatmaya

çalışmaktadır.

Kriz yönetiminin belli başlı özelikleri şunlardır; Krizi yönetecek kişilerin algılama kapasiteleri

kriz yönetiminde önemli yer tutmaktadır. Krizleri önlemede başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir.

Kriz yönetimi devamlılığı esas olan bir durumdur. Öncesi ve sonrası yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, yeniden gözden geçirilmesi uygun olacaktır.

Kriz yönetimi ortaya çıkan krizlerin türlerine uygun olarak oluşturulmalıdır. Her krizin kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Bir krizin çözüm yolu, diğer bir krizin içinden çıkılamaz bir hal almasına sebep olacaktır.

Kriz yönetiminde başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Krizi başarıyla atlatan kriz yönetimi, yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizleri başarıyla atlatabilmiş yöneticiler görevlerini sağlamlaştırmanın yanında kariyerlerinde yeni bir döneme başlamaktadırlar

Krizin yönetilmesi çok önemli, gerekli, zor ve hatta karmaşık bir süreci içermektedir. Bundan dolayı krizlerin hemen çözülmesi beklenmemelidir. Uzun ve meşakkatli bir yoldur. Krizi çözmek esnek, yaratıcı düşünceye sahip olmayı, objektif, cesaretli, grup çalışmasını benimseyen, her an harekete hazır, yeniliğe taraf olan, beklenmedik her türlü istek ve koşullara hazırlıklı olmayı gerektirmektedir.

Kriz yönetiminde, iletişim, kontrol, maliyet, kültür, düzenleme, durum planlanması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi önemli faktörler yer almaktadır. Bu faktörler kurumun kriz reçetesini oluşturmaktadır ve tabi ki, örgütün değerleri ve inançları doğrultusunda krizlerin yönlendirilmesi ve çözümünde önem taşımaktadırlar.

Örgütlerde, yöneticilerin liderliğine, bilgi, beceri ve deneyimine en çok kriz dönemlerinde ve kriz yönetiminde gereksinim duyulmaktadır. Ayrıca

örgütlerde meydana gelen krizlerin yönetilmesinde ortaya çıkan kriz yönetim ilkelerini Saffir-Tarrand genel bir ifadeyle

yedi maddede açıklayarak şu şekilde değerlendirmiştir:

Problem üzerinde odaklanmak için günlük işlerle ilgilenen bir kriz ekibinin oluşturulması; Bilgi akışı kriz ekibi tarafından merkezi hale getirilmeli ve kontrol edilmelidir. Seçilmiş sözcüler bulunmalıdır. Medyaya sadece seçilmiş ve iyi hazırlanmış sözcülerin bilgi vermesi gerekir. Sözcüler gelişmekte olan örgütün imajı ve imaj stratejisi konusunda çalışmalıdır.

En kötü senaryolara göre bir stratejinin belirlenmesi; Olabilecek en kötü şeyler düşünülmeli ve bunlara göre bir strateji seçilmelidir.

Baskıları gözetmeksizin içeriğe odaklanmak; Medya için problemi uygun bir perspektife yerleştirmek gerekir.

Potansiyel müttefiklerinizi bilin ve onlarla görüşün; Kriz sırasında işbirliği yapabileceğiniz ulusal ve özel grupları tanıyın ve destek grubunuzu oluşturun.

Etraflı bir kriz hareket planı oluşturulmalı; Bu planı ilgili tüm şahıslara dağıtmak gerekir. Ekibe yeni elemanlar geldiğinde, mutlaka kriz planı onlara da anlatılmalıdır. İyi hazırlanan programlar her zaman başarılı olmayabilir. Bunun nedeni yeni elemanların hiç kimse tarafından aydınlatılmamasıdır.

Kriz takımının provası; Krizle ilgili periyodik çalışmalar yapılmalıdır. Genellikle krizin kötü ele alınışının dört tane sebebi vardır:

İlk başlangıçta açıklık, dürüstlük ve yararlılıktaki eksiklik En kötü olaya hazırlanmadaki başarısızlık Örgüte değer verme, insani ilişkiler ve dürüst iletişimdeki

başarısızlık Örgütün kısa vadedeki ihtiyaçlarından önce uzun

vadedeki hedeflerinin yerine koymayı reddetmek

Kriz Yönetimi Yaklaşımları

Krizden kaçma yaklaşımı: Arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçınma stratejilerini kapsar. Özellikle tehlikeye dayalı krizlerde, onun denge durumunu korumasına yardımcı olur. Problemleri tanımayı, etkili ve verimli çözümler bulmayı, uygulamayı kolaylaştıracak örgüt yapısını kurmayı ve korumayı sağlamak krizden korunmak için ön şarttır.

Krizi çözme yaklaşımı: Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürmektir, bunun içinde yönetimin aktif müdahalesi gereklidir. Hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Buna göre kriz yönetimi; olası kriz durumlarına karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün bu durumu en iyi şekilde atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.

Bu süreci 5 aşamada değerlendirmek mümkündür;

Kriz sinyalinin alınması: Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddeti ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere duyarlı olmalıdır. Bu sinyaller doğru şekilde değerlendirilemezse krizler ortaya çıkar. Örneğin; ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi "İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.

Krize hazırlık ve korunma: Erken uyarı sistemleri ile alınan verileri kullanarak krize karşı hazırlık ve önlemler alınabilmesine yardımcı olan mekanizmaların kurulması ve bunlardan sağlanan verilerle yöneticilere gerekli bilgilerin iletilmesi gerekir.

Krizin denetim altına alınması: Yönetim kurulan mekanizmalardan gelen bilgilere dayanarak krizi önlemeye yönelik harekete geçer. Ancak bazı durumlarda bunlardan tamamen kurtulmak mümkün olmayabilir.

Normal duruma geçiş: Krizin denetim altına alınması ve atlatılmasından sonra, örgütün istikrarlı hale getirilmesi gerekir. Örgütün krizi atlattıktan sonra yeniden yapılandırılması ve değişen çevre koşullarına uygun hale getirilmesi gerekir.

Önleme ve değerlendirme: Kriz döneminde alınan karar, önem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz dönemlerinden dersler çıkarılması faaliyetlerini içerir.

Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar. Kriz yönetiminde yöneticilerin sahip olmaları gereken yeterlikler şöyle sıralanabilir:

Kriz sinyallerini alabilme Krize hazırlanma ve korunabilme Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme Kriz yönetimi sürecinde otoriteyi kullanabilme Kriz yönetimi sürecini planlayabilme Kriz yönetimi sürecini örgütleyebilme Kriz yönetimi sürecinde iletişim sağlayabilme Kriz yönetimi sürecinde eşgüdüm sağlayabilme Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme Normal duruma geçişi sağlayabilme Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirme

Kriz Yönetim Ekibi

Kriz yönetiminde krizle başa çıkabilmek için özel bir ekip oluşturulur. Değişik tecrübelere, bilgilere ve eğitime sahip kişilerden oluşan bir ekip daha farklı görüş açılarına sahip olabilecek ve algılamasını kolaylaştıracaktır.

Kriz Ekibi şu kişilerden oluşmaktadır:Kriz Ekibi şu kişilerden oluşmaktadır: Kriz Yönetimi Ekibi Lideri: Genel olarak

firmanın en üst düzeyindeki yöneticisidir. İşletme içi ve işletme dışındaki hedef kitlenin şirket yönetimindeki rolünden haberdar olan lider, kriz anında nelerin yapılıp nelerin yapılmayacağını gerçekçi olarak tespit eder.

Yasal Danışman: Kriz anında firmanın yasal durumunu düzenleyecek bir hukukçuya ihtiyaç vardır. Bu kişi firma personeli olabileceği gibi danışmanlık hizmeti veren bir de olabilir ancak burada önemli olan kriz planının her safhasında grup içindeki yerini alması ve yasal yönden sorumlu olmasıdır.

Halkla İlişkiler Uzmanı: Gerek şirket içi, gerekse şirket dışı hedef kitlelerde iletişimin başarıyla yönlendirilmesi açısından hakla ilişkiler eğitimi almış, iletişimi ve kamuoyu yönlendirme tekniklerine hâkim, basınla ilişkilerde başarılı olan ve tecrübeli bir hakla ilişkiler uzmanı, kriz yönetimi açısından çok önemlidir.

Finans Uzmanı: Firmanın aktiflerinin, zimmet kayıtlarının, borçlarının, kredi durumunun, hisselerinin kimlerin elinde olduğunun ve ne şekilde işlem gördüğünün, sigorta kapsamının, fon yönetiminin ve diğer finansal konulara vakıf olan bir finans yöneticisi mutlaka bu ekipte yer almalıdır.

İnsan Kaynakları Yöneticisi: Krizin yarattığı panik ve stres unsuru ile iş veriminin düşmesi, işten ayrılmalar gündeme gelebilir. Bu noktada İnsan kaynakları yöneticisi personeli koruyucu, kopmaları engelleyici önlemlerin geliştirilmesi ve gerekse kriz esnasında ve sonrasında personelin yönetilmesi ve korunmasında yetkili bir kişi olarak bu ekipte yer almalıdır.

Üretim Yöneticisi: Teknik tecrübesi, bilgisi ve kişiliği ile kriz anında örgüt performansının sürdürülmesini sağlayacak belirli üniteleri yönetecek bir üretim yöneticisine her kriz yönetim ekibi ihtiyaç duymaktadır.

Pazarlama Yöneticisi: Kriz anında ve özelliklede sonrasında eski Pazar payına ulaşabilmek için, kriz yönetim ekibinin şirketin pazarlama anlayışını, rekabet ettiği pazarın koşullarını çok iyi bilen, konusunda uzman, şirket uluslararası alana açılmışsa uluslararası pazarlamadan anlayan bir pazarlama yöneticisine ihtiyaç duyulur.

Kriz yönetim ekibi oluşturulduktan sonra şirket sözcüsünün de

belirlenmesi gerekir ve her ekipte belli bir kişi demeç vermeye yetkili

olmalıdır. Şirket sözcüsü seçilirken şu hususlara dikkat

edilmelidir;

Şirketi iyi tanımalı ve analiz etme yeteneğine sahip olmalıdır.

Uyumlu olmalı, tahriklere, duygusallığa ve telaşa kapılmamalıdır.

Giyime, dış görünüşüne özen göstermeli, profesyonelliğini hissettirmelidir.

İtibarı kolay zedelenmeyecek bir imaj oluşturmalı, zayıflıkları bilinmemelidir.

Konuya hâkim konudan uzaklaşmayan ve saptırmayan, sorulara cevap veren ve ne söylenip ne söylenmeyeceğini bilen, medyayı tahrik etmeyecek, sağduyulu, inisiyatif sahibi bir kişi olmalıdır.

Kriz ekibince üretilen bilgiler mutlaka yazılı olmalı ve taslak çalışmalar da dahil her

şey sistematik olarak arşivlenmelidir. Kriz komitesinin sekretaryasına özellikle sıcak

dönemde çok iş düşmektedir. Bilgisayarlarla da yapılsa tüm çalışmalar

yedeklenmelidir. 

7/24 iletişim:  Kriz ekibi, iletişim hatlarını günün her saati ve haftanın her günü, yakın çevreden gelebilecek her türlü iletişime açık tutmalıdır. Özel bir telefon numarası, web adresi, elektronik postanın yanı sıra, işe geliş ve gidişler sırasında ana kapıya yerleştirilecek iletişim kutuları komite üyelerine çok değerli bilgiler taşıyabilir.  

Kriz komitesinin iletişim araçları:  Kriz komitesi her sosyal paydaşı için ayrı ayrı iletişim araçları geliştirebileceği gibi bazı araçları ortak bir iletişim platformu olarak da kullanabilir. Ancak kriz döneminde iletişim araçlarının etkin kullanımı için bazı hususlara normal zamanlardan daha fazla dikkat edilmesi gerekebilir.  

a. Web ortamından azami ölçüde yararlanılmalıdır. Başta çalışanlar olmak üzere, tedarikçiler, bayiler, medya mensupları gibi "olmazsa olmaz" olan tüm sosyal paydaşların elektronik posta adreslerinin kriz komitesinin elinin altında olması gerekir. Bu arada, şirketin bir web sayfası yoksa 24 saat içinde açılmalı, varsa ana sayfaya kriz yönetimi ile ilgili alınan kararların asılacağı ve bakıldığında hemen görülebilecek bir ekleme yapılmalıdır. Web sayfasından kriz komitesine elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalıdır. Kriz komitesi, kriz süresince yoğun iletişim içinde olacağı belli bir kesim için "extranet" sistemini de devreye sokabilir. 

b. Çalışanlarla iletişim için toplantıların yapılması kaçınılmazdır. Kriz döneminde, kriz komitesinin kararlarının açıklanması hiç bir şekilde komite üyelerinin dışındaki kişilere bırakılmamalıdır. Şirketin birden fazla şehirde merkezi bulunsa bile, çalışanlara kararlar yine de komite üyelerinin ağzından aktarılmalıdır. Öte yandan duyuru tahtaları, şirketin süreli yayınının kriz sayısı, afiş, bez pankart vb. araçlardan da maksimum oranda yararlanılmalıdır. Şirketin interneti kullanım oranının yükseltilmesi açısından duyurular öncelikle bu ortamda yapılmalıdır. 

c. Medya mensupları ile ilişkiler kriz komitesinde tek elden yürütülmelidir. Yerel medya da dâhil olmak üzere gelen tüm sorular hiç bir engelle karşılaşmadan komiteye gelebilmeli ve en geç 12 saat içinde bir bilgiyle medyaya geri dönülmelidir. Yine medya mensupları için süratli haberleşmeye yönelik "extrapressnet" servisinden yararlanabilirler.

d. İletişimin sürekliliğini sağlayacak bir temel araç olmalıdır. Duyuru panosuna asılabilecek sıradan bir A4 kağıdı bile olsa, kriz süresince böyle bir iletişim aracının sürekliliğine gereksinim vardır. Her yeni bilgi, her yeni karar hangi sürelerde olacağı daha önce duyurulmuş bir iletişim aracı ile aynı yer ve zamanlama duyarlılığında sahipleri ile paylaşılmalıdır. Böylece, duyarlı olanlar yeni bilgiyi sürekli olarak belli bir kaynaktan izleme olanağına sahip olurlar. 

Krizlerde Kariyer ve İnsan Kaynakları Stratejileri 

Fırtınalar ve krizler için İnsan Kaynakları bölümlerinin geleceklerini ve bireylerin

kariyerlerinin krizden korunma konusunda sağlıklı bir bünye geliştirmek

için stratejileri neler olabilir dersek….

Maliyetlerin yeniden yapılandırılması  Kriz, nakit akışının durmasıyla, işletmeleri ve

bireyleri vuruyorsa, en az nakit akışı gerektirecek bir yapı oluşturmak gereklidir. En az nakit akışı gerektirecek yapı kurmakla tasarruf yapmak farklı kavramlardır. Çok para harcayan kuruluşlar, tasarruf yapabilirler. En düşük maliyet yapısına sahip olanlar ise tasarruf yapmazlar; çünkü kaçınabilecekleri maliyet kalemi yok gibidir. 

İşin yeniden süreçlendirilmesi  İşletmelerin iş süreçleri, neredeyse söz

konusu olan işler oluşturulduğundan beri aynı yapıdadır ve bu süreçler maliyet etkili bir yapıya kavuşturabilir. Örneğin, eğer bir ağaç dikme işi üç kişi tarafından yapılıyorsa, (biri çukur kazıyor, biri fidanı dikiyor, biri de fidanın kökünün üstünü toprakla kapıyorsa) aynı iş tek bir kişi tarafından yapılabilir. Bir işin yeniden süreçlendirilmesi, pek çok örnekte işin maliyetinin düşürülmesi anlamına gelir. 

 İş bulabilir çalışan yaratılması 

Kriz öncesinde yapılması gereken faaliyetlerden bir tanesi de, çalışanlara yetenek ve özellik kazandırmaktır. Kriz dolayısıyla işletme, çalışanları işten çıkarmak zorunda kalabilir. Bu noktada onların başka yerlerde iş bulabilmelerini (outplacement) sağlamak üzere, onların önceden yeteneklerini geliştirmiş olmalıdır. 

Eğitime devam etmek 

Kriz zamanında işlerin azaldığını varsayarsak, krizler kuruluşlar için eğitim faaliyetlerine devam etmek için çok iyi fırsatlardır. Kuruluşlar pek çok örnekte, kriz başladığında ilk önce eğitim bütçelerini keserler. Bu aynı anda hizmet endüstrisini de durdurur. Kriz zamanında eğitime devamın iki yolu vardır: Bunlardan bir tanesi, kurum için uzmanların kendi dallarında teknik konuların yanı sıra kalite, sağlık ve iş güvenliği konularında eğitim yapmasıdır. Dışarıdan alınacak eğitimler de çok uygun şartlarla devam edebilir. Eğitim ve danışmanlık kuruluşları da, kriz sırasında işleri kalmadığından onlarda sıkıntıya girerler. Bu kuruluşların birçoğu, kriz döneminde standart eğitimlerini yarı fiyata ve bir yıl vadeli ödemeyle yapmayı kabul edebilirler.  

Yan işlere yönelme 

Hem işletmelerin, hem de bireylerin ihtiyaç duyduğu konulardan bir tanesi düzenli gelir akışıdır. Hem işletmelerin, hem de bireylerin bir sigorta gibi, kendi yaşamlarını sürdürecek yan işlere ihtiyacı vardır. Bu yaklaşım, kişi ya da kuruluşun belirli bir işe odaklanmasının başarı üretmesi anlayışına aykırı gelebilir ve aykırıdır da. Seçilecek yan iş, mümkünse ana işle ilgili olan bir alandan seçilirse bu ikilem bir ölçüde giderilebilir.  

Değişime uyum 

Krizler insanların canlarını yakarlar. İşletmeler kapanır, genel müdürler görevden alınır, insanlar işten çıkarılır. Ancak geride kalanlar, yeni oluşan düzenle savaşmak yerine, onunla birlikte yaşamayı öğrenmek durumundadır. Bugün yeni insanlarla uyumlu çalışmayı öğrenme yeteneği, işletmedeki en kritik yeteneklerden biri olmuştur. Bu yeteneği geliştirmek, bireysel anlamda zihinsel bir dönüşüm işidir. İnsan kaynakları bölümleri de, mevcut personelin kriz sırasında eş zamanlı yaşanan değişime gösterdikleri direnci, uyumlu çalışmaya dönüştürmekle görevlidir. 

KRİZ YÖNETİMİNDE HALKLA İLİŞKİLER

Kriz yönetiminin tehlikeli olan bir yanı da, şirket krizlerinin görünür hale

gelmesidir. Bir krizle karşılaşıldığında, krizden etkilenecek tüm kişi ya da kuruluşlar krizle ilgili açık net, hızlı bilgi almak ve normal

duruma dönmek için neler yapılacağını detayları ile öğrenmek

isterler.

İnsanlar (hedef kitleler) kriz dönemi ve sonrasında kriz yönetim ekibinin dürüst ve duyarlı açıklamalarını bekler. Çünkü bilgi eksikliği, bireyi en kötüyü düşünmeye iter.

Böylece zaten bir krizle yüz yüze olan şirketin ürünleri boykot edilebilir, hisse senetleri değer

kaybedebilir, kredi problemleriyle, yasal sorunlarla karşılaşabilir, hammadde temininde

güçlük çekebilir. Bu gibi üzücü durumları olmaması için standart çalışma işlemleri ve

krizde nasıl tepki verileceğinin bilinmesi gerekmektedir. Bunlar, kriz yönetimini başarılı

kılan önemli etmenlerdir ki, bu da etkin bir

iletişimle olanaklı hale gelir.

Etkin bir kriz iletişimi yönetiminde sadece basın ile uğraşılmayacağını, kamu

yöneticileri, çalışanlar, bazı durumlarda çalışanların yakınları, finansal gruplar,

tüketiciler gibi pek çok diğer grupla da ilişki içinde bulunulacağını göz ardı etmemek gerekir. Tüm gruplarla farklı şekillerde

iletişim kuruluyor olmasına rağmen önemli olan söz konusu gruplara gönderilen tüm bildirimlerde mesajların birbiriyle uyumlu,

tutarlı olmasıdır

Kriz yönetiminde halkla ilişkiler en çok şu noktalar üzerine odaklanır: Kriz yönetim planı dâhilinde kriz dönemi

iletişiminin planlanmasını sağlamak, İşgörenler ya da diğer kişiler hayati tehlike ile

karşı karşıya ise, öncelikle bunu bertaraf etmek ve kazazedelerin yakınları ile sürekli irtibat halinde olmak,

İç iletişimi sağlamak, Basın ile iletişimi sağlamak, Dış gruplar ile iletişimi sağlamak, Tüm bunların şirket misyonu ve iş menfaatleri

doğrultusunda yönetilmesini temin etmek, Kriz sonrasına işletmenin eski imajının

sağlamlaştırarak yerleştirilmesini sağlamak.

Karşılaşması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla

atlatılabilmesini, kuruluşun zarar gören imajının düzeltilmesini temel alan, bir kriz

anında yürürlüğe girmesi beklenen uygulamaları içeren kriz yönetimi,

kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimini belirleyici özellik taşıması nedeniyle halkla ilişkilere büyük

ölçüde ihtiyaç duyar.

Örgütün kendine, çalışanlarına, ortaklarına, tüketicilerine ve diğer ilgili gruplara karşı sorumlulukları vardır ve medyanın pek çok kişiye çok kısa sürede ulaşması ile halkın

tutumunu şekillendirme gücünün etkileri işletme için uzun süreli ve

derinden etkili olabilir.

Basınla ilişki içindeyken, tutulan yol ne olursa olsun

kontrolü elden bırakmamak, durumu abartmamak, kimseyi suçlamamak, argo ve mesleki terimleri mümkün olduğunca

kullanmamak ve dürüst olmak gerekir.

Kriz anında yorum yok sözü en

tehlikeli mesajdır !!!

Hedef kitleler dürüst, sempatik, şefkatli, açık, kolay anlaşılabilen, tarafsız, samimi, uygun zamanlı ve kendilerine kibarca hitap edip

takdirle yaklaşan mesajlar duymak isterler. Burada amaç,

hedef kitleleri ve basını anlamak ve dolayısıyla etkilemektir.

Kriz anında basının desteğini sağlamak halkla ilişkiler yöneticisinin

basın temsilcilerini ikna ve tatmin etme yeteneğine de bağlıdır.

Açıklamalarda korumacı, özür dileyici, zayıf tutum yerine dürüst, otoriter, güçlü bir tavır sergilenmelidir. Kriz yönetiminde en aldatıcı ve krizin

büyümesine neden olan faktör inkâr ve yalandır

İyi yönetilen bir kriz, firma imajına olumlu bir boyut ekleyebilir, hedef kitlelerin firmaya olan güvenlerini,

işgörenlerin inanç ve bağımlılıklarını attırabilir, örgütün kriz öngörme,

yönetme ve iletişim becerilerine iyi bir referans haline gelebilir.

Kriz için esas anahtarın bilgi ve bilginin iyi yönetilmesi olduğundan hareketle, kriz yönetiminde halkla ilişkilerin doğru bilgi

elde edecek kaynakları içermesi, kaynaklardan nasıl bilgi alınacağını, bu bilgilerin nerede ve kimler tarafından en

kısa sürede değerlendirileceğini belirlemesi gerekir

Bu çalışma dâhilinde kriz yönetim anahtarının, krizin önlenmesi olduğu, ancak önüne

geçilemediyse kriz yönetimi planlamasının krizin etkilerini minimize edebileceği vurgulanmaya

çalışılmıştır. Bu yaklaşımda; krizin esas çözümü bilginin idaresi doğrultusunda kriz yönetimi

anlayışında halkla ilişkilerin önemi, rasyonel bir iletişim politikasının işletme imajına gelen zararı da en aza indireceği gerçeğinden hareketle ön plana

çıkmıştır. Kısaca medyanın bu derecede etkin olduğu bir dönemde krizleri yönetmenin altın

anahtarı iletişim ve halkla ilişkilerdir.

Örnek Olay:

Bir Fabrika İnşa

Ediliyor…

Birleşik Amerikanın Tenessee eyaletinde, Memphis şehrinde büyük bir bina inşa edilmeye başlanmıştı. Daha binanın planları hazırlanırken idareciler ileride karşılaşacakları problemleri düşünmeye başlamışlar. Fabrika binası ile birlikte çevredeki ev inşaatılarıda yürümüştü. Hatta evlerin pek çoğu fabrikanın yanına kadar sokuluyordu. Oysaki fabrika kömürle çalışacaktı ve yeni yapılan evlere is ve kurum yağacaktı duman olacaktı.

İdareciler uzun süre düşündüler, fabrika inşaatını durduramazlardı. Ev yapmak üzerelere arsa alanları durumdan haberdar etmek istediler. Bu da doğru olmayacak, emlakçıları, inşaat firmalarını kendi aleyhlerine döndürecekti. İleride doğacak anlaşmazlıkları, şikayetleri, gazete manşetlerini görür gibi oldular. İdareceler işin etüdünü Public Relations şubesine devretti ve bir çare bulmasını istedi.

Her evin kapısı çalınarak yapılan anket sonunda ev sahiplerinin bilhassa hanımların şikayetlerini birer birer tespit edildi. Kurum numuneleri toplandı, haftada bir perde yıkamak mecburiyetinde olan ev kadınlarının dertleri dinlendi, kurumdan simsiyah olmuş yeni yıkanmış çamaşırlar görüldü, yaz sıcağında is ve kurum kokusundan pencere açamaz hale gelen ev sahiplerinin şikayetlerini not edildi.

Bu tetkikler yapıldıktan sonra fabrika müdürü civardaki ev sahiplerine birer mektup yolladı. Mektupta fabrika bacasından çıkan is, kurum ve dumanın komşularına nasıl zararlı olduğunun öğrenildiği yazılıyordu. Durum kabul ediliyor, işletmenin bu konuda elden gelen her imkana başvurup kendilerini yardımcı olacağı vaat ediliyordu ve aynı mektupta bu işin hemen halledilemeyeceğini kabul etmelerini ve sabırlı olmalarını ev sahiplerinden rica ediyorlardı.

Fabrika idarecileri bundan sonra teknik elemanlara müracaat ederek kurumun azaltılması için çareler aramalarını istediler. Denemeler yapıldı, kömür ocağa atılmadan önce üzerine madeni yağ püskürtüldü, sulandı. Fabrikanın yanındaki geniş arazi satın alınarak yeşil saha ve fidanlık haline getirildi. Tabi bu işlemler yapılırken ev sahipleri bilgi veriliyor, çalışmalardan alınan neticeler bildiriliyor, fikirleri alınıyordu.

Şirket bu işlere 70.000$ harcadığı halde tam netice alamıyordu. Nihayet 3 yıllık bir çalışmadan sonra, kurum ve isin %85 ile %95 ini imha eden bir sistem geliştirilerek bacaya eklendi. Bu aletin maliyeti 72.000$ ı bulmuştur. En önemli nokta ise, ev sahiplerinin bu aletin geliştirilmesi, için gereken 3 yıllık süre içinde ne gazetecilere ne mahkemelere ne de aleyhte gösterilere müracaat etmemiş olmalarıydı.

Fabrika yöneticileri özel bir komite kurarak ev sahiplerini gelişmelerden devamlı surette haberdar etmesi bu konuda harcanan paranın miktarının bildirilmesi, ev sahiplerinin fikirlerine müracaat edilerek dertlerinin dikkatle dinlenmesi son derece olumlu bir etki yapmıştır.

Gazeteler “…. Firması İYİ KOMŞU olmak için 72.000$ sarf etti” şeklinde yazılar yazdılar. Ev sahipleri müdüriyete şikayetlerimiz azalıyor “ilginize teşekkür ederiz” şeklinde mektuplar yolladılar ve firmanın komşuları ile arası hiç bozulmadı.

Bu örnek, halkla ilişkiler faaliyetlerini önleyici tedbir olarak planlı bir şekilde uygulandığı takdirde iş sahiplerine ne kadar büyük faydalar sağlayabileceğini göstermesi açısından önemlidir. Bazı tehlikeli hastalıkları önlemek için aşı ne kadar gerekli ise, önleyici halkla ilişkiler faaliyetleri de o derece gerekli ve etkili olmakta, işletmecilik yönünden de ucuza mal olmaktadır.

• Gönül BUDAK, Gülay BUDAK(1995): Halkla İlişkiler(Davranışsal Bir Yaklaşım), Beta A.Ş., İstanbul.

• AKAT İlter, Gönül BUDAK, Gülay BUDAK(1994): İşletme Yönetimi, Beta A.Ş. İstanbul

• http://www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/7475BDA1-95B7-4855-B351-9ADCE4362AFE/4491/hitaykriz1.pdf

• http://www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/7475BDA1-95B7-4855-B351-9ADCE4362AFE/4490/hitay_kriz.pdf

• http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=310&id=18• http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak

/makaleler%5CMehmet%20F%C4%B0DAN%20-%20Makbule%20Evrim%20G%C3%9CLS%C3%9CNLER%5C465-474.pdf

• http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=541• http://www.donusumkonagi.com/makale.asp?

id=7153&baslik=kriz_yonetimi_ve_iletisim• http://yunus.hacettepe.edu.tr/~nozel/kriz.ppt• http://www.danismend.com/konular/stratejiyon

/STR0-KRIZ%20YONETIMI-2.htm