KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE …

LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

Administravimo ir kaimo plėtros katedra

Rima ŽIOBIENĖ

KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE

VERTINIMAS

Magistrantūros studijų baigiamasis darbas

Studijų sritis: Socialiniai mokslai

Studijų kryptis: Konsultavimo vadyba

Studijų programa: Žemės ūkio verslo vadyba

Akademija, 2009

2

Baigiamųjų darbų ir egzaminų vertinimo komisija:

(Patvirtinta Rektoriaus įsakymu Nr. 124-KB)

Pirmininkas: Prof. Žaneta Simanavičienė, Kauno technologijos universitetas.

Nariai:

1. Doc. dr. Vilma Atkočiūnienė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

2. Doc. dr. Audrius Gargasas, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

3. Prof. dr. Jadvyga Ramanauskienė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

4. Doc. dr. Lina Marcinkevičiūtė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

Mokslinis vadovas: Prof. hab. dr. Gediminas Merkys

Recenzentas: Doc. dr. Vilma Atkočiūnienė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

Katedros vedėjas: Doc. dr. Vilma Atkočiūnienė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

Oponentas: Dr. Stasė Navasaitienė, Lietuvos žemės ūkio universitetas.

3

SANTRAUKA

Rima ŽIOBIENĖ

Komandinio darbo raiškos Vietos veiklos grupėse vertinimas

Magistrantūros studijų baigiamasis darbas, 66 puslapiai, 20 paveikslų, 4 lentelės, 66

literatūros šaltiniai, 21 priedas, lietuvių kalba.

RAKTINIAI ŽODŽIAI: komanda, komandinis darbas, vietos veiklos grupė.

Tyrimo objektas: komandinio darbo raiška.

Tyrimo dalykas: komandinio darbo raiškos efektyvinimo galimybės.

Tyrimo tikslas: parengti komandinio darbo efektyvinimo modelį.

Uždaviniai:

1. Surinkti, susisteminti ir išanalizuoti literatūrą komandinio darbo klausimais

nevyriausybinėse organizacijose.

2. Išryškinti grupės ir komandos sampratų santykį.

3. Išanalizuoti grupės ir komandos charakteristikas.

4. Ištirti komandinio darbo raišką Vietos veiklos grupėse.

5. Parinkti komandinio darbo raiškos stiprinimo priemones.

Tyrimo metodai: mokslinės literatūros analizė, antrinių duomenų analizė, indukcija,

dedukcija, interviu, anketinė apklausa, statistinė tyrimų duomenų analizė.

Tyrimo laikotarpis: 2007-2009 m.

Tyrimo rezultatai:

• pirmoje darbo dalyje išnagrinėtas grupės ir komandos sąvokų santykis, komandos

charakteristikos, komandinio darbo ypatumai, pateikti komandinio darbo efektyvumą

sąlygojantys veiksniai, nevyriausybinės organizacijos ir vietos veiklos grupės sampratos,

pateikiama tiriamos organizacijos charakteristika.

• antroje dalyje pagrindžiama tyrimo metodika.

• trečioje darbo dalyje pateikta tyrimo rezultatų analizė, remiantis tyrimo rezultatais, darbo

pabaigoje pateikiamos komandinio darbo raiškos stiprinimo priemonės ir formuluojamos

išvados.

• išanalizavus tiriamųjų organizacijų rezultatus, nei vienos iš tiriamų komandų dar negalima

pavadinti darnia komanda („užbaigimo – brandos“ etapas). Jos pasiekusios „veikla – darbo

atlikimas“ raidos formavimosi etapą. Sūduvos VVG komanda pasiekusi aukštesnį formavimosi

etapą, nes joje pastebimi ir kai kurie „užbaigimo – brandos“ etapo požymiai.

4

Magistrantūros studijų baigiamojo darbo tyrimų rezultatai buvo publikuoti Lietuvos

žemės ūkio universiteto studentų mokslinėje konferencijoje „Jaunasis mokslininkas 2009”.

Pristatytas straipsnis tema „Komandinio darbo raiškos Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos

grupėse vertinimas“ (žr. 1 priedą). Laimėta III vieta.

5

SUMMARY

Rima ŽIOBIENĖ

Teamwork expressions assessment in Local action groups

Final work of University Postgraduate Studies, 66 pages, 20 figures, 4 tables, 66

references, 21 appendix, in lithuanian language.

KEY Words: team, teamwork, local action group.

Research object: the expression of teamwork.

Research subject: opportunities of teamwork expression efficiency.

Research aim: to reveal teamworking model of efficiency.

Objectives:

1. Collect, codify, and analyze the literature about teamwork in non-governmental

organizations;

2. To highlight the relationship between the concept of a group and a team;

3. To analyze the characteristics of a team;

4. To investigate the teamwork expression in local action groups;

5. Choose measures for team-work expression building.

Research methods: analysis of scientific literature, secondary data analysis, induction,

deduction, interviews, questionnaire survey, the statistical analysis of survey data.

The study period: 2007-2009.

Results of studies:

• In the first part of the working group examined the conceptual relationship of team, team

performance, team-working features, presented teamwork effectiveness factors, concepts of

non-governmental organizations and local action groups.

• The second part justifies the study methodology.

• At the end of work presented study results analysis, based on the survey results, presented

expressions teamwork-building measures and formulated conclusions.

• Analysis of the results of research organizations, or one of the teams are not yet cohesive

team („adjourning” stage). They reached "performing" formation stage of development. Local

action group of Sūduva team more advanced in, because there is also some "adjourning" stage

features.

Masters final work research results were published on Lithuanian University of

Agriculture student scientific conference "Young Scientist 2009". Submitted article on

6

“Teamwork expressions assessment in LAGs area Prienai and Sūduva” (see Annex 1). Won 3rd

place.

7

TURINYS

ĮVADAS ..........................................................................................................................................9

1. KOMANDINIS DARBAS KAIP EFEKTYVIOS VEIKLOS PRIELAIDA........................12

1.1. Grupės ir komandos sąvokų santykis .............................................................................12

1.2. Komandos charakteristikos.............................................................................................19

1.3. Komandinio darbo raiškos ypatumai..............................................................................23

1.4. Komandinio darbo efektyvumą sąlygojantys veiksniai..................................................25

1.5. Nevyriausybinės organizacijos vaidmuo kaimiškoje vietovėje......................................34

1.6. Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupės kaip savitos nevyriausybinės

organizacijos..................................................................................................................................37

2. KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS TYRIMO VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE

METODIKA..................................................................................................................................41

3. KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS TIRIAMOSIOSE VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE

TYRIMŲ REZULTATŲ ANALIZĖ ............................................................................................44

3.1. Kokybinio tyrimo rezultatų analizė ...............................................................................44

3.2. Kiekybinio tyrimo rezultatų analizė ..............................................................................46

3.3. Komandinio darbo Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupėse efektyvinimo

modelis ..........................................................................................................................................59

IŠVADOS......................................................................................................................................61

LITERATŪRA ..............................................................................................................................63

PRIEDAI .......................................................................................................................................67

8

PAGRINDINIŲ SĄVOKŲ ŽODYNĖLIS

Grupė - tai dviejų ar daugiau individų sistema, kurie tarpusavyje taip susiję, kad tam

tikru laipsniu palaiko šios sistemos funkcionalumą; tarp grupės narių susiformuoja tam tikri

santykiai, atsižvelgiant į kiekvieno grupės nario vaidmenį ir susiklosto tam tikros normos,

reguliuojančios visos grupės ir atskirų narių elgesį.

...

Komanda – tai žmonių grupė, besiremianti bendrais tikslais, normomis, bendra ir

individualia atsakomybe, darbo pasidalijimu, tarpusavio atsakomybe.

...

Komandinis darbas - tai tam tikrą kokybinės brandos lygį pasiekusi komandos narių

sąveika, kurioje pagrindiniai darbo principai grindžiami komandos narių bendradarbiavimu,

parama, pagarba ir pasitikėjimu, vaidmenų pasiskirstymu bei aukšta motyvacija paremtais

tarpusavio santykiais.

...

Komandinio darbo raiška – grupės, sudarytos tam tikrai veiklai atlikti, bendrai

siekiamų tikslų, vienų kitiems daromos įtakos, vykdomos veiklos, gautų rezultatų ir jų kokybės

pasireiškimas (išraiška).

...

Nevyriausybinė organizacija (NVO) – laisva piliečių valia įkurta (demokratinė)

organizacija, kuri siekia tarnauti visuomenės ar jos grupių labui, nesiekia pelno ir tiesioginio

dalyvavimo, valdant valstybę.

...

Kaimo bendruomenė – savanoriška, susidedanti iš iniciatyvių žmonių, organizacija,

veikianti tam tikroje kaimo teritorijoje, sudaryta bendriems narių poreikiams bei tikslams

įgyvendinti ir ginti visose naudingose veiklos srityse.

...

Vietos veiklos grupė (VVG) - savanoriška, bent tris sektorius jungiančių privačių,

visuomeninių, valstybinių ir vietos valdžios organizacijų asociacija, turinti aiškiai apibrėžtą

atstovaujamą teritoriją, organizacinę struktūrą.

...

Komandinio darbo efektyvumas (efektyvinimas) - grupės, sudarytos tam tikrai veiklai

atlikti, bendrai siekiamų tikslų, vienų kitiems daromos įtakos, planuojamos, vykdomos ar atliktos

veiklos veiksmingumas (veiksmingumo didinimas).

http://lt.wikipedia.org/wiki/Organizacija

9

ĮVADAS Temos aktualumas. Organizacija yra sudėtingas įvairiai sąveikaujančių žmogiškųjų

santykių kompleksas. Šiandieninės organizacijos, reaguodamos į verslo aplinkos iššūkius, seno

vertikalaus modelio hierarchines ir formalias struktūras pakeičia horizontaliais tipo modeliais.

Tokio tipo organizacijose esminis organizacijos kultūros elementas yra komandinis darbas.

Senasis organizacinės struktūros modelis buvo pagrįstas hierarchijos nuostata, kad organizacijos

aukščiausiojo lygio vadovybė žino visus atsakymus į iškylančius klausimus. Besiformuojantis

naujasis organizacijos modelis remiasi horizontalaus tipo vadybos procesu, besiremiančiu

nuostata, kad žinios nėra nekintantis elementas ir jų raidai bei pritaikymo galimybėms būtina

realizuoti procesą, besiremiantį darbuotojų tarpusavio bendradarbiavimo kultūra bei visų

organizacijos narių sinerginiu efektu. Pasak Sakalo (2003), efektyviausiai tai galima pasiekti

darbuotojams dirbant komandose, kai tikslus komandos nariai nustato kartu, o darbo procesai

organizacijoje projektuojami žmonių grupėms. Analizuodami komandinio darbo reiškinį, Stoner

ir Freeman (2003) pastebi, kad jo sėkmės pagrindas – supratimas, jog vadovai privalo dalytis su

komandų nariais ir galia, ir atsakomybe. Tik toks pasitikėjimas, pasak minėtų autorių, gali

užtikrinti efektyvų komandinį darbą, kuris vertintinas kaip vienas iš veiksnių sąlygojančių visos

organizacijos veiklos efektyvumą.

Mokslinė problema. Be jokios abejonės komandinis darbas – tai vienas iš veiksnių,

įtakojančių bet kokios įmonės – tiek mieste, tiek kaimo vietovėje – veiklos efektyvumą.

Komandinis darbas, jo aktualumas, pagrindiniai sėkmingos komandos požymiai skirtingų tipų

organizacijose ir juos įtakojantys veiksniai nagrinėjami visos eilės Lietuvos ir užsienio

mokslininkų darbuose (Vijeikienė, 2000; Barvydienė, 2003; Merkys, 2005; Vyšniauskienė,

2002; Žydžiūnaitė, 2005; Heller, 2000; Cole, 2000; Belbin, 1993; Hendrix, 2002; Chapman,

2006). Kartu reikia pastebėti, kad trūksta tyrimų apie komandinio darbo išsivystymo lygį ir

specifiką kaime įsikūrusiose organizacijose. O juk galima daryti prielaidą, kad komandinis

darbas kaimo įmonėse turėtų turėti tam tikrų specifinių bruožų dėl ten dirbančių žmonių

asmeninių savybių, jų kompetencijos, naudojamų valdymo metodų.

Komandos tampa pagrindiniais vienetais, iš kurių sudarytos organizacijos. Aštrios

konkurencijos, rizikos ir neapibrėžtumo sąlygomis veikiančių šiuolaikinių organizacijų (ypač

verslo įmonių) vadovai nenori svarbių, strateginės reikšmės uždavinių patikėti nefunkcionalioms

darbinėms komandoms. Labai svarbus uždavinys yra tokias komandas laiku atpažinti, jas

performuoti, daryti organizacinius personalo ir padalinių struktūros pakeitimus, todėl būtina

reguliariai (rutinine tvarka) įvertinti darbines komandas, organizuoti pavienių darbuotojų,

padalinių ir visos organizacijos mokymus bei konsultavimą.

10

Taigi komandinis darbas organizacijoje yra reikalingas tokiai veiklai kaip problemų

sprendimas ir veiklos kokybės siekimas. Komandinio darbo rezultatai žymiai lenkia individualiai

dirbančių žmonių darbo rezultatus. Akivaizdūs komandinio darbo privalumai: kokybiškesnis

darbas, geresni rezultatai, daugiau galimybių atsiskleisti individo gabumams, lankstumas ir

gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių. Tačiau, kaip teigia Kinicki ir Kreitner (2006), organizuojant

komandinį darbą, reikia pirmiausiai žinoti jo privalumus bei komandinį darbą sąlygojančius

veiksnius.

Tyrimo problema apima tokius klausimus:

1. Kokiomis charakteristikomis pasižymi komandinis darbas?

2. Kokie veiksniai sąlygoja komandinio darbo efektyvumą?

Tyrimo objektas – komandinio darbo raiška.

Tyrimo dalykas – komandinio darbo raiškos efektyvinimo galimybės.

Tyrimo tikslas – parengti komandinio darbo tiriamosiose organizacijose efektyvinimo

modelį.

Šiam tikslui pasiekti iškelti uždaviniai:

1) Surinkti, susisteminti ir išanalizuoti literatūrą komandinio darbo klausimais

nevyriausybinėse organizacijose.

2) Išryškinti grupės ir komandos sampratų santykį.

3) Išanalizuoti komandos charakteristikas.

4) Ištirti komandinio darbo raišką Vietos veiklos grupėse.

5) Parinkti komandinio darbo raiškos stiprinimo priemones.

Tyrimo metodai:

1. Mokslinės literatūros analizė, antrinių duomenų analizė, indukcija, dedukcija.

Atskleista grupės, komandos, komandinio darbo sąvokos. Išskirtos komandos

charakteristikos. Atskleisti komandinio darbo ypatumai, komandinio darbo

efektyvumą sąlygojantys veiksniai. Parengti interviu metmenys bei parengtas ir

pagrįstas tyrimo instrumentas-anketa.

2. Interviu. Apklausti 4 respondentai. Aprašyta komandinio darbo raiška ir inovacijos

Prienų rajono Vietos veiklos grupėje.

3. Anketinė apklausa. Apklausti 24 Prienų r. vietos veiklos grupės respondentai ir 27

Sūduvos vietos veiklos grupės respondentai. Išanalizuota komandinio darbo raiška

Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupėse.

4. Statistinė tyrimo duomenų analizė. Anketų duomenys buvo apdorojami kompiuterinės

MS Excel programos pagalba. Siekiant vaizdžiai ir informatyviai pateikti gautus

11

rezultatus, buvo panaudotas grafinis rezultatų vaizdavimo būdas. Grafiniu būdu

atvaizduoti patys reikšmingiausi rezultatai, kurie padėjo atskleisti nagrinėjamą temą.

Tyrimo laikotarpis: 2007-2009 m.

Darbo struktūra: darbą sudaro įvadas, 3 skyriai, išvados, literatūros sąrašas bei priedai.

Pirmoje darbo dalyje analizuojamos grupės ir komandos sąvokos bei šių sąvokų santykis,

grupės ir komandos ypatumai, išryškinamos efektyvios komandos charakteristikos. Atskleidžiami

komandinio darbo ypatumai: analizuojama ir pateikiama komandinio darbo sąvoka, išryškinami

komandinio darbo efektyvumą sąlygojantys veiksniai.

Antrojoje darbo dalyje pagrindžiama tyrimo metodika, tyrimo metodai, pateikiama tiriamos

organizacijos charakteristika.

Trečioje darbo dalyje pateikta tyrimo rezultatų analizė bei komandinio darbo raiškos

efektyvinimo modelis (komandinio darbo stiprinimo priemonės). Remiantis tyrimo rezultatais,

darbo pabaigoje formuluojamos išvados. Pateikiamas literatūros sąrašas ir priedai.

Praktinis darbo reikšmingumas. Tyrimo metu gautą informaciją galima panaudoti teikiant

pasiūlymus organizacijų vadovams komandinio darbo, komandinio darbo efektyvinimo klausimais.

Manau, kad minėta informacija galėtų padėti organizacijoms įvertinti neefektyvaus komandinio

darbo priežastis.

12

1. KOMANDINIS DARBAS KAIP EFEKTYVIOS VEIKLOS PRIELAIDA

XXI amžiaus pradžioje organizacijose darbuotojai vis dažniau buriami į darbo komandas,

kurių pagrindiniai bruožai yra bendradarbiavimas, tarpusavio pagalba, siekdami bendro tikslo,

efektyvesnio darbo, naudojasi kitų asmenų žiniomis, įgūdžiais bei patirtimi, tuo visiškai

neapribodami savo gebėjimų, priešingai ugdydami juos sąveikoje su kitais žmonėmis. Tačiau tik

tinkamai organizuotas komandinis darbas ir komandos narių turima kompetencija, gali sąlygoti

efektyvų komandos darbą ir numatytų tikslų realizavimą.

1.1. Grupės ir komandos sąvokų santykis

Komandinio darbo aktualumas, jo pozityvus vaidmuo akcentuojamas daugelyje Vakarų

šalių ir Lietuvos mokslininkų teoriniuose darbuose. Toks komandinio darbo sureikšminimas

nėra atsitiktinis. Pasak Kinicki ir Kreitner (2006), dirbdami grupėje, o ne pavieniui žmonės kartu

priima sprendimą, kartu numato sprendimo įgyvendinimą, yra labiau suinteresuoti bendro tikslo

pasiekimu ir tuomet tampa atsakingi už sprendimo įgyvendinimą visi, ne vienas vadovas. Tokia

darbo organizavimo filosofija leidžia įmonei pasiekti daug aukštesnių rezultatų, tuo pačiu

patenkinti darbuotojų antrinius, aukštesnius, poreikius (saviraiškos, pripažinimo ir kt.). Tačiau,

gilinantis į komandinio darbo esmę, prasmę ir charakteristikas, pirmiausia svarbu išsiaiškinti

skirtumą tarp dažnai vartojamų sąvokų – grupė (group) ir komanda (team). Reikia pastebėti, kad

prasminiai skirtumai tarp komandos ir kitos artimai susijusios sąvokos – „grupė“ – patraukė

įvairių komandinį darbą organizacijoje nagrinėjusių mokslininkų dėmesį (Katzenback, Smith,

1993; Dubrin, 1995; Smilga, Bosas, 1999; Stoner ir kt., 1999; Tamošiūnas, 1999; Vijeikienė,

Vijeikis, 2000; Robbins, 2003; Kasiulis, Barvydienė, 2005; Savanevičienė, Šilingienė, 2005;

Kinicki, Kreitner, 2006). Tačiau, nors kai kurie autoriai nagrinėję šį reiškinį, pripažįsta, kad šie

terminai reiškia iš esmės skirtingus dalykus, jie patys neretai vartoja šiuos terminus kaip

sinonimus, o kartais tikslingai siūlo taip elgtis siekiant padėti suprasti, apie ką kalbama.

Apibrėžti šių sąvokų skirtumus svarbu, nes šioms sąvokoms priskiriamas turinys lemia, kokie

procesai gali būti taikomi, siekiant valdyti šiuos iš esmės skirtingus reiškinius. Nes, kaip pastebi

Vijeikis (2000), visos komandos yra grupės, bet ne visos grupės yra komandos. Šis teiginys kelia

klausimą, kuo skiriasi grupė nuo komandos?

Analizuojant mokslinę literatūrą, pastebima, kad ir „grupės“ sąvoką įvairūs autoriai aiškina

gana skirtingai. Manau, kad tokią apibrėžimų įvairovę sąlygoja tai, kad skirtingi autoriai grupę

apibūdina pagal skirtingus požymius. Dažniausiai grupės apibrėžimuose, kaip grupės požymis,

13

akcentuojama keitimasis informacija grupėje, socialinė sąveika, narystė, tarpusavio

priklausomybė ir struktūra (du ar daugiau žmonių).

Barvydienė, Kasiulis (2001), Vijeikienė, Vijeikis (2000) teigia, kad grupė - tai žmonių

bendrija, kurios narius jungia koks nors bendras požymis (bendra veikla, tarpusavio santykiai,

bendri interesai, priklausymas tai pačiai organizacijai). Tai - „sąveikaujantys žmonės, laikantys

save grupe, teigiantys, kad jie skiriasi nuo kitų grupių, o ypač nuo pavienių darbuotojų“

(Kasiulis, Barvydienė, 2004).

Vienas iš svarbiausių grupės suformavimo motyvų yra bendras tikslas ir grupės nario

identifikavimasis su grupe. Tokius grupės požymius galima aptikti daugelio autorių (Heller,

2000; Savanevičienė, Šilingienė, 2005; Robbins, 2003; Kinicki ir Kreitner, 2006) pateiktose

grupės apibrėžtyse. Grupė, teigia Heller (2000), yra gyva, nuolat besikeičianti, dinamiška jėga,

vienijanti žmones bendram darbui. Šios grupės nariai bendrai aptarinėja užduotis, vertina

idėjas, priima sprendimus ir dirba siekdami bendro tikslo. Pasak Savanevičienės, Šilingienės

(2005), „būtent šių žmonių sąjunga turi bendrus tikslus, kurie siejasi laiko ir erdvės atžvilgiu,

grupės – tai daugiau negu paprastas individų sambūris. Būtent grupėje žmogus privalo jaustis ir

laikyti save grupės nariu. Jeigu žmonės nelaiko savęs grupės nariais, jeigu tarp jų nėra socialinės

priklausomybės arba jie veikia ne tuo pačiu metu, vargu ar galima tai laikyti grupe. Tačiau

žmonių elgsena grupėje yra sudėtingas fenomenas, tai sistema susidedanti iš elementų ir

tarpusavio ryšių“. Tokiam autorių požiūriui pritaria Robbins (2003) bei Kinicki ir Kreitner

(2006). Pasak Robbins (2003), grupė – tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir

tarpusavyje sąveikaujantys žmonės, susibūrę tam, kad įgyvendintų konkrečius tikslus; tai dviejų

ar daugiau laisvai sąveikaujančių žmonių sąjunga, besivadovaujanti nusistovėjusiomis grupės

normomis, turinti bendrą tikslą ir aiškiai tapatinantys save su grupe, teigia Kinicki ir Kreitner

(2006).

Grupės formuojasi dėl įvairių priežasčių, teigia Fossum (1998). Vienos iš jų kuriasi dėl

bendrų interesų ar tiesiog panašumų atsiradimo tarp individų, tokiu atveju yra įmanoma, kad šie

interesai yra vienintelė žmonių vienijimosi prielaida. Kitos priežastys, kurios gali įtakoti grupių

kūrimąsi yra įvardijamos kai veikimas prieš „numatomą pavojų“ arba būsimą (padarytą) žalą.

Stoner ir Freeman (1999), analizuodami grupės reiškinį teigia, kad organizacijoje susiformuoja

patrauklumo ir galios turinčios grupės, su kuriomis individai tapatina ir lygina save. Tokias

grupes jie vadina referentinėmis grupėmis ir pabrėžia, kad jos daro didžiulį poveikį organizacijų

gyvenimui, nes žmonės yra linkę modeliuoti savo elgesį pagal tas grupes. Tačiau svarbiausias

žmonių telkimas į grupes organizacijoje - numatyto tikslo realizavimas. Grupė sėkmingai veikia

tik tada, kai ji yra racionali tiek organizacijos, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Kiekvienas

14

grupės narys nori jaustis pilnateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti savo individualybę. Grupinis

darbas yra kooperatinio valdymo stiliaus sudėtinė dalis.

Organizacijose veikia formalios (formaliai sudarytos) grupės, tačiau darbuotojai dažnai

buriasi į neformalias (oficialiai nesuformuotas) grupes.

Pasak Vijeikio ir Vijeikienės (2000), formali grupė kuriama sąmoningai, o neformali

grupė atsiranda spontaniškai, kaip socialinės sąveikos rezultatas. Taip žmonės gali patenkinti

priklausomumo, savitarpio pagalbos, saugumo, bendradarbiavimo poreikius. Neformalių

junginių įtaka organizacijos veiklos kokybei ir efektyvumui yra didelė. Todėl orgnizacija negali

ignoruoti neformalių grupių, ji turi ieškoti būdų, kaip mažose grupėse slypintį potencialą

pajungti siekti bendro tikslo. Formalių ir neformalių grupių charakteristikos pateiktos 1 lentelėje.

1 lentelė. Formalių ir neformalių grupių skirtumai (adaptuota pagal Vijeikienę, Vijeikį, 2000)

Palyginimo pagrindas Formali grupė Neformali grupė

Bendri tarpusavio santykiai Oficialūs Neoficialūs Pagrindinės koncepcijos Teisės ir pareigos Valdžia ir politika Pagrindinis dėmesys skiriamas Pareigybei Žmogui Lyderio valdžios šaltinis Deleguojamas vadovybės Kyla iš grupės Vadovaujamasi Taisyklėmis Savomis nuomonėmis Valdymo šaltiniai Skatinimas ir baudos Sankcijos

Neformali grupė dažnai padeda darbuotojui adaptuotis organizacijoje. Žmonės čia vieni

kitus pažįsta, dažnai ir noriai bendrauja, drauge dirba, aktyviai bendrauja tarpusavyje ir su visu

kolektyvu. Todėl formaliose grupėse esančias neformalias grupes būtina išsaugoti, o ne

išskaityti/išformuoti.

Kasiulis, Barvydienė (2004) teigia, jog kiekvienai grupei, formaliai ar neformaliai

būdingos tam tikros ypatybės. Vienos iš šių ypatybių neišvengiamos, kitos – pageidautinos,

aktualios, tačiau neryškios, ne iš karto pastebimos. Neišvengiamoms ypatybėms priskiriamos:

1. Grupės narių tarpusavio elgesio kontrolė;

2. Grupės narių santykių intymumas;

3. Tarp grupės narių neišvengiama konkurencija;

4. Kiekvienas grupės narys užima tam tikrą vietą, gauna pareigas;

5. Kiekvienai pozicijai būdingas savitas vaidmuo;

6. Kai žmogus imasi vaidmens, tuo pačiu metu pradeda veikti socialinės kontrolės

mechanizmas;

7. Grupėje susidaro hierarchija;

8. Neišvengiamas konformizmas – prisitaikymas, pasirengimas priimti, vykdyti grupės

normas, taisykles, pareigas.

15

Pasak Kasiulio, Barvydienės (2004), vystantis šiuolaikinėms organizacijoms, neužtenka tik

sudaryti formalias grupes. Norint valdyti ir visiškai panaudoti grupės potencialą, reikia skatinti

atskirų protų ir asmenybių bendradarbiavimą. Kalbant apie efektyvų grupių darbą, atsiranda

svarbi sąvoka – komanda, kuri yra darni ir darbinga žmonių grupė. Tačiau, kad toliau būtų

galima analizuoti komandos atsiradimą, suprasti kaip iš grupės susiformuoja komanda reikia

išnagrinėti grupių raidos specifiką ir etapus, įvertinant grupių augimo problemas.

Kiekviena organizacija savo gyvavimo laikotarpiu pereina tam tikrus etapus, kurių

visuma vadinama gyvavimo ciklu. Taip yra todėl, kad organizacija yra sistema, kuriai būdingas

šis bruožas. Skiriami 4 organizacijos gyvavimo ciklo etapai: 1. Atsiradimas; 2. Augimas,

plėtimasis, kiekybinis didėjimas; 3. Stabilus funkcionavimas; 4. Išnykimas, likvidavimas.

Taigi visos organizacijos atsiranda (susiformuoja), funkcionuoja ir nunyksta (žr. 2 priedą).

Panašiai formuojasi ir grupė/komanda. Literatūros analizė atskleidė, kad mokslininkai

įvardija skirtingus grupių raidos etapus.

Tamošiūnas (1999) nurodo keturis grupės raidos etapus – kūrimosi bei orientavimosi,

kovos už būvį, susiderinimo ir brandos. Analogiškos nuomonės laikosi Kinicki ir Kreitner

(2006). Autorius, remiasi 1965 m. Bruce W. Truckman teorija, kuri teigia, kad grupė turi praeiti

keturis lygius – formavimosi, šturmo, normalizavimosi, veikimo ir galiausiai grupė turi būti

išformuota, jeigu ji netampa komanda, siekianti naujų tikslų. Kitu atveju, ji subręsta, tampa

komanda ir jos veikla tęsiasi.

Skirtingai anksčiau minėtų autorių nuomonei, Huczynski ir Buchanan (1991), Stoner,

Freeman, Gilbert (1999), išskyrė penkis komandos vystymosi/formavimosi etapus:

formavimasis, audra, normalizavimasis, veikla ir branda (žr. 1 pav. ir 3 priedą).

FORMAVIMASIS

AUDRA (SUMAIŠTIS)

NORMALIZAVIMAS

VEIKLA (DARBO ATLIKIMAS)

BRANDA

KOMANDA

1 pav. Grupių raidos etapai (Stoner, Freeman, Gilbert, 1999) (modifikuota autorės) Šiek tiek kitokią komandos formavimo schemą pateikia Barvydienė ir Kasiulis (žr. 4

priedą). Jie išskiria keturias komandos formavimo stadijas: pirmoji stadija - formavimasis;

antroji – diferenciacija, kuri taip pat pasireiškia piktinimusi ir nesusipratimais; trečioji –

integracija, t. y. normalizavimasis; ketvirtoji stadija - branda - kai susiformuoja komandos

santykiai ir žmonės supranta vienas kitą „iš pusės žodžio“.

16

Apibendrinant galima teigti, kad visos schemos yra labai panašios, šiek tiek skiriasi tik

stadijų pavadinimai. Akivaizdu, kad kiekviena komanda daugiau ar mažiau pereina visas

komandos formavimosi stadijas. Komanda negali pradėti labai gerai funkcionuoti akimirksniu,

reikalingas tam tikras augimo ir brendimo etapas. Statistine prasme nėra tipinis (masinis)

reiškinys ir tai, kuomet komanda pakrinka akimirksniu, todėl tenka kalbėti apie komandos

gyvenimo ciklą, etapus. Sugriauti gerai veikiančią komandą taip pat nėra paprasta, kadangi

egzistuoja jos resursai adaptuotis, atlaikyti iššūkius ir sukrėtimus.

Taigi tiek formalios, tiek neformalios žmonių grupės komandomis tampa neatsitiktinai.

Priešingai, komandos formavimosi procesas - ilgas ir sudėtingas. Būtent todėl ne visos grupės

ryžtasi šiam žingsniui ir nutraukia komandos formavimą dar jam net neįpusėjus.

Kaip pastebi Huczynski ir Buchanan (1991), grupės tapimas komanda yra nuoseklus ir

sudėtingas procesas, reikalaujantis visų grupės narių pastangų. Kuo daugiau žmonių yra

suinteresuoti pasiekti visišką grupės efektyvumą, tuo sparčiau ir rezultatyviau vystosi komandos

idėja. Šis vidinis organizacijos procesas bet kuriuo atveju prasideda nuo bendrų tikslų nustatymo,

narių motyvacijos ir baigiasi kriterijų apibūdinančių grupę kaip komandą susiformavimu (žr. 2 pav.).

GRUPĖS VIRTIMAS KOMANDA

Funkcijų „decentralizavimas“ Bendros veiklos būdai.

Efektyvus sprendimų priėmimas

Bendravimas ir bendradarbiavimas

Jausmai: priklausomybė, atsakomybė, pagarba,

supratimas, pasitikėjimas

Bendri tikslai

GRUPĖ KOMANDA

2 pav. Grupės išsivystymo į komandą procesas (modifikuota pagal Huczynski ir Buchanan, 1991)

Apibendrindamas grupės vystymosi stadijas Tuckman (cit. Huczynski ir Buchanan, 1991)

neneigia, kad kai kurios grupės net ir neperėję visų komandos formavimosi etapų gali patirti

„momentinę sėkmę“, tačiau tai tik laikinas efektas. Bet kuriuo atveju žmonių grupė gali pradėti

dirbti kaip komanda tik tada, kai yra pasiekusi aukščiausią brandos arba veiklos užbaigimo lygį.

Kaip pastebi Kinicki ir Kreitner (2006), ne visos grupės stadijos trunka vienodą laiko tarpą

ir ne visos grupės pasiekia subrendimo stadiją. Priežastys gali būti įvairios: nesutampa grupės ir

atskirų jos narių tikslai; veikdami grupėje žmonės nejaučia socialinės priklausomybės, juos

nesieja įsipareigojimai, jie nepasikliauja vienas kitu, prarandamas identifikacijos jausmas,

grupėje nenustatytos normos, kurios turėtų būti nustatytos formuojantis grupės struktūrai,

nevaldomi konfliktai, vienas žmogus vadovauja grupei, netoleruojamas keitimasis vaidmenimis,

17

grupės nariai atlieka tuos pačius vaidmenis, komunikacija neefektyvi (funkcionuoja vertikaliai),

bendradarbiavimas nevyksta arba vyksta tik epizodiškai, nėra tarpusavio supratimo, tarp grupės

narių pastebima konkurencija, blogas psichologinis klimatas.

Toliau gilinantis į darbo grupėje reiškinį, svarbu išryškinti šio reiškinio privalumus ir

trūkumus. Darbas grupėje, kaip teigia Sakalas (1998), Savanevičienė, Šilingienė (2005), turi ir

privalumų ir trūkumų (žr. 2 lentelę). Esminis grupinio darbo privalumas, anot Savanevičienės,

Šilingienės, (2005), kad grupės veikloje slypi sinergijos efektas, tai reiškinys, kai visumos

rezultatai didesni už atskirų jos narių rezultatų sumą.

2 lentelė. Darbo grupėje privalumai ir trūkumai (sudaryta autorės pagal Sakalą (1998), Savanevičienę, Šilingienę (2005))

Darbo grupėje privalumai Darbo grupėje trūkumai 1. Sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui

dalyvauti valdyme, priimant sprendimus; 2. Didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir

visos organizacijos veiklos rezultatais, skatina iniciatyvos, kūrybiškumo pasireiškimą, sugebėjimų ugdymą;

3. Labiau sutelkia organizacijos narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius

4. Įgalina atsižvelgti į įvairias nuomones, požiūrius;

5. Užtikrina efektyvų pasikeitimą informacija; 6. Leidžia lengviau įgyvendinti priimtus

sprendimus, įgalina išspręsti problemas, nepatenkančias nei į vieno padalinio kompetenciją bei atlikti specialias funkcijas;

7. Leidžia organizaciją išlaikyti didelį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į vykstančius pokyčius;

8. Leidžia efektyviau koordinuoti įvairių organizacijos padalinių veiklą.

1. Grupių brandos lygis yra nepakankamas, tik ką suburti žmonės nesugeba priimti efektyvių grupinių sprendimų;

2. Egzistuoja konfliktiniai grupės narių tikslai, konkuruodami vienas su kitu nariai mažina darbo efektyvumą;

3. Grupės nariai nesugeba efektyviai keistis informacija, ne visais vienodai aktyviai ir noriai dalyvauja grupiniame darbe, gali būti nesuinteresuoti tikslo pasiekimu;

4. Grupės nariai slopina diskusiją, norėdami išvengti nesutarimų ir priešingų nuomonių, vengia vertinti alternatyvias idėjas, todėl pasiduoda konformiškumo įtakai;

5. Būna užduočių, kurių nenori imtis dauguma grupės narių, todėl bandoma išsisukinėti ir permesti atsakomybę kitam;

6. Laikinai suburtos grupės nariai gali nepasitikėti vienas kitų, o tai mažina darbo efektyvumą.

Kiti autoriai pateikia panašius darbo grupėje privalumus ir trūkumus (žr. 5 priedą).

Palyginus 2 lentelėje išryškintus darbo grupėje privalumus ir trūkumus, galima teigti, kad

privalumai nėra atsvara trūkumams: nors darbas grupėje suteikia galimybę didesniam darbuotojų

skaičiui dalyvauti valdyme, tačiau grupės brandos lygis nepakankamas ir ji negeba priimti

efektyvių sprendimų; nors darbas grupėje labiau sutelkia narius siekti bendrų organizacijos

tikslų, skatina bendradarbiavimo santykius, tačiau egzistuoja konfliktiniai grupės narių tikslai,

konkuruodami vienas su kitu nariai mažina darbo efektyvumą; nors darbas grupėje sudaro

sąlygas efektyviai pasikeisti informacija, tačiau grupės nariai nesugeba efektyviai keistis

informacija; nors darbas grupėje sudaro sąlygas lengviau įgyvendinti priimtus sprendimus,

įgalina išspręsti problemas, tačiau grupės nariai norėdami išvengti nesutarimų ir priešingų

nuomonių, vengia vertinti alternatyvias idėjas, nes vengia konflikto, nenori būti ignoruojami,

todėl dažnai elgiasi konformistiškai; konformizmas pasireiškia ir dėl to, kad žmonės dirbdami

18

laikinai suburtoje grupėje vienas kito gerai nepažįsta, gali nepasitikėti vienas kitu, o tai mažina

darbo efektyvumą.

Apibendrinant galima teigti, kad, nors darbas grupėje suteikia daug galimybių, tačiau,

grupė, nepasiekusi aukščiausio brandos lygio, nesugeba efektyviai pasinaudoti tomis

galimybėmis.

Grupei, kuri pasiekė aukščiausią pakopą, brandos lygį ir tapo komanda, minėtos

problemos nebūdingos, nes joje vyrauja komandos tikslai (teikiantys ir asmeninės naudos), stipri

tarpusavio priklausomybė, asmeninė ir komandinė atsakomybė, atviras bendravimas, tikslinė

komunikacija ir kt.

Toliau gilinantis į komandinį darbą, labai svarbu išgryninti komandos sąvoką ir jos

charakteristikas. Tai leis nuosekliai pereiti prie komandinio darbo reiškinio analizės.

Komandos sąvoka lietuvių kalboje turi dvi prasmes: žmonių grupė ir įsakymas, liepimas.

Tarptautinių žodžių žodyne nurodoma, jog komanda (pranc. commande; lot. commendo –

įsakau, rekomenduoju) yra laikinai suformuotas, nedidelis (nuo 3 iki keliasdešimties žmonių)

karinis dalinys tam tikrai užduočiai atlikti; įsakymas, liepimas. Kaip pastebi Žydžiūnaitė (2003),

šiame komandos apibūdinime išreiškiamos dvi prielaidos:

1. Komandos sąvoka yra tarsi autokratinio vadovavimo stiliaus atspindys, nes tokį

vadovavimo stilių pasirinkęs vadovas paliepimus pavaldiniams pateikia įsakydamas,

komanduodamas. O „komandavimo“ terminą Oksfordo žodynas, aiškina kaip privalomą vykdyti

nurodymą ir valdžios turėjimą, o veikla pagal komandą vykdoma liepiant ją atlikti aukščiausiam

vadovui (Oxford Advanced Learner‘s Dictionary, 1998).

2. Komandos sąvoka yra reikšminga situacijose, kai būtinas žmonių sutelktumas,

orientuotas į konkrečios užduoties realizavimą. Čia svarbus žmonių pasirengimo tam tikram

darbui lygis. Vadinasi, komanda kaip kartu dirbančių žmonių grupė yra reikšminga darbinėse

situacijose, o išmoktų dalykų pritaikomumas bei naudingumas konkrečiose situacijose yra

lemiamas požymis.

Komandinio darbo reiškinį įvairiais aspektais nagrinėjo daugelis Lietuvos ir užsienio

autorių: Kinicki ir Kreitner, 2006); Barvydienė ir Kasiulis 2001, 2004, 2005; Savanevičienė,

Šilingienė , 2005; Appleby, 2003; Žydžiūnaitė, 2003; Vijeikis ir Vijeikienė, 2000; Stoner ir

Freeman, 2000; Tamošiūnas, 1999; Huczynski ir Buchanan, 1991; Smilga, Bosas, 1999;

Teresevičienė ir Gedvilienė, 2000; Malinauskas, 1998 ir kiti. Šių autorių moksliniuose darbuose

„komandos“ sąvokos apibrėžimų galima aptikti daug ir įvairių (žr. 6 priedą). Svarbu pastebėti,

kad pateiktos apibrėžtys neprieštarauja viena kitai, o tik viena kitą papildo.

19

1.2. Komandos charakteristikos

Analizuojant „komandos“ sąvokos apibrėžtis, pastebime, kad tikslas jose išskirtas, kaip

viena aktualiausių charakteristikų (Savanevičienė, Šilingienė, 2005; Barvydienė, Kasiulis, 2001;

Tamošiūnas, 1999; Stoner ir kt., 1999; Kitron, 2000; Želvys, 2001; Robbins ir kt., 1995 ir kt.).

Pirmasis komandos žingsnis – tikslų iškėlimas ir susiformulavimas, teigia Savanevičienė,

Šilingienė (2005); konkrečių, aiškių komandos tikslų numatymas yra gyvybiškai svarbus

organizacijos ir/ar komandos problemų sprendimų būdas. Tikslo nebuvimas, teigia Katzenback,

Smith (1994) sukelia ne tik vadybines, pavyzdžiui, neproduktyvi, neefektyvi veikla, bet ir

psichologines problemas, pavyzdžiui, nerimą, baimę, cinizmą. Žydžiūnaitė (2003), Stoner ir kt.

(1999), Barvydienė ir Kasiulis (2001) akcentuoja, kad komandos tikslai turėtų sutapti su

komandos nario tikslais, nes tik tuo atveju jis bus motyvuotas siekti bendro tikslo ir sutiks būti

komandos nariu. Išsiaiškinus individualius tikslus, ieškoma bendrų sąlyčio taškų, kad visi

komandos nariai galėtų vienareikšmiškai pasakyti, jog bendras komandos tikslas yra ir jo

asmeninis tikslas. Asmeniniai komandos narių tikslai turi būti žinomi komandoje bei

pripažįstami, nes tai padeda atsirasti stipresniems ryšiams tarp komandos narių.

Komandos narių skaičius. Komandos sąvokos apibrėžimuose autoriai dažniausiai

nenurodo tikslaus žmonių skaičiaus. Tačiau, kai kalba apie atitinkamus komandų tipus,

konkretus skaičius nurodomas. Pavyzdžiui, Vijeikienė ir Vijeikis (2000) teigia, kad problemų

sprendimų komandas turėtų sudaryti 5-12 asmenų, savivaldžias komandas - 5-15 žmonių, o

superkomandas – nuo 3 iki 30 darbuotojų grupė. Gera komanda, pasak autorių, nuo 6 iki 10

žmonių. Analogiškos nuomonės yra Kirton (2000). Jis teigia, kad efektyvios komandos yra

sudarytos iš nedidelio skaičiaus (5-7) žmonių, kurie turi būtiniausius įgūdžius bei atlieka

reikalingus komandinius vaidmenis. Law ir kt. (2001), pritaria ir papildo Kirton (2000) teiginį,

akcentuodamas, kad komandos, kuriose yra daugiau negu dešimt ir mažiau negu trys nariai,

dirba prasčiau. Formuojant komandą iš daug narių, joje bus sutelkta didelė žinių ir patirties

sankaupa, tačiau bus sunkiau pasiekti narių integraciją, identifikaciją su organizacijos tikslais ir

vertybėmis, ir priešingai, formuojant komandą iš mažesnio žmonių skaičiaus, minėtų reiškinių

galima išvengti. Tačiau, nuo 5 iki 7 žmonių komandose labiau pasireiškia kūrybiškumas ir

entuziazmas. Stewart (2001) teigia, jog gerą komandą turi sudaryti 5-6 žmonės, o optimalus

narių skaičius komandoje 20 žmonių ir tai yra riba, leidžianti pasiekti komandos veiklos

efektyvumą. Autoriaus nuomone, mažiausias komandos narių skaičius – 3 žmonės, nes, pasak

autoriaus, jei komandą sudaro tik du nariai, tai nėra komanda, o efektyviausia komanda sudaryta

iš 5-10 narių.

20

Trečioji svarbi komandos charakteristika – narystė komandoje ir sąveika. Pasak

Barvydienės ir Kasiulio (2004), vienas iš svarbiausių asmenybės tikslų ir poreikių – socialinis

poreikis būti grupės nariu. Taip atsiranda savirealizacijos galimybė, žmogaus pasitenkinimas, nes

jis jaučia, kad atlieka prasmingą darbą. Narystės poreikis patenkinamas kartu su bendravimo

poreikiu, nes grupės nariai tarpusavyje sąveikauja, taip palengvėja jų pastangų koordinacija ir

prisitaikymas vienas prie kito, t.y. vyksta interacija, be kurios negali susiformuoti jokia grupė.

Įvardintų grupių tipuose išryškėja trys aspektai: 1) narystė grupėje nėra stichiška, nes kiekvienas

narys žino vaidmenis, vadinasi komandos nariai yra atsakingi už savo atliekamą darbą; 2) grupei

svarbus lyderis, tačiau lyderis nesiekia išskirtinio vaidmens, jis dalyvauja darbinės grupės

veikloje ir kartu netiesiogiai vadovauja komandai; 3) grupės darbe aktualūs asmenybės bruožai,

ypač aktualiais tampa motyvacija, lojalumas ir entuziazmas leidžiantis darbinei grupei efektyviai

funkcionuoti. Narystė ir interacija užtikrina grupės sutelktumą.

Ketvirtoji charakteristika - sutelktumas. Stoner ir kt. (1999) pažymi, kad komandos

sutelktumas, tai solidarumo laipsnis ir teigiami jausmai, kuriuos individai puoselėja savo

komandos atžvilgiu. Stiprus tarpusavio ryšys teigiamai veikia, nes tai padeda komandos nariams

prisidėti prie bendros komandos veiklos. Barvydienė ir Kasiulis (2001) sutelktumą aiškina kaip

poveikį komandos nariams, turintį įtakos jų elgesiui, siekiant norimų rezultatų. Savanevičienė,

Šilingienė (2005) ir Lukauskaitė (2000) svarbiausiu sutelktumo faktoriumi laiko pasitikėjimą,

kadangi pasitikėjimas leidžia palaikyti tvirtus ir dalykiškus santykius, o tai atsispindi tik

sutelktoje komandoje. Pasitikėjimas kitais įmanomas tik tuomet, kai pasitikima savimi, todėl

pasitikėjimo įgavimas, nors ir ilgai užtrunka, tačiau būtinas (Savanevičienė, Šilingienė, 2005).

Robbins ir kt. (1995) akcentuoja, kad komandos sutelktumą stiprina komandos

homogeniškumas bei pastovi narystė. Šis autorius skirtingai nei Stoner (1999) ir Lukauskaitė

(2000), Barvydienė ir Kasiulis (2001) komandos svarbia charakteristika laiko homogeniškumą.

Homogeniškumas kaip svarbus sutelktumo faktorius gali būti todėl, kad komandoje vyrauja

žmonės, kurių vertybės, nuomonės ir pan. yra panašios. Tokioje komandoje yra darna,

harmonija, nes jos narių nuomonės panašios, o tai sąlygoja kokybišką bendravimą, rečiau

pasitaiko konfliktų ir visa tai didina komandos sutelktumą. Komandos sutelktumą sąlygoja

nedidelis komandos narių skaičius, pasitikėjimas vienas kitu, tarpusavio priklausomybė.

Komandos sutelktumas siejamas su tuo, kiek jos nariai nori būti ir išlikti kartu. Gerai sutelktoje

komandoje, kiekvienas komandos narys rūpinasi kito komandos nario gerove. Komandos

sutelktumui ypač svarbus pasitikėjimas, nes tai pagrindas efektyviam bendradarbiavimui ir

bendravimui, kuo artimesni komandos narių asmeniniai ryšiai, tuo aukštesnis grupės narių

sutelktumo laipsnis. Sutelktose komandose akcentuojamas paklusimas komandos normoms ir

21

taisyklėms, todėl tokiose sutelktose grupėse įtampa ir priešiškumas yra reti reiškiniai. Jose rečiau

iškyla nesusipratimų, konfliktų.

Normos. Bendrąja prasme normos reguliuoja komandos narių darbo atlikimą, problemų

sprendimą, tarpusavio sąveiką, bendravimo būdą. Stoner (1999) pažymi, kad normos nukreipia

siekti tam tikrų tikslų, jos reguliuoja ne tik skirtingas, bet ir susijusias kiekvieno nario funkcijas.

Normos apibrėžia ne tik komandos elgseną, bet ir tam tikras vertybes, kurios toleruojamos ir

būtinos norint efektyviai dirbti bei priimti komandinius sprendimus (Levi, 2001). Normos

koordinuoja komandos narių veiklą, komandos nariai padeda vienas kitam, atsakingi už kitų

komandos narių veiklą, tačiau normos neleidžia komandos nariams prarasti individualybės.

Komandos nariai nustato tam tikras normas, kaip turėtų elgtis jie patys ir kiti nariai. Kai kurios

komandos normos yra bendros visai visuomenei, kitos būdingos tik tam tikrai komandai.

Svarbiausios - atsakomybė, pasitikėjimas, teisingumas.

Funkcijos. Kiekviena komanda atlieka tam tikras specifines funkcijas. Funkcijos

dažniausiai yra paskirstomos formalaus darbo pasidalijimo procese. Paskirsčius funkcijas,

kiekvienas komandos narys žino savo vaidmenis, už ką jis atsakingas ir ką jis turi atlikti

(Barvydienė, Kasiulis, 2004).

Narystė. Žmonės yra priklausomi vienas nuo kito, jie yra susieti ne tik bendro tikslo

siekimo, bet ir įsipareigojimų bei atsakomybės. Stoner (1999) pabrėžia, kad komandos nariai

tarpusavyje yra susiję, daro vienas kitam įtaką, tačiau reikia pabrėžti, kad kiekvienas komandos

narys turi savo vaidmenį komandoje bei savo veiklą, už kurią ir yra atsakingas, tačiau kiekvienas

komandos narys yra suinteresuotas ir kito nario efektyviu darbu ir sėkme. DuBrin (1995) nurodo,

jog komandoje turi būti išlaikytas balansas tarp narystės homogeniškumo ir heterogeniškumo. Jei

komandos nariai yra per daug panašūs, tai prarandamos efektyvaus kūrybinio darbo galimybės,

jei komandos nariai yra labai skirtingi, tada komandos narių tarpusavio bendravimas ir

bendradarbiavimas sudėtingesnis, nes pastarieji elementai yra itin svarbūs komandiniame darbe.

Bendravimas ir bendradarbiavimas. Bendravimas ir bendradarbiavimas yra

neatsiejamas komandos elementas. DuBrin (1995) teigia, kad bendradarbiauti – reiškia dirbti

kartu, naudoti visų dalyvių pastangas, sprendžiant problemas. Lepaitė ir Buinevičiūtė (2003a)

išskiria komandos bendradarbiavimo bruožus: lygiateisiškumas, pasitikėjimas komandos nariais,

funkcijų ir atsakomybės pasiskirstymas, socializacija. Teresevičienė (2003), Lepaitė,

Buinevičiūtė (2003a) akcentuoja, kad pasitikėjimas yra būtina bendradarbiavimo sąlyga, nes tada

laisvai reiškiamos idėjos bei alternatyvos. Seilius (1999) teigia, kad komandos narių

bendravimas leidžia surinkti daugiau informacijos. Komandos sėkmei būtinos kiekvieno nario

žinios, įgūdžiai ir pastangos, tik bendraudami ir bendradarbiaudami komandos nariai gali

pasidalinti žiniomis, įgūdžiais. Komandos nariai bendraudami ir bendradarbiaudami vieni su

22

kitais daro įtaką kitiems komandos nariams. Kuo atviresnis komandos narių bendravimas, tuo

sėkmingiau ir veiksmingiau vyksta darbas komandoje.

Komandos narių vaidmenys. Dažniausiai komandos nariai pasidalina vaidmenimis,

kurių kiekvienas yra svarbus. Pasak Barvydienės ir Kasiulio (2001), komandos vaidmuo yra

pozicija, kurią galima užimti arba neužimti – tai priklauso nuo asmens iniciatyvos ir noro.

Paskirti vaidmenį kam nors kitam yra ne tik sunku, bet kartais ir visai neįmanoma, kadangi

komandos vaidmenys yra siejami su asmens iniciatyva ir negali būti primesti, nes kiekvienas

komandos vaidmuo reikalauja skirtingų žinių, gebėjimų ir įgūdžių. Pasak Law (2001),

vaidmenys komandoje suprantami kaip komandos narių bruožai, padedantys komandai

efektyviausiu būdu įvykdyti užduotį bei pasiekti bendrą komandos tikslą. Būtina atkreipti dėmesį

į tai, jog komandos vaidmenys nėra griežtai nustatomi, jie yra tiesiogiai susiję su jos

formavimosi stadijomis, kuriose vienas vaidmuo išryškėja labiau nei kitas. Law (2001)

akcentuoja, jog komandos vaidmenims svarbūs narių bruožai, o Barvydienė ir Kasiulis (2001)

teigia, kad priskiriant komandos narių vaidmenis svarbu gebėjimai, įgūdžiai, charakterio

savybės, kurios būdingos tam tikrai veiklai atlikti. Komandiniai vaidmenys atspindi būdą, kaip

komandos nariai atlieka savo darbą, apima indėlį į komandos darbą, komandos narių tarpusavio

santykius. Suburiant komandą į ją būtinai reikia įtraukti tuos žmones, kurių asmeninės

charakteristikos leidžia realizuoti visus vaidmenis.

Belbin (1993), pažymi aštuonis potencialios komandos vaidmenis (žr. 7 priedą), o Law

(2001), įvertinęs Belbin (1993) išskirtus vaidmenis, paminėjo dar ir devintą (žr. 3 lentelę).

3 lentelė. Komandos vaidmenys (Law, 2001)

Į veiksmą orientuoti vaidmenys Į žmones orientuoti vaidmenys Racionalūs vaidmenys Modeliuotojas Vykdytojas Užbaigiantis

Koordinatorius Komandoje dirbantis Išgalių, resursų tyrėjas

Informatorius (Į)vertintojas Specialistas

Kiti autoriai išskiria dar ir kitas komandos charakteristikas, pavyzdžiui: įgūdžiai,

susitikimai motyvacija, normos ir įstatymai. Šios pastarosios keturios charakteristikos svarbios

komandiniam darbui kaip procesui ir jas analizuosiu plačiau, nagrinėdama komandinio darbo

efektyvumą sąlygojančius veiksnius. Kita vertus, komandiniame darbe nepakanka vien tik narių

turimų įgūdžių, nes įgūdžiai tai automatiškas (neskaitant instrukcijos) veiksmo kartojimas.

Komandoje reikalinga kiekvieno jos nario kompetencija, grindžiama žiniomis, mokėjimais,

įgūdžiais, asmens savybėmis, požiūriais ir vertybėmis. Žydžiūnaitė (2003) empiriniu tyrimu

įrodė, kad „komandos narių kompetencija yra „šerdinis“ efektyvios komandos veiklos

komponentas ir iš esmės šios veiklos prielaida, nes, „komandos veikla priklausoma nuo tikslo,

kurio siekiant yra organizuojamas komandos veiklos procesas, o pastarojo realizavimui

23

komandos nariai privalo turėti teikia kompetenciją, padedančią realizuoti komandoje konkrečius

vaidmenis.

Išsamiai išanalizavus grupės bei komandos sąvokas ir atskleidus jų charakteristikas,

apibendrinant tikslinga išryškinti jų panašumus ir skirtumus. Tikslo charakteristikoje darbo

grupės tikslai nėra specifiniai, o komandos – specifiniai, vienijantys komandos narius. Sinergija

darbo grupėje yra neutrali arba neigiama, o komandoje – pozityvi. Atsakomybė grupėje

individuali, o komandoje – komandinė. Įgūdžiai grupėje yra labai įvairūs ir atsitiktiniai, o

komandoje jau vienas kitą papildantys. Detalesnė informacija apie charakteristikų pasireiškimą

grupėje ir komandoje pateikta 8 priede.

Apibendrinant galima teigti, jog grupė ir komanda yra du skirtingi dariniai. Komanda – tai

žmonių grupė, besiremianti bendrais tikslais, normomis, bendra ir individualia atsakomybe, darbo

pasidalijimu, tarpusavio atsakomybe. Komandai būdingas sutelktumas, nes tik tarpusavyje susiję

komandos nariai daro įtaką vienas kitam, kadangi visų komandos narių buvimas yra būtinas bendram

tikslui įgyvendinti ir kiekvieno nario individualiems poreikiams patenkinti. Komandos esminis

privalumas ⎯ kartu dirbančių skirtingų žmonių sugebėjimas išnaudoti skirtingas žinias, gebėjimus

bei patirtį. Komandoje akcentuojamos bendros visų pastangos ir atsakomybė. Kiekvienas narys

sąveikauja su komandos nariais, atlieka jam paskirtus vaidmenis.

Formuojant komandą, pirmiausia reikia nuodugniai išanalizuoti kokioms užduotims ar

tikslams komanda yra kuriama, ar tam tikslui pasiekti pakankama darbuotojų kompetencija, kokie

žmonės geriausiai tiktų užduotims vykdyti arba gerai žinoti santykius tarp jų, kiek žmonių turėtų būti

komandoje, kokia optimali darbuotojų įvairovė, kompetencijų ir asmeninių savybių prasme, kaip

komandos nariai bendrauja, kaip vaidmenys pasiskirsto tarp komandos narių, kokios normos gali būti

toleruojamos, koks komunikacijos modelis tinkamesnis.

Toliau gilinantis į komandinio darbo reiškinį ir jo efektyvumą sąlygojančius veiksnius,

svarbu apsibrėžti komandinio darbo sąvoką ir atskleisti jo ypatumus.

1.3. Komandinio darbo raiškos ypatumai

Komandinio darbo aktualumas akcentuojamas daugelio tiek Lietuvos, tiek Vakarų šalių

autorių mokslinėse studijose. Vadybos ekspertai ir tyrėjai teigia, kad sėkmingą organizaciją

charakterizuoja efektyvus komandinis darbas ir lyderiavimas. Tokio darbo svarbą šiuolaikinėse

organizacijose lemia nemažai jo teikiamų privalumų, nes, pasak Savanevičienės, Šilingienės

(2005), komandinis darbas lemia: kokybiškesnį veiklos rezultatyvumą; tobulesnį darbų

projektavimą; didesnę motyvaciją ir atsidavimą darbui; mažesnes darbo sąnaudas; tobulesnį

mokymosi procesą; geresnę priimamų sprendimų kokybę; geresnius komandos narių tarpusavio

24

santykius; mažesnį konfliktų skaičių bei daugiau galimybių kiekvienam komandos nariui

atskleisti savo gabumus.

Komandinį darbą, pasak Merkio (2002), charakterizuoja ne bet kokia darbuotojų ir jų

grupių sąveika, o sąveika, kuri pasiekia tam tikrą kokybinės brandos lygį, įgalinantį komandą

veikti stabiliau ir efektyviau, nei veikia formalios administracinėmis priemonėmis

sukomplektuotos darbuotojų grupės. Blanchard (1990) teigimu, komandinis darbas yra vienas iš

efektyviausių organizacijos darbo būdų, leidžiantis atlikti ir didelės apimties darbus, maksimaliai

panaudojant narių profesinę kompetenciją, sugebėjimus ir darbo įgūdžius. Tačiau, komandinis

darbas vyksta tuomet, kai tarpusavyje dera du kintamieji: 1) darbo turinys, apimantis tikslą ir

uždavinius ir 2) darbo procesas, parodantis, kaip komanda siekia savo tikslo arba kaip vykdo

konkrečią užduotį, akcentuoja Stewart (2001).

Komandinį darbą vaizdžiai atspindi Sevanavičienės ir Šilingienės (2005) pateikta

komandinio darbo sąlygų sinerginė grandinė, kuri atskleidžia įvairių veiksnių pozityvią įtaką

komandos darbui (žr. 3 pav.).

TIKSLAI IR UŽDAVINIAI Individo vizija ir individualūs

poreikiai

AIŠKIOS PROCEDŪROS Naujovės

GRUPINIAI RYŠIAI Socialiniai poreikiai

ATLYGINIMO SISTEMA Įvertinimas ir pripažinimas

CENTRINIS VADOVAVIMAS Nuoseklumas ir vaidmenų

suderinimas

VEIKLOS STANDARTAI Individualūs siekiai ir asmeniniai

standartai

INDIVIDO TOBULĖJIMAS Individo tobulėjimas ir jo veikla

ATVIRUMAS Savigarba ir bendravimo maniera

PASITIKĖJIMAS Savęs pažinimas ir pasitikėjimas savimi

PERIODIŠKOS PERŽIŪROS Pagrindinės vertybės

3 pav. Komandinio darbo sąlygos (modifikuota autorės pagal Savanevičienę, Šilingienę, 2005)

Komandinį darbo reiškinį tiek teoriniame, tiek praktiniame lygmenyse tyrinėjo

Žydžiūnaitė (2003). Remiantis autorės nuomone yra 8 pagrindiniai komandinį darbą

charakterizuojantys kriterijai: bendradarbiavimas ir pasidalinta vizija;

komunikavimas/pasikeitimas informacija; lygybė ir dalyvavimas; lyderiavimas; sprendimų

priėmimas; parama ir pagalba; komandos įgalinimas; komandos narių nuolatinis tobulėjimas (žr.

9 priedą).

Žydžiūnaitės (2003) teigimu, darbas komandai gyvybiškai svarbus veiksnys, tai tarsi

kontekstas, kuriame ji veikia; tikslas, kurio siekia; veiklos turinys kurį realizuoja; saviraiškos

25

priemonė, kuri leidžia komandos nariams pademonstruoti turimus gebėjimus bei kompetenciją;

socialinė terpė, leidžianti patenkinti socialinio saugumo, narystės, bendravimo, emocijų raiškos

poreikius; mokymosi aplinka, kurioje komandos nariai išmoksta kritiškai vertinti savo ir kitų

narių kompetencijas. Autorės nuomone, kiekviena organizacijoje funkcionuojanti komanda yra

skirtinga ir turi skiriamąsias stiprias ir silpnas vietas, todėl komandinis darbas turėtų remtis

„stiprybėmis“ bei žinoti ir neutralizuoti „silpnybes“. Savo stipriųjų ir silpnųjų pusių nežinančiai

komandai kyla pavojus realizuoti neefektyvų komandinio darbo procesą. Platesnė komandinio

darbo efektyvumą sąlygojančių veiksnių analizė pateikta 1.4 poskyryje.

Komandinis darbas nuo darbo grupėje skiriasi tuo, kad komanda dirba kolegialumo ir

bendradarbiavimo principais. Kiekvienas komandos narys siekia įgyvendinti užsibrėžtą

komandos tikslą, nes jis atitinka komandos nario individualius tikslus bei poreikius, o jų

tenkinimas tiesiogiai susijęs su motyvacija. Atsakomybė pasidalinama tolygiai, sprendimai

priimami aktyviai keičiantis informacija. Komandoje nėra hierarchijos, kiekvienas komandos

narys turi savo vaidmenį ir yra lygiavertis, kiekvienoje pozicijoje komanda turi lyderį, kuris

geriausiai atitinka tam tikras funkcijas, taigi lyderiavimo poziciją pasidalina visi komandos

nariai, komandoje siekiama susitarimo.

Apibendrinant autorių nuomones galima teigti, jog komandinis darbas tai - tam tikrą

kokybinės brandos lygį pasiekusi komandos narių sąveika, kurioje pagrindiniai darbo principai

grindžiami komandos narių bendradarbiavimu, parama, pagarba ir pasitikėjimu, vaidmenų

pasiskirstymu bei aukšta motyvacija paremtais tarpusavio santykiais.

1.4. Komandos darbo efektyvumą sąlygojantys veiksniai

Kiekvienos komandos tikslas yra pasiekti aukščiausią išsivystymo lygį ir tapti efektyvia

komanda. Efektyvumas (angl. effectiveness - pasiekti trokštamą efektą; padaryti stiprų ar malonų

įspūdį; vaidmens ar statuso turėjimas) dažniausiai įvertinamas pasiekimais, rezultatais. Su

komandos efektyvumu siejamas komandų lankstumas, atvirumas, kūrybiškas problemų

sprendimas bei sudaroma prielaida, kad efektyvumas yra esminė ir išskirtinė komandos

charakteristika, leidžianti komandą atskirti nuo darbinės grupės. Pasak Žydžiūnaitės (2003),

efektyvios komandos yra tik tos, kurios veiksmingai atlieka užduotis, siekiant tikslo. Komandos

lankstumas aiškinamas, kaip gebėjimas lengvai pasikeisti, derinantis prie naujų sąlygų,

aplinkybių.

Katzenbachas ir Smithas (2000) teigia, kad pirmiausia ir svarbiausia – veiklos iššūkis.

Taigi yra manoma, kad tai geriausias būdas suformuoti komandas, atsižvelgiant į paskirtį, tikslą,

įgūdžius, požiūrį. Komandinio darbo sudedamosios dalys: komandos narių įgūdžiai, komandos

26

atsiskaitomybė ir komandos narių įsipareigojimai, turi didelę įtaką komandos darbe (žr. 10

priedą). Todėl formuojant komandą iškyla sunkumų. Tačiau priėmus tinkamus sprendimus bus

pasiekti teigiami rezultatai - suformuota darni, efektyvi komanda.

Pasak Stephen (2003), efektyvi komanda sujungia du, bendradarbiavimo ir konkurencijos,

elementus. Toks žingsnis įgalina ją įveikti įvairius iššūkius ir pasiekti gerų veiklos rezultatų.

Efektyviai komandai būdingos tam tikros charakteristikos. Skirtingi autoriai pateikia

nevienodą šių charakteristikų skaičių. Handly (1993) teigia, kad efektyvią komandą

charakterizuoja penkios charakteristikos: 1) iki galo naudojami grupės narių ištekliai; 2)

optimaliai panaudojamas laikas; 3) bet koks sprendimas yra teisingas ir aukštos kokybės; 4)

sprendimą nusiteikę įgyvendinti visi komandos nariai; 5) priėmus sprendimą grupės sugebėjimas

spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja.

Tuo tarpu Adair (1993) teigia, kad efektyviai komandai būdingos devynios

charakteristikos: 1) komandos nariai domisi vienas kitu; 2) atviri ir teisingi vienas kitam; 3)

vyrauja aukštas pasitenkinimo lygis; 4) sprendimai priimami priėjus bendrą nuomonę, o ne

balsavimo būdu; 5) nariai pasižymi stipriu atsidavimu komandiniam darbui; 6) Konfliktai ne

ignoruojami, bet sprendžiami; 7) išklausomos kiekvieno žmogaus idėjos; 8) Emocijos yra

toleruojamos ir reiškiamos natūraliai; 9) darbo problemos sprendžiamos nedelsiant. Smilga ir

Bosas (1999), išanalizavo daugelio mokslininkų nuomones ir išskyrė efektyvių ir neefektyvių

komandų bruožus (žr. 4 lentelę).

4 lentelė. Efektyvios ir neefektyvios komandos skirtumai (adaptuota pagal Smilgą ir Bosą, 1999)

Efektyvios komandos Neefektyvios komandos

Pasiekiami individualūs tikslai Nepasiekiami individualūs tikslaiAtsidavimas darbui Pasyvus požiūris į tikslo pasiekimąAiškus kiekvieno grupė nario vaidmuo Sumišimas ir netikrumasPasitikėjimas tarp komandos narių NepasitikėjimasDalijimasis idėjomis Nenoriai dalijamasi idėjomisNaujų idėjų generavimas Negeneruojamos naujos idėjosKomandos nariai vienas kitam padeda Žmonės smukdo vieni kitusGrupės nariai siekia vieningo nuomonių konsensuso Nariai tvirtai laikosi priešingų nuomoniųNariai plėtoja savo sugebėjimus Nuobodu dirbtiKomanda motyvuota atlikti užduotis, kai nėra vadovo Grupės darbui reikalingas vadovas

Analizuojant mokslinę literatūrą pastebima, kad komandinio darbo efektyvinimo

galimybių reiškiniu domėjosi daugelis mokslininkų. Veiksnių, sąlygojančių komandinio darbo

efektyvumą analizę, galima rasti ir teoriniuose ir praktiniuose mokslininkų darbuose. Reikia

pastebėti, kad įvairūs mokslininkai išskiria panašius komandinio darbo efektyvumą

sąlygojančius veiksnius, tik vieni pateikia šių veiksnių sąrašą aptardami šiuos veiksnius, kiti

minėtus veiksnius grupuoja pagal tam tikrus požymius, vieni autoriai akcentuoja labiau vienų

veiksnių svarbą komandiniame darbe, kiti – kitų (žr. 11 priedą).

27

Siekiant pagrįsti komandinio darbo efektyvumą sąlygojančius veiksnius, juos tikslinga

analizuoti plačiau ir nuodugniau.

Efektyviam komandiniam darbui būtinas tikslas, kurį užsibrėžia pati komanda. Tikslai

turi būti aiškūs, konkretūs, apibrėžti laike ir gerai įvertinti, komandos narių individualūs tikslai

sutaptų su komandos tikslu. Tikslo svarbą akcentuoja daugelis mokslininkų, jis išskirtas, kaip

viena aktualiausių veiksnių, sąlygojančių komandos veiklos efektyvumą (Savanevičienė,

Šilingienė, 2005; Barvydienė, 2005; Žydžiūnaitė, 2003; Barvydienė, Kasiulis, 2001, 2004;

Kirton, 2000; Tamošiūnas, 1999; Stoner ir kt., 1999); Kirton, 2000; Želvys, 2001 ir kt.). Pirmasis

komandos žingsnis – tikslų iškėlimas ir suformulavimas, teigia Savanevičienė, Šilingienė (2005);

konkrečių, aiškių komandos tikslų numatymas yra gyvybiškai svarbus organizacijos ir/ar

komandos problemų sprendimų būdas. Tikslo nebuvimas, teigia Katzenback (1994) sukelia ne

tik vadybines, pavyzdžiui, neproduktyvi, neefektyvi veikla, bet ir psichologines problemas,

pavyzdžiui, nerimą, baimę, cinizmą). Svarbiausia tikslo funkcija apima tikslingą komandos

kreipimą ir motyvavimą bei sutelkia komandos narius tikslui pasiekti. Neaiškūs ir neskaidrūs

tikslai žmonių nemotyvuoja veikti. Būtina nustatyti ne tik trumpalaikius, bet ir ilgalaikius tikslus.

Komandos narių skaičius. Komandos veiklos efektyvumui labai svarbus optimalus jos

narių skaičius. Optimali grupės sudėtis, kai jos nariai atlieka visus vaidmenis. Kai tam tikrų

grupės vaidmenų yra per daug, o kitų per mažai, tuomet ir labai stipri komanda nesugebės

išnaudoti visų savo galimybių. Nes, jei komanda sudaryta iš mažai žmonių, lengva pasiekti narių

integraciją, identifikaciją, lojalumą, tačiau ji nepajėgs dirbti efektyviai, nes komandoje gali

nepakakti sukauptų įgūdžių ir požiūrių įvairovės, kuris padėtų reikšmingam problemų

sprendimui. Jei komanda sudaryta iš daug narių, joje bus sutelkta didelė žinių ir patirties

sankaupa, tačiau bus sunkiau pasiekti narių integraciją, identifikaciją su organizacijos tikslais ir

vertybėmis. Komandose, kurias sudaro daugiau kaip 10 žmonių, atsiranda atsakomybės

praradimo pavojus, dažniau gali kilti konfliktų, sudėtingesnis bendravimas, todėl sunkiau

pasiekti bendrą susitarimą.

Kiekvienu konkrečiu atveju komandos narių skaičius gali būti skirtingas, tačiau

optimalus, nariai turi apimti visus vaidmenis, kurie svarbūs komandos veiklai. Formuojant

komandą, pirmiausia reikia nuodugniai išanalizuoti kokioms užduotims ar tikslams komanda yra

kuriama, ar jiems pasiekti reikalingas kūrybiškumas, kokie žmonės geriausiai tiktų užduotims

vykdyti arba gerai žinoti santykius tarp jų. Pavyzdžiui, nedidelės komandos gali būti

suformuotos kaip projektinės ar tikslinės, siekiant specifinių tikslų.

Komandinio darbo efektyvumui ne mažiau svarbus komandos homogeniškumas ir

heterogeniškumas. Homogeniškumas kaip svarbus sutelktumo faktorius gali būti todėl, kad

komandoje vyrauja žmonės, kurių vertybės, nuomonės ir pan. yra panašios. Tokioje komandoje

28

yra darna, harmonija, nes jos narių nuomonės panašios, o tai sąlygoja kokybišką bendravimą,

rečiau pasitaiko konfliktų ir visa tai didina komandos sutelktumą. Tačiau, siekiant komandinio

darbo efektyvinimo, svarbu įvertinti komandos heterogeniškumą. Joje turėtų būti tie asmenys,

kurių patirtis ir kompetencija įgalintų kokybiškai atlikti visus komandos vaidmenis.

Kitas veiksnys, sąlygojantis komandos veiklos efektyvumą – narystė ir sąveika. Vienas iš

svarbiausių asmenybės tikslų - bendravimo poreikis. Buvimas komandos nariu yra asmens

savirealizacijos dalis. Siekiant komandos veiklos efektyvinimo galimybių, svarbu sukurti

kooperacinę tarpusavio priklausomybę, komandoje turi būti sukuriamos sąlygos, kad kiekvienas

jos narys jaustųsi lygiavertis, esąs reikšmingas ir vienodai svarbus, jam būtų galimybė dalyvauti

sprendimų priėmime bei jų įgyvendinime, turėtų lygias teises pareikšti nuomonę, pateikti idėjas,

realizuoti savo, poreikius, interesus, patirtį ir kompetenciją, juo pasitikėtų. Narystė komandoje

daugelio autorių nuomone, pasitenkinimas kartu su bendravimo poreikiu, nes komandos nariai

yra tarpusavyje susiję ir daro vienas kitam įtaką. Smilgos ir Boso (1999) teigimu, komandos

nariai yra atsakingi už savo atliekamą darbą.

Pasak Stephen (2003), komandos efektyvumui turi įtakos ne tik narystė, bet ir žmonių

asmeninės savybės, interesai, vertybės, nuomonės, o ypač aplinka bei palaikanti atmosfera.

Pozityvi aplinka skatina komandos narių kūrybiškumą, pasireiškia bendradarbiavimas, nėra

konkurencijos tarp komandos narių. Pasak Stephen (2003), efektyvi komanda sujungia

bendradarbiavimo ir konkurencijos elementus. Tokios komandos nariai padeda vienas kitam

pasiekti geriausių asmeninių rezultatų.

Komandos įgalinimas. Komanda yra formaliai darbo grupė, suformuota tam kad padėtų

realizuoti organizacijos siekius. Ji visuomet įgalinama, o tai reiškia, kad visa komanda pajėgi

prisiimti didesnę atsakomybę, nes komandos nariai turi pakankamą kompetenciją, kuri adekvati

aktualioms veikloms atlikti. Įgalinimas leidžia komandai panaudoti kiekvieno darbuotojo

išradingumą, intelektą, energiją. Komanda, siekdama įgyvendinti šiuos įgalinimo principus, turi

vykdyti nuolatinio darbuotojų ugdymo programą (Stephen, 2003).

Su komandos efektyvumu siejamas komandų lankstumas, atvirumas, kūrybiškas problemų

sprendimas. Pasak Žydžiūnaitės (2003), efektyvios komandos yra tik tos, kurios veiksmingai

atlieka užduotis, siekiant tikslo. Komandos lankstumas aiškinamas, kaip gebėjimas lengvai

pasikeisti, derinantis prie naujų sąlygų, aplinkybių.

Pasak Kasiulio, Barvydienės (2004), siekiant komandinio darbo efektyvumo, reikalingos

pagrindinės darbo sąlygos: palaikanti aplinka; kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų

suvokimas; superužduotis; komandos apdovanojimas.

Aplinka. Sėkmingam komandos darbui reikalinga palaikanti ir paremianti aplinka bei

socialinis klimatas, kuris skatintų komandos narių bendravimą ir bendradarbiavimą, teigia

29

Teresevičienė ir kt. (2003). Aplinka, kurioje vyrauja visokeriopa pagalba, palaikymas,

pasitikėjimas kiekvienu komandos nariu ir jo sugebėjimais, komandos nariui leidžia jaustis

tvirčiau ir pasitikėti savimi bei savo jėgomis, todėl jos nariai laisvai reiškia idėjas, požiūrį,

nuomonę, dalijasi patirtimi. Ne mažiau svarbūs dinamikos veiksniai: komandos struktūra,

lyderiavimo joje stilius, grupės užduotys, komandos sėkmių istorija, jos išsivystymo lygis

(Kasiulis, Barvydienė, 2004).

Tačiau suteikus šias pagrindines efektyvaus komandinio darbo sąlygas, yra galimos

komandos problemos. Todėl, anot, Žydžiūnaitės (2003), komandos narių kompetencija

pagrindinis efektyvios veiklos komponentas. Kompetencijos svarbą, realizuojant komandinį

darbą, akcentuoja nedaugelis autorių. Tamošiūnas (1999) akcentuoja komandos narių įgūdžių

svarbą, tačiau įgūdžiai patys savaime neužtikrina sėkmingos žmogaus veiklos (Jucevičienė,

Lepaitė, 2000). Komandos nariai darbo eigoje mokosi eksportuoti įvairias profesines veiklas. Tai

reiškia, kad komandos nariai mokosi darbinės veiklos eigoje ir jie neturi reikiamos

kompetencijos. Komandiniame darbe itin svarbūs komandos narių gebėjimai, pastarieji padeda

individui logiškai, kritiškai bei konstruktyviai mąstyti, argumentuotai rinktis ir išmintingai

apsispręsti, darniai bendrauti ir bendradarbiauti, spręsti konfliktus, vadovauti, pasitikėti, jausti

atsakomybę ir kompetentingai veikti savo aplinkoje. Vadinasi, komandinis darbas yra

neatsiejamas nuo komandos narių gebėjimų. Mokslininkų teigimu - kompetencijos yra

komandinio darbo pagrindas. Komandos narių kompetencija yra „šerdinis“ efektyvios komandos

veiklos komponentas ir iš esmės šios veiklos prielaida, nes, „komandos veikla priklausoma nuo

tikslo, kurio siekiant yra organizuojamas komandos veiklos procesas, o pastarojo realizavimui

komandos nariai privalo turėti tinkamą kompetenciją, padedančią realizuoti komandoje

konkrečius vaidmenis, kai pastarųjų visuma darbo procese sąlygoja siekiamo tikslo pasiekimą

(Žydžiūnaitė, 2003). Dirbantys komandoje nariai turi sugebėti panaudoti savo ir kitų komandos

narių kompetencijas siekiant bendro tikslo.

Komandos narių kompetencijos negali būti statiškos. Siekiant komandos veiklos

efektyvumo jos turi būti nuolatos vystomos ir tobulinamos. Anot Drejer (2001), tam reikalingos

trys sąlygos: 1) Nepasitenkinimas esamomis sąlygomis (dabartinė situacija); 2) Trokštamų

sąlygų numatymas (ideali situacija); 3) Žingsniai, kuriais bus siekiama idealios situacijos.

Svarbu pabrėžti, kad nuolatinis darbuotojų mokymas teikia pasitikėjimo savimi, didina

savo vertės pajautimą, motyvuoja geriau dirbti.

Anot Žydžiūnaitės (2003), komandinio darbo kontekste nariai tarpusavyje sąveikauja ir

šioje sąveikoje vystosi „raktinės“ komandinio darbo kompetencijos: tarpusavio pasitikėjimas,

atvirumas, bendradarbiavimas, kurios padeda realizuoti darbuotojams komandinius vaidmenis ir

yra tiesiogiai susiję su komandinio darbo kompetencijų realizavimo efektyvumu. Komandinio

30

darbo kompetencijos yra tiesiogiai priklausomos nuo organizacijos, kurioje dirba komanda,

iškeltų tikslų ir uždavinių. Organizacijos keliami tikslai ir uždaviniai kinta, o priklausomai nuo jų

gali kisti ir komandos narių vaidmenų specifika. Kiekvienoje komandoje svarbu palaikyti

lygybės ir kolegiškumo atmosferą.

Taigi komandinio darbo efektyvumui itin svarbi komandinio darbo kompetencija ir jos

nuolatinis ugdymas. Komandinio darbo rezultatai žymiai lenkia atskirai dirbančių individų ir

organizacijų grupių darbo rezultatus. Akivaizdūs gebėjimo dirbti komandose privalumai:

kokybiškesni ir našesni veiklos rezultatai, mažesnės darbo sąnaudos, daugiau galimybių

atsiskleisti individo gabumams, lankstumas, ir gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių. Žydžiūnaitė

(2003) išskyrė šešias komandos kompetencijas (lyderiavimo gebėjimai, administravimo

gebėjimai, specifiniai profesiniai įgūdžiai ir žinios, kognityvūs įgūdžiai ir gebėjimai,

tarpasmeniniai gebėjimai, asmeniniai gebėjimai), nurodė jų turinį bei šių kompetencijų kryptį

(žr. 12 priedą).

12 priede detalizuota komandos kompetencijų samprata leidžia išryškinti keturias šioms

kompetencijoms aktualias charakteristikas: 1) kvalifikacija, nes komandos nariams būtini

specializuoti profesiniai įgūdžiai ir žinios; 2) asmenybės bruožai, sąlygojantys efektyvų

komandos narių bendradarbiavimą tarpusavyje ir interakciją su išorine aplinka; 3) vadybinės

srities kompetencija, kurios elementai inkorporuoti kiekvienoje kompetencijoje; 4) nuolatinis

mokymasis kaip komandos kompetencijų vystymo ir plėtojimo garantas (Žydžiūnaitė, 2003).

Motyvacija. Komandos sėkmė priklauso nuo jos narių motyvacijos. Ji yra susijusi su

nauda, kurios žmonės tikisi sau, savo organizacijai (Levi, 2001). Motyvavimo filosofija pagrįsta

tuo, kad visi komandos nariai – vieno laivo keleiviai ir kiekvieno likimas priklauso nuo laivo

likimo, yra komandos varomoji jėga (Kasiulis, Barvydienė, 2001). Todėl motyvavimo priemonės

nėra veiksmingos, jei yra taikomos atskirai, jos turi sudaryti sistemą, kuri palaipsniui vykdytojus

paverstų dalyviais. Komandos nariai pasižymi aukšta motyvacija, kai įgyvendinami bendri

komandos tikslai, nes jų individualūs tikslai ir poreikiai atitinka komandos poreikius ir tikslus.

Galima teigti, kad komandos narį motyvuojantis veiksnys yra bendro tikslo pasiekimas,

patenkinant dalį savo individualių tikslų bei poreikių, narystė, todėl tikslinga pabrėžti kiekvieno

nario asmeninę naudą siekiant bendro tikslo, taip palaikant jų aukštą motyvaciją

Akcentuojant komandinio darbo efektyvumą sąlygojančius veiksnius, reikėtų akcentuoti

komandos narių komunikacinę kompetenciją ir jos ugdymo svarbą, nes komandos narių veiklos

proceso kontaktinėje zonoje (angl. front office) vyksta savotiškas „spektaklis“. Kiekvienas jo

dalyvis čia pat turi rasti išeitį, tinkamą sprendimą, t.y. pademonstruoti kompetenciją. Taip

neišvengiamai išplečiama autonomijos, iniciatyvos bei asmeninės atsakomybės erdvė. Kuo

31

arčiau klientas, kuo labiau jis išprusęs, tuo svarbesnis paslaugos teikėjo kūrybingumas, iniciatyva

ir paslaugumas.

Pasak Law (2001), Stephen (2003), komandos efektyvumą veikia narystė, žmonių

asmeninės savybės, interesai, vertybės, nuomonės, o ypač aplinka bei palaikanti atmosfera.

Pozityvi aplinka skatina komandos narių kūrybiškumą, pasireiškia bendradarbiavimas, nėra

konkurencijos tarp komandos narių. Pasak Stephen (2003), efektyvi komanda sujungia

bendradarbiavimo ir konkurencijos elementus. Tokios komandos nariai padeda vienas kitam

pasiekti geriausių asmeninių rezultatų. Pasak Žydžiūnaitės (2003), efektyvios komandos yra tik

tos, kurios veiksmingai atlieka užduotis, siekiant tikslo. Komandos lankstumas aiškinamas, kaip

gebėjimas lengvai pasikeisti, derinantis prie naujų sąlygų, aplinkybių.

Stoner (1999) pažymi, kad dažniausiai normos suprantamos kaip taisyklės ir lūkesčiai,

tačiau, normos apibrėžia ne tik komandos elgseną, bet ir tam tikras vertybes, kurios toleruojamos

ir būtinos norint efektyviai dirbti bei priimti komandinius sprendimus. Svarbiausios –

atsakomybė, pasitikėjimas, teisingumas.

Žmonės yra priklausomi vienas nuo kito, jie yra susieti ne tik bendro tikslo siekimo, bet ir

įsipareigojimų bei atsakomybės. Anot Stoner (1999), komandos nariai tarpusavyje susiję, daro

vienas kitam įtaką, tačiau kiekvienas komandos narys turi savo vaidmenį komandoje bei

kiekvienas komandos narys yra suinteresuotas kito nario efektyviu darbu ir sėkme. Kiekvienas

žmogus komandoje yra lygiavertis jos narys. Atsižvelgiant į situaciją, jis turi ir lyderiavimo, ir

dalyvavimo teisę. Pasak Smilgos ir Boso (1999), priimant sprendimus, siekiama susitarimo –

sprendžia visi komandos nariai. Tarpasmeniniai santykiai komandoje grindžiami tarpusavio

supratimu, abipuse pagarba, pasitikėjimu ir pripažinimu. Komandoje akcentuojamos bendros

visų pastangos pasiekti tikslą. Komandos sėkmei būtinos kiekvieno jos nario pastangos.

Svarbiausi kiekvienos grupės, o ypač komandos, uždaviniai yra užduoties atlikimas ir komandos

narių pasitenkinimas.

Kasiulis, Barvydienė (2004) teigia, kad svarbiausia asmeninių santykių funkcija –

išsiaiškinti, nustatyti socialines realijas. Darbuotojai turi nustatyti savo vietą ir padėtį darbo

aplinkoje. Tai įmanoma padaryti kalbantis su kitais darbuotojais, atsižvelgiant į jų nuomonę.

Kiekvienas identifikuojasi kaip kompetentingas, gerbtinas, gerbiamas, įtakingas ar neįnorus.

Nustatydamas santykius su kolegomis, žmogus bando įvertinti ne tik save, bet ir partnerius.

Identifikacijai ypač svarbūs suvokimas ir bendravimas. Dalykiniams santykiams reikšminga tai,

kad kuo žmogus laikomas, tuo ilgainiui ir tampa. Žmonės dažniausiai elgiasi taip, ko kiti iš jų

laukia. Socialinių vaidmenų ir asmeninių santykių išsiaiškinimui būtinas bendravimas. Taigi

komandos veiklai bei palankiai atmosferai būtinas keitimasis žiniomis ir emocijomis.

32

Komandos veiklos efektyvumui ypač aktualu jos narių suderinamumas. Kasiulis,

Barvydienė (2004) suderinamumą apibūdina taip: „suderinamumas, darna – tai grupės narių

gebėjimas bendrai veikti, optimaliai sąveikaujant, tai yra, optimaliai derinti veiksmus.“ Bendroje

veikloje komandos nariai turėtų papildyti vieni kitus, - sudaryti vienetą.

Organizuojant komandinį darbą, labai svarbus vadovo vaidmuo, kuris pasak Drucker

(1995), tarsi komandos kapitonas vadovauja komandai aikštelėje, nustato žaidimo eigą ir žaidėjų

funkcijas. Vadovas parenka darbuotojus, paskirsto jiems vaidmenis, skatina, organizuoja darbą,

auklėja, informuoja juos, formuoja tokias savybes, kurios užtikrina komandos aktyvų, draugišką,

našų darbą bei sudaro teigiamą nuotaiką.Vienas iš komandinio darbo principų yra komandos

narių lygybė ir lygiavertiškumas. Tačiau Jazdauskaitės (2003) atliktų tyrimų duomenis, vadovas

gali daryti ir daro įtaką komandos darbo efektyvumui. Komandoje psichologinį klimatą veikia

vadovo savybės bei grupės narių individualios asmenybės savybės. Pasak Vijeikio, Vijeikienės

(2000), su visais komandos nariais vadovas privalo elgtis vienodai. Įžvalgus vadovas numato

galimas problemas ir asmeninius nesutarimus. Jis reaguoja, į bet ką neįprastą, įsiklauso į gandus.

Jis nuolat palaiko taiką komandoje, stengiasi pasiekti jos narių ir jų veiklos tikslų suderinamumą.

Tačiau efektyvios komandos svarbiausiu veiksniu negali būti įvardijama lyderio svarba, nes

komandoje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti, o lyderiavimo

atsakomybę pasiskirsto visa komanda. Kalbant apie pastovius lyderius, tikslinga kalbėti ne apie

komandos, o apie darbinės grupės sąvoką. Šiuo atveju kalbame apie pastovius narius,

nusistovėjusi į veiklos procesą bei grupės normas ir vertybes.

Žydžiūnaitė (2003) vadovo ir kitų komandos narių tarpusavio bendravimą, akcentuoja

savitarpio pagalbą, kaip sugebėjimų ir galimybių įvertinimo, pasiekimų ir klaidų pripažinimo,

motyvacijos ir įdėtų pastangų, galimybės plėtoti kompetenciją ir ją panaudoti bei savirealizacijos

rezultatą. Autorė teigia, jog „savitarpio pagalba nėra stichiškas, vien altruizmu paremtas

procesas, tai – komandos narių įvaldytų kompetencijų, ypač socialinės ir asmenybinės, išdava“.

Todėl, savitarpio pagalba ir supratimas yra būtinos prielaidos efektyviam komandiniam darbui

Pasak Smilgos ir Boso (1999), veiklos efektyvumą lemia vaidmenų pasiskirstymas.

Efektyviam palaikymui svarbu kokį vaidmenį komandoje atlieka kiekvienas narys. Anot

Appleby (2003), žmonės dalyvauja organizacijoje prisiimdami tam tikrą vaidmenį, arba jiems

yra priskiriami tam tikri vaidmenys, kurių pagrindu vyksta bendradarbiavimas. Individo vaidmuo

lemia jo santykį su kitais komandos nariais, bei komandos požiūrį į jį. Komandos nario vaidmuo

kitiems komandos nariams leidžia nuspėti, ko iš jo galima tikėtis, lengviau paskirstyti darbus

pagal komandos nario kompetenciją, kuri formuoja jo vaidmenį. Kuo aiškesnis komandos nario

vaidmuo, tuo aiškesni santykiai ir kokybiškesnis bendravimas. Komandoje turi būti realizuojami

visi vaidmenys. Kaip teigia Belbin (1993), nei vienas išskirtų vaidmenų (žr. 7 priedą) nėra pats

33

geriausias arba blogiausias, svarbiausias arba mažiau svarbus. Efektyvioje komandoje vaidmenys

turi būti pasiskirstę tolygiai. Visi jie atlieka savas funkcijas, turi pranašumų ir, žinoma, trūkumų.

Kaip rodo tyrimai, vienas žmogus paprastai linkęs gerai atlikti tik vieną ar du vaidmenis. Kiti

vaidmenys jam nebūdingi arba jis juos gali atlikti, bet ne sėkmingai. Kaip teigia minėtas

autorius, netolygus vaidmenų pasiskirstymas ir konkrečių vaidmenų dominavimas komandoje

arba trūkumas gali sąlygoti informacijos sklaidos, nesutelktumo, idėjų trūkumo, kritinio

mąstymo trūkumo problemas. Barvydienė, Kasiulis (2001) cituodami Belbin (1993) ir

akcentuodami komandinių vaidmenų pažinimo svarbą teigia, jog:

1. Komandinių vaidmenų žinojimas įgalina vadovą sukurti efektyvią motyvacijos

sistemą (skirtingus vaidmenis motyvuoja skirtingi dalykai);

2. Vaidmenų žinojimas sudaro galimybę vadovui atsirinkti, kuriuos darbuotojus paskirti

į konkrečią komandą;

3. Komandiniai vaidmenys leidžia nuspėti, ko tikėtis iš kiekvieno darbuotojo;

4. Vaidmenų žinojimas padeda įvertinti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses,

nustatyti kokio vaidmens darbuotojo labiausiai trūksta siekiant efektyvaus komandos darbo;

5. Išryškinti efektyvios komandos bruožus.

Belbin (1993) teorija įgalina atpažinti komandinius vaidmenis naudojant komandinių

vaidmenų klausimyną. Įvertinus atskirų komandos narių vaidmenis galima sudaryti komandos

vaidmenų žemėlapį, kuriame atsiskleidžia komandos silpnosios ir stipriosios pusės. Optimali

grupės sudėtis, kai jos nariai atlieka visus vaidmenis. Kai tam tikrų grupės vaidmenų yra per daug,

o kitų per mažai, tuomet ir labai stipri komanda nesugebės išnaudoti visų savo galimybių.

Komandos vaidmenų žemėlapis labai naudingas formuojant naują komandą ir parenkant

naujus narius ne tik pagal jų gabumus bet ir pagal komandinį vaidmenį.

Integracija. Komandinio darbo kontekste tai galima suvokti kaip komandos vystymosi

raidą, kurią Vijeikienė ir Vijeikis (2000) vadina komandos kūrimu, Barvydienė ir Kasiulis

(2001) vadina komandos formavimu, Stewart (2001) teigia, jog komandos vystymosi sąvoka yra

sinonimiška komandos kūrimo sąvokai, nes abi sampratos reiškia procesą, kurio dėka neefektyvi

komanda tampa efektyvia. Šis procesas apima komandos vystymosi stadijas, bei narių mokymą

ir mokymąsi.

Vienas iš svarbių komandinio darbo efektyvumą sąlygojančių veiksnių yra komunikacijos

kokybė. Komandinio darbo prasme turime kalbėti apie komunikacijos tinklus tarp komandos

narių. Pastarieji apibūdina kiekvieno nario santykinai pastovų vaidmenį komandos narių

sąveikoje.

Komunikacijos tinklų modelius pateikia Appleby (2003) (žr. 13 priedą). Atitinkama

struktūra atspindi keitimosi informacija pobūdį tarp skirtingus vaidmenis atliekančių komandos

34

narių ir kiekvieno nario santykinai pastovų vaidmenį komandos narių sąveikoje. Skiriami penki

komunikavimo tipai ir tinklai: žiedinė, rato, grandininė, spindulinė ir tiesioginė. Rato stipinų

formos tinklas koncentruojasi į vieną žmogų, kuris keičiasi informacija su visais komandos

nariais. Tiesioginės formos tinkle galią turi A, tačiau komunikacija greita, tvarkinga. Visuotinų

jungčių formos tinkle visi grupės nariai reguliariai keičiasi informacija vienas su kitu. Kituose

tinkluose komunikacija nėra efektyvi, nes spindulinės formos tinkle komunikacija vyksta

vertikaliai, todėl pasikeitimas informacija ir problemų sprendimas lėčiausias, o uždaro rato

formos tinklas panašus į grandinės formos tinklą. Informacija šiuose tinkluose sklinda negreitai,

dažnai nekokybiška.

Keitimosi informacija procese parenkant komunikacijos tinklus svarbu įvertinti, kad

komandai informacijos sklidimo, informacijos perdavimo tikslumo, informacijos įsisavinimo

požiūriu tinkamiausias yra visuotinių jungčių komunikavimo tinklas, nes tinkle visi grupės nariai

reguliariai keičiasi informacija vienas su kitu. Nors, siekiant tiksliai perteikti informaciją, geras

tikslumas ir rato stipinų formos tinkle.

Apibendrinant poskyrį galima teigti, kad komandos veiklos efektyvumą sąlygoja šie

veiksniai: komandos tikslas; komandos narių skaičius; narystė ir sąveika komandoje; komandos

narių lojalumas ir entuziazmas; aukšta motyvacija ir komandos įgalinimas 1) komandos narių

pastangos; 2) komandos atsiskaitomybė ir narių įsipareigojimai; 3) vaidmenų pasiskirstymas

komandoje; 4) palanki aplinka ir atmosfera; 5) narių kompetencija; 6) vadovo ir narių asmeninės

savybės, interesai, vertybės, nuomonė; 6) normos; 7) sprendimų priėmimas; 8) vadovavimas –

lyderiavimas; 9) optimalaus komunikavimo tinklo parinkimas; 10) problemų sprendimas; 11)

tarpasmeniniai santykiai komandoje; 12) komandos sutelktumas.

1.5. Nevyriausybinės organizacijos vaidmuo kaimiškoje vietovėje

Daugeliui iškyla klausimas "kodėl apskritai kuriasi tokios ne pelno organizacijos, jei jų

veikla yra paremta savanorišku darbu ir jos negali gauti pelno?". Lietuva – demokratinė valstybė,

kurios valdymas yra paremtas demokratiniu principu, visuomenės nuomonės išraiška, laisvais ir

demokratiniais rinkimais bei atsižvelgimu į kiekvieno piliečio pasiūlymus bendruomenės

nariams rūpimais klausimais. Tačiau demokratija toje šalyje, kur gyvena daugiau nei vienas

milijonas žmonių yra negalima be paprastų piliečių iniciatyvos vienytis, siekiant bendrų tikslų

socialinių, ekonominių, kultūrinių, ekologinių, mažumų problemų sprendimo srityje. Todėl

siekiant, jog visuomenės atstovai aktyviau dalyvautų šalies valdymo pertvarkos procesuose,

skatintų demokratijos vystymąsi, turėtų galimybę išsakyti savo nuomonę ir pasiūlymus vietos ar

centrinės valdžios institucijoms, yra būtina, kad grupės žmonių jungtųsi bendrai veiklai.

35

Bendruomenės jungimasis į tam tikras tikslines grupes suteikia galimybę bendrai spręsti

kylančias problemas tiek bendruomenės viduje, tiek ir atstovaujant savo interesus valdžios

institucijose. Nevyriausybinė organizacija – tai ir yra tas visuomenės branduolys, kuris suteikia

galimybę tiek jaunimui, tiek ir senyvo amžiaus žmonėms susiburti, spręsti kylančias problemas,

atstovauti savo pačių interesus įvairiose institucijose, tarpininkauti bei teikti visokeriopą pagalbą

vienas kitam (Nevyriausybinė..., 2008).

Nevyriausybinė organizacija (toliau tekste NVO) – laisva piliečių valia įkurta

(demokratinė) organizacija, kuri siekia tarnauti visuomenės ar jos grupių labui, nesiekia pelno ir

tiesioginio dalyvavimo, valdant valstybę (Nevyriausybinė..., 2008).

Kitame literatūros šaltinyje teigiama, kad NVO - visuomenės naudai Lietuvoje

veikiantis, savarankiškas, nuo valdžios ir verslo nepriklausomas, pelno ir valdžios rinkimuose

nesiekiantis, savanoriškumo pagrindu įsteigtas viešasis juridinis asmuo (Lietuvos

nevyriausybinių..., 2008).

NVO būdingi šie bruožai: organizacinė forma (registruotas juridinis asmuo);

(Prigimtinė) nepriklausomybė nuo valdžios ir valdymo institucijų – steigiamos pilietinės

visuomenės iniciatyva, o ne valdžios institucijų pagrindu; jei gaunamas pelnas, jis investuojamas

į pagrindinę įstatuose numatytą veiklą, o ne padalinams steigėjams, nariams ar dalininkams;

savivalda ir demokratiškas sprendimų priėmimas; savanoriškumas – laisvas narių įstojimas ir

išstojimas, savanoriškai aukojamas turtas ir lėšos; tarnavimas visuomenės labui, o ne individui ar

šeimai (Nevyriausybinės..., 2008).

Nevyriausybinės organizacijos ir valdžios bendradarbiavimas labai svarbus visuomenės

raidai dėl šių priežasčių (Lietuvos nevyriausybinių..., 2008):

• Piliečių telkimasis į nevyriausybines organizacijas, aktyvus dalyvavimas jų

veikloje, tankus stiprių NVO tinklas yra esminė demokratijos išlikimo ir jos tolimesnės raidos

sąlyga. Dalyvavimas NVO veikloje skatina piliečius (ypač gyvenančius kaimo vietovėje) imtis

iniciatyvos, bendradarbiauti, prisiimti atsakomybę už bendruosius reikalus. Susitelkę į

organizacijas gyventojai veiksmingiau gina bendruosius ir savo interesus bei išreiškia savo

vertybes ir siekius;

• Stiprios NVO atlieka valdžios pilietinės priežiūros vaidmenį ir užtikrina, kad

valdžios institucijos tarnautų žmonėms;

• Valdžia ir NVO siekdamos visuomenei naudingų tikslų, atlieka skirtingus

vaidmenis valstybėje. Tik abipusiu pasitikėjimu ir partneryste grindžiami jų santykiai gali

užtikrinti tvarią visuomenės raidą, veiksmingą ribotų išteklių naudojimą sprendžiant visuomenės

socialines, kultūrines, ekonomines ir politines problemas;

http://lt.wikipedia.org/wiki/Organizacija

36

• NVO ir valdžios institucijų bendradarbiavimas, piliečių dalyvavimas politiniame

gyvenime didina valdžios institucijų veiklos teisėtumą, nes užtikrina geresnę išleidžiamų teisės

aktų kokybę ir gerina piliečių interesų atstovavimą;

• Valdžios institucijoms ir NVO bendradarbiaujant geriau gali būti išaiškinamos

opiausios gyventojų problemos ir poreikiai, tiksliau nustatomi finansavimo prioritetai. Dažnai

NVO mato problemas ir ieško būdų joms spręsti tose srityse, kurių nepajėgia aprėpti valdžios

institucijos;

• NVO ir valdžios institucijų bendradarbiavimo principų nustatymas atitinka

visuomenės interesus.

Siekdamos geriau dirbti visuomenės labui nevyriausybinės organizacijos:

• Išplėtoja tarpusavio bendradarbiavimą, grįsdamos jį atvirumo, pasitikėjimo ir

tolerancijos principais;

• Atvirai ir geranoriškai dalinasi su partneriais reikalinga informacija, o reikalui

esant užtikrina tokios informacijos konfidencialumą;

• Savo rėmėjus, narius, partnerius, klientus ir visuomenę deramai informuoja apie savo

tikslus, veiklas, prioritetus, pasiekimus ir patirtį;

• Sukuria ir įdiegia NVO savireguliacijos mechanizmą ir etikos taisykles;

• Išplėtoja savanorišką veiklą;

• Užtikrina savo veiklos skaidrumą: visuomenę nuolat informuoja apie savo

finansinius šaltinius ir rėmėjus;

• Teikia visuomenei metines veiklos ataskaitas;

• Aktyviai dalyvauja formuojant ir įgyvendinant viešąją politiką bei užtikrinant pilietinę

valdžios priežiūrą;

• Pagerina savo darbuotojų/narių paslaugų kokybę (Lietuvos nevyriausybinių..., 2008).

Lietuvoje veikia Nevyriausybinių organizacijų informacijos centrai, kurių paskirtis – teikti

informaciją, konsultacijas, vykdyti mokymus bei skatinti nevyriausybinių organizacijų plėtrą

Lietuvoje. Juose taip pat teikiama informacija apie galimus rėmėjus, rekomendacijas

rezultatyviai fondoieškai vykdyti.

Vietos veiklos grupės irgi yra nevyriausybinės organizacijos ir svarbiausias jų kaip

nevyriausybinės organizacijos pranašumas kaimo vietovėse yra tas, kad jos bendradarbiauja su

valdžios atstovais; siekia, kad jie tarnautų žmonėms; joje žmonės atvirai reiškia savo problemas,

siekia jas išspręsti ir t.t. Vietos veiklos grupės dirba kaimo žmogui ir siekia gražesnio kaimo

rytojaus, o tai pasiekti galima bendradarbiaujant glaudžiau nei tradicinėje NVO.

37

1.6. Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupės kaip savitos nevyriausybinės organizacijos

Lietuvai tapus Europos Sąjungos (ES) nare vis labiau buvo pripažįstami šių šalių

demokratiniai valdymo principai, siekiama piliečius labiau įtraukti į viešųjų sprendimų

įgyvendinimą. Piliečiai (bendruomenių nariai) geriau ir realiau mato bei išskiria visuomenės

poreikius nei valdžios atstovai. Bendruomenių nariai, įgiję viešųjų sprendimų patirties, tampa

tolerantiškesni, labiau išsilavinę, nusiteikia bendruomeninei veiklai, aktyviau ieško gyvenimo

kokybės gerinimo būdų. Todėl aktyviausi kaimo žmonės ir institucijos ėmė burtis į vietos veiklos

grupes (toliau tekste žymima VVG) tam, kad rengtų ir įgyvendintų vietos integruotas

bandomąsias strategijas, kuriomis būtų gerinama kaimo gyventojų gyvenimo kokybė.

VVG – savanoriškai susibūrusi, bent tris sektorius jungiančių privačių, visuomeninių,

valstybinių ir vietos valdžios organizacijų asociacija, turinti aiškiai apibrėžtą atstovaujamą

teritoriją, organizacinę struktūrą. Ji atstovauja ekonominiu ir fiziniu (geografiniu) atžvilgiu

vientisą teritoriją. VVG atstovaujama teritorija gali apimti vieną arba kelias savivaldybes ar kelių

savivaldybių teritorijų dalį (VVG samprata, 2008). VVG – tai įrankis, padedantis ugdyti kaimo

žmonių pilietiškumą, todėl demokratiją ir interesų atstovavimą visų pirma būtina užtikrinti

pačios VVG viduje.

Leader programoje „vietos veiklos grupė“ – tai viešųjų ir privačių partnerių, kuriančių

bendrą kaimo vietovės plėtros strategiją ir novatorišką veiklą, sąjunga. Šie partneriai turi

atstovauti svarbiausiems vietos ekonominio ir socialinio gyvenimo veikėjams, įvairiems su

aplinka, kultūrine ir socialine integracija susijusiems sektoriams ir asociacijoms

(Nevyriausybinės..., 2008).

Autorės nuomone, bendruomenių sąjunga – tai žmonės susijungę į bendrą visumą ir

siekia tam tikrų bendrų tikslų. Kad problemos tiems tikslams įgyvendinti būtų lengviau ir

greičiau sprendžiamos, būtina susijungti, t.y. VVG yra visų bendruomenių jungėjas.

VVG valdymo organas - valdyba, turinti sprendimų priėmimo teisę ir atstovaujanti

įvairių VVG teritorijos gyventojų interesams: ne mažiau kaip 50 proc. VVG valdybos sudaro

kaimo bendruomenių, socialinių ir kitų partnerių, jų asociacijų atstovai, iki 25 proc. - verslo

atstovai, iki 25 proc. - vietos valdžios atstovai. 1/3 valdybos narių turi būti išklausę mokymo

kursus, tiesiogiai susijusius su Leader metodo taikymu bei privalo turėti administravimo,

metodinių, finansų valdymo, viešųjų lėšų administravimo gebėjimų, kurie reikalingi rengiant ir

įgyvendinant vietos plėtros strategiją.

VVG tikslas - efektyviai pasinaudoti ES skiriama parama, siekiant sustiprinti

atstovaujamos teritorijos kaimiškųjų vietovių plėtrą.

38

Šiam tikslui pasiekti, VVG rengia ir administruoja vietos plėtros strategiją, kuri

įgyvendinama per vietos projektus, dalyvauja sprendimų priėmimo procesuose, bendradarbiauja

su socialiniais-ekonominiais partneriais, užmezga tarpteritorinius ir tarptautinius kontaktus

bendradarbiavimui, kurio pridėtinė vertė yra labai didelė, dalyvauja įvairiuose mokymuose,

teikia konsultacijas.

VVG Lietuvoje aktyviai pradėjo kurtis nuo 2004 m. 2008 m. Lietuvoje buvo

įregistruotos 48 VVG (žr. 4 pav.) (VVG samprata, 2008).

VVG kūrimosi dinamika Lietuvoje

1

27

3 3

11

3

2003 m. 2004 m. 2005 m. 2006 m. 2007 m. 2008 m.

VVG skaičius

4 pav. VVG kūrimosi dinamika Lietuvoje (sudaryta autorės)

2008 m. pabaigoje VVG, apimančios daugiau negu vieną savivaldybę, pradėjo

skaidytis. Išsiskaidžius Pagėgių ir Jurbarko VVG „Nemunas“, VVG „Pajūrio iniciatyvos“, nuo

Aukštaitijos bendruomenių asociacijos VVG atskilus Zarasų VVG, Lietuvos VVG sąrašą papildė

dar 3 VVG. Šiuo metu Lietuvoje įregistruotos 51 VVG.

Apibendrinant galima teigti, kad VVG organizacijos sutelkia kaimo bendruomenių,

valdžios ir verslo atstovus efektyviam veiklos krypčių ir prioritetų nustatymui, atstovauja visų

vietos žmonių interesams. Vietos gyventojų įtraukimas į bendruomeninę veiklą, suteikia naują

galimybę geriau pažvelgti į savo kaimo problemas, pamatyti, kad savo aplinkoje yra ir daug

stiprybių bei neišnaudotų galimybių. Tai bendruomenėms sudaro sąlygas suprasti savo

galimybes rajono, Lietuvos, ES kontekste. Akcentuotina, kad VVG kuriasi savo noru, o

savanoriškumas labai svarbi ypatybė, rodanti, kad visi nariai yra suinteresuoti siekti užsibrėžtų

tikslų.

Tiriamosios organizacijos. Tyrimui atlikti buvo pasirinktos Prienų rajono ir Sūduvos

vietos veiklos grupės.

Prienų rajone bendruomenės kurtis pradėjo nuo 2000 m. Jų tikslas – suaktyvinti žmonių

pilietiškumą, sutelkti bendras pastangas kaimo žmonių gyvenimo sąlygų gerinimui.

Prienų r. sav. kaimo problemų sprendimui 2007-07-30 įsikūrė Prienų rajono VVG.

Sūduvos VVG buvo įsteigta 2006-08-28. Sūduvos VVG atstovauja Kazlų Rūdos

savivaldybės bei Marijampolės savivaldybės Sasnavos seniūnijos kaimiškąją teritoriją.

39

Abi VVG atitinka visus keliamus reikalavimus partnerystei, lytinės pusiausvyros ir

jaunimo įtraukimo į VVG veiklą srityse. Prienų r. VVG valdybos sudėtyje moterys sudaro 57

proc., vyrai 43 proc. O Sūduvos VVG iš 18 valdybos narių 8 yra vyrai ir 10 moterų - tai sudaro

44,44 proc.- vyrai ir 55,55 proc. moterys. Abi VVG valdymo organe turi asmenų iki 25 metų

amžiaus.

VVG juridinis statusas, sudėtis, veiklos organizavimas atitinka kitų ES valstybių

modelius.

Prienų rajono savivaldybėje VVG kūrimosi metu gyveno apie 34 522 gyventojai.

Statistikos departamento duomenimis 2008 m. jų skaičius sumažėjo – 33 580 gyventojų.

Sūduvos VVG atstovaujamos teritorijos gyventojų skaičius yra žymiai mažesnis nei

Prienų r. VVG – 11 000 gyventojų. Pagal statistikos departamento duomenis 2006 m. Kazlų

Rūdos savivaldybėje buvo 14 750 gyventojų, iš kurių: kaimiškoje teritorijoje – 7 477 ir Kazlų

Rūdos mieste – 7 273 gyventojų, t.y. viršija 6000 gyventojų skaičių. Sasnavos seniūnijoje – 3500

žmonių. 2008 m. Statistikos departamento duomenimis gyventojų skaičius mažėja – 14 497.

Sūduvos vietos veiklos grupę sudaro tik kaimiškos teritorijos gyventojai.

Prienų rajono VVG vizija - kaimas, kaip svetinga šeima, gebantis spręsti savo problemas,

patogus gyventi ir patrauklus svečiams. Kaimas turi tapti patrauklia vieta gyventi, dirbti ir

užsidirbti. Jame daugiau kooperacijos ir darbo vietų, graži gyvenamoji aplinka ir gyvas,

turiningas bendruomenės gyvenimas, daugiau naujų paslaugų gyventojams ir svečiams.

Prienų rajono VVG veiklos tikslai: 1) telkti suinteresuotų vietos valdžios, verslo,

nevyriausybinių ir kitų įstaigų bei organizacijų pastangas ieškant tinkamiausių sprendimų kaimo

vietovių ekonominei ir socialinei gerovei kelti; 2) ieškoti naujoviškų ir efektyvių būdų vietos

žmogiškiesiems, gamtiniams, kultūriniams ir kitiems materialiems bei nematerialiems ištekliams

panaudoti Prienų savivaldybės kaimo vietovių plėtrai; 3) skatinti ir palaikyti vietines kaimo

žmonių iniciatyvas verslo, gamtos apsaugos, švietimo, kultūros, socialinės paramos ir kitose

srityse.

Sūduvos VVG pagrindinis tikslas - parengti ir įgyvendinti vietos gyventojų poreikiais

pagrįstą Sūduvos krašto integruotą plėtros strategiją.

Veiklos plano uždaviniai:

1. Telkti suinteresuotų vietos valdžios, verslo, nevyriausybinių ir kitų įstaigų bei

organizacijų pastangas ieškant tinkamiausių sprendimų kaimo vietovių ekonominei ir socialinei

gerovei kelti;

2. Inicijuoti ir palaikyti vietines kaimo žmonių iniciatyvas verslo, gamtos apsaugos,

švietimo, kultūros, socialinėje ir kitose srityse;

40

3. Teikti pasiūlymus vietos ir nacionalinėms institucijoms bei organizacijoms dėl kaimo

plėtros strateginių priemonių ir jų įgyvendinimo;

4. Parengti Sūduvos krašto integruotą plėtros strategiją.

VVG valdymo sistema ir valdymo organizacinė struktūra vykdoma pagal VVG įstatuose

numatytą reglamentą. VVG valdymo organai:

- Narių visuotinis susirinkimas – didžiausią galią turintis valdymo organas;

- Kolegialus VVG valdymo organas – valdyba;

- Vienasmenis VVG valdymo organas – pirmininkas

- VVG nariai (bendruomenių atstovai) (žr. 14 priedą).

Didžiausią galią turi narių visuotinis susirinkimas. Vadinasi, svarbūs sprendimai gali būti

priimami tik išklausius visų nuomonę, o tai tikrai nėra įprasta Lietuvos organizacijose, todėl yra

nauja, o kartu skatina stiprėti komandą.

Prienų r. VVG valdybą sudaro 7 asmenys: 4 asmenys atstovauja socialinius, ekonominius

partneriai ir asociacijas, 1 asmuo – verslo atstovus ir 2 asmenys atstovauja vietos valdžią.

Apibendrinant galima teigti, kad labiausiai Prienų r. VVG atstovauja valdyba ir

pirmininkas, tačiau sprendimai ir veiksmai negalimi nepritarus kitiems VVG nariams, susirinkus

į visuotinį susirinkimą. Yra asmenys atsakingi už gamtosaugą; ryšius su Prienų rajono

verslininkais; ryšius su jaunimu; ryšius su visuomene, jos informavimu; ryšius su ūkininkais;

ryšius su vietos valdžia.

Suformuotoje valdymo struktūroje prioritetas atitenka kaimo žmonėms, skatina kaimo

gyventojų iniciatyvumą „iš apačios“ ir suteikia galimybę jiems patiems realizuoti savo idėjas,

kurios pasitarnautų kaimo plėtrai.

Prienų r. VVG (kaip turėtų visos VVG) savo organizacinėje valdymo struktūroje taiko

principą „iš apačios į viršų“. Ši tendencija labai svarbi komandiniam darbui, nes vyksta

efektyvesnis bendravimas, atsižvelgiama į visų idėjas, nuomonę. Šis principas yra priešingas

biurokratinei organizacinei valdymo struktūrai „iš viršaus į apačią“. Šio principo tikslas yra

skatinti suinterisuotų grupių dalyvavimą priimant sprendimus vietos lygiu. Siekiama įtraukti

plačiąją kaimiškąją visuomenę, ekonominiams ir socialiniams interesams atstovaujančias grupes,

viešųjų ir privačių institucijų atstovus.

Aukščiausias Sūduvos VVG valdymo organas yra: visuotinis susirinkimas, valdyba, kuri

išrinko ir patvirtino šios sudėties projekto valdymo struktūrą. Sudarant valdybą buvo nuspręsta

formuoti 18 asmenų grupę ir atsižvelgus į atstovaujamą, buvo nuspręsta sudaryti sekančios

sudėties grupę: 13 asmenų iš Kazlų Rūdos savivaldybės bei 5 asmenys iš Marijampolės

savivaldybės Sasnavos seniūnijos. Tokiu principu buvo suformuota ir patvirtinta Sūduvos VVG

organizacinė struktūra (žr. 15 priedą).

41

2. KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS TYRIMO VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE METODIKA

Gerai parengtas ar pritaikytas metodas žymiai palengvina tyrimą. Teigiama, kad nuo

metodo priklauso viso tyrimo sėkmė, o remdamasis tinkamai parengtais tyrimo metodais net ir

nelabai gabus žmogus gali daug padaryti, kai tuo tarpu netinkamai parinkti tyrimo metodai

nepadės ir genialiam mokslininkui.

Tyrimui atlikti pasirinktos Prienų rajono ir Sūduvos Vietos veiklos grupės.

Tyrimo eiga. Tyrimas buvo atliekamas keliais etapais: interviu įvykdymas ir kokybinis

aprašymas; pasiruošimas tyrimui ir tyrimo organizavimas; empirinių duomenų rinkimas; tyrimo

duomenų apdorojimas.

Pradžioje buvo vykdytas standartizuotas interviu, o vėliau – anketinė apklausa.

Sudariusi standartizuoto interviu metmenis ir susisiekusi su kai kuriais Prienų r. ir Sūduvos

VVG nariais, atlikau standartizuotą interviu. Standartizuoto interviu klausimyną sudaro

klausimai, kuriais siekiama įvertinti VVG komandų susikūrimo tikslą, įvertinti komandos narius,

pateikti nuomonę apie įgyvendintas ir planuojamas inovacijas, ar jaučiami pokyčiai jas įdiegus,

kas tai įtakoja ir kiek iš jų naudos (žr. 16 priedą). Surinkus duomenis, tolimesnis žingsnis buvo jų

apdorojimas ir analizė, vykdomos pateiktos informacijos tikrinimo ir redagavimo operacijos.

Kad pasiekti informacijos apdorojimo tikslą, buvo apsvarstyta surinktų ir susistemintų duomenų

visuma ir padarytos išvados.

Apklaustųjų nuomonės tyrimas yra kokybinis. Kokybinių tyrimų duomenys ir išvados yra

kokybinio pobūdžio ir gaunami nestandartizuota forma.

Atlikus standartizuotą interviu, buvo vykdoma anketinė apklausa. Jai atlikti naudotas

vokiškas „Team-Pulse“ testas (testo teorinis konceptas ir metodologinės charakteristikos

pateiktos 17 priede). Testo teikėjas Prof. G. Merkys sutiko leisti naudotis juo tiriant komandinio

darbo raišką vietos veiklos grupėse, tik su sąlyga – neplatinti testo tretiesiems asmenims.

„Team-Puls“ testą (anketą) sudarė: 1) motyvuojanti dalis (kurioje kreipiamasi į

respondentus, kviečiama dalyvauti tyrime, prisistatoma ir nurodoma anketos pildymo

instrukcija); 2) demografinis blokas; 3) atviras klausimas; 4) pagrindinis blokas.

Parengus anketą, rekomenduojama parengti instrumentarijaus pagrindimo lentelę. 18

priede pateikti anketos klausimai bei jų pagrindimas.

Pagrindinę testo dalį sudarė dvi klausimų grupės:

1. Pirmoji klausimų grupė skirta išsiaiškinti nuomonę kokiai darbo grupei save priskiria

tiriamosios organizacijos respondentai;

42

2. Antrąja klausimų grupe nustatant kaip dažnai tiriamoje komandoje pasitaiko/

nepasitaiko pateiktos situacijos, siekta smulkiau išsiaiškinti kokie bruožai būdingi esamai

grupei/komandai. Čia pateikiamos situacijos, susiję su tyrimo tikslu.

Anketoje pateikti kelių rūšių klausimai: 1) uždari – multichatominiai, leidžiantys parinkti

atsakymą daugiau negu iš dviejų variantų; 2) skaliniai klausimai – kiekvienas respondentas turi

galimybę nurodyti tam tikrą sutikimo su duotu atsakymu laipsnį / balą; 3) atviras klausimas –

leidžiantis išsakyti savo asmeninę nuomonę, netaikant sukurtų šablonų.

Dauguma anketos klausimų suformuluoti pozityviai, t.y. atspindi stipriąsias, gerąsias

komandinio darbo puses. Bendrasis anketos balas (bendras balo vidurkis) randamas susumuojant

balus, gaunamus už kiekvieną klausimą. Tokiu būdu anketa sudaryta taip, kad didesnis anketos

balas atspindi efektyvesnį komandos funkcionavimą ir, atvirkščiai, kuo mažesnis testo balas

kiekvienoje subskalėje bei jungtinėje skalėje, tuo mažiau funkcionali yra komanda. Iš dviejų

lyginamų komandų funkcionalesnė yra ta, kurios balas yra aukštesnis. Tik nedaugelio anketos

klausimų (teiginių) formuluotės negatyvios. Tokio tipo tyrimuose dalis teiginių formuluojami

negatyviai todėl, kad tiriamieji neprarastų budrumo bei, siekiant atsakymų „pasislinkimo“

pritarimo (arba nepritarimo) link.

Klausiama, kaip dažnai Jūsų komandoje pasitaiko (nepasitaiko) šios situacijos. Vienas po

kito pateikiami įvairias situacijas komandoje atspindintys teiginiai (anketos pavyzdį žr. 19

priede). Anketoje pateiktų situacijų įvertinimui buvo pasirinkta 4 balų sistema (1 - visai

nepasitaiko, 2 – kartais pasitaiko, 3 – dažnai pasitaiko, 4 – labai dažnai pasitaiko). Minimalus

balas - 1, maksimalus – 4. Kuo dažniau organizacijoje vyrauja situacija išreiškianti būdingą

VVG bruožą, tuo didesnė tikimybė gauti didesnį įvertinimą. Rezultatuose didžiausias dėmesys

buvo kreipiamas į daugumos nuomonę. Darbe rezultatai pagal situacijas pateikiami išreiškiant

procentine išraiška arba bendru balo vidurkiu.

Apklausa struktūrizuota, nes yra atlikta pagal iš anksto parengtą klausimyną. Ją galima

lengviau susisteminti ir apdoroti MS Excel programoje.

Prienų r. VVG sudaro 28 nariai, todėl anketinės apklausos vykdymui paruošiau ir

atspausdinau 28 versijas. 2008 m. gruodžio 4 d. nuvykau į organizacijos susirinkimą ir pateikiau

popierines anketos versijas, paaiškindama kokiu tikslu, kaip vykdomas tyrimas bei trumpai

paaiškinau, ko siekiu kiekvienu anketos klausimu. Respondentų paprašiau, kad atsakymus

pateiktų tą pačią dieną.

Vėliau 2009 m. vasario 20 d. visuotinio susirinkimo metu anketavimo būdu buvo apklausti

ir Sūduvos VVG respondentai. Jiems pateikiau 34 popierines anketos versijas, paaiškinau kokiu

tikslu, kaip vykdomas tyrimas bei trumpai paaiškinau, ko siekiu kiekvienu anketos klausimu.

Respondentų paprašiau, kad atsakymus pateiktų tą pačią dieną, tačiau nemaža dalis respondentų

43

atsisakė pildyti popierines versijas, paprašę atsiųsti elektroninį anketos variantą, prižadėję jas

užpildyti ir atsiųsti atgal. Deja, ne visi prižadėjusieji tai padarė.

Surinkus duomenis, tolimesnis žingsnis yra jų apdorojimas ir analizė, vykdomos pateiktos

informacijos tikrinimo ir redagavimo operacijos. Tai yra nuoseklus anketų peržiūrėjimas

tikrinant, ar į visus svarbius ir reikalingus klausimus yra atsakyta. Informacijos apdorojimo

tikslas yra aptarti surinktų ir susistemintų duomenų visumą ir padaryti išvadas.

Šiame darbe apklausa buvo vykdoma tiesiogiai bendraujant su respondentais, nes tai

garantuoja, kad anketa tikrai bus užpildyta bei duomenų patikimumas bus didesnis.

Tyrimo imtis. Interviu metu buvo apklausta po 4 abiejų vietos veiklos grupių narius.

Anketinės apklausos metu iš 28 Prienų r. VVG narių anketas užpildė 24, o iš 34 Sūduvos VVG

narių anketas grąžino 27.

Tyrimo etika. Anketa buvo anoniminė, kad apklaustųjų atsakymai būtų objektyvūs ir, kad

respondentai atsakinėdami į pateiktus klausimus nesijaustų nepatogiai ar nesaugiai. Buvo siekta

gauti patikimus duomenis.

Atliekant tyrimą svarbu ne tik duomenų patikimumas, bet privalu ir, kad tie duomenys

būtų gaunami atsakingai vadovaujantis etiniais bei moralės principais. Todėl šiame tyrime buvo

laikomasi pagrindinių tyrimo etikos ir moralės principų: geranoriškumo; teisės gauti tikslią

informaciją (Žydžiūnaitė, 2001). Taipogi laikytasi ir pagrindinio, anot Bitino (2002), tyrimo

principo – nepakenkti tiriamiesiems.

44

3. KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS TIRIAMOSIOSE VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE TYRIMO REZULTATŲ ANALIZĖ

3.1. Kokybinio tyrimo rezultatų analizė

Norėdama įrodyti komandinio darbo svarbą ir įnešamas naujoves VVG, atlikau

standartizuotą interviu ir radau atsakymus į mano pateiktus klausimus, remiantis Prienų r. VVG

respondentų nuomonėmis.

Apdorojus ir susisteminus interviu duomenis gauti tokie rezultatai.

Demografiniai duomenys. Kaip minėta anksčiau, tyrimo metu abiejose tiriamosiose

Prienų r. ir Sūduvos VVG buvo apklausta po 4 respondentus.

Respondentų nuomonė apie VVG susikūrimo tikslus buvo labai panaši, tik išsakoma

kitokiais žodžiais. VVG pirmininkai teigė, kad komandos susikūrimo tikslas yra palengvinti

kaimo vietovės žmonių gerovę, įgyvendinti Leader idėją, parengti kaimo plėtros strategiją, gauti

paramas. Interviu metu išryškėjo, kad Sūduvos VVG pirmininko tikslas labiau sukoncentruotas į

kaimo plėtros strategijos parengimą ir vykdymą. Kiti apklaustieji teigė, kad svarbiausias jų

tikslas pasinaudoti ES parama ir patirtimi kaimo plėtrai skatinti bei burti visuomenę dideliems

darbams nuveikti. Vienas Prienų r. VVG narys teigė, jog jie stengiasi ieškoti naujoviškų būdų

kaimo vietovių plėtrai. Išsakytos nuomonės parodė, kad kaimo žmonių požiūris nėra tradicinis,

kai žmonės įpratę prie seno, tradiciško ir nieko nenori keisti – jie ieško naujovių, kad kaimas

plėstųsi, jo žmonės mokintųsi, tobulėtų, būtų naudingi Lietuvai ar bent jau savo gyvenamajai

vietovei.

Kad organizacijos veikla būtų efektyvi, naudinga ir visus jos narius tenkintų, jie turėtų

aktyviai dalyvauti vykdomoje veikloje, nuolat išsakyti savo nuomonę, kelti idėjas ir kt. Interviu

metu išryškėjo, kad visi Prienų r. VVG nariai yra tokie aktyvūs kaip norėtųsi. Su šia problema

kartais susiduriama ir Sūduvos VVG. Pirmininkai teigė, kad visada naujienas ar pranešimus,

kvietimus visuotiniams susirinkimams pateikia visiems VVG nariams, tačiau ne visada jų visų

sulaukia. Kai kurių bendruomenių atstovai į tai žiūri aplaidžiai, tuo pakenkdami tik savo

vietovei. Kai nėra atstovo, kuris iškelia tos vietovės pagrindines problemas, kiti jų gali

nepastebėti arba nenustatyti jų svarbos.

Apklaustasis Prienų r. VVG valdybos narys teigė, kad jis visuomet dalyvauja

rengiamuosiuose susirinkimuose ir aktyviai dalyvauja sprendimų priėmimo procesuose. Tačiau

pastebėjo, kad ne visi VVG nariai yra aktyvūs. Tačiau jo nuomone, nuo VVG įsikūrimo

komanda keičiasi, tobulėja, vis daugiau narių į savo narystę pradeda žvelgti atsakingiau, kas

rodo, kad VVG valdyba dirba tinkamais metodais.

45

Liūdina, kad kai kurių bendruomenių atstovai į aktyvumą organizacijos veikloje žiūri

aplaidžiai. Tuo jie labiau pakenkia sau ir savo vietovei. Kai nėra atstovo, kuris iškelia tos

vietovės pagrindines problemas, kiti jų gali nepastebėti arba nenustatyti jų svarbos.

Darnios komandos suvokimas. Apibendrinant visų apklaustųjų nuomonę, galima teigti,

jog jie visi pripažįsta, kad jų dabartinė komanda dar tik mokosi, auga. Kiek labiau pasitikintys

jautėsi Sūduvos VVG nariai. Prienų r. VVG apklausiamųjų nuomone, jų organizacijos darnia

pavadinti kol kas dar negalima, nes vis dar nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę sumaišties

metu. Grupės nariai svarsto kaip pasiekti susitarimą, bando gerinti tarpusavio santykius ir

pradedami taikyti sisteminiai problemos sprendimo būdai. Grupės nariai nustato bendrus tikslus,

normas ir pagrindines bendros veiklos taisykles, vis dažniau sprendimus priima konsensuso

metodu. Grupėje tikslinami, bandomi paskirstyti, užpildyti tam tikru turiniu narių vaidmenys.

Stiprėja vidiniai komandos narių ryšiai „už veiklos ribų“. Grupės nariai kiekvienas atranda savo

vaidmenį grupėje, o gimęs bendrumo jausmas sutelkia visus narius bendram darbui. Grupės

nariams tariantis kaip geriau panaudoti išteklius kyla noras eksperimentuoti, imamasi priemonių

didinti produktyvumą, darbo našumą.

Komandinio darbo svarba inovacijų įgyvendinimui. Kad gyvenimas tobulėtų ir gerėtų,

nuolat būtini pokyčiai. Interviu metu Prienų r. VVG pirmininkas teigė, kad beveik visa VVG

vykdoma veikla yra naujovė. Žinoma, Lietuvoje VVG kuriasi jau ne pirmus metus ir daugelis

dalykų jau girdėta ar matyta, tačiau konkrečioje vietovėje, t.y. Prienų rajone tai dar nebuvo

diegiama ir įgyvendinta. Džiugu, kad šiam tikslui pasiekti atsirado iniciatorių. Sūduvos VVG

pirmininko nuomone, tai labai daug įtakojo suteikta galimybė siekti paramos pagal Leader

programą. Nepasinaudoti proga gerinti savo ir aplinkinių gyvenimą, kai sudarytos visos sąlygos,

būtų neprotinga. Vienas žmogus nieko negalės padaryti, nebent pasidalinti savo idėjomis su

kitais ir juos paskatinti burtis į bendrus tikslus turinčią komandą ir jų siekti. Be to, tikslai turi būti

aiškūs, konkretūs, apibrėžti laike ir gerai įvertinti, o komandos narių individualūs tikslai sutaptų

su komandos tikslu.

Komandinis darbas yra vienas iš efektyviausių organizacijos darbo būdų, leidžiantis atlikti

ir didelės apimties darbus, maksimaliai panaudojant narių profesinę kompetenciją, sugebėjimus

ir darbo įgūdžius. Tačiau, komandinis darbas vyksta tuomet, kai tarpusavyje dera du kintamieji:

1) darbo turinys, apimantis tikslą ir uždavinius ir 2) darbo procesas, parodantis, kaip komanda

siekia savo tikslo arba kaip vykdo konkrečią užduotį.

Inovacijų planavimas. Prienų r. VVG valdybos nario manymu, kol kas jie neturi daug

galimybių įtakoti inovacijų atsiradimą, nes tam reikalingos didelės investicijos. Tačiau

pripažįsta, kad tokios naujovės kaip organizacinė valdymo struktūra „iš apačios į viršų“

nereikalauja investicijų ir teikia naudos didesniam žmonių ratui. Ir jeigu nebūtų susikūrusi VVG

46

komanda, nebūtų ir instrumento naujoms idėjoms įgyvendinti. Todėl nesuprantantiems darnios

komandos buvimo, būtina paaiškinti ko ji siekia ir kokią naudą teikia – kad tik vieninga,

susiskirsčiusi pareigas ir siekianti bendro tikslo komanda, jį tikrai pasieks.

Kiti apklausiamieji teigė, kad kaimuose bendruomenės kuriasi, tačiau ne visi susibūrusią

komandą sudarantys nariai siekia to pačio. Pasitaiko narių, kurie daug kalba, didelius darbus

sumano, tačiau, kad tai įgyvendinti nieko nedaro. Tokiu atveju, naujos arba naujai iškeltos idėjos

dažnai ir lieka tik kalbomis.

Pokyčiai įdiegus naujoves, jų nauda. Sūduvos VVG pirmininko manymu, diegiant

kiekvieną naujovę, ji yra apmąstoma, suplanuojama, įvertinama jos nauda. VVG susikūrimas yra

labai naudinga inovacija, nes ji suburia viso rajono žmones, suteikia informaciją apie viso rajono

žmonių socialines, ekonomines ir kt. problemas, paprastas žmogus išgirstamas valdžios atstovų,

visi nariai turi lygias teises ir galimybes pasidalinti savo idėjomis ir jas iškelti rajono mastu.

Sudarytos bendradarbiavimo sutartys ar parengti projektai taip pat suteikia naudos. Juk dėl

to jie ir rengiami – gauti investicijų konkrečiam tikslui ir plėstis, tobulėti.

Prienų r. VVG respondentai taip pat buvo patenkinti jų vykdoma veikla, jie džiaugėsi, kad

yra domimasi kaip jie gyvena, ko jiems trūksta ir bandoma ieškoti būdų padėčiai gerinti.

Bendruomenių atstovai žino opiausias savo gyvenamųjų vietovių bėdas ir kartu su kitais VVG

nariais jas apsvarsto ir sudėsto prioritetus.

Apibendrinant interviu duomenis nustatyta, kad ne visi Prienų r. VVG komandos nariai

aktyviai dalyvauja vykdomoje veikloje, kartais vengia išsakyti savo nuomonę, kelti idėjas ir kt.

Tačiau nuo VVG įsikūrimo komanda keičiasi, tobulėja, vis daugiau narių į savo narystę pradeda

žvelgti atsakingiau, komanda mokosi, auga, kas rodo, kad VVG vadyba dirba tinkamais

metodais.

Vis dar nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę sumaišties metu. Grupės nariai svarsto

kaip pasiekti susitarimą, bando gerinti tarpusavio santykius ir pradedami taikyti sisteminiai

problemos sprendimo būdai. Grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines

bendros veiklos taisykles. Grupėje tikslinami, bandomi paskirstyti, užpildyti tam tikru turiniu

narių vaidmenys. Grupės nariai kiekvienas atranda savo vaidmenį grupėje, o gimęs bendrumo

jausmas sutelkia visus narius bendram darbui.

3.2. Kiekybinio tyrimo rezultatų analizė

Atlikus empirinį tyrimą ir remiantis pasirinktų organizacijų komandų respondentų

nuomonėmis, rasti atsakymai į pateiktus klausimus anketoje.

47

Demografiniai duomenys. Prasminga pateikti pagrindines tirtų organizacijų

sociodemografines charakteristikas. Pirmiausia, kaip dažniausiai priimta tiriamojo pobūdžio

moksliniuose darbuose, pristatoma tiriamųjų aibės pasiskirstymas pagal lytį. Kaip minėta

anksčiau, tyrimo metu apklausti 24 Prienų r. VVG respondentai, iš jų: 46 proc. vyrai ir 54 proc.

moterys ir 27 Sūduvos VVG respondentai, iš jų: 33 proc. vyrai ir 67 proc. moterys (žr. 20

priedą). Moterys sudaro didesniąją organizacijų sudėties dalį. Vadinasi jos yra veiklesnės ir joms

labiau rūpi jų vietovės problemos.

Toliau tekste Prienų rajono vietos veiklos komanda žymima sutrumpinimu P, o Sūduvos

vietos veiklos grupė – S.

Visą P komandą sudaro 8 proc. vadovų (aut. past.: valdybos nariai), 92 proc. komandos

narių, t.y. Prienų r. VVG narių, atstovaujančių savas bendruomenes. Atitinkamai 19 proc.

vadovų ir 81 proc. komandos narių sudaro S komandą (žr. 21 priedą)

Anketoje buvo klausimas apie respondentų darbo stažą pagal dabartines pareigas, t.y. kiek

laiko jie dirba vietos veiklos grupėse. Ir koks jų bendras darbo stažas, t.y. kiek metų iš viso jie

turi darbo stažo. Kadangi Prienų r. VVG susikūrė 2007 m., tai dauguma respondentų pagal

dabartines pareigas pažymėjo 1-1,5 m. darbo stažą, o Sūduvos VVG susikūrusi 2006 m., todėl

šioje komandoje dirbama jau maždaug 2,5 m. Išanalizavus bendro darbo stažo rezultatus,

nustatyta, kad P komandą sudaro vyresni nariai nei S komandą. Tokią išvadą galima daryti

atsižvelgiant į tai, kad P komandos narių bendras darbo stažo vidurkis yra didesnis (23,4 m.) nei

S komandos (19,2 m.) (žr. 5 pav.). Prienų r. VVG narių bendras darbo stažas yra šiek tiek

didesnis, todėl galima daryti išvadą, kad šią komandą sudaro vyresni ir galbūt geriau suvokiantys

komandinio darbo svarbą žmonės.

19,2

23,4

0

5

10

15

20

25

Prienų r. VVG Sūduvos VVG

Met

ai

Bendras darbo stažas

5 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandos narių bendro darbo stažo vidurkis metais,

2008-2009 m.

Tyrime neanalizuojami vaidmenys, nes pasirinktos komandos pasiskirstę pareigybėmis,

tačiau jų nariai sąlyginai keičiasi vaidmenimis, pavyzdžiui, prireikus pavaduojant kitą komandos

narį.

48

Respondentų išsilavinimas gana įvairus: P komandoje 45 proc. pažymėjo, kad turi aukštąjį

(diplomuotas specialistas, bakalauras ar magistras) išsilavinimą, 25 proc. - aukštesnįjį

išsilavinimą, 13 proc. – vidurinį ir 17 proc. - profesinį. S komandoje 37 proc. turi aukštąjį

išsilavinimą, 22 proc. - aukštesnįjį išsilavinimą, 26 proc. – vidurinį ir 15 proc. - profesinį Taigi

galima daryti išvadą, kad tiriamosiose komandose dirba įvairaus išsimokslinimo žmonės, tačiau

didžioji dalis jų vis dėl to yra aukštąjį išsilavinimą turintys nariai, kurie supranta, kad

komandoje, tikslo siekti daug lengviau. Pastebima, kad S komandoje yra ir daugiau turinčių tik

vidurinį išsilavinimą. Galbūt tai rodo, kad žmonės patys suinteresuoti kurti savo ateitį,

neatsižvelgiant į jų išsilavinimą (žr. 6 pav.).

3745

2225 26

13 1517

05

101520253035404550


Proc

enta

i AukštasisAukštesnysisVidurinisProfesinis

6 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG respondentų išsilavinimas, proc., 2008-2009 m.

Svarbu pastebėti, kad viena iš esminių komandos darbo charakteristikų yra komandos

narių kompetencija, kuri akcentuoja gebėjimą valdyti kompleksines situacijas bei taikyti žinias

daugelyje situacijų. Komandinis darbas pagrįstas komandos narių žiniomis bei gebėjimais,

asmenybės savybėmis, nuostatomis ir vertybėmis.

Komandos narių įgūdžių svarba yra labai reikšminga, tačiau įgūdžiai patys savaime

neužtikrina sėkmingos žmogaus veiklos. Komandos nariai darbo eigoje mokosi eksportuoti

įvairias profesines veiklas. Tai reiškia, kad komandos nariai mokosi darbinės veiklos eigoje ir jie

neturi reikiamos kompetencijos. Komandiniame darbe itin svarbūs komandos narių gebėjimai,

pastarieji padeda individui logiškai, kritiškai bei konstruktyviai mąstyti, argumentuotai rinktis ir

išmintingai apsispręsti, darniai bendrauti ir bendradarbiauti, spręsti konfliktus, vadovauti,

pasitikėti, jausti atsakomybę ir kompetetingai veikti savo aplinkoje. Vadinasi, komandinis darbas

yra neatsiejamas nuo komandos narių gebėjimų. Tad tiriamų komandų vadovai turėtų atkreipti

dėmesį, kad nepakanka vien tik aukštojo išsilavinimo, kai kada darbuotojų kompetenciją būtina

gerinti, kad jie labiau pasitikėtų ir būtų užtikrinti dėl to, ką jie daro.

Komandos paskirtis/atliekamų darbų pobūdis. Visų apklausiamųjų buvo prašoma

keliais sakiniais apibūdinti savo komandos paskirtį ar atliekamų darbų pobūdį. Atsakymai buvo

49

gana įvairūs ir įdomūs, kaip antai: telkti suinterisuotų vietos valdžios, verslo, nevyriausybinių ar

kitų organizacijų pastangas ieškant tinkamiausių sprendimų kaimo ekonominei ir socialinei

gerovei kelti; siekti plėsti ir tobulinti kaimus, žinoti ir siekti naujovių; dirbti kaimo žmonių labui;

skatinti ir palaikyti vietines kaimo iniciatyvas verslo, gamtos apsaugos, švietimo, kultūros ar

socialinės paramos srityse; skirti didelį dėmesį kaimo bendruomenių veiklai; siekti ir dirbti, kad

gauti paramas, laimėti projektus, padėsiančius gerinti pačio kaimo ir jo žmonių gerovę;

palengvinti kaimo vietovės žmonių gerovę; įgyvendinti Leader idėją; pasinaudoti ES parama ir

patirtimi kaimo plėtrai skatinti; skatinti ir palaikyti kaimo žmonių iniciatyvą; sutelkti vietines

organizacijas ieškant tinkamiausių sprendimų kaimų ekonominei ir socialinei gerovei kelti;

parengti rajono kaimo plėtros strategiją ir ją administruoti; rengti ir įgyvendinti projektus,

padedančius kaimo žmonėms; ieškoti naujoviškų ir efektyvių būdų kaimo vietovių plėtrai;

rūpintis kaimo žmonių gyvenimo kokybe, regioninių skirtumų mažinimu; tobulinti komandinį

darbą, susijusį su projektų rengimu ir strateginiu planavimu.

Apibendrinant galima teigti, kad visi respondentai savo komandos tikslą supranta

teisingai, tik reikėtų ištirti ar jie stengiasi, kad tas tikslas būtų pasiektas.

Komandos darbo organizavimo metodai. Anketoje pateiktu klausimu „Ar Jūsų

organizacijoje veikia: tik formalios darbo grupės; formalios ir neformalios darbo grupės; darnios

komandos; neturiu nuomonės?“ buvo siekiama išsiaiškinti kaip respondentai vertina grupę,

kurioje dirba. Nuomonės pasiskirstė sekančiai: P komandoje 46 proc. respondentų grupę, kurioje

dirba, vertina kaip darnią komandą. Didesnioji dalis (54 proc.) apklaustųjų nepritaria kitų

nuomonei ir mano, kad jų organizacijoje veikia formalios ir neformalios darbo grupės. Šis

rodiklis parodo, kad tiriamoji komanda nėra labai stipri. O S komandoje 40 proc. teigė, kad jų

komandoje veikia formalios ir neformalios darbo grupės ir net 60 proc. mano, kad jų komanda

darni (žr. 7 pav.). Šį rodiklį patikrinsime atlikę tolimesnę anketos analizę.

4054

6046

0

10

20

30

40

50

60

70


Proc

enta

i Veikia formalios irneformalios darbo grupės

Veikia darnios komandos

7 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG respondentų nuomonė apie komandose veikiančias

darbo grupes, proc., 2008-2009 m.

Atlikus tyrimo rezultatų analizę, atsirado svarbi sąvoka – komanda, kuri, kalbant apie

efektyvų grupių darbą, yra darni ir darbinga žmonių grupė. Todėl apibendrinant galima teigti, jog

50

remiantis tyrime dalyvavusiųjų respondentų nuomone, darbas komandoje vyksta, tik ne visi jos

nariai prie to prisideda.

Dažniausiai komandose pasitaikančios/nepasitaikančios situacijos. Komanda

sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu.

Įgyvendindama nustatytus įmonės tikslus, ji siekia įgyvendinti savo grupinius ir individualius

interesus. Tad galima teigti, kad komandoje yra svarbus kiekvienas jos narys, nes kiekvienas

atlieka tam tikrą vaidmenį. Komandos vadovas dažniausiai turi arba būtų gerai, kad turėtų įtakos

aukštesnių organizacijų sprendimams. Tai paakina ir tiriamų komandų duomenys (žr. 8 pav.).

Respondentų teigimu, komanda arba komandos vadovas daro įtaką aukštesnių institucijų

sprendimams. P komandoje ši situacija dažniau sutinkama, nei S komandoje (P - 2,33 bendras

balo vidurkis, o S - 2,15).

Kad daryti įtaką kitiems ir tinkamai atlikti užsibrėžtas užduotis, reikia turėti pakankamai

laisvių spręsti iškilusias problemas. Tai patvirtina ir apklausos duomenys: P – 2,83; S – 3,52. S

komandos rodiklis yra gana aukštas (maksimalus rodiklis yra 4) ir jis rodo, kad komandą sudaro

motyvuoti, darbštūs nariai.

2,832,33

3,52

2,15

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Balai


Komanda turi pakankamai laisviųir sprendimo teisių, reikalingųiškeltoms užduotims atlikti

Komanda arba komandosvadovas gali turėti įtakosaukštesnių organizacijosinstancijų sprendimams

8 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų narių lygiateisiškumas ir įtaka, balai,

2008-2009 m. Komandinis darbas šiuolaikinėje organizacijoje yra neišvengiamas ir jo vaidmuo didėja,

nes organizacija veikia palyginti neapibrėžtomis sąlygomis, nuolat sprendžia sudėtingus

uždavinius, reikalaujančius kūrybiškumo ir specialistų kompetencijos.

Atlikto tyrimo rezultatų analizė byloja (žr. 9 pav.), jog didžioji dauguma komandų

respondentų mano, kad jų komandoje žmonės užsibrėžia bendrą tikslą, tobulina uždavinius ir

juos įgyvendina bendrai pasirinkta strategija, t.y. jie visi dirba kartu, vardan bendro tikslo.

51

2,702,92 3,002,83

2,70

3,253,22

3,63

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00


Bal

ai

Siekiant bendro tikslo, komandojedirba visi

Visa komanda rimtai suinteresuotasėkme ir kiekvienas dėl jos labaistengiasi

Prieš galutinai nusprendžiant,komanda drauge apsvarsto įvairiusvariantus ir alternatyvas

Svarbūs sprendimai komandojepriimami kartu, atsižvelgiant į visųnuomonę

9 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų sutelktumas priimant sprendimus, balai,

2008-2009 m.

Atsižvelgiant į aukščiau pateiktus rodiklius, galima teigti, kad komandoje atsakomybę

pasiskirsto ir bendradarbiauja visi komandos nariai, o tai tikrai būdinga komandai. Juk nesant

tarpusavio pagalbai, nebūtų ir pačios komandos.

Siekiant, kad užduotis būtų atlikta kuo efektyviau, tarp komandos narių reikalinga efektyvi

komunikacija. Tiriamosiose komandose dažnai pasitaiko, jog komandos vadovas informuoja

darbuotojus visais komandą liečiančiais klausimais (P – 3,25; S – 3,37), kad komandoje visi

dalijasi svarbia informacija (P – 3,13; S – 3,15). Nemažai respondentų tvirtina, kad dažnai

komandos pasitarimai vyksta efektyviai (P – 2,88; S – 3,07). Tyrimai rodo, kad Sūduvos VVG

pasitarimai efektyvesni, o tokiu atveju tikėtina, kad ir rezultatai bus geresni. Kadangi dauguma

neįvardijo šių situacijų kaip labai dažnai pasitaikančių, t.y. nepasiekė didžiausio bendro balo

vidurkio (4), galima pastebėti, kad organizacijos dirba teisinga linkme, bet reikėtų dar labiau

aktyvinti komandų bendravimą, siekiant visiems kartu išdiskutuoti esamas problemas ir priimti

vienodus svarbius sprendimus. Aptarti duomenys, vaizdžiai pavaizduoti 10 paveiksle.

3,072,882,482,83

3,153,13

3,373,25

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00


Bal

ai

Komandos pasitarimaivyksta efektyviai

Keitimasis reikiamainformacija tarp komandosnarių vyksta taip, kad kuopalankiau atsilieptų darbuiKomandoje visi pasidalijasvarbia informacija

Komandos vadovas nuolatinformuoja darbuotojusvisais komandą liečiančiaisklausimais

10 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų komunikacija, balai, 2008-2009 m.

52

Komunikacijos kokybė komandose yra labai svarbi, nes nesurinkus ir nežinant svarbios

informacijos, reikalingos tolimesniam užduoties vykdymui, ji gali būti atlikta nerezultatyviai

arba ne laiku. Taikant Rato stipinų komunikavimo tinklą, formos tinklas koncentruojasi į vieną

žmogų, kuris keičiasi informacija su visais komandos nariais. Šis komunikavimo tinklas taikomas

daugelyje įmonių. Tačiau naudingiausias komandose Visuotinų jungčių formos tinklas, kai visi

grupės nariai reguliariai keičiasi informacija vienas su kitu. Tyrimo metu išryškėjo, kad tiriamose

komandose respondentai dažniausiai komunikuoja vienos su kitu, todėl galime daryti prielaidą, kad

jie taiko Visuotinų jungčių formos tinklą.

Komandos narių gebėjimas klausytis padeda sukurti trumpesnius kelius žinių perdavimui ir

judėjimui. Tad komandoje turi būti laisvai keičiamasi informacija, kuri traktuojama ne kaip

vieno asmens galios, o kaip komandos veiklos efektyvumo faktorius.

Belieka tik pabrėžti, kad pasidalinimas informacija komandoje yra vienas iš svarbiausių ir

būtinų veiksnių. Kasdien vis labiau įsitikiname, kad informacija šiandien yra vertinama kaip

didžiausias turtas.

Kiekvienoje komandoje siekiant geresnių rezultatų, nariai turi jaustis lygiaverčiais

partneriais, nes tai įtakoja kiekvieno komandos nario pasitenkinimą darbu. Todėl visada reikia

sudaryti sąlygas kiekvienam komandos nariui išreikšti savo nuomonę ir netgi skatinti tai daryti,

kas dažnai ir yra daroma tiriamosiose komandose. Juk iš daugumos nuomonių daug lengviau

surasti geriausią ir priimtiniausią idėją. Tiriamosiose komandose dažnai vadovas reikalų

nesprendžia vienas, nepasitaręs su kitais nariais. Tą patvirtino dauguma respondentų (S – 2,37; P

– 3,54). Matome, kad Prienų r. VVG vadovas dažniau tariasi su komandos nariais. Reikia

pastebėti, kad ne visi komandų nariai išdrįsta išreikšti nepopuliarią, kitokią nei daugumos

nuomonę (S – 2,63; P – 2,50). Matome, kad daugiau nei pusė respondentų teigė, kad tik kartais

galima išsakyti savą nuomonę. Dažniau savo nuomones reiškia Sūduvos VVG nariai. Tai rodo,

kad Prienų r. VVG komandos ryšiai nėra labai stiprūs, t.y. ne visi jos nariai jaučiasi

pilnaverčiais, lygiateisiais. O gebėti reikšti savo nuomonę komandiniame darbe yra svarbus

bruožas, nes pateikiant savas versijas, praplečiamos sprendimų galimybės (žr. 11 pav.).

Be to, komandoje, norint išlaikyti palankią atmosferą tarp narių, būtina toleruoti kito

nuomonę, nors ji būtų ir „nepopuliari“. Toleruoti kito nuomonę reikalauja žmogaus etika. Juk

kiekvienas narys yra individualus, turi savo įsitikinimus ir gali bandyti įrodyti savą tiesą. Įrodyta,

kad tarpusavio pagalba ir kiekvieno komandos nario laikymas lygiaverčiu yra būtini komandos

bruožai. Be jų komanda praranda savo prasmę, keliama grėsmė komandos santykiams, o tuo

pačiu ir rezultatams.

53

2,782,58 2,63

2,50 2,52

3,54

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Prienų r. VVG Sūduvos VVGB

alai

Santūrūs ir uždarikomandos nariai taip patyra skatinami pareikštisavo nuomonę

Komandoje galima betkada laisvai išreikšti irnepopuliarią, kitokią neidaugumos, nuomonę

Komandos vadovasreikalų paprastainesprendžia vienas,nepasitaręs su kitaiskomandos nariais

11 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų ryšių ir bendravimo vertinimas, balai,

2008-2009 m.

Svarbu pastebėti, kad viena iš esminių komandos darbo charakteristikų yra komandos narių

kompetencija, kuri akcentuoja gebėjimą valdyti kompleksines situacijas bei taikyti žinias

daugelyje situacijų. Komandinis darbas pagrįstas komandos narių žiniomis bei gebėjimais,

asmenybės savybėmis, nuostatomis ir vertybėmis.

12 paveiksle grafiškai pavaizduota, kad komandos nariai yra pasiskirstę vaidmenimis

pagal kvalifikaciją, reikiamas sritis ir jei nors vienas komandos narys neįvykdys savo užduoties,

darbo efektyvumas sumažės. Gauti rezultatai rodo, kad ši situacija komandose pasireiškia dažnai

(S – 2,56; P – 2,79). Tačiau vis dėl to nemaža dalis respondentų mano, kad geriausi darbuotojai

užduočiai atlikti parenkami tik kartais. Iš tikrųjų kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jo

atliekamos funkcijos atspindėtų jo kompetenciją, kad jis jaustų pasitenkinimą darbu, todėl tam

būtina teikti daug dėmesio. Šiuo atveju, atsakingus asmenis pagal kompetencijas paskirstyti

labiau buvo pasistengta Prienų r. VVG.

2,79

2,56

2,40

2,45

2,50

2,55

2,60

2,65

2,70

2,75

2,80

Balai


Reikiamų sričių ir kvalifikacijųdarbuotojai parinkti taip, kadkomanda iškeltus uždaviniusgalėtų atlikti kuo geriau

12 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG darbuotojų paskirstymas užduotims atlikti pagal

kompetenciją, balai, 2008-2009 m.

Nors dauguma respondentų teigė, kad jie darbus pasiskirsto pagal kompetenciją, siekiant

juos atlikti kuo geriau, tačiau remiantis bendrais balo vidurkiais (S – 2,11; P – 2,33) tik šiek tiek

54

daugiau nei pusė apklaustųjų mano, kad darbuotojai žino ne tik savo, bet ir visų kitų komandos

narių užduotis ir ne visada žino kur baigiasi vieno darbuotojo ir prasideda kito užduotis (žr. 13

pav.).

2,11

2,33

2,00

2,05

2,10

2,15

2,20

2,25

2,30

2,35


Bal

ai

Visi darbuotojai gerai žinone tik savo, bet ir visų kitųkomandos narių užduotis.Kiekvienas žino, kurbaigiasi vieno ir prasidedakito komandos nario

13 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG užduočių paskirstymas, balai, 2008-2009 m.

Remiantis pateiktais duomenimis, peršasi išvada, jog vis dėl to ne visi komandos nariai yra

detaliai susipažinę su vykdoma veikla arba komandoje nėra tampraus bendradarbiavimo. O

bendradarbiauti komandoje būtina. Efektyvus bendradarbiavimas ir komunikacija įtakoja darbo

kokybę ir efektyvumą. Šiose komandose šiek tiek trūksta iniciatyvos veiklą realizuoti efektyviai,

nes joje ne visada vaidmenys paskirstomi pagal turimą kompetenciją.

Darbų pasidalinimas tarp komandos narių yra labai efektyvus komandinio darbo rezultatus

veikiantis veiksnys. Komandoje šis bruožas yra bene pats svarbiausias, nes be jo komanda

praranda savo prasmę – jos tam ir kuriamos, kad paskirsčius darbus visiems nariams būtų

siekiama aiškaus tikslo. Jau pats komandos apibrėžimas sako, kad „tai efektyviai veikianti

susitelkusi grupė, kurios sėkmę lemia vaidmenų pasiskirstymas bei tarpusavio

bendradarbiavimas“.

Dirbant komandoje teikti tarpusavio pagalbą, prisiimti atsakomybę už bendrą komandos

tikslą ir nuolat planuoti bei koordinuoti veiklą yra labai svarbūs komandos bruožai. Tačiau

respondentai prieštaraudami patys sau, deja, teigė, kad kartais komandos nariai vengia

asmeninės atsakomybės (S – 0,81; P – 1,96), tuo pačiu tvirtindami (S – 2,70; P – 2,29), kad

kartais dalytis atsakomybe komandoje yra įprastas dalykas tiek sėkmingos veiklos, tiek

nesėkmės atveju. Vadinasi tiriamos komandos ne visada palaiko ir padeda vieni kitiems (žr. 14

pav.). Tai silpnos komandos požymis. Džiugu, kad Sūduvos VVG balas yra šiek tiek aukštesnis.

Reikia suprasti, kad jei kuris nors narys neatliks jam priskirtų užduočių, gali nepasisekti ir kitam

komandos nariui, nes jų darbai priklausomi vienas nuo kito.

55

0,81

1,96

2,702,29

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00


Bala

i

Pasitaiko, kad atskiri komandosnariai vengia asmeninėsatsakomybės

Organizacijos valdžia geraivertina ir moraliai palaikokomandą

14 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG atsakomybės pasiskirstymas komandose, balai,

2008-2009 m.

Nors galima daryti išvadą, kad kai kurie komandos nariai nebendradarbiauja su kitais

nariais, tačiau reikia tikėtis, jog jie supranta, kad atsakomybę prisiimti būtina - juk komandoje

egzistuoja ne tik individuali atsakomybė, bet ir komandinė.

Kad svarbu detaliai išsiaiškinti visas problemas ir tam teikti daug laiko, siekiant

įgyvendinti bendrus komandos tikslus yra neabejotina. Remiantis 15 paveikslo duomenimis,

dažnai komandose užduotys yra aiškiai išaiškinamos (S – 2,48; P – 2,96), naujoms idėjoms

surasti ir problemų sprendimams surasti randama pakankamai laiko (S – 2,41; P – 2,67) ir

dauguma komandos narių žino kokie klausimai yra svarbiausi (S – 2,85; P – 2,71). Šie rezultatai

nėra maksimalūs, tačiau komandos vis dar auga ir siekia geresnių rezultatų. Komandai svarbūs

komandos veiklos rezultatai. Aš manau, kad darnioje komandoje kitaip būti negali, nes ji siekia

efektingų rezultatų, o tam pasiekti reikia dėti visas pastangas.

2,96

2,672,71

2,48 2,41

2,85

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Balai


Komandos užduotys geraiišaiškintos tiek visojeorganizacijoje, tiek irkomandos vidujeKomandoje randamapakankamai laiko naujomsidėjoms iškelti ir problemųsprendimams ieškotiNet ir tuo atveju, kai darbųdaug, prioritetinėsužduotys komandosnariams yra aiškios

15 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG keliamų užduočių aiškumas, balai, 2008-2009 m.

16 paveiksle iš pateiktų tyrimo rezultatų matyti, kad tiriamose komandose darbuotojų

nuomonės dėl keliamų tikslų realumo ir pasiekiamumo buvo gana skirtingos. Tik šiek tiek

daugiau nei pusė respondentų teigė, kad dažnai jiems keliami tikslai yra realūs (S – 3,04; P –

2,67). Šie rezultatai dar kartą parodo, kad šiose komandose reikia daugiau bendrauti. Šiek tiek

geresnis mikroklimatas yra Sūduvos VVG. Be to, įtariama, kad ne visi darbuotojai sąžiningai

56

pildė pateiktą anketą, nes aukščiau pavaizduoti ir aprašyti rezultatai rodo, kad darbuotojai

supranta užduotis ir žino, kurios iš jų yra pačios svarbiausios, kai tuo tarpu šioje diagramoje

matome, kad dažnai keliami tikslai jau priešingai - atrodo nerealūs.

2,67

3,04

2,40

2,50

2,60

2,70

2,80

2,90

3,00

3,10

Balai


Visi komandai keliamitikslai yra realūs irpasiekiami

16 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG tikslų realumo ir pasiekiamumo vertinimas, balai, 2008-

2009 m.

Manau, kad konkrečių, aiškių komandos tikslų numatymas yra gyvybiškai svarbus

organizacijos ir/ar komandos problemų sprendimų būdas. Tikslo nebuvimas gali sukelti ne tik

vadybines, pavyzdžiui, neproduktyvi, neefektyvi veikla, bet ir psichologines problemas,

pavyzdžiui, nerimą, baimę, cinizmą. Svarbiausia tikslo funkcija apima tikslingą komandos

kreipimą ir motyvavimą bei sutelkia komandos narius tikslui pasiekti. Neaiškūs ir neskaidrūs

tikslai žmonių nemotyvuoja veikti.

Komandai visada svarbu žinoti ar jos darbas vertinamas gerai. Gauti bendri balo vidurkiai

rodo, kad dažniau komandų pasiekti rezultatai būna puikūs (S – 3,07; P – 2,58) (žr. 17 pav.)

Komandų respondentų teigimu jiems dažnai grįžta informacija apie jų darbą (S – 3,48; P – 2,54).

Dažniau ši situacija aptinkama Sūduvos VVG. Vadinasi komanda žino kaip (gerai ar blogai)

vertinamas jų darbas ir atsižvelgiant į tai, padaro išvadas bei prireikus koreguoja situaciją.

3,482,83

3,48

2,543,22

2,67 3,072,58

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00


Bal

ai

Visa organizacija yra nuolat informuojama apie darbų būklę mūsų komandoje. Ataskaitą ir gaunamųpranešimų apimtys, dažnumas ir turinys atitinka organizacijos poreikiusKomandai nuolat sugrįžta informacija apie tai, kaip (gerai ar blogai) yra vertinamas jos darbas

Organizacijos valdžia gerai vertina ir moraliai palaiko komandą

Pasiekti komandos rezultatai yra puikūs

17 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų darbo vertinimas, balai, 2008-2009 m.

Ištyrus respondentų nuomones, išaiškėjo, kad tiriamosiose komandose dažnai atsižvelgiama

į kiekvieno darbuotojo pastangas ir padarytus darbus (S – 3,56; P – 3,08) (žr. 18 pav.).

57

3,083,13

2,54

2,832,71

3,563,70

2,703,30 3,37

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Balai


Komandos vadovas nuolat atsižvelgiaį kiekvieno darbuotojo pastangas irsugebėjimus

Komandos vadovas tinkamaiatstovauja jos interesus ir darbuotojaituo yra patenkinti

Vertindamas padarytus darbus,komandos vadovas laikosipusiausvyros – ir pagiria, irpakritikuoja

Į konfliktus komandoje vadovasreaguoja nedelsiant, dalykiškai,nepalieka jų savieigai

Vadovas saugo ir skatina komandosvienybę

18 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG komandų narių vertinimas, balai, 2008-2009 m.

Tai labai geras rodiklis, nes veikia kaip savotiškas motyvavimas. Taip respondentai

jaučiasi įvertinami ir paskatinami geriau dirbti, arba pakritikuojami ir priverčiami pasistengti.

Matome, kad komandų vadovai dažniausiai (S – 3,30; P – 2,83) į konfliktus komandoje reaguoja

nedelsiant, stengiasi dalykiškai juos išspręsti. Darbuotojų nuomone, komandų vadovai tinkamai

atstovauja jų interesus ir darbuotojai tuo yra patenkinti (S – 3,70; P – 3,13). Pastebima, kad šiek

tiek geresnė padėtis yra Sūduvos VVG.

Kad darbas komandoje būtų efektyvus, jos nariai turi jausti pasitenkinimą dirbdami joje.

Didesnioji dalis Prienų r. VVG komandos respondentų teigė mielai dirbantys šioje

komandoje, nes darbas juos traukia ir teikia malonumą. Tačiau matome, kad Sūduvos VVG

komandos nariai daug mieliau dirba komandoje (S – 3,59; P – 2,67) (žr. 19 pav.). Šis rodiklis

džiugina, tačiau akivaizdu, kad yra apklaustųjų, kurie tik kartais jaučiasi laimingi dirbdami šį

darbą. Manau, kad didelę įtaką daro tai, kad vietos veiklos grupės dirba visuomeniniais tikslais,

negaudami darbo užmokesčio. Tačiau niekada nereikia pamiršti, kad dirbdami tokioje

organizacijoje jie turi daugiau galimybių plėsti jų gyvenamąją vietovę bei joje kurti gražesnį

rytojų.

2,67

3,59

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Prienų r.VVG

SūduvosVVG

Balai

Aš mielai dirbu šiojekomandoje, nes darbas manetraukia ir teikia malonumą

19 pav. Prienų r. ir Sūduvos VVG narių pasitenkinimo darbu rezultatai, balai,

2008-2009 m.

58

Apibendrinant empirinio tyrimo rezultatus atsiskleidė, kad abiems tiriamoms komandoms

būdinga stipri narių priklausomybė; bendradarbiavimas; tarpusavio pagalba, jie geba orientuotis į

bendrą tikslą, tobulina uždavinius ir juos įgyvendina bendrai pasirinkta strategija, nes

sprendimus priima konsensuso būdu; išnaudoti kartu dirbančių skirtingų žmonių skirtingas

žinias, patirtį ir asmeninius bruožus; dažnai pritaiko savo profesines / specifines žinias ir

įgūdžius, būtinas sėkmingai veiklai taikyti; geba prisiimti atsakomybę už bendrą komandos tikslą

ir efektyviai panaudoja gautas žinias. Jie mano, kad dažnai jų komandoje pasiekti tikslai yra

puikūs; komandos vadovas dažnai atsižvelgia į kiekvieno darbuotojo pastangas ir gebėjimus.

Abiejų komandų rezultatai yra gana panašūs, tačiau Prienų r. VVG išryškėjo daugiau

trūkumų. Šioje komandoje ne visada komandai keliami tikslai yra realūs ir pasiekiami; pasitaiko,

kad atskiri komandos nariai vengia asmeninės atsakomybės; ne visada komandai sugrįžta

informacija apie tai, kaip (gerai ar blogai) yra vertinamas jos darbas; jei kas komandoje turi

rūpesčių ar problemų, vadovas ne visada tai pastebi ir tinkamai reaguoja; tik truputį daugiau nei

pusė Prienų r. VVG respondentų teigė mielai dirbantys šioje komandoje, nes darbas juos traukia

ir teikia malonumą. Tai ypač svarbu, nes VVG formavimas vyksta ne samdos, o savanoriškumo

principu.

Remiantis empirinio tyrimo duomenimis, galime daryti išvadą, kad nei vienos iš tiriamų

komandų dar negalima pavadinti darnia komanda (“užbaigimo – brandos“ etapas). Jos

pasiekusios „veikla – darbo atlikimas“ etapą, kai grupė susikaupia ties sprendžiamomis

problemomis, pradeda dirbti kaip „sistema“, kuri konstruktyviai bendradarbiauja siekdama

bendrų tikslų. Tikslinamas tikslas, uždaviniai, vykdoma veikla, jaučiama atvira komunikacija,

aktyvus bendradarbiavimas. Komandos nariai suvokia, kad pasiekimai – vieningos veiklos

rezultatas. Akcentuojamas tinkamas, produktyvus laiko panaudojimas, į iškylančias problemas

žiūrima realistiškai, jos sprendžiamos konstruktyviai, kūrybiškai.

Sūduvos VVG komandoje pastebimi ir “užbaigimo – brandos“ etapo požymiai – kai

ypatingas vaidmuo tenka komandos vadovui, kuris tikslina užduotis, siūlo veiksmų seką, kelia

orientyrus, skatina žmones. Pasiekus šią raidos pakopą atviras bendravimas tampa norma. Visa

komanda kaupia informaciją, bendrai ją nagrinėja, siekdama išspręsti problemą. Gerai suderinti

veiksmai ima duoti teigiamų rezultatų. Nariai vis labiau koncentruojasi į detales. Tobulėjimas

virsta aukščiausiu prioritetu. Nesėkmei ištikus nariai neieško kaltų, o ieško, kas buvo padaryta ne

taip ir imasi taisyti klaidas.

59

3.3. Komandinio darbo Prienų ir Sūduvos vietos veiklos grupėse efektyvinimo modelis

Atlikus empirinį tyrimą tiriamosiose Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupėse

nustatyta kokie bruožai būdingi organizacijoms, kokį komandos formavimosi etapą jos

pasiekusios ir trūkumams pašalinti bei pasiekti darnios komandos statusą, pateiktas komandinio

darbo efektyvinimo modelis (žr. 20 paveikslą).

PASIŪLYMAI KOMANDOMS

Eil. Nr.

Problema Sprendimai / procedūros

Prienų rajono vietos veiklos grupei

1. Ne visi Prienų r. VVG respondentai teisingai supranta bendrą tikslą.

Komandos vadovas nariams turi suteikti daugiau reikiamos informacijos (žodžiu, telefonu, ektroniniu paštu), susijusios su ogranizacijoje vykstančiais kaitos procesais bei jų siekiamais tikslais.

2. Prienų r. VVG trūksta bendradarbiavimu, parama, pagarba ir pasitikėjimu paremtų tarpusavio santykių.

Komandai (tiek vadovui, tiek komandos nariams) reikia: • labiau vertinti ir plėtoti bendradarbiavimą; • išdiskutuoti esamas problemas; • priimti vienodus svarbius sprendimus; • prireikus suteikti pagalbą kitiems komandos nariams.

3. Ne visada Prienų r. VVG komandai keliami tikslai yra realūs ir pasiekiami.

Vadovas privalo siekti, jog sprendimai būtų priimami bendru sutarimu, dalyvaujant visiems komandos nariams.

Abiems komandoms (Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupėms) 4. Pasitaiko, kad komandinis darbas

vykdomas nepakankamai efektyviai. Siekiant efektyvinti komandinį darbą tiriamosiose organizacijose komandų nariams reikia:

• būti labiau pozityviems darbo požiūriu; • visi nariai turi atvirai komunikuoti; • nustatyti ir spręsti problemas, atskiriant faktus nuo

išankstinių nuostatų; • stiprinti reikiamus gebėjimus ir įgūdžius.

Vadovai turi: • būti objektyvesni ir teisingesni; • labiau struktūruoti asmenines veiklas ir jas derinti su kitų

darbuotojų veiklomis; • siekti labiau sutelkti komandos narius; • labiau motyvuoti bei konstruktyviai kritikuoti; • skirti pakankamai dėmesio komandos valdymo įgūdžių

stiprinimui. 5. Komanda nepasiekusi darnios

komandos statuso. Siekiant pasiekti aukščiausią išsivystymo lygį ir tapti efektyvia komanda, reikia:

• pasiekimus realizuoti lanksčiai; • atvirai bendrauti; • problemas spręsti bendrai ir teisingai; • išnaudoti visus turimus grupės narių išteklius; • darbuotojai turi jaustis patenkinti savo darbu ir pilnai

galintys save realizuoti. 20 pav. Komandinio darbo vietos veiklos grupėse efektyvinimo modelis (sudaryta autorės)

Parinkus ir pateikus komandinio darbo raiškos stiprinimo priemones 20 paveiksle,

tikslinga jas aptarti detaliau.

Kadangi tyrimo metu Prienų rajono vietos veiklos grupės komandoje aptikta daugiau

trūkumų nei Sūduvos vietos veiklos grupėje, komandinio darbo efektyvinimo modelyje

60

sprendimus pirmiausiai pateikiau Prienų rajono vietos veiklos grupei. Toliau pateikiami

rekomenduotini sprendimai komandinio darbo efektyvinimui bendrai abiems komandoms (tiek

Prienų rajono, tiek Sūduvos VVG).

Prienų rajono vietos veiklos grupei:

1. Ne visi Prienų r. VVG respondentai teisingai supranta bendrą tikslą, todėl tai gali sukelti

neigiamų pasekmių komandinio darbo rezultatams. Siekiant išvengti galimų nesusipratimų,

komandos vadovas, nepriklausomai nuo savo nuostatų, darbuotojams turi suteikti daugiau

reikiamos informacijos susijusios su ogranizacijoje vykstančiais kaitos procesais bei jų

siekiamais tikslais.

2. Komandiniame darbe pagrindiniai darbo principai grindžiami komandos narių

bendradarbiavimu, parama, pagarba ir pasitikėjimu, vaidmenų pasiskirstymu bei aukšta

motyvacija paremtais tarpusavio santykiais. Todėl Prienų r. VVG komandai reikia labiau vertinti

ir plėtoti bendradarbiavimą, išdiskutuoti esamas problemas, priimti vienodus svarbius

sprendimus, prireikus suteikti pagalbą kitiems komandos nariams.

3. Ne visada Prienų r. VVG komandai keliami tikslai yra realūs ir pasiekiami. Todėl jos

vadovas, norėdamas užtikrinti geresnius komandos veiklos rezultatus privalo siekti, jog

sprendimai būtų priimami bendru sutarimu, dalyvaujant visiems komandos nariams (konsensuso

būdu).

Abiems komandoms:

4. Siekiant efektyvinti komandinį darbą tiriamosiose komandose nariams reikis būti labiau

pozityviems darbo požiūriu, visi nariai turi atvirai komunikuoti Vadovams vertėtų būti labiau

objektyviems ir teisingiems; labiau struktūruoti asmenines veiklas ir jas derinti su kitų

darbuotojų veiklomis; siekti sutelkti komandos narius; nustatyti ir spręsti problemas, atskiriant

faktus nuo išankstinių nuostatų; labiau motyvuoti bei konstruktyviai kritikuoti; skirti pakankamai

dėmesio komandos valdymo įgūdžių ir gebėjimų stiprinimui.

5. Pasiekti aukščiausią išsivystymo lygį ir tapti efektyvia komanda yra pagrindinis

kiekvienos komandos tikslas. O kadangi efektyvumas dažniausiai įvertinamas pasiekimais,

rezultatais, juos realizuoti būtinas lankstumas, atvirumas, bendras ir teisingas problemų

sprendimas. Reikalinga išnaudoti visus turimus grupės narių išteklius, darbuotojai turi jaustis

patenkinti savo darbu ir pilnai galintys save realizuoti.

61

IŠVADOS

Grupė - tai dviejų ar daugiau individų sistema, kurie tarpusavyje taip susiję, kad tam tikru

laipsniu palaiko šios sistemos funkcionalumą; tarp grupės narių susiformuoja tam tikri santykiai,

atsižvelgiant į kiekvieno grupės nario vaidmenį ir susiklosto tam tikros normos, reguliuojančios

visos grupės ir atskirų narių elgesį. O komanda - kompleksinis darinys, apimantis komandos

narių žinias, įgūdžius, gebėjimus, pastangas, siekiant bendro tikslo, besiremiantis kolegialumo ir

bendradarbiavimo principais.

Komandos pagrindinės charakteristikos: tikslas, dydis, sutelktumas, normos, funkcijos,

narystė, motyvacija, aplinka, bendravimas ir bendradarbiavimas bei komandos vaidmenys.

Tiriamosiose komandose (Prienų r. ir Sūduvos VVG) pagrindiniai darbo principai ne

visada grįsti bendrų tikslų siekimu, bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba. Komandų darbo

efektyvumą sąlygoja: nustatytas aiškus ir bendras tikslas, savirealizacijos galimybės, aukšto

lygio komandos narių moralė darbo požiūriu, komandos narių įsitraukimas į darbą ir atsakomybė

bei jų pasitikėjimas vienas kitu, darbų pasidalinimas tarp komandos narių, tarpusavio sąveika,

informacija ir grįžtamasis ryšys pirmiausia su tais komandos nariais, kuriems ja reikia naudotis

veikiant. Labai svarbi komandos narių kompetencija, palanki psichologinė atmosfera ir bendras

idėjų aptarimas.

Prienų r. ir Sūduvos VVG komandinis darbas yra svarbus veiksnys, padedantis greičiau ir

lengviau prisitaikyti prie kintančių veiklos sąlygų bei pasiekti geresnių veiklos rezultatų.

Nei vienos iš tiriamų komandų dar negalima pavadinti darnia komanda. Jos pasiekusios

„veikla – darbo atlikimas“ etapą. Jam būdinga tai, kad komandos nariai konstruktyviai

bendradarbiauja, siekdami bendrų tikslų. Jie tampa vis labiau savarankiškesni veikdami,

atsiranda pasitikėjimas vienas kitu. Komandos nariai kartu džiaugiasi pasiekimais ir vis kylantys

konfliktai sprendžiami remiantis nusistovėjusiomis bendromis bendravimo taisyklėmis.

Sūduvos VVG komandoje pastebimi ir “užbaigimo – brandos“ etapo požymiai. Šiame

etape akcentuotina, kad atviras bendravimas tampa norma. Visa komanda kaupia informaciją,

kuri bendrai nagrinėjama problemos sprendimo požiūriu. Rezultatai pasiekiami dėl gerai

suderintų veiksmų. Nariai vis labiau ima koncentruotis į detales. Pastovus tobulėjimas tampa

aukščiausiu prioritetu. Nesėkmių atveju nariai nagrinėja kas vyko blogai, o ne tai kas dėl to

kaltas.

Atlikus empirinį tyrimą tiriamosiose organizacijose išryškėjo trūkumai: Prienų r. VVG ne

visi komandos nariai teisingai supranta bendrą tikslą; ne visada jų bendradarbiavimas paremtas

pagarba ir pasitikėjimu; pasitaiko, kad komandai iškeliami nerealūs tikslai; abiejose komandose

(Prienų r. ir Sūduvos VVG) komandinis darbas kartais vykdomas nepakankamai efektyviai.

62

Problemoms pašalinti ir pasiekti darnios komandos statusą, pateiktas komandinio darbo vietos

veiklos grupėse efektyvinio modelis su konkrečiais sprendimais.

63

LITERATŪRA

1. ADAIR, J. 1993. Effective Team building. Gower, Aldershot.

2. APPLEBY, R. C. 2003. Šiuolaikinio verslo administravimas. Vilnius : Charibdė. p.

488.

3. ATKOČIŪNIENĖ, V.; BARTKUTĖ, D. 2004. Kaimo bendruomenių plėtra. Kaunas.

LŽŪU. ISBN 9955-9751-0-5.

4. BAKANAUSKIENĖ, I.; ŠALKAUSKIENĖ, L. 2008. Komandinio darbo raiškos

ypatumai Lietuvos kaimo prekybos įmonėse. Vytauto Didžiojo Universitetas.

5. BARŠAUSKIENĖ, V. 2008. Nevyriausybinių organizacijų veikla.

Kaunas: Technologija.

6. BARVYDIENĖ, V. 2005. Seminaro „Komandinis darbas ir motyvacija" medžiaga.

7. BELBIN, R. M. 1993. Team roles at work. Butterworth Heinemann.

8. BELBIN, R. M. 1996. Management Teams : Why they success and fail.

9. BITINAS, B. 2002. Pedagoginės diagnostikos pagrindai. Vilnius: Vilniaus

pedagoginio universiteto leidykla.

10. BLANCHARD, K. The one Minute manager Builds High Performing Teams. K.

Blanchard, D. Carew, E. Parisi-Carew. N.Y.: Willam marrow and Company. Inc.

11. DREJER, A. 2001. How we define and understand competencies. Technovation. 21

(3).

12. DROMANTAS, M. 2008. Komandinis darbas lietuvos organizacijose: diagnostinis

aspektas. Vadybos mokslas ir studijos – kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai. Mokslo darbai

(socialiniai mokslai, vadyba ir administravimas, 03S. Nr. 15 (4). Lietuvos žemės ūkio

universitetas, Šiaurės Lietuvos kolegija. ISSN 1822-6760 2008.

13. DROMANTAS, M.; MERKYS, G. 2004. Komandinio darbo diagnostikos,

naudojant testą Team Pulls, galimybės smulkaus ir vidutinio verslo organizacijose. Viešoji

politika ir administravimas. ISSN 1648-2603. (8), 2004, p. 89-99.

14. DUBRIN, A. 1995. Leadership. Research Findings, Practice, and Skills. Boston:

Houghton Mifflin Company.

15. EVERARD, B., MORRIS, G. 1997. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas:

Poligrafija ir informatika.

16. FOSSUM, J. A. Labor relations/Development, structure, process. Boston. ISBN 0-

256-05823-7. p. 495.

17. GEVORGIANIENĖ, V. 2003. Komandinis darbas mokykloje. Specialiojo ugdymo

pagrindai. Šiauliai: ŠU. p.211-220.

64

18. Grupė ar komanda? [interaktyvus]. [žiūrėta 2008-01-31]. Prieiga per internetą:

<http://www.Adgloriam.lt/lt/main/s/ef/gr>.

19. HANDLY, Ch. 1993. Understanding organizations. London. ISBN 0-14-015603-8.

p. 448.

20. HELLER, R. 2000. Grupių valdymas. Vilnius: Alma Littera.

21. HUCZYNSKI, A. A.; BUCHANAN D. A. 1991. Organizational behaviour.

Cambridge. ISBN 0-13-639899-5. p. 618.

22. JAZDAUSKAITĖ, V. 2003. Vadovo vaidmuo formuojant komandą. Vadovo pasaulis.

Nr.12, p.3.

23. JUCEVIČIENĖ, P.; LEPAITĖ, D. 2000. Kompetencijos sampratos erdvė. Socialiniai

mokslai. Nr. 1(22). p.44-50.

24. JUOZAITIS, A. M. 2000. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link

efektyvios veiklos. Vilnius: Danielius.

25. Kaimo plėtra ir inovacijos, 2007. Akademija.

26. KARDELIS, K. 2002. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas. ISBN

9986-948-65-7. p. 109.

27. KASIULIS, J.; BARVYDIENĖ, V. 2005. Vadovavimo psichologija. Kaunas:

Technologija. ISBN 9955-09-078-2. p. 327.

28. KATZENBACH, J, R.; SMITH, D. 2000. The wisdom of teams: Creating the high-

performance organization. Jon R. Katzenbach and D. K. Smith. Boston: Harvard Business

School Press. p. 506.

29. KINICKI, A., KREITNER, R. 2006. Organizational behavior: key, concepts, skills

and best.

30. KIRTON, M. 2000. Adaptors and Innovators at Work. Adaptors and Innovators.

Styles of creavity and problem solving. London and NewYork: Routledge.

31. LAW, S. 2001. Edukacinis lyderiavimas ir mokymasis. Filadelfija: Atviro universiteto

spaustuvė.

32. LEPAITĖ, D.; BUINEVIČIŪTĖ A. 2003. Europos šalių mokyklų komandų

bendradarbiavimo europiniuose švietimo projektuose ypatumai ir jų priežastys. Socialiniai

mokslai. Nr.2(39).

33. LEVI, D. 2001. Group dynamics for teams. Thousand Oaks: Sage.

34. Lietuvos nevyriausybinių organizacijų plėtros koncepcija. [interaktyvus].

Nevyriausybinių organizacijų reikalų komisija. [žiūrėta 2008-09-10]. Prieiga per internetą:

<http://www.nisc.lt/files/main/pletroskoncepcija.pdf>.

http://www.adgloriam.lt/lt/main/s/ef/gr

http://www.nisc.lt/files/main/pletroskoncepcija.pdf

65

35. LUKAUSKAITĖ, K. 2000. Kaip sutelkti komandą bendram tikslui. Vadovo pasaulis.

Nr. 11.

36. LUOBIKIENĖ, I. 2003. Sociologinių tyrimų metodika//Pagrindiniai sociologinio

tyrimo metodai. Kaunas. p. 73-110.

37. MALINAUSKAS, R. 1998. Būsimųjų pedagogų socialinės kompetencijos ypatumai.

Filosofija ir sociologija. Kaunas. Nr. 3. ISSN 0235-7186. p. 56-59.

38. MAŽEIKIENĖ N.; MERKYS G. Makiavelizmo skalės, kaip ugdymo diagnostikos

instrumento, transkultūrinės validacijos patirtis. Tiltai. ISSN 1392-3137. 2002, nr. 1(18). p. 1-

10.

39. MERKYS, G. 1999. Pedagoginio tyrimo metodologiniai pradmenys. Šiauliai: ŠU.

40. MERKYS, G.; KRUPAVIČIUS, A; ŠUMSKAS, A. 2002. Komandinio darbo

veiksmingumas – organizacijos veiklos tobulinimo instrumentas (komandinio darbo diagnostinis

tyrimas xxx padaliniuose). – Kaunas: KTU.

41. Mokslo metodologija ir metodai [interaktyvus]. [žiūrėta 2008-03-27]. Prieiga per

internetą: <http://www.ik.ku.lt/lessons/konspekt/moksldarb/moks_metodol.htm>.

42. NEVERAUSKAS, B. 2001. Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija.

43. Nevyriausybinės organizacijos. [interaktyvus]. Klaipėdos nevyriausybinių

organizacijų informacijos centras. [žiūrėta 2008 m. rugsėjo 10 d.]. Prieiga per internetą:

<www.ngo.lt>.

44. Nevyriausybinė organizacija. [interaktyvus]. [žiūrėta 2008-09-10]. Prieiga per

internetą: <http://lt.wikipedia.org/wiki/Nevyriausybin%C4%97_organizacija>.

45. Oxford Advanced Learner‘s Dictionary. 1998. Oxford University Press.

46. Pridėtinė LEADER koncepcijos vertė. Akademija. 2007. ISBN 9955-448-62-8. p. 26-

27.

47. ROBBINS, S. 2003. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas. ISBN - 9986-850-

46-0. p. 374.

48. SAKALAS, A. 1998. Personalo vadyba. Vilnius. p. 277.

49. SAVANEVIČIENĖ, A.; ŠILINGIENĖ. V. 2005. Darbas grupėse. Kaunas:

Technologija. ISBN 9955-09-793-0.

50. SEILIUS, A. 2001. Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Klaipėda: KU

leidykla.

51. SMILGA, E.; BOSAS, A. 1999. Vadovas ir jo komanda: vadovavimo

(funkcionavimo) – bendradarbiavimo procesas ir jo ypatybės. Organizacijų vadyba: sisteminiai

tyrimai. Nr. 12. p. 211-225.

52. STEPHEN, R. 2003. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas. p. 374

http://www.ik.ku.lt/lessons/konspekt/moksldarb/moks_metodol.htm

http://www.ngo.lt/

http://lt.wikipedia.org/wiki/Nevyriausybin%C4%97_organizacija

66

53. STEWART, J. 2001. Managing Change Through Trainingand Development. London,

Stirling.

54. STONER, J. A. F.; FREEMAN R. E.; GILBERT D. R. 2000. Vadyba. Kaunas. ISBN

9986-850-30-4. p. 648.

55. TAMOŠIŪNAS, T. 1999. Projektų metodas ugdymo praktikoje. Šiauliai: Šiaulių

universitetas. ISBN 9986-9357-0-9. p. 173.

56. TERESEVIČIENĖ, M.; GEDVILIENĖ, G. 2003. Mokymasis grupėse ir asmenybės

kaita. Kaunas: VDU.

57. VALACKIENĖ, A. 2004. Sociologinis tyrimas//Metodologinė dalis. Kaunas. p. 97-

106.

58. VANAGAS, P. 2004. Visuotinės kokybės vadyba. Kaunas, Technologija. p. 247-253.

59. VIJEIKIENĖ, B.; VIJEIKIS, J. 2000. Komandinio darbo pagrindai. Vilnius: Rosma.

ISBN 9986-00-249-x. p. 136.

60. VVG samprata [interaktyvus]. [žiūrėta 2008-05-10]. Priega per internetą

<http://www.leaderplius.lt/index.php?id=400>.

61. WELLINS, R.S.; BYHAM, W.C.; WILSON, J.M. 1991. Empowered Teams. - San

Francisco: Jossey-Bass Publishers.

62. WIEDEMANN, J. 2000. Team Puls – internetgestuezte teamdiagnoze. Wiedemann

J.; Watzdorf E.; Richter P. Technische Universitaet Dresden, Institut fuer Arbeits. Organisations,

ind Socialpsychologie Methodensammlung, Band 15.

63. WILCOX L. D.; CAMERON G. T. 2005. Public relations: strategies and tactics.

Allyn&Bacon. ISBN-10: 0205449441.

64. ŽYDŽIŪNAITĖ, V. 2001. Slaugos mokslinių tyrimų metodologijos pagrindai.

Vilnius. ISBN 9986-677-06-8. p. 176.

65. ŽYDŽIŪNAITĖ, V. 2003. Komandinio darbo kompetencijų edukacinė diagnostika ir

jų vystymo, rengiant slaugytojus, pagrindimas: daktaro disertacija. Kauno technologijos

universitetas. p. 197.

66. ŽELVYS, R. 2001. Švietimo vadybos pagrindai. –Vilnius: VU leidykla.

http://www.leaderplius.lt/index.php?id=400

67

PRIEDAI

1 priedas

KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS PRIENŲ RAJONO IR SŪDUVOS VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE VERTINIMAS Rima Žiobienė Lietuvos žemės ūkio universitetas Įvadas Daugumoje šiuolaikinių organizacijų komanda yra pagrindinis užduotis atliekantis vienetas. Komanda vienija nevienodos kvalifikacijos, skirtingos patirties ir įvairių pažiūrų darbuotojus. „Komanda – tai grupė specifiniais gebėjimais pasižyminčių žmonių, kuriuos vienija bendri tikslai ir atsakomybė už jų įgyvendinimą“ (Katzenbach, 1993). Komandinis darbas – tai vienas iš veiksnių, įtakojančių bet kokios įmonės – tiek mieste, tiek kaimo vietovėje – veiklos efektyvumą. Komandinis darbas, jo aktualumas, pagrindiniai sėkmingos komandos požymiai skirtingų tipų organizacijose ir juos įtakojantys veiksniai nagrinėjami visos eilės Lietuvos ir užsienio mokslininkų darbuose (Vijeikienė, 2000; Barvydienė, 2003; Žydžiūnaitė, 2003; Merkys, 2002; Heller, 2000; Belbin, 1993 ir kt.). Kaip pastebėjo Bakanauskienė (2008), trūksta tyrimų apie komandinio darbo išsivystymo lygį ir specifiką kaime įsikūrusiose organizacijose. O juk galima daryti prielaidą, kad komandinis darbas kaimo įmonėse turėtų turėti tam tikrų specifinių bruožų dėl ten dirbančių žmonių asmeninių savybių, jų kompetencijos, naudojamų valdymo metodų ir kt. Analizuodamas komandinio darbo naudą Smilga (1999) teigia, kad juo pasiekiama kokybiškesnė veikla našumo, lankstumo, greičio ir vartotojų aptarnavimo požiūriu; tobulesnis darbų projektavimas; didesnė motyvacija ir atsidavimas; mažesnės sąnaudos; tobulesnis mokymo procesas; daugiau galimybių patraukti ir išlaikyti geriausius darbuotojus; mažiau galimybių dubliuoti veiklą; daugiau paramos; geresnė priimamų sprendimų kokybė; lengviau prisitaikyti prie pokyčių; geresni tarpusavio santykiai; mažiau destruktyvių konfliktų; daugiau galimybių atskleisti darbe savo gabumus. Tyrimo tikslas – ištirti tiriamų vietos veiklos grupių komandinio darbo raišką ir nustatyti jų pasiektą raidos etapo lygį.

Šiam tikslui pasiekti iškelti uždaviniai: • atskleisti komandinio darbo raišką ir komandos raidos etapus; • ištirti komandinio darbo raišką Prienų rajono ir Sūduvos vietos veiklos grupėse (toliau VVG) bei

nustatyti kokiame komandos formavimosi etape yra tiriamos komandos. Tyrimo objektas – komandinio darbo raiška. Tyrimo laikas – 2008-2009 m. Tyrimo metodai. Iškeltai problemai tirti ir rezultatams gauti naudoti šie metodai: mokslinės literatūros ir dokumentų lyginamoji analizė, sintezė, anketinė apklausa. Raktiniai žodžiai: komanda, komandinis darbas, vietos veiklos grupė, komandos raidos etapai. Rezultatai

Kaimiškųjų vietovių organizacijų komandinio darbo raiškos stiprinimas grindžiamas žmonių tarpusavio sąveika ir bendrais veiksmais. Partnerystė tampa kaimiškųjų vietovių plėtros atspirties tašku. Vienas iš kaimo plėtros veikėjų – vietos veiklos grupės (toliau VVG), t.y. partnerystės organizacijos, apjungiančios bendruomeninį, privatų, vietos valdžios bei valstybinį sektorius, kurių bendra veikla siejama su nuolatiniais ir ilgalaikiais veiksmais siekiant kaimo integruotos plėtros (Atkočiūnienė, 2007).

Komanda – tai grupė žmonių, kurių požiūris į kai kurias problemas yra bendras; grupė žmonių, turinčių tą pačią bendros veiklos viziją bendriems tikslams pasiekti (Kirton, 2000).

Jewell (2002) teigia, kad organizaciją galima vadinti komanda, kai jos santykiai pasižymi šiais bruožais:

1. Bendradarbiavimas ir tarpusavio pagarba; 2. Abipusis priėmimas, pagarba, pasitikėjimas;

69

3. Pozityvių ginčų, prieštaravimų ir konfliktų kaip narių aktyvumo, komandos darbingumo, gerų ir originalių sprendimų priėmimo būdų vertinimas;

4. Narių sutelktumas ir stiprus vidinės priklausomybės komandai jausmas; 5. Didelė kiekvieno nario motyvacija, įgyvendinant komandos tikslus; 6. Individualūs įsipareigojimai bei komandinė atsakomybe; 7. Lyderio funkcijų pasiskirstymas; 8. Sugebėjimas įvertinti sėkmingą ir nesėkmingą savo veiklą darant atitinkamas išvadas,

koreguojančias tolesnį darbą kartu. Anot Huczynski, (1991) ir Stoner (1999) susikūrusi grupė/komanda, turi praeiti atitinkamą brendimo

procesą: formavimosi, audros (sumaišties), normalizavimosi, veiklos, brandos. 1. Formavimasis. Jo metu komandos nariai renka informaciją, užsibrėžia tikslus ir uždavinius, numato jų įgyvendinimo kelius, nustato priimtinas bendradarbiavimo taisykles, mokosi apibūdinti problemas. Nariai bando rasti savo vietą, stebi galimus lyderius ir vienas kitą. 2. Audra (sumaištis). Šiame etape nariai aiškinasi savo lūkesčius, dalykus, kurie juos erzina. Egzistuoja jėgų kova, argumentacija, gynybinė elgsenos taktika. Didėja konkurencija tarp narių. Daugėja nusiskundimų dėl nemalonios atmosferos, nariai vis dažniau netenka kantrybės. Gali būti neteisingai nustatyti komandos tikslai, įmanomas efektyvumo sumažėjimas. 3. Normalizavimasis. Šiame etape nariai suformuoja naujas tarpusavio bendravimo taisykles ir ima taikyti sisteminius problemos sprendimo metodus. Komandos nariai vis labiau įsiklauso į kitų nuomonę, dažniau ieško kompromisų priimant sprendimus. Stiprėja komandos ryšiai ne tik darbe, bet ir už komandos ribų. 4. Veikla (darbo atlikimas). Komandos nariai siekdami bendrų tikslų konstruktyviai bendradarbiauja. Jie veikia vis savarankiškiau, pradeda pasitikėti vienas kitu. Komandos nariai kartu džiaugiasi sėkme, o vis iškylantys konfliktai sprendžiami remiantis nusistovėjusiomis bendromis bendravimo taisyklėmis. 5. Išbaigimas (branda). Pasiekus šią raidos pakopą atviras bendravimas tampa norma. Visa komanda kaupia informaciją, bendrai ją nagrinėja, siekdama išspręsti problemą. Gerai suderinti veiksmai ima duoti teigiamų rezultatų. Nariai vis labiau koncentruojasi į detales. Tobulėjimas virsta aukščiausiu prioritetu. Nesėkmei ištikus nariai neieško kaltų, o ieško, kas buvo padaryta ne taip ir imasi taisyti klaidas ( Stoner, 1999). Grupės / komandos raidai būdinga rotacija (žr. 1 pav.).

FORMAVIMASIS

AUDRA (SUMAIŠTIS)

NORMALIZAVIMAS

VEIKLA (DARBO ATLIKIMAS)

BRANDA

KOMANDA

1 pav. Grupės raidos etapai (Šaltinis: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, p. 497) (modifikuota autorės) Taigi, darnios komandos formavimosi procesas – ilgas, nuoseklus ir sudėtingas. Jis reikalauja visų komandos narių pastangų. Šis vidinis organizacijos procesas bet kuriuo atveju prasideda nuo bendrų tikslų nustatymo, narių motyvacijos ir baigiasi kriterijų apibūdinančių komandą darnia, susiformavimu (Huczynski, 1991). Rašydamas apie komandos vystymosi stadijas Huczynski (1991) neneigė, kad kai kurios organizacijos net ir neperėję visų komandos formavimosi etapų gali patirti „momentinę sėkmę“, tačiau tai tik laikinas efektas. Bet kuriuo atveju žmonių grupė gali pradėti dirbti kaip darni komanda tik tada, kai yra pasiekusi aukščiausią brandos arba veiklos užbaigimo lygį. Kaip pastebi Kinicki (2006), ne visi raidos etapai trunka vienodą laiko tarpą ir ne visos organizacijos pasiekia subrendimo stadiją. Priežastys gali būti įvairios: nesutampa grupės ir atskirų jos narių tikslai; veikdami grupėje žmonės nejaučia socialinės priklausomybės, juos nesieja įsipareigojimai, jie nepasikliauja vienas kitu, prarandamas identifikacijos jausmas, grupėje nenustatytos normos, kurios turėtų būti nustatytos formuojantis grupės struktūrai, nevaldomi konfliktai, vienas žmogus vadovauja grupei, netoleruojamas keitimasis vaidmenimis, grupės nariai atlieka tuos pačius vaidmenis, komunikacija neefektyvi (funkcionuoja vertikaliai), bendradarbiavimas

70

nevyksta arba vyksta tik epizodiškai, nėra tarpusavio supratimo, tarp grupės narių pastebima konkurencija, blogas psichologinis klimatas. Norėdama ištirti kokiame komandos formavimosi lygyje yra Prienų rajono ir Sūduvos VVG, atlikau empirinį tyrimą (anketavimą). Atsižvelgiant į tyrimo tikslus bei uždavinius, anketoje pateiktas formalizuotas klausimų rinkinys. Klausimynas sudarytas remiantis situacijomis, būdingomis komandoms. Siekiant didesnio duomenų patikimumo ir apklausti kuo daugiau komandų narių, apklausa buvo atlikta tiesiogiai bendraujant su respondentais. Nuvykau į organizacijų susirinkimus ir pateikiau popierines anketos versijas, paaiškindama kokiu tikslu, kaip vykdomas tyrimas bei trumpai paaiškinau ko siekiu kiekvienu anketos klausimu. Prienų r. VVG sudaro 28 nariai, iš jų užpildytas anketas grąžino 24 komandos nariai. O Sūduvos VVG sudaro 34 nariai, iš jų anketas užpildė 27. Surinkus duomenis, tolimesnis žingsnis yra jų apdorojimas ir analizė, vykdomos pateiktos informacijos tikrinimo ir redagavimo operacijos. Tai yra nuoseklus anketų peržiūrėjimas tikrinant, ar į visus svarbius ir reikalingus klausimus yra atsakyta. Informacijos apdorojimo tikslas yra aptarti surinktų ir susistemintų duomenų visumą ir padaryti išvadas.

Empirinio tyrimo metu siekta išanalizuoti VVG, kurių tikslai ir veikla turi ypatingą svarbą kaimo plėtros procese, komandinio darbo raišką bei nustatyti jų pasiektą komandos formavimosi lygį.

Anketoje pateiktų situacijų įvertinimui buvo pasirinkta 4 balų sistema (1 - visai nepasitaiko, 2 – kartais pasitaiko, 3 – dažnai pasitaiko, 4 – labai dažnai pasitaiko). Kuo dažniau organizacijoje vyrauja situacija išreiškianti būdingą VVG bruožą, tuo didesnė tikimybė gauti didesnį įvertinimą. Išanalizavus tyrimo rezultatus buvo parinkti VVG vertingi, labiausiai charakterizuojantys VVG išsivystymo lygį, rodikliai. Empirinis tyrimas atskleidė, kad abiem tiriamoms komandoms būdinga stipri narių priklausomybė; bendradarbiavimas; tarpusavio pagalba, jie geba orientuotis į bendrą tikslą, tobulina uždavinius ir juos įgyvendina bendrai pasirinkta strategija, nes sprendimus priima konsensuso būdu; išnaudoti kartu dirbančių skirtingų žmonių skirtingas žinias, patirtį ir asmeninius bruožus; dažnai pritaiko savo profesines / specifines žinias ir įgūdžius, būtinas sėkmingai veiklai taikyti; geba prisiimti atsakomybę už bendrą komandos tikslą ir efektyviai panaudoja gautas žinias. Jie mano, kad dažnai jų komandoje pasiekti tikslai yra puikūs; komandos vadovas dažnai atsižvelgia į kiekvieno darbuotojo pastangas ir gebėjimus. Abiejų komandų rezultatai yra gana panašūs, tačiau Prienų r. VVG išryškėjo daugiau trūkumų. Šioje komandoje ne visada komandai keliami tikslai yra realūs ir pasiekiami; pasitaiko, kad atskiri komandos nariai vengia asmeninės atsakomybės; ne visada komandai sugrįžta informacija apie tai, kaip (gerai ar blogai) yra vertinamas jos darbas; jei kas komandoje turi rūpesčių ar problemų, vadovas ne visada tai pastebi ir tinkamai reaguoja; tik truputį daugiau nei pusė Prienų r. VVG respondentų teigė mielai dirbantys šioje komandoje, nes darbas juos traukia ir teikia malonumą. Tai ypač svarbu, nes VVG formavimas vyksta ne samdos, o savanoriškumo principu. Remiantis empirinio tyrimo duomenimis, galime daryti išvadą, kad nei vienos iš tiriamų komandų dar negalima pavadinti darnia komanda (“užbaigimo – brandos“ etapas). Jos pasiekusios „veikla – darbo atlikimas“ etapą, kai grupė susikaupia ties sprendžiamomis problemomis, pradeda dirbti kaip „sistema“, kuri konstruktyviai bendradarbiauja siekdama bendrų tikslų. Tikslinamas tikslas, uždaviniai, vykdoma veikla, jaučiama atvira komunikacija, aktyvus bendradarbiavimas. Komandos nariai suvokia, kad pasiekimai – vieningos veiklos rezultatas. Akcentuojamas tinkamas, produktyvus laiko panaudojimas, į iškylančias problemas žiūrima realistiškai, jos sprendžiamos konstruktyviai, kūrybiškai. Sūduvos VVG komanda labiau pažengusi į priekį, nes joje pastebimi ir “užbaigimo – brandos“ etapo požymiai – kai ypatingas vaidmuo tenka komandos vadovui, kuris tikslina užduotis, siūlo veiksmų seką, kelia orientyrus, skatina žmones. Pasiekus šią raidos pakopą atviras bendravimas tampa norma. Visa komanda kaupia informaciją, bendrai ją nagrinėja, siekdama išspręsti problemą. Gerai suderinti veiksmai ima duoti teigiamų rezultatų. Nariai vis labiau koncentruojasi į detales. Tobulėjimas virsta aukščiausiu prioritetu. Nesėkmei ištikus nariai neieško kaltų, o ieško, kas buvo padaryta ne taip ir imasi taisyti klaidas. Išvados Komandinis darbas – tai vienas iš veiksnių, įtakojančių bet kokios įmonės – tiek mieste, tiek kaimo vietovėje – veiklos efektyvumą. Akivaizdūs komandinio darbo privalumai: kokybiškesnis darbas, geresni rezultatai, daugiau galimybių atsiskleisti individo gabumams, lankstumas, gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių.

71

Susikūrusi komanda, turi praeiti atitinkamą brendimo procesą: formavimosi, audros (sumaišties), normalizavimosi, veiklos, brandos. Tiek Prienų r. VVG, tiek Sūduvos VVG komandos sparčiai vystosi. Komandos pasiekusios „veikla – darbo atlikimas“ etapą, nes joms būdingas sutelktumas, komandinė atsakomybė bei bendradarbiavimas, bendri dalyvavimo veikloje motyvai ir tikslai. Komandos nariai suvokia, kad pasiekimai – vieningos veiklos rezultatas. Nustatyta, kad Sūduvos VVG komanda labiau suinteresuota siekti darnios komandos statuso. Joje jau pastebimi ir “užbaigimo – brandos“ etapo požymiai – kai ypatingas vaidmuo tenka komandos vadovui, kuris tikslina užduotis, siūlo veiksmų seką, kelia orientyrus, skatina žmones. Komanda sugeba vertinti savo veiklą, analizuoti klaidas, iš jų mokytis diagnozuoti kylančias problemas ir jas spręsti. Literatūros sąrašas 1. ATKOČIŪNIENĖ V. 2007. Kaimo plėtros organizacijų mikroklimatas: Lietuvos vietos veiklos grupių atvejis. Mokslo

darbai. Vadybos mokslas ir studijos – kaimo verslų infrastruktūros plėtrai. Nr. 10. LŽŪU. 2. BAKANAUSKIENĖ I., ŠALKAUSKIENĖ L. 2008. Komandinio darbo raiškos ypatumai Lietuvos kaimo prekybos

įmonėse. Vytauto Didžiojo Universitetas. 3. BARVYDIENĖ, V. 2005. Seminaro „Komandinis darbas ir motyvacija" medžiaga. 4. BELBIN, R.M. 1993. Team roles at work. Butterworth Heinemann. 5. HELLER, R. 2000. Grupių valdymas. Vilnius: Alma Littera. 6. HUCZYNSKI, A. A.; BUCHANAN D. A. 1991. Organizational behaviour. Cambridge. ISBN 0-13-639899-5. p. 618. 7. JEWELL, R. BRUCE (2002). Integruotos verslo studijos. Vilnius. 8. KINICKI, A., KREITNER, R. 2006. Organizational behavior: key, concepts, skills and best. 9. KIRTON, M. 2000. Adaptors and Innovators at Work. Adaptors and Innovators. Styles of creavity and problem solving.

London and NewYork: Routledge. 10. MERKYS, G., KRUPAVIČIUS, A; ŠUMSKAS, A. 2002. Komandinio darbo veiksmingumas – organizacijos veiklos

tobulinimo instrumentas. Kaunas: KTU. 11. SMILGA, E., BOSAS, A. (1999). Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas. 12. STONER, J.A. F., FREEMAN, R. E., GILBERT, D. R. Vadyba. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999. – 647 p. 13. VIJEIKIENĖ, B., VIJEIKIS, J. 2000. Komandinio darbo pagrindai. Vilnius: Rosma. ISBN 9986-00-249-x. p. 136. 14. ŽYDŽIŪNAITĖ, V. 2003. Komandinio darbo kompetencijų edukacinė diagnostika ir jų vystymo, rengiant slaugytojus,

pagrindimas: daktaro disertacija. Kauno technologijos universitetas. p. 197. Teamwork expressions assessment in LAGs area Prienai and Sūduva Summary Teamwork within an organization is needed in decision-making and struggle for the universal quality. The results of team workers exceed the results of individual workers. Apparent advantages of team work are as follows: higher quality work, better working results, more opportunities to reveal individual skills, flexibility and capacity to adapt oneself to changes. LAG`s solve especially important, specific problems of rural development, which require professional, authentic experience of specialists in different fields, representatives of community groups, and the power of decisions. Goal of the studies is to analize the characteristics of a team and teamwork within LAG‘s of Sūduva and area Prienai in order to establish team development stage.

The results received have been evaluated according to questionnaire testing methodology dimensions, representing teamwork development characteristics. These are the following: researched teams are reached “performing” development stage, when there are orientation towards goals and achievements, dedication to work and responsibility, team communication, team management, team organization, team role and status in the organization. The LAG of Sūduva is little ahead the LAG area Prienai. LAG of Sūduva has some features of „adjourning“ team development stage. These are the following: the special role has the team manager, which adjusting the target problem, proposes an action sequence, a reference to encourage people. The group is able to evaluate their activities, to analyze the errors of their students to diagnose emerging problems and to solve them. Mokslinio darbo vadovas: prof. dr. G. Merkys (Lietuvos žemės ūkio universitetas).

73

2 priedas

Atsiradimas

Funkcionavimas

Nunykimas

Organizacijos gyvavimo ciklo etapai (sudaryta autorės)

74

3 priedas

Komandos formavimosi etapai (adaptuota pagal Huczynski ir Buchanan, 1991; Stoner, Freeman, Gilbert, 1999)

Vystymosi

stadija Formavimosi

etapas Požymiai

I

Formavimasis („forming“)

Komandos nariai stengiasi suvokti, koks elgesys priimtinas grupei, užsibrėžia veiklos tikslus ir uždavinius, numato priemones ir būdus jų įgyvendinimui. Tai etapas, kai žmonės nusistato priimtinas bendradarbiavimo taisykles, stengiasi pažinti vienas kitą, mokosi atvirai apibūdinti problemas bei stengiasi įsitraukti į bendrą veiklą. Šiame etape komandos nariai keičiasi informacija, susipažįsta ir įvertina vienas kitą, formuluoja grupės tikslus ir uždavinius. Pasak Kinicki ir R. Kreitner (2006, p. 255), abipusis pasitikėjimas yra žemas, tačiau galima atpažinti iniciatyvius asmenis. Jeigu formalus lyderis neįtvirtina savo autoriteto, išryškėjęs neformalus lyderis užims jo poziciją.

II

Audra-sumaištis („storming“)

Kiekvienas grupės narys stengiasi įrodyti savo tiesą ir „įtvirtinti“ individualią elgsenos taktiką. Jie nenori sutikti su formuojamos komandos struktūra, didėja vidinė konkurencija dėl aukštesnio statuso, santykinės įtakos, diskutuoja apie vystymosi kryptis.. Žmonės dažnai priešiškai nusiteikia ir savo asmeninius tikslus kelia aukščiau už komandos viziją Formavimosi etape nustatytos pagrindinės taisyklės netenka savo galios. Žmonių privalumai bei silpnybės išplaukia į paviršių. Šiame etape formuojasi subgrupės, kyla subtilūs maištai. Daugelis grupių suklumpa šiame etape, kadangi tylus pasipriešinimas dažnai perauga į atvirą maištą.

III

Normalizavimasis („norming“)

Šiame etape nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę sumaišties metu. Grupės nariai svarsto kaip pasiekti susitarimą, bando gerinti tarpusavio santykius ir pradedami taikyti sisteminiai problemos sprendimo būdai. Grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines bendros veiklos taisykles, vis dažniau sprendimus priima konsensuso metodu. Grupėje tikslinami, bandomi paskirstyti, užpildyti tam tikru turiniu narių vaidmenys. Stiprėja vidiniai komandos narių ryšiai „už veiklos ribų“. Padidėja grupės potencialas, nes išryškėja tikrieji lyderiai, apie juos susiburia žmonės, aiškiais tampa veiklos principai. Antrąjį etapą grupė pereina daug greičiau, jeigu atsiranda grupės narys, nes lyderis, kuris pasiūlo grupės narių kovą dėl valdžios užbaigti ir išsirinkti vadovą ne emocijų, o dalykiškos diskusijos metu. Tokiu atveju grupės nariai kiekvienas atranda savo vaidmenį grupėje, o gimęs bendrumo jausmas sutelkia visus narius bendram darbui. Grupės nariams tariasi kaip geriau panaudoti išteklius kyla noras eksperimentuoti, imamasi priemonių didinti produktyvumą, darbo našumą.

IV Veikla-darbo

atlikimas („performing“)

Grupė susikaupia ties sprendžiamomis problemomis, pradeda dirbti kaip „sistema“, kuri konstruktyviai bendradarbiauja siekdama bendrų tikslų. Tikslinamas tikslas, uždaviniai, vykdoma veikla, jaučiama atvira komunikacija, aktyvus bendradarbiavimas. Komandos nariai suvokia, kad pasiekimai-vieningos veiklos rezultatas. Akcentuojamas tinkamas, produktyvus laiko panaudojimas Į iškylančias problemas žiūrima realistiškai, jos sprendžiamos konstruktyviai, kūrybiškai. Konfliktai valdomi.

V

Užbaigimas-branda

(„adjourning“)

Grupė sugeba vertinti savo veiklą, analizuoti klaidas, iš jų mokytis diagnozuoti kylančias problemas ir jas spręsti. Visi grupės nariai yra įgyja lyderiavimo ir narystės įgūdžių. Kiekvieno jų pastangos siekiant bendro tikslo yra gerbiamos, o sėkme džiaugiasi visi kartu. Šiame etape ypatingas vaidmuo tenka komandos vadovui, kuris tikslina užduotis, siūlo veiksmų seką, kelia orientyrus, skatina žmones. Grupei reikia vis didesnio atvirumo, kolektyvinės analizės, pasirengimo skleisti informaciją, pasidalinti ja ir dalyvauti priimant sprendimus

Atviras narių bendravimas tampa norma, o efektyvūs rezultatai pasiekiami dėl gerai suderintų veiksmų. Žmonių grupė, pasiekusi aukščiausią brandos lygį, gali pradėti dirbti kaip komanda. Komandos aukščiausias tikslas - nuolatinis tobulėjimas.

75

4 priedas

DARBO GRUPĖ

Komandos formavimas

Stadijos Vykstantys procesai Psichologinės problemos

I. Formavimosi stadija

II. Diferenciacijos

III. Integracijos stadija

VI. Brandos stadija

Tikslų ir uždavinių apibrėžimas

Vaidmenų pasiskirstymas

Darbo metodų pasirinkimas ir normų

formavimas

Komandos santykių susiformavimas

Tarpusavio priklausomybėsproblema

Atsakomybės ir nepasitenkinimo

Atvirumo problema

Pasitikėjimo problema

KOMANDA

Komandos formavimo schema (adaptuota pagal Kasiulį, Barvydienę, 2005)

76

5 priedas

Darbo grupių ir komandų skirtumai

((Katzenback ir Smith, 1993), adaptavo Kasiulis ir Barvydienė, 1999; Sapežinskienė, 2005)

Darbo grupė Komanda

1. Grupėje yra vienas ryškus lyderis. Jis atsako už visos grupės darbo rezultatus. Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visa komanda.

2. Grupės tikslai nėra specifiniai. Jie atitinka bendrus organizacijos tikslus.

Komanda turi specifinius, aiškius ją vienijančius tikslus, kitaip tariant, „tikslo jausmą“.

3. Grupės laimėjimai – dažnai individualaus darbo vaisius.

Komandos darbo produktas – individualaus ir visos komandos darbo rezultatas

4. Grupės darbo efektyvumas parodo grupinio darbo rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai.

Komandos efektyvumą nusako jos darbo rezultatų įvertinimas.

5. Grupės darbe egzistuoja akivaizdi individuali atsakomybė.

Komandos darbe yra akivaizdi ir individuali, ir visos komandos atsakomybė.

6. Vertinimas ir atlyginimas individualus darbas.

Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas, taip pat vertinamos individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.

7. Grupės susitikimai trumpi ir neproduktyvūs. Komandos susitikimuose sprendžiamos problemos, atvirai diskutuojama dėl iškilusių problemų.

8. Susitikimuose grupės nariai diskutuoja, nusprendžia, kam nors paveda atlikti darbus.

Susitikimuose komanda diskutuoja, nusprendžia ir visi kartu padaro tai, ką reikia padaryti. Kiekvienas prisiima vaidmenį pagal pomėgius ir sugebėjimus.

9. Grupė laikosi visuomeninių normų, įstatymų.

Komanda turi savo vidinį elgesio kodeksą: įvairias nerašytas elgesio taisykles ir kt. (autorės pastaba – komandos elgsena ir kultūra)

10 Grupės struktūra pateikta, ją formuojant. Komanda turi savo vidinę struktūrą.

77

6 priedas

Komandos sąvokos apibrėžtys (sudaryta autorės)

Komanda, tai : Kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti; pasiekusios aukščiausią lygį, efektyvios darbo grupės (Barvydienė, Kasiulis, 2001) Žmonių grupė, susitelkusi vienam tikslui ir visus savo įgūdžius panaudojanti tam tikslui pasiekti (Tamošiūnas, 1999) Du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo (Stoner ir kt., 1999) Efektyviai dirbanti grupė, kuri yra pasiekusi tam tikrą integracijos lygį, kuriame atsispindi komandos narių vaidmenų pasiskirstymas, elgesio normos, bendradarbiavimas, parama, pasitikėjimas, motyvacija (Smilga, Bosas, 1999) Grupė žmonių, kurių požiūris į kai kurias problemas yra bendras; grupė žmonių, turinčių tą pačią bendros veiklos viziją bendriems tikslams pasiekti (Kirton, 2000) Žmonių grupė, galinti veiksmingai imtis bet kokio darbo, kuriam atlikti ji ir buvo sukurta (Everard ir kt., 1997). Žmonių grupė, kuri gali efektyviai atlikti darbą ir pasiekti užsibrėžtus tikslus, kuriems įgyvendinti ji ir buvo sukurta (Želvys, 2001) Žmonių grupė, siekianti bendrų tikslų bei sukurianti įdomią, žadinančią, motyvuojančią komandos darbo aplinką. Robbins ir kt. (1995) pažymi, kad komanda gali būti suburta konkrečiai užduočiai spręsti. (Robbins ir kt., 1995) Žmonių grupė, kurioje individai mokosi prisiimti atsakomybę už savo atliekamą veiklą (Wellins ir kt., 1991) Grupė žmonių, kuriems būdinga tarpusavio priklausomybė, vaidmenų ir užduočių pasiskirstymas bei profesionalumas (Dubrin, 1995) Ilgesniam laikui susibūrę du ar daugiau įstaigos ar platesnės bendruomenės nariai, kurie tarpusavyje derina ugdymo tikslus, turinį, metodus, koordinuoja ugdymo procesą ir dalijasi atsakomybe už ugdymo rezultatus (Gevorgianienė, 2003)

78

7 priedas

Komandos narių vaidmenys (adaptuota pagal Belbin, 1993)

Tipas Tipinė charakteristika Teigiamos savybės Leistinos silpnybės Vykdytojas Idėjas įgyvendina

praktikoje, konservatyvus ir nuspėjamas, pareigingas, dirba pagal užduotis.

Turi organizacinių sugebėjimų, praktiškai įgyvendina darbo procedūras, bendrumo jausmą, gerai integruotas, daug dirba, užtikrina sistemišką ir efektyvų planų įvykdymą, savidrausmis, lojalus komandai.

Trūksta lankstumo, gali turėti problemų prisitaikant ir reaguojant į naujas situacijas.

Koordinatorius Ramus, pasitikintis savimi, savikontroliškas, koordinuoja komandos išteklius, dirba pagal tikslus.

Entuziastingas ir malonus, stipriai orientuotas į užduočių atlikimą. Sugeba elgtis ir priimti visus potencialius bendradarbius pagal jų nuopelnus ir be išankstinio nusistatymo. Kontroliuoja komandos tikslų siekimą, stengdamasis geriausiai panaudoti jos išteklius. Sugeba išskirti komandos stipriąsias ir silpnąsias puses, gali geriausiai išnaudoti kiekvieno komandos nario potencialą.

Neišsiskiria intelektu ar kūrybiniais sugebėjimais, pasirengęs vykdyti nurodymus

Modeliuotojas Stipriai susijęs su komanda, lengvai bendraujantis, aktyvus, įkvepiantis kitus, realus užduočių įgyvendinimo skatintojas.

Komandos varomoji jėga, formuoja komandos kryptį, paprastai dėmesį kreipdamas į tikslų ir prioritetų nustatymą. Bando suteikti formą grupės diskusijoms ir grupės veiklos rezultatams, entuziastas, pasirengęs išmesti iššūkį esamai retorikai, neefektyvumui, inertiškumui.

Impulsyvūs, nekantrūs, jautrūs kritikai, gali sukelti kitų susierzinimą, mėgsta vadovauti ir prisiimti atsakomybę. Noras kiek galima greičiau spręsti problemas yra vienas iš akivaizdžiausių trūkumų.

Novatorius Individualistas, generuojantis naujas idėjas, dažnai rimtai nusiteikęs darbui.

Būdinga vaizduotė ir intelektiniai gebėjimai, orientuotas į žinias, kūrybingas, tačiau ne visuotinai pripažįstamas. Skubina naujas idėjas ir strategijas, ypatingą dėmesį kreipdamas į svarbiausius klausimus;

Idėja jiems yra aukščiau žmonių, atitrūkimas nuo realybės, linkę nekreipti dėmesio į praktines problemas, ginčus.

Resursų tyrėjas

Ekstravertas; bendraujantis, smalsus, identifikuoja idėjas ir resursus, esančius už komandos ribų; klausia, tyrinėja ir atsako.

Sugeba užmegzti naujus kontaktus; pozityvistas, smalsus ir komunikabilus, linksmas, remiantis komandą, atsiliepiantis į sunkumus.

Gali trūkti savidrausmės, impulsyvus, greitai praranda susidomėjimą. Nekantrumas – vienas būdingiausių bruožų.

Įvertintojas Kritiškai mąstantis, analizuojantis; rimtas, apdairus, atsargus, neemocingas, nuolat pervertinantis komandą.

Interpretuoja, aiškina ir vertina turimą informaciją; pasižymi gerais analitiniais sugebėjimais; tai praktiški, realistiški, taktiški ir objektyvūs žmonės.

Gali būti per daug kritiški ir negatyvūs, gali būti intelektualiai kompetentingi, bet savo ciniškumu nemotyvuoja kitų darbui.

Komandoje dirbantis (vykdytojas)

Socialiai orientuotas, lojalus komandai, jautrus ir įžvalgus kitų jausmams ir poreikiams.

Geras klausytojas, empatiškas, pastovus, ekstravertas, reaguojantis į kitus, palaiko komandos dvasią ir harmoniją.

Neryžtingas lemiamais momentais, gali būti nepakankamai motyvuotas, orientuotas į užduočių įgyvendinimą.

79

7 priedo tęsinys Tipas Tipinė charakteristika Teigiamos savybės Leistinos silpnybės Užbaigiantis Siekia užduotis atlikti

laiku ir aukštiems standartams; stropūs, organizuoti ir sąžiningi.

Domisi detalėmis, gali domėtis procesu nuo pradžios iki galo; daro tvarką; dirba pagal iškeltus uždavinius tikslingai; kryptingai siekia tikslo, sugeba užbaigti darbus.

Per daug dėmesio detalėms, polinkis jaudintis dėl smulkmenų. Negali perleisti darbo kitam, gali nuvertinti kitų asmenų moralę.

Specialistas (nauja rolė, pridėta prie pirmųjų aštuonių)

Turi svarbių žinių ir specialisto įgūdžių.

Tai kompetentingas asmuo, galintis vertinti komandos darbą.

Turimos žinios ir įgūdžiai darbe gali būti per daug siauri ir specializuoti.

80

8 priedas

Grupės ir komandos skirtumai pagal charakteristikas (adapuota pagal Kasiulis, Barvydienė, 2001, 2004; Stephen, 2003; Smilga, Bosas, 1999)

Charakteristikos Darbo grupė Komanda Tikslas Tikslai nėra specifiniai. Jie atitinka bendrus

organizacijos tikslus. Komandos tikslai yra specifiniai, vienijantys komandos narius. Akcentuojamas komandinis užduočių atlikimas bei bendri veiklos rezultatai.

Sinergija Neutrali, kartais net neigiama. Pozytyvi. Atsakomybė Individuali. Grupės narys atsakingas tik už savo

darbo rezultatus Akivaizdi individuali ir komandinė atsakomybė.

Įgūdžiai Atsitiktiniai, skirtingi ir įvairūs. Vienas kitą papildantys. Susitikimai Susitikimai trumpi ir neproduktyvūs.

Diskutuojama, nutariama, kas atliks tam tikrą užduotį.

Sprendžiamos aktualios problemos, diskutuojama ir visi karu atlieka komandos užduotį.

Normos ir įstatymai

Laikosi visuomeninių normų ir įstatymų. Komanda turi savo elgesio taisykles.

Motyvacija Grupės narių motyvacija fragmentiška ir segmentiška. Laimėjimai – dažnai individualus darbo vaisius.

Komandos nariams būdinga aukšta motyvacija įgyvendinant bendrus komandos tikslus, kadangi individualūs tikslai atitinka komandos tikslus. Darbo produktas – individualaus ir visos komandos darbo rezultatas

Tarpasmeniniai santykiai

Sunkiai prognozuojami (labai priklauso nuo aplinkos pasikeitimų).

grindžiami bendradarbiavimu, parama, tarpusavio pagalba, pasitikėjimu ir pripažinimu.

Sprendimų priėmimas

Sprendimus dažniausiai priima vadovas (arba po diskusijos nusprendžia) ir paveda kam nors atlikti darbus.

Sprendimai priimamai dalyvaujant visiem komandos nariams konsensuso būdu. Kiekvienas komandos narys turi konkretų vaidmenį.

Vadovavimas Yra vienas ryškus lyderis. Jis atsako už visos grupės darbo rezultatus.

Lyderiavimo atsakomybė yra pasidalinama tarp visų komandos narių

Veikimas iš vien Neutralus arba neigiamas, kadangi grupės nariai nėra suinteresuoti atlikti bendrų užduočių. Jiems svarbiau asmeninis pasiekimas, nenoriai dalijamasi informacija ir patirtimi su kitais grupės nariais. Vertinamas ir atlyginamas individualus darbas.

Teigiamas, nes pagrindinis komandos tikslas yra pasiekti kuo geresnį rezultatą. Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas ir individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.

Struktūra Pateikta, ją formuojant. Turi savo vidinę struktūrą Komunikacija Uždaro rato, grandinės Y formos tinklai Rato stipinų ir visuotinių jungčių formos

tinklai.

81

9 priedas

Komandinį darbą charakterizuojantys kriterijai (sudaryta autorės, remiantis Žydžiūnaite, 2003)

Kriterijai Ckatakteristika

Bendradarbiavimas ir pasidalinta vizija

Kiekvieno komandos nario indėlis yra svarbus ir sąlygoja veiksmingesnį tikslų formavimą bei sprendimų priėmimą. Dalijamasi lyderiavimu, tikslais, atsakomybe, įgūdžiais bei, informacija. Darbas atliekamas tariantis su visais komandos nariais, kurie siekia įsipareigojimo, savarankiškumo ir lygiateisiškumo.

Komunikavimas/pasikeitimas informacija

Komandos narių gebėjimas klausytis ir neformalus bendravimas padeda sukurti trumpesnius kelius žinių perdavimui ir judėjimui. Laisvai keičiamasi informacija, kuri traktuojama ne kaip vieno asmens galios, o kaip komandos veiklos efektyvumo faktorius.

Lygybė ir dalyvavimas Komandos narių sąveikos procesai remiasi tarpusavio lygybės principu. Lyderiavimas Komandoje visuomet egzistuoja neformalus lyderis arba lyderio

funkcijas atlieka atskiri komandos nariai, arba visa komanda. Autokratinis lyderiavimo stilius neigiamai veikia komandos darbą, o demokratinis – sąlygoja efektyvų komandinį darbą.

Sprendimų priėmimas Atsakomybę už sprendimų priėmimą prisiima visa komanda. Nėra vienintelio teisingo sprendimo priėmimo būdo, jis gali būti pasirenkamas, priklausomai nuo sprendimo pobūdžio ir nuo pasekmių, kurios turės įtakos komandos nariams.

Parama ir pagalba Komandos nariai padeda ir remia viens kitą, o vadovai paramą ir pagalbą teikia komandai.

Komandos įgalinimas Komanda koncentruojasi į savivaldą ir tęstinį tobulėjimą. Organizacijos vadovai nesikiša į jos veiklą, išskyrus tuos atvejus, kai reikia trumpos konsultacijos. Komanda prisiima atsakomybę už visa tai, kas įtakoja jos veiklą ir rezultatus.

Komandos narių nuolatinis tobulėjimas

Formuojama samprata, jog būtina kvalifikacijos kaita tobulinant komandos narių žinojimo ir veikimo konstrukcijas.

82

10 priedas

ĮSIPAREIGOJIMAI

ĮGŪD

ŽIAI

ATSAKOM

YBĖ

Kolektyvinio darbo

produktai

Asmeninis augimas

Veiklos rezultatai

Konkretūs tikslaiBendras požiūris

Prasminga paskirtis

BendraIndividuali

Nedaugelio žmonių

TechniniaiFunkciniai

TarpasmeniniaiProblemos sprendimo

Komandos sudedamosios dalys (Katzenbach ir Smith, 2000)

83

11 priedas

Efektyvumą komandos darbe užtikrinantys veiksniai (sudaryta autorės)

Vijeikienė, Vijeikis (2000)

Barvydienė, Kasiulis (2004)

Neverauskas (2001) Smilga, Bosas (1999)

Palanki aplinka, vadovybės pagalba

Aiškus problemos supratimas

Aiškus komandos formavimo tikslas, kurį nustato komandos vadovas ir jos nariai

Komandos narių laukimai, susiję su vaidmenimis

Superužduotis, kuri vienija komandą

Tiesiogiai su veikla susijusi diskusija

Grupės noras suformuoti efektyvią komandą

Tikslai

Komandos problemų sprendimas

Problemų komplekso išskaidymas ir paskirstymas kiekvienam nariui

Komandai užtenka turėti du labai protingus narius, stimuliuojančioms diskusijoms vykti

Sprendimų priėmimas

Kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas

Mokymas ir mokymasis dirbti kartu, priimti ir apdoroti idėjas

Komandos, turinčios daugelį, ar visus komandinius vaidmenis veikia efektyviau nei kitos

Komunikacijos modelis

Komandų apdovanojimas Geras komandinių ir funkcinių vaidmenų atitikimas

Lyderio pozicijos

Sutelktumas

Komandos narių nuomonės išklausymas prieš galutinį sprendimą, priėmus sprendimą – būtina garantija, kad sprendimas būtų įgyvendintas

Svarbus vadovo ir kiekvieno nario dalyvavimas formuojant komandą

Tarpasmeniniai santykiai bei normos

84

12 priedas

Komandinio darbo kompetencijos (Žydžiūnaitė, 2003)

Komandos koncepcija

Komandinio darbo kompetencijos turinys Komandinio darbo kompetencijų kryptis

Lyderiavimo gebėjimai

√ Iniciatyvumas ir veiklos realizavimas efektyviai bendradarbiaujant su kitais

√ Ateities vizijos formavimas √ Personalo vystymas

Administravimo gebėjimai

√ Asmeninių veiklų struktūravimas ir jų derinimas su kitų darbuotojų veiklomis √ Išteklių naudojimo koordinavimas, siekiant didinti veiksmingumą ir efektyvumą

√ Personalo vystymas √ Veiklos planavimas √ Asmeninio operatyvumo ir koordinuotumo vystymas

Specifiniai profesiniai įgūdžiai ir žinios

√ Profesinių/specifinių žinių ir įgūdžių, būtinų sėkmingai veiklai, taikymas √ Informacinių technologijų vadyba √ Derybų vedimas su adekvataus tipo organizacijos atstovais

√ Profesinių/specializuotų –žinių ir gebėjimų plėtojimas √ Derybų vedimo gebėjimų vystymas √ Bendradarbiavimas su bendruomene

Kognityvūs įgūdžiai ir gebėjimai

√ Naujos informacijos valdymas √ Nuolatinis mokymasis, identifikuojant ir apibrėžiant problemas, ir priimant sprendimus √ Analitinių gebėjimų taikymas ir nuolatinis vystymas

√ Nuolatinis mokymasis ir tobulėjimas

Tarpasmeniniai gebėjimai

√ Interakcija su kitais √ Konfliktų valdymas √ Efektyvus derybų vedimas

√ Atvirumo ir pasitikėjimo atmosferos kūrimas √ Bendravimas ir bendradarbiavimas √ Asmeninės atsakomybės vystymas

Asmeniniai bruožai

√ Adaptyvumas √ Savikontrolė/ emocinis savęs valdymas √ Konfliktų valdymas √ Empatiškumas √ Pasitikėjimas savimi √ Streso valdymas √ Etiška elgsena √ Optimizmas ir entuziazmas

√ Prisitaikymas prie pokyčių √ Asmeninės savivertės vystymas/didinimas √ Asmeninės autonomijos vystymas

85

13 priedas

A

B

C

D E F

1. Galią turi A 2. Vadovas apsaugots nuo

4. Spindulinė

A

B C D E

1. Galią turi A 2. Greita, tvarkinga

5. Tiesioginė

A

E

D C

1. Žiedinė

1. Keli kanalai, lengva naudotis 2. Lėta, triukšminga

B

2. Ratu

1. Greita, tiksli 2. Slopina pakeitimus dominuoja A

B C

D

E

F

A

3.Grandininė

1. Lėta, neefektyvi 2. Lyderis paprastai C

A B C D E

Komunikacija – susijusių linijų ir tinklų modelis (Appleby, 2003)

86

14 priedas

Visuotinis susirinkimas

Pirmininkas (1 asmuo) Valdyba (7 asmenys)

VVG nariai, bendruomenių atstovai (28 asmenys, įskaitant valdybą ir pirmininką)

Prienų r. VVG organizacinė valdymo struktūra, 2008 m. (sudaryta autorės)

87

15 priedas

Visuotinis susirinkimas

Pirmininkas Valdyba Priežiūros komisija

Pirmininko pavaduotojas Valdybos pirmininkas

Išorinių ryšių komitetas

Darbo su socialiniais ir ekonominiais partneriais komitetas

Darbo su verslo atstovais komitetas

Darbo su vietos valdžia komitetas

Sūduvos VVG organizacinė valdymo struktūra, 2008 m. (sudaryta autorės)

88

16 priedas

Struktūrizuoto interviu metmenys

1. Pareigos

2. Koks, Jūsų nuomone, Prienų r. VVG susikūrimo tikslas?

3. Ar VVG komandos nariai aktyviai dalyvauja veikloje bei drąsiai teikia naujas idėjas?

4. Ar Prienų r. VVG galėtumėte pavadinti darnia komanda?

5. Kokias inovacijas jau įgyvendinote?

6. Kokias inovacijas planuojate?

7. Ar jaučiama naujovių įdiegimo nauda?

89

17 priedas

Vokiško „Team – Puls“ testo teorinis konceptas ir metodologinės charakteristikos

Komandinio darbo testą 1997-1999 m. sukūrė ir išbandė dvi tarpusavyje

bendradarbiaujančios institucijos. Viena iš jų mokslinė - Darbo, organizacijų ir socialinės

psichologijos institutas1 Drezdeno technikos universitete. Kita institucija yra praktinė. Tai -

rinkos sąlygomis veikianti verslo konsultacinė įstaiga - Drezdeno inovacijų vadyba2. 1998 m.

Vokietijos patentų tarnyboje, Miunchene, „Team - Puls®“ testas buvo užregistruotas kaip

prekinis ženklas. Kauno technologijos universiteto profesoriui G. Merkiui duotas testo autorių

sutikimas atlikti „Team - Puls“ transkultūrinio tinkamumo patikrinimo tyrimą Lietuvos verslo ir

paslaugų organizacijų populiacijoje.

Adaptuojant testą (kaip tokio tipo tyrimuose yra įprasta), perimta testo teorija ir testo

instrumentarijus (klausimynas). Visi 66 klausimai, sudarantys klausimyną, buvo kruopščiai

išversti iš pirminės vokiečių testo kalbos į lietuvių kalbą ir kalbiškai adaptuoti3 Lietuvos

organizacijų kultūros sąlygomis.

„Team - Puls“ testui būdinga tai, kad čia nesiremiama kokia nors viena vadybos ar

psichologine teorija. Testo autoriai, kurdami matavimo prietaisą, sąmoningai siekė, kad jis būtų

paremtas įvairių teorijų ir konceptų deriniu. Autoriai Wiedemann J., Watzdorf von E., Richter P.

(2000) nurodo net šešis teorinius konceptus, kurių idėjos buvo panaudotos konstruojant testą.

Tai:

• Tikslų suderinimo teorija (Goal - setting Theory).

• Darbinių charakteristikų modelis (Job Characteristic Model).

• Tematiškai centruotos interakcijos (sąveikos) konceptas (Themes Center Interaction

concept).

• Situacinės brandos konceptas (Situational ripeness - concept).

• Normatyvinis konceptas (Normative concept).

• Autonomiškumo kriterijai (Autonomous criterion).

Minėti teoriniai konceptai trumpai aptarti lentelėje sekančiai.

1 Institut für Arbeits- Organisations- und Sozialpsychologie der Technischen universität Dresden 2 Management Inovation Dresden 3 Kalbine adaptacija šiame kontekste yra platesnė sąvoka nei formalus lingvistinis testo vertimas iš vienos kalbos į kitą. Adaptuojant kalbiškai testo stimulinę medžiagą (t.y. klausimų formuluotes) privalu atsižvelgti į denotacinius ir ypač į konotacinius kalbos dėsningumus (Merkys, Mažeikienė, 2000). Reikalo esmė ta, kad kitoje kultūroje vienas ir tas pats žodis gali įgyti papildomas prasmes (kartais ir neigiamas), kurių nėra pirminėje kultūroje. Nepriekaištingai kalbos požiūriu testas gali būti adaptuotas tik tuomet, jei minėtus konotacinius neatitikimus pavyksta pašalinti.

90

17 priedo tęsinys

„Team - Puls®“ testo teoriniai konceptai Teoriniai konceptai Teorinių konceptų turinys

Tikslų suderinimo teorija (Goal - setting Theory)

Tikslų suderinamumo teorija numato, jog darbuotojai turėtų dalyvauti formuluojant savo tikslus. Tai, pasak Wiedemann J., Watzdorf von E., Richter P. (2000), teigiamai motyvuoja dirbančiuosius. Be to, būtina siekti, kad tikslai būtų labai aiškiai apibrėžti ir atitiktų darbuotojų gebėjimus bei galimybes. Jei tikslai darbuotojų yra suvokti ir priimti, be to, už gerą jų įgyvendinimą yra papildomai skatinama, tuomet galima tikėtis gerų darbo rezultatų.

Darbinių charakteristikų modelis (Job Characteristic Model)

Darbinių charakteristikų modelis atsižvelgia į penkis esminius dalykus, kurie, pasak šios teorijos autorių, daro lemiamą įtaką asmens darbinei motyvacijai: • Keliamų darbinių reikalavimų įvairovė. • Darbinių užduočių visybiškumas. • Emociškai svarbi ir suvokta atliekamų užduočių svarba. • Darbuotojo savarankiškumas (autonomija). • Grįžtamasis ryšys apie atliktą darbą. Suvokta ir emociškai pergyventa atliekamo darbo svarba (esmė), patirtas atsakomybės už darbą jausmas, galutinių darbo rezultatų bei jų įvertinimo žinojimas: • skatina darbuotojo vidinę (intrinsic) motyvaciją, • gerina darbo rezultatų kokybę, • didina pasitekinimą darbu, • mažina pravaikštų bei perbėgimo į kitą darbovietę tikimybę. Ypatingai svarbūs veiksniai yra darbuotojo savarankiškumas ir paties įvairiausio pobūdžio grįžtamoji informacija apie atliktą darbą

Tematiškai centruotos interakcijos (TCI) konceptas (Themes Center Interaction concept)

Jis paremtas humanistinės psichologijos nuostatomis. Teigiama, kad trys skirtingi pradai: • „Mes“ (darbuotojų grupė). • „Aš“ (pavienis asmuo). • „Tema“ (vykdomas darbo uždavinys). Dinaminėje aplinkoje (organizacijoje) nuolatos ir kryptingai turi siekti pusiausvyros būvio (vadinamosios homeostazės). Itin svarbu, kad iki pradedant įgyvendinti darbo užduotį, pirmiausiai būtų pasiekta pradų „aš“ ir „mes“ pusiausvyra. Reikšminga organizacinė vadybinė procedūra, įgyvendinant TCI konceptą praktikoje, yra konstruktyvūs ir reguliarūs darbuotojų pasitarimai. Kaip matyti, ypatingas dėmesys čia skiriamas tarpusavio santykiams ir komunikacijai komandoje

Situacinės brandos konceptas (Situational ripeness - concept)

Dėmesį kreipia vadovavimui. Išskiriamos keturios vadovavimo technikos: • nurodymas, • įtikinėjimas, • bendradarbiavimas, • delegavimas. Ar kuri nors iš minėtų vadovavimo technikų bus sėkminga (arba nesėkminga), priklauso nuo darbuotojo, kuriam vadovaujama, profesinės brandos. Čia turima galvoje vadinamoji situacinė darbuotojo branda konkrečios darbinės užduoties kontekste. Savo ruožtu ši branda priklauso nuo darbuotojo dalykinių profesinių žinių, išsilavinimo, darbinės motyvacijos.

Normatyvinis konceptas (Normative concept)

Remiasi vadovo subjektyvaus racionalumo samprata. Esminis jos bruožas yra vadovavimo sprendimų priėmimo būdas. Išskiriami šie vadovavimo sprendimų priėmimo būdai: • Vadovas nusprendžia vienvaldiškai (autoritariškai), neatsiklausdamas darbuotojų, t.y. be grįžtamojo ryšio. • Vadovas nusprendžia vienvaldiškai (autoritariškai), atsiklausdamas pavaldinių, tačiau neinformuodamas, koks sprendimas ir kodėl jis yra priiminėjamas. • Sprendimai yra priimami konsultuojantis su pavieniais darbuotojais. • Sprendimai yra priimami grupėje (iš esmės kalbama apie grupinius sprendimus). Minėtų sprendimų priėmimo veiksmingumas priklauso nuo konkrečios situacijos. Esminiai kriterijai čia yra: • sprendimo kokybė, • sprendimo aiškumas, supratimas ir pavaldinių pritarimas, • sprendimo priėmimo procedūros ekonomiškumas

Autonomiškumo kriterijai (Autonomous criterion)

Geri komandos darbo rezultatai be kita ko nemenkai priklauso nuo to, kaip laisvai komanda gali veikti visoje organizacijoje. Iš principo, komandai turėtų būti suteikiama pakankamai daug „laisvės laipsnių“, kad ji galėtų darbuotis efektyviai ir, svarbiausia, prisiimdama atsakomybę

91

17 priedo tęsinys

Taigi minėtų teorinių vadybos ir organizacijų psichologijos konceptų darinys ir sudaro

komentuojamo testo teorinį pamatą.

„Team - Puls“ testo teorinė struktūra (taip pat atitinkamai ir subskalių struktūra) yra

sudaryta iš šešių dimensijų, kurių kiekviena paprastai yra sukonkretinama iki vienuolikos

klausimų. Ši aplinkybė kaip tik ir paaiškina testo klausimų, kurie diagnostinio tyrimo metu

pateikiami komandos nariams, skaičių. 6 dimensijos (subskalės) X 11 klausimų = 66 testo

klausimai. Testo dimensijos (subskalės) ir jų aptarimas pateikti sekančiai.

Testo „Team – Puls“ dimensijų aptarimas

Testo dimensijos (skalės)

Testo dimensijų (subskalių) aptarimas

Orientacija į tikslą ir pasiekimus

Ši dimensija (subskalė) parodo: • kaip, kokiu būdu iškeliami komandos darbo tikslai; • kaip patikrinamas iškeltų tikslų įgyvendinimas; • skatinimo būdus, naudojamus siekiant tikslo; • komandos narių orientaciją į pasiekimus

Atsidavimas darbui ir atsakomybė

Ši dimensija apibūdina darbuotojo ryšių su komanda ir su užduotimi tamprumą. Čia priskirtina ir parama, kurią vienas kitam teikia komandos nariai, darbuotojo asmeninė atsakomybė, jo rodoma iniciatyva bei darbuotojo tobulėjimo perspektyvos

Komunikacija komandoje

Ši dimensija (subskalė) rodo komunikacijos procesų komandoje intensyvumą bei atvirumą, o tai yra traktuojama kaip tarpasmeninių santykių komandoje indikatorius. Socialinės elgsenos ypatumai darbo pasitarimų metu, konfliktų sprendimo ypatumai taip pat priskirtini komunikacijos komandoje dimensijai

Vadovavimas komandai

Ši dimensija (subskalė) atspindi tikslingą vadovo psichosocialinį poveikį komandai kaip grupei. Esminis momentas čia yra vadovavimo elgsena (stilius) ir tai, kaip vadovas komandoje yra suvokiamas ir vertinamas. Šiai dimensijai priskirtina ir tai, kaip vadovas atstovauja komandai už jos ribų

Komandos organizavimas

Ši dimensija (subskalė) apibūdina, kaip komanda pati organizuoja savo darbą, apimantį elementus: • pasiskirstymas darbais, • dalykiniai susitarimai, • susitarimai dėl terminų. Šiai dimensijai priskiriami darbinių sprendimų priėmimo būdai, pasitarimų organizavimas ir atsiskaitymų už darbus dokumentų parengimo tvarka (sąskaitų, tabelių ir kitos svarbios darbinės dokumentacijos tvarkymas bei pateikimas)

Komandos vaidmuo ir statusas organizacijoje

Dimensija (subskalė) parodo komandos lokalizaciją ir jos reikšmę bendrojoje organizacijoje. Esminis požymis čia yra išoriniai poveikiai komandai: • ar pakankamai suteikta įvairiausių išteklių, • koks komandos savarankiškumo laipsnis, • kaip komanda traktuojama (vertinama) organizacijos vadovybės, • kaip efektyviai kontaktuojama su organizacijos vadovybe bei kitomis organizacijos komandomis. Ši dimensija traktuoja komandą kaip darbinį padalinį, kuris yra kokios nors didesnės organizacijos dalis

92

18 priedas

Tyrimo instrumentarijaus (anketos) pagrindimas (sudaryta autorės)

Klausimai Klausimo pagrindimas

Anketa respondentams

Motyvuojanti dalis Kreipiamasi į respondentus, kviečiama dalyvauti tyrime, prisistatoma ir nurodoma anketos pildymo instrukcija.

Demografinis blokas Sužinoma kokios lyties atstovų komandoje yra daugiau. Kiek laiko komandos nariai dirba tiriamoje komandoje. Taip pat atsižvelgiant į bendrą darbo stažą, galima daryti išvadas apie kiekvieno respondento įgytą patirtį komandoje. Koks repondentų išsilavinimas (atsižvelgiant į respondento išsilavinimą galima spręsti apie jo gebėjimus, kompetenciją).

Sužinoti respondento (komandos nario) nuomonę apie savo komandos paskirtį / atliekamų darbų pobūdį.

Keliais sakiniais apibūdinkite savo komandos paskirtį / atliekamų darbų pobūdį.

Atskleidžia kaip darbuotojai supranta komandos paskirtį, koks jų pagrindinis tikslas, kaip jie to siekia.

Nustatyti kaip respondentai atlieka darbą organizacijoje ir kokios grupės joje veikia? Kokios darbo grupės veikia Jūsų organizacijoje?

Parodo kokios darbo grupės/ komandos sudaro organizaciją.

Pateikti situacijas ir sužinoti kaip dažnai jos pasitaiko komandoje?

Kaip dažnai Jūsų komandoje pasitaiko / nepasitaiko šios situacijos?

Išskiriamos situacijos, būdingos komandoms. Siekiama išskirtas situacijas palyginti. Taip pat atskleisti kuri tiriama komanda labiau atitinka komandiniam darbui būdingus bruožus. Įdomu juos palyginti.

93

19 priedas

Komandinio darbo testo (anketos) pavyzdys

Kaip dažnai Jūsų komandoje pasitaiko (nepasitaiko) šios situacijos:

Visiškai nepasitaiko

Kartais pasitaiko

Dažnai pasitaiko

Labai dažnai

pasitaiko

Visa komanda rimtai suinteresuota sėkme ir kiekvienas dėl jos labai stengiasi Komandos užduotys gerai išaiškintos tiek visoje organizacijoje, tiek ir komandos viduje Komandos pasitarimams kruopščiai ruošiamasi. Pasitarimų tikslai, turinys ir eiga yra aiškūs Komandoje randama pakankamai laiko naujoms idėjoms iškelti ir problemų sprendimams ieškoti Keitimasis reikiama informacija tarp komandos narių vyksta taip, kad kuo palankiau atsilieptų darbui

94

20 priedas

3346

6754

0

10

20

30

40

50

60

70

80


Proc

enta

iVyrasMoteris

Prienų r. ir Sūduvos VVG respondentų pasiskirstymas pagal lytį, proc., 2008-2009 m.

95

21 priedas

198

8192

0102030405060708090

100


Proc

enta

iKomandos vadovasKomandos narys

Prienų r. ir Sūduvos VVG respondentų pasiskirstymas pagal pareigas, proc., 2008-2009 m.

KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE …

Documents

Transcript of KOMANDINIO DARBO RAIŠKOS VIETOS VEIKLOS GRUPĖSE …