KOMUNICIRANJE VODIJ V FUNKCIJI MOTIVIRANJA – … · questionnare with which we interviewed 30...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija dela

KOMUNICIRANJE VODIJ V FUNKCIJI MOTIVIRANJA – PRIMER

DIREKTNE PRODAJE Mentor: izr. prof. dr. Marko Ferjan Kandidat: Tadeja Horvat

Kranj, september 2007

ZAHVALA Prva zahvala gre mojemu mentorju, dr. Ferjan Marku, za vso pomoč in usmerjanje pri izdelavi diplomske naloge. Prav tako se želim zahvaliti vsem prodajnim predstavnikom, udeleženim v raziskovalnem delu naloge in moji nekdanji vodji področja, Editi Jankovič, za njeno inspirativno vodenje. Za vso podporo in dobro voljo pa gre zahvala moji družini in najbližjim prijateljem.

POVZETEK V diplomski nalogi raziskujemo samo komuniciranje vodij v funkciji motiviranja. Zanima nas kako vodje motivirajo svoje zaposlene in kaj zares osebno motivira zaposlene same. V prvem delu diplomskega dela se dobro seznanimo z različnimi teorijami vodenja in motiviranja in prisotnost le teh v direktni prodaji. V drugem delu si ogledamo podjetje, ki se ukvarja z direktno prodajo. Preučevano okolje je podjetje, ki se ukvarja z direktno prodajo kozmetičnih izdelkov. Empirični del nam prikazuje praktičen primer, kako (ne)uspešno vodje vodijo in motivirajo prodajno osebje, da bi dosegli dva pomembna cilja, ki se med seboj dopolnjujeta – zadovoljstvo zaposlenih in napredek podjetja. Raziskavo smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, s katerim smo anketirali 30 prodajnih predstavnikov preučevanega okolja. Prišli smo do ugotovitve, da vodje še danes ne prepoznavajo pravih potreb in motivov zaposlenih, prav tako pa si zaposleni želijo več osebnega kontakta in s tem inspirativnega načina motiviranja s strani vodij. V današnjem poslovnem svetu moramo misliti na ljudi. Ljudje so srce in um današnjega poslovnega jedra. Na njihovo zadovoljstvo moramo misliti ves čas. Poznati moramo njihove potrebe, cilje in sposobnosti. Če občutijo, da so cenjeni, nagrajeni za težko delo in čutijo, da so del skupine, jih lahko pripravimo do boljšega dela. Vodje v direktni prodaji se morajo konstantno zavedati motivacijskih faktorjev. Še vedno smo obkroženi z ljudmi, ki imajo veliko energije in potenciala, a na žalost slabo vodjo, ki ne zazna njihovih potreb. KLJUČNI POJMI • Komuniciranje • Vodenje • Motivacija • Direktna prodaja

SUMMARY In the thesis we explore the communication of leaders in the function of motivation. We are interested in how the leaders are motivating their employees and what personaly motivates the employee. In the first part of the thesis we get well known with different theories of leadership and motivation and those two in direct sales. In the second part we take a look into a company of direct sales. The area we explore is the company of direct sales in cosmetics. This empirialistic part shows us how (un)successfully the leaders are leading and motivating sales personnel to achieve two important goals which complete eachother – satisfaction of people and progress of the company. The research was done with the help of a questionnare with which we interviewed 30 individuals in direct sales of the explored area. We came to the conclusion that leaders even nowadays are not aware of the needs and the motives of the employees, and also that employees would like to have more of the personal contact and inspirational motivating from their leader. In today's business world we must think of people. They are the heart and the mind of business core. We must think of the ways to keep them satisfied all the time. We must know their needs, goals and abilities. If they can sense that they are well appreciated, rewarded for hard work and feel like they are part of the team, we can get them to work better. The leaders in direct sales must constantly be aware of the motivational factors. Still we find ourselfs surrounded with people who have so much drive and potential but sadly a bad leader that does not see their needs.

KEYWORDS • Communication • Leadership • Motivation • Direct sales

KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA.................................................................. 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA........................................................................ 2

2. TEORETIČNI DEL ............................................................................................ 5 2.1 VODENJE................................................................................................. 5

2.1.1 KOMUNICIRANJE PRI VODENJU........................................................ 6 2.2 MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE............................................................... 7 2.3 MOTIVACIJSKE TEORIJE........................................................................ 8

2.3.1 TEORIJA MASLOWA............................................................................ 8 2.3.2 TEORIJA MOTIVACIJE PO HERZBERGU ......................................... 10 2.3.3 ERG TEORIJA .................................................................................... 11 2.3.4 McCLELLANDOVA TEORIJA ............................................................. 12 2.3.5 TEORIJA X IN TEORIJA Y.................................................................. 12

2.4 DIREKTNA PRODAJA............................................................................ 14 2.4.1 DIREKTNA PRODAJA IN PRODAJNO OSEBJE ................................ 14 2.4.2 STIMULIRANJE IN MOTIVIRANJE PRODAJNEGA OSEBJA ............ 15

3. RAZISKOVALNI DEL ...................................................................................... 16 3.1 O RAZISKAVI ......................................................................................... 16

3.1.1 NAMEN RAZISKAVE.......................................................................... 16 3.1.2 VPRAŠANJA, NA KATERE IŠČEMO ODGOVORE............................ 16 3.1.3 OPIS METODE RAZISKAVE .............................................................. 16

3.2 REZULTATI RAZISKAVE ....................................................................... 18 3.2.1 O ORGANIZACIJI ............................................................................... 18 3.2.2 VODENJE IN MOTIVIRANJE V ORGANIZACIJI................................. 19 3.2.3 UGOTOVITVE RAZISKAVE................................................................ 21

3.3 ZAKLJUČEK........................................................................................... 40 3.3.1 ODGOVORI NA VPRAŠANJA ............................................................ 40 3.3.2 KRITIČNA ANALIZA ........................................................................... 41 3.3.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ............................................................. 41

4. LITERATURA IN VIRI ..................................................................................... 43 5. KAZALO SLIK ................................................................................................. 44 6. KAZALO TABEL.............................................................................................. 44 7. PRILOGE........................................................................................................ 45

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Tadeja Horvat: Komuniciranje vodij v funkciji motiviranja - primer direktne prodaje stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Vsi delamo za denar. Ne glede na to, kakšni so naši osebni razlogi za delo, prvotno vsi delamo za denar. Ali temu pravimo plača, provizija, denarne nagrade,... dejstvo je, da z denarjem plačamo račune. Z denarjem si lahko ustvarimo dom, kupimo hrano in oblačila za otroke, zagotovimo mladim kakovostno šolanje, si privoščimo raznovrstne aktivnosti in sčasoma tudi pokojnino. Ampak do katere stopnje lahko govorimo o denarju kot o motivatorju? Ljudje se nenehno prepirajo, da je denar primarni motivator, a kljub temu za ljudi obstajajo večji motivatorji. Sedaj pa si zamislite, da ste vodja prodajne skupine v direktni prodaji. Ali bi lahko motivirali svoje predstavnike? Ali bi jih lahko inspirirali? Bi jih lahko pripravili do dobrega dela? Nekateri strokovnjaki trdijo, da motivacija prihaja iz posameznikove notranjosti, in če je predstavniki nimajo, jo preprosto nimajo. Drugi trdijo, da lahko z motiviranjem dosežemo uspeh preko spodbujanja in nagrajevanja. Medtem, ko se strokovnjaki razhajajo v svojih trditvah, pa se mnogi strinjajo, da lahko vodje zelo hitro demotivirajo svoje prodajno osebje z grožnjami. Grožnje so nenavadno efektivno orodje pri demotivaciji predstavnikov. Ključno pri motivaciji svojih zaposlenih je spoznanje, da prav tako kot so vodje motivirane drugače, prav tako tudi predstavnike motivirajo različne stvari. Da bi se natančneje posvetili rešitvi omenjene problematike, si moramo zastaviti naslednja ključna vprašanja: • Kakšen pomen ima denar pri motiviranju? Ali bi (lahko) delali dvakrat bolje, če

bi vam za to podvojili vašo plačo? • Ali lahko podjetje in vodje naredijo karkoli, da bi motivirali ljudi, ki zares niso

“osebno” motivirani? • Ali bi moral biti cilj podjetja ustvarjanje delovnih mest, ki so pomembna in

pomenijo izziv za vsakega zaposlenega na vsaki stopnji? Je to sploh mogoče? • Kaj lahko vodstvo naredi (v smislu spodbujanja, programov,…) za zadovoljstvo

zaposlenih, ki bi posledično vodilo k rasti in uspehu podjetja in njihovih ciljev? Recept za rešitev problematike že poznamo - ustvarimo prodajni tim, sestavljen iz šampijonov. Morda se sliši enostavno, pa vendar ni. Za vsakega posameznika obstajajo sestavine, ki pripeljejo do zadovoljstva. Recept moramo odkriti za vsakega posebej.



št. p

reds

tavn

ikov

v

1.00

0.00

0

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Okolje, ki bo del raziskave diplomskega dela, je direktna prodaja. Direktna prodaja je najstarejši distribucijski kanal dobrin, ki človeku omogoča zadovoljitev dveh največjih človeških potreb – potrebo po izmenjavi dobrin in komuniciranju. Direktna prodaja je svoje rojstvo doživela že stoletja nazaj, ko je človek svoje dobrine menjal z dobrinami drugega človeka. Danes je direktna prodaja eden izmed najbolj dinamičnih in hitro rastočih sektorjev, ki posameznikom nudi nove možnosti zaslužka, ne glede na starost, izobrazbo ali spol. V Sloveniji trenutno obstaja 9 podjetij, ki so redni člani Sekcije direktne prodaje. Skupaj jih zastopa več kot 50.000 predstavnikov. Od tega je 65% predstavnikov ženskega spola in kar 80 % predstavnikov se ukvarja s posredništvom kot dodatno dejavnostjo. Celotna prodaja vseh 9 podjetij prinese na leto 33.000.000 €. Redni člani sekcije so: • Amway Slovenija L.L.C. • Avon d.o.o. • Oriflame kozmetika d.o.o. • AMC Alfa Metalcraft d.o.o. • Golden neo Life Diamite intl. d.o.o. • Zepter Slovenica d.o.o. • Matmar line d.o.o. • Parnad d.o.o. • Full-point d.o.o. Značilnost navedenih podjetij je ta, da ponujajo visoko kvalitetne izdelke, ki niso dostopni na trgovinskih policah, ampak jih lahko odkupimo le od prodajnih zastopnikov.

Porast števila predstavnikov

leto

Slika 1: Porast števila predstavnikov v direktni prodaji v Evropi (vir: FEDSA, 2005)



prod

aja

v 1.

000.

000

€

Od leta 2001 do leta 2005 je v celotni Evropi število predstavnikov narastlo za 3,3 milijonov. Za večino predstavnikov (69%) je direktna prodaja sekundarni vir dohodka. Raziskave DSA (Direct selling association) iz leta 2005 pravijo, da so najbolj priljubljeni razlogi, zakaj se ljudje odločijo za delo v direktni prodaji, naslednji: • direktna prodaja je dober način za spoznavanje novih ljudi in druženje, • direktna prodaja nudi fleksibilen delovni čas, • direktna prodaja je dober način za dodatni zaslužek, • direktna prodaja je dober način za ustanovitev lastnega posla in • toliko truda kot boste vložili, toliko boste zaslužili.

Porast prodaje

leto

Slika 2: Porast prodaje predstavnikov v direktni prodaji v Evropi (vir: FEDSA, 2005) S porastom števila predstavnikov se je prav tako povečala prodaja, in sicer za več kot 2,5 milijarde € med letom 2001 in 2005. Kljub nezaupanju potrošnikov v to vrsto prodaje, delež v direktni prodaji iz leta v leto raste. Ne glede na to, da dandanes poznamo že več oblik trženja, direktna prodaja pridobiva na pomenu zaradi osebnega stika in svetovanja. Stranke postajajo zahtevnejše, svoje potrebe pa lažje zadovoljijo ob takojšnjem odzivu prodajnega predstavnika. Podjetje v katerem bo izveden raziskovalni del je Avon d.o.o. Primarno se ukvarjajo z direktno prodajo kozmetičnih izdelkov, ponudbo pa so razširili tudi na področje modnega nakita in ostalih modnih dodatkov.



Kategorije izdelkov v direktni prodaji

50%

5% 7%

25%

3% 2%5%

1% 1% 1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Kozm

etika

in o

sebn

a neg

a

Mod

ni izd

elki

Welln

ess i

zdelk

i

Izdelk

i za d

omač

o rabo

Hrana

in pi

jača

Družin

ski i

zdelk

i

Čist

i la

Izdelk

i za d

om

Finančn

e sto

ritve

Drugo

dele

ž (%

)

Slika 3: Kategorije izdelkov v direktni prodaji v Evropi (vir: FEDSA, 2005) Sodeč po sliki 3 je v direktni prodaji najbolj razvita prav kozmetika in izdelki za osebno nego. Kar polovica izdelkov na tržišču s področja dirtektne prodaje je kozmetične narave. Podjetju Avon v Sloveniji največjo konkurenco predstavlja podjetje Oriflame, delno pa tudi Amway in Golden. Če tržišče spremljamo v širšem smislu, pa konkurenco predstavljajo prav tako tudi svetovno znana Nivea, L’oreal, Maybelline, Revlon... - kozmetična podjetja, ki svojih proizvodov ne tržijo v obliki direktne prodaje, ampak so ti potrošniku na takojšnjem dosegu na prodajnih policah. Direktna prodaja v Sloveniji se bo s približevanjem Evropski skupnosti še razvijala in dobila pomembnejšo vlogo v Slovenskem gospodarstvu.



2. TEORETIČNI DEL

2.1 VODENJE Vodenje lahko najkrajše definiramo kot planiranje in organiziranje akcij za doseganje ciljev in poslovne politike organizacje ob odgovornosti za rezultate (Florjančič, 2001). Proces vodenja je ena od funkcij med procesom managementa. Kot funkcija procesa managementa pomeni predstavitev vsebine, posebnih zahtev, rokov in namena delovne naloge izvajalcu ob zagotavljanju njegove participacije med procesom odločanja. Potrebna je še zato, da bi izvajalec opravil neko dejavnost in s tem prispeval k dosegi cilja organizacije (Ferjan, 2000). V resnici je vodenje zelo kompleksna dejavnost. Je celovito in sestavljeno področje, ki zahteva razvite osebne karakteristike posameznika, stopnjo razvoja teh značilnosti, stopnjo izurjenosti in razvitost naslednjih sposobnosti - upravljanje, vodenje, kontrola, komuniciranje, vizija, samodisciplina, motiviranje ... Vsak direktor ali vodja oddelka je lahko šef ali upravljavec, le najboljši so tudi voditelji. Kdo je torej voditelj? Voditelj je tisti, ki so mu ljudje pripravljeni slediti v vseh okoliščinah, s polnim zaupanjem, ne glede na ceno. Voditelji svoje ljudi motivirajo, tvorno poverjajo naloge in vzpostavljajo visoko stopnjo sodelovanja celega podjetja. Česa večina ljudi ne razume: • Vodenje ni nekaj, kar nam je dano samo po sebi. Voditeljsko pozicijo si

moramo vedno zaslužiti. • Vodenje ni stvar genetike. Vsak človek lahko postane dober voditelj ob

ustreznem izobraževanju in treningu. • Dober in pameten voditelj se vedno uči. Potreba po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih se čedalje bolj veča. Tako sta se s časom razvila dva tipa vodenja. To sta transformacijski in transakcijski način vodenja. Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oz. če opravlja delo v skladi z dogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje podrejenih, ravna se po pravilih. V bistvu je posredovalec dogajanja. Transakcijsko vodenje je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Transakcijski vodja deluje na podlagi: • nagrajevanja, • aktivnega vodenja z izjemami, • pasivnega vodenja z izjemami, • vodenja brez vajeti.



Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Na kratko, transformacijski vodje vodijo podrejene z motiviranjem. Transformacijsko vodenje vsebuje prizadevanje vodij, da bi razširili koristi zaposlenih, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim organizacije. Transformacijski vodja deluje na podlagi: • karizme, • inspiracije, • intelektualne stimulacije, • upoštevanja posameznika.

2.1.1 KOMUNICIRANJE PRI VODENJU Vodenje je že samo po sebi komuniciranje. Ob obravnavi vodenja z vidika komuniciranja nas zanimajo predvsem komunikacijski sistemi, ki bodo zagotovili, da bodo informacije dejansko prišle do izvajalca. Gre za to, kdo je oddajnik, kdo sprejemnik, kakšni so komunikacijski kanali, povratne informacije itd. Zanima nas predvsem vidik oddajnikov in sprejemnikov (Ferjan, 2000). Komuniciranje v organizaciji je zelo odvisno od same strukture organizacije. Organizacijsko strukturo lahko imenujemo tudi komunikacijska struktura, ki prikazuje predvsem kdo s kom komunicira. Najbolj tipičen primer je komunikacijska struktura v birokratski organizaciji, kjer hierarhično urejeno komuniciranje veliko doprinese komunikacijskemu udobju. Rensis Likert je razvil t.i. teorijo žebljičkov.

Slika 4: Likertova struktura povezovalnih žebljičkov (vir: Ferjan, 2000) Likert je dal organizacijski strukturi povsem nov pomen s svojo razlago organizacijske strukture kot sistema skupin, ki se pri svojem funkcioniranju prekrivajo. Ideja temelji na spoznanju, da človeku v organizaciji ne bi bilo potrebno



funkcionirati kot posamezniku temveč kot članu skupine kjer je vodilni povezujoči žebljiček. Vsak trikotnik prikazuje eno delovno skupino, njen vodja pa pripada eni delovni skupini višje. Vodenje pa ni zgolj komuniciranje. Da bi bilo uspešno, ga je treba obravnavati širše. Kot smo že omenili, za uspešno delo ni dovolj, da je nekomu informacija le poslana. Sprejemnik jo mora dejansko sprejeti. Povzročiti mora tudi ravnanje. Da bi to dosegli je treba poznati in upoštevati tudi druge fenomene, ki spremljajo proces vodenja. Gre zlasti za: • motivacijo in motiviranje, • stil vodenja, • uporabo avtoritete, • delegiranje. Funkcija vodenja v sodobni organizaciji s tem preseže zgolj posredovanje delovne naloge posamezniku. Postane tesno povezana s funkcijo odločanja in motiviranja (Ferjan, 2000).

2.2 MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE Vodje so v veliki meri ocenjene na podlagi dobrega dela njihove skupine, zato je sposobnost motiviranja pomembna veščina, katero morajo posedovati. Dandanes vodenje ne zajema le več posredovanje delovnih nalog, izvajanje nadzora in izvrševanje sankcij. Vedno več pozornosti posvečamo zadovoljstvu zaposlenih na delovnem mestu. Iz tega naslova smo se v zadnjih desetletjih začeli posvečati inspiriranju in spodbujanju zaposlenih na več nivojih. Tako je motiviranje zaposlenih postala ena izmed najbolj pomembnih nalog vodstva. Motivacija je stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego določenega cilja, ob zadovoljitvi individualnih potreb. Dejansko je motivacija psihološka spodbuda za delo (Ferjan, 2000). Motivacija prihaja iz besede motiv, ki pa v splošnem pomeni razlog za dejanje. Strokovnjaki motive razvrščajo na več načinov in v te namene uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi opredeljujejo pomene posameznih motivov. • Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in

sekundarne motive. • Glede na nastanek ločimo motive na podedovane in pridobljene. • Glede na razširjenost med ljudmi ločimo takšne motive, ki jih srečujemo pri

vseh ljudeh - univerzalne, samo na določenih območjih - regionalne in tiste, ki jih srečujemo pri posameznikih - individualne.

Če hočemo motivirati zaposlene, moramo najprej razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ki razume potrebe in motive posameznikov, ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, ga usmerja in ustvarja priložnost, ko si zaposleni sami želijo delati učinkovito in samoiniciativno opravljajo naloge (Keenan, 1996).



2.3 MOTIVACIJSKE TEORIJE V 20. stoletju so strokovnjaki pričeli izvajati raziskave o motiviranju na delovnem mestu. Nastalo je kar nekaj teorij na tem področju. Nekatere teorije izhajajo z vidika zadovoljevanja človekovih potreb. Najbolj znana med njimi je še danes Maslowa teorija o motivaciji, sledita pa ji McClellandova in Alderferjeva teorija. Vse tri omenjene teorije imajo različne nivoje potreb, nivoji pa so urejeni hierarhično. Z drugačnega vidika pa opisuje motiviranje zaposlenih Herzbergova teorija. Sloni namreč na tezi, da sama narava dela in medčloveški odnosi na delovnem mestu vplivajo na pripravljenost človeka na delo.Prav tako obstajajo teorije motivacije in motiviranja, ki izhajajo iz obravnave behaviorizma posameznikov na delovnem mestu. Najbolj značilni sta teorija X in teorija Y po McGregorju. Nekaj desetletij nazaj so Hertzberg, Maslow in ostali dobro razumeli pomembnost etičnih principov vodenja. Te principe so želeli podati različnim podjetjem in organizacijam, kjer primanjkuje človekoljubja in zaradi tega veliko vodij bojuje svoj boj za obstoj. Dandanes so omenjeni principi uporabljeni že globalno v smislu odgovornosti, pravičnosti in sočutja.

2.3.1 TEORIJA MASLOWA Abraham Maslow je razvil teorijo o hierarhiji potreb med leti 1940 do 1950 v ZDA. Še danes ostaja pravnomočna za razumevanje človeške motivacije na podlagi potreb.

Slika 5: Hierarhija potreb po Maslowu (vir: Maslow, 1987)

Samoaktualizacija osebna rast in razvoj

Samopotrditev dosežki, status, odgovornost, vpliv

Pripadnost družina, odnosi, partnerstvo,…

Varnost protekcija, red, zakon, omejitve, stabilnost,…

Biološke potrebe zrak, hrana, dom, toplina, seks, spanec,...



A. H. Maslow je postavil trditev, da človekove potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja potreba, ki deluje kot motivacisjki dejavnik (Uhan, 2000) Maslow trdi, da morajo biti potrebe zadovoljene v vrstnem redu. Cilji in zagon vedno vodijo višjemu zaporedju potreb. Nivo potreb od 1 - 4 so motivatorji pomanjkanja, medtem ko 5 nivo sestavljajo motivatorji rasti in so zelo redki. Prepletanje potreb po navadi sproži stres, še posebej na 4 stopnji. Npr: Ne morete motivirati nekoga, da doseže višjo prodajo, kar po potrebah predstavlja 4 nivo, če ima probleme v zakonu (nivo 3). Prav tako ne moremo pričakovati, da bo nekdo del tima (nivo 3), če so mu ravnokar zasegli dom (nivo 2). Kot že omenjeno, zelo malo posameznikov doseže 5 nivo Maslowe piramide. To je pravzaprav odvisno od osebnostnih karakteristik. Karakteristike posameznikov s potrebami samoaktualizacije so naslednje: • probleme vidijo kot izziv, • so zelo samostojni, • demokratičnost, pravičnost in odpor do diskriminacije, • sočustvovanje, • ostale sprejemajo takšne, kot so, • spontanost in naravnost in • navdušenost nad vsemi stvarmi, tudi najbolj preprostimi. Maslowa teorija o motiviranju je čudovit model za razumevanje človeške motivacije, vendar pa je njegov koncept precej širok. Ko oseba zadovolji neko potrebo, gre naprej na naslednjo stopnjo in do določene točke je to tudi res. Vendar pa so ljudje in pojem motivacije bolj zapleteni. Torej, če je na splošno res, da se ljudje pomikajo gor in dol po lestvici potreb glede na njihovo trenutno stanje v življenju, je prav tako res, da potrebe predhodnih stopenj lestvice še zmeraj obstajajo. Torej ljudje na 5 nivoju lestvice, ki razmišljajo o osebni rasti, še vedno občutijo potrebo po prehranjevanju (nivo 1) in druženju (nivo 3). Prav tako ljudje, ki imajo nizke dohodke in je njihova glavna skrb preživetje, kot so hrana in zatočišče, še vedno želijo biti sprejeti v družbi (nivo 3) in prav tako razmišljajo o smislu življenja (nivo 5). Če Maslowa teorija drži, potem obstajajo nekatera pomembna navodila za vodje. Obstajajo možnosti za motiviranje zaposlenih preko stila vodenja, oblikovanja delovnega mesta, službenih dogodkov in možnosti plačila: • Za biološke potrebe bi lahko omogočili odmor za malico in plačilo za dostojne

možnosti preživetja. • Potrebe po varnosti bi lahko zadovoljili z zagotavljanjem varnosti na delovnem

mestu, možnosti beneficiranja upokojitve in varnosti pri delu. • nivo po piramidi potreb – pripadnost - bi lahko zadovoljili z ustvarjanjem

pozitivnega ozračja na podlagi timskih projektov in družbenih dogodkov. • Prav tako lahko zaposlenim vodje dajo možnost zadovoljevanja potreb na

nivoju samopotrditve, npr: prepoznavanje dosežkov posameznikov in priznanja, nazivi delovnih mest, ki navajajo na delovno mesto.

• In kako lahko vodje motivirajo zaposlene na nivoju samoaktualizacije? Z možnostjo, da zaposleni pokažejo svoj potencial za najvišje dosežke v podjetju.



Kakorkoli, vseh ljudi ne vodijo enake potrebe. Ob katerem koli času so lahko posamezniki motivirani s strani popolnoma drugačnih faktorjev. Pomembno je razumevanje potreb vsakega posameznika. Za motiviranje zaposlenega mora vodja prepoznati na katerem nivoju se zaposlen nahaja in primerno ukrepati in inspirirati.

2.3.2 TEORIJA MOTIVACIJE PO HERZBERGU Herzberg je bil prvi, ki je prikazal, da se zadovoljstvo in nezadovoljstvo na delovnem mestu vedno pojavljata zaradi različnih faktorjev. Prikazal je določene dejavnike, ki resnično motivirajo (motivacisjki dejavniki), medtem ko ostali lahko vodijo celo v nezadovoljstvo (higienski dejavniki). Človek naj bi imel dve vrsti potreb. Prva vrsta potreb so živalske narave in zaradi njih se želimo izogniti bolečini, druga vrsta potreb pa so človeške narave zaradi katere potrebujemo psihološko rast. Hertzbergove raziskave so pokazale, da bodo ljudje težili za zadovoljitvijo higienikov, vendar je takšna zadovoljitev le začasna. Ljudje so resnično motivirani le s strani motivatorjev.

-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

dosežki

pozornost

samostojnost

odgovornost

napredovanje

razvoj

politika podjetja

nadzor

odnos do vodje

delovni pogoji

plača

odnos do sodelavcev

osebno zivljenje

odnos do podrejenih

status

varnost

Herzbergov diagram

motivatorji

higieniki

Slika 6: Higieniki in motivatorji po Herzbergu (vir: Lipičnik, 1994)



Primeri Herzbergovih higienikov so torej varnost, status, odnosi do podrejenih in odnos do sodelavcev, plača, delovni pogoji, osebno življenje... Resnični motivatorji so lahko tako le dosežki, pozornost, odgovornost in samostojnost, napredovanje in razvoj. Če je zaposleni nezadovoljen v svojem delovnem okolju, manager odpravi njegove težave tako, da izboljša higienike, če pa manager želi povečati učinkovitost zaposlenih, uporabi drugo vrsto sredstev, motivatorje (Treven, 1998). Če teorija higienikov in motivatorjev drži, potem mora vodstvo poleg zagotavljanja higienskih dejavnikov za izognitev nezadovoljstvu zagotavljati tudi faktorje, ki se nanašajo na delo samo z namenom, da bi zaposleni bili zadovoljni. Herzberg je poudarjal, da je za resnično motivacijo pomembno obogateno delo in to je konstantno ponavljajoč se proces. Glede na to: • bi posamezno delovno mesto moralo imeti dovolj izzivov, da bi lahko izkoristili

prav vse sposobnosti zaposlenega, • bi morali zaposleni, ki kažejo večje sposobnosti, kot jih uporabljajo na

sedanjem mestu, pridobiti nove odgovornosti, • če delovnega mesta ne moremo prirediti na tak način, da bi za sposobnega

delavca lahko predstavljal dovolj izzivov, potem mora vodstvo razmisliti o zamenjavi zaposlenega na bolj stimulativno delovno mesto, sedanje pa predati nekomu z manj izkušnjami.

Kritiki Herzbergove teorije ugovarjajo, da je faktor zadovoljstva in nezadovoljstva jasen zato, ker ljudje zelo radi prevzamemo odgovornost za uspeh, za neuspeh pa krivimo eksterne faktorje. Prav tako ni nujno, da zadovoljstvo na delovnem mestu vodi višjemu nivoja motiviranja ali celo boljši produktivnosti.

2.3.3 ERG TEORIJA Clayton Adelfer je dopolnil Maslowo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Zavedal se je, da je pomembno razvrstiti potrebe ljudi v skupine in da je bistvena razlika med potrebami nižjih in višjih ravni (Treven, 1998). ERG teorija prav tako kot Maslowa teorija opisuje potrebe v obliki piramide. Osnovne potrebe imajo prednost pred pripadnostjo in rastjo. Črke ERG so inicialke za pomen eksistenca ali obstoj (existence), pripadnost (relatedness) in rast (growth). Razlika med teorijo ERG in teorijo Maslowa: • ERG teorija dovoljuje zadovoljevanje potreb, ne glede na stopnjo potrebe. • ERG teorija dovoljuje različno zadovoljevanje potreb različnih ljudi. • ERG teorija dovoljuje, da v primeru, ko višja stopnja zadovoljevanja potreb ni

uresničena, se lahko posameznik pomakne navzdol za zadovoljitev nižjih potreb.

Če ERG teorija drži, potem se mora vodja zavedati, da ima zaposleni lahko naenkrat več potreb, ki jih lahko zadovolji simultano. Tako bi se lahko vodja v



primeru, da zaposleni nima možnosti zadovoljevanja potreb po rasti in razvoju izognil temu, da bi zaposleni nazadoval na zadovoljevanje potreb po pripadnosti, če bi vodja ob pravem času zaznal, da mu tega ne omogoča.

2.3.4 McCLELLANDOVA TEORIJA David McClelland je predložil , da so potrebne specifične potrebe posameznika in so po nekem času oblikovane po določenih izkušnjah. Večina teh potreb je lahko klasificirana kot dosežki, sprejetje in moč. Včasih McClellandovi teoriji potreb pravimo tudi kot teorija treh potreb ali teorija priučenih potreb. • Dosežki - v visoko tveganih projektih je opažen izid kot priložnost in ne kot le

vložek nekoga. Ljudje, ki so motivirani s strani dosežkov, konstantno zahtevajo povratne informacije in tako sledijo napredovanju njihovih dosežkov. Najraje delajo sami ali s sebi enakimi.

• Sprejetje / pripadnost - ljudje z velikimi potrebami po pripadnosti, oziroma

sprejetju, potrebujejo harmonične odnose z drugimi ljudmi in morajo občutiti sprejetje v družbo. Najraje delajo v okolju, kjer je veliko osebne interakcije. Zelo dobri so na področju stika s strankami.

• Moč in vpliv - potrebo po moči poznamo v dveh oblikah. Osebna in

institucionalna. Tisti, ki težijo za zadovoljitvijo potreb po osebni moči, želijo izvrševati moč nad drugimi. Ta lastnost je zelo nezaželjena.

McClelland je uporabil test imenovan TAT (thematic appreceation test) kot orodje za merjenje potreb posameznika med različnimi ljudmi. Rezultati takšnega testiranja se lahko uporabljajo za iskanje najbolj primernega delovnega mesta za posameznika. Ljudje z različnimi potrebami so lahko motivirani drugače: • Visoka potreba po dosežku - takšnim osebam mora vodja posredovati naloge

z visoko odgovornostjo z dosegljivimi cilji. Tukaj denar ni pomemben motivator, vseeno pa igra vlogo efektivne povratne informacije.

• Visoka potreba po sprejetju - takšni posamezniki morajo delati v skupinskem okolju.

• Visoka potreba po moči - takšnim posameznikom moramo dati priložnost vodenja drugih.

2.3.5 TEORIJA X IN TEORIJA Y Douglas McGregor je predložil dve teoriji za ocenjevanje motivacije zaposlenih. Teorija X predvideva, da povprečen delavec: • ne mara dela in se ga izogiba, • nima ambicij, ne mara odgovornosti in raje sledi kot vodi, • zavzema se le zase, ne zanimajo ga cilji podjetja, • upira se spremembam in • je lahkoveren in manj inteligenten.



Teorija X pravi, da zaposleni delajo le zaradi denarja in varnosti. McGregor ugovarja Maslowi piramidi. Po teoriji X podjetje sloni na denarju in ostalih ugodnostih za zadovoljitev osnovnih potreb zaposlenih. Ko so te potrebe zadovoljene, vir motivacije upada. Teorija Y zajema naslednja predvidevanja: • delo je lahko tako naravno kot zabava in počitek, • ljudje bodo zavzeti za delo, če bodo primerno nagrajeni za svoje višje potrebe,

kot je npr. samopotrditev in • pod takšnimi pogoji bodo ljudje prevzemali odgovornost za svoje delo. McGregor je prav tako prišel do spoznanja, da nekateri ljudje temu niso dorasli, zato potrebujejo več kontrole, katero lahko sčasoma popuščamo med razvojem zaposlenega. Če teorija Y drži, potem lahko vodstvo naredi veliko stvari za povečanje motivacije zaposlenih: • Decentralizacija in delegiranje - če podjetje decentralizira kontrolo in zmanjša

število nivojev vodstva, bo vsak vodja imel več podrejenih in bo posledično zadolžen delegirati nekaj nalog in odgovornosti naprej.

• Povečanje dela - zaposlenemu lahko povečamo število zadolžitev in tako zadovoljimo potrebe njegovega ega.

• Soodločanje - posvetovanje z zaposlenimi o odločitvah, tako spodbudimo njihovo kreativnost in jim tako ponudimo nek del kontrole in odgovornosti pri spreminjanju njihovega delovnega okolja.

• Ocenjevanje dela - zaposlen naj si sam zastavi cilje in sodeluje v procesu ocenjevanja, kako je zastavljene cilje dosegel (http://www.netmba.com).

Za nobeno od navedenih teorij ne moremo trditi, da je edina primerna za razumevanje zadovoljstva in produktivnosti zaposlenega. Teorije moramo sprejeti kot osnovo za razumevanje motivacije v delovnem okolju. Zavedati se moramo, da je motivacija nestabilno stanje, katero je potrebno neprestano vzdrževati. Po možnosti naj bo to vzdrževanje planirano, realiziranje pa naj poteka z več znanja, kakor le z navadnimi izkušnjami vodij.



2.4 DIREKTNA PRODAJA Direktna prodaja ali neposredno trženje je danes sodobno zveneč pojem, o katerem se mnenja posameznikov v veliki meri razlikujejo. Neposredno trženje je eno od področij trženja, ki mu svet tudi v prihodnosti napoveduje živahno dinamiko in rast. Njegove prednosti so selektivnost, sposobnost izbire ciljne skupine ter zmožnosti spremljanja sedanjih odjemalcev za še boljše in večje zadovoljevanje njihovih želja in potreb. Direktna prodaja je neposredno komuniciranje med prodajalcem in potencilanim kupcem. Namen takšnega tipa prodaje je prepričati kupca, da kupi izdelek, ki ga ponuja podjetje. Prav zaradi osebnega stika je prodaja prepričljivejša od oglaševanja in zagotavlja takojšnjo povratno informacijo, ki prodajalcu omogoča, da prilagodi svoje sporočilo kupčevemu zaznavanju in razumevanju informacij. Ker poteka direktna prodaja le med prodajalcem in manjšim številom kupcev, je strošek te oblike tržnega komuniciranja na osebo bistveno višji kot pri oglaševanju (Potočnik, 2005).

2.4.1 DIREKTNA PRODAJA IN PRODAJNO OSEBJE Direktna prodaja ima kljub naglemu razvoju samopostrežnega samoizbirnega elektronskega načina prodaje čedalje pomembnejšo vlogo. Opravljajo jo prodajni referenti, trgovski potniki, akviziterji, zastopniki in drugi posredniki, katerih naloga je obveščanje in svetovanje ter pomoč pri nakupu, pa tudi razvijanje in negovanje trajnih poslovnih stikov. Prodajno osebje ustvarja osebne vezi z odjemalci, zato mora podjetje upoštevati enkratno vlogo in pomen, ki ga ima osebna prodaja za celoten uspeh podjetja. V primerjavi z drugimi sestavinami komunikacijskega spleta ima direktna prodaja tri prednosti: • ustvarja osebni stik in s tem možnosti za hitro prilagajanje, • omogoča različna razmerja med sodelujočimi, na primer prijateljstvo in

spoštovanje, • od nasprotne strani zahteva pozitivni ali negativni odziv med samim prodajnim

procesom. Osebno prodajo lahko uspešno izvajajo strokovno usposobljeni prodajni referenti, ki morajo biti družabni, prodorni, iznajdljivi, po potrebi tudi vztrajni in sposobni ustvarjati ugodno prodajno klimo. Pri prodaji nekaterih vrst izdelkov morajo sodelovati tudi tehnični strokovnjaki. Učinkoviti prodajni referenti nimajo samo občutka za prodajo, ampak obvladajo tudi številne pristope k osebni prodaji. Najpomembnejši so: prodajanje, pogajanje in trženje na podlagi pozitivnih odnosov (Potočnik, 2005). Glede na izjemen pomen osebne prodaje za uspešno poslovanje mora podjetje skrbno iskati, izbirati, usposabljati, motivirati in sproti ocenjevati svoje prodajno osebje.



2.4.2 STIMULIRANJE IN MOTIVIRANJE PRODAJNEGA OSEBJ A Uspešen in uveljavljen prodajni referent je pripravljen zamenjati podjetje le zaradi velike stimulacije ali motivacije. Zato je pridobivanje osebja za prodajno službo iz drugih podjetij povezano s številnimi vprašanji, npr.: • možnostjo boljšega zaslužka (denarni motiv), • možnostjo osebnega napredovanja (motiv uspešnosti), • ugodnim javnim mnenjem o podjetju (motiv prestiža), • možnosti osebnega razvoja( motiv pomembnosti), • razširjanjem trga (motiv varnosti) in • urejenim socialnim statusom (motiv pripadnosti). Podjetja pogosto opredelijo prodajne kvote in z njimi prodajnim referentom določajo, koliko in katere izdelke morajo prodajati; pri tem vežejo njihovo plačo na izpolnitev prodajne kvote. Splošno načelo je, da je prodajna kvota določena vsaj na ravni prodaje, ki jo je prodajni referent dosegel v preteklem letu. Dodatni motivatorji za prodajno osebje so različna prodajna tekmovanja med prodajnimi referenti ali prodajni sestanki, na katerih posebej obravnavajo uspešne prodajne pristope posameznih prodajalcev ipd (Potočnik, 2005).



3. RAZISKOVALNI DEL

3.1 O RAZISKAVI

3.1.1 NAMEN RAZISKAVE Namen raziskave je ugotoviti, kako in s kakšnimi načini vodje motivirajo ali celo demotivirajo svoje prodajne predstavnice v podjetju Avon d.o.o. Ugotoviti in prikazati želimo kakšne so potrebe in želje posameznikov oziroma predstavnic po motivaciji s strani: • denarnega motiva, • motiva uspešnosti, • motiva prestiža, • motiva pomembnosti, • motiva varnosti, • motiva pripadnosti. Prav tako želimo ugotoviti kje se nahajajo pomankljivosti zaznavanja le-teh motivov s strani njihovih vodij. Drugi namen raziskave je odkriti potrebne spremembe za boljšo motiviranost predstavnikov in s kakšnimi načini komuniciranja bi lahko vodje bolje motivirale predstavnike.

3.1.2 VPRAŠANJA, NA KATERE IŠ ČEMO ODGOVORE V1: Ali si predstavniki žeiljo več komuniciranja s svojim team koordinatorjem oz. vodjo področja? V2: Ali team koordinatorji in vodje področij največ pozornosti namenjajo nagradnim motivacijskim programom? V3: Ali je denarni motiv glavni motiv predstavnic? V4: Ali team koordinator oz. vodja področja ne prepozna potreb in motivov svojih prodajnih predstavnic.

3.1.3 OPIS METODE RAZISKAVE Raziskovalni del diplomskega dela smo izvajali z anketnim vprašalnikom, namenjenim prodajnim predstavnikom v direktni prodaji v podjetju Avon d.o.o. Anketni vprašalnik je sestavljen iz treh delov. Prvi del zajema nekaj splošnih, a pomembnih osebnih podatkov posameznika. Drugi del zajema njihovo vlogo in staž



pri podjetju ter ocenjevanje vodij v funkciji motiviranja. Tretji del vprašalnika – motivacijski vprašalnik - pa je namenjen prepoznavanju profila posameznika ter njegove osebne motivacije in prepoznavanju le-te v poslovnem okolju. Anketni vprašalnik je priložen v diplomskem delu kot priloga 1. Ankete smo izvajali s tako imenovano ‘face to face’ metodologijo oz. osebnim anketiranjem. Osebno anketiranje ima med vsemi metodami anketiranja največji odstotek odgovarjanja anketirancev. S to metodogijo se zlahka izognemo manjkajočim in nepopolnim odgovorom ter možnosti za napačno razumevanje vprašanj in odgovorov. Anketiranje smo izvajali v petem in šestem mesecu leta 2007 na območju Ljubljane in okolice, kjer je število prodajnih predstavnikov največje. Ker gre pri raziskavi za poslovno javnost, je velikost vzorca nekoliko manjša. Končno število anketnih vprašalnikov je 30. Vključeni v raziskavo so bili naključno izbrani prodajni predstavniki ne glede na njihovo starost, status ali druge druge demografske lastnosti.



Vodja področja

Team koordinator

Predstavnik

Direktor prodaje Trener team koordinatorjev

President klub predstavniki

3.2 REZULTATI RAZISKAVE

3.2.1 O ORGANIZACIJI Avon je v svetu vodilno kozmetično podjetje v direktni prodaji. Prisotno je v več kot 140 državah na vseh celinah. V svetu ga spremlja nagovor AVON the company for women, kar v prevodu pomeni AVON podjetje za ženske. Ta nagovor morda prvotno spominja na dejstvo, da so v večini odjemalke izdelkov kozmetične narave prav ženske, v resnici pa je Avon podjetje za tiste ženske, ki ga zastopajo. Že samo strukturo vodilnih delovnih mest zaseda kar 86% žensk. Zaradi nekoliko drugačnega prodajnega pristopa je ženskam omogočal ekonomsko neodvisnost že kar 34 let pred pridobitvijo volilne pravice v ZDA. Avon spremlja tradicija 120 let, v Sloveniji pa se je pojavilo predstavništvo leta 1999.

Slika 7 : Struktura sodelujočih v procesu direktne prodaje

V Sloveniji se trenutna struktura deli geografsko na 8 področij. Vsako področje vodi oseba imenovana vodja področja s svojimi team koordinatorji. Vodja področja vodi svoje team koordinatorje in odgovarja za prodajo svojega področja, medtem ko team koordinator skrbi za predstavnice na svojem področju. Konkretneje povedano je naloga team koordinatorjev iskanje, rekrutacija, usmerjanje in vodenje prodajnih predstavnikov. V določenih primerih lahko to vlogo prevzame tudi vodja področja. Poleg navedenih funkcij obstajata tudi trener team koordinatorjev in direktor prodaje. Prav tako obstajajo tako imenovani president club predstavniki in predstavnice. To so najbolj uspešni prodajni predstavniki, ki poleg samega statusa uživajo tudi nekatere druge ugodnosti.



3.2.2 VODENJE IN MOTIVIRANJE V ORGANIZACIJI Kot v mnogih drugih podjetjih z direktno prodajo, Avon nagrajuje in motivira svoje predstavnike na različne načine: • provizijsko plačilo, • nagrajevanje, • konference in srečanja, • klub najboljših predstavnic in predstavnikov in • drugo. Prodajni predstavniki so za svojo prodajo poplačani s provizijskim plačilom. Svoj zaslužek lahko povečujejo z večanjem naročil. To plačilo lahko dosežejo s 15%, 25%, 30% ali 40 % prodajnim razredom. Pri motiviranju s strani nagrajevanja obstaja več različnih načinov in sicer: • nagrajevanje z dodatnimi popusti, • nagrajevanje z novimi in dodatnimi izdelki, ki predstavniku omogoča lažje in

bolj produktivno delo pri sami predstavitvi in prodaji izdelkov, • nagrajevalni program za priporočila in • nagrajevanje s potovanji. Nagrajevanje z dodatnimi popousti se po navadi pojavlja ob promoviranju novega izdelka. Podjetje želi kupce opozoriti na novost, ki se je pojavila na trgu in tako predstavnikom zagotavlja dodatno popust pri določeni prodajni količini omenjenega izdelka. Konferenca je kampanjsko srečanje kjer predstavnice pridobijo informacije o novih izdelkih. Konferenco vodijo vodja področja in team koordinatorji, predstavnice redno seznanjajo z novostmi in jim pomagajo širiti krog odjemalcev. Poleg kampanjskih konferenc se lahko predstavnice udeležujejo in izobražujejo tudi na raznih delavnicah in tečajih. Namen konferenc in srečanj je druženje, izobraževanje in izmenjava izkušenj. Klub najboljših predstavnic in predstavnikov tvorijo tisti predstavniki in predstavnice, katerih prodaja presega določeno mejo naročil. Ta klub se imenuje President klub, sestavljen pa je iz treh nivojev: • silver, • gold, • platinum. Ugodnosti in bonitete v klubu najboljših predstavnikov so naslednje: • brezplačni promocijski material, • brezplačni promocijski izdelki, • naročanje izdelkov v prihajajočih kampanjah po promocijskih cenah, • brezplačne poslovne vizitke in • za najboljše tudi posebna nagradna potovanja.



Na prvi pogled je videti, kot da podjetje in vodje svojo funkcijo v motiviranju v večini posvečajo finančnemu nagrajevanju. Tako bi lahko prišli do zaključka, da večino ljudi res najbolj motivira denar in denarno nagrajevanje. Ne smemo pa pozabiti, da včasih denar sam po sebi ne pomeni le višje plačilo, ampak efektivna povratna informacija, da smo pri svojem delu dosegli nekaj več, kot le zadovoljivo povprečje. Vsi omenjeni načini motiviranja so prenešeni iz utečenih motivacijskih programov Avona po svetu. Kljub temu obstajajo še drugi načini motiviranja, in sicer s strani team koordinatorjev in vodij področja. Vsak najde svoj način usmerjanja in inspiriranja. Prav vsak vodja lahko vpliva na predstavnice s svojim osebnim pristopom in motivira s spodbujanjem, razumevanjem, pohvalami in drugim.



3.2.3 UGOTOVITVE RAZISKAVE V raziskavi je sodelovalo 30 različnih predstavnic. V raziskavi smo zajeli le ženski del prodajnih predstavnikov. Ta občutno izstopa v preučevanem podjetju. V prvem delu prašalnika smo želeli izvedeti nekaj splošnih podatkov o predstavnicah kot posameznicah. Zanimali so nas: • starost, • zaposlitveni status, • stopnja izobrazbe in • mesečni neto dohodek v celotnem gospodinjstvu.

Porazdelitev predstavnic po starosti

3%

30%

37%

23%

7%

do 20 let

21-30 let

31-40 let

41-50 let

od 51 let

Slika 8: Porazdelitev predstavnic po starosti

starost po kvotah št. odgovorov odstotek do 20 1 3,33% 21-30 9 30,00% 31-40 11 36,67% 41-50 7 23,33% od 51 2 6,67%

SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 1: Porazdelitev predstavnic po starosti Večina anketiranih predstavnic spada v starostno skupino med 31 in 40 letom (36,67%), sledijo jim predstavnice v starostni dobi med 21 in 30 letom, nekaj manj je tistih starih med 41 in 50 letom (23,33%), najmanj pa je predstavnic nad starostjo



51 let (6,67%) in pod starostjo 20 let (3,33%). V raziskavi je torej sodelovalo 90% predstavnic, ki so aktivne na študijskem ali delovnem področju. Poleg starosti v raziskavi prikazujemo tudi zaposlitveni status predstavnic. Dejstvo je, da za večino predstavnikov direktna prodaja pomeni dodatni vir dohodka. Zato je prikazano koliko predstavnic že dela na kakšnem drugem področju.

Porazdelitev predstavnic po zaposlitvenem statusu

10%

17%

70%

3%

študentka

nezaposlena

zaposlena

upokojena

Slika 9: Porazdelitev predstavnic po zaposlitvenem statusu

zaposlitevni status št. odgovorov odstotek študentka 3 10,00%

nezaposlena 5 16,67% zaposlena 21 70,00% upokojena 1 3,33% SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 2: Porazdelitev predstavnic po zaposlitvenem statusu

Kar 70% anketiranih predstavnic je redno zaposlenih, torej delo v direktni prodaji za njih predstavlja drugi vir dohodka. Pravzaprav podatki ne odstopajo od statističnih podatkov FEDSA leta 2005. V Sloveniji se namreč kar 80% ukvarja z direktno prodajo kot dodatno dejavnostjo. Prav tako so v raziskavi bile zajetih 16,67 % predstavnic, ki so nezaposlene, 10,00% tistih, ki študirajo in 3,33% že upokojenih.



Poleg zaposlitvenega statusa je prav tako pomemben podatek, kakšno izobrazbo imajo posameznice, ki se odločijo za delo predstavnice. Spodnja slika in tabela podajata rezultate, kakšna je stopnja izobrazbe tistih, ki se odločijo za predstavništvo.

Porazdelitev predstavnic po izobrazbi

0% 7%

60%

33%osnovna

poklicna

srednja

višja in več

Slika 10: Porazdelitev predstavnic po izobrazbi

izobrazba št. odgovorov odstotek osnovna 0 0,00% poklicna 2 6,67% srednja 18 60,00%

višja in več 10 33,33% SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 3: Porazdelitev predstavnic po izobrazbi

Presenetljivo ima kar tretjina anketiranih predstavnic višjo izobrazbo, kar 60,00% pa srednješolsko izobrazbo. Le dve anketirani predstavnici imata poklicno izobrazbo, v raziskavi pa ni bila zajeta nobena predstavnica, ki bi imela le osnovnošolsko izobrazbo.



Pomemben podatek predstavlja tudi mesečni neto dohodek v celotnem gospodinjstvu. Če ima večina predstavnic manjši mesečni neto dohodek v gospodinjstvu, lahko sklepamo, da se odločijo za delo predstavnice zaradi dodatnega zaslužka.

Porazdelitev predstavnic po mese čnem neto dohodku v celotnem gospodinjstvu

10% 0%

46%

37%

7%Brez odgovora

do 750 €

750 € - 1500 €

1500 € - 2250 €

od 2250 €

Slika 11: Porazdelitev predstavnic po mesečnem neto dohodku v celotnem gospodinjstvu

mesečni neto dohodek v celotnem gospodinjstvu št. odgovorov odstotek Brez odgovora 3 10,00% do 750 € 0 0,00% od 750 € do 1500 € 14 46,67% od 1500 € do 2250 € 11 36,67% od 2250 € 2 6,67% SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 4: Porazdelitev predstavnic po mesečnem neto dohodku v celotnem gospodinjstvu

Slaba polovica (46,67%) vključenih predstavnic v raziskavi ima mesečni neto dohodek v gospodinjstvu med 750 € in 1500 €, 36,67 % predstavnic ima mesečni neto dohodek v gospodinjstvu med 1500 € in 2250 €, slabih 6,67% anketiranih predstavnic pa nad 2250 € neto mesečnega dohodka v celotnem gospodinjstvu. 10,00% anketiranih predstavnic tega podatka ni želelo podati.



V drugem delu vprašalnika smo raziskovali sam staž predstavnic v direktni prodaji in njihovo percepcijo vodij v funkciji motiviranja. Pri precepciji motiviranja s strani vodij so bila vprašanja odprta. To je podalo neomejene odgovore, ker so predstavnice lahko naštele več odgovorov hkrati. Spodnja slika in tabela prikazujeta koliko časa se anketirane predstavnice že ukvarjajo z direktno prodajo v podjetju Avon d.o.o.

Porazdelitev predstavnic po času v direktni prodaji

33%

30%

10%

13%7% 7%

do 1 leto

do 2 leti

do 3 leta

do 4 leta

do 5 let

od 5 let

Slika 12: Porazdelitev predstavnic po času v direktni prodaji

Čas v direktni prodaji št. odgovorov odstotek

do 1 leto 10 33,33%

do 2 leti 9 30,00%

do 3 leta 3 10,00%

do 4 leta 4 13,33%

do 5 let 2 6,67%

od 5 let 2 6,67%

SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 5: Porazdelitev predstavnic po času v direktni prodaji Manj kot eno leto je v direktni prodaji kar 10 anketiranih predstavnic (33,33%). Do 2 leti se v direktni prodaji nahaja 30,00% anketiranih predstavnic, do 3 leta 10,00% predstavnic, 13,33% predstavnic se z direktno prodajo ukvarja vsaj 4 leta, nekaj (6,67%) pa je tudi tistih, ki se z direktno prodajo ukvarjajo kar 5 ali celo 6 let. Predstavnice zadnjih dveh omenjenih skupin se torej z direktno prodajo v Avonu ukvarjajo že skoraj od samega začetka predstavništva v Sloveniji.



Za predstavnice obstajajao štirje prodajni razredi. Vsak prodajni razred pomeni določeno višino naročil. Višja kot je vsota naročila, v višji prodajnii razred se uvrsti predstavnica. V prvem prodajnem razredu lahko predstavnica prisluži 15% delež od njenega kampanjskega naročila, v drugem razredu 25% delež, v tretjem razredu 30% in v četrtem razredu lahko predstavnica prisluži kar 40% delež od njenega kampanjskega naročila.

Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu

7%

30%

40%

23%

razred 1 - 15%

razred 2 - 25%

razred 3 - 30%

razred 4 - 40%

Slika 13: Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu

Prodajni razred št. odgovorov odstotek

razred 1 - 15% 2 6,67%

razred 2 - 25% 9 30,00%

razred 3 - 30% 12 40,00%

razred 4 - 40% 7 23,33%

SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 6: Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu

Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu je zelo razgibana, kar je doprineslo tudi pestrosti rezultatov z vidika ocenjevanja motiviranja. Večinski delež tvorijo predstavnice 3 razreda (40%), zajetih pa je bilo tudi nekaj najboljših predstavnic iz 4 razreda (23%). Anketiranih je bilo tudi 30,00% predstavnic iz drugega razreda in nekaj tistih iz prvega prodajnega razreda (6,67%).



Zelo pomemben podatek prikazujeta naslednja slika in tabela. Prikazujeta namreč, koliko časa se posamezna predstavnica nahaja v določneme prodajnem razredu. Zelo dobro ponazori, koliko časa so predstavnice na istem mestu in koliko napredujejo oziroma ne napredujejo v višji prodajni razred.

Porazdelitev predstavnic po času v prodajnem razredu

47%

30%

13% 3% 7%

do 1 leta

do 2 leti

do 3 leta

do 4 leta

do 5 let

Slika 14: Porazdelitev predstavnic po času v prodajnem razredu

Čas v prodajnem razredu št. odgovorov odstotek do 1 leta 14 46,67% do 2 leti 9 30,00% do 3 leta 4 13,33% do 4 leta 1 3,33% do 5 let 2 6,67% SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 7: Porazdelitev predstavnic po času v prodajnem razredu

V trenutnem prodajnem razredu se 46,67% predstavnic nahaja eno leto, 30,00%pa dve leti. 13,33% vpletenih predstavnic v raziskavo se v prodajnem razredu nahajajo 3 leta, nekaj zvestih članic pa tudi 4 ali 5 let – skupaj 10,00%.



Nekatere predstavnice se nahajajo pod team koordinatorji, nekatere pa neposredno pod vodjo področja. Kljub temu, da je poglavitna naloga vodje področja skrb in vodenje team koordinatorjev in uresničevanje večjih načrtov, se še vedno veliko predstavnic obrača na vodjo področja.

Porazdelitev predstavnic po neposredni vodji

53%

47%

Vodja področja

team koordinator

Slika 15: Porazdelitev predstavnic po neposredni vodji

Vodja št. odgovorov odstotek Vodja področja 14 46,67% team koordinator 16 53,33% SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 8: Porazdelitev predstavnic po neposrednji vodji

53,33% predstavnic se nahaja neposredno pod team koordinatorjem, kar 46,67% pa se nahaja neposredno pod vodjo področja. Odstotek predstavnic pod vodjo področja je velik. Lahko povzamemo, da povprečna vodja področja, ki vodi npr. 8 team koordinatorjev, hkrati skrbi za slabo polovico predstavnic na določenem območju. Le za 53,33 % predstavnic pa skrbi omenjenih 8 team koordinatorjev. Porazdeljenost je očitno neprimerna, ker so tako vodje področja preobremenjene in se s tega vidika slabše skrbi za kar 46,67% predstavnic.



Porazdelitev predstavnic po neposredni vodji je že omenjena. Kdo pa je dejanska oseba, katero predstavnice največkrat kontaktirajo? Poleg team koordinatorjev in vodij področja so te osebe lahko še druge predstavnice in reklamacijski center.

Porazdelitev predstavnic po najve čkrat kontaktirani osebi

17%

36%27%

20%

Vodja področja

team koordinator

reklamacijski center

druga predstavnica

Slika 16: Porazdelitev predstavnic po največkrat kontaktirani osebi

Največkrat kontaktirana oseba št. odgovorov odstotek

vodja področja 5 16,67%

team koordinator 11 36,67%

oseba odg. za reklamacije 8 26,67%

druga predstavnica 6 20,00%

SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 9: Porazdelitev predstavnic po največkrat kontaktirani osebi 36,67% anketiranih predstavnic je največkrat v stiku s team koordinatorjem, 16.67% pa z vodjo področja. Še vedno pa je visoko število tistih predstavnic, ki so v večini v stiku z drugo predstavnico (20%) ali celo z reklamacijskim centrom (27%). Obstaja velika možnost, da se na reklamacijski center in druge predstavnice obračajo za pomoč tiste predstavnice, ki se nahajajo neposredno pod vodjo področja.



Spodnja slika in tabela predstavljata pogostost kontakta (komuniciranja) med predstavnicami in njihovo vodjo.

Pogostost kontakta med predstavnicami in team koordinatorjem/vodjo podro čja

7%

33%

53%

7%

zelo pogosto

pogosto

manj pogosto

nikoli

Slika 17: Pogostost kontakta med predstavnicami in team koordinatorjem oz. vodjo področja

Pogostost kontakta št. odgovorov odstotek

zelo pogosto 2 6,67%

pogosto 10 33,33%

manj pogosto 16 53,33%

nikoli 2 6,67%

SKUPAJ 30 100,00%

Tabela 10: Pogostost kontakta med predstavnicami in team koordinatorjem oz. vodjo področja

60,00% predstavnic je v kontaktu z svojim team koordinatorjem / vodjo področja manj pogosto ali celo nikoli. 40% pa je v neposrednem stiku s svojo vodjo pogosto ali celo zelo pogosto. V celoti gledano bi lahko med predstavnicami in vodjo obstajalo več komuniciranja.



Količina komunikacije med predstavnicami in njihovo vodjo se na prvi vtis zdi nezadostna, zato naslednji podatki podajajo, ali si predstavnice želijo več komuniciranja s svojo vodjo, ali ne.

Želja po ve čji komunikaciji med predstavnicami in team koordinatorjem/vodjo podro čja

60%

40%

Da

Ne

Slika 18: Želja po večji komunikaciji med predstavnicami in team koordinatorjem oz. vodjo področja

Želja po večji komunikaciji št. odgovorov odstotek Da 18 60% Ne 12 40% SKUPAJ 30 100%

Tabela 11: Želja po večji komunikaciji med predstavnicami in team koordinatorjem oz. vodjo področja Kar 60% predstavnic si želi več komuniciranja s svojim team koordinatorjem / vodjo področja. 40% predstavnic meni, da je pogostost komuniciranja z njihovim team koordinatorjem / vodjo področja zadostna. Rezultati tabele 11 sovpadajo z rezultati slike 17.



Spodnja slika prikazuje, kaj je predstavnicam najbolj všeč pri vodji v funkciji motiviranja.

Kaj je predstavnicam najbolj vše č pri vodji v funkciji motiviranja

2,22%

2,22%

2,22%

2,22%

2,22%

4,44%

4,44%

4,44%

4,44%

4,44%

8,89%

8,89%

20,00%

28,89%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

svetovanje

spodbujanje

sodelovanje

razumevanje

prijateljski odnosi

zanimanje za moje interese

zagnanost

nagrajevanje

pohvala

osebna motiviranost

želja po uspehu

pomoč

obveščanje

nič

delež (%)

Slika 19: Kaj je predstavnicam najbolj všeč pri vodji v funkciji motiviranja

Žal je večina predstavnic navedla, da jim pri vodji v funkciji motiviranja ni všeč nič. To je potrdilo kar 28,89% predstavnic. Na drugem mestu se pojavlja obveščanje, s katerim je kar 20,00% predstavnic zadovoljnih. Prav tako predstavnice cenijo pomoč (8,89%) in željo po uspehu (8,89%). Tretjino dobrih lastnosti s strani motivacije predstavljajo še: • osebna motiviranost, • pohvale, • nagrajevanje, • zagnanost, • zanimanje za interese predstavnic, • prijateljski odnosi, • razumevanje, • sodelovanje, • spodbujanje in svetovanje.



Neizbežno vprašanje v anketnem vprašalniku je »Kaj je predstavnicam najmanj všeč pri vodji v funkciji motiviranja?«

Kaj je predstavnicam najmanj vše č pri vodji v funkciji motiviranja

1,92%

1,92%

1,92%

1,92%

3,85%

3,85%

3,85%

3,85%

3,85%

5,77%

7,69%

9,62%

9,62%

11,54%

11,54%

17,31%

0% 5% 10% 15% 20%

neupoštevanje

pomanjkanje avtoritete

poslovni pritisk

pomanjkanje nagrajevanja

selektivno vodenje

pomanjkanje usmerjanja

pomanjkanje zanimanja za moje interese

prelaganje nalog na druge

brez občutka pripadnosti

pomanjaknje svetovanja

nič

pomanjkanje podpore

poslovni odnosi

neprimerno obveščanje

pomanjkanje pohval

pomanjkanje osebnega kontakta

delež (%)

Slika 20: Kaj je predstavnicam najmanj všeč pri vodji v funkciji motiviranja Predstavnice v največji meri pogrešajo osebni kontakt s svojo vodjo (17,31%), ne glede na to ali gre za team koordinatorja ali vodjo področja. Prav tako si želijo več pohval (11,54%) in podpore (9,62%). 11,54% predstavnic meni, da vodje obveščajo neprimerno in vodijo striktno le poslovne odnose (9,62%). Skoraj 8 % predstavnic v svoji vodji ne pogreša ničesar in so z njimi nasplošno zadovoljne, je pa kljub vsemu to majhen odstotek. Manjši odstotek predstavnic je izpostavilo še: • pomanjkanje svetovanja, • občutek nepripadnosti, • prelaganje nalog na druge, • pomanjkanje usmerjanja, • selektivno vodenje oz. favoriziranje, • pomanjkljivo nagrajevanje in avtoriteta, • neupoštevanje in poslovni pritisk.



Predstavnice so izpostavile nekaj področij, katerim bi lahko njihove vodje posvečale več pozornosti.

Na katerem podro čju bi vodje morale posve čati ve č pozornosti

2,08%

2,08%

4,17%

6,25%

6,25%

6,25%

6,25%

8,33%

10,42%

10,42%

18,75%

18,75%

0% 5% 10% 15% 20%

izobraževanje

prepoznavnost

dostopnost

usmerjanje

prodajne ideje

informiranje

zanimanje za moje interese

srečanja in konference

pohvala

nič

pomoč

osebni kontakt

delež (%)

Slika 21: Na katerem področju bi vodje morale posvečati več pozornosti

Po njihovem mnenju bi morale vodje posvečati več pozornosti predvsem pri osebnem kontaktu (18,75%), pri nudenju pomoči prav tako enak odstotek, pohvali (10,42%) in pri različnih družabnih in izobraževalnih srečanjih kar 8,33%. 10,42% predstavnic meni, da njihove vodje ne morajo posvečati več pozornosti na področjih motiviranja. V nekoliko manjši meri pa si predstavnice poleg že navedenega želijo več: • zanimanja za interese predstavnice, • informiranja, • usmerjanja, • prepoznavnosti, • dostopnosti in • prav tako prodajnih idej s strani vodij.



Predstavnice si želijo v prihodnosti uresničiti nekaj ciljev. Njihovi cilji so navedeni na spodnji sliki.

Kaj si predstavnice želijo dose či v prihodnosti

2,50%

2,50%

5%

5%

5%

7,50%

15%

17,50%

40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

svetovanje

izobraževanje za stranke

prepoznavnost znamke

team koordinatorstvo

zadovoljstvo strank

klub najboljših predstavnic

nič

napredovanje v višji razred

večja prodaja

delež (%)

Slika 22: Kaj si predstavnice želijo doseči v prihodnosti

Od vseh sodelujočih predstavnic si večina v prihodnosti želi večje prodaje – teh je kar 40,00%. Njihovi največji cilji so povezani s finančnim motivom. S tem je povezana prav tako želja, da bi napredovale v višji razred (17,50%) in napredovanje v klub najboljših predstavnic (7,50%), ki pa se navezuje na motiv uspešnosti in pripadnosti. Nekatere želijo v prihodnosti delati na zadovoljstvu in izobraževanju njihovih strank, na prepoznavnosti znamke in svetovanju. 5,00% predstavnic razmišlja tudi o delu team koordinatorja. 15,00% anketiranih predstavnic nima posebnih ciljev.



Pri uresničitvi zadanih ciljev si želijo predstavnice tudi pomoč s strani vodje na več načinov.

Kako lahko vodje pomagajo predstavnicam pri uresni čitvi ciljev

1,92%

1,92%

1,92%

1,92%

1,92%

3,85%

5,77%

7,69%

9,62%

17,31%

19,32%

26,92%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

uvajanje v team koordinatorstvo

srečanja in konference

skupno planiranje

razvoj

doslednost želja

usmerjanje

promoviranje

promocijski material

izobraževanje

svetovanje

nič

spodbujanje

delež (%)

Slika 23: Kako lahko vodje pomagajo predstavnicam pri uresničitvi ciljev V največji meri potrebujejo spodbudne besede – takšno željo je izrazilo kar 26,92% predstavnic. Poleg tega 17,31% potrebuje tudi svetovanje in 9,62% izobraževanje pri izdelkih in prodaji. Prav tako potrebujejo pomoč pri promoviranju (5,77%) in promocijski material (7,69%). V nekoliko manjši meri si želijo, da bi vodje pomagale na področju razvoja, skupnega planiranja, različnih srečanj in dalje. Zadnji del, vendar zelo pomemben del raziskave, je motivacijski vprašalnik. Pri motivacijskem vprašalniku predstavnice ocenjujejo motivacijo z dveh vidikov. Sprva ocenjujejo kako z 18 motivacijskimi dejavniki motivirajo vodje, kot drugo pa ocenjujejo kako so s strani teh 18 dejavnikov motivirane osebno. Omenjeni faktorji sestavljajo lestvico različnih motivov, ki prodajne predstavnike v večji ali manjši meri spodbujajo pri povečanju prodaje. Faktorji tvorijo lestvico motivov, s katero lahko opredelimo možnosti motiviranja predstavnic.



Primerjava pomembnosti motivacijskih dejavnikov med povpre čno predstavnico in vodjo

0 1 2 3 4 5 6 7

Možnost vpliva na povečanje lastnega zaslužka

Možnost samoodločanja pri delu, samostojnost

Pripadnost v klubu najboljših predstavnic

Pozornost vodij ob povečanju prodaje

Možnost širjenja trga v smislu lastne prodaje

Srečanja, konference in izobraževalna druženja

Možnost osvojitve materialnih in denarnih nagrad

Možnosti poslovnega in osebnega napredovanja

Možnost osvojitve prestižnih nagrad in potovanj

Odgovornost za poslovne rezultate in lastno prodajo

Obetavna prihodnost kozmetične industrije

Neposredno delo s strankami

Točkovni in provizijski sistem plačila in nagrajevanja

Stimulativno in kretaivno delovno okolje

Prepoznavnost podjetja v široki javnosti

Vpliv in moč

Podpora vodstva pri prodaji (materialna in izobraževalna)

Občutek pripadnosti ob sloganu "podjetje za ženske"

ocena pomembnosti

Predstavnice

Vodje

Slika 24: Primerjava pomembnosti 18 motivacijskih dejavnikov med povprečno predstavnico in vodjo

S sliko 24 smo prikazali primerjavo pomembnosti posameznih motivacijskih dejavnikov med povprečno predstavnico in vodjo. V večini dejavnikov se razhajajo, pri izjemnih dejavnikih pa so tudi usklajeni, npr. pri možnosti osvojitve materialnih in denarnih nagrad in možnosti vpliva na povečanje lastnega zaslužka.



Naslednja tabela navaja kateri motivacijski dejavniki spadajo pod denarni motiv, motiv uspešnosti, prestiža, pomembnosti, varnosti in motiv pripadnosti. Vrsta motiva Motivacijski dejavniki Denarni motiv • Možnost vpliva na povečanje lastnega zaslužka

• Možnost osvojitve materialnih in denarnih nagrad • Točkovni in provizijski sistem plačila in nagrajevanja

Motiv uspešnosti • Možnost samoodločanja pri delu, samostojnost • Možnosti poslovnega in osebnega napredovanja • Stimulativno in kreativno delovno okolje

Motiv prestiža • Pripadnost v klubu najboljših predstavnic • Možnost osvojitve prestižnih nagrad in potovanj • Prepoznavnost podjetja v široki javnosti

Motiv pomembnosti • Pozornost vodij ob povečanju prodaje • Odgovornost za poslovne rezulate in lastno prodajo • Vpliv in moč

Motiv varnosti • Možnost širjenja trga v smislu lastne prodaje • Obetavna prihodnost kozmetične industrijer • Podpora vodstva pri prodaji (materialna in

izobraževalna) Motiv pripadnosti • Srečanja, konference in izobraževalna druženja

• Neposredno delo s strankami • Občutek pripadnosti ob sloganu „Podjetje za ženske”

Tabela 12: Vrsta motiva in področje motivacije

V motivacijskem vprašalniku smo mešano porazdelili motivacijske dejavnike. Po pridobljenih rezultatih smo jih združili po vrstah motivov. Tako smo pridobili primerjavo prisotnosti motivacije s strani vodje in osebne motivacije predstavnic. Rezultate smo prikazali z sliko 25. Rezultate smo dobili s povprečno vrednostjo motivacijskih dejavnikov po določenih motivih v tabeli 12.



Primerjava prisotnosti motivacije s strani vodje in osebne motivacije predstavnic

0 1 2 3 4 5 6 7

denarni motiv

motiv uspešnosti

motiv prestiža

motiv pomembnosti

motiv varnosti

motiv pripadnosti

ocena pomembnosti

Predstavnice

Vodje

Slika 25: Primerjava pristotnosti motivacije s strani vodje in osebne motivacije predstavnic Po sliki sodeč se osebna motivacija predstavnic in zaznavanje le te s strani vodij razlikujeta po lestvici motivov. Medtem, ko največ vodij usmerja svojo energijo v denarni motiv, predstavnice same v največji meri težijo za motivom pripadnosti. Če si sodeč po sliki ustvarimo lestvici vseh motivov za predstavnice in vodje, dobimo naslednjo primerjalno tabelo: Lestvica motivov povprečne predstavnice:

Lestvica motivov povprečne vodje:

1. Motiv pripadnosti 1. Denarni motiv 2. Motiv varnosti 2. Motiv pripadnosti 3. Motiv uspešnosti 3. Motiv prestiža 4. Denarni motiv 4. Motiv varnosti 5. Motiv prestiža 5. Motiv uspešnosti 6. Motiv pomembnosti 6. Motiv pomembnosti Tabela 13: Primerjava lestvice motivov povprečne predstavnice in povprečne vodje

Lestvica motivov je razporejena glede na sliko 19. Glavni motiv povprečne predstavnice je motiv pripadnosti. Članice privlačijo druženja in delo z ljudmi. Žal njihov primarni motiv ne sovpada z glavnim motivom povprečne vodje, ki svojo pozornost še vedno usmerja v denarni motiv. Nadaljnjo se lestvici motivov povprečne predstavnice in povprečne vodje razlikujeta tudi na preostalih stopnjah.



3.3 ZAKLJU ČEK

3.3.1 ODGOVORI NA VPRAŠANJA V1: Ali si predstavniki želijo več komuniciranja s svojim team koordinatorjem oz. vodjo področja? Kar 63% predstavnic ima največ kontakta v podjetju z reklamacijskim centrom ali drugo predstavnico. Slabih 37% je največkrat v kontaktu s team koordinatorjem ali vodjo področja. Večina predstavnic trdi, da so v kontaktu s team koordintaorjem ali vodjo področja premalo. 60% predstavnic pa si želi več komuniciranja s svojo vodjo. Na podlagi navedenih dejstev sklepamo, si predstavniki želijo več komuniciranja s svojim team koordinatorjem oz. vodjo področja. V2: Ali team koordinatorji in vodje področij največ pozornosti namenjajo nagradnim motivacijskim programom? Prvotno team koordinatorji in vodje področij največ pozornosti namenjajo obetavni prihodnosti v kozmetični industriji. Nagradni motivacijski programi so šele na šestem mestu posvečanja pozornosti. Na podlagi rezultatov ugotavljamo, da team koordinatorji in vodje področij ne namenjajo največ pozornosti nagradnim motivacijskim programom. V3: Ali je denarni motiv glavni motiv predstavnic? Na podlagi lestvice motivov povprečne predstavnice je na prvem mestu motiv pripadnosti. Sledita motiv varnosti in uspešnosti, na četrtem mestu pa je denarni motiv. Zadnja sta motiv prestiža in motiv pomembnosti. Odgovor na vprašanje 3. je lahko tako negativen. Kljub temu pa je v največji meri primarni cilj predstavnic večji zaslužek. Sodeč po tem pa lahko pridemo do zaključka, da je odgovor na 3 vprašanje pritrdilen. Ne smemo pa pozabiti, da večja finančna nagrada ne pomeni vedno le profit ampak igra tudi vlogo efektivne povratne informacije, da smo delo opravili dobro. Zato denarni motiv v preučevanem primeru ni glavni motiv predstavnic. V4: Ali team koordinator oz. vodja področja prepozna potrebe in motive svojih prodajnih predstavnic? Celotna raziskava je pokazala, da team koordinatorji in vodje področij ne prepoznavajo potreb, interesov in motivacijskih dejavnikov, ki privlačijo predstavnice. Na podlagi primerjave pomembnosti motivacijskih dejavnikov med povprečno predstavnico in vodjo in primerjave pristotnosti motivacije s strani vodje in osebne motivacije predstavnic lahko sklepamo, da vodje ne prepoznajo potreb predstavnic.



3.3.2 KRITIČNA ANALIZA V podjetju Avon d.o.o. čaka team koordinatorje in vodje področja še kar nekaj dela. V funkciji motiviranja se ne odzivajo na potrebe predstavnic tako dobro, kot bi se lahko. Prvo bi se morali zavedati, da sta pri direktni prodaji zelo pomembna faktor osebnega kontakta in faktor odnosov. Tukaj namreč na vseh nivojih delo poteka med ljudmi. Že sama komunikacija ne poteka v tako veliki meri, kot bi morala, saj večini predstavnic še vedno primanjkuje pozornosti, informiranja in usmerjanja s strani njihove vodje. Komunikacija je ne samo neizbežna, je eden izmed pomembnih faktorjev dobrega dela in napredka. Anketirane predstavnice so bile redkobesedne pri pohvali dela in odnosa njihove neposredne vodje, kritik pa je bilo kar nekaj. Bile so mnenja, da bi morale vodje delati več na področju osebnega kontakta, spodbujanja in njihove pomoči pri prodaji, promociji in promocijskih materialih. Odstopanja so velika tudi pri zaznavanju osebne motivacije pri predstavnicah s strani vodij. Vodje veliko pozornosti usmerjajo drugačnim motivacijskim dejavnikom kot predstavnice. Lahko trdimo, da morda vodje svoji predstavnic ne poznajo niti tako dobro, da bi lahko vedele, kakšne so pravzaprav njihove potrebe, želje in cilji. Zato so predstavnice večkrat prepuščene svojim ambicijam, katere morda lahko uresničijo, morda pa tudi ne. Prav tako je opazna razlika med vodenjem predstavnic s strani team koordinatorja in s strani vodje področja. Poglavitna naloga vodje področja je vodenje team koordinatorjev. Kljub temu pa se veliko vodij področja še vedno ukvarja s predstavnicami. Njihova preobremenjenost vpliva na samo razmerje s predstavnicami. Ker jim primanjkuje časa, se ne morejo posvetiti predstavnicam v dovolj veliki meri in ne najdejo načina, ki bi bil najbolj primeren za motiviranje predstavnice. Večina predstavnic je osebno motivirana. Težijo k rasti, finančnemu in osebnemu uspehu in s tem k večjemu zadovoljstvu. Cilje, ki so si zadale v prihodnosti, želijo doseči tudi s pomočjo vodij. Problem se lahko pojavi takrat, ko vodje ne bodo prepoznale potreb in interesov predstavnic, predvsem tistih, ki imajo željo po večjem napredku.

3.3.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Ker so bila odstopanja zaznavanja potreb predstavnic zelo očitna, bi lahko vodja na samem začetku uvajanja bolje spoznala predstavnico z motivacijskim vprašalnikom. V tujini so takšne vrste testiranja zaposlenih zelo dobrodošla. Za določenega delodajalca posebne agencije pripravijo motivacijske vprašalnike, prirejene posebej za njihovo delovno okolje in razmere. Tako bi lahko zelo hitro in učinkovito analizirali potrebe in cilje delavca v določenem podjetju. Vodje bi morale več pozornosti posvečati osebnemu kontaktu s predstavnicami. Ta pomanjkljivost je bila več kot očitno izpostavljena v raziskavi. S povečanjem osebnega kontakta lahko vodje tudi lažje sledijo potrebam in željam predstavnic, ki se spreminjajo iz dneva v dan.



Radi bi izpostavili dejstvo, da se vodje področij v večji meri še vedno ukvarjajo z iskanjem predstavnic, katere kasneje nimajo časa voditi in razvijati. Vodje se ne bi smele ukvarjati v preveliki meri s predstavnicami, za to so team koordinatorji. Naloge naj bodo razdeljene funkciji primerno. Če vodje področja nimajo časa, da bi se primerno posvetile predstavnicam, naj jih preusmerijo na nekaj team koordinatorjev, ki jih bodo vodili bolj kakovostno in uspešno. Ker so različni motivacijski programi že dodobra izdelani in delujejo s strani podjetja, predlagamo, da naj vodje delajo predvsem na inspirativnem delu motiviranja. Ker je eden izmed glavnih dejavnikov v direktni prodaji prav osebni stik, bi bilo potrebno delati še na motivaciji na osebnem nivoju. V veliki meri so predstavnice to izpostavile kot pomanjkljivost oz. področje na katerem bi morale vodje posvečati več pozornosti.



4. LITERATURA IN VIRI Brassington F., Pettitt S.: Principles of marketing, Pitman publishing, London 1997 Devetak G.: Marketinška zasnova podjetja, Moderna organizacija, Kranj, 2000 Florjančič J., Ferjan M.: Management poslovnega komuniciranja, Moderna organizacija, Kranj, 2000 Florjančič J., Vukovič, G.: Kadrovska funkcija – management, Moderna organizacija, Kranj, 2001 Keenan, K.: Kako motiviramo; nasveti za poslovno uspešne, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana, 1995 Kotler P.: Marketing management, Slovenska Knjiga, Ljubljana, 1996 Lipičnik B.: Motivacija in motiviranje, V Management, Didakta, Radovljica, 1994 Maslow A. H. : Motivation and personality, Harpercollins publishers, New York, 1987 Potočnik V.: Temelji trženja, GV Založba, Ljubljana, 2005 Starman D., Hribar J.: Direktni marketing: koncepti in metode, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994 Treven S.: Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana,1998 Uhan S.: Vrednotenje dela, Moderna organizacija, Kranj, 2000 Spletne strani: Vsebina spletne strani http://www.avon.si/ 21.5.2007 Vsebina spletne strani http://www.avon.com/ 23.5.2007 Vsebina spletne strani http://www.businessballs.com/ 11.12.2006 Vsebina spletne strani http://www.fedsa.be/ 18.4.2007 Vsebina spletne strani http://www.netmba.com/ 11.12.2007



5. KAZALO SLIK Slika 1: Porast števila predstavnikov v direktni prodaji v Evropi Slika 2: Porast prodaje predstavnikov v direktni prodaji v Evropi Slika 3: Kategorije izdelkov v direktni prodaji v Evropi Slika 4: Likertova struktura povezovalnih žebljičkov Slika 5: Hierarhija potreb po Maslowu Slika 6: Higieniki in motivatorji po Herzbergu Slika 7 : Struktura sodelujočih v procesu direktne prodaje Slika 8: Porazdelitev predstavnic po starosti Slika 9: Porazdelitev predstavnic po zaposlitvenem statusu Slika 10: Porazdelitev predstavnic po izobrazbi Slika 11: Porazdelitev predstavnic po mesečnem neto dohodku v celotnem

gospodinjstvu Slika 12: Porazdelitev predstavnic po času v direktni prodaji Slika 13: Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu Slika 14: Porazdelitev predstavnic po času v prodajnem razredu Slika 15: Porazdelitev predstavnic po neposredni vodji Slika 16: Porazdelitev predstavnic po največkrat kontaktirani osebi Slika 17: Pogostost kontakta med predstavnicami in team koordinatorjem oz.

vodjo področja Slika 18: Želja po večji komunikaciji med predstavnicami in team koordinatorjem

oz. vodjo področja Slika 19: Kaj je predstavnicam najbolj všeč pri vodji v funkciji motiviranja Slika 20: Kaj je predstavnicam najmanj všeč pri vodji v funkciji motiviranja Slika 21: Na katerem področju bi vodje morale posvečati več pozornosti Slika 22: Kaj si predstavnice želijo doseči v prihodnosti Slika 23: Kako lahko vodje pomagajo predstavnicam pri uresničitvi ciljev Slika 24: Primerjava pomembnosti 18 motivacijskih dejavnikov med povprečno

predstavnico in vodjo Slika 25: Primerjava pristotnosti motivacije s strani vodje in osebne motivacije

predstavnic

6. KAZALO TABEL Tabela 1: Porazdelitev predstavnic po starosti Tabela 2: Porazdelitev predstavnic po zaposlitvenem statusu Tabela 3: Porazdelitev predstavnic po izobrazbi Tabela 4: Porazdelitev predstavnic po mesečnem neto dohodku v celotnem

gospodinjstvu Tabela 5: Porazdelitev predstavnic po času v direktni prodaji Tabela 6: Porazdelitev predstavnic po prodajnem razredu Tabela 7: Porazdelitev predstavnic po času v prodajnem razredu Tabela 8: Porazdelitev predstavnic po neposrednji vodji Tabela 9: Porazdelitev predstavnic po največkrat kontaktirani osebi Tabela 10: Pogostost kontakta med predstavnicami in team koordinatorjem oz.

vodjo področja Tabela 11: Želja po večji komunikaciji med predstavnicami in team koordinatorjem

oz. vodjo področja



Tabela 12: Vrsta motiva in področje motivacije Tabela 13: Primerjava lestvice motivov povprečne predstavnice in povprečne vodje

7. PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: Osnovni statistični pregled za leto 2005



Priloga 1: Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK

Moje ime je Tadeja Horvat in končujem študij na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju. Pred vami je anketni vprašalnik s katerim želim preučiti komuniciranje vodij v funkciji motiviranja v direktni prodaji. Vprašalnik je popolnoma anonimen, uporabljen pa bo izključno le za namene diplomskega dela. Za Vaše sodelovanje se vam že v naprej zahvaljujem.

1

Spol

1 - M 2 - Ž

2

Starost

1 - do 20 let 2 - 21 - 30 let 3 - 31 - 40 let 4 - 41 - 50 let

5 - od 51 let

3

Kakšen je vaš trenutni zaposlitveni status?

1 - Študent/ka 2 - Zaposlen/a

3 - Nezaposlen/a 4 - Upokojen/a 5 - Drugo _____________

4

Kakšna je vaša najvišja dokon čana izobrazba?

1 - Osnovna šola 2- Poklicna šola 3 - Srednja šola 4 - Višja šola / več

5

Kakšen je vaš mese čni dohodek v celotnem gospodinjstvu (brez dohodka direktne prodaje)?

1 - do 750 € 2 - 750 € - 1500 €

3 - 1500 € - 2250 € 4 - od 2250 €

6

Koliko časa se že ukvarjate z direktno prodajo?

7

V kateri prodajni razred se trenutno uvrš čate?

1 - Prvi (15%) 2 - Drugi (25%) 3 - Tretji (30%) 4 - Četrti (40%)

8

Kako dolgo ste že v omenjenem prodajnem razredu?

9

Ali se nahajate neposredno pod vodjo podro čja ali pod team koordinatorjem?

1 - Vodjo področja 2 - Team koordinatorjem

10

S katero osebo imate v podjetju največ kontakta?

1 - Team koordinator 2 - Vodja področja 3 - Oseba odgovorna za reklamacije 4 - Druga predstavnica / predstavnice



11

Kako pogosto ste v kontaktu s svojim team koordinatorjem oz. vodjo podro čja (ocenjujete le osebo pod katero se nahajate neposredno)?

1 - Zelo pogosto 2 - Pogosto 3 - Manj pogosto 4 - Nikoli

12

Ali si želite ve č komuniciranja s svojim team koordinatorjem oz. vodjo podro čja (ocenjujete le osebo pod katero se nahajate neposredno)?

1 – da 2 – ne

Kaj vam je najbolj vše č pri vašem team koordinatorju oz. vodji podro čja v funkciji motiviranja (ocenjujete le osebo pod kater o se nahajate neposredno)?

13

Kaj vam je najmanj vše č pri vašem team koordinatorju oz. vodji podro čja v funkciji motiviranja (ocenjujete le osebo pod kater o se nahajate neposredno)?

14

Na katerih podro čjih bi vaš team koordinator oz. vodja podro čja moral/a posve čati ve č pozornosti (ocenjujete le osebo pod katero se naha jate neposredno)?

15

Kaj bi radi dosegli v prihodnosti v okviru prodaje ali podjetja?

16

Kako vam lahko pri tem pomaga vodja podro čja oz. team koordinator?

17



MOTIVACIJSKI VPRAŠALNIK

Pred vami je motivacijski del vprašalnika. Ocenite kako pomembna so za vas naslednji motivacijski dejavniki po lestvici od 1 do 7 (1 pomeni nepomembno in 7 zelo pomembno ). V prvi vrstici označite, kako je prisotna motivacija s strani podjetja in vodij , v drugi vrstici pa označite, kako je motivacija na tem področju pomembna za vas osebno .

1 2 3 4 5 6 7 18 Možnost vpliva na pove čanje

lastnega zaslužka 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 19 Možnost samoodlo čanja pri delu,

samostojnost 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 20 Pripadnost v klubu najboljših

predstavnic 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 21 Pozornost vodij ob pove čanju

prodaje 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 22 Možnosti širjenja trga v smislu

lastne prodaje 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 23 Srečanja, konference in

izobraževalna druženja 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 24 Možnost osvojitve materialnih in

denarnih nagrad 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 25 Možnosti poslovnega in

osebnega napredovanja 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 26 Možnost osvojitve prestižnih

nagrad in potovanj 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 27 Odgovornost za poslovne

rezultate in lastno prodajo 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 28 Obetavna prihodnost

kozmeti čne industrije 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 29 Neposredno delo s strankami

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 30 Točkovni in provizijski sistem

plačila in nagrajevanja 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 31 Stimulativno in kreativno delovno

okolje 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 32 Prepoznavnost podjetja v široki

javnosti 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 33 Vpliv in mo č

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 34 Podpora vodstva pri prodaji

(materialna in izobraževalna) 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 35 Občutek pripadnosti ob sloganu

"Podjetje za ženske" 1 2 3 4 5 6 7

Najlepša hvala za sodelovanje! Tadeja Horvat



Priloga 2: Osnovni statistični pregled za leto 2005 (vir: FEDSA, 2005)

2005 General Overview Statistics

Direct Selling Salesforce

Countries Nbr of cies N° of

direct sellers

% women

% part-time

Employ.in prod. & admin.

Sales figures in million € excl. VAT

Austria 12 13000 85 75 700 190.00

Belgium 26 15000 68 89 685 103.08

Czech Republic

8 200686 95 85 366 141.39

Denmark 11 40000 70 90 100 52.77

Estonia 5 19260 98 94 57 15.33

Finland 21 76000 70 90 123 104.00

France 110 175000 83 94 2500 1287.00

Germany 33 201161 92 92 3771 1976.70

Greece 7 81550 82 23 586 103.29

Hungary 8 179360 77 92 746 149.20

Ireland 15 10000 85 95 31 32.5

Italy 34 199083 77 98 2049 1062.60

Latvia 3 17089 97 37 90 12.01

Lithuania 4 23722 98 24 317 23.58

Luxembourg 12 250 NA NA 14 3.00

Netherlands 12 46576 79 39 562 120.42

Poland 11 555939 92 87 4293 403.50

Portugal 4 30176 81 86 469 62.74

Slovakia 8 98256 94 1 159 55.30

Slovenia 9 50000 65 80 150 33.00

Spain 22 143062 88 86 1986 525.06

Sweden 34 68000 76 98 400 151.24

United Kingdom

58 390995 99 72 2500 1564.00

Total EU 467 2634165 88% 80% 22654 8171.71

Bulgaria 3 55500 91 94 135(*) 26.60(*)



Norway 16 61847 72 83 161 97.50

Romania(*) 5 27000 45 20 367 70.50

Russia 11 2513306 82 53 4036 1413.17

Serbia(*) 4 80270 NA NA 110 37.20

Switzerland(*) 29 6885 53 89 525 281.00

Turkey 6 453955 80 90 653 198.59

Ukraine 5 480000 80 74 1129 244.56

Sub-total 90 3767463 81% 62% 7476 2444.81

TOTAL 557 6401628 84% 69% 30130 10616.52

(*): 2004 figures – (**): 2003 figures

KOMUNICIRANJE VODIJ V FUNKCIJI MOTIVIRANJA – … · questionnare with which we interviewed 30...

Documents

Transcript of KOMUNICIRANJE VODIJ V FUNKCIJI MOTIVIRANJA – … · questionnare with which we interviewed 30...