26.1.2010

1

Kreiranje, implementacija i

kontrola poslovne strategije

marijan.cingula@foi.hr

Vizija

Misija

Ciljevi

Strategija

Taktika

ProrauniPrigode

Izazovi

Strategijske namjere

Strategijski opseg

Klasina strategijska piramida Strategija voena prigodama

26.1.2010

2

Sun-Tzu: Sustav od 5 elemenata

Put (Tao) filozozofija, strategija ponajprije ivota, a zatim i borbe (gospodarskog djelovanja)

Nebo tamno ili svijetlo, izvan naeg nadzora, ali utjee na nas i nae akcije (vanjski imbenici)

Voenje preduvjet funkcioniranja svake organizacije odgovornost za odluke ljudskost, hrabrost, inteligencija, pouzdanost, disciplina (menadment)

Zemlja mjesto gdje se borimo i ono za to se borimo (trite)

Metode organizacija, lanac zapovijedanja, logistika (procesi i postupci)

Usmjeravanje

prema viziji

W W H

A W W

W W P

N B G

T

P

R

O

R

A

U

N

I

P

O

S

L

O

V

N

I

P

L

A

N

O

V

I

E

L

A

B

O

R

A

T

I

26.1.2010

3

W W H

A W W

W W P

N B G

T

Misija

Struktura

Sustavi

Komunikacije

Programi i

usluge

Ljudi i vjetine

Proraun

Potpora

Strategijski plan

ICT i HR planovi

Komunikacije

Zapoljavanje i trening

Poboljice i redizajn

Rasporeivanje prorauna

Misija

Struktura

Sustavi

Komunikacije

Programi i

usluge

Ljudi i vjetine

Proraun

Potpora

Polazni

parametri

Budui, c

iljni p

ara

metri

Racionalno planiranje

Kamo

idemo?

VIZIJA

Kako emo stii tamo?

STRATEGIJA

Je li provedba uspjena? IMPLEMENTACIJA

Openito poznavanje poslovanja, pokazatelja i

standarda

Miljenja i stavovi u lokalnoj zajednici

Problemi i pritube

Poeljna metrika

Nadziranje

podataka

ZakonitostBenchmarking

Uporaba vremena

Dijalog s

timom

suradnika

Raniji

uspjesi/modeli

Osjeaj vlasnitva

Metodiko promiljanje

Najbolja praksa

Beta grupa

Kritika na temelju

injenica

Pogreke

Logika evaluacija inaica

ef-mentor

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

Jednostavne sastavnice

Viestruko primjenjive sastavnice

26.1.2010

4

Razvoj sposobnosti razumijevanja

Priroena znatielja

Rad u

profesionalnim

udrugama

Planirane

promjene

Sastanci s

drugim

poduzetnicima Roditeljski

odgoj

Openitoradno

iskustvo

Promatranje

drugih voa

Ranija

formalna

naobrazba

Entuzijazam

za itanje

Samostalan

rad

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

Prethodno iskustvo kao temelj strategijskog

promiljanja

Goldman, Ellen F.: Strategic Thinking at the Top, MIT Sloan Management Review,

Vol. 48, No. 4, 2007.

Stupanj interakcije

Osobna

Interpersonalna

Organizacijska

Eksterna

Iskustvo

Kuni odgoj i kolovanjeRadno iskustvo

Rukovodei poloaj

Rad s mentorom

Izazov kolege-suradnika

Praenje rezultata/BenchmarkingIzrada strategijskog plana

Odgovornost u projektima rasta

Borba za opstanak organizacije

Jasno i oigledno iskustvo

26.1.2010

5

Koraci u procesu strategijskog menadmenta

1. korak:

Analiza okoline

2. korak:

Postavljanje

usmjerenja

organizacije

3. korak:

Formuliranje

strategije

4. korak:

Implementacija

strategije

5. korak:

Kontrola i

evaluacija

strategije

Povratna sveza

U odnosu na trini obuhvat i trokove

U odnosu na rast

imbenici implementacije:

struktura, kultura, procesi,

U odnosu ciljeve,

analizu i provedbu

Donald N.Sull: Strategy as iterative loop with four steps: making sense of a situation,

making choices, making things happen and making revisions.

Ocjena

postojee uinkovitosti i sadanjih rezultata

Procjena

postojee misije

ciljeva

strategije

politika

Ocjena

korporativnog

upravljanja

upravljaki iIzvrni menadment

Ocjena

vanjskog

okruja:socijalno

ekonomsko

regulatorno

financijsko

Ocjena

unutarnjih

imbenika: struktura

kultura

resursi

Progode

i prijetnje

Snaga i

slabosti

SWOT

analiza

Odabir

prihvatljive

inaice

Implementacija

poslovne

strategije

Evaluacija

i kontrola

F o r m u l a c i j a s t r a t e g i j e

Procesi u strategijskom odluivanju

Revizija

misije i

ciljeva

Generiranje

strategijskih

inaica

26.1.2010

6

Strategijski ciklus Donald N.Sull

Osmisliti

OdabratiPotaknuti

Revidirati

U svakoj fazi strategijskog ciklusa postoje specifinosti vezane uz: ciljeve, nain komuniciranja, informatiku potporu, menaderske karakteristike i opasnosti, tako da se mora voditi rauna o tome i izbjegavati konflikte.

Ciljevi

Nain komuniciranja

Informatika potpora

Menaderske karakteristike

Opasnosti

Korisno

Nedopustivo

pitanje

Osmiljavanje strategije

Razviti mentalni model situacije koji je svima prihvatljiv

Otvoren upitnik

Podaci u realnom vremenu, svima dostupna ploa

Brzina reakcije, znatielja, razumijevanje za tue miljenje

Obrana prijanjeg stanja, prebrzo prihvaanje novog, brzopleta reakcija

Provjera pretpostavki, esta interakcija

Koji su podaci jo potrebni kako bismo se uvjerili da je pretpostavka pogrena?

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

26.1.2010

7

Ciljevi

Nain komuniciranja

Informatika potpora

Menaderske karakteristike

Opasnosti

Korisno

Nedopustivo pitanje

Odabir strategije

Usvojiti jasne prioritete za aktivnosti i uporabu resursa

Argumenti i potovanje

Postupno nadziranje prioriteta za opremu i programe

Odlunost, sagledavanje cjeline, kompetencija za odluku

Umjetna suglasnost, politiziranje o prioritetima, previe prioriteta, oekivanje apsolutne suglasnosti

Eksplicitan odabir prioriteta, jednostavna pravila za

odreivanje prioriteta

to emo prestati raditi?

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

Ciljevi

Nain komuniciranja

Informatika potpora

Menaderske karakteristike

Opasnosti

Korisno

Nedopustivo pitanje

Poticanje korisnih aktivnosti

Postii da se daju realna obeanja i da se onda odre

Disciplina i meusobna potpora

Nadzirati stvarne uinke i ranija obeanja

Povjerenje, fleksifilna upornost, sposobnost inspiriranja

drugih

Privatna obeanja, pasivna suglasnost, potvrda bez vanosti, implicitna suglasnost, to bez zato

Javno nadziranje obeanja, povezati obeanja s prioritetima

to ste obeali da ete raditi? to ste uinili? to vas je omelo?

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

26.1.2010

8

Ciljevi

Nain komuniciranja

Informatika potpora

Menaderske karakteristike

Opasnosti

Korisno

Nedopustivo pitanje

Revidiranje poslovne strategije

Ispitati pogreke i provjeriti polazne pretpostavke

Hladnokrvna i objektivna ralamba

Fragmentarno izvjeivanje o kljunim varijablama kako bi se naglasile anomalije

Intelektualna skromnost, potovanje tueg miljenja, osjeaj za propuste

Sramota, slijepa odanost zapoetom (loem) poslu, kognitivne predrasude prema oiglednim dokazima

Redovito provjeravanje i izvjeivanje, uvoenje vanjskih evaluatora

to smo oekivali, a to se stvarno desilo? U emu je razlika? to smo trebali promijeniti?

Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan Management

Review, Vol. 48, No. 4, 2007.

Porterove generike strategije

FOKUS NATJECATELJSKE PREDNOSTI

TR

I

NI

OB

UH

VA

T

Niski trokovi Diferencijacija

ir

ok

Uza

k

1. Trokovno voenje 2. Diverzifikacija

3. Trokovnofokusiranje

4. Specijalizacija

26.1.2010

9

Strategije rasta

Organski rast

Spajanja i preuzimanja

Strategijski savezi

Inovativne promjene

Poveanje opsega Zadravanje poloaja Kontrakcija

Nije stagnacija

nego praenje trinih trendova

Zadravanje apsolutnih kategorija na rastuem tritu

Smanjivanje opsega djelatnosti

Prodaja

Zatvaranje

IMPLEMENTACIJA POSLOVNE

STRATEGIJE

Proces kojim se oznaava aktiviranje unaprijed definiranog strategijskog plana i programa organizacije

Uvoenje novih strategijskih programa u praksu dovodi do veih ili manjih promjena u okruju koje mora biti prilagodljivo, a ako nije tada se organizacija koja eli uspjeh u implementaciji svoje strategije mora podesiti u skladu s parametrima koje okruje namee

26.1.2010

10

IMPLEMENTACIJA = PROMJENA

Implementacija nije nita drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi organizaciju trebala uiniti uspjenijom spram ostalih iz iste djelatnosti, to ovisi o dva kljuna imbenika:

mogunosti da se novi strategijski plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju i

sposobnosti organizacije da izvodi potrebne promjene koje e dovesti do uspjeno implementirane strategije

imbenici koji doivaljavaju promjenu

Najveu promjenu implementacijom nove strategije doivljavaju: vizija i misija organizacije (tonije:

nova strategija nastaje redefiniranjem vizije i misije)

osobe odgovorne za provedbu strategije

svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka

26.1.2010

11

Dijagnoza strategijskog problema

USPJEH

PROBLEM NEUSPJEH

IGRA NA

SREU

Oblikovanje strategije

Implementacija strategije

Dobra Loa

Dobra

Loa

Aktivnosti na provoenju strategije (1)

Organizacija postaje svjesna vlastite sposobnosti uspjenog postizanja ranije postavljenih ciljeva, alokacijom ogranienih resursa na kritine aktivnosti

Poslovna se strategija pretvara u niz poslovnih politika kojima se postie kontinuirano poboljanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa

Uspostavljaju se razliiti sustavi za potporu (uporabom raunala postie se vea uinkovitost sustava upravljanja i sustava nadziranja)

26.1.2010

12

Aktivnosti na provoenju strategije (2)

Uvoenje transparentnog sustava nagraivanja svih sudionika za postignute rezultate, posebice onih koji se istiu postignuima

Oblikovanje odgovarajue organizacijske kulture ime se postie potpuna ukljuenost menadmenta i svih zaposlenika u ostvarivanje prihvaenih zadataka (u sklopu korporacijske kulture veliku vanost ima sposobnost menadera da motiviraju svoje suradnike)

Transformacija strategije u aktivnosti

Strategija mora posluiti kao putokaz za svakog pojedinanog lana organizacije

Strategija i organizacija moraju se

stopiti u jedno, tj. sustav organizacije i

njezin ustroj moraju poduprijeti

realizaciju odabrane strategije

U samoj implementaciji, menaderi moraju nadzirati aktivnosti i njihove

rezultate poduzimajui korektivne mjere kad god je to u interesu ostvarivanja

strategijskih ciljeva

26.1.2010

13

Atributi strategijskih ciljeva

bitnost oznaava da je postizanje tog cilja presudno za uspjeh organizacije

mogunost kontrole potrebna je da bi se utjecalo na odabir bilo koje varijante u procesu odluivanja

potpunost oznaava da cilj ukljuuje temeljne aspekte posljedica koje izaziva odabir neke varijante

mjerljivost je svojstvo preciznog utvrivanja na kojem se stupnju postie neki cilj

operativnost ukazuje da postoje informacije koje opravdavaju prihvaanje upravo tog cilja

mogunost dekompozicije potrebna je da bi se pojedini aspekti cilja mogli samostalno analizirati

neredundantnost je nuna da se izbjegne dvostruko ponavljanje cilja ili njegove sastavnice

saetost mora reducirati broj ciljeva za analizu odluke razumljivost mora pospjeiti komunikaciju u odluivanju

Okvir za analizu organizacije

ANALIZA

VANJSKIH

IMBENIKA

UINCI

LJUDI STRUKTURA

SUSTAVI KULTURA

ANALIZA

UNUTARNJIH

IMBENIKA

STRATEGIJA

26.1.2010

14

Mjerenje uspjenosti procesa

kraj procesa (kad nastaje koliina i kvaliteta uinaka)

granice meu poslovnim funkcijama (prijelazi su uvijek mogua mjesta pogreke ili zastoja)

meurezultate (svaki konaan uinak sastoji se od nekog poluproizvoda ili pod-usluge, a pogreku je povoljnije eliminirati u niim fazama procesa)

neoekivane dogaaje (razlike izmeu planiranog i

onog to je stvarno izvreno)

Razlike u percepciji izmeu izvrnih i neizvrnih

direktora (ocjene na ljestvici od 1 do 7)

Rosen & Adair; HBR 09/07; 30

Openit uinak tima

Jasnoa odluivanja

Prevladavanje konflikata

Interes cjeline spram interesa vlastitih jedinica

Izvrni direktori su uspjeni

Ocjena neizvrnih direktora Ocjena izvrnih direktora

4,02 5,39

3,86

3,73

4,18

4,23

5,62

4,98

5,56

5,87

26.1.2010

15

Stupnjevi strategijskih promjena

(Certo, Peter, 1993; 133)

Stupanj

promjene

Djelatnost Ustroj Proizvod Trini

nastup

Strategija

kontinuiteta

postojea postojei postojei postojei

Rutinske

promjene

postojea postojei postojei novi

Ograniene

promjene

postojea postojei novi novi

Radikalne

promjene

postojea novi novi novi

Organizacijsko

preusmjerenje

nova novi novi novi

Strategija kontinuiteta

Nastavak uspjene strategije iz prolog razdoblja - zadovoljavajui financijski rezultati, dobar trini udjel i ugled meu kupcima, a u okruju se nisu desile nikakve znaajne promjene

Prednosti su viestruke: Niti jedan od glavnih poslovnih imbenika ne trpi nikakvu promjenu Zadravaju se navike, uhodani procesi i postupci te se moe predvidjeti da

e oekivani i ve otprije poznati uinak takoer biti zadovoljavajui Posluje se u istoj djelatnosti, zadravaju se ustroj i trini nastup Ljudi koji djeluju u poznatim uvjetima osjeaju se zatieno od stresova

Nedostatci su oigledni: uvanje postojeeg stanja moe dovesti do letargije to umrtvljuje

sposobnost reagiranja na uvijek mogue promjene (tehnoloke, supstituti, konkurencija, promjena navika ili kupovne moi kupaca, zastoj u financiranju i dr.)

Zadravanje ustaljenog ponaanja dovodi do gubitka trinog udjela ili do pada pregovarake moi spram kupaca i dobavljaa

26.1.2010

16

Rutinske strategijske promjene

Zahtijevaju minimalne preinake u provoenju ve postojee strategije, a primjenjuju se s namjerom da privuku nove korisnike

Pivlae pozornost i novih kupaca, ne mijenjajui uhodanu strategiju ve samo odreene trine imbenike u sklopu te strategije (visina cijene, suvremenije pakiranje ili agresivnije oglaavanje), dok konaan cilj djelovanja poduzea ostaje isti

Prednosti su sline prednostima strategije kontinuiteta Zadravaju se djelatnost, ustroj i proizvod, a jedine se promjene

deavaju u trinom nastupu uvanje tradicije olakava tehniko odvijanje poslovanja, svi su uvjeti

odavno poznati i dobro uhodani, a ljudi se ne moraju bojati nikakvih prilagodbi

Budui da je trite dinaminije od same organizacije, ili ne postoji uhodan i stalan kupac, organizacija se ipak mora prilagoavati promjenama koje nastaju na tritu

Ako su te promjene parcijalne ili ako se redovito deavaju kao normalna prilagodba poslovnim partnerima, tada su i same promjene ve rutina

Ograniene strategijske promjene

(BPI) Isti proizvodi i dalje se nude na istom tritu, ali je mogue

uvoenje novih proizvoda i ulaenje na nova trita Ne mijenja se djelatnost poduzea niti se ulazi u promjene

ustroja

Inovacija proizvoda i promjene u trinom nastupu nastaju kao odgovor na promjene u okruju, premda se poduzee jo uvijek samo prilagoava tim promjenama bez da se organizacija bitnije mijenja - ograniene promjene u razliitim uvjetima

Promjene su ponekad beznaajne i ne trae nikakve napore u implementaciji strategije (ljekovi s pojaanim djelovanjem, deterdenti pojaane koncentracije ili ugradnja novih motora u postojee modele automobila)

Kaizen oznaava neprekidno poboljanje (dobro je, ali uvijek moe biti bolje) i ukljuuje sve zaposlenike od vrnog menadmenta na nie

26.1.2010

17

Radikalne strategijske promjene (BPR)

Izazivaju vei rizik nego zadravanje kontinuiteta ili uvoenje rutinskih promjena

Otvaraju mugonost i veih dobitaka

Promjenama su podloni ustroj, proizvodi/usluge i trite

Intenzitet promjena utjecat e na pojaane otpore

Drutveno odgovorne korporacije pobrinut e se za adekvatno umirovljenje svojih zaposlenika ili za pravednu otpremninu

Stvaranje novih samostalnih gospodarskih subjekata od nekadanjih funkcijskih cjelina ili manjih organizacijskih jedinica -outsorcing

Trenutano poboljanje financijskih pokazatelja vezanih uz broj zaposlenika ili trokove osoblja, ali se nakon eliminacije suvinih aktivnosti i trokova mogu pojaviti neoekivano veliki trokovi tuih (vanjskih) usluga

Organizacijsko preusmjerenje

Odnosi se na glavnu djelatnost poduzea kad postojee aktivnosti poslovnim rezultatima ne mogu zadovoljiti

oekivanja vlasnika: seljenje kapitala u novu, propulzivniju djelatnost:

Poduzee ulazi u sasvim novu djelatnost, bez obzira zadrava li postojeu aktivnost ili je naputa

Spajanje s nekim poduzeem iz druge gospodarske djelatnosti

ravnopravno udruivanje davaju subjekata uz nastajanje tree, potpuno nove pravne osobe

preuzimanje (otkup) jednog poduzea od strane drugog

26.1.2010

18

Razliiti pristupi implementaciji strategije

Zapovjedni Organizacijske

promjene

Kolaborativni Kulturoloki Rast

Kako se postavljaju ciljevi?

Gdje nastaju strategijski

ciljevi (vrh ili dno)?

Namee ih

vrh

Namee ih vrh Pregovara se

unutar tima

koji je na vrhu

Utjelovljeni su

u kulturi

Iznosi ih vrh, a

usavravaju se od dna

prema gore

to donosi uspjean rezultat

razvoja i implementacije

strategije?

Dobar plan,

temeljen na

ekonomskim

kriterijima

Organizacija i

struktura koja

odgovara

strategiji

Prihvatljiv plan

koji ima

potporu na

vrhu

Vojska

zaposlenih

provoditelja

vrsta strategija s

velikim brojem

pobornika iza sebe

Koji su kljuni imbenici koji

pomau izboru nove

strategije?

Ekonomski Ekonomski,

politiki

Ekonomski,

drutveni,

politiki

Ekonomski,

drutveni

Ekonomski, drutveni,

politiki,

bihejvioristiki

Koliko je napora potrebno

utroiti u itavoj organizaciji?

Za razvoj: malo malo mnogo mnogo mnogo

Za provedbu: mnogo mnogo malo malo malo

Koliko su strogi zahtjevi za

osobinama koje CEO mora

imati da pristup uspije?

Potrebno znanje: Jako strogi Jako strogi Srednje Nisu strogi Nisu strogi

Potrebna mo: Jako strogi Jako strogi Srednje Srednje Srednje

Zapovjedni pristup

Menader strogo namee svoje analize i vienja strategije, te sam bira najbolju opciju

Mora imati dovoljno moi - vlasniki autoritet ili ugovorni Moe se odravati tako dugo dok postoje zadovoljavajui ekonomski

uinci Mogui otpori bit e slabiji ako nametnuta strategija ne zadire u

postojea prava i poloaje pojedinih izvritelja Precizne informacije moraju biti dostupne i to na vrijeme

Menader mora posjedovati dovoljno znanja kako bi bio u stanju samostalno oblikovati poslovne zadatke u skladu s ekonomskim oekivanjima vlasnika

Promjene u okruju bi trebale biti minimalne kako vanjska nestabilnost ne bi ugrozila implementaciju

Ne smiju biti prisutne osobne predrasude, niti se smije osjeati politiki utjecaj u implementaciji strategije (odgovornost za individualno odluivanje ne moe se premjestiti izvan organizacije)

26.1.2010

19

Pristup temeljen na organizacijskim

promjenama Usredotouje na samu organizaciju i na provedbu strategie Koriste se bihejvioristiki instrumenti koji ukljuuju promjene

organizacijske strukture kao i promjene strukture osoblja

Za provoenje treba imati dovoljnu koncentraciju znanja i moi jer se istovremeno oblikuju i ostvaruju nova strategija i novi ustroj

Koristi se za provedbu sloenih strategija i u velikim je poslovnim sustavima uinkovitiji od zapovjednog pristupa

Loe strane najuoljivije su u malim organizacijama u nestabilnim gospodarskim uvjetima

Mnogo truda i vremena treba za provedbu organizacijske promjene

U sluaju da doe do velikih promjena u okruju, koje zahtijevaju opet novu strategiju, moe biti vrlo teko pravovremeno izmijeniti smjer organizaciji koja je uspjeno funkcionirala s dotadanjom strategijom

Suradniki (kolaborativan) pristup

Menader saziva tim kako bi zajedno radili na razvoju i na implementaciji: razliite ideje i pogledi lanova tima glavna su znaajka takvih promiljanja vodei menader upravlja timom i koordinira aktivnosti svaka dobra ideja se prouava istrauje i diskutura kreacija skupne mudrosti

Razliita polazita i ciljevi pojedinaca smanjuju mogunost razvoja optimalne i superiorne strategije

Ideja koja je nastala pregovaranjem u grupi, zasigurno je manje vizionarska, manje matovita i puno konzervativnija i ogranienija od one koju moe napraviti sposoban i lucidan pojedinac

Pregovori oko nove strategije mogu dulje potrajati pa moe doi do mnogih promjena u okolini; organizacija moe propustiti priliku da brzo reagira i prilagodi se; gubi se mogunost stjecanja konkurencijske prednosti

Glavne prednosti skupnog odluivanja: ukljueni su menaderi niih upravljakih razina koji najbolje poznaju operativne

aktivnosti i ibnenike znaajne za postizanje eljenih rezultata osobe ukljuene u raspravu o odluci doivljavaju konanu odluku kao svoje

vlastito rjeenje pa se pojaano trude u njezinoj realizaciji bolje razumijevanje vlastite uloge u procesu implementacije olakava veem broju

pojedinaca kreativan doprinos

26.1.2010

20

Kulturoloki pristup

USPJEH

PROBLEM

PROMJENE

KULTURE

NEUSPJEH I

PITANJE

SMISLENOSTI

SINERGIJSKI

UINAK

Brojnost organizacijskih promjena

Kompatibilnost s

postojeom kulturom

Brojne Neznatne

Visoka

Niska

Pristup temeljen na rastu

Razliit od ostalih - menader pristupa istovremeno razvoju nove strategije i njezinoj provedbi te potie podreene da sami razviju i implementiraju novu strategiju buttom-up; nova strategija nastaje kao rezultat prijedloga i postupaka kompetentnih pojedinaca: znanje u brojnim organizacisjkim dijelovima

svjestan gubitak moi i kontrole glavnog menadera

Obvezatna je za velike organizacije koje djeluju u turbulentnom okruju Rast aktivnosti postavlja visoke zahtjeve spram ustroja i ostalih

sastavnica u poslovanju

Poveanje opsega aktivnosti, koje moraju rezultirati veim brojem proizvoda ili usluga, izaziva brojna pitanja: irenje na nova trita ili otvaranje novih trinih nia uvoenje nove tehnologije koja omoguuje snienje trokova po jedinici

proizvoda

zapoljavanje novih ljudi i diseminacija novih strategijskih ciljeva stvaranje logistike koja ukljuuje potpun lanac opskrbe i distribucije

Rast je posebno vana sastavnica poslovne strategije zato jer ukljuuje sve imbenike vane u poslovanju, a ne moe se ostvariti bez velikih ulaganja

26.1.2010

21

Mjere i postupci za stvaralatvo

Staviti radikalne inovacije na prvo mjesto meu prioritetima poslovne strategije i organizacijske kulture

Zaposliti kreativne i inovativne ljude, makar i iz drugih djelatnosti koje nemaju nikave veze s naim sadanjim poslom

Uspostaviti internu burzu ideja koje e se natjecati za prioritetno financiranje i tako poticati sve lanove organizacije na razmiljanje o radikalnim promjenama

Omoguiti financiranje radikalnih promjena u ve postojeoj organizaciji ime se prevladavaju zastoji u implementaciji promjena

Koristiti preuzimanja, zajednika ulaganja i strategijske saveze za bri dostup do inovacija jer e resursi drugih ubrzati inovacijske procese

Poticati unutarnje poduzetnitvo (intrapreneurship) stvaranjem posebnih fondova (venture-capital) koji ne ovise o financiranju tradicionalnih djelatnosti (Aaker, 2001; 304)

Menaderske vjetine potrebne za

implementaciju

Interakcijske vjetine

Alokacijske sposobnosti

Vjetine nadziranja

Ustrojbene sposobnosti i vjetine

Sustav djelotvorne evaluacije u pojedinim se

organizacijama oblikuje kao kontroling, a u drugima

kao integrirani sustav upravljanja (kvalitetom)

26.1.2010

22

Interakcijske vjetine

Vezane uz odnose menadera s njegovim suradnicima u istoj organizacijskoj jedinici te mogunosti komuniciranja s ostalim organizacijskim jedinicama u istoj organizaciji ili pak s okrujem

Interakcija je uspjena ako suradnici usklade individualno ponaanje s potrebama postizanja organizacijskih ciljeva

Uspjean menader lake e utjecati na ponaanje drugih, u samoj organizaciji ili izvan nje, ako posjeduje pregovarake sposobnosti meu kojima je najvanija empatija (sposobnost razumijevanja tuih osjeaja bez izraavanja vlastitih sklonosti/simpatija ili odbojnosti/antipatija)

Alokacijske sposobnosti

Dolaze do izraaja kad se za postizanje organizacijskih ciljeva moraju optimalno rasporediti ogranieni resursi

Utroak novca, materijala i vremena pokazuje neiju sposobnost breg kombiniranja u situacijama kad se radi pod pritiskom nedostatka vremena ili novca

Tee je procijeniti koristi i tete od pojedinih odluka kojima se ograniena sredstva troe za postizanje nekog parcijalnog zadatka

Posebnu vrijednost ima sposobnost procjene da li treba investirati u postojee programe ili je bolje prihvatiti rizik koji dolazi ulaganjem u nove i jo nepoznate djelatnosti

26.1.2010

23

Vjetine nadziranja

Vide se u pravovremenom koritenju dostupnih informacija za uklanjanje nekih problema koji su mogui tijekom implementacije

Uspjeni menaderi uspostavljaju takav sustav nadzora koji na vrijeme upozorava ako su potrebne znaajnije promjene u odvijanju poslovnih aktivnosti

Velika poduzea s brojnim procesima i brojnim subjektima (organizacijskim jedinicama, zaposlenicima, kupcima i dobavljaima) svakodnevno generiraju obilje informacija koje mogu privremeno zaguiti komunikacijske kanale ili pak stvoriti umu od koje se ne vidi drvo

Sposoban analitiar najprije e selekcionirati vane informacije, a zatim e temeljem uvida u njih djelovati kako bi se ranije postavljeni ciljevi to bolje realizirali

Ustrojbene sposobnosti i vjetine

Pokazuju se kad na brzinu treba improvizirati neformalnu

strukturu kojom se prevladava zastoj u implementaciji

poslovne strategije

Okupiti najbolje suradnike, dobiti potrebnu materijalnu

potporu i zapoeti nune aktivnosti na vrijeme, najvei je izazov u kriznim situacijama

Samo vrsni menaderi, sposobni analitiari i uspjeni motivatori mogu prevladati neoekivani zastoj kreativnom intervencijom u postojeoj organizaciji

26.1.2010

24

imbenici ustroja vani za realizaciju strategije

Strategijski prioriteti i

kritine aktivnosti

Zahtjevi spram ustroja u implementaciji odabrane strategije

Ponuditi proizvode i

usluge uz najnie

trokove

Proiriti trite

Zadrati uhodanu proizvodnju uz minimalne promjene

Koristiti posebnu opremu i ureaje

Ponuditi proizvode i

usluge najvie kvalitete

Vei profit po jedinici, a moda i vei ukupan profit od manje koliine

Vie ulaganja u kvalitetu i vei operativni trokovi

Skuplja oprema i ureaji

Visoko struni radnici, vii trokovi treninga i plaa

Naglasiti usluge servisa i

odravanja

Razvoj servisa glede osoblja i opreme

Razvijen informacijski sustav za praenje zahtjeva i primjedbi, brze reakcije i

dobra koordinacija

Vea ulaganja u zalihe

Postii to ee

uvoenje novih

proizvoda

Razliita oprema i kreativni izvritelji

Visoki trokovi istraivanja i razvoja

Visoki trokovi edukacije i kupnje suvremenih instrumenata

Manja koliina proizvodnje postojeih proizvoda i bre rekacije na poticaje

izvana

Teiti vertikalnoj

integraciji

Mogunost nadziranja veeg broja procesa

Mogui gubitak prednosti koja bi se postigla masovnom proizvodnjom

Mogui poveani trokovi ulaganja u novu tehnologiju i nove vjetine

izvritelja

Dinamika organizacija

Takva organizacija koja brzo i uinkovito moe reagirati na promjene u okruju

Promjene izazivaju podjednako prigode i prijetnje koje se neprekidno javljaju

Najee treba reagirati ako se mijenjaju navike i potrebe kupaca, ako to nalau aktivnosti konkurencije, ili se stvaraju uvjeti za razvoj novih proizvoda i usluga

Menadment mora prepoznati poticaje koji utjeu na organizacijske promjene

U postupak organizacijske promjene moraju biti ukljueni svi odgovorni djelatnici koji pomau postizanje organizacijske izvrsnosti

26.1.2010

25

Strategija: usmjerenje poduzea

Vizija, Razvojni pravci,

Komparativne prednosti,Upravljanje

ljudskim

potencijalima:

nain razmiljanja, znanje i vjetine

zaposlenika

Novaenje i odabir; Praenje uinaka;

Uenje i razvoj

Struktura:

raspored moi odluivanja

Mo i autoritet; Odnosi

nadreenosti; Organizacijske

uloge

Sustav

nagraivanja: utjecaj na ljude

Ciljevi; Uinci i metrike; Vrijednosti i

ponaanje; Plae i nagrade

Procesi i pomoni imbenici: tokovi

informacija

Mree; Procesi; Timovi; Interakcijske

uloge; Matrice

Galbraithov model zvijezde (San Francisco, Jossey-Bass, 1995.)

Neutralan organizacijski dizajn

Strategija

Ako je nema

ili je nejasna

ili ako nema

suglasnosti

Struktura

Ako nije

prilagoena strategiji

Procesi i

pomoni imbenici

Ako je

koordinacijski

mehanizam

preputen sluaju

Sustav

nagraivanja

Ako metrike i

nagrade ne

podupiru

ciljeve

Upravljanje

ljudskim

potencijalima

Ako ljudi nisu

osposobljeni i

motivirani i

ako nemaju

ovlasti

Konfuzija

Nema

zajednikog pravca

djelovanja;

svatko vue na svoju

stranu; nema

kriterija za

odluivanje

Otpori

Ne mogu se

mobilizirati

resursi;

neuspjeh u

izvravanju; gubitak

prednosti u

natjecanju

Zastoj

Nema

suradnje

preko granica

odjela, dug

proces

inovacija i

odluivanja, ne dijele se

informacije

Trvenja

Slabi rezultati,

gubitak

energije, niski

standardi,

frustracije

Slab uinak

Napori bez

rezultata,

niska razina

zadovoljstva

26.1.2010

26

Sastavnice aktivnog organizacijskog dizajna

Aktivno

voenje

Uenje

Fleksibilnost

Pripravnost

na promjene

Predanost

zaposlenika

Menadment znanja

Integracija

Aktivan organizacijski dizajn I.

Aktivno voenje

Voe vjeruju kako je njihova organizacija

izvor natjecateljske

prednosti; Vide svoju

obvezu da oblikuju i

unaprjeuju organizaciju te biraju

sposobne ljude koji

omoguuju izvrsnost; Sposobnost

reorganiziranja

ocjenjuje se kao

organizacijska

prednost

Menadment znanja

Dinamika organizacija poiva na

znanju; Transfer

znanja kroz

organizaciju presudan

je za uspjeh;

Prepoznati potrebe

klijenata ili mogunosti za nove proizvode;

Tehnologija povezuje

ljude u organizaciji te

organizaciju s

dobavljaima i klijentima

Uenje

Presudno je za

dinamiku organizaciju koja se eli brzo

transformirati; Sve

zapoinje odabirom ljudi koji su skloni

prihvatiti nove izazove;

Postavljanjem mjerila

potie se usporedba s najboljima te razvoj

vlastitih sposobnosti;

Nagrauju se oni koji izgrauju i koriste

znanje

26.1.2010

27

Aktivan organizacijski dizajn II.

Integracija

Oekuje se da ljudi prolaze razliite odjele u organizaciji kako bi

lake shvatili cjelinu

Fleksibilnost

Promjene se oekuju; Rutine su

automatizirane,

pozornost se poklanja

timovima i rokovima;

Mree omoguuju interakciju timova i

pojedinaca kroz sve

organizacijske

sastavnice: jedinice,

funkcije, procese; Ljudi

prihvaaju nesigurnost i neoekivane

promjene

Predanost

zaposlenika

Osim socijalne

sigurnosti, zaposlenike

zanima i ocjena

njihova doprinosa;

Spremni su na uenje kako bi lake postizali

izvrsnost; Vjeruju u

organizaciju te su

manje podloni fluktuaciji

Pripravnost na

promjene

Promjene su

uglavnom teke; ak i oni koji vjeruju u

poboljice doive stres; Nisu u pitanju

informacije nego

uvjerenja; Zaposlenici

moraju razumijeti i

prihvatiti promjenu da

bi se ona

implementirala; U

promjeni organizacija

sazrijeva i postaje

uspjenijom

Prevoenje strategije u kriterije

organizacijskog oblikovanja

Prepoznavanje imbenika kojima se mjeri uspjeh definiranje mjerila i standarda

Razumijevanje temeljnih vrijednosti jesmo li usredotoeni na proizvod, procese u proizvodnji ili na korisnike

Odreivanje kriterija za organizacijsko oblikovanje koje karakteristike mora imati nova organizacija

26.1.2010

28

Strategijski

fokus

Proizvod

Koje su

mogunosti uporabe tog

proizvoda?

Kljuni procesi

Razvoj novih

proizvoda;

Inovativnost;

Trina istraivanja

Kultura

Orijentiranost

na rezultat;

Poboljice i kvaliteta;

Visoka

tolerancija za

pogreke i pokuaje;

Najvea nagrada je

raditi na

novom

izazovnom

proizvodu

Mjere

Broj novih

proizvoda;

% prihoda od

novih

proizvoda;

Trini udjel

Ljudi

Kreativni,

otvoreni za

nove ideje;

Specijalisti za

istraivanje i razvoj;

Sposobni

primjeniti

tehnologiju za

inovacije;

Naglasak na

brand

menadmentu

Stvaranje

vrijednosti:

poboljanjemproizvoda,

poveanjem uporabne

vrijednosti,

niim trokovima ...

Implikacije

Strategijski

fokus

Procesi u

proizvodnji

Koliko

efikasno

moemo isporuiti na

proizvod?

Kljuni procesi

Pouzdana

automatizacija

repetitivnih

transakcija;

Ispunjavanje

radnih naloga;

Logistika i

lanac dodane

vrijednosti;

Menadment potranje

Kultura

Uvoenje standarda;

Nagrade za

efikasnost;

Nema raskoi ni dekoracija;

Orijentacija na

timove

Mjere

Trokovi po transakciji;

Kvaliteta i

dosljednost;

Optimalna

zaposlenost

Ljudi

Upravljanje

koliinama i vrijednostima;

Uporaba

tehnologije za

automatizaciju

Prijenos

uspjeha na

nova trita;

Naglasak na

upravljanju

operacijama

Stvaranje

vrijednosti:

trokovima pakiranja,

kvalitetom i

prigodama

za poboljice

Implikacije

26.1.2010

29

Strategijski

fokus

Kupac

Koja

kombinacija

proizvoda i

usluga je

najbolja za

nae klijente?

Kljuni procesi

Upravljanje

odnosima

Razvojne

inaice i njihova

primjena

Upravljanje

znanjem

Upravljanje

talentima

Marketing

dogaaja

Kultura

Delegiranje

odluka na

nie do izravnih

kontakata s

klijentima

Savezi s

dobavljaima radi usluga,

potpore,

edukacije,

savjeta

Odnosi, ne

transakcije

Mjere

Udjel

najvrednijih

klijenata

Zadovoljstvo

klijenata

Cjeloivotna vrijednost

klijenta

Povrat i

zadravanje klijenata

Ljudi

Uspostavljanje

dugoronih odnosa

Integrativno

promiljanje

Briga o

posljedicama i

uslugama

nakon prodaje

Naglasak na

marketingu i

prodaji

Stvaranje

vrijednosti

brigom za

konaan uspjeh

Implikacije

KAKO MIJENJATI KULTURU

ORGANIZACIJA

PODATAKA ZA

TROMJESENE REVIZIJE UINAKA I POTICANJE OSOBNE

ODGOVORNOSTI

STRATETEGIJSKO I

OPERATIVNO

PLANIRANJE I PLAN

RESURSA RAVNOTEA INTERESA

STALNA IZOBRAZBA

VODEIH LJUDI DA BI SE SVIMA POKAZALI

BUDUI PLANOVI I UOILE MOGUE PRIJETNJE

DOSLJEDNA

PROVJERA TALENTA

OBJEKTIVNA PROSUDBA

POJEDINANIH UINAKA

TJEDNE JUTARNJE

TELEKONFERENCIJE

PROVJERA REZULTATA I

RAZMJENA

INFORMACIJA

ODBORI ZA

PRIKUPLJANJE I

PRIJENOS

INFORMACIJA POTPORA

PROMJENAMA

PROGRAMI RAZVOJA

VOENJA PODIU RAZINU UINAKA I POSTIU KONTINUITET

RAZVOJA KULTURE

SKICIRANJE

PROCESA

OMOGUUJE PREPOZNAVANJE

MJESTA NA KOJIMA

SU POBOLJICE

26.1.2010

30

POBOLJANJE

UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

NOVAENJE

SPECIFIKACIJA

POSLOVA

PROCESI UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA

ORGANIZACIJSKA

UINKOVITOST

ZAPOLJAVANJE

UENJE

UPRAVLJANJE

SPOSOBNOSTIMA

RAZVOJ KARIJERE

PRAKSA

ZAPOLJAVANJA

KORISTI

KOMUNICIRANJE

DIVERZIFIKACIJA

PREMJETAJ

PONUDE I

PRIHVAANJE

ODABIR

MJERE I KORACI

PROSUDBE

ZADACI OSOBLJA

PLANIRANJE KADROVA

USMJERAVANJE I

PRIHVAANJE

GUBITAK

SMANJIVANJE BROJA

ZAPOSLENIH

SVJETSKI DIZAJN

FOKUSIRANJE

NA PROCESE

DOBRA METRIKA

SPOSOBNOSTI

SUSTAVA

JEDNOSTAVNOST

PRIJAVE I

RAZGOVORI

WEB -OBRADA

PROFILI

KANDIDATA

BAZA PODATAKA

POZITIVNO

DJELOVANJE

ELEKTRONIKI NADZOR

Prijenos strategijskih ciljeva u planske zadatke

1. Poveati povrat uloenog kapitala

2. Poveati dobitak

3. Poveati prodaju: Veim udjelom na

postojeem tritu Osvajanjem novih

trita Diverzifikacijom

4. Poveati produktivnost

5. Poboljati odnose menadmenta i radnika

1. Poveati povrat na neto uloenu imovinu s 12% na 17%

2. Poveati dobitak nakon oporezivanja s 4% na 7%

3. Proizvod A: poveati trini udjel s 15% na 20%; Proizvod

B: ui na trite BiH s barem 5%; Dovriti istraivanje i lansirati proizvod C

4. Kupiti novu opremu za

proizvodnju proizvoda A,B i

C; Uspostaviti sustav

kvalitete

5. Osnovati odjel za upravljanje

ljudskim potencijalima

26.1.2010

31

Kad je potreban poslovni plan?

Poetak poslovnog pothvata

Proirenje postojeeg poslovanja

Kupnja aktivnog

poduzea

Poboljanje upravljanja i voenja

u postojeoj organizaciji

Poslovni planPoslovni

uspjeh

SLUBENA IZJAVA FINANCIJSKOG DIREKTORA O

OEKIVANOJ PRODAJI, TROKOVIMA, VOLUMENU I DRUGIM FINANCIJSKIM

TRANSAKCIJAMA ZA

NADOLAZEE RAZDOBLJE

FORMALAN ORGANIZACIJSKI

DOKUMENT O POSLOVNIM

NAMJERAMA U BUDUNOSTI

Pojam poslovnog plana

26.1.2010

32

Svrha poslovnog plana (1)

Logian okvir za organizacijski razvoj u provoenju poslovne strategije (tri do pet godina unaprijed)

Podloga za razgovore s investitorima, bankama, poslovnim partnerima, osiguravateljima, ...

Najvaniji dokument u traenju vanjske potpore

Dobar plan ne jami kredit ili ugovor, ali nedostatak plana zacijelo iskljuuje mogunosti njihova zakljuivanja

Pojanjenje vizije

Fokusiranje na najvanije

Istraivanje postojeeg stanja

Procjena razvojnih

mogunosti

Sadanji vlasnici i budui investitori

Menaderi

Poduzetnici

Svrha poslovnog plana (2)

Kao to ne postoje identine organizacije, tako nema niti identinih planova Planovi se prilagouju organizaciji i njezinim ciljevima, dijelovima, strategijskim

namjerama

Openite napomene o svrsi i izgledu planova ipak su univerzalno primjenljive Daje realnu sliku budunosti, oekivanja i organizacijskih ciljeva; daje okvir u kojem e

se ostvariti planirani uspjeh;

Planirani

rezultati

Ostvarenje

Ralamba

26.1.2010

33

Zato pisati poslovni plan? (1)

Neuspjeh planiranja isto je kao i planiranje neuspjeha

Za postojee poduzee plan je dokaz da se ozbiljno razmilja o buduem djelovanju i razvoju, a za poetnike plan je dokaz da su se dobro pripremili i da znaju to ele postii te kako e doi do svog cilja

Postavlja mjerila onoga to se eli i namjerava postii u budunosti (najbolji poetak kontrole uspjenosti oekivanog poslovanja)

Odluka o

poslovnom

planu

Proces

planiranja

Ostvarivanje

planaCilj

Sadanjost Budunost

Planske aktivnosti obuhvaaju sve poslovne funkcije, uporabu potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje eljenih ciljeva

Plan pomae u voenju poduzea ak i onda kad se uvjeti poslovanja bitno mijenjaju

Zato pisati poslovni plan? (2)

Djelatnost

Razvojni ciljevi

Odgovorne osobe

Zadatci

ResursiPlaniranje

26.1.2010

34

Zato pisati poslovni plan? (3)

Izrauje se prije poslovnih aktivnosti

Pokazuje koje se aktivnosti moraju poduzeti u budunosti

Odreuje kojim se resursima pojedini menaderi unutar organizacije mogu koristiti u ostvarivanju ciljeva svojih organizacijskih dijelova

Odgovara na pitanja: to se mora uiniti, tko mora to uiniti i u kojem roku se aktivnost mora dovriti

Budunost

Poslovne aktivnosti

Plan

Vanost procesa planiranja (1)

Pripremanje zadovoljavajueg plana je bitna, premda mukotrpna poslovna aktivnost

Omoguuje poduzetnicima i menaderima da jasno raspoznaju svoje zadatke te se to bolje pripreme za njihovo izvravanje

ak i ako vanjska potpora nije neophodna, izrada poslovnog plana omoguuje da se izbjegnu skrivene pogreke i prepoznaju mogue prigode.

26.1.2010

35

Vanost procesa planiranja (2)

Za mnoge iskusne poslovne ljude, postupak pripreme i izrade plana (promiljanje, razgovori, rasprave, istraivanje, analiza i prognoza) je vredniji od gotovog plana

Za izradu upotrebljiva plana treba predvidjeti nekoliko tjedana naporna rada i ocjenjivanja prvih inaica

Ako se stvaralaki napor uloi u izradu plana i odabir najbolje inaice, onda se dobiva sjajan dokumet za prezentiranje organizacije vanjskim suradnicima (kreditorima, investitorima, parnerima)

Dobro pripremljen plan dokazuje da menaderi ili poduzetnici dobro poznaju svoju organizaciju i njezine trine mogunosti (proizvode, kupce, dobavljae, zaposlenike, menadment, financijske izvore, konkurenciju)

Kako zapoeti poslovni plan? Poetak poslovnog plana nalazi se u

poslovnoj strategiji.

Kratak saetak strategijskog plana (2-3 stranice) moe biti najbolja podloga za izradu poslovnog plana. Ako nemate viegodinju strategijsku viziju, kako ete izraivati godinje planove?

Strategijski se plan moe oblikovati samo ako postoji nedvosmislena spoznaja o postojeem poloaju te vizija budueg stanja iz koje proizlaze planski ciljevi, aktivnosti i zadatci.

Spoznaja o sadanjim prednostima i slabostima, prijetnjama i prigodama, zajedno s prognozom buduih relevantnih imbenika omoguuje oblikovanje: Vizije, misije, ciljeva, vrednota,

strategije, zadatka, programa, prorauna

26.1.2010

36

Kako pripremiti dobar plan? (1)

Precizno definirati svrhu izrade poslovnog plana i oekivane korisnike. Kome je plan namijenjen i s kojom zadaom? Ako postoji vei broj korisnika, poeljno je imati razliite inaice ili barem saetke prilagoene svakom korisniku.

Osigurati dovoljno vremena za pripremu i pisanje plana, te za raspravu o moguim inaicama. Tri do pet pokuaja u traenju najbolje inaice sasvim je prihvatljivo.

Uvod, saetak i zakljuak izrauju se nakon to su glavni dijelovi ve napisani.

Najvanija je prognoza prodaje i definiranje mogunosti financiranja

Kako pripremiti dobar plan? (2)

Ako priprema i realizacija planiranog pothvata traju dulje vrijeme, poslovni plan treba prilagodti vremenu aktiviranja novog pothvata, a trokove do tog vremena rasporediti u poetnu bilancu (na pr. ako se plan izrauje u sijenju, kredit se oekuje u oujku, a poetak rada u listopadu, najbolje je zapoeti plan s posljednjim kvartalom, a onda izraditi plan za sljedeu godinu.

Pomo vanjskih suradnika bolje je zatraiti prije nego kasnije (konzultanti, softver).

Ako se planiraju opseni pothvati, potrebno je definirati menaderski tim (prije poetka pothvata).

Poetak konkretnog poslovnog plana je analiza trinih istraivanja (potrebe) i prognoza prodaje (mogunosti).

26.1.2010

37

Razine strategijske analize

ANALIZA OKRUJA

SERF

ANALIZA DJELATNOSTI

PET SILA

ANALIZA ORGANIZACIJE

SWOT

POSLOVNA

JEDINICA

Analiza okruja SERF

SOCIJALNO OKRUJE

Ekologija, blagostanje, drutveni trendovi

EKONOMSKO OKRUJE

Gospodarski ciklusi, meunarodna konkurencija

REGULATORNO OKRUJE

Drutvo, pravosue, vlada

FINANCISKO OKRUJE

Burza, banke, novi investitori

POSLOVNA

JEDINICA

Cilj analize: pronai glavne imbenike koji utjeu na poslovanje te procijeniti oekivanja glavnih interesnih skupina

26.1.2010

38

Analiza djelatnosti Porterovih pet sila

DOBAVLJAI

NUDITELJI SUPSTITUTA

KUPCI

MENADERI I ZAPOSLENICI

OBJEKTI I PROCESI

DRAVA I LOKALNA ZAJEDNICA

SADANJI I BUDUI INVESTITORI

OS

IGU

RA

VA

TE

LJ

IST

RU

N

E U

DR

UG

E

Modificirani Porterov model vanjskih sila i unutarnjih imbenika koji utjeu na uspjeh poduzea

NO

VI K

ON

KU

RE

NT

IP

OS

TO

JE

I K

ON

KU

RE

NT

I

26.1.2010

39

Analiza okoline

Okolina

Trendovi

Prilike

Potencijalne reakcije

Potencijalni prioriteti

(glavne prilike i prijetnje)

Analiza organizacije SWOT

Unutarnji imbenici

Prednosti, snaga (Strenght)

Slabosti (Weakness)

Vanjski imbenici

Prigode (Opportunities)

Prijetnje (Threats)

26.1.2010

40

SWOT Mogue unutarnje prednosti

Posebne sposobnosti?

Odgovarajui novani izvori?Dobre konkurentske sposobnosti?

Dobro miljenje kupaca?Priznato vodstvo na tritu?Dobro postavljene funkcijske strategije?

Mogunost masovne proizvodnje?Ograenost (bilo kakva) od konkurentskih pritisaka?Vlastiti KNOW-HOW? Dokazani menadment?Trokovne prednosti?Mogunost inovacije proizvoda?Prednost na krivulji uenja? Ostalo?

Nepostojanje jasne strategijske usmjerenosti?

Slabljenje konkurentskog poloaja?Neodgovarajua oprema?Ispodprosjena profitabilnost zbog .... ?Nedostatak menadmentskih sposobnosti?Nedostatak kljunih sposobnosti?Slaba primjena prijanjih strategija?Preoptereenost unutarnjim operativnim problemima?Ranjivost na konkurentske pritiske?

Zaostajanje u istraivanju i razvoju?Preuzak proizvodni program? Slab trni imid?Ispodprosjene marketinke sposobnosti?Nemogunost financiranja potrebnih strategijskih promjena?Visoki konani trokovi u odnosu na konkurenciju? Ostalo?

SWOT Mogue unutarnje slabosti

26.1.2010

41

Zadovoljiti potrebe dodatnih grupa kupaca?

Ulazak na novo trite ili njegov segment?Proiriti program zbog zadovoljenja irih potreba kupaca?

Diverzifikacija prema slinim proizvodimaUvoenje proizvoda koji se nadopunjuju?Vertikalna integracija?

Mogunost prijelaza u bolju strategijsku grupu?Uspavanost rivala?Brz rast trita? Ostalo?

SWOT Mogue vanjske prigode

Mogunost ulaska novih konkurenata?Poveana prodaja nadomjestaka?Spor rast trita?Nepovoljna vladina politika?

Rast konkurentskih pritisaka?

Ranjivost od recesije?

Rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa?Promjene u potrebama i ukusu kupaca?

Nepovoljne demografske promjene? Ostalo?

SWOT Mogue vanjske prijetnje

26.1.2010

42

Literatura:

1. Bryson, John M.; Farnum, Alston K.: Creating and Implementing Your Strategic

Plan, Jossey Bass, San Francisco, 2005.

2. Elkin, Paul M.: Mastering Business Planning and Strategy, Thorogood, London,

2007.

3. Galbraith, Jay; Downey, Diane; Kates, Amy: Designing Dynamic Organizations,

Amacom, New York, 2002.

4. Goldman, Ellen F.: Strategic Thinking at the Top, MIT Sloan Management Review,

Vol. 48, No. 4, 2007.

5. Sull, Donald N.:Closing the Gap Between Strategy and Execution, MIT Sloan

Management Review, Vol. 48, No. 4, 2007.