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ISBN : 978-2-8041-7130-8

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www.deboeck.com

Cet ouvrage ouvre la voie à un marketing nouveau, capable de servir les désirs humains. ”

Le monde traverse une période de change-ments rapides et de turbulences. Crise financière, pauvreté, chômage, changement

climatique, pollution, taux de croissance lent, pouvoiréconomique qui se déplace vers l’Orient, technologienumérique qui modifie en profondeur le comporte-ment des producteurs et des consommateurs conduisent les entreprises à se métamorphoser età s’orienter vers le Marketing 3.0.

Est-il possible d’être une entreprise centrée surl’humain tout en étant rentable ? Ce livre répondpar l’affirmative à cette question. Il ouvre la voie àun marketing nouveau, capable de servir les désirshumains et qui puise ses racines dans la créativité,le patrimoine culturel et l’écologie.

Le Marketing 3.0 s’inscrit dans une dimension envi-ronnementale et sociétale, moteur de développe-ments économique, social et politique.

Un véritable mode d’emploi, non seulement pour lesétudiants, mais aussi pour tout décideur attentif àrépondre aux demandes des consom’acteurs.

SES 5 POINTS FORTS

e il porte sur une problématique nouvelle et peutraitée.

r Il est parfaitement en phase avec les problématiques actuelles (réseaux sociaux, blogs,…)

t Le propos est international, d’une part en raison de l’apport des coauteurs de P. Kotler qui sont indonésiens et, d’autre part, par l’intégrationd’exemples liés au contexte francophone et européen.

u il est facile d’accès et sa lecture est aisée. Néanmoins la richesse de son contenu permettra aux étudiants de tous niveaux de s’y intéresser.

i il est illustré et enrichi de nombreux exemples concrets liés à la situation d’entreprises réelles.

Philip Kotler, professeurémérite de marketing internationalà la SC Johnson & Son à laKellogg School of Management,Northwestern University, estégalement considéré comme lepère du marketing moderne. Il estclassé par le Wall Street Journalcomme l’un des six penseursd’affaires les plus influents.

Hermawan Kartajaya est lefondateur et le PDG deMARKPLUS, Inc, et est « l’undes 50 gourous qui ont façonnél’avenir du marketing, » selon leChartered Institute of Marketing,Royaume-Uni.

Iwan Setiawan Kellogg Schoolof Management 2010) est unconsultant senior chezMARKPLUS, Inc.

Marc Vandercammen, seniorconsultant, conférencierinternational, a dirigé le CRIOC enBelgique et intervient dansplusieurs hautes écoles etuniversités. Auteur de nombreuxouvrages consacrés au marketing,il dirige aussi la collection «Perspectives Marketing ».

“

KOTLER30

Les auteurs, experts internationaux, collaborent depuis de nombreuses années à des recherches dansles domaines du marketing et interviennent comme consultants et experts auprès d’entreprises etd’institutions internationales.

MERCHANDISING MANAGEMENTde Jacques Dioux

Fondamentaux, e-commerce, e-merchandising

LA MARQUE ET SES COMPOSANTES

de Philip Kotler et Waldemar PfoertschDu visible à l’invisible

Pour plus d’informations, visitez notre siteweb superieur.deboeck.com

Dans la même série, découvrez :

LE MARKETINGDe Paul Baines, Chris Fill

et Kelly PageDes fondamentaux

à la pratique contemporaine



KOTLER_17x24_Mise en page 1 26/09/12 09:11 Page1

MARKETING 3.0

Collection dirigée par Marc Vandercammen

Ph. Casin, Analyse des données et des panels de données.

Ch. Croué, Marketing international, 6e édition.

C. Gallouj, Innover dans la grande distribution.

Cl. Gauzente, Alerte marketing. Comprendre, anticiper, gérer les crises.

P. Ghewy, Guide pratique de l’analyse de données avec applications sous IBM SPSS Statistics et EXCEL. Questionnez, analysez… et décidez !

M. janssens, Alain ejzyn, M@rketing. E-business, e-marketing, cyber-marketing.

Ph. Kotler, H. Kartajaya, i. Setiawan avec M. VanderCammen, Marketing 3.0. Produits, clients, facteur humain.

P. Oury, Rédiger pour être lu. Les secrets de la communication écrite efficace.

P. Pellemans, Le marketing qualitatif. Perspective psychoscopique.

P. Pellemans, Recherche qualitative en marketing. Perspective psychoscopique.

j.-Cl. robinet, Cl. adam, Management hôtelier. Théorie et pratique.

M. VanderCammen, M. Gauthy-sinéChal, Études de marchés. Méthodes et outils, 4e édition.

M. VanderCammen, M. Gauthy-sinéChal, Recherche marketing. Outil fondamental du marketing.

M. VanderCammen, N. JosPin-Pernet, La distribution, 3e édition.

M. VanderCammen, avec la collaboration de B. bouton, P. Gaulon, m. Gauthy-sinéChal, n. josPin-Pernet et a. toye, Marketing. L’essentiel pour com-prendre, décider, agir, 3e édition.

P E R S P E C T I V E S

MARKETING

P E R S P E C T I V E S

M A R K E T I N G

PRODUITS • CLIENTS • FACTEUR HUMAIN

PHILIP KOTLERHERMAWAN KARTAJAYA, IWAN SETIAWAN AVEC MARC VANDERCAMMEN

MARKETING 3.0

© De Boeck Supérieur s.a., 2012 1re édition Fond Jean Pâques, 4 – 1348 Louvain-la-Neuve 2e tirage 2014 Pour la traduction en langue française Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : octobre 2012 ISSN 1374-092X Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2012/0074/276 ISBN 978-2-8041-7130-8

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com

Ouvrage original :Marketing 3.0 : From Products to Customers to the Human Spirit by Philip Kotler,Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan.© 2010 by Philip Kotler, Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan.All rights Reserved. This translation published under license.

PRÉFACE

Pour le professeur de marketing que je suis, rédiger la préface d’un ouvragede Philip Kotler, l’un des pères fondateurs de la discipline, est un privilège. Mais ils’agit aussi d’un exercice délicat. Comment parler de

Marketing 3.0

avec conviction— car le sujet le mérite amplement — sans verser dans l’hommage ? Telle est l’ambi-tion des quelques lignes qui suivent.

Le dernier ouvrage de Philip Kotler — accompagné pour l’occasion par deux grandsexperts internationaux, Hermawan Kartajaya et Iwan Setiawan et un expert euro-péen, Marc Vandercammen — a le grand mérite, non seulement d’affirmer haut etfort le besoin de renouveler le marketing en y intégrant les problématiques sociéta-les, mais de dire précisément pourquoi cette vision est essentielle et, surtout, com-ment elle peut être mise en œuvre. Est-ce nouveau ? Est-ce différent des discoursactuels sur le marketing, tant du côté des praticiens que des universitaires ou desconsultants ? De mon point de vue, la réponse est affirmative.

Bien sûr, ce n’est pas la première fois que l’on annonce un « nouveau » marketing.Rappelons-nous le marketing situationnel, le marketing sensoriel, le marketing tri-bal, le marketing relationnel, le marketing expérientiel, le neuro-marketing, le mar-keting digital… Plus près de nous, le marketing 2.0 s’est formé au début desannées 2000, amplifié avec l’Internet collaboratif. Alors que nous entrons à peinedans cette nouvelle ère, il faudrait déjà en sortir au profit d’une nouvelle « version »du marketing ? Et pourquoi pas…

Voilà environ 20 ans que le marketing a entamé une nouvelle « révolution » — celledu client — qui conduit l’entreprise à ne pas seulement gérer un portefeuille de pro-duits ou de marques, mais aussi à gérer un portefeuille de relations à tisser, mainte-nir, consolider, réactiver… Cette rupture managériale, qui met la satisfaction duclient au centre des enjeux, se double d’une rupture technologique, celle du Web etdes réseaux sociaux, et, plus récemment, celle du téléphone mobile intelligent. Lediscours dominateur de la marque, qui se déploie du haut vers le bas, évolue pro-gressivement vers un dialogue, une conversation d’égal à égal, qui se noue chaquejour dans les interactions entre les entreprises et leurs clients.

Le marketing 3.0 est-il le prolongement de cette révolution du client ? D’une cer-taine façon, c’est le cas. Équipés de technologies, soucieux de préserver l’environne-ment, les clients attendent désormais plus de transparence de la part des entreprises,plus d’authenticité et de responsabilité. Mais la thèse développée dans cet ouvrage

DBU12120.book Page 5 Lundi, 24. septembre 2012 3:30 15

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MARKETING 3.0

va plus loin. La révolution technologique, essentiellement numérique, n’est pas unefin en soi. D’une certaine façon, elle n’est qu’un catalyseur. Le marketing n’est pluscette simple fonction d’emballage symbolique de bénéfices fonctionnels qui sontcriés sur les toits, ou plutôt, dans les postes de téléviseurs. « Ma lessive lave plus blancque blanc »… On connaît la chanson.

Ce qui se joue aujourd’hui, c’est la convergence possible entre le discours des mar-ques, les pratiques organisationnelles et la société, sur le plan des valeurs. Pour PhilipKotler et ses coauteurs, le marketing 3.0 caractérise cette réconciliation éventuelle— car rien n’est encore définitif — de la responsabilité sociale des entreprises avecle profit. L’ouvrage s’attache à montrer systématiquement pourquoi cette nouvellevision du marketing est nécessaire, tant sur le plan pratique — pour faire face à lacontrainte écologique, par exemple — que sur le plan moral.

Au-delà d’un appel à la bonne volonté des professionnels du marketing — qui pour-rait ne rester qu’un vœu pieux — l’ouvrage se propose de montrer comment il estpossible de mettre en œuvre une telle vision, notamment en associant les partiesprenantes, les clients bien sûr, mais aussi les collaborateurs et les actionnaires. Cenouveau marketing appelle-t-il la réconciliation de la stratégie et de la finance, celledes enjeux de long terme avec les exigences de rentabilité à court terme ?

En 2007, quand l’American Marketing Association reformule sa définition« officielle » du marketing, l’idée est explicitement défendue que le marketing doitcréer de la valeur pour le client, pour l’entreprise… et « pour la société au senslarge ». Au fond, l’idée développée par Philip Kotler et ses coauteurs n’est donc pasneuve. Mais combien d’entreprises adoptent véritablement cette vision, au plus hautniveau, sans tomber dans la facilité des effets d’annonce ? Combien d’entreprisesmettent cette ambition de responsabilité au cœur de leur processus de croissance ?Même si l’ouvrage cite de nombreux cas d’entreprises, aux États-Unis, en Europe eten Asie (ce qui constitue d’ailleurs l’un des intérêts majeurs de l’ouvrage), peud’organisations sautent le pas du marketing 3.0. Il est sans doute temps que les hom-mes et les femmes de marketing se préoccupent plus de responsabilité sociétale,qu’ils prônent et qu’ils pratiquent des valeurs plus profondes que l’abondance et lematérialisme débridé.

Le professeur Kotler et ses collègues sont-ils légitimes pour prôner une telleposture ? Il nous semble que la réponse doit être affirmative. Voilà maintenant40 ans que Philippe Kotler, avec William Lazer ou Sidney Levy, met en évidence l’arti-culation de la société et du marketing. Dans son fameux ouvrage de 1973 (

Strategicmarketing for non-profit organizations

, qui en est aujourd’hui à sa septième édi-tion), il montre en quoi la société civile est concernée par le marketing (marketingsocial, marketing non marchand, marketing des causes, etc.). Aujourd’hui, il renversela logique : le marketing est concerné par la société.

Le marketing peut-il être responsable sans une réflexion approfondie sur le mana-gement de la relation client ? Le marketing est-il responsable si le produit-service missur le marché intègre ces exigences, mais que les pratiques de relation client lesignorent ? Toutes les questions soulevées par le marketing 3.0 ne trouvent pas uneréponse définitive à l’issue de la lecture. Mais comment pourrait-il en êtreautrement ?


PRÉFACE

7

Cet ouvrage inscrit à l’agenda des hommes et des femmes du marketing la questionsociétale. Il les enjoint de considérer aussi les enjeux d’organisation (fidélisation descollaborateurs, management par les valeurs…). Cette vision renouvelée mériteamplement d’être discutée, diffusée, déployée. Pour cette seule raison,

Marketing3.0

doit être lu et débattu. Si, en tant que professionnel, vous n’êtes pas convaincuque le marketing doit prendre à bras le corps les enjeux de responsabilité des entre-prises, cet ouvrage vous donnera matière à y penser à deux fois. Si vous en êtes con-vaincu, l’ouvrage vous indiquera les clés essentielles pour se donner les meilleureschances de réussir.

À l’heure où la performance ne peut plus reposer exclusivement sur le prix bas ousur l’innovation, il devient urgent de refonder les sources de l’avantage concurren-tiel. De ce point de vue, les pistes évoquées par Philippe Kotler et ses collèguesouvrent de nouvelles perspectives enthousiasmantes.

Pierre Volle

Professeur de MarketingUniversité Paris-Dauphine


AVANT-PROPOS À L ’ÉDIT ION

ANGLAISE

Selon Alvin Toffler, la civilisation humaine a connu, sur le plan économique,trois grandes vagues. La première vague est l’âge de l’agriculture, dans laquelle laterre est la richesse la plus importante. Mon pays, l’Indonésie, est, sans aucun doute,riche de ce capital. La deuxième est l’ère industrielle apparue en Angleterre et dansle reste de l’Europe. Les machines et l’usine en constituent le principal capital. Latroisième ère est l’ère de l’information, où l’esprit, la formation et la haute techno-logie constituent les principales ressources pour réussir. Aujourd’hui, alors quel’humanité embrasse le défi du réchauffement climatique, nous nous dirigeons versune quatrième vague, orientée vers la créativité, la culture, le patrimoine et l’envi-ronnement. Mon orientation pour l’avenir de l’Indonésie.

Quand j’ai lu ce livre, je ne pouvais pas imaginer que le marketing s’orientait vers lamême direction. Le Marketing 3.0 repose sur la capacité des marketeurs à comprendreles inquiétudes et les désirs humains, qui trouvent leur origine dans la créativité, la cul-ture, le patrimoine et l’environnement. Approche d’autant plus pertinente pour l’Indo-nésie que le pays est connu pour sa diversité culturelle et patrimoniale et ses valeursnationales. La spiritualité a toujours également constitué la base de notre mode de vie.

J’apprécie que ce livre décrive des initiatives réussies d’entreprises multinationales quisoutiennent les objectifs de développement du millénaire pour réduire la pauvreté etle chômage dans les pays en développement. Je crois que le partenariat public-privéa toujours été un élément fondamental d’une croissance économique forte, en parti-culier dans un pays en développement. Ce livre encourage aussi les efforts, que je faismiens en Indonésie, de conduire vers le milieu de la pyramide les personnes pauvresqui se trouvent actuellement à la base de la pyramide. Il soutient la volonté de notrepays de préserver l’environnement en tant que notre meilleur atout.

En résumé, je suis fier que des gourous du marketing mettent leur énergie et leureffort dans l’écriture d’un livre pour un monde meilleur. Félicitations à Philip Kotler,Hermawan Kartajaya et Iwan Setiawan pour cet ouvrage qui encourage la réflexion.J’espère que tous les lecteurs seront incités à changer notre monde.

Susilo Bambang Yudhoyono

Président de la République d’Indonésie


INTRODUCTION

Le monde traverse une période de changements rapides et de turbulences.La crise financière récente a malheureusement augmenté la pauvreté et le chômage.Ces derniers sont actuellement combattus par des plans de relance dans le mondeentier pour rétablir la confiance et la croissance économique. En outre, le change-ment climatique et la pollution croissante conduisent des pays à limiter les rejets dedioxyde de carbone dans l’atmosphère, avec pour corollaire une charge plus lourdepour les entreprises. Les riches pays occidentaux connaissent actuellement un tauxde croissance lent et le pouvoir économique se déplace rapidement vers l’Orient auxtaux de croissance plus élevés. Enfin, la technologie bascule du monde mécaniquevers le monde numérique — l’Internet, les ordinateurs, les téléphones cellulaires etles médias sociaux —, modifiant en profondeur le comportement des producteurs etdes consommateurs.

Tous ces changements et bien d’autres exigent une importante refonte du marketing.Chaque fois que les modifications apparaissent dans l’environnement macroéconomi-que, le comportement du consommateur se modifie et le marketing doit s’adapter. Aucours des soixante dernières années, le marketing a cessé d’être centré sur le produit(Marketing 1.0) pour se focaliser sur le consommateur (Marketing 2.0). Aujourd’hui,le marketing doit s’adapter à une nouvelle dynamique environnementale.

Des entreprises changent, leur mission ne consiste plus seulement à vendre des pro-duits ou à s’intéresser au consommateur mais s’oriente vers des questions humani-taires et éthiques. Le Marketing 3.0 est l’époque où les entreprises abandonnent leconsommateur comme centre d’intérêt pour s’intéresser à l’humain, et où rentabilitéet responsabilité sociétale de l’entreprise doivent s’équilibrer.

L’entreprise n’est plus un opérateur isolé dans un monde concurrentiel, mais unacteur qui fonctionne avec un réseau dévoué de partenaires, collaborateurs, distri-buteurs, concessionnaires et fournisseurs. Si l’entreprise choisit soigneusement sespartenaires, si les objectifs sont partagés et synchronisés et si les bénéfices sont équi-tables et motivants, l’entreprise et ses partenaires deviendront de puissants challen-gers. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit partager sa mission, sa vision et sesvaleurs avec ses partenaires afin qu’ils agissent en harmonie pour atteindre cesobjectifs.

Cet ouvrage décrit comment une entreprise peut commercialiser sa mission, la visionet les valeurs de chacune de ses principales parties prenantes. L’entreprise tire ses


12

MARKETING 3.0

bénéfices de la création de valeur supérieure pour ses clients et ses partenaires.L’entreprise considère ses clients comme point de départ stratégique et s’adresse àeux dans leur globalité, avec une attention particulière portée à leurs besoins et àleurs préoccupations.

Le livre est structuré en trois parties. Dans la première partie, les principales tendan-ces du monde des affaires qui justifient de développer un marketing de l’humain etposent les bases du Marketing 3.0 sont présentées. La deuxième partie décrit com-ment la société peut vendre sa vision de l’entreprise, la mission et les valeurs de cha-cune de ses principales parties prenantes, consommateurs, collaborateurs, partenai-res commerciaux et actionnaires.

La troisième partie s’interroge sur comment utiliser le Marketing 3.0 pour résoudredes problèmes mondiaux tels que le bien-être, la pauvreté et la durabilité de l’envi-ronnement et comment les sociétés peuvent y contribuer en mettant en œuvre lemodèle d’affaires centré sur l’homme. Enfin, la conclusion présente les dix idées clésdu Marketing 3.0 qui s’accompagnent d’exemples d’entreprises qui adoptent le con-cept dans leur modèle d’affaires.

1.

L ’ORIGINE DU LIVRE

Le concept de Marketing 3.0 est né, en Asie, en novembre 2005, d’un groupede consultants MARKPLUS, une société de services en marketing du Sud-Est asiatiquedirigée par Hermawan Kartajaya. Après deux années de co-création pour affiner leconcept, Philip Kotler et Hermawan Kartajaya ont lancé le projet de manuscrit lorsdu 40

e

anniversaire de l’Association des Pays du Sud-Est asiatique (ASEAN) à Jakarta.Le seul pays membre du G-20 en Asie du Sud, l’Indonésie, est une nation centrée surl’humain et la recherche de la spiritualité pour surmonter les défis de la diversité. Leprésident des États-Unis, Barack Obama, a passé quatre ans de sa formation initialeen Indonésie pour en apprendre davantage sur l’approche orientale centrée surl’homme. L’ouvrage Marketing 3.0 trouve ses racines en Orient et les auteurs sonthonorés d’avoir un avant-propos rédigé par Susilo Bambang Yudhoyono, présidentde la République d’Indonésie.

Iwan Setiawan, l’un des consultants MARKPLUS initiateur du livre, a collaboré avecPhilip Kotler à l’institut de gestion de la Northwestern University Kellogg, l’une desécoles de commerce occidentales les plus renommées au monde, en vue d’affiner leconcept du Marketing 3.0 et ses interactions avec le nouvel ordre économique mon-dial et la montée en puissance du numérique.

2.

L ’ADAPTATION EUROPÉENNE

Le concept de Marketing 3.0 n’est pas réservé à une partie du monde. Si lesauteurs originaux ont largement décrit son action en Asie, il ne faudrait pas oublierqu’en Europe, dans les économies des pays développés, les consommateurs à revenumodeste existent aussi. Des entreprises petites, moyennes ou grandes, à influence


INTRODUCTION

13

locale, nationale ou internationale, s’inscrivent dans l’optique du Marketing 3.0.D’autres s’interrogent sur les mécanismes à développer pour répondre aux attentesdes consommateurs en quête de sens. L’adaptation européenne répond à cettedemande et décrit le cadre dans lequel de nombreuses actions d’entreprises s’insèrent.

L’adaptation européenne présente aussi des réalisations d’entreprises européenneset d’initiatives des pouvoirs publics en matière de verdissement de pratiques d’entre-prise. Au-delà de l’analyse anglo-saxonne, elle s’interroge sur les limites du systèmecapitaliste, de son autorégulation et de la cohérence de certaines pratiques entre-preneuriales souvent plus tentées par le court terme que par un développementdurable à long terme.

3.

LES AUTEURS

Philip Kotler, professeur émérite de marketing international à la SC Johnson& Son à la Kellogg School of Management, Northwestern University, est égalementconsidéré comme le père du marketing moderne. Il est classé par le

Wall Street Jour-nal

comme l’un des six penseurs d’affaires les plus influents.

Hermawan Kartajaya est le fondateur et le PDG de MARKPLUS, Inc, et est l’un des« 50 gourous qui ont façonné l’avenir du marketing », selon le Chartered Institute ofMarketing, Royaume-Uni.

Iwan Setiawan (Kellogg School of Management 2010) est un consultant senior chezMARKPLUS, Inc.

Marc Vandercammen, senior consultant, maître assistant, conférencier internatio-nal, a dirigé le CRIOC en Belgique et enseigne le marketing dans plusieurs hautesécoles. Auteur de nombreux ouvrages consacrés au marketing, il dirige aussi la col-lection « Perspectives Marketing » aux Éditions De Boeck.


SOMMAIRE

P

RÉFACE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

A

VANT

-

PROPOS

À

L

’

ÉDITION

ANGLAISE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

INTRODUCTION

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

S

OMMAIRE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PREMIÈRE PARTIETENDANCES DU MARCHÉ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

C

HAPITRE

1

Bienvenue dans le Marketing 3.0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

C

HAPITRE

2

Quel modèle pour le Marketing 3.0 ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

DEUXIÈME PARTIESTRATÉGIE MARKETING 3.0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

C

HAPITRE

3

Diffuser la mission vers les consommateurs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

C

HAPITRE

4

Diffuser les valeurs vers le personnel

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

C

HAPITRE

5

Diffuser les valeurs vers les partenaires de la filière de distribution

. . . . . . . . 91

C

HAPITRE

6

Diffuser la conception de l’entreprise aux actionnaires

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

TROISIÈME PARTIEPRATIQUER LE MARKETING 3.0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

C

HAPITRE

7

Susciter une mutation socioculturelle

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

C

HAPITRE

8

Susciter des entrepreneurs dans un marché émergeant

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

C

HAPITRE

9

En route vers le développement durable

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

C

HAPITRE

10

Agir ensemble

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

P

OSTFACE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185


P R E M I È R E P A R T I E

TENDANCES DU MARCHÉ


CHAPITRE 1 :

Bienvenue dans le Marketing 3.0

CHAPITRE 2 :

Quel modèle pour le Marketing 3.0 ?


C H A P I T R E 1

B IENVENUE

DANS LE MARKETING 3 .0

1

Pourquoi le Marketing 3.0 ?

2

L’époque du marketing participatif et collaboratif

3

L’époque du paradoxe de la globalisation et du marketing culturel

4

L’âge de la société créative et du marketing de la quête de sens

5

Le Marketing 3.0 est collaboratif, culturel et en quête de sens


20


1.

POURQUOI LE MARKETING 3.0 ?

Au fil des ans, le marketing a évolué à travers trois étapes appeléesMarketing 1.0, 2.0. et 3.0. Beaucoup de marketeurs d’aujourd’hui pratiquent encorele Marketing 1.0, certains le Marketing 2.0, et quelques-uns s’orientent vers leMarketing 3.0. Mais les plus grandes opportunités seront destinées aux décideurspratiquant le Marketing 3.0.

Il y a bien longtemps, au cours de l’ère industrielle, quand la machine représentaitla technologie de base, le marketing consistait à vendre les produits sortis de l’usineà tous ceux qui voulaient les acheter. Les produits étaient assez sommaires et ont étéconçus pour servir un marché de masse. L’objectif était de standardiser et d’optimi-ser la production à la recherche des coûts les plus bas pour fabriquer des biens à pre-mier prix et abordables à un plus grand nombre d’acheteurs. Le Modèle T, automo-bile créée par Henry Ford illustre cette stratégie. «

Tout client peut avoir une voiturepeinte de la couleur qu’il veut, tant qu’elle est noire.

» C’était l’époque du

Marketing 1.0

focalisé sur le produit

.

Le Marketing 2.0 apparaît à l’ère de la société de l’information où la technologie del’information constitue le point central. La tâche du marketing est rendue plus com-plexe. Les consommateurs sont bien informés et peuvent facilement comparer plu-sieurs offres de produits similaires. La valeur du produit est fixée par le consomma-teur. Et les consommateurs expriment des préférences très différentes. Le marketeurdoit segmenter le marché et développer un produit de qualité supérieure pour unmarché cible spécifique. La règle d’or «

Le client est roi

» fonctionne bien pour la plu-part des entreprises. Les consommateurs sont mieux lotis, car leurs besoins et désirssont mieux pris en compte que par le passé. Ils peuvent choisir parmi un large éven-tail d’alternatives et de caractéristiques fonctionnelles. Les spécialistes du marketingtentent d’atteindre la conscience et les sentiments du consommateur. Malheureuse-ment, l’approche centrée sur le consommateur repose implicitement sur l’idée queles consommateurs restent des cibles passives des campagnes de marketing. C’est lavision du

Marketing 2.0

orienté vers le client

.

Aujourd’hui, on assiste à la montée en puissance du Marketing 3.0 axé sur les valeurset la quête de sens. Au lieu de traiter le grand public comme de simples consomma-teurs, les marketeurs ont une approche plus humaine et qui tient compte d’élémentsplus personnels et effectifs. De plus en plus, les consommateurs recherchent des solu-tions à leurs inquiétudes pour rendre le monde globalisé, meilleur. Dans un mondedéconcertant, ils recherchent des entreprises qui répondent par leur mission, leurvision et leurs valeurs, à leurs besoins profonds de justice sociale, économique etenvironnementale. Ils recherchent non seulement un épanouissement fonctionnelet émotionnel, mais aussi une quête de sens dans le choix des produits et services.

Tout comme le Marketing 2.0 axé sur le consommateur, le Marketing 3.0 vise égale-ment à satisfaire le consommateur. Toutefois, les entreprises pratiquant leMarketing 3.0 élargissent leurs missions, visions et valeurs afin de collaborer audéveloppement de la planète : elles veulent fournir des solutions aux problèmes desociété. Le Marketing 3.0 hisse le marketing dans la sphère des aspirations humaines,des valeurs et de la quête de sens. Le Marketing 3.0 pense que les consommateurssont des êtres humains à part entière dont les aspirations et les besoins ne doivent


BIENVENUE DANS LE MARKETING 3.0

21

jamais être négligés. C’est ainsi que le

Marketing 3.0

mélange le marketing émotion-nel avec le marketing de la conscience humaine

.

À l’époque de la crise économique mondiale, les consommateurs sont plus concernéspar les turbulences sociales, économiques ou environnementales. Le Marketing 3.0gagne, à leurs yeux, en pertinence.

Les maladies se transforment en pandémies, la pauvreté augmente et la destructionde l’environnement est en route. Les entreprises qui pratiquent le Marketing 3.0apportent des réponses et de l’espoir à une population confrontée à des questionsessentielles et, en premier lieu, aux consommateurs plus exigeants. Dans leMarketing 3.0, les entreprises se distinguent par leurs valeurs. En période de turbu-lence, cette distinction ne peut que se renforcer.

Le tableau 1.1 compare l’évolution du Marketing 1.0, 2.0, et 3.0.

T

ABLEAU

1.1 :

Comparaison entre Marketing 1.0, 2.0, et 3.0

Trois grandes forces modèlent le paysage des affaires dans le Marketing 3.0 : la par-ticipation, la mondialisation et ses paradoxes et la créativité. Ces trois élémentsencouragent les consommateurs à plus de collaboration, de connaissance et de prisede conscience. Déchiffrer cette transformation conduit à mieux comprendre leMarketing 3.0. Celui-ci apparaît comme un marketing d’union entre collaboration,culture et prise de conscience.

MARKETING 1.0LE MARKETING CENTRÉ SUR LE

PRODUIT

MARKETING 2.0LE MARKETING

ORIENTÉ CONSOMMATEUR

MARKETING 3.0LE MARKETING

ORIENTÉ VALEURS

Objectif Vendre des produits Satisfaire et fidéliser les consommateurs

Améliorer la société

Forces utilisées Révolution industrielle Technologies de l’information

Technologie nouvelle vague

Perception du marché par les entreprises

Grand public ayant des besoins matériels

Consommateur plus intelligent exprimant des sentiments et une connaissance

L’être humain dans sa globalité exprimant des sentiments, une connaissance et une prise de conscience

Concept marketing clé

Le développement de produits

La différenciation Les valeurs

Lignes directricesdu marketing

Spécification du produit Positionnement de produit et d’entreprise

Mission de l’entreprise, la vision et les valeurs

Valeurs Fonctionnelle Fonctionnelle et émotionnelle

Fonctionnelle, émotionnelle et spirituelle

Interactions avec les consommateurs

Transaction de un vers plusieurs

Transaction en tête-à-tête

Transaction de plusieurs vers plusieurs


22


2.

L ’ÉPOQUE DU MARKETING PARTICIPATIF ET COLLABORATIF

Au cours du siècle passé, les progrès technologiques ont conduit à d’énormeschangements chez les consommateurs, dans les marchés et les pratiques du marke-ting. Le développement des technologies de production au cours de la révolutionindustrielle a permis l’émergence du Marketing 1.0. Le Marketing 2.0 a vu le joursuite à l’émergence des technologies de l’information et l’Internet. Aujourd’hui,

lanouvelle vague technologique devient le principal moteur de l’apparition duMarketing 3.0. C’est la première force à l’origine du Marketing 3.0.

Depuis le début des années 2000, la technologie de l’information a pénétré le mar-ché du grand public et s’est développée dans ce qui est considéré aujourd’hui commela technologie de la nouvelle vague. Elle qui permet la connectivité et l’interactivitédes individus et des groupes. La technologie « nouvelle vague »

1

se compose de troiséléments majeurs : ordinateurs bon marché et téléphones mobiles, Internet à faiblecoût, et logiciels libres. Cette technologie permet aux individus de s’exprimer et decollaborer avec d’autres. Elle marque l’ère de la participation, comme l’a dénomméeScott McNealy, président de Sun Microsystems. La population y crée de l’informa-tion, développe des idées, du divertissement et utilise ces nouvelles opportunités. Latechnologie nouvelle vague transforme les consommateurs en

prosommateurs

2

.

L’apparition des médias sociaux a permis le développement de la technologie nou-velle vague. Ils peuvent être classés en deux grandes catégories :

•

Les

médias sociaux d’expression

comme les blogs,

Twitter

,

YouTube

, Face-book, les sites de partage de photos tels que Flickr, et d’autres sites deréseautage social.

• Les médias sociaux de collaboration comme Wikipédia, Rotten Tomatoes etCraigslist.

2.1 Les médias sociaux d’expressionLes médias sociaux d’expression ont un impact sur le marketing. Au début de

2008, Technorati a trouvé 13 millions de blogs actifs à travers le monde 3. Comme lelectorat de la presse écrite, le lectorat des blogs varie selon les pays. Au Japon, où74 % des internautes lisent des blogs, pour seulement 27 % aux États-Unis. Mais,bien que le lectorat soit faible, 34 % des lecteurs de blogs aux États-Unis sont desprescripteurs. En conséquence, les blogs américains incitent des réactions de suivichez 28 % de leurs lecteurs 4. Seth Godin, un marketeur bien connu, gère un site

1 La dénomination « new wave technology » est inspirée de l’expression « fifth-wavecomputing », reprise dans l’article de Michael V. Copeland et Om Malik, « How to Ride the FifthWave, Business 2.0 », July 2005.

2 Néologisme inventé en 1980 par Alvin Toffler et qui traduit le fait que le consommateur se pro-fessionnalise et devient dans la société de l’information un producteur. En anglais, il résulte dela fus ion des termes « producer /profess iona l » et « consumer » , en f rança i s« professionnel/producteur » et « consommateur » : prosommateur.

3 Stephen Baker et Heather Green, « Social Media Will Change Your Business », Business Week,February 20, 2008.


BIENVENUE DANS LE MARKETING 3.0 23

Web populaire. Chaque jour, il diffuse une nouvelle idée pour influencer les milliersde personnes qui sont abonnées pour recevoir cette information.

En 2012, en Belgique, sur Facebook, les marques pèsent 8 millions de fans, soit, enmoyenne 10 783 fans par page. Elles réalisent 32 559 publications mensuelles et299 305 « Je t’aime », de même que 77 928 commentaires par mois. Une marque surquatre publie tous les jours (28 %) et la moitié d’entre elles ont entre 1000 et 5000fans 5. En France, 25 millions d’utilisateurs sont actifs en moyenne 46 minutes parjour. Les applications payantes génèrent un milliard de dollars de revenus.

Twitter apparaît comme une autre forme populaire de blogging et l’une des plusrapides en matière de croissance des médias sociaux. D’avril 2008 à avril 2009, lenombre d’utilisateurs de Twitter a connu une croissance 1298 % 6. Le site de micro-blogging permet aux membres de diffuser des tweets de 140 caractères ou moins àleurs sympathisants. Il est plus facile à utiliser que les blogs, car les utilisateurs peu-vent envoyer des tweets à partir d’appareils portables tels que les iPhones et lesBlackberry. Grâce à Twitter, les utilisateurs peuvent partager leurs pensées, leursactivités, et même leurs humeurs avec des amis ou des sympathisants. L’acteur Ash-ton Kutcher aurait touché un million d’adeptes sur Twitter, devançant même CNN.

La plupart des blogs et des gazouillis 7 où une personne partage des nouvelles, desopinions et des idées avec d’autres personnes choisies, sont de nature personnelle.D’autres blogs et tweets sont utilisés par des personnes qui veulent commenterl’information, ou exprimer leur opinion sur les petites choses de l’existence qui lesconcernent. D’autres s’expriment sur les sociétés et les produits, soit pour les soute-nir, soit pour les critiquer. Un blogueur ou un twittereur en colère, qui peut toucherun important public, possède un réel potentiel pour dissuader de nombreux consom-mateurs de faire affaire avec une entreprise ou une organisation particulière.

La popularité des blogs et des gazouillis atteint le monde de l’entreprise. IBM, parexemple, encourage ses collaborateurs à créer leurs propres blogs où ils peuvent par-ler librement de leur entreprise tant qu’ils respectent certaines lignes directrices.General Electric (GE), qui a créé une brigade Tweet composée de jeunes collabora-teurs, forme les collaborateurs plus âgés à utiliser les médias sociaux.

Il est également possible de créer de courtes vidéos et de les placer sur YouTube à lavue de tout un chacun. Les nombreux cinéastes en herbe espèrent que leur créativitésera reconnue et leur offrira de nouvelles opportunités. Des associations diffusentdes vidéo-clips pour obtenir le soutien de la population à leur projet ou à leursactions. Même les entreprises diffusent de courtes séquences vidéo pour mettre enscène leurs produits et services. Une campagne sur YouTube a marqué les esprits : lecanular Air Force One de Marc Ecko. Pour montrer son affinité avec l’art du graffiti,l’entreprise de vêtements a diffusé une vidéo qui montre un couple de jeunes quitaguent les mots « Toujours libre » sur Air Force One. Par la suite, il est apparu quel’avion présent sur la vidéo n’était pas l’avion présidentiel américain et que l’entre-

4 Rick Murray, A Corporate Guide to the Global Blogosphere : The New Model of Peer-to-PeerCommunications, Edelman, 2007.

5 Gilles Quoistiaux, « Les marques les plus puissantes sur Facebook » ; Trends, 24 mai 2012.6 Steven Johnson, « How Twitter Will Change the Way We Live », Time, June 15, 2009.7 Messages émis sur Tweeter, appelés en anglais tweets.


24 TENDANCES DU MARCHÉ

prise voulait juste créer une perception pop-culture dans le cadre de ses efforts depromotion de ses marques sur YouTube.

Comme les médias sociaux deviennent de plus en plus prolixes, les consommateursseront de plus en plus en mesure d’influencer les autres consommateurs avec leursopinions et leurs expériences. L’influence de la publicité d’entreprise dans la mani-pulation des comportements d’achat va diminuer en conséquence. En outre, commeles consommateurs seront de plus impliqués dans d’autres activités comme participerà un jeu vidéo, regarder un DVD, utiliser un ordinateur, ils seront moins enclin àregarder les annonces publicitaires.

Les communications commerciales utilisent de plus en plus les médias sociaux à faiblecoût et sans parti pris. Les connexions entre amis sur les sites sociaux de réseautage telsque Facebook et MySpace peuvent également aider les entreprises à mieux compren-dre le marché. Des chercheurs d’IBM, d’Hewlett-Packard et de Microsoft utilisent lesdonnées fournies par les réseaux sociaux pour profiler les consommateurs et concevoirdes approches de communication plus efficaces vers ces derniers et leurs travailleurs 8.

2.2 Les médias sociaux de collaboration

Les logiciels libres ont encouragé le développement collaboratif. Tel est le casde Linux, dans le passé. Mais, à l’époque, personne n’envisageait d’appliquer cemodèle collaboratif à d’autres secteurs professionnels. Qui pouvait alors imaginer lacréation d’une encyclopédie en ligne, Wikipédia, que tout un chacun peut modifier ?

La population contribue, de manière bénévole et en grand nombre, à la rédactiondes sujets de cette encyclopédie communautaire intégrée. À la mi-2009, Wikipédiaproposait 235 éditions linguistiques actives avec plus de 13 millions d’articles(2,9 millions en anglais) 9. Le livre We Are Smarter than me, écrit par des milliers depersonnes, prouve à loisir que le modèle collaboratif se développe aussi dans lemonde de l’édition du livre traditionnel 10. De même Craigslist, qui classe des millionsde petites annonces gratuites, constitue une menace pour les journaux qui vendentdes espaces publicitaires. Appartenant en partie à eBay, le site devient aussi la placedu marché, le lieu pour le grand public ou des collectivités d’insertion des petitesannonces de vente et d’achat d’objets divers.

La collaboration peut aussi devenir une nouvelle source de l’innovation. Dans lesmodèles d’affaires ouverts 11, Chesbrough explique comment les entreprises peuventutiliser le travail collaboratif de masse 12 pour trouver de nouvelles idées et solutions 13.

8 Stephen Baker, « What’s A Friend Worth ? », Business Week, June 1, 2009.9 Du site www.wikipedia.org consulté en juin 2009.10 « Mass collaboration could change way companies operate », USA Today, December 26, 2006.11 L’Open Business Model, le modèle d’affaires ouvert consiste à faire des affaires de manière

transparente reposant sur la collaboration dans l’espace public. Il favorise l’engagement per-sonnel, il encourage les producteurs à aider les clients à réduire leurs coûts.

12 Le travail collaboratif de masse ou crowdsourcing consiste à faire appel à la communauté d’uti-lisateurs pour réaliser une activité.

13 Henry Chesbrough, Open Business Models : How to Thrive in the New Innovation Landscape,Harvard Business School Press, 2006.



Une société, InnoCentive, lance des défis en matière de recherche et développementpour collecter les meilleures solutions. Elle accueille volontiers les chercheurs de solu-tions, des entreprises qui souhaitent apporter des solutions à leurs problèmes et dessolutionneurs de problèmes, des scientifiques et des chercheurs qui peuvent propo-ser des solutions aux problèmes. Dès que la meilleure solution est trouvée, InnoCen-tive va demander au chercheur de solution de donner une prime au solutionneur deproblèmes. Comme Wikipédia et Craigslist, InnoCentive devient une place de mar-ché qui facilite la collaboration. Ce phénomène de collaboration de masse est décritpar Tapscott et Williams dans leur livre, Wikinomics 14.

La tendance à la collaboration des consommateurs se développe dans le monde desaffaires. Les marketeurs aujourd’hui n’ont plus le contrôle total sur leurs marques carils sont désormais en concurrence avec le pouvoir collectif des consommateurs. Cettetendance à intervenir dans le travail de marketing est présenté dans l’ouvrage deWipperfürth, Brand Hijack 15. Les entreprises doivent désormais collaborer avec leursconsommateurs. La collaboration débute dès le moment où les gestionnaires demarketing écoutent la voix des consommateurs pour comprendre leurs pensées etleur perception du marché. Une collaboration plus pointue apparaît lorsque les con-sommateurs eux-mêmes jouent un rôle clé dans la création de valeur par l’intermé-diaire de la co-création de produits et services.

Mais la perception de la co-création reste complexe et souvent ambiguë chez les con-sommateurs, comme le constatent M. Vandercammen et K. Vandenbrande dans uneétude du CRIOC 16 (Centre de Recherche et d’Information des Organisations de Con-sommateurs, Belgique) : « L’attitude dépend de la nature de l’achat ou du service etde la situation du consommateur. Il y a, d’une part, un haut degré d’acceptation etd’intégration de diverses formes de coproduction et la mention de nombreuxd’avantages. Mais en même temps, on constate aussi une attitude critique et néga-tive. En effet, 6 consommateurs sur 10 qui acceptent de travailler à la place del’entreprise ou du magasin, ont l’impression de se laisser abuser. » Toutefois,« l’impression de gagner de l’argent et du temps s’avère être très importante. Quandils ont l’impression de gagner dans un de ces domaines, 8 consommateurs sur 10 sontprêts à prendre en charge une série de tâches. »

Trendwatching, un réseau de recherche à grande tendance, explique la motivationdes consommateurs pour le produit co-créé. Certains consommateurs apprécient lefait que leurs capacités dans la création de valeur apparaissent aux yeux de tous.D’autres que le produit ou le service corresponde mieux à leur mode de vie spécifi-que. Parfois, les entreprises récompensent financièrement les consommateurs pourleurs efforts de co-création. D’autres voient dans la co-création, une opportunitéd’obtenir un emploi. Enfin, des consommateurs s’engagent dans la co-création justepour le fun 17.

14 Don Tapscott & Anthony D. Williams, Wikinomics : How Mass Collaboration Changes Every-thing, New York : Portfolio, 2006.

15 Alex Wipperfürth, Brand Hijack : Marketing without Marketing, New York : Portfolio. 2005.16 Marc Vandercammen, Kristel Vandenbrande, « Consommateurs au Travail », CRIOC, avril 2012,

http://www.crioc.be/files/fr/6620fr.pdf.17 Consumer-made, www.trendwatching.corn/trends/consumermade.htm.



Procter & Gamble (P & G) est connu pour sa stratégie de connexion et de développe-ment, qui s’est substituée à son approche traditionnelle de la Recherche & Dévelop-pement. Le modèle P & G ressemble à une étoile de mer, qui, selon Brafman et Becks-trom, apparaît comme une excellente métaphore pour les entreprises : pas de tête,ni de sommet hiérarchique mais un ensemble de cellules qui collaborent 18.

Le programme ouvert d’innovation exploite le réseau de P & G d’entrepreneurs etde fournisseurs du monde entier pour échanger des idées de produits innovants etnouveaux. Le programme contribue à environ 35 % du chiffre d’affaires de P & G 19.Certains produits bien connus ont été inventés par l’intermédiaire de ce programmecomme Olay Regenerist (soins du visage, maquillage, hygiène), Swiffer Dusters (plu-meau de nettoyage ménager), et la Crest SpinBrush (brosse à dents électrique). Leprogramme prouve que la collaboration peut fonctionner dans des secteurs profes-sionnels autres que la technologie de l’information.

En plus d’aider les entreprises à développer des produits, les consommateurs peu-vent également apporter des idées pour la publicité. L’annonce du « Free Doritos »généré par l’utilisateur a remporté la première place à la 21st Annual USA TodaySuper Bowl At Meter, en battant les publicités réalisées par les agences profession-nelles. La victoire a prouvé qu’un contenu crée par un utilisateur peut souvent mieuxatteindre les consommateurs parce qu’il est plus pertinent et plus abordable.

En 2011, en Belgique, Lay’s (PepsiCo), la marque de chips bien connue a proposé auxconsommateurs l’action « Crée ton goût » 20, qui consistait à demander au grandpublic d’inventer sa propre saveur de chips. L’action s’est déroulée uniquement enligne, suite à des publicités radio, télévisées et publiées dans la presse écrite 21. Lesmédias sociaux, tels que Netlog et Facebook, ont contribué à soutenir l’action pen-dant 8 semaines. 245 828 idées ont été émises. Un jury professionnel a sélectionnéles deux goûts finalistes. Bicky Crisp 22 et Indian Curry Style ont été produits et vendusafin de permettre au client durant 8 semaines de choisir son goût favori en votantsur le site Web de Lay’s mais également via SMS et les réseaux sociaux Facebook etNetlog. Le gagnant a reçu la somme de 25 000 A et 1 % des ventes de son goût en2012, pendant un an. Chez PepsiCo, ce crowdsourcing 23 est une pratique réussie quiimplique le consommateur dans la marque. Une action similaire a été lancée en 2009en Angleterre « Do us a flavour » et aux Pays-Bas en 2010. Pour l’entreprise c’est uneopportunité unique d’apprendre à mieux connaître le goût d’une nation 24.

Prahalad et Ramaswamy ont étudié les effets de l’augmentation de la collaborationparticipative des consommateurs dans The Future of Competition 25. Le rôle des con-

18 Ori Brafman & Rod A. Beckstrom, The Starfish and the Spider : The Unstoppable Power of Lea-derless Organizations, New York : Portfolio, 2006.

19 Larry Huston & Nabil Sakkab, « Connect and Develop : Inside Procter & Gamble’s New Modelfor Innovation », Harvard Business Review, March 2006.

20 http://www.creetongout.be/21 http://www.pepsico.be/fr/media/releases/lays_remercie.php.22 http://www.pepsico.be/fr/media/releases/bicky_crisp.php.23 Travail collaboratif de masse.24 http://www.pepsico.be/fr/media/releases/duaf.php.25 C. K. Prahalad & Venkat Ramaswamy, The Future of Competition : Co-creating Unique Value

with Consumers, Boston : Harvard Business School Press, 2004.



sommateurs se modifie. Ils ne sont plus des personnes isolées mais sont reliés les unsaux autres ; mieux informés, ils ne sont plus inactifs mais actifs et fournissent unretour d’information utile aux entreprises.

Par conséquent, le marketing a évolué. Dans un premier stade, le marketing étaitaxé sur les transactions, sur la manière de réaliser une vente. Dans un deuxièmestade, le marketing s’est focalisé sur la relation, comment fidéliser un consommateuret l’inciter à augmenter ses achats. Dans un troisième stade, le marketing invite lesconsommateurs à participer au développement des produits de l’entreprise et à sacommunication.

Le marketing collaboratif 26 est le premier élément nécessaire à la construction duMarketing 3.0. Les entreprises pratiquent le Marketing 3.0 pour changer le monde.Seules, elles ne peuvent y arriver. Dans une économie interconnectée, elles doiventcollaborer les unes avec les autres, avec leurs actionnaires, leurs partenaires duréseau de distribution, leurs travailleurs et leurs consommateurs. Le Marketing 3.0se traduit par une collaboration renforcée entre des entités commerciales qui parta-gent des valeurs et des désirs communs.

3. L’ÉPOQUE DU PARADOXE DE LA GLOBALISATION ET DU MARKETING CULTUREL

Outre l’impact de la technologie sur la formation des attitudes des nouveauxconsommateurs envers le Marketing 3.0, la mondialisation représente une secondeforce majeure à l’origine du Marketing 3.0. La mondialisation est mue par la techno-logie. Les technologies de l’information favorisent l’échange d’informations entre lesnations, les sociétés et particuliers du monde entier, tandis que les technologies liéesaux moyens de transport facilitent les échanges commerciaux et physiques dans leschaînes de valeur mondiales. Comme la technologie, la mondialisation atteint tout unchacun, partout dans le monde et crée une économie interconnectée. Mais contraire-ment à la technologie, la mondialisation est une force qui doit être compensée, versla recherche d’un juste équilibre, car la mondialisation crée souvent des paradoxes.

1989 symbolisait la montée du paradoxe de la mondialisation. Le gouvernement chi-nois utilisait sa puissance militaire pour réprimer une manifestation sur la place Tia-nanmen. Une série de manifestations en faveur de la démocratie dirigées par les étu-diants, les intellectuels et les militants syndicaux a donné lieu à une répressionmilitaire qui a fait entre 400 et 800 morts parmi les civils et entre 7000 et 10 000 bles-sés. La même année, en Europe, un autre événement historique voyait le jour. Lemur de Berlin, qui séparait l’Allemagne de l’Ouest et l’Allemagne de l’Est, a étéabattu, détruisant un symbole tangible de la guerre froide. David Hasselhoff,debout sur le mur de Berlin, a fredonné sa chanson populaire Looking for Freedom.Ces deux événements de 1989 créent un fameux paradoxe. Le massacre de la place

26 Cette technique de marketing associe le consommateur à la conception d’un produit, d’un ser-vice, d’une marque ou d’une publicité. Cette pratique s’est développée avec l’émergence destechnologies de l’information qui par leur faible coût encouragent l’interactivité.



Tiananmen a marqué la chute du mouvement en faveur de la démocratie en Chineet a stoppé l’impulsion vers la liberté. La chute du mur de Berlin marque le débutd’un nouveau monde de liberté et de démocratie. La mondialisation rend libre etsimultanément met la pression sur les nations et les peuples du monde entier.

Autre paradoxe : la mondialisation conduit au nationalisme. D’un côté, ThomasFriedman souligne dans The World is Flat 27 que le monde est désormais sans fron-tière. Les marchandises, les services et les personnes peuvent circuler en toute trans-parence, car la technologie des transports et de l’information est bon marché. D’unautre côté, Samuelson pense dans son article, « The World is Still Round » 28, que lesfrontières nationales subsisteront parce qu’elles relèvent de la politique et de la psy-chologie. La mondialisation nivèle le terrain de jeu entre les nations à travers lemonde, et, en même temps, les menace. De ce fait, les pays défendent leurs marchésnationaux contre la mondialisation.

Ces paradoxes peuvent être vus sous divers angles.

Le paradoxe politique de la mondialisation. Alors que la démocratie cherche às’étendre mondialement, la Chine, nouvelle superpuissance non démocratique,monte en puissance. La Chine devenue l’usine du monde, joue un rôle clé dans l’éco-nomie mondiale. Malgré l’influence croissante de la démocratie dans le monde, lanation riche en liquidités prouve que le capitalisme n’a, malheureusement, pasbesoin de démocratie. La mondialisation peut démocratiser l’économie, mais pas lapolitique. Le paysage politique, lui, reste national.

Le paradoxe économique de la mondialisation. La mondialisation appelle à l’inté-gration économique, mais ne place pas les économies sur un pied d’égalité. CommeJoseph Stightz le précise dans Globalization and Its Discontents, les processus de pri-vatisation, de libéralisation et de stabilisation ont été mal gérés. De ce fait, de nom-breux pays du tiers monde et les anciens États communistes sont pire aujourd’huiqu’ils ne l’étaient auparavant. Sur le plan économique, la mondialisation lèse plus denombreux pays, qu’elle ne les aide. Même au sein de la même nation, la répartitioninégale des richesses existe. Aujourd’hui, des millions de personnes dans le mondeentier sont riches. L’Inde possède plus de 50 milliardaires. Le chef d’entreprisemoyen aux États-Unis gagne 400 fois plus que la moyenne des travailleurs de sonentreprise. En Europe, notamment en Belgique et en France, de nombreuses voixs’élèvent pour demander une limitation des salaires excessifs des dirigeants d’entre-prises ou de sportifs de haut niveau. Plus d’un milliard d’individus dans le monde vitencore dans l’état d’extrême pauvreté et avec moins d’un dollar par jour.

Le paradoxe socioculturel de la mondialisation. Il influence le plus directement lespopulations et les consommateurs. La mondialisation ne crée pas une culture homo-gène mais diversifiée. En 1996, Benjamin Barber, dans Jihad vs Mc World : How Glo-balism and Tribalism Are Reshaping the World affirme que deux principes opposésse développent à notre époque : le tribalisme et le mondialisme 29. En 2000, dans The

27 Thomas L. Friedman, The World is Flat : A Brief History of the Globalized World in the 21st Cen-tury, London : Penguin Group, 2005.

28 Robert J. Samuelson, « The World is Still Round », Newsweek, July 25, 2005.29 Benjamin Barber, Jihad vs. McWorld : How Globalism and Tribalism Are Reshaping the World,

New York : Ballantine Books, 1996.



Lexus and the Olive Tree : Understanding Globalization 30, Thomas Friedman analysel’impact de la mondialisation du système, symbolisé par la Lexus, et les forces ancien-nes de la culture, la géographie, la tradition, et de la communauté symbolisée parl’olivier. La mondialisation crée, à la fois, une culture mondiale universelle et ren-force la culture traditionnelle.

Cette liste des paradoxes est loin d’être exhaustive mais suffit pour justifier que lescomportements des consommateurs changent face à la mondialisation et que leMarketing 3.0 doit s’imposer pour capter ces tendances nouvelles. Grâce à la tech-nologie, les paradoxes de la mondialisation, en particulier le paradoxe socioculturel,influencent non seulement les nations et les entreprises mais aussi les particuliers.Les individus commencent à ressentir la pression à devenir, à la fois, des citoyens dumonde et des citoyens locaux. Ils sont inquiets à l’idée de devoir faire des choix qu’ilsperçoivent comme contradictoires. Les périodes de turbulences économiques ne fontqu’accroître cette anxiété. Ils sont nombreux à accuser la mondialisation d’être res-ponsable de la crise économique mondiale.

Charles Handy 31 suggère que les gens ne devraient pas essayer de résoudre ces para-doxes, mais plutôt de les gérer en développant un sentiment de pérennité et deforce tranquille. La population va rechercher l’échange avec d’autres. Elle va cher-cher à s’intégrer dans une communauté locale et dans une société et à soutenir despréoccupations sociales qui donnent du sens à sa vie telles qu’Habitat for Humanityou le Sierra Club. En agissant de la sorte, la mondialisation va créer un impact positifsur le mode de vie des populations. Les paradoxes peuvent ainsi mener à une magni-fique prise de conscience comme le souci de la pauvreté, la lutte contre l’injustice, ledéveloppement durable, la responsabilité vis-à-vis de la communauté ou une actioncaritative.

Le paradoxe de la mondialisation place les entreprises en situation de concurrencepour assurer pérennité, échanges entre les personnes et la voie à suivre. Selon Holt,les marques culturelles cherchent à résoudre les paradoxes de la société. Elles peu-vent s’attaquer aux problèmes sociaux, économiques et environnementaux dans lasociété. Parce qu’elles répondent aux angoisses collectives et aux désirs d’une nation,les marques culturelles sont souvent perçues comme intègres 32.

Celles-ci doivent faire preuve de dynamisme, car elles n’apparaissent comme perti-nentes qu’au moment où des contradictions sont évidentes au sein de la société.C’est pourquoi les marques culturelles doivent toujours être au courant des para-doxes qui émergent au fil du temps. Dans les années 1970, Coca-Cola a créé unepublicité mettant en évidence la chanson, I’d like to Teach the World to Sing. À cetteépoque, le choix était pertinent car la société américaine était divisée dans son sou-tien à la guerre du Vietnam. Aujourd’hui, ce ne serait plus le cas, malgré le fait quele souvenir de cette communication culturelle est toujours bien présent dans lapopulation américaine.

30 Thomas Friedman, The Lexus and the Olive Tree : Understanding Globalization, New York :Anchor Books, 2000.

31 Charles Handy, The Age of Paradox, Boston : Harvard Business School Press, 1994.32 Douglas B. Holt, How Brands Become Icons : The Principles of Cultural Branding, Boston : Har-

vard Business School Press. 2004.



Pour développer une communication culturellement pertinente, les marketeurs doi-vent maîtriser l’anthropologie et la sociologie. Ils devraient être capables de recon-naître les paradoxes culturels cachés, dont la population ne parle pas aisément. Lesconsommateurs sont majoritairement touchés par des campagnes culturelles, mêmes’ils jouent le rôle d’une majorité silencieuse et ne l’expriment pas. Car, s’ils sententles paradoxes, ils ne s’en rendent compte qu’au moment où une marque culturelleleur en parle.

Parfois, les marques culturelles apportent des réponses aux mouvements antimon-dialistes. Marc Gobé souligne dans Citizen Brand que les gens ordinaires se définis-sent comme impuissants face aux entreprises mondiales qui montrent du mépris à lafois pour les communautés locales et l’environnement 33, ce qui accélère un senti-ment anti-consommateur contre ces multinationales. Il souligne également que lapopulation est demandeuse de marques responsables, attentives aux consomma-teurs et qui travaillent à rendre le monde meilleur. Ces marques sont des marquescitoyennes qui répondent d’une part, positivement à l’intérêt du public et d’autrepart, négativement par leur approche marketing.

Les marques nationales se présentent parfois comme des marques culturelles quitentent de répondre aux préférences des consommateurs opposés à la culture mon-dialiste — représentée par des marques mondiales —, et qui recherchent des mar-ques alternatives 34. Les marques culturelles jouent le rôle des bons contre lesméchants identifiés par les marques mondiales. Ces marques incitent au nationa-lisme et au protectionnisme, car elles cherchent à devenir des références culturellespour la société locale.

Les marques culturelles ne sont efficaces que dans certaines cultures. Toutefois, celane signifie pas que les marques mondiales ne peuvent pas être des marques culturel-les. Ainsi, McDonald se positionne comme la référence de la mondialisation. Elletente de convaincre que la mondialisation est le symbole de la paix et la collabora-tion, pour quasi tout un chacun dans le monde entier. Dans The Lexus and the OliveTree, Friedman introduit la théorie de Golden Arches sur la prévention des conflits,qui soutient que les pays avec des restaurants McDonald ne sont jamais entrés enconflit les uns contre les autres. Plus tard, dans The World Is Flat, Friedman a modifiésa théorie originelle en théorie de Dell de prévention des conflits, qui estime que lespays au sein de la chaîne d’approvisionnement de Dell ne s’étaient jamais déclaré laguerre les uns contre les autres. À la place, ils collaborent pour former une chaîned’approvisionnement pour l’ensemble de la planète. En conséquence, Dell tend àremplacer McDonald en tant que symbole de la mondialisation.

The Body Shop est connu comme un parangon d’égalité et de justice sociale car lamondialisation n’accorde aucun intérêt à la justice sociale mais bien aux vainqueursen termes de coûts et de compétences. Une minorité en position de force réussira làoù une majorité plus fragile tentera de résister, créant ainsi un sentiment d’injusticesociale, devenu le thème de réflexion de The Body Shop, qui veut encourager l’éga-

33 Marc Gobé, Citizen Brand : 10 Commandments for Transforming Brand Culture in a ConsumerDemocracy, New York : Allworth Press, 2002.

34 Paul A. Laudicina, World Out of Balance : Navigating Global Risks to Seize Competitive Advan-tage, New York : McGraw-Hill, 2005.



lité sociale. Bien que parfois considéré comme anticapitaliste ou altermondialiste, laphilosophie de The Body Shop plaide pour les marchés mondiaux et croit que la jus-tice n’est possible qu’au sein des entreprises mondiales.

Le marketing culturel est le deuxième élément clé du Marketing 3.0. LeMarketing 3.0 est une approche qui répond aux préoccupations et aux désirs descitoyens du monde. Les entreprises qui pratiquent le Marketing 3.0 devraient inté-grer les enjeux de la communauté à laquelle elles s’adressent.

Heureusement, le principe de prise en compte de l’intérêt du public est maintenantbien présent dans la nouvelle définition du concept marketing créée par l’AmericanMarketing Association en 2008 : « Le marketing est l’activité, l’ensemble des institu-tions, des processus de création, communication, distribution et l’échange d’offresqui ont une valeur pour les consommateurs, clients, partenaires et la société dans sonensemble 35. ». En ajoutant le terme « société », la nouvelle définition reconnaît quela commercialisation à grande échelle excède les relations privées entre individus etentreprises. Elle souligne également que le marketing est aujourd’hui prêt à s’inter-roger sur les implications culturelles de la mondialisation.

Le Marketing 3.0 est un concept qui place les questions culturelles au cœur dumodèle économique d’une entreprise qui s’intéresse aux communautés quil’entourent : les consommateurs, travailleurs, partenaires de distribution et lesactionnaires.

4. L’ÂGE DE LA SOCIÉTÉ CRÉATIVE ET DU MARKETING DE LA QUÊTE DE SENS

La montée de la société créatrice constitue la troisième force qui a fait émer-ger le Marketing 3.0. Les gens dans la société créative sont des libres penseurs quitravaillent dans les secteurs créatifs tels que la science, l’art ou les services aux pro-fessionnels. Daniel Pink, dans A Whole New Mind, pense que ce type de société,atteint le plus haut niveau de développement social de toute civilisation humaine 36.Pink dépeint l’évolution humaine à partir du chasseur primitif, du cultivateur et dutravailleur manuel qui comptent sur leur force. Par la suite, ils se transforment enintellectuels en col blanc qui utilisent leur cerveau gauche, pratique, ordonné etlogique. Ils se transforment ensuite en artistes qui comptent sur leur cerveau droit,créatif et passionné. La technologie est le principal catalyseur de cette évolution.

La recherche suggère que, bien que le nombre de créatifs soit plus limité que le nom-bre de travailleurs manuels, leur rôle dans la société est de plus en plus indispensa-ble. Ce sont pour la plupart des innovateurs qui créent et utilisent les nouvelles tech-nologies et de nouveaux concepts. Dans le monde collaboratif influencé par latechnologie nouvelle vague, ce sont des plaques tournantes qui se connectent les

35 « The American Marketing Association Releases New Definition for Marketing », Press Release.American Marketing Association, January 14, 2008.

36 Daniel H. Pink, A Whole New Mind : Moving from the Information Age to the Conceptual Age,New York : Riverhead Books. 2005.



unes aux autres. Ce sont des consommateurs persuasifs et collaboratifs qui utilisentlargement les médias sociaux. Leurs modes de vie et leurs attitudes influencentl’ensemble de la société. Leurs opinions à l’égard des paradoxes de la mondialisationet des problèmes de la société modèlent les opinions des autres. En tant que mem-bres les plus impliqués de la société, ils favorisent les marques collaboratives et cul-turelles. Pragmatiques, ils critiquent les marques qui ont, sur la vie des gens, desimpacts sociaux économiques et environnementaux négatifs.

Partout dans le monde, la société créatrice se développe. Dans The Rise of the Crea-tive Class 37, Richard Florida démontre que la population américaine commence àtravailler et à vivre comme des scientifiques créatifs et des artistes. Sa recherchemontre que, dans les dernières décennies, aux États-Unis, l’investissement, la produc-tion et la main-d’œuvre dans le secteur de la création a augmenté de façon signifi-cative. Dans The Flight of The Creative Class, à l’occasion de l’extension de ses recher-ches à d’autres parties du monde, il a constaté que les pays européens présententégalement un indice de créativité élevé, mesurant le développement créatif d’unenation en fonction de son avancement dans la technologie, le talent et la tolé-rance 38. Dans les pays avancés, les créatifs incarnent l’épine dorsale de l’économie.Les régions qui rassemblent des créatifs progressent plus vite que dans le passé.

Florida ne conclut pas que la créativité n’appartient qu’à des nations avancées. DansThe Fortune at the Bottom of the Pyramid, Prahalad explique comment la créativitépeut aussi germer dans les sociétés plus pauvres en présentant plusieurs exemples dela manière dont la créativité émerge, dans les zones rurales, en réponse à des ques-tions sociales.

Hart et Christensen montrent que les innovations perturbatrices se produisent sou-vent dans les marchés à faible revenu 39. La technologie créative à faible coût appa-raît souvent dans les pays pauvres où le besoin de résoudre les problèmes est bienprésent. L’Inde, un endroit où la pauvreté est un problème chronique, réussit à deve-nir un sous-traitant mondial qui dispose d’un réservoir de passionnés de technologiecréative.

Selon Zohar 40, la créativité rend les êtres humains différents des autres créaturesvivantes sur la terre. Grâce à la créativité, les êtres humains façonnent leur monde.Les créatifs cherchent constamment à s’améliorer et à améliorer leur environne-ment. La créativité se rencontre aussi dans des valeurs comme l’humanisme, la mora-lité et la spiritualité.

Comme le nombre de personnes créatives augmente dans les pays développés et endéveloppement, la civilisation humaine se rapproche de son point culminant. L’unedes caractéristiques principales d’une société avancée et créative consiste à croire

37 Richard Florida, The Rise of Creative Class : And How It’s Transforming Work. Leisure. Commu-nity and Everyday Life, New York : Basic Books. 2002.

38 Richard Florida, The Flight of the Creative Class : The New Global Competition for Talent, NewYork : HarperBusiness. 2005.

39 Stuart L. Hart & Clayton M. Christensen, « The Great Leap : Driving Innovation from the Base ofthe Pyramid », MIT Sloan Management Review, October 15, 2002.

40 Danah Zohar, The Quantum Self : Human Nature and Consciousness Defined by the New Phy-sics, New York : Quill, 1990.



que l’être humain est capable d’accomplissement personnel au-delà de ses besoinsprimaires de survie. Ce sont des co-créateurs volubiles et collaboratifs. En tantqu’êtres humains complexes, ils croient en l’âme humaine et écoutent leurs désirs lesplus profonds.

Abraham Maslow, dans sa célèbre pyramide de hiérarchie des besoins, montre quel’humanité exprime des niveaux de besoins qui doivent être respectés, de la survie(besoins physiologiques), en passant par des besoins de sécurité, d’appartenance etd’affection, d’estime de soi (l’ego), jusqu’à l’accomplissement personnel (sens). Ilconstate aussi que les besoins les plus élevés ne peuvent pas être atteints avant queceux situés en dessous ne soient satisfaits. La pyramide est ainsi devenue le fonde-ment du capitalisme. Cependant, dans Spiritual Capital 41, Zohar constate que Mas-low, lui-même travailleur créatif, avant sa mort, regrettait ses déclarations antérieu-res en déclarant que sa pyramide aurait dû être inversée. La pyramide inverséeplacerait ainsi l’accomplissement personnel comme un besoin primordial pour tousles êtres humains.

Les personnes créatives sont convaincues par l’approche de la pyramide inversée deMaslow. Dans la société créative 42, la spiritualité et la quête de sens en tant que« valorisation des aspects immatériels de la vie et des signes d’une réalité durable »trouve toute sa pertinence. Ainsi, les scientifiques et les artistes abandonnent le con-fort matériel, au-delà de la satisfaction pécuniaire, pour rechercher l’accomplisse-ment personnel. Ils s’inscrivent dans la recherche de sens, du bonheur et la réalisa-tion spirituelle. De plus, la réalisation matérielle apparaît souvent en dernier, à titrede récompense. Julia Cameron, dans The Artist’s Way, décrit la vie d’un artiste créatifcomme un processus qui mêle créativité et spiritualité 43, des concepts souvent simi-laires dans la pensée d’un artiste. La créativité stimule la quête de sens. Et les besoinsspirituels apparaissent comme des facteurs de motivation les plus efficaces. À leurtour, ils poussent à plus de créativité personnelle.

L’augmentation du nombre des scientifiques créatifs et artistes modifie la manièredont les êtres humains voient leurs besoins et leurs désirs. La quête de sens se subs-titue aux besoins physiologiques de survie en tant que besoin primordial des êtreshumains, comme l’a observé Gary Zukav dans The Heart of the Soul 44. Le prix Nobeld’économie, Robert William Fogel, a affirmé que la société d’aujourd’hui est plus àla recherche de ressources spirituelles que de réalisation matérielle 45.

Cette tendance croissante dans la société modifie les comportements des consomma-teurs qui recherchent aujourd’hui, non seulement des produits et services qui répon-dent à leurs besoins, mais aussi des expériences et des modèles d’affaires qui répon-dent à leur engagement spirituel. Délivrer du sens sera la proposition de valeur du

41 Danah Zohar & Ian Marshall, Spiritual Capital : Wealth We Can Live By, San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2004.

42 La définition de la spiritualité est extraite de l’ouvrage de Charles Handy. Hungry Spirit :Beyond Capitalism : A Quest for Purpose in the Modern World, New York : Broadway Books,1998.

43 Julia Cameron, The Artist’s Way : A Spiritual Path to Higher Creativity, New York : Tarcher, 1992.44 Gary Zukav, The Heart of Soul : Emotional Awareness, New York : Free Press, 2002.45 Robert William Fogel, The Fourth Awakening and the Future of Egalitarianism, Chicago : Uni-

versity of Chicago Press, 2000.



marketing du futur. Le modèle d’affaires axé sur les valeurs est la nouvelle applica-tion révolutionnaire du Marketing 3.0. Les conclusions de Melinda Davis dans sonprojet « Human Desire » confirment ce constat. Les avantages psycho-spirituels cons-tituent le besoin le plus essentiel des consommateurs et peut-être la différenciationultime qu’un marketeur peut imaginer 46.

Richard Barrett s’est interrogé sur la manière dont les entreprises pouvaient intégrerles valeurs dans leurs modèles d’affaires. Il a constaté que les sociétés peuvent éleverles niveaux de la spiritualité, comme pour les humains et, que le niveau humain dela motivation spirituelle peut être adapté aux missions, visions et valeurs de l’entre-prise 47. Cependant, il n’est pas rare de rencontrer des entreprises qui se déclarententreprises citoyennes dans leur mission, leur vision et leurs valeurs sans vraiment lesmettre en pratique dans les affaires. D’autres transforment des actions socialementresponsables en relations publiques. Le Marketing 3.0 ne concerne pas les entrepri-ses qui se limitent aux relations publiques. Il s’adresse aux d’entreprises qui intègrentdes valeurs dans leur culture d’entreprise.

Comme bien des créatifs, les entreprises doivent réfléchir à leur accomplissementpersonnel au-delà des objectifs matériels. Elles doivent comprendre ce qu’elles sontet pourquoi elles sont dans les affaires. Elles doivent savoir ce qu’elles veulent deve-nir. Tout cela doit composer la mission d’entreprise, sa vision et ses valeurs. Le profitrésultera de l’appréciation que les consommateurs feront de la contribution del’entreprise au bien-être de tous.

Le marketing à visage humain, empreint de quête de sens, constitue le troisième élé-ment clé du Marketing 3.0.

5. LE MARKETING 3.0 EST COLLABORATIF, CULTUREL ET EN QUÊTE DE SENS

L’ère du Marketing 3.0 se caractérise par des pratiques de marketing trèsinfluencées par les changements de comportements et d’attitudes chez les consom-mateurs. Celui-ci exige à la fois un marketing collaboratif, culturel et spirituel(figure 1.1.)

La technologie nouvelle vague facilite la diffusion généralisée de l’information, desidées et l’opinion publique permet aux consommateurs de collaborer en matière decréation de valeur. La technologie conduit à la mondialisation du paysage politico-légal, économique, socioculturel générant ainsi de nombreux paradoxes. La techno-logie conduit également au développement d’un marché créatif, qui est plus chargéde valeurs et d’une vision engagée du monde.

46 Melinda Davis, The New Culture of Desire : Five Radical New Strategies that Will Change YourBusiness and Your Life, New York : Free Press, 2002.

47 Richard Barrett, Liberating the Corporate Soul : Building a Visionary Organization, Butte-rworth-Heinemann, 1998.


TABLE DES MATIÈRES

PRÉFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

AVANT-PROPOS À L’ÉDITION ANGLAISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. L’origine du livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. L’adaptation européenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PREMIÈRE PARTIETENDANCES DU MARCHÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

CHAPITRE 1Bienvenue dans le Marketing 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. Pourquoi le Marketing 3.0 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2. L’époque du marketing participatif et collaboratif . . . . . . . . . . . . 22

2.1 Les médias sociaux d’expression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2 Les médias sociaux de collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3. L’époque du paradoxe de la globalisation et du marketing culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4. L’âge de la société créative et du marketing de la quête de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31


188 MARKETING 3.0

5. Le Marketing 3.0 est collaboratif, culturel et en quête de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

CHAPITRE 2Quel modèle pour le Marketing 3.0 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1. 60 ans de marketing : brève rétrospective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2. L’avenir du marketing : une approche transversale non hiérarchique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.1 Co-création . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.2 Communautarisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.3 Formation du caractère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3. Le modèle 3 I : Au cœur de la quête de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4. Orienter le marketing vers les valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.1 La mission, la vision et les valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.2 Marketing 3.0 : Le sens du marketing : le marketing de la quête du sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

DEUXIÈME PARTIESTRATÉGIE MARKETING 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

CHAPITRE 3Diffuser la mission vers les consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

1. Les consommateurs sont les maîtres de la nouvelle marque ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2. Une mission claire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.1 Faire des affaires autrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.2 Une histoire pour mobiliser le consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.3 La responsabilisation ou l’autonomisation du consommateur . . . . . . . 70

3. Changer la vie, développer des récits captivants et impliquer les consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

CHAPITRE 4Diffuser les valeurs vers le personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

1. Des valeurs qui essuient le feu de la critique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


TABLE DES MATIÈRES 189

2. Définir les valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3. Des valeurs positives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.1 Séduire et retenir les talents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2 De la productivité des outils à la qualité du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.3 Intégrer et responsabiliser les différences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.4 Développer l’intelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4. Des paroles et des actes cohérents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.1 Changer la vie de chaque membre du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.2 Responsabiliser le personnel à initier des changements . . . . . . . . . . . . . 88

5. Partager des valeurs et développer des comportements collectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

CHAPITRE 5Diffuser les valeurs vers les partenaires de la filière de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

1. La collaboration, un impératif à un envol vers la croissance 92

2. Les partenaires des filières de distribution en Marketing 3.0 93

2.1 Collaborer et harmoniser la filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

2.2 Les partenaires de réseau deviennent des agents de changementculturel : distribution des rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2.3 Le réseau devient un allié créatif à gérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3. Développer un partenariat de réseau axé sur les valeurs . . . 101

CHAPITRE 6Diffuser la conception de l’entreprise aux actionnaires . . . . . . . . . . . . 103

1. La politique du court terme nuit à l’économie . . . . . . . . . . . . . . . . 104

2. La valeur de l’action à long terme est synonyme de durabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

2.1 Dualisation : un marché en phase de maturité va-t-il s’appauvrir ? . . 108

2.2 La consommation des ménages à revenus modestes dans les pays industrialisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.3 Sur terre les ressources rares sont limitées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

3. Durabilité et valeur de l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4. Changer le marketing en stratégie visionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . 115


190 MARKETING 3.0

4.1 L’amélioration de la productivité des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.2 Des revenus en hausse générés par de nouvelles opportunités de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.3 Accroître la valeur de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.4 Les justificatifs commerciaux du Marketing 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

TROISIÈME PARTIEPRATIQUER LE MARKETING 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

CHAPITRE 7Susciter une mutation socioculturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

1. Le marketing dans un marché d’après-croissance . . . . . . . . . . . 124

1.1 Stimuler la croissance : Disney et la nutrition enfantine . . . . . . . . . . . . 125

1.2 Se différencier : Wegmans et un mode de vie équilibré . . . . . . . . . . . . 126

1.3 Se focaliser sur son activité principale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

2. De la philanthropie à la mutation socioculturelle . . . . . . . . . . . . 128

3. Trois étapes sont nécessaires pour réussir la mutation . . . . . 132

3.1 Identifier les défis socioculturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.2 Sélectionner les cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.3 Convaincre les revenus modestes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

3.4 Introduire le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

4. Susciter la métamorphose à travers l’identité de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

CHAPITRE 8Susciter des entrepreneurs dans un marché émergeant . . . . . . . . . . . 139

1. De la pyramide au diamant, de l’assistance à l’entrepreneuriat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

2. 3 conditions, 4 obligations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

3. Vers des entreprises d’économie sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

4. Le marketing pour soulager la pauvreté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.1 Segmentation et ciblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

4.2 La marque, la différenciation et le positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . 147


TABLE DES MATIÈRES 191

4.3 Mix-Marketing et vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

4.4 Service et procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

5. Soulager la pauvreté et encourager l’entreprenariat . . . . . . . . . 150

CHAPITRE 9En route vers le développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

1. Trois approches du développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

1.1 DuPont, l’innovateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

1.2 Wal-Mart, l’investisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

1.3 Timberland, le diffuseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

2. La collaboration entre l’innovateur, l’investisseur et le diffuseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

3. La gestion durable de la chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

4. Le marketing vert cible les communautés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

4.1 Une approche commerciale du marché vert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

4.2 Une segmentation compréhensive d’un marché vert . . . . . . . . . . . . . . . 166

5. Développement durable et économie sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6. L’innovation écologique au développement durable . . . . . . . . 169

CHAPITRE 10Agir ensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

1. Les dix commandements du Marketing 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2. Deux dangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

2.1 Le Marketing 3.0 exige cohérence et transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

3. Commandement 1 : Aimez vos clients, respectez vos concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

4. Commandement 2 : Soyez sensibles au changement, soyez prêts à vous métamorphoser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

5. Commandement 3 : Défendez votre nom, clarifiez votre identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6. Commandement 4 : Les clients sont tous différents, adressez-vous en premier à ceux que vous pouvez satisfaire au mieux ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177


192 MARKETING 3.0

7. Commandement 5 : Proposez toujours une offre de qualité à un prix juste ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

8. Commandement 6 : Soyez toujours disponible et diffusez les bonnes nouvelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

9. Commandement 7 : Gagnez des clients, gardez-les et faites-les croître ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

10. Commandement 8 : Rendez service ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

11. Commandement 9 : Améliorer la qualité, le prix et la distribution de vos produits et services ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

12. Commandement 10 : Recueillez des informations pertinentes, utilisez les avec prudence pour prendre votre décision finale ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

13. Marketing 3.0 : L’heure du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

POSTFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185


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ISBN : 978-2-8041-7130-8

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www.deboeck.com

Cet ouvrage ouvre la voie à un marketing nouveau, capable de servir les désirs humains. ”

Le monde traverse une période de change-ments rapides et de turbulences. Crise financière, pauvreté, chômage, changement

climatique, pollution, taux de croissance lent, pouvoiréconomique qui se déplace vers l’Orient, technologienumérique qui modifie en profondeur le comporte-ment des producteurs et des consommateurs conduisent les entreprises à se métamorphoser età s’orienter vers le Marketing 3.0.

Est-il possible d’être une entreprise centrée surl’humain tout en étant rentable ? Ce livre répondpar l’affirmative à cette question. Il ouvre la voie àun marketing nouveau, capable de servir les désirshumains et qui puise ses racines dans la créativité,le patrimoine culturel et l’écologie.

Le Marketing 3.0 s’inscrit dans une dimension envi-ronnementale et sociétale, moteur de développe-ments économique, social et politique.

Un véritable mode d’emploi, non seulement pour lesétudiants, mais aussi pour tout décideur attentif àrépondre aux demandes des consom’acteurs.

SES 5 POINTS FORTS

e il porte sur une problématique nouvelle et peutraitée.

r Il est parfaitement en phase avec les problématiques actuelles (réseaux sociaux, blogs,…)

t Le propos est international, d’une part en raison de l’apport des coauteurs de P. Kotler qui sont indonésiens et, d’autre part, par l’intégrationd’exemples liés au contexte francophone et européen.

u il est facile d’accès et sa lecture est aisée. Néanmoins la richesse de son contenu permettra aux étudiants de tous niveaux de s’y intéresser.

i il est illustré et enrichi de nombreux exemples concrets liés à la situation d’entreprises réelles.

Philip Kotler, professeurémérite de marketing internationalà la SC Johnson & Son à laKellogg School of Management,Northwestern University, estégalement considéré comme lepère du marketing moderne. Il estclassé par le Wall Street Journalcomme l’un des six penseursd’affaires les plus influents.

Hermawan Kartajaya est lefondateur et le PDG deMARKPLUS, Inc, et est « l’undes 50 gourous qui ont façonnél’avenir du marketing, » selon leChartered Institute of Marketing,Royaume-Uni.

Iwan Setiawan Kellogg Schoolof Management 2010) est unconsultant senior chezMARKPLUS, Inc.

Marc Vandercammen, seniorconsultant, conférencierinternational, a dirigé le CRIOC enBelgique et intervient dansplusieurs hautes écoles etuniversités. Auteur de nombreuxouvrages consacrés au marketing,il dirige aussi la collection «Perspectives Marketing ».

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Les auteurs, experts internationaux, collaborent depuis de nombreuses années à des recherches dansles domaines du marketing et interviennent comme consultants et experts auprès d’entreprises etd’institutions internationales.

MERCHANDISING MANAGEMENTde Jacques Dioux

Fondamentaux, e-commerce, e-merchandising

LA MARQUE ET SES COMPOSANTES

de Philip Kotler et Waldemar PfoertschDu visible à l’invisible



LE MARKETINGDe Paul Baines, Chris Fill

et Kelly PageDes fondamentaux

à la pratique contemporaine



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