KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DI DAERAH...

KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DI DAERAH

BULUKUMBA SULAWESI SELATAN INDONESIA

SUKWAN ABDUL KADIR

FAKULTI PENDIDIKAN

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

DECLARATION OF THESIS/UNDERGRADUATE PROJECT PAPER AND COPYRIGHT

Author’s Full Name : SUKWAN ABDUL KADIR

Date of Birth : 12 Jun 1966

Title : KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU

BESAR DI DAERAH BULUKUMBA

SULAWESI SELATAN INDONESIA

Academic Session : 2014/2015

I declare that this thesis is classified as:

CONFIDENTAL

(Contains confidential information under the official

Secret Act 1972)*

RESTRICTED

(Contains restricted information as specified by the

organization where research was done)*

OPEN ACCES

I am that my thesis to be published as online open

access (full text)

I acknowledged that Universiti Teknologi Malaysia reserver the right as follows:

1. The thesis is the property of Universiti Teknologi Malaysia

2. The library of Universiti Teknologi Malaysia has the right to make

copies for the purpose of research only

3. The library has the right to make copies the thesisfor academic

exchange

Certified by:

SIGNATURE SIGNATURE OF SUPERVISOR

SUKWAN ABDUL KADIR PM. DR. YUSOF BIN BOON

201006M10209 NAME OF SUPERVISOR

Date: 7 JULAI 2015 Date: 7 JULAI 2015

Catatan: If the thesis is CONFIDENTAL or RESTRICTED, please attach with the letter from the organization with period and reasons for confidentially or restriction.

√

KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DI DAERAH

BULUKUMBA SULAWESI SELATAN INDONESIA

SUKWAN ABDUL KADIR

Tesis ini dikemukakan sebagai memenuhi

syarat penganugerahan ijazah

Doktor Falsafah (Pengurusan dan Pentadbiran)

Fakulti Pendidikan

Universitas Teknologi Malaysia

JULAI 2015

“Saya akui bahawa telah membaca tesis ini, dan pada pandangan saya tesis ini adalah

memadai dari skop dan kualiti untuk tujuan penganugerahan ijazah Doktor Falsafah

Pendidikan (Pengurusan dan Pentadbiran Pendidikan)”

Tandatangan :

Nama Penyelia : PROF. MAD. DR. YUSOF BIN BOON

Tarikh : 7 Julai 2015

ii

PENGAKUAN

Saya akui bahawa tesis ini bertajuk “Kepimpinan Transformasi Guru Besar

di Daerah Bulukumba, Provinsi Sulawesi Selatan, Indonesia”

adalah hasil penyelidikan saya sendiri mengandungi sumber

yang tidak diterbitkan dimana-mana dan segala

rujukannya telah saya nyatakan.

Tanda Tangan :

Nama : Sukwan Abdul Kadir

Tarikh : 7 Julai 2015

iii

DEDIKASI

Tesis ini saya dedikasikan kepada:

Orang tua saya, Arwah Ayahanda Intjek Abdul Kadir bin Ambisi bin Kati dan

Ibunda tersayang dan sangat saya banggakan Dahara binti Baco yang sentiasa

dihormati dan diingati di atas segala pengorbanan, sokongan dan doanya yang tulus

ikhlas untuk kejayaan anak-anaknya

Ibu dari anak-anak saya Endang Muliani binti Abdul Salam yang saya cintai dan

hargai di atas segala pengorbanan, sokongan moril dan materil kepada saya untuk

menyelesaikan pengajian ini, dan juga kepada anak-anak saya Ahmad Robbani,

Auliyah, Ammar, Fathimah, Abdullah dan Yasir di atas sokongan dan kesabarannya.

Seterusnya kepada saudara-saudara saya Idris Abdul Kadir, Garbiyah Abdul Kadir,

Nurliyah Abdul Kadir, Sukman Abdul Kadir, Suarfan Abdul Kadir, Nurtiah Abdul

Kadir, Nurwiyah Abdul Kadir, Subhan Abdul Kadir dan ipar saya Ahmad Tanaka

serta sahabat saya Andi Abdul Waris dan seluruh keluarga dan sahabat serta ikhwan

Wahdah Islamiyah di atas sokongan yang diberikan

Semoga tesis yang sederhana ini memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu pada

masa hadapan dan juga bagi agama dan kerajaan.

iv

PENGHARGAAN

Syukur Alhamdulillah ke Hadirat Allah Subehanahu Wa Ta’alah di atas

Rahmat dan Hidayah-Nya tesis ini dapat diselesaikankan dengan jayannya mengikut

perancangan yang telah ada.

Penghargaan ini khas ditujukan kepada Prof. Madya Dr. Yusof Boon yang

dipertanggungjawabkan sebagai penyelia dan pembimbing dengan segala daya dan

upaya yang dilakukan untuk menyelia, membimbing, membina dan memotivasi saya

sehingga tesis ini dapat disiapkan. Terima kasih juga buat semua Pengsyarah, Staf,

dekan Pendidikan serta semua pihak yang telah memberikan bimbingan dan tunjuk

ajar yang amat bernilai dan bermanfaat dalam proses mencari ilmu di Universitas

Teknologi Malaysia ini.

Tidak dilupakan pula penghargaan dan berjuta terima kasih kepada bahagian

tajaan Gubernur provinsi Sulawesi Selatan dalam hal ini Dr. Syahrul Yasin Limpo

yang telah memberikan biasiswa sehinga berjayanya tesis ini. Berjuta terima kasih

pula kepada rakan-rakan mahasiswa daripada provinsi Sulawesi Selatan yang telah

menyokong sehingga penulisan tesis ini telah siap.

Akhir sekali kepada mereka yang terlibat secara langsung atau secara tidak

langsung, mereka yang mendoakan dan mengharapkan tesis ini dapat diselesaikan

diucapkan terima kasih.

v

ABSTRAK

Kepimpinan yang berkesan amat diperlukan untuk meningkatkan kualiti

pengurusan sekolah rendah di daerah Bulukumba. Kualiti Pendidikan di Bulukumba

berasaskan hasil Ujian Akhir Sekolah Berstandar Nasional masih sangat rendah.

Kepimpinan transformasi adalah kepimpinan yang lebih sesuai digunakan oleh guru

besar untuk menghasilkan pengurusan sekolah yang berkesan. Tujuan utama kajian

ini adalah untuk menentukan tahap amalan kepimpinan transformasi guru besar,

mengenal pasti masalah yang dihadapi oleh guru besar dalam menerapkan

kepimpinan transformasi, dan model yang sesuai digunakan untuk menerapkan

kepimpinan transformasi di sekolah rendah Daerah Bulukumba. Data kajian

diperoleh daripada soal selidik yang telah diedarkan kepada 1476 orang guru dan

bukan guru, serta temu bual dengan enam orang guru besar. Data daripada soal

selidik telah dianalisis menggunakan perisian Statistical Package for the Social

Sciences (SPSS) dan uji Structural Equation Modeling (SEM) menggunakan

Analysis of Moment Structures (AMOS) dan data temu bual dianalisis secara manual.

Dapatan kajian menunjukkan tahap amalan kepimpinan transformasi guru besar

adalah tinggi, terdapat perbezaan persepsi guru dan bukan guru terhadap amalan

kepimpinan transformasi guru besar mengikut jenis sekolah dan etnik. Terdapat juga

perbezaan amalan kepimpinan transformasi guru besar mengikut faktor umur, tahap

pendidikan dan etnik guru besar. Masalah-masalah utama yang dihadapi oleh guru

besar dalam menerapkan kepimpinan transformasi adalah belum memahami tentang

kepimpinan transformasi, belum pernah menerima pendidikan dan latihan dalam

kepimpinan transformasi, guru dan bukan guru lambat dalam bertindak balas

terhadap perubahan dan ibu bapa kurang memberi perhatian dalam pendidikan anak-

anak. Kajian ini turut mencadangkan satu model kepimpinan transformasi dalam

pengurusan sekolah rendah di daerah Bulukumba.

vi

ABSTRACT

Effective leadership is essential to improve the quality of elementary schools

management in Bulukumba district. Education quality in Bulukumba district which is

based on the results of National Standard School Final Exams is still very low.

Transformational leadership is the leadership that is more suitable to be used by

headmasters to create an effective school management. The main purpose of this

study is to determine the level of transformational leadership practices of

headmasters, identify the problems faced by headmasters in implementing

transformational leadership, and models that can be used to implement

transformational leadership at elementary schools in Bulukumba. Data were obtained

from questionnaires that were distributed to 1476 teachers and non-teachers, as well

as interviews with six headmasters. Data from the questionnaires were analyzed

using Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) and test Structural Equation

Modelling (SEM) using Analysis of Moment Structures (AMOS) and the interview

data were analyzed manually. The findings show that the level of transformational

leadership practices of the headmasters is high, there is a difference in the perception

of teachers and non-teachers on the practice of transformational leadership among

headmasters based on the types of schools and ethnic. There are also differences of

transformational leadership practices according to age, education level and ethnicity

of the headmasters. The main problems faced by the headmasters in implementing

transformational leadership are they are yet to understand about transformational

leadership, they have never received education and training in transformational

leadership, teachers and non-teachers are slow to respond to the changes and parents

pay less attention to their children's education. The study also proposes a model of

transformational leadership in the management of primary schools in Bulukumba

District.

vii

SENARAI KANDUNGAN

BAB PERKARA HALAMAN

PENGAKUAN ii

DEDIKASI iii

PENGHARGAAN iv

ABSTRAK v

ABSTRACT vi

SENARAI KANDUNGAN vii

SENARAI JADUAL xix

SENARAI RAJAH xxiv

SENARAI SINGKATAN xxvii

SENARAI LAMPIRAN xxix

1 PENDAHULUAN 1

1.1 Pengenalan 1

1.2 Latar Belakang Kajian 2

1.3 Pernyataan Masalah 11

1.4 Objektif Kajian 13

1.5 Persoalan Kajian 14

1.6 Hipotesis Kajian 15

1.7 Kepentingan Kajian 18

1.8 Kerangka Teori 19

1.9 Kerangka Kajian 27

1.10 Batasan Kajian 31

1.11 Definisi Istilah dan Oprasional 32

1.11.1 Amalan 32

1.11.2 Kepimpinan 32

viii

1.11.3 Kepimpinan Transformasi 33

1.11.4 Sekolah Rendah 34

1.11.5 Jenis Sekolah Rendah 35

1.11.5.1 Sekolah Rendah Terpencil 36

1.11.5.2 Sekolah Rendah Utama 36

1.11.5.3 Sekolah Rendah Impak 37

1.11.5.4 Sekolah Rendah Cemerlang 37

1.11.5.5 Perintis Sekolah Rendah Berstandar

Kebangsaan 37

1.11.5.6 Perintis Sekolah Rendah Bertaraf

Antarabangsa 37

1.11.6 Guru Besar 37

1.11.7 Pegawai 38

1.11.7.1 Jenis Kepegawaian 39

1.11.7.1.1 Guru 39

1.11.7.1.2 Bukan Guru 40

1.11.7.2 Status Kepegawaian 40

1.11.7.2.1 Pegawai Kerajaan 40

1.11.7.2.2 Pegawai Sukarela 41

1.11.8 Bangsawan dan Bukan Bangsawan 41

1.12 Penutup 43

2 SOROTAN LITERATUR 44

2.1 Pengenalan 44

2.2 Daerah Bulukumba 45

2.2.1 Lokasi dan Struktur Lokasi 45

2.2.2 Sekolah Rendah di Daerah Bulukumba 47

2.2.3 Penduduk Daerah Bulukumba 48

2.2.4 Budaya Suku Bugis dan Suku Makassar 49

2.2.4.1 Huruf Lontara’ Orang Bugis dan

Makassar 50

ix

2.2.4.2 Adat Istiadat Suku Bugis dan

Makassar 51

2.2.4.3 Strata Sosial Suku Bugis dan

Makassar 53

2.2.4.4 Kepimpinan Orang Bugis dan

Makassar 56

2.2.4.5 Perwatakan Suku Bugis dan Suku

Makassar 61

2.2.4.6 Perbezaan Etnik Bugis Dengan Etnik

Makassar 63

2.3 Teori Kepimpinan 65

2.3.1 Kepimpinan Kharismatik 65

2.3.2 Kepimpinan Visioner 66

2.3.3 Kepimpinan Budaya 67

2.3.4 Kepimpinan Transaksi 67

2.3.5 Kepimpinan Transformasi 69

2.3.5.1 Teori Kepimpinan Tranformasi Burns

(1978) 73

2.3.5.2 Teori Kepimpinan Transformasi

Letwood (1994) 74

2.3.5.3 Teori Kepimpinan Transformasi Bass

dan Riggio (2006) 76

2.4 Kepimpinan Pendidikan di Bulukumba 82

2.5 Teori Kepuasan Kerja 88

2.6 Teori Prestasi Kerja 91

2.7 Kajian Lepas tentang Kepemimpinan Transformasi 94

2.7.1 Kepimpinan Transformasi Guru Besar Mengikut

Faktor Demografi 94

2.7.1.1 Faktor Jantina 95

2.7.1.2 Faktor Umur 98

2.7.1.3 Tempoh Berkhidmat 100

2.7.1.4 Tahap Pendidikan 102

2.7.1.5 Jenis Sekolah 103

x

2.7.1.6 Faktor Etnik/Suku/Kaum 104

2.7.1.7 Faktor Strata Sosial 105

2.7.2 Kajian Lepas Tentang Kepimpinan Transformasi

di Indonesia 105

2.8 Penutup 107

3 METODOLOGI 109

3.1 Pengenalan 109

3.2 Reka Bentuk Kajian 109

3.3 Tempat Kajian 111

3.4 Populasi dan Sampel Kajian 111

3.4.1 Populasi dan Sampel dalam Kajian Kuantitatif 112

3.4.2 Populasi dan Sampel dalam Kajian Kualitatif 114

3.4.3 Jumlah Sampel dalam Analisis SEM 114

3.5 Instrumen Kajian 115

3.5.1 Ujian Tertulis Diagnostik 115

3.5.1.1 Soal Selidik dalam Kajian Kuantitatif 115

3.5.1.2 Soal Selidik dalam Analisis SEM 119

3.5.2 Temu Bual 121

3.5.3 Analisis Tahap 123

3.6 Kajian Rintis 125

3.7 Kesahan dan Kebolehpercayaan Instrumen Kajian 126

3.7.1 Kesahan Instrumen Kajian 127

3.7.1.1 Kesahan Muka 127

3.7.1.2 Kesahan Kandungan 128

3.7.2 Kebolehpercayaan Instrumen Kajian 129

3.7.3 Hasil Kajian Rintis 130

3.8 Tata Cara Pemungutan Data 132

3.8.1 Pentadbiran Soal Selidik Kajian Kuantitatif 132

3.8.2 Tata Cara Pemungutan Data Kuantitatif 133

3.8.3 Pentadbiran Soal Selidik Kajian Analisis SEM 135

3.9 Analisis Data 136

3.9.1 Analisis Data Kuantitatif 137

xi

3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney 137

3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis 138

3.9.2 Analisis Data Kualitatif 138

3.9.3 Analisis Data Rancangan dan Ujian Model

dengan Analisis SEM 139

3.9.3.1 Kesahan Instrumen 139

3.9.3.2 Pengujian Model 141

3.9.3.2.1 Menentukan Degree of

Freedom (df) 141

3.9.3.2.2 Ujian Normalitas 142

3.9.3.2.3 Deteksi Outlier 142

3.9.3.2.4 Ujian Bootstrappin 142

3.9.3.3 Ujian Kesesuaian Model 143

3.9.3.4 AFI (Absolute Fit Index) 143

3.9.3.5 Ubahsuai Model 143

3.9.3.6 Covariance 144

3.9.3.7 Markah yang Menunjukkan Model Fit 144

3.9.3.8 Analisis Indikator dan Konstruk. 145

3.9.3.9 Pengaruh Langsung 145

3.9.3.10 Pengaruh Tidak Langsung 145

3.9.3.11 Total Pengaruh (Pengaruh Langsung

dan Tidak Langsung) 145

3.10 Penutup 145

4 DAPATAN KAJIAN 147

4.1 Pengenalan 147

4.2 Analisis Latar Belakang Responden 147

4.2.1 Jenis Pegawai 148

4.2.2 Status Pegawai 149

4.2.3 Jenis Sekolsh 149

4.2.4 Jantina 150

4.2.5 Umur 150

4.2.6 Tahap Pendidikan 151

xii

4.2.7 Tempoh Perkhidmatan 151

4.2.8 Kaum / Etnik 152

4.3 Analisis Kuantitatif 152

4.3.1 Tahap Amalan Kepimpinan Transformasi Dalam

Kalangan Guru Besar 153


Kalangan Guru Besar Mengikut Dimensi

Pengaruh Yang Ideal (Idealized Influence) 154



Motivasi Berinspirasi (Inspirational Motivation) 156



Ransangan Intelek (Intellectual Stimulation) 158



Bertimbang Rasa Secara Individu

(Individualized Consideration) 161

4.4 Persepsi Guru dan Bukan GuruTerhadap Amalan

Kepimpinan Transformasi Guru Besar 163

4.4.1 Persepsi Guru dan Bukan GuruMengikut Status

Jawatan 163

4.4.2 Persepsi Guru dan Bukan Guru Mengikut Jenis

Sekolah 165

4.4.3 Persepsi Guru dan Bukan Guru Mengikut

Jantina 166

4.4.4 Persepsi Guru dan Bukan Guru Mengikut Umur 168

4.4.5 Persepsi Guru dan Bukan Guru Mengikut Tahap

Pendidikan 170

4.4.6 Persepsi Guru dan Bukan Guru Mengikut

Tempoh Perkhidmatan 171

4.4.7 Persepsi Guru dan Bukan GuruMengikut

Kaum/Etnik 173

xiii

4.5 Persepsi Guru Dan pegawai pendidikan 174

4.6 Perbezaan Demografi Guru Besar Terhadap Amalan

Kepimpinan Transformasi 175

4.6.1 Perbezaan Jantina 176

4.6.2 Perbezaan Umur 177

4.6.3 Perbezaan Tahap Pendidikan 178

4.6.4 Perbezaan Pengalaman Memimpin 179

4.6.5 Perbezaan Kaum/Etnik 180

4.6.6 Perbezaan Strata Sosial 182

4.7 Analisis Kualitatif 183

4.7.1 Masalah Visi 183

4.7.2 Membina Komunikasi dan Rangkaian Kerja 185

4.7.3 Permasalahan Lainnya 188

4.8 Rancangan Model Pelaksanaan Kepimpinan Transformasi

Melalui Analisis SEM (Structural Equation Modeling) 190

4.8.1 Spesifikasi Model (model specification) 191

4.8.2 Pengenalan (identification) 195

4.8.2.1 Ujian Kesahan Konstruk X1

“Pembolehubah Pengaruh Ideal” 195

4.8.2.1.1 Ujian Convergen Validity 196

4.8.2.1.2 Ujian Average Variance

Extracted (AVE) 197

4.8.2.1.3 Ujian Construct Reliability

(CR) 198

4.8.2.1.4 Ujian Discriminant

Validity (DV) 198


“Pembolehubah Motivasi

Berinspirasi” 198



Extracted (AVE) 200

4.8.2.2.3 Ujian Construct Reliability 200

xiv

(CR)


Validity (DV) 200


“Pembolehubah Rangsangan

Intelektual” 201



Extracted (AVE) 202


(CR) 202


Validity (DV) 202


“Pembolehubah Pertimbangan

Berasaskan Individu” 203



Extracted (AVE) 205


(CR) 205


Validaity (DV) 205


“Pembolehubah Membangun Visi,

Misi dan Matlamat Sekolah” 206



Extracted (AVE) 208


(CR) 208


Validity (DV) 208

xv


“Membangun Komunikasi dan

Jaringan Kerja” 208



Extracted (AVE) 210


(CR) 210


Validaity (DV) 211

4.8.2.7 Ujian Kesahan Konstruk Y1

“Pembolehubah Kepuasan Kerja” 211



Extracted (AVE) 213


(CR) 213


Validaity (DV) 213

4.8.2.8 Ujian Kesahan Konstruk Y2

“Pembolehubah Kinerja” 214



Extracted (AVE) 216


(CR) 216


Validaity (DV) 216

4.8.3 Penganggaran (estimation). 216

4.8.3.1 Menentukan Degree of Freedom (df) 217

4.8.3.2 Size Sampel 218

4.8.3.3 Ujian Normaliti 218

4.8.3.4 Deteksi Outlier 220

xvi

4.8.3.5 Ujian Bootstrapping 221

4.8.3.6 Ujian Konstruk Eksogen 223

4.8.3.7 Ujian Konstruk Endogen 225

4.8.3.8 Ujian Model Lengkap 226

4.8.4 Mengubahsuai Model 227

4.8.5 Spesifikasi Ulang Model (Respecification) 228

4.8.5.1 Ujian Analisis Indikator dan Konstruk 228

4.8.5.2 Pengaruh Langsung Antara

Pembolehubah 234

4.8.5.3 Pengaruh Tidak Langsung Antara

Pembolehubah 236

4.8.5.4 Total Pengaruh (Pengaruh Langsung

dan Tidak Langsung) Antara

Pembolehubah 237

4.9 Penutup 238

5 RUMUSAN, PERBINCANGAN DAN CADANGAN 240

5.1 Pengenalan 240

5.2 Rumusan Kajian 241

5.2.1 Amalan Kepimpinan Transformasi 241

5.2.2 Perbezaan Persepsi Guru dan Bukan guru

Terhadap Amalan Kepimpinan Transformasi

Guru Besar Mengikut Latar Belakang Guru dan

Bukan guru 244

5.2.3 Persepsi Guru Dan Bukan Guru 246

5.2.4 Perbezaan Demografi Guru Besar Terhadap

Amalan Kepimpinan Transformasi 246

5.2.5 Masalah yang Dihadapi Guru Besar dalam

Mengamalkan Kepimpinan Transformasi 248

5.2.6 Model Pelaksaan Kepimpinan Transformasi

Guru Besar di Daerah Bulukumba 249

5.3 Perbincangan dan Kesimpulan 255

5.3.1 Amalan Kepimpinan Transformasi 255

xvii

5.3.2 Perbezaan Persepsi Guru dan Bukan

GuruTerhadap Amalan Kepimpinan

Transformasi Guru Besar Mengikut Demografi

Guru dan pegawai pendidikant 262

5.3.3 Persepsi Guru Dan pegawai pendidikan 267

5.3.4 Perbezaan Demografi Guru Besar Terhadap

Amalan Kepimpinan Transformasi 268

5.3.5 Masalah yang Dihadapi Guru Besar dalam

Mengamalkan Kepimpinan Transformasi 273

5.3.6 Model Kepimpinan Transformasi Guru Besar di

Daerah Bulukumba 275

5.4 Implikasi dan Cadangan Kajian 281

5.4.1 Implikasi Kepada Peranan Guru Besar Sebagai

Pemimpin di Sekolah 281

5.4.2 Implikasi Kepada Model Kepimpinan

Transformasi Guru Besar Di Bulukumba 282

5.4.3 Implikasi Kepada Pihak Kementrian Pendidikan

Nasional Republik Indonesia 282

5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 283

5.6 Penutup 284

RUJUKAN 286

Lampiran A - D 326 - 350

xviii

SENARAI JADUAL

NO JADUAL TAJUK HALAMAN

3.1 Bilangan Guru Dan Staff (Saiz Populasi) Dan Saiz

Sampel

113

3.2 Item B Demografik Responden 117

3.3 Item C Demografik Guru Besar 118

3.4 Taburan Item Soal Selidik Untuk Kajian Kuantitatif 119

3.5 Taburan Item Soal Selidik Rancangan Model

Kepimpinan Transformasi Guru Besar di Daerah

Bulukumba

121

3.6 Jawapan Mengikut Skala Likert Untuk Ayat Positif 124

3.7 Jawapan Mengikut Skala Likert Untuk Ayat Negatif 124

3.8 Tahap Amalan Kepimpinan Transformasi Mengikut

Nilai Min

125

3.9 Panduan Penerimaan Kebolehpercayaan 129

3.10 Nilai Kebolehpercayaan Koefisien (Alpha Cronbach’s)

Soal Selidik

130

3.11 Hasil Uji Kesahan Dan Keboleh Percayaan Instrumen 131

3.12 Persoalan Kajian Dan Kaedah Analisis Data 136

4.1 Taburan Responden Mengikut Jenis Jawatan 148

4.2 Taburan Responden Mengikut Status Jawatan 149

4.3 Taburan Responden Mengikut Jenis Sekolah 149

4.4 Taburan Responden Mengikut Jantina 150

4.5 Taburan Responden Mengikut Umur 150

4.6 Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan 151

4.7 Taburan Responden Mengikut Tempo Perkhidmatan 152

4.8 Taburan Responden Mengikut Kaum/Etnik 152

4.9 Tahap Amalan Kepimpinan Transformasi Guru Besar 153

xix


Dimensi Pengaruh Yang Ideal (Idialized Influence)

155


Dimensi Pengaruh Motivasi Berinspirasi (Inspiratinal

Motivation)

157


Dimensi Pengaruh Ransangan Intelek (Intellectual

Stimulation)

160


Dimensi Pengaruh Bertimbang Rasa Secara Individu

(Individualized Consideration)

162

4.14 Ujian Mann-Whitney Test Tentang Persepsi Guru Dan

Staf (Pengikut) Terhadap Amalan Kepimpinan

Transformasi Guru Besar Di Bulukumba, Mengikut

Status Jawatan

164

4.15 Analisis Skor Min Dan Ujian Chi-Square (Kruskal

Wallis) Perbezaan Persepsi Guru Dan Staf Terhadap

Amalan Kepimpinan Transformasi Guru Besar

Berdasarkan Jenis Sekolah

165

4.16 Analisis Skor Min Dan Ujian Mann-Whitney U

Perbezaan Persepsi Guru Dan Staf Terhadap Amalan

Kepimpinan Transformasi Guru Besar Berdasarkan

Jantina Responden

167




Berdasarkan Umur Responden

169




Berdasarkan Tahap Pedidikan Responden

171



172

xx


Berdasarkan Tempo Perkhidmatan Responden




Berdasarkan Kaum/Etnik Responden

173

4.21 Analisis Skor Min Dan Ujian Mann-Whitney U

Perbezaan Persepsi Guru Dan Staf Terhadap Amalan

Kepimpinan Transformasi Guru Besar

175

4.22 Hasil Ujian Mann-Whitney Test tentang perbezaan

jantina terhadap amalan kepimpinan transformasi Guru

Besar

176

4.23 Analisis Skor Min dan Kruskal Wallis Test tentang

Perbezaan Umur terhadap Amalan Kepimpinan

Transformasi Guru Besar

177

4.24 Analisis Skor Min Dan Ujian Kruskal Wallis Test

Tentang Perbezaan Tahap Pendidikan Terhadap Amalan


179

4.25 Analisis Skor Min dan Ujian Kruskal Wallis Test

tentang Perbezaan Umur terhadap Amalan Kepimpinan

Transformasi Guru Besar

180

4.26 Analisis Skor Min Dan Ujian Kruskal Wallis Test

Tentang Perbezaan Etnik/Kaum Terhadap Amalan


181

4.27 Analisis Skor Min Dan Analisis Mann-Whitney Test

Tentang Perbezaan Strata Sosial Terhadap Amalan


182

4.28 Markah P Regression Weights Dan Markah Estimate

Standardized Pembolehubah X1 Dimensi Pengaruh

Ideal Dalam Kepimpinan Transformasi Sebelum Ujian

196

4.29 Markah P Regression Weights dan markah Estimate

Standardized Pembolehubah X1 Dimensi Pengaruh

Ideal dalam Kepimpinan Transformasi Selepas Ujian

197

xxi

Convergen

4.30 Hasil Ujian AVE, CR, DV Pengaruh Ideal 198


Standardized Pembolehubah X2 Motivasi Berinspirasi

Sebelum Ujian

199


Standardized Pembolehubah X2 Motivasi Berinspirasi

Selepas Ujian Convergen

200

4.33 Hasil Ujian AVE, CR, DV Motivasi Berinspirasi 201


Standardized Pembolehubah X3 Dimensi Rangsangan

Intelektual Dalam Kepimpinan Transformasi Sebelum

Ujian

202

4.35 Hasil Ujian AVE, CR, DV Pembolehubah Rangsangan

Intelektual

203

4.36 Markah P Regression Weights Dan Marka Estimate

Standardized Pembolehubah X4 Pertimbangan

Berasaskan Individu Sebelum Ujian

204


Standardized Pembolehubah X4 Pertimbangan

Berasaskan Individu Selepas Ujian Convergen

204

4.38 Hasil Ujian AVE, CR, DV Pembolehubah Pertimbangan

Berasaskan Individu

205


Standardized Pembolehubah X5 Membangun Visi, Misi

Dan Matlamat Sekolah Sebelum Ujian

206


Standardized Pembolehubah X5 Membangun Visi, Misi

Dan Matlamat Sekolah Selepas Ujian

207

4.41 Hasil Ujian AVE, CR, DV Permbolehubah Membangun

Visi, Misi Dan Matlamat Sekolah

208


Standardized Pembolehubah Membangun Komunikasi

209

xxii

Dan Jaringan Kerja Sebelum Ujian


Standardized Pembolehubah Membangun Komunikasi

Dan Jaringan Kerja Selepas Ujian

210

4.44 Hasil Ujian AVE, CR, DV Pembolehubah X6

Membangun Komunikasi Dan Jaringan Kerja

211


Standardized Pembolehubah Y1 Kepuasan Kerja

Sebelum Ujian

212


Standardized Pembolehubah Y1 Kepuasan Kerja

Selepas Ujian

213

4.47 Hasil Ujian AVE, CR, DV Permbolehubah Kepuasan

Kerja

213


Standardized Pembolehubah Y2 Prestasi kerja Sebelum

Ujian

214


Standardized Pembolehubah Y2 Prestasi kerja Selepas

Ujian

215

4.50 Hasil Ujian AVE, CR, DV Permbolehubah Y2 Prestasi

kerja

216

4.51 Markah Degree Of Frendom 217

4.52 Hasil Ujian Normaliti Data Model Sebelum Membuang

Data Outlier

219

4.53 Hasil Ujian Normaliti Data Model Selepas Membuang

Data Outlier

220

4.54 Hasil Ujian Bootstrapping 222


Standardized Pembolehubah Luaran (Konstruk

Eksogen) Sebelum Ujian

224


Standardized Pembolehubah Dalaman (Konstruk

225

xxiii

Endogen) Sebelum Ujian

4.57 Kriteria Fit Hasil Ujian Pada Full Model 227

4.58 Kriteria Fit Hasil Ujian Pada Full Model Selepas

Ubahsuai

228

4.59 Markah Regression Weights Dan Standardized

Regression Weights (Srw) Pembolehubah Dan Indikator

Selepas Ubahsuai

230

4.60 Markah Covariances Dan Correlations Dari Model

Selepas Ubahsuai

231

4.61 Markah Standardized Direct Effects (Pengaruh

Langsung) Antar Pembolehubah

234

4.62 Markah Standardized Indirect Effects Pengaruh Tidak

Langsung Antar Pembolehubah

236

4.63 Markah Standardized Gabungan Effects (Gabungan

Pengaruh Langsung Dan Pengaruh Tidak Langsung)

Antar Pembolehubah

237

5.1 Kriteria Fit Hasil Hasil Ujian Pada Full Model 250

5.2 Kriteria Fit Hasil Ujian Pada Full Model Selepas

Ubahsuai

251

5.3 Jenis Pengaruh Kepimpinan Transformasi Tiap Dimensi

Terhadap Kepuasan Kerja (Y1) Dan Prestasi kerja (Y2)

Guru dan Pegawai Pendidikan

254

xxiv

SENARAI RAJAH

NO RAJAH TAJUK HALAMAN

1.1 Kerangka Teori Kepimpinan Transformasi Bass

Dan Riggio (2006)

21

1.2 Kerangka Kajian 30

2.1 Bentuk Naskah Daun Lontara’ Sumber Nurhayati

(2007).

50

2.2 Model Teori Kepimpinan Transformasi Leithwood

(1994)

75

2.3 Model Teori Kepimpinan Transformasi Bass Dan

Riggio (2006)

77

3.1 Alur Rancangan Kajian 110

3.2 Prosedur Kajian Kualitatif 122

4.1 Rancangan Model Pelaksanaan Kepimpinan

Transformasi

193

4.2 Pembolehubah X1 Dimensi Pengaruh Ideal Dalam

Kepimpinan Transformasi Sebelum Ujian

Convergen

196

4.3 Pembolehubah X1 Dimensi Pengaruh Ideal Dalam

Kepimpinan Transformasi Selepas Ujian Convergen

197

4.4 Pembolehubah X2 Dimensi Motivasi Berinspirasi

Dalam Kepimpinan Transformasi Sebelum Ujian

Convergen

199

4.5 Pembolehubah X2 Dimensi Motivasi Berinspirasi

Dalam Kepimpinan Transformasi Selepas Ujian

199

xxv

Convergen

4.6 Pembolehubah X3 Dimensi Rangsangan Intelektual

Dalam Kepimpinan Transformasi Sebelum Ujian

Convergen

201

4.7 Pembolehubah X4 Dimensi Pertimbangan

Berasaskan Individu Dalam Kepimpinan

Transformasi Sebelum Ujian Convergen

203

4.8 Pembolehubah X4 Dimensi Pertimbangan

Berasaskan Individu Dalam Kepimpinan

Transformasi Selepas Ujian Convergen

204

4.9 Pembolehubah X5 Dimensi Membangun Visi, Misi

Dan Matlamat Sekolah Dalam Kepimpinan

Transformasi Sebelum Ujian Convergen

206

4.10 Pembolehubah X5 Dimensi Membangun Visi, Misi

Dan Matlamat Sekolah Dalam Kepimpinan

Transformasi Selepas Ujian Convergen

207

4.11 Pembolehubah X6 Membangun Komunikasi Dan

Jaringan Kerja Dalam Kepimpinan Transformasi

Sebelum Ujian Convergen

209

4.12 Pembolehubah X6 Membangun Komunikasi Dan

Jaringan Kerja Dalam Kepimpinan Transformasi

Selepas Ujian Convergen

210

4.13 Pembolehubah Y1 Kepuasan Kerja Sebelum Ujian

Convergen

211

4.14 Pembolehubah Y1 Kepuasan Kerja Selepas Ujian

Convergen

212

4.15 Pembolehubah Y2 Kinerja Sebelum Ujian

Convergen

214

4.16 Pembolehubah Y2 Kinerja Selepas Ujian

Convergen

215

4.17 Model Kepimpinan Transformasi Yang Telah

Dilakukan Ujian Validasi

217

4.18 Carta Hasil Ujian Bootstrapping Dengan Sampel 222

xxvi

655 Data.

4.19 Ujian Model Pembolehubah Luaran (Konstruk

Eksogen)

223

4.20 Ujian Model Pembolehubah Dalaman (Konstruk

Endogen)

224

4.21 Ujian Model Secarah Utuh 225

4.22 Model Yang Telah Diubahsuai 226

4.23 Model Yang Telah Diubah suai 228

5.1 Model Kepimpinan Transformasi Guru Besar

Sekolah Rendah di Daerah Bulukumba Sulawesi

Selatan Indonesia

280

xxvii

SENARAI SINGKATAN

AGFI - Adjusted Goodness of Fit Index

AGFI - Adjusted Goodness of Fit Index

AIC - Aikeke Information Criterion

AMOS - Analysis of Moment Structural

ANOVA - Analysis of Variance

AVE - Average Variance Extracted

BCC - Browne Cudeck Criteria

BIC - Bayesian Inference Criterion

BPK - Badan Pemeriksa Keuangan

BPS - Badan Pusat Statistik

CAIC - Comparison of Aikeke Information Criterion

CFA - Confirmatori Factor Analysis

CFI - Comparative Fit Index

CR - Contruct Reability

D4 - Diploma Empat

Dirjen - Direktorat Jenderal

dikdasmen - Pendidikan Dasar Menengah

DV - Discrimanant Validity

ECVI - Expected Cross Validation Index

EMASLIM - Educatin Manajer

GFI - Goodness of Fit Index

GOF - Goodness of Fit

IM - Inspirational Motivation

Kepmen Diknas Keputusan Menteri Pendidikan Nasional

LO - Learning Organization

MECVI - Modifed Exfected Cross Validation Index

MI - Madrasah Ibtidaiyah

xxviii

MLE - Maximum likelihood Estimates

MLQ - Multifactor Leadership Questinnaire

NFI - Normal Fit Index

PNFI - Parsimony Normal Fit Index

PNS - Pegawai Negeri Sipil

PRATIO - Parsimony Ratio

PSRBAB - Perintis Sekolah Rendah Bertaraf Antar Bangsa

PSRBK - Perintis Sekolah Rendah Berstandar Kebangsaan

PSRSK - Perintis Sekolah Rendah Standar Kerajaan

PT - Perguruan Tinggi

RCA - Radio Cempaka Asri

RMSEA - Roat Mean Square Error of Aproximation

RSDBI - Rintisan Sekolah Dasar Bertaraf Internasional

S1 - Strata Satu (Sarjana Muda)

S2 - Strata Dua / Magister (Sarjana)

S3 - Strata Tiga – Doktor – Ph.D

SD - Sekolah Dasar

SDLB - Sekolah Dasar Luar Biasa

SEM - Structural Equetion Modelling

SKPD - Satuan Kerja Perangkat Daerah

SMA - Sekolah Menengah Atas

SMP - Sekolah Menengah Pertama

SR - Sekolah Rendah

TLI - Tuker Lewis Index

UIN - Universitas Islam Negeri

UIT - Universitas Indonesia Timur

UNM - Universitas Negeri Makassar

UTM - University Tekhnologi Malaysia

UU SISDIKNAS Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional

UU - Undang - undang

YAPIS - Yayasan Pendidikan Islam

xxix

SENARAI LAMPIRAN

LAMPIRAN TAJUK HALAMAN

A Instrumen Penelitian MLQ 327

B Instrumen Penelitian Uji Model Kepimpinan

Transformasi

335

C Pengakuan Kesahan dan Kebolehpercayaan

Instrumen dari Pakar

343

D Surat Kebenaran Melakukan Kajian 350

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Aspek kepimpinan dapat dilihat sejarahnya adalah selari dengan sejarah

kehidupan manusia (Pamuji, 1993). Maka, secara fitrahnya setiap manusia diciptakan

oleh Allah untuk menjadi seorang pemimpin di atas muka bumi ini. Sebagaimana

hadis riwayat Buhari: “Setiap kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu akan diminta

pertanggungjawapan. Seorang lelaki adalah pemimpin di atas keluarganya dan dia

akan diminta pertanggungjawapan, seorang wanita adalah pemimpin di atas rumah

suaminya dan dia pun akan diminta pertanggungjawapan, dan seorang hamba sahaya

juga pemimpin di atas harta tuannya dan dia akan dimintai pertanggung-jawapan,

sungguh kamu adalah pemimpin dan kamu akan diminta pertanggungjawapan. (H.R

Buhari : 4789).

Pentingnya tugas memimpin ini meharuskan untuk banyak belajar bagaimana

memimpin. Pelbagai model kepimpinan telah dibincangkan oleh para pakar dan

penyelidik bagi memperolehi ciri-ciri pemimpin yang ideal. Pelbagai model telah

ditubuhkan mengikut pertumbuhan sains dan penyelidikan dalam bidang

kepimpinan. Model Kepimpinan transformasi telah diambil kira sebagai model yang

terbaik bagi menjelaskan ciri-ciri kepimpinan, dan adalah model kepimpinan yang

baru (Yukl, 2005), boleh wujudkan perubahan, pembaikan dan pertubuhan dalam

organisasi (Abdul Karim, 2009), boleh membawa banyak perubahan kepada

2

kepimpinan ahlinya, ke arah yang lebih demokratik, adil, berkomitmen tinggi dan

penglibatan yang lebih cemerlang (Button, 2003), peningkatan aktiviti penghasilan

sesebuah produk (Leithwood, 2005), membina hubungan kerja yang lebih harmoni

(Owen, Hodgson dan Gazzard, 2004).

Model-model kepimpinan seperti di atas adalah amat diperlukan dalam

perlaksanan sistem pentadbiran sesebuah sekolah (Depdiknas, 2009). Sistem yang

beroperasi sebagai satu pasukan sedia ada, sewajarnya diterajui oleh seorang guru

besar yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006). Agar kesemua ahli pasukan

berjaya mencapai matlamat yang dikongsi bersama (Depdiknas, 2010), sebab itu

guru besar sebagai seorang pemimpin tertinggi di sekolah rendah, hendaklah

mengamalkan kepimpinan transformasi di sekolah (Hoy dan Miskel, 2001. Sekolah

rendah hendaklah dipimpin oleh seorang guru besar yang cekap dan berkualiti kerana

merupakan asas dalam pembinaan pendidikan (Depdiknas, 2007).

Sekolah Rendah di daerah Bulukumba yang dipimping oleh guru besar

sepatutnya mengamalkan kepimpinan transformasi, agar wujud pengurusan dan

pentadbiran sekolah yang cemerlang (Ab. Aziz Yusof, 2003). Pemimpin yang baik

perlu melihat perbezaan latar belakang dari yang dipimping agar amalan kepimpinan

bersesuaian dengan keadaan yang di pimpin, kerana faktor latar belakang adalah

faktor utama yang memberi kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika

mentadbir sekolah (Cote, 1999; Northouse, 2001 dan Curry, 2003). Dengan

mengamalkan kepimpinan transformasi melahirkan kepusan kerja bagi guru dan

bukan guru (Marselius dan Rita, 2004) sehingga meningkatkan prestasi kerja (Abdul

Ghani, 2005)

1.2 Latar Belakang Kajian

Sekolah adalah harapan masyarakat dan kerajaan yang dijangka mampu

meningkatkan kualiti sumber manusia melalui pendidikan belia (Lokman Mohd

Tahir, et al., 2008). Untuk mencapai matlamat tersebut, maka sekolah perlu

3

menjalankan sistem pengurusan dan pentadbiran yang berkesan. Mewujudkan

pengurusan dan pentadbiran yang berkualiti di sekolah memerlukan seorang guru

besar yang cekap dan berkualiti dalam memimpin (Nurzuhailah, 2007). Kerana

kejayaan sebuah sekolah adalah kejayaan seorang guru besar sebagai pemimpin yang

berkesan (Wahjosumidjo, 2003).

Guru besar bertindak sebagai pemimpin tertinggi di sekolah, mempunyai

peranan yang sangat besar dalam mewujudkan sekolah yang berjaya dalam mencapai

matlamatnya (Wahjosumijo, 2003). Guru besar sekolah dikehendaki membawa

pasukan gurunya yang merupakan tunjang utama dalam mewujudkan pendidikan di

sekolah (Lokman, 2008). Selain itu, guru besar sekolah mestilah cekap

mengendalikan semua komponen sekolah yang lain iaitu: ibu bapa, pelajar,

masyarakat, dan kerajaan agar bersedia mengambil peranan mereka dalam

merealisasikan matlamat sekolah (Wahjosumidjo, 2003). Yukl (2005), Kouzes &

Posner (2007), meyatakan bahawa, peneraju utama yang menjadikan matlamat

sebagai satu realiti adalah pemimpin dan proses kepimpinannya. Guru besar sekolah

yang cekap dan berkualiti boleh mewujudkan sistem persekolahan yang berkesan

(Nursuhaila, 2007).

Pada era dunia tanpa sempadan ini, permasalah dunia pendidikan semakin

komplek. Pemimpin di sekolah perlu melengkapi diri dengan pelbagai ilmu dan

kemahiran yang tinggi agar boleh mengikuti perkembangan dunia yang semakin

mencabar, sehingga sekolah sebagai agen perubahan, dalam membina generasi masa

depan agar tidak tertinggal jauh, sehingga menghasilkan generasi yang boleh

berdepan dengan cabaran yang berlaku dari masa ke semasa (Rahimah, 2005). Corak

kepimpinan yang diamalkan oleh guru besar menentukan kejayaan sekolah

melakukan penambahbaikan secara berterusan (Hussein, 2005; Muijs & Hariss,

2007; dan Abdul Ghani & Anandan, 2009).

Pelbagai teori dan penyelidikan tentang kepimpinan telah dijalankan.

Penyelidikan dan teori tersebut berkembang selaras dengan kadar keperluan dan

perubahan semasa. Kepelbagaian gaya kepimpinan memberi kesan yang berbeza

kepada sesebuah organisasi, sama ada organisasi seperti keselamatan, kerajaan,

4

kesihatan, sukan, sekolah atau lain-lain. Marselius dan Rita (2004) menyatakan

bahawa pakar-pakar seperti Bass (1990), Berry dan Houston (1993), Eisenbach et al.

(1999), Keller (1992) mencadangkan dua gaya kepimpinan dalam sesebuah

organisasi, iaitu gaya kepimpinan transformasi dan transaksi. Bass (1990) juga

menekankan bahawa teori kepimpinan yang boleh memberi suatu perubahan paling

komprehensif dalam kepimpinan adalah teori kepimpinan transformasi dan transaksi.

Abdul Karim (2009) menyatakan bahawa pemimpin transformasi boleh mewujudkan

perubahan, pembaikan dan pertumbuhan dalam organisasi.

Isu kelemahan guru besar sebagai pemimpin utama di sekolah bukanlah suatu

hal yang baru (Fullan, 1979; Deal, T. & Peterson, K., 2000; Abdul Shukor, 2004; dan

Daryanto, 2011). Pelbagai kelemahan yang dihadapi oleh guru besar dalam

memimpin sekolah rendah adalah kekurangan kepelbagaian kecekapan dan gaya

kepimpinan guru besar dalam memimpin sekolah, ini disebabkan kerana ketiadaan

pendidikan dan pelatihan khas sebagai pemimpin sebelum dilantik sebagai guru

besar (Sahiruddin, 2009).

Pelbagai gaya kepimpinan telah banyak dibahas oleh para pakar, namun gaya

kepimpinan yang diandaikan paling mutakhir dan boleh mengikut cabaran semasa

adalah kepimpinan transformasi (Yulk, 2005). Dengan kepimpinan transformasi guru

besar boleh berjaya menjadikan sekolah sebagai sekolah cemerlang Ab. Aziz Yusof

(2004) kerana pemimpin mempunyai visi dan wawasan yang luas (Bass, 1990) dan

sentiasa didedahkan kepada pengikut (Abdul Shukor, 2004) sehingga sekolah boleh

mencapai matlamat (Hallinger, 2003 dan Nursuhailah (2007) bahkan melampaui dari

yang dijangkakan sebelumnya (Ab. Aziz Yusof, 2004) kerana dengan mengamalkan

gaya kepimpinan transformasi pengikut menjadi lebih proaktif, kreatif, inovatif,

sentiasa mengikut cabaran yang berlaku dari masa ke semasa (Abdul Karim, 2009).

Pemimpin di sekolah-sekolah perlu mengamalkan kepimpinan transformasi

bagi meningkatkan prestasi guru-guru dan prestasi berpasukan (Yukl, 2005; dan

Dezentralized Basic Education, 2011). Model ini juga dapat membina budaya

sekolah yang kondusif bagi pembelajaran dan minda yang terbuka, agar para guru

boleh berdepan dengan pelbagai cabaran serta mampu menyelesaikan masalah

5

dengan cara yang lebih kreatif (Nursuhailah, 2007). Nicholls (1994), Pawar dan

Eastman (1997) mengatakan bahawa amalan gaya kepimpinan transformasi ini boleh

membawa perubahan yang lebih asas kepada nilai, matlamat dan keperluan pekerja.

Perubahan tersebut membawa kesan ke atas peningkatan kepuasan kerja kerana

wujudnya keperluan. Mengikut Leithwood (1992) kepimpinan transformasi boleh

membina kejayaan baru kerana ia boleh membawa sekolah kepada peningkatan yang

produktif. Begitu juga Leithwood & Jantzi (2000), menyatakan bahawa perubahan

kepimpinan mempunyai kesan positif ke atas kepuasan kerja, peningkatan komitmen

dalam organisasi, serta menambah baik prestasi guru-guru. Ishak Mad Syah (2006)

menyatakan bahawa kepimpinan transformasi boleh membaik pulih keadaan

kepimpinan, meningkatkan produktifiti dan komitmen guru-guru. Ini kerana boleh

memberikan impak yang sangat besar kepada individu dan sentiasa memberi

rangsangan intelek kepada guru-guru bahawa guru besar adalah seorang pemimpin

yang berkharisma tinggi. Oleh itu, Hoy dan Maskel (2005) menyatakan bahawa

model kepimpinan transformasi adalah model kepimpinan yang paling sesuai

diamalkan kepada keperibadian guru besar.

Kepimpinan transformasi perlu memahami syarat-syarat pengikut-

pengikutnya agar pemimpin boleh bertindak mengikut keadaan pengikut (Azmi

Zakaria, 2004). Pelbagai keadaan para pengikut yang mesti difahami oleh seorang

pemimpin adalah: jantina, umur, tahap pendidikan, pengalaman, dan lain-lain

(Agusniati, 2010). Begitu juga, guru besar yang baik mestilah memahami latar

belakang pengikut yang dipimpin, agar pengikut boleh bertindak balas sesuai yang

dijangkakan bersama (Dunford et al., 2000; dan Lukas, 2011).

Daerah Bulukumba terletak di antara dua daerah yang mempunyai perbezaan

etnik, iaitu daerah Bantaeng di sebelah barat dengan majoriti etnik Makassar dan

Daerah Sinjai di sebelah utara dengan majoriti etnik Bugis. Hal ini menyebabkan

hasil percampuran etnik di antara dua daerah tersebut di Daerah Bulukumba (Pemda

Bulukumba, 2011). Kedua-dua kumpulan etnik mempunyai adat istiadat, budaya dan

ciri-ciri yang berbeza, maka dengan ini wujudnya persamaan membolehkan mereka

hidup dalam keadaan yang harmoni, selamat, dan aman (Mattulada, 1995). Bagi

Etnik Makassar hidup di kawasan pantai yang gersang dan tandus. Kehidupan

6

mereka di laut adalah dalam keadaan yang serba kekurangan sehingga menjadikan

Etnik Makassar ini sebagai etnik yang mempunyai keperibadian yang keras.

Sebaliknya gaya hidup Etnik Bugis yang tinggal di kawasan-kawasan yang subur dan

hidup sebagai petani dan pedagang, menjadikan Etnik Bugis ini lebih tenang dan

penuh pertimbangan (Mattulada dalam Syamsul Bahri, 2011). Ciri-ciri sesebuah

etnik menjadi perhatian kepada seorang guru besar yang mengamalkan kepimpinan

transformasi, kerana perbezaan etnik juga boleh mewujudkan perbezaan dalam

pembentukan persepsi guru-guru terhadap amalan kepimpinan seorang guru besar

(Nursuhailah, 2007). Selain itu, terdapat empat kawasan lain di Bulukumba dengan

majoriti penduduknya terdiri daripada etnik Makassar dan empat kawasan lagi

majoritinya diduduki oleh etnik Bugis, dan dua kawasan selebihnya diduduki oleh

percamupran etnik Bugis dan Makassar.

Selain perbezaan dari segi etnik, perlu juga diberikan perhatian adalah

perbezaan dari segi jantina. Kerana aspek jantina turut menjadi punca terjadinya

perbezaan dalam pembentukan persepsi guru terhadap amalan kepimpinan

transformasi seorang pemimpin mahupun perbezaan dalam mengamalkan

kepimpinan (Andi Audryana, 2007; Karuppaya, 2008; dan Juhana Bt Zahila, 2007).

Berdasarkan kepada keadaan Sekolah Rendah (SR) di Daerah Bulukumba seramai

349 SR Kebangsaan dan 36 SR Swasta kebanyakan dipimpin oleh guru besar lelaki.

Bilangan guru SR pula, majoritinya adalah dari jantina perempuan. Penduduk

Bulukumba adalah penduduk yang “Agamais” yakni mereka menegakkan prinsip-

prinsip Islam. Hampir semua aspek kehidupan merujuk kepada Syara’ (Agama

Islam), termasuklah adat dan budaya. Adat dan budaya terwujud sebelum

kedatangan Islam lagi. Adat dan budaya yang bertentangan dengan Islam dan

kebudayaan orang asli akhirnya diubahsuai dengan hukum Agama Islam, kerana

Islam adalah peraturan tertinggi (Hamid Abdullah, 1995). Dalam ajaran Islam yang

dijangka menjadi pemimpin utama adalah kaum lelaki, kerana Allah telah

memberikan kelebihan kepada lelaki melebihi perempuan dalam konteks kepimpinan

(Ali, 1998). Seperti dalam ayat Al-Quran Surah An-Nisa, ayat 34 seperti berikut: "

Lelaki adalah pemimpin bagi perempuan, kerana Allah telah melebihkan sebahagian

ke atas mereka (lelaki) yang lain (wanita) ...." Kenyataan ini sudah menjadi perinsip

bagi masyarakat Bulukumba sebagai seorang muslim. Hala tuju ini penting dikaji

7

untuk melihat ia memberi kesan atau tidak kepada amalan kepimpinan transformasi

pada sekolah rendah (SR). Terutamanya jika SR dipimpin oleh seorang perempuan,

sudah tentu akan terjadi perbezaan persepsi guru lelaki dengan guru perempuan yang

dipimpinnya.

Perbezaan dalam persepsi kepimpinan juga boleh dilihat dari segi tahap

pendidikan. Guru besar SR dengan tahap pendidikan ijazah sarjana muda mempunyai

kelebihan dalam memimpin berbanding bukan sarjana muda (Lokman et al., 2008).

Persepsi guru-guru yang mempunyai ijazah sarjana muda atau sebaliknya pula,

semestinya mempunyai persepsi yang berbeza dalam amalan kepimpinan (Deal dan

Peterson, 2000). Sahiruddin (2009) menyatakan bahawa guru besar di Bulukumba

masih ramai yang tidak memenuhi piawaian akademik untuk menjadi seorang guru

besar dengan mendapatkan kelayakan piawaian minimum. Sebagaimana dalam

Peraturan Menteri Pendidikan Kebangsaan Indonesia nombor 13 pada tahun 2007

menyatakan bahawa kelayakan bagi seorang guru besar adalah sekurang-kurangnya

memiliki ijazah sarjana muda (S1) atau diploma empat (D4). Sahiruddin (2009)

menambahkan bahawa data yang sedia ada di pejabat pendidikan Bulukumba

menunjukkan bahawa 60 peratus daripada guru-guru masih belum memiliki ijazah

sarjana muda, dan secara amnya pelantikan seorang guru besar adalah tanpa melalui

pendidikan dan latihan (training). Daripada 357 guru besar hanya 40 orang yang

pernah mendapat pendidikan dan latihan melalui program sijil “kekepalasekolahan”

atau hal yang berkenaan dengan Guru Besar (Sahiruddin, 2009). Pendidikan dan

latihan adalah penting kerana aplikasi manfaatnya yang besar dalam pelaksanaan

tugas sebagai guru besar. Surya Dharma dalam Sahiruddin (2009) berkata, bahawa

proses di luar negara, sebelum menjadi guru besar sekolah, calon guru besar perlu

mengambil bahagian dalam pendidikan dan latihan sekurang-kurangnya 6 bulan.

Seperti di Malaysia, seorang guru besar sekolah sebelum dilantik hendaklah

memperolehi pendidikan dan latihan yang berkaitan dengan tugas dan

tanggungjawab seseorang guru besar, selama 300 jam di Institut Aminuddin Baki.

Faktor umur dan pengalaman kerja turut menyebabkan perbezaan persepsi

dalam menilai amalan kepimpinan (Juhana Bt zahila, 2007), serta persepsi ahli-ahli

terhadap amalan kepimpinan transformasi seorang guru besar. Guru-guru kanan yang

8

sudah melalui pelbagai amalan kepimpinan, memberi persepsi yang berbeza kepada

guru yang baru mengajar. Guru besar yang sudah mempunyai pengalaman

memimpin juga berbeza amalan kepimpinannya daripada guru-guru yang baru

memimpin (Andi Audryana, 2007).

Dapatan kajian oleh Sahiruddin (2009) menyatakan bahawa guru besar di

Bulukumba lebih bertindak sebagai pentadbir berbanding sebagai seorang pemimpin.

Tambahan pula, peranan guru besar sekolah adalah sangat berat, sekurang-

kurangnya ada tujuh peranan yang perlu ditanggung oleh guru besar sekolah

(Depdiknas, 2007c), yang disebut sebagai EMASLIM (Educator atau Pendidik,

Manager atau Pengurus, Administrator atau Pentadbir, Supervisor atau Penyelia,

Leader atau Pemimpin, Inovator atau Pencetus, Motivator atau Penggalak). Guru

besar mesti mengajar sekurang-kurangnya enam jam seminggu. Banyak persoalan

pentadbiran yang perlu disediakan sebelum memulakan pembelajaran dengan pelajar.

Selain itu guru besar juga mesti melaksanakan tugas-tugas pentadbiran yang

menyebabkan guru besar lebih bertindak sebagai pentadbir berbanding seorang

pemimpin.

Guru besar belum mengambil berat melaksanakan tugas dan fungsinya

sebagai pemimpin dalam sistem pendidikan, kerana pelantikan guru besar masa kini

masih dalam pembaharuan strukturnya (Sahiruddin, 2009). Masih banyak guru besar

yang dilantik tidak mengikut kecekapan dan kualiti, sebaliknya dilantik kerana

pakatan sulit, umur dan hubungan terdekat (Sahiruddin, 2009). Hussein Haji Ahmad

(2001), Anafara et al., (2000) dan Brown et al., (2002), Lokman Mohd Tahir (2008)

menyatakan lantikan guru besar berdasarkan umur, tidak menjamin kecekapan

seseorang guru dalam pengurusan sebaliknya menimbulkan pelbagai persoalan

kerana mereka tidak sempat merealisasikan visi mereka. Seterusnya Sahiruddin

(2009) dalam kajiannya mendapati bahawa rendahnya mental seorang guru besar

boleh dilihat dengan kurangnya motivasi dan semangat, kurangnya disiplin dalam

melaksanakan tugas, tidak memperbaiki kelemahan-kelemahan mereka dan sering

terlambat menghadirkan diri ke sekolah. Sahiruddin (2009) berhujah bahawa terdapat

persepsi di kalangan guru-guru, bahawa jawatan sebagai guru besar adalah menjadi

9

suatu kebanggaan, kerana ia adalah satu bentuk aktualisasi diri yang boleh menjadi

pujaan dan menimbulkan rasa hormat dari masyarakat.

Tidak boleh dinafikan bahawa ada beberapa guru besar sekolah yang dilantik

kerana mengikuti “ujian cakep” (pencalonan guru besar sekolah), kerana sejak tahun

2002 sudah diadakan ujian terhadap para guru sebelum dilantik menjadi guru besar

sekolah (Ramli Tanuntun, 2010). Hanya saja, kenyataan yang terjadi bahawa proses

pemilihan menjadi peserta ujian calon guru besar belum mengikuti kelasiman yang

patut. Sepatutnya dimaklumkan secara am kriteria untuk ikut seleksi calon guru

besar, sehingga sesiapa saja yang memenuhi kriteria tersebut boleh mengikuti ujian

dengan cara kompetisi agar terpilih calon guru besar yang betul-betul berkuali. Yang

berlaku di Daerah Bulukumba peserta ujian ditunjuk langsung atau yang berkenaan

meminta sendiri agar diikutkan ujian ini sesuai pengalaman pengkaji sendiri pada

tahun 2007. Pada waktu itu pengkaji disampaikan secara bersendirian dan sulit oleh

penyelia Drs Muhammad Saleh. Kerana pengkaji tidak bersetuju dengan cara seperti

itu, maka pengkaji menanyakan kenapa tidak dimaklumkan agar semua yang

memenuhi kriteria dan mau jadi guru besar boleh ikut berkompetisi jadi calon guru

besar. Penyelia menjawab bahawa sudah kesepakatan Pengetua Pejabat Unit

Pelaksana Tugas Daerah (UPTD) pendidikan dan Sukwan Kawasan Gantaran dengan

para penyelia. Pada waktu itu pengkaji tidak ikut seleksi ujian calon guru besar

kerana mengalami insiden. Peserta ujian pada masa itu semua lulus kerana bilangan

peserta kompetisi sama dengan bilangan guru besar yang hendak diterima. Jadi

nampak bahwa tidak ada guna penyaringan melalui seleksi dan kompetisi karena

semua lulus. Tahun 2010 dilakukan kembali ujian seleksi calon guru besar, juga tiada

maklumat yang memaklumkan kriteria dan tata cara pemilihan peserta ujian. Masa

itu pengkaji sudah menjadi guru besar di sekolah rendah suwasta yang dilantik oleh

Yayasan, kerana belum memiliki sijil guru besar maka pengkaji sendiri meminta agar

diikutsertakan dalam ujian seleksi calon guru besar. Kejadian ini menunjukkan

bahwa seleksi pserta ujian calon guru besar di Daerah Bulukumba belum berjalan

dengan cara yang patut.

Sekolah rendah sebagai sebuah lembaga yang diketuai oleh guru besar juga

tidak boleh dipisahkan daripada kepimpinan alam sekitar. Pemilihan masyarakat

10

terhadap sekolah yang dapat mencapai matlamat yang dikehendaki, maka masyarakat

memilihi pemimpin yang cekap. Sepertimana Yukl (2005), Kouzes & Posner (2003)

dan Lokman (2008) menyatakan bahawa pemimpin dan proses kepimpinan

merupakan teraju utama dalam merealisasikan sebuah matlamat menjadi satu realiti,

penentu keberhasilan dan kejayaan pada sebuah organisasi, masyarakat bahkan

kepada sebuah negara. Beberapa ahli saintifik berhujah tentang kejayaan sebuah

sekolah, bahawa sekolah yang cemerlang dalam mencapai keberkesanan sangat

bergantung kepada kecekapan guru besar dalam memimpin sekolah tersebut (Ubben

et al., 2001; Drake dan Row, 1999; dan Lokman, 2008).

Banyak kes berlaku di sekolah rendah di Daerah Bulukumba, ada yang

berpunca dari guru besar sendiri seperti guru besar tampar pelajar (Okezone, 2012),

ada pula kerana kes antara pemilik tanah dengan pemerintah daerah, atau kes antara

buru kontrek dengan pemerintah daerah, seperti: Ada sekolah yang ditutup laluan

masuk ke sekolah oleh masyarakat (RCA, 2012), ada sekolah rendah yang di tutup

pintu pagar oleh masyarakat (Harian Ujung Pandang Eksprees, 2012; Seputar

Indonesia, 2012; Cakrawal, 2012), ada anak sekolah terpaksa belajar dalam reban

ayam kerana sekolahnya ditutup oleh masyarakat (Berita Kaget, 2012; Upeks, 2012),

ada anak terlantar belajar tidak boleh masuk sekolah kerana sekolahnya ditutup oleh

seorang buruh kontrek (Kompas, Makassartv, 2012), ada sekolah yang laluannya

ditanami pokok oleh masyarakat (Asnawi Amiruddi, 2010), Ada sekolah yang

seluruh pelajarnya diusir oleh masyarakat (Antara, 2012). Secara langsung kes ini

berlaku bukan berpunca dari guru besar, namun guru besar sebagai pemimpin di

sekolah bertanggung jawab di atas lancarnya proses pembelajaran di sekolah.

Kimbrough & Burkett (1990) menyatakan tugas guru besar ado enam, yaitu

mentadbir pengajaran dan kurikulum, mentadbir siswa, mentadbir personalia,

mentadbir fasilitas dan lingkungan sekolah, mentadbir hubungan sekolah dan

masyarakat, serta organisasi dan struktur sekolah. Kerana guru besar sebagai

penanggung jawab pengajaran maka seharusnya berupaya menjalin komunikasi

dengan masyarakat, dan jika terjadi kes seprti di atas minimal guru besar menjadi

mediasi antara masyarakat dengan pemerintah daerah sambil berupaya

mengkomunikasikan dengan pemilik tanah agar jangan pendidikan belia yang

menjadi korban. Jadi diduga bahawa semua kes ini berpunca kerana guru besar

11

belum mampu menjalin komunikasi dengan masyarakat persekitaran sekolah.

Diharap dengan kecekapan seorang guru besar mengamalkan kepimpinan

transformasi semua ini boleh diminimal atau dikurangkan. Peranan seorang guru

besar yang berkesan boleh dilakukan jika mereka mengamalkan Kepimpinan

transformasi. Oleh itu, kajian ini bertujuan untuk mengkaji "Kepimpinan

Transformasi Guru Besar di Bulukumba".

1.3 Pernyataan Masalah

Ibu-bapa, masyarakat dan kerajaan Indonesia meletakkan harapan yang besar

pada sekolah dalam pembangunan belia agar terwujud sebagai insan yang berkualiti.

Yang dimaksud insan berkualiti sebagaimana dalam undang-undang sistem

pendidikan kebangsaan Indonesia iaitu insan terdidik yang beriman dan bertakwa

kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sihat, berilmu, cekap, kreatif,

berdikari, dan menjadi warganegara yang demokratis dan bertanggung jawab. Untuk

mewujudkan impian ini, diletakkan harapan dan tanggungjawab yang besar kepada

guru besar sebagai pemimpin tertinggi di sekolah, terutamanya pada guru besar di

sekolah rendah kerana ia peletak asas pendidikan pada belia. Walau bagaimanapun

isu kelemahan guru besar sebagai pemimpin utama di sekolah bukanlah suatu hal

yang baru (Fullan, 1979; Deal, T., & Peterson, K., 2000; Abdul Shukor, 2004 dan

Daryanto, 2011). Pelbagai kelemahan yang dihadapi oleh guru besar dalam

memimpin sekolah rendah diantaranya adalah kurangnya kecekapan dan gaya

kepimpinan guru besar dalam memimpin sekolah, ini disebabkan kerana kurangnya

pendidikan dan pelatihan khas sebagai pemimpin sebelum dilantik sebagai guru

besar (Sahiruddin, 2009).

Pelbagai gaya kepimpinan telah banyak dibahas oleh para pakar, namun gaya

kepimpinan yang diandaikan paling mutakhir dan boleh mengikut cabaran semasa

adalah kepimpinan transformasi (Yulk, 2005). Dengan kepimpinan transformasi

guru besar boleh berjaya menjadikan sekolah menjadi sekolah cemerlang (Ab. Aziz

Yusof, 2004), kerana pemimpin mempunyai visi dan berwawasan luas (Bass, 1990),

12

dan sentiasa didedahkan kepada pengikut (Abdul Shukor, 2004), sehingga sekolah

boleh mencapai matlamat (Hallinger, 2003; Nursuhailah, 2007) bahkan melebihi dari

apa yang dijangkakan sebelumnya (Ab. Aziz Yusof, 2004), kerana dengan

mengamalkan gaya kepimpinan transformasi pengikut menjadi lebih proaktif, kreatif,

inovatif, sentiasa mengikut cabaran yang berlaku semasa (Abdul Karim, 2009).

Apa yang berlaku pada sekolah rendah di Daerah Bulukumba tidak jauh beza

dari apa yang didapati oleh Syafaruddin (2010) dan Raihani (2010), keduanya

menyampaikan bahawa dalam beberapa keadaan guru besar sekolah selaku

pemimpin di sekolah masih kurang kreatif, kurang inovatif dan kurang proaktif

bahkan beberapa terlambat dalam menyahut cabaran yang berlaku. Guru besar

sebagai pemimpin di sekolah rendah kadangkala dilanda rasa bimbang untuk

melakukan sesuatu yang sifatnya baru kerana takut jika ia mendapatkan teguran dari

pihak atasan (Bustaman, 2009). Sebab itu, yang berlaku di sekolah-sekolah rendah

belum nampak perubahan yang signifikan, padahal semestinya sekolah menjadi

sekolah cemerlang sekiranya guru besar berjaya membawa para pengikutnya berfikir

dan berbuat di luar kotak yang membawa kepada perubahan sikap dan perubahan

paradikma (Ab. Aziz Yusof, 2004). Berdasarkan hasil penilaian akhir berstandar

kebangsaan dari tiga mata pelajaran tahun 2009, Daerah bulukumba berada di

peringkat 297 dari 436 daerah di seluruh Indonesia. Di peringkat negeri, daerah

Bulukumba berada diperingkat 19 dari 23 daerah di Sulawesi Selatan (depdiknas

2009), menunjukkan prestasi yang sangat jauh dari memuaskan. Pelbagai masalah

inilah yang mencetuskan idea untuk menjalankan kajian kepimpinan transformasi di

kalangan guru besar di Daerah Bulukumba.

Kepimpinan transformasi seorang guru besar sangat penting dalam

menentukan kejayaan sebuah sekolah dalam mencapai matlamat yang telah

ditetapkan dan dikongsi bersama. Keupayaan guru besar dalam memimpin guru dan

bukan guru memberi kesan ke atas kejayaan sekolah. Beberapa kajian lepas

menunjukkan bahawa model kepimpinan transformasi boleh membawa organisasi

kepada kejayaan dengan meningkatkan kepuasan, komitmen, disiplin dan

produktiviti (prestasi kerja).

13

Tahap amalan kepimpinan transformasi guru besar di Daerah Bulukumba

dikaji berasaskan persepsi teman sejawat iaitu guru dan bukan guru. Perkara ini di

pengaruhi oleh faktor latar belakang guru dan bukan guru seperti: budaya yang

difahami dan diyakini, tahap pendidikan yang pernah diperolehi, umur dan tempo

berhidmad serta jantina. Faktor latar belakang guru besar seperti jantina, tahap

pendidikan, pengalaman memimpin, etnik dan strata sosial boleh menjadi

pembolehubah dalam tahap amalan kepimpinan transformasi yang diamalkan.

Kajian ini juga bertujuan untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi

oleh para guru besar dalam mengamalkan kepimpinan transformasi dalam memimpin

di sekolah rendah. Melalui pelbagai masalah yang dihadapi oleh guru besar dalam

mengamalkan kepimpinan transformasi serta persepsi guru dan bukan guru terhadap

tahap amalan Kepimpinan transformasi guru besar, diharap dapat dibina model

konsep pelaksanaan kepimpinan transformasi yang baik dan boleh digunakan pada

sekolah-sekolah rendah di Bulukumba.

1.4 Objektif Kajian

Matlamat am kajian ini adalah mengenal pasti amalan kepimpinan trasformasi

yang diamalkan oleh para guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan,

berdasarkan persepsi guru dan bukan guru serta masalah yang dihadapi oleh para

guru besar dalam mengamalkan kepimpinan transformasi.

Berdasarkan matlamat kajian di atas maka beberapa objektif kajian telah

dirumuskan sebagai berikut:

i. Mengenalpasti tahap amalan kepimpinan transformasi dalam kalangan guru

besar di sekolah rendah Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia

berdasarkan faktor pengaruh ideal (Idealized Influence), motivasi berinspirasi

(Inspirational Motivation), ransangan intelektual (Intellectual Stimulation)

serta pertimbangan berasaskan individu (Individualized Consideration).

14

ii. Membandingkan persepsi guru dan bukan guru berdasarkan faktor jenis

sekolah, jantina, umur, tahap pendidikan, tempoh mentadbir dan kaum/etnik,

terhadap amalan kepimpinan transformasi guru besar di Daerah Bulukumba,

Sulawesi Selatan, Indonesia

iii. Membezakan persepsi guru dengan persepsi bukan guru terhadap amalan

kepimpinan transformasi guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan,

Indonesia.

iv. Membandingkan persepsi guru dan bukan guru terhadap amalan kepimpinan

transformasi guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia

berdasarkan demografi (jantina, tempoh penkhidmatan, tahap pendidikan,

kaum/etnik dan strata sosial) guru besar.

v. Mengidentifikasi masalah yang dihadapi guru besar dalam mengamalkan

Kepimpinan transformasi di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia.

vi. Mencadangkan model konsep pelaksanaan kepimpinan transformasi yang

berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja yang sesuai

diaplikasikan dalam memimpin sekolah rendah di Daerah Bulukumba,

Sulawesi Selatan, Indonesia

1.5 Persoalan Kajian

Berdasarkan kepada objektif kajian yang ingin dicapai, terdapat 6 persoalan

kajian yang dijawab melalui kajian ini. Persoalan-persoalan kajian itu ialah:

i. Apakah tahap amalan kepimpinan transformasi dalam kalangan guru besar di

sekolah rendah Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia mengikut

dimensi pengaruh ideal (idealized influence), motivasi berinspirasi

15

(inspirational motivation), ransangan intelektual (intellectual stimulation) serta

pertimbangan berasaskan individu (individualized consideration).

ii. Bagaimana perbandingan persepsi guru dan bukan guru mengikut jenis

sekolah, jantina, umur, tingkat pendidikan, tempoh mentadbir dan kaum/etnik,


Sulawesi Selatan, Indonesia.

iii. Bagaimana perbezaan persepsi guru dengan persepsi bukan guru terhadap

amalan Kepimpinan transformasi guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi

Selatan, Indonesia.

iv. Bagaimana Perbandingan persepsi guru dan bukan guru terhadap amalan


Indonesia berdasarkan demografi (jantina, tempoh penkhidmatan, tahap

pendidikan, kaum/etnik dan strata sosial) guru besar.

v. Bagaimana identifikasi masalah yang dihadapi guru besar dalam mengamalkan

Kepimpinan transformasi di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia.

vi. Apakah model kepimpinan transformasi yang dibina berpengaruh terhadap

kepuasan kerja dan prestasi kerja yang sesuai digunakan dalam memimpin

sekolah rendah di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia

1.6 Hipotesis Kajian

Untuk menjawab persoalan kajian di atas maka hipotesis kajian dibuat

seperti berikut:

Ho1: Tidak terdapat perbezaan persepsi guru dan bukan guru yang signifikan


16

Sulawesi Selatan, Indonesia melalui dimensi pengaruh ideal, motivasi

berinspirasi, rangsangan intelektual, dan pertimbangan berasaskan individu

berdasarkan status pegawai responden.





berdasarkan jenis sekolah responden.





mengikut jantina responden.



Sulawesi Selatan, Indonesia daripada dimensi pengaruh ideal, motivasi


mengikut umur responden.





mengikut peringkat pendidikan responden.





mengikut tempoh perkhidmatan.

17





mengikut kaum atau etnik responden.

Ho8: Tidak terdapat perbezaan persepsi guru dengan persepsi bukan guru yang

signifikan terhadap amalan kepimpinan transformasi guru besar di Daerah

Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia.

Ho9: Tidak terdapat perbezaan jantina yang signifikan terhadap amalan


Indonesia.

Ho10: Tidak terdapat perbezaan umur yang signifikan terhadap amalan kepimpinan

transformasi guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi Selatan, Indonesia.

Ho11: Tidak terdapat perbezaan tahap pendidikan yang signifikan terhadap amalan


Indonesia.

Ho12: Tidak terdapat perbezaan tempoh penkhidmatan yang signifikan terhadap

amalan kepimpinan transformasi guru besar di Daerah Bulukumba, Sulawesi

Selatan, Indonesia.

Ho13: Tidak terdapat perbezaan kaum/etnik yang signifikan terhadap amalan


Indonesia.

Ho14: Tidak terdapat perbezaan strata sosial yang signifikan terhadap amalan


Indonesia.

18

1.7 Kepentingan Kajian

Kepimpinan transformasi adalah proses dimana “para pemimpin dan pengikut

saling membina prestasi diri ke peringkat moral dan motivasi yang lebih tinggi”,

moral yang dimaksud bukanlah kebencian, kecemburuan sosial, atau ketamakan,

tetapi ia adalah perikemanusiaan, keadilan, kemerdekaan, prestasi kerja, disiplin,

komitmen dan selainnya (Burns, 1978). Alimuddin (2006) mengemukakan bahawa

guru besar yang mengamalkan kepimpinan transformasi seperti pengaruh yang ideal

(idealized influence) menjadikan dirinya sebagai model kepada guru-guru dan bukan

guru. Motivasi berinspirasi (inspirational motivation) sentiasa memberikan idea-idea

kepada pengikut iaitu memotivasi agar pengikutnya lebih mengutamakan

kepentingan organisasi daripada kepentingan sendiri. Ransangan intelektual

(intellectual stimulation) mendorong pengikut agar bijak dalam berfikir, cepat dan

sentiasa tepat dalam bertindak mengambil keputusan yang lebih tepat pada sasaran.

Pertimbangan berasaskan individu (individual consideration) sentiasa memberikan

bimbingan kepada pengikut dengan bertindak sebagai juru latih dan mentor kepada

pengikutnya serta sentiasa berkelakuan baik pada pengikutnya.

Guru besar sebagai pemimpin tertinggi di sekolah rendah hendaklah sentiasa

memberi pengaruh dan galakkan kepada semua guru dan bukan guru agar mereka

bersunguh-sungguh mencapai matlamat yang telah dikongsi dalam visi dan misi

sekolah. Amalan kepimpinan transformasi diharapkan dapat mempertingkatkan daya

kerja pengikut, memiliki komitmen yang tinggi, disiplin yang konsisten, sentiasa

berusaha mencari idea-idea yang baru atau berinovasi dalam melaksanakan tugas.

Sehubungan dengan itu, segala yang diperolehi dalam kajian ini pada tahap

amalan Kepimpinan transformasi dalam kalangan guru besar di Bulukumba,

Sulawesi Selatan ini diharap boleh:

i. Memberikan idea kepada para guru besar tentang bagaimana memimpin dan

mempengaruhi pengikut sehingga pengikut sentiasa berusaha

mempertingkatkan diri dalam memperbaiki proses tugasan.

19

ii. Menjadi rujukan kepada guru besar yang ingin mengamalkan kepimpinan

transformasi di sekolah agar sekolah mampu menjadi sekolah yang berjaya

apatah lagi sekiranya sekolahnya boleh dinobatkan sebagai sekolah

cemerlang (bistari).

iii. Memberi maklumat kepada sistem kepimpinan yang lebih tinggi agar boleh

menyusun program pendidikan dan latihan yang dirangcang dan berterusan

sehingga para guru besar yang menjadi pemimpin di sekolah boleh

menjadikan sekolah sebagai sekolah cemerlang.

iv. Menjadi sumber rujukan bagi para guru yang hendak menjadi guru besar agar

mempersiapkan diri lebih awal sehingga mampu berjaya menjadi pemimpin

ketika ia dilantik menjadi guru besar kelak.

v. Menjadi sumber rujukan dalam pendidikan dan latihan yang berkesan kepada

guru besar, sehingga para guru besar boleh memiliki konsep dan persepsi

yang sesuai dengan kepimpinan transformasi yang sudah terbukti boleh

mempertingkatkan kepuasan, komitmen, disiplin, prestasi kerja, dan bahkan

melakukan suatu kejayaan melebihi apa yang dimatlamatkan sebelumnya.

1.8 Kerangka Teori

Kepimpinan transformasi pertama kali diperkenalkan oleh Burns pada

tahuan 1978 (Yukl, 2007). Burn (1978) menyatakan bahawa kepimpinan

transformasi adalah intraksi antara pemimpin dan pengikut yang berusaha mencapai

moralitas dan motivasi pada tahap yang lebih tinggi. Hasil kajian lepas

membuktikan bahwa pemimpin yang transformatif mampu wujudkan kecemerlangan

organisasi mereka, apabila mereka berjaya membawa pengikut-pengikutnya berfikir

di luar kebiasaan, yang membawa kepada perubahan sikap dan paradigma seperti

yang diaspirasikan, dengan berupaya membangun dan meningkatkan minat guru dan

bukan guru dalam menjiwai dan menerima matlamat dan misi pasukan kerja dibawah

20

pimpinannya (Ab. Aziz Yusof, 2003). Bilamana guru besar sebagai pemimpin di

sekolah mengamalkan kepimpinan transformasi maka sekolah akan mencapai

matlamat bahkan melampaui dari yang ditetapkan semula (Bass, 1985), kerana

pemimpin transformasi menjadikan pengikut mampu mengenalpasti cabaran dan

menjadikan mereka orang yang berani menghadapinya (Abdullah dan Ainon, 2007).

Guru besar perlu mengamalkan kepimpinan transformasi agar mendorong

munculnya perilaku peran ekstra pada semua unsur di sekolah, khususnya para guru

dan bukan guru yang pada akhirnya diharapkan mampu meningkatkan mutu

pendidikan (Agung, 2012).

Banyak pakar sudah membina model kepimpinan transformasi, pada kajian

ini pengkaji mengambil berat menggunakan model kepimpinan transformasi yang

dibina oleh Bass dan Reggio (2006) kerana memiliki keunikkan tersendiri yang

dijelaskan lebih detail pada Bab dua. Kepimpinan transformasi yang dikaji

berdasarkan teori yang dibina oleh Bass dan Riggio (2006) adalah terdiri daripada

empat aspek iaitu Idealized Influence (Pengaruh yang Ideal), Inspirational

Motivation (Motivasi Berinspirasi), Intellectual Stimulation (Ransangan Intelek) dan

Individualized Consideration (Bertimbang Rasa Secara Individual). Dalam konteks

Kepimpinan transformasi yang dibina oleh Bass dan Riggio (2006), ianya

menggabungkan dua faktor iaitu faktor Pengaruh yang Ideal (Idealized Influence)

dan faktor Motivasi Berinspirasi (Inspirational Motivation) menjadi satu faktor

tersendiri iaitu Kepimpinan Sumber Berinspirasi-Berkharisma (charismatic-

inspirational leadership). Kaedah ini sebagaimana ditunjukkan pada Rajah 1.1

Ini adalah huraian dimensi amalan Kepimpinan transformasi berdasarkan

teori yang dikaji.

i. Pengaruh yang Ideal (Idealized Influence)

Idealized Influence yaitu pemimpin mempunyai dan mampu menunjukkan

dan menularkan kemampuan diri serta menumbuhkan kebanggaan dan emosi yang

kuat para pengikutnya seperti: ide besar, Niat kuat, Keyakinan, Fokus, Komitmen ,

Konsisten , sikap terbuka, Siap berkorban dan Kebanggaan (Abdul Karim, 2009).

21

Pengaruh yang ideal dari pemimpin transformasi membina kepercayaan dan rasa

hormat pengikut yang memudahkan penerimaan pengikut terhadap sebarang

perubahan yang dilakukan sama ada ia bersifat radikal atau sebaliknya (Hoy dan

Miskel,2005), kerana pemimpin dikagumi, dihormati, dan boleh dipercayai. Pengikut

mengenal pasti ciri-ciri pemimpin dan mahu mencontohi mereka, dan pemimpin

dipandang oleh pengikut mereka sebagai seorang yang mempunyai keupayaan luar

biasa, ketekunan, dan kesungguhan. Abdullah dan Ainon (2007) menyatakan

pemimpin yang mengamalkan pengaruh yang ideal menjadi pemimpin yang

mempunyai kharisma kerana optimis terhadap visi dan misi yang hendak dicapai,

sehingga diyakini, dihormati dan ditaati oleh pengikut.

Rajah 1.1 : Kerangka Teori Adaptasi Kepimpinan transformasi Bass dan

Riggio (2006)

Bass (1998) menyatakan bahawa pengaruh yang ideal ditonjolkan dalam

kepimpinan transformasional apabila seseorang pemimpin itu menetapkan matlamat

untuk dicapai pada masa hadapan dan mampu menerangkan dan memimpin pengikut

Dimensi Pengikut Pemimpin

- Menjadi teladan yang luar biasa dalam hal ketekunan dan kesungguhan

- Mempunyai visi, misi yang didedahkan

kepada pengikut - Berani menghadapi risiko

- Menaikkan semangat juang

- Tingkah laku yang mampu memotivasi

pengikut

- Menjadi mentor

- Mampu menggembangkan daya pikir dan

paradigma pengikut - Kritis serta menggalakkan pembaharuan

status quo

- Sanggup memberi perhatian

secara individu

- Setia membantu pengikut memperbaiki diri

- Memberi nasihat bila diperlukan

- Perbedaan dihargai dan diikhtiraf - Komunikasi dua hala digalakkan

- Patuh dan taat - Mengagumi

- Menghormati

- Mempercayai - Mahu mencontohi

- berkeyakinan

- Komitmen tinggi - berdisiplin

- Inovatif

- Paradigma berubah

- Berfikir kreatif & inovatif

- Boleh menyahut

cabaran

- Merasa dihargai

- Merasa diperlukan

- Menunjukkan upaya ekstra

Merangsang Intelek

(Intelctual stimulation)

Pertimbangan rasa oleh

Individu (Individualised

Consderation)

Kepimpinan

Sumber

berins-

pirasi

berkaris

ma

(Carismatic-

inspirati

onal

leadershi

p)

Motivasi Berinspirasi

(Insvirational

motivastion)

Pengaruh yang Ideal

(Idealised

Influence)

Suasana sekolah yang kondusif, peningkatan moral dan paradigma guru,

kerjasama dan komitmen kerja yang tinggi, budaya kerja berpasukan

sehingga menimbulkan Kepuasan Kerja dan meningkatkan Prestasi Kerja

M

22

ke arah menjayakan matlamat yang diaspirasikan dengan menunjukkan teladan yang

baik untuk diikuti. Pengaruh Ideal pemimpin Transformasional menginspirasi

kekaguman dan kepercayaan kepada pengikut dengan menetapkan nada untuk moral

dan etika pengambilan keputusan dan mendorong pengikut untuk mengalahkan

harapan mereka sendiri untuk kebaikan yang lebih besar (Avolio dan Bass,

1995). Di samping itu, pemimpin yang mempunyai banyak pengaruh ideal bersedia

untuk mengambil risiko dan konsisten serta tidak berlaku sewenang-wenangnya,

mereka boleh dikira melakukan perkara yang betul, menunjukkan piawai tingkah

laku etika dan moral yang tinggi.

ii. Motivasi Berinspirasi (Inspirational Motivation )

Pemimpin transformasi berperanan dalam memberi motivasi dan inspirasi

kepada orang-orang di sekeliling mereka dengan menyediakan makna dan cabaran

kepada prestasi pengikut mereka (Bass, 1995). Pemimpin yang mengamalkan

motivasi berinspirasi menjadi mentor dan sumber rujuk kepada pengikutnya, dengan

melatih, membimbing dan menimbulkan motivasi di kalangan pengikut dalam usaha

mencapai visi dan misi sekolah (Abdullah dan Ainon, 2007), Abdul Karim (2009)

motivasi berinspirasi yaitu perilaku pemimpin yang menginspirasi, memotivasi dan

memodifikasi perilaku para pengikut untuk mencapai kemungkinan tak

terbayangkan, dan menciptakan sistem organisasi yang menginspirasi dan

memotivasi, sehingga mampu menciptakan suasana keterbukaan dan kepercayaan

(Yukl, 1998), yang mencetus inspirasi di kalangan pengikutnya untuk melaksanakan

sesuatu melebihi kebolehannya dan keupayaanya yang biasa (Den Hartog et. Al.,

1997), semangat kerja berpasukan ditimbulkan dan optimis dipaparkan sehingga

memiliki pengikut yang mempunyai bayangan masa depan yang menarik, mereka

membuat jangkaan yang dapat disampaikan dengan jelas bahawa pengikut

menunjukkan komitmen serta keinginan yang tinggi untuk mencapai matlamat dan

visi yang dikongsi bersama (Seltzer dan Bass, 1990).

Seltzer dan Bass (1990) menyatakan bahawa elemen utama dari pemimpin

yang inspirasional adalah keyakinan diri yang besar terhadap apa yang dilakukan

sehingga menimbulkan kepuasan kerja dan usaha yang melebihi usaha biasanya.

23

Nursuhaila binti ghazali (2007) pemimpin transformasi mencetus inspirasi di

kalangan pengikutnya melalui perbuatan mahu pun kata-katanya, membimbing

pengikutnya dengan menyediakan mereka tentang kesedaran terhadap cabaran dan

pengertian terhadap apa sahaja yang dilakukan, sehingga pengikut terlibat terhadap

usaha mencapai misi yang diaspirasikan bersama. Selanjutnya Nursuhaila binti

ghazali (2007) mengatakan bahawa kepimpinan transformasi memungkinkan

kejayaan pengetua dalam menerajui organisasi sekolahnya menuju matlamat secara

bekerja sepasukan dengan ransangan motivasi dan membangunkan intelek guru serta

karisma yang menjadi inspirasi guru-guru.

Fortmann (2003) menyampaikan bahawa dimensi motivasi berinspirasi

adalah faktor yang paling ketara menunjukkan reaksi positif di kalangan responden.

Sehingga wujud dari kesan tingkahlaku yang ditunjukkan oleh seseorang pemimpin

itu melalui komunikasi, pemikiran dan teladan yang baik Owen (2001). Motivasi

berinspirasi menggambarkan peran menciptakan dan mengkomunikasikan tujuan dan

visi untuk menyatukan energi dan pengikut. Senge et al. (2000) mengeksplorasi

konsep kepimpinan visioner dan menyimpulkan bahwa motivasi berinspirasi benar-

benar memerlukan seorang pemimpin yang mempunyai wawasan yang tajam ke

masa hadapan melalui harapan dan nilai-nilai yang dipegangi pengikut. Agar boleh

mewujudkan tindakan positif, maka visi pemimpin harus beresonansi dengan

kerinduan pribadi orang lain sebab itu pemimpin mesti menjadi mentor dan sumber

rujuk kepada pengikutnya, dengan amalan membimbing, melatih dan menimbulkan

motivasi di kalangan pengikut dalam usaha mencapai visi dan misi sekolah

(Abdullah dan Ainon, 2007). Pemimpin trasformasional berupaya memberi inspirasi

kepada pengikutnya agar sanggup bekorban kepentingan peribadi bagi memenuhi

keperluan organisasi (Aizzat, Intan dan Zainal Arffin, 2006).

Bass (1995) menyatakan bahawa pemimpin yang mengamalkan Motivasi

Inspirasi bertindak sebagai model untuk pengikut, berperilaku dengan cara yang

memotivasi dan menginspirasi para pengikut dengan memberikan arti dan tantangan,

dan mengkomunikasikan visi. Bass (1997) yang mengatakan bahwa melalui

kemampuan inspirasionalnya, seorang pemimpin yang inspirasional mampu

membangkitkan antusiasme karyawan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat

24

menumbuhkan kepercayaan karyawan terhadap tugas-tugas kelompok, serta dapat

menumbuhkan kepercayaan karyawan terhadap kemampuannya untuk

menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Bass dan Reggio (2006),

Kepemimpinan transformasional melibatkan inspirasi pengikut untuk berkomitmen

visi dan tujuan bersama bagi suatu organisasi atau unit, menantang mereka untuk

menjadi pemecah masalah yang inovatif, dan mengembangkan kapasitas

kepemimpinan dan pengikut 'melalui pelatihan, mentoring, dan penyediaan tantangan

dan dukungan. Slocum (2007) intipati model kepimpinan transformasi adalah

melibatkan suatu keupayaan pemimpin dalam mempengaruhi pengikutnya melalui

tingkah laku kepimpinan yang diamalkan, melibatkan tingkah laku yang menjadi

teladan dalam menjangkakan masa depan organisasi, menjadi inspirasi di kalangan

pengikut terutama dalam hal yang berkaitan dengan inovasi pemikiran dan idea-idea

baru, membangunkan pengikut ke arah menjadi pemimpin atau pemimpin yang lebih

baik serta membimbing organisasi ke arah menjadi komuniti yang boleh menyahut

cabaran. Faktor-faktor ini menjadikan seorang pemimpin transformasional itu

sebagai pemimpin yang berintergriti tinggi.

iii. Ransangan Intelek (Intellectual Stimulation )

Pemimpin transformasi merangsang usaha-usaha pengikut mereka ke arah

lebih inovatif dan kreatif dengan melaksanakan andaian yang boleh dipersoalkan,

merangka semula masalah, dan mengubah situasi lama kepada situasi yang baru.

Aizzat, Intan dan Zainal Ariffin (2006) menyatakan bahawa ransangan intelektual

melibatkan tindakan mengeluarkan idea-idea baru untuk meransang pengikutnya

berfikir semula mengenai cara-cara lama dalam melakukan kerja, menggalakkan

pengikut untuk meninjau masalah dari pelbagai sudut, serta mewujudkan suatu

situasi yang boleh menimbulkan penyelesaian yang kreatif serta inovatif kepada

masalah yang pada mulanya dianggap sukar untuk diselesaikan.

Bass (1995) menyatakan Stimulasi intelektual adalah pemimpin merangsang

pengikut agar senantiasa mencari ide-ide baru, memotivasi pengikutnya untuk

berpikir dengan cara baru, menekankan pemecahan masalah dan penggunaan

penalaran sebelum mengambil tindakan, jadi kreativiti dan inovatif sangat

25

digalakkan, tiada kritikan umum terhadap kesilapan individu. Idea-idea baru dan

penyelesaian masalah secara kreatif dipinta daripada pengikut, yang kemudiannya

dimasukkan ke dalam proses menangani masalah dan mencari penyelesaian.

Pengikut sentiasa digalakkan untuk mencuba pendekatan baru, dan idea-idea mereka

tidak dikritik kerana idea pengikut adalah berbeza daripada idea pemimpin.

Nursuhaila binti ghazali (2007) menyatakan pemimpin transformasi meransangan

intelektual dengan membangun kebijaksanaan dan rasionaliti pengikut agar menjadi

lebih kreatif terutama dalam aspek penyelesaian masalah.

Bass dan Ovalio 2000 menyatakan rangsangan intelektual menemukan

bahwa pemimpin transformasional sering menunjukkan orientasi pemecahan masalah

yang inovatif. Mereka menantang status quo dan mendorong pengikut mereka untuk

menciptakan solusi inovatif dan alternatif untuk berlatih saat ini (Jung dan Avolio,

2000). Bass (1990) menyatakan tinggi rendahnya stimulasi intelektual pemimpin

dapat dilihat dari tinggi rendahnya keupayaan pemimpin dalam membangunkan

rasionaliti dan kreatifiti pengikut, menghargai ide-ide pengikut, serta keupayaan

pemimpin untuk melibatkan pengikut dalam pemecahan masalah.

Nursuhaila binti ghazali (2007) menyatakan bahawa dimensi ransangan

intelektual menunjukkan bahawa pengetua berupaya menjadikan guru-guru mampu

mengenalpasti cabaran serta mampu menghadapi dan menyelesaikannya. Selanjutnya

Nursuhaila (2007) berhujah bahawa pemimpin yang intelektual ialah pemimpin yang

mampu mengembangkan daya fikir pengikut yang dipimpinnya dan menolong

mereka supaya menambahkan pengetahuan. Dalam menyelesaikan sesuatu masalah,

pemimpin transformasi memberikan tumpuan kepada apakah masalah itu, bukannya

mencari siapakah yang perlu dipersalahkan, agar terdorong lahirnya kreativiti,

rasionaliti dalam penyelesaian masalah melalui pelbagai sumber pendapat yang

akhirnya mengembangkan daya fikir dan intelek pengikut. Owen et al. (2001)

menyatakan pemimpin transformasional adalah seseorang yang intelek dan boleh

mendorong pembangunan intelektual spengikutnya dengan sentiasa belajar,

memahami dan mencari nilai-nilai, membentuk budaya sekolah, matlamat sekolah

dan berupaya mencari jalan bagaimana kuasanya boleh dibahagikan dalam setiap

bahagian organisasinya.

26

iv. Bertimbangan Berasaskan Individu (Individualized Consideration)

Seorang pemimpin dikatakan mengamalkan gaya kepimpinan transformasi

apabila dia berjaya mengubah perilaku individu-individu yang dipimpinnya daripada

sikap mengutamakan kepentingan diri sendiri kepada mengutamakan kelompok

(Burns, 1978). Individual Consideration yaitu perilaku pemimpin yang memberi

tumpuan perhatian secara khusus dan pribadi terhadap setiap individu pengikut

dengan betul-betul memberi perhatian besar terhadap keperluan yang dipimpinnya,

bertukar pengalaman, selalu menghadirkan dirinya, memberikan penghargaan dan

hukuman, memperhatikan potensi dan kemampuan setiap individu yang dipimpin

(Abdul Karim, 2009). Pertimbangan berasaskan individu adalah perilaku seorang

pemimpin yang memberikan perhatian dan tumpuan kepada pembangunan keperluan

individu bukan hanya mempunyai kebolehan membangunkan minat pekerja tetapi

minat yang dibangunkan melampaui minat peribadi pekerja itu sendiri (Ab. Aziz

Yusof, 2003). Kajian Barnett (2003) mendapati bahawa guru-guru secara individual

Nampak lebih termotivasi apabila perhatian secara individual diberikan oleh

pemimpin dalam upaya mencapai visi organisasi berbanding dengan motivasi yang

didorong oleh visi itu sendiri. Tinggi rendahnya perhatian individual pemimpin dapat

dilihat dari tinggi rendahnya keupayaan pemimpin dalam memberi perhatian secara

individual pada keperluan untuk berprestasi dengan menghargai perbedaan

individual, dan dalam memberikan pengarahan kepada pengikut (Bass, 1990).

Ayman (2003) mengatakan bahawa pemimpin transformasi mengganggap setiap

pengikutnya sebagai seorang individu yang perlu dihormati. Pertimbangan

berasaskan individu selain membuat visi dan menggalakkan pengikut untuk berpikir

kritis tentang pekerjaan mereka, pemimpin transformasi juga menghargai setiap

pengikut sebagai individu dan memberikan pengakuan dan dukungan untuk

pengembangan potensi setiap individu (Bass dan Avolio, 2000). Kesepaduan

coaching dan mentoring menolong setiap individu untuk memahami keperluan

mereka dan matlamat yang berhubung dan membangun misi organisasi, sehingga

pengikut pemimpin transformasi kadang kala lebih berpuas hati dan lebih bersedia

untuk memberikan upaya ekstra dalam mencapai matlamat yang telah dikonsi

bersama (Bass, 1995; Den Hartog et al, 1997).

27

Kajian lepas membuktikan bahawa kepimpinan transformasi mampu

wujudkan matlamat bahkan melampaui dari apa yang dijangkakan semula (Bass,

1990). Den Hartog et. al (1997) berpendapat bahawa kepimpinan transformasi adalah

satu bentuk kepimpinan yang mencetus inspirasi di kalangan pengikutnya untuk

melaksanakan sesuatu melebihi kebolehannya dan keupayaanya yang biasain

Keberjayaan kepimpinan transforfasi sentiasa mencapai matlamat kerana boleh

memberi kepuasan dalam bekerja kepada setiap individu pengikut sehingga prestasi

kerja setiap individu meningkat, sebagaina kajian: Dina Arfianti Siregar, S.E.,M.Si.

(2012) Kepemimpinan transformasional dan kebijakan kompensasi secara serempak

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja guru SMP Swasta Al Ulum Terpadu

Medan, H. Teman Koesmono (2013) Hasil kajian menunjukkan adanya pengaruh

langsung yang signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja,

Habib Ismail dan Zaimah Ramli ( 2012 ) mendapati bahawa apabila tahap amalan

kepimpinan transformasi tinggi maka tahap kepuasan kerja pengikut juga tinggi.

Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua mengamalkan gaya kepemimpinan

transformasi. Hal ini kerana pengetua berhadapan dengan guru-guru, staf dan pelajar

yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan perhubungan kemanusiaan yang

lebih tinggi. Perkara ini penting kerana ia memberikan kepuasan dan prestasi kerja

kepada guru. Banyak kajian yang menunjukkan adanya pengaruh positif dan

signifikan kepimpinan transformasi terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja

seperti dapatan Keller (1992); Podsakof et al. (1996); Leithwood et al. (1997)

Marselius dan Rita (2004); Md Ali (2005); Mohd Aziz (2008); Mohamad Zabidi

(2009); Joko Wahyono (2013) dan masih banyak lagi yang lainnya.

1.9 Kerangka Kajian

Kerangka kajian yang dijalankan dalam kajian ini memberi tumpuan kepada

beberapa aspek iaitu;

i. Tumpuan kepada aspek Kepimpinan transformasi dalam kalangan guru

besar Daerah Bulukumba, provinsi Sulawesi Selatan, Indonesia melibatkan

28

penilaian persepsi guru-guru dan bukan guru terhadap amalan kepimpinan

guru besar.

ii. Melibatkan amalan Kepimpinan transformasi guru besar berdasarkan

dimensi memupuk pengaruh yang ideal, motivasi berinspirasi, membina

ransangan intelektual, serta membuat pertimbangan berasaskan individu.

iii. Melibatkan amalan Kepimpinan transformasi guru besar berdasarkan latar

belakang guru besar iaitu jantina, umur, jenis pendidikan, pengalaman

memimpin, etnik atau suku kaum dan strata sosial.

iv. Melibatkan persepsi guru dan bukan guru terhadap amalan Kepimpinan

transformasi guru besar sekolah berdasarkan faktor demografi guru dan

bukan guru seperti: jantina, umur, tingkat pendidikan, jenis sekolah, tahap

pendidikan, pengalaman mengajar atau mentadbir, suku atau etnik dan

strata sosial.

v. Melibatkan guru besar bagi mengenal pasti masalah yang dihadapi oleh

mereka dalam mengamalkan kepimpinan transformasi di sekolah rendah.

vi. Tahap amalan Kepimpinan transformasi mengikut persepsi guru dan bukan

guru serta masalah yang dihadapi oleh guru besar dalam mengamalkan

Kepimpinan transformasi diharapkan beroleh model transformasi yang

boleh diaplikasikan dalam kalangan guru besar di Daerah Bulukumba.

Kajian ini bertujuan untuk memperlihatkan amalan kepimpinan transformasi

guru besar di Daerah Bulukumba. Amalan kepimpinan transformasi dalam kajian ini

termasuk: amalan kepimpinan guru besar berdasarkan persepsi guru dan bukan guru.

Persepsi guru dan bukan guru pula dilihat perbezaannya berdasarkan faktor

demografi guru dan bukan guru iaitu: jenis sekolah, jantina, umur, tahap pendidikan,

tempoh mentadbir, dan kaum atau etnik. Kajian ini melihat pula perbedaan

demografik guru besar terhadap kepimpinan transformasi yang diamalkan.

Demografik guru besar iatu: jantina, umur, tahap pendidikan, tempoh penkhidmatan,

29

suku kaum atau etnik, dan strata sosial. Selanjutnya dapat dilihat pada Rajah 1.2 Baik

persepsi guru terhadap amalan kepimpinan teransformasi guru besar mahupun

pengaruh demografik terhadap amalan kepimpinan transformasi guru besar itu

sendiri, merangkumi empat dimensi iaitu:

i. Pengaruh yang Ideal (Idealized Influence), yang dimaksud dengan pengaruh

yang ideal dalam kajian adalah keupayaan yang dilakukan oleh guru besar baik

ia dari segi perkataan mahupun perbuatan yang menjadi punca pengikutnya

terpengaruh seperti rasa kagum, hormat, mencintai pemimpin, dan mempercayai

(Bass dan Reggio, 2006). Keupayaan pemimpin itu dapat saja berupa keupayaan

yang luar biasa, ketekunan, kesungguhan, menunjukkan piawai tingka laku, etika

dan moral yang tinggi (Yukl, 2007). Memiliki visi dan misi kolektif (Bass,

1998), pemimpin meyakinkan pengikut bahawa segala halangan pasti boleh

diatasi (Slocum, 2007).

ii. Motivasi Berinspirasi (Inspirational Motifation), iaitu motivasi yang sentiasa

diberikan oleh pemimpin kepada pengikutnya agar pengikut sentiasa berinspirasi

dalam melakukan sesuatu sehingga boleh melakukan sesuatu dengan lebih baik

(Bass, 1985). Pengikut dibangkitkan semangat kerja berpasukannya (Nursuhaila,

2007), semangat dan optimis dipaparkan (Abdullah dan Ainon, 2007), sentiasa

diberi harapan masa depan yang lebih baik (Bardwick, J.M. (1996), ditingkatkan

komitmen kepada visi dan matlamat yang telah dikongsi bersama (Bass dan

Reggio, 2006), berupaya menyahut cabaran (Abdullah dan Ainon, 2007),

menaikkan minat guru agar sentiasa menambahbaikkan pengajaran dan

pembelajaran (Button, 2003).

iii. Rangsangan Intelektual (Intelectual Stimulation), yang dimaksud dengan

ransangan ini dalam kajian ini adalah pemimpin merangsang minda pengikutnya

agar mereka menjadi inovatif dan kreatif (Aizzat, et al., 2006), merangka semula

masalah (Hussein Mahmood, 1993), merubah situasi lama kepada kaedah baru

(Abdul Karim, 2009), menumbuhkan idea-idea baru, sentiasa melihat masalah

dari pelbagai sisi, mengenal pasti cabaran dan berani menghadapinya (Abdullah

dan Ainon, 2007).

30

iv. Bertimbang Rasa Secara Individual (Individual Consideration), yang dimaksud

bertimbang rasa secara individual adalah pemimpin memberi perhatian khusus

kepada keperluan setiap individu pengikut (Agung, 2012), pemimpin bertindak

sebagai jurulatih dan mentor (Bass dan Avolio, 2000), serta memberi tumpuan

dan perhatian terhadap keperluan dan potensi tertentu pengikut (Ab. Aziz Yusof,

2003). Perbezaan individu dari segi keperluan dan kehendak diiktiraf, sebarang

perbezaan individu dihormati (Slocum dan Hellriegel, 2007), menggalakkan

komunikasi dua hala (Vishalache Balakrishnan, 2005)., mendengar masalah

pengikut dengan berkesan, dan menganggap setiap pengikutnya sebagai seorang

individu yang patut dihormati (Bass dan Reggio, 2006).

Rajah 1.2 Kerangka Kajian

Amalan Kepimpinan transformasi dari empat dimensi ini dilihat melalui

lima tahap iaitu: Sangat Tinggi, Tinggi, Sederhana, Rendah dan Sangat Rendah.

Kajian ini pula mengenalpasti masala-masalah yang dihadapi oleh guru besar dalam

mengamalkan Kepimpinan transformasi. Data yang diperolehi dari masalah-masalah

Latar Belakang

Responden

- Jenis sekolah

- Jantina – Umur

- Tahap Pendidikan

- Tempoh

berkhidmat

- Suku atau Etnik

Latar Belakang

Guru besar

- Jantina – Umur

- Tahap Pendidikan

- Tempoh

berkhidmat

- Suku atau Etnik

- Strata Sosial

Kepimpinan Transformasi

Guru besar

- Pengaruh yang Ideal

- Motivasi Berinsfirasi

- Merangsang Intelektual

- Bertimbangan berasaskan

individu

Masalah yang

dihadapi guru

besar

Tahap Amalan

- Sangat Tinggi

- Tinggi

- Sedang

- Rendah

- Sangat Rendah

Model Konsep Pelaksanaan

Kepimpinan Transformasi yang

diujikan dengan kepuasan kerja dan

prestasi kerja

31

yang dihadapi oleh guru besar dalam mengamalkan kepimpinan transformasi serta

hasil analisisnya dirancang melalui model kepimpinan transformasi yang diharapkan

boleh digunakan oleh seluruh guru besar di Bulukumba.

1.10 Batasan Kajian

Agar kajian ini memiliki objektif dan hala tuju yang jelas, maka kajian ini

dibatasi pada kajian sekolah rendah seperti berikut:

i. Kajian ini hanya melibatkan beberapa sekolah rendah di Kabupaten

Bulukumba, iaitu sekolah rendah am sahaja yang dibina oleh Jabatan

Pendidikan Kabupaten Bulukumba, maka sekolah rendah yang dibina oleh

Pejabat Kementrian Agama Islam Bulukumba yang disebut sebagai

Madrasah Iftidaiyah tidak termasuk dalam kajian ini.

ii. Responden dalam kajian ini hanyalah guru dan bukan guru dari sekolah

yang terpilih sebagai sampel untuk melihat bagaimana persepsi mereka

terhadap amalan Kepimpinan transformasi guru besarnya. Dan guru besar

yang berkenaan dapat melihat masalah-masalah yang dihadapi dalam

mengamalkan amalan Kepimpinan transformasi.

iii. Kajian ini menggunakan soal selidik yang dibahagikan kepada responden

serta soalan temubual kepada guru besar, oleh sebab itu kajian ini sangat

bergantung kepada kejujuran responden melalui soal selidik ini, serta data

dari temubual dengan guru besar.

iv. Subjek dalam kajian ini hanya amalan kepimpinan transformasi guru besar

saja, serta kepuasan dan prestasi kerja pengikut.

v. Pengolahan data dari instrumen hanya menggunakan SPSS 19 dan Amos 18.

32

1.11 Definisi Istilah Oprasional

Istilah-istilah yang digunakan dalam kajian ini ditakrifkan dalam bab ini.

Definisi istilah sesuai sebagai rujukan, mahupun disesuaikan kondisi istilah itu

digunakan. Beberapa difinisi mengikut persepsi daripada pengikut, sehingga istilah

didefinisikan sesuai pemahaman yang berlaku pada persekitaran pengikut.

1.11.1 Amalan

Menurut Nursuhailah (2007) pula menyatakan bahawa amalan adalah suatu

kebiasaan dalam kepimpinan guru besar dalam memimpin organisasi sekolah. Radi

(2007) menyatakan bahawa amalan adalah sesuatu yang kerap dilakukan baik

perkataan mahupun perbuatan. Dalam kajian ini yang dimaksudkan dengan amalan

adalah satu perkataan atau perbuatan yang biasa dilampiaskan oleh guru besar dalam

memimpin organisasi sekolah.

1.11.2 Kepimpinan

Siagian (1999) menyatakan bahawa kepimpinan adalah suatu amalan untuk

mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerja bersama-sama menuju suatu matlamat

tertentu yang mereka inginkan bersama. Yukl (2006) merujuk kepada sekumpulan

manusia yang berinteraksi, berhubungan dan saling mempengaruhi satu sama lain

dalam mencapai matlamat yang telah di konsi bersama yang bersama.

Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses mengubah tingkah laku melalui

pengaruh kepada orang lain (Hughes et al. 2002). Harris et al. (2003) mentakrifkan

kepemimpinan sebagai perkongsian tingkah laku secara kolektif dengan penglibatan

semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner (2000), kepemimpinan

sebagai proses mempengaruhi orang lain melalui pujukan untuk mencapai matlamat

secara kolaboratif antara pemimpin dengan pengikut. Kepemimpinan menurut Bass

33

(1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah mengubah pengikut melalui proses

transformasi dengan merumuskan bersama objektif yang hendang dicapai, dan

menentukan langkah-langkah serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah

ditentukan. Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula

merujuk kepada proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah

organisasi untuk mencapai objektif.

Menurut Ainon (2003), kepimpinan ialah sejenis tingkah laku yang

bertujuan mempengaruhi individu-individu lain supaya mereka sanggup dan secara

sukarela melakukan apa yang dikehendaki oleh individu yang memimpin. Fiedler

(1967), menyatakan kepimpinan adalah hubungan antara perseorangan di mana

kuasa dan pengaruh diagih secara yang tidak sama rata sehingga seorang individu

boleh mengarah dan mengawal tindakan-tindakan orang lain lebih daripada

kawalan mereka ke atas individu itu.

Dalam kajian ini yang dimaksud dengan kepimpinan adalah interaksi

yang saling mempengaruhi dalam hal kebaikan antara pemimpin dan pengikut

dalam upaya mencapai matlamat organisasi.

1.11.3 Kepimpinan Transformasi

Kepimpinan Transformasi boleh diertikan sebagai proses saling

mempengaruhi diantara individu supaya ada perubahan yang berlaku ke arah yang

lebih baik dengan melibatkan motif, keperluan dan anugerah (Sudrajat, 2008). Yukl

(2005) menyatakan bahawa dengan Kepimpinan transformasi, pengikut mempunyai

sikap amanah, kekaguman, kesetiaan dan menghormati pemimpin, dan mereka

sebenarnya didorong untuk melakukan sesuatu kerja lebih daripada matlamat yang

diharapkan daripada mereka. Menurut Bass dalam Yukl (2005), pemimpin merubah

dan mendorong pengikut dengan (1) membuat mereka lebih sedar tentang

kepentingan tugas, (2) memujuk mereka untuk lebih mengutamakan keperluan

pasukan atau organisasi mereka berbanding dengan kepentingan sendiri, dan (3)

34

menjana keperluan lebih tinggi. Pemimpin yang mengamalkan gaya Kepimpinan

transformasi percaya bahawa mereka boleh mendorong individu melakukan

perubahan nilai dan sikap pada diri supaya mereka mempunyai komitmen terhadap

matlamat organisasi dan perjuangan (Abdullah dan Ainon, 2006). Ab.Aziz Yusof

(2004) mendefinisikan Kepimpinan transformasi sebagai kepimpinan dan asas yang

memberi perhatian kepada keperluan pembangunan individu. Beliau juga

menyatakan bahawa orang yang mengamalkan Kepimpinan transformasi boleh

mempertingkatkan minat, komitmen dan prestasi pengikutnya sehingga pengikut

melakukan sesuatu melebihi apa yang ditetapkan semula. Menurut Hallinger

(2003), Kepimpinan transformasi selalunya diertikan sebagai kepimpinan yang

dikongsi bersama dengan ahli-ahli lain. Dalam konteks sekolah, Kepimpinan

Transfomasi bukan satu bentuk kepimpinan individu, tetapi sebaliknya guru besar

berfungsi dalam konteks menyelaraskan dan mengawal. Ini bermakna Kepimpinan

transformasi memberi tumpuan kepada perubahan praktik ’bottom – up’.

Kepimpinan transformasi bagi Halinger (2003) juga dilihat sebagai satu bentuk

kepimpinan yang mencetus penglibatan guru-guru dalam proses pembelajaran yang

berterusan.

Dalam kajian ini, yang dimaksud Kepimpinan transformasi adalah model

kepimpinan yang diterapkan oleh guru besar berasaskan kepada teori Kepimpinan

transformasi oleh Bass dan Riggio (2006) yang merangkumi empat dimensi iaitu:

Pengaruh yang Ideal (Idealized Influence), Motivasi Berinspirasi (Inspirational

Motivation), Ransangan Intelektual (Intelectual Stimulation), dan Pertimbangan

Berasaskan Individu (Individualized Consideration)

1.11.4 Sekolah Rendah

Sekolah Rendah (SR) dalam Bahasa Indonesia disebut Sekolah Dasar (SD).

Sekolah rendah adalah tahap paling asas dari sekolah yag ada iaitu: Sekolah Dasar

(SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP) dan Sekolah Menengah Atas (SMA)

(depdiknas, 2001a). Ada semacam sekolah formal sebelum masuk dalam tahap

35

sekolah rendah yang diperuntukkan bagi anak usia 3-5 tahun dan usia 5 – 7 tahun,

tidak dipanggil sekolah tapi dipanggil Taman Kanak-kanak kalau di Malaysia

dipanggi Tadika. SR sdalah sekolah paling asas tempat memperoleh pendidikan,

sebagai asas pengetahuan untuk melanjutkan ke sekolah yang lebih tinggi

(depdiknas, 2006b).

Ada dua jenis sekolah asas di Indonesia iaitu Sekolah Rendah yang dibina

oleh Pejabat Kementrian Pendidikan Daerah dan sekolah asas yang dibina oleh

Pejabat Kementrian Agama Islam. Sekolah asas yang dibina oleh Pejabat

Kementrian Pendidikan Daerah dipanggil Sekolah Rendah dan Sekolah Rendah

Luar Biasa yang diperuntukkan bagi anak yang berkelainan Khusus, manakala

sekolah asas yang dibina oleh Pejabat Kementrian Agama Islam dipanggil

Madrasah Iftidaiyah dan Pesantren Salafiyah. Ke empat jenis sekolah ini

merupakan sekolah rasmi yang paling rendah di Indonesia (Hukum RI No 20

2003). Umur pelajar pada sekolah rendah adalah diantara 7-13 tahun, ia merupakan

asas bagi tahap seterusnya. Pembelajaran pada sekolah rendah ditumpukan kepada

pengajaran membaca, menulis, dan mengiraDalam kajian ini yang dimakasud

sekolah rendah (SR) adalah sekolah asas atau sekolah peringkat awal yang dibina

oleh Jabatan Pendidikan Daerah di Bulukumba yang di Indonesia dipanggil Sekolah

Dasar (SD)

1.11.5 Jenis Sekolah Rendah

Sebelum menjelaskan definisi pelbagai jenis sekolah rendah maka sebelumnya perlu

diberi kepahaman tentang bagaimana sistem pengembangan guru profesional pada peringkat

sekolah rendah di Indonesia. Dalam mempertingkatkan profesional guru di sekolah rendah

dilakukan melalui pembahagian zona (dirjen dikdasmen 2002). Dalam satu Daerah (district)

seperti Daerah Bulukumba, dibahagi dalam beberapa Kecamatan (districts) atau kawasan,

dalam satu kawasan dibahagi lagi dalam beberapa area (wilayah), dan dalam satu area

biasanya terdiri dari beberapa taman atau kampun. Dalam satu are biasanya terdiri dari

beberapa SR yang berdekatan, SR yang berdekatan dikumpul dalam satu kumpulan yang

36

dipanggil Gugus. Dalam gugus sekolah inilah dilakukan pembinaan guru agar profesonal.

Guru-guru dalam satu kumpulan sekolah rendah atau gugus bermesyuarat memilih sekolah

rendah yang paling baik kualitinya, sekolah ini dilantik menjadi sekolah rendah utama (SD

Inti), manakala sekolah rendah yang lain dalam kumpulan itu menjadi sekolah sekolah impak

(SD Imbas). Dinamakan sekolah rendah utama (SR Utama) kerana di sekolah rendah ini

dilakukan pembinaan professional kepada para guru sekolah yang ada dalam kumpulan

sekolah itu. SR Utama ini memberikan impak kepada sekolah lain agar boleh meningkat

kualitinya. Sekolah yang mendapatkan impak dari SR Utama dinamakan sekolah rendah

impak (SR Impak) (Depdiknas, 2002c). Dalam satu kawasan (districts) dipilih sekolah

yang paling baik kualitinya, sekolah inilah dinamakan sebagai sekolah rendah cemerlang

(SD Unggulan). Sekolah rendah cemerlang (SR Cemerlang) yang memenuhi keriteria

tertentu dibina agar boleh menjadi sekolah rendah berstandad kebangsaan maka sekolah

rendah ini dinamakan Perintis Sekolah Rendah Berstandad Kebangsaan (PSRBK) yang

bermakna bahawa sekolah rendah ini disiapkan agar mejadi sekolah rendah standar

kebangsaan (Depdiknas, 2009). PSRBK yang memiliki kriteria tertentu dibina agar boleh

menjadi sekolah bertaraf Antarabangsa maka sekolah ini dinamakan Perintis Sekolah

Rendah Bertaraf Antarabangsa (PSRBAB) (Depdiknas, 2009). Manakala sekolah rendah

yang letaknya sangat jauh dari bandar bahkan sangat jauh dari kampung sehingga susah

mendapatkan transfor untuk melawat atau terletak pada suatu pulau yang sangat jauh atau

terpencil dan dilantik sebagai sekolah terpencil maka dinamakan sekolah rendah terpencil

(SR Terpencil).

1.11.5.1 Sekolah Rendah Terpencil

Sekolah Rendah Terpencil (SR Terpencil) adalah sekolah yang kerana

letaknya yang sangat jauh masuk kepelosok kampung, atau letak di pulau yang

sangat jauh dan berasingan dengan pulau lainnya sehingga susah untuk sampai

kesekolah itu dan dilantik sebagai sekolah terpencil oleh pengetua pejabat

kementrian pendidikan di Daerah.

1.11.5.2 Sekolah Rendah Utama

Sekolah Rendah Utama (SR Utama) adalah salah satu sekolah rendah dalam

satu kumpulan sekolah rendah yang disepakati dan dilantik sebagai sekolah utama

yang memberikan impak kepada sekolah rendah ipak disekitarannya.

37

1.11.5.3 Sekolah Rendah Impak

Sekolah Rendah Impak (SR Impak) adalah sekolah yang dapat impat dari SR

Utama dalam satu kumpulan sekolah yang dilantik oleh ketua pejabat kementrian

pendidikan di peringkat kawasan (districs).

1.11.5.4 Sekolah Rendah Cemerlang

Sekolah Rendah Cemerlang (SR Cemerlang) adalah SR Utama yang

memenuhi keriteria paling berkualiti dalam suatu kawasan yang dilantik oleh Ketua

Pejabat Kementrian Pendidikan Daerah.

1.11.5.5 Perintis Sekolah Rendah Berstandad Kebangsaan

Perintis Sekolah Rendah Bertaraf Kebangsaan (PSRBK) adalah sekolah

rendah yang memiliki keriteria sebagai sekolah yang disiapkan menjadi sekolah

rendah berstandad kebangsaan yang dilantik oleh direktorat jendaral pendidikan

dasar sebagai PSRBK.

1.11.5.6 Perintis Sekolah Rendah Bertaraf Antar Bangsa

Perintis Sekolah Rendah Bertaraf Antarabangsa (PSRBAB) adalah sekolah

rendah yang telah memenuhi kriteria tertentu dan dilantik menjadi sekolah yang

disiapkan menjadi sekolah rendah bertaraf antarabangsa.

1.11.6 Guru Besar

Di Indonesia, orang yang diberi tugas memimpin sekolah dipanggil Kepala

Sekolah (permen diknas No 20 tahun 2010), juga dikatakan bahawa kepalah

sekolah adalah seorang guru dengan tugas utama mengajar kemudian diberi tugas

tambahan sebagai kepala sekolah. Istilah kepala sekolah aimaksudkan kepada semua

38

kepala sekolah mulai dari taman pendidikan kanak-kanak, sekolah rendah sampai

sekolah menengah akhir. Dalam bahasa malaysia kepala sekolah di panggil pengetua

sekolah mana kalah pengetua sekolah yang ada di sekolah rendah dipanggil guru

besar.

Guru besar menurut Hussein Mahmood (1993) adalah sebagai pemimpin

organisasi pendidikan yang bertanggungjawab dalam banyak hal yang berkaitan

dengan institusi sekolah. Tugasnya adalah berkaitan dengan aspek pentadbiran dan

pengurusan, penyeliaan, kepimpinan, pendidikan dan tugas yang berkaitan dengan

perjalanan organisasi sekolah sebagai suatu institusi pendidikan formal. Menurut

Lokman (2008) guru besar atau pengetuan adalah pentadbir yang dilantik daripada

kalangan guru kepada jawatan pentadbiran untuk mentadbir sekolah.

Dalam kajian ini yang dimaksudkan sebagai guru besar adalah guru sekolah

rendah yang berasaskan keputusan kerajaan atau ketua Yayasan yang diberi tugas

tambahan (dilantik) untuk menjadi pemimpin di sekolah rendah.

1.11.7 Pegawai

Pegawai adalah orang yang bekerja pada satu syarikat, kompani, atau badan

sebagai sumber mata pencaharian baik ianya milik kerajaan mahupun milik swasta

(Soedaryono 2000). Menurut Robbins (2006) bahawa yang dimaksud pegawai

adalah orang secara bersendirian bekerja sebagai pegawai baik sebagai pegawai tetap

mahupun pegawai tidak tetap berasaskan mufakat kedua dua belah pihak baik tertulis

mahupun tidak untuk melakukan kerja atau tugas atau jabatan yang ditetapkan oleh

orang atau syarekat yang memberi kerja. Hasibuan (1993) berhujah bahawa pegawai

adalah orang yang menjual jasa, baik buah pikiran dan tenaga untuk mendapatkan

imbalan jasa yang telah ditetapkan untuk melakukan suatu pekerjaan.

39

Dalam kajian ini yang dimaksud pegawai adalah yang dilantik oleh kerajaan

mahupun oleh yayasan untuk bekerja di sekolah rendah. Dalam kajian ini pegawai

dilihat berasaskan jenis kepegawaian dan status kepegawaian.

1.11.7.1 Jenis Kepegawaian

Jenis pegawai yang ada di sekolah rendah hanya ada dua iaitu Guru dan

bukan guru.

1.11.7.1. 1 Guru

Dalam undang undang Kerajaan Indonesia nombor 20 tahun 2003

mendedahkan bahawa Pendidik atau guru adalah tenaga kependidikan yang

berkualifikasi sebagai guru, pensyarah, konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor,

instruktur, fasilitator, dan sebutan lainyang sesuai dengan kekhasannya, serta

mengambil bahagian dalam menyelenggarakan pendidikan (Sisdiknas 2003). Yang

dimaksud pendidik atau guru di sini adalah pegawai yang mempunyai kompetensi

dan kelayakan untuk mengajar dan mendidik pada semua jenjang pendidikan,

sehingga masuklah di dalamnya pensyarah dan yang selainnya. Karena dalam kajian

ini dibatasi hanya pada jenjang pendidikan sekolah rendah sahaja maka yang

temasuh sebagai pendidik adalah guru sahaja.

Dalam Undang Undang Kerajaan Indonesia Nombor 14 tahun 2005

mendedahkan bahawa yang dimaksudkan sebagai guru adalah pendidik profesional

dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih,

menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur

pendidikan formal, pendidikan asas, dan pendidikan menengah.

Dalam kajian ini yang dimaksud dengan guru adalah pendidik profesional

dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih,

menilai, dan mengevaluasi pelajar pada sekolah rendah.

40

1.11.7.1.2 Bukan guru

Dalam Undang Undang Kerajaan Indonesia tahun 2003 yang mengatur

tentang sistem Pendidikan di Indonesia dijelaskan bahawa orang yang bekerja dan

dilantik dengan tugas mengurusi pendidikan maka dipanggil tenaga kependidikan

(UU Sisdiknas 2003) kalau di Malaysia dipanggil bukan guru. Ini bermakna bahwa

semua yang dilaktik untuk melaksanakan tugas mengurusi pendidikan dimasukkan

sebagai pegawai kependidikan atau bukan guru. Di sekolah rendah bukan guru

meliputi: penjaga sekolah, pembersih sekolah, tiem security atau dinamakan satuan

pengamanan yang disingkat menjadi satpam dan lainnya sesuai kebutuhan sekolah.

Dalam kajian ini yang dimaksud bukan guru adalah pegawai yang

ditempatkan melaksanakan tugas di sekolah rendah untuk mengurusi pendidikan

yang ada di sekolah rendah.

1.11.7.2 Status Kepegawaian

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahawa semua yang bekerja dan dilantik

untuk mengurusi pendidikan disebut sebagai tenaga kependidikan. Makna pegawai

adalah orang yang bekerja pada suatu syarikat atau instansi untuk mendapatkan

nafkah. Maka kedua pengertian disatukan bermakna bahwa pegawai semua orang

bekerja dan dilantik untuk melaksanakan tugas dengan imbalan tertentu, akan tetapi

jika tugasnya mengurusi pendidikan maka dinamakan tenaga kependidikan. Kerana

kajian ini dibatasi hanya dalam persekitaran sekolah rendah sahaja maka batasan

pegawai, tenaga kependidikan dan pendidik hanya yang tempat tugasnya di sekolah

rendah dan ketiga istilah tadi disatukan menjadi pegawai saja. Guna melihat status

berasaskan siapa yang melantik maka pegawai dibedakan berasaskan statusnya iaitu

pegawai kerajaan dan pegawai sukarela.

1.11.7.2.1 Pegawai Kerajaan

Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah satu pegawai kerajaan selain angkatan

tentera kerajaan dan polis kerajaan Indonesia (UU No 43 Th 1999). Pegawai kerajaan

41

bermakna warga kerajaan Indonesia yang telah memenuhi kriteria sehingga diangkat

dalam satu jabatan dan diserahi tugas dalam kerajaan (pasal 1 ayat 1 UU 43/1999).

Jadi pegawai kerajaan adalah orang yang dilantik oleh kerajaan dan di gaji oleh

kerajaan untuk diserahi tugas melaksanakan sesuatu.

Yang dimaksud pegawai kerajaan dalam kajian ini adalah pegawai yang

dilantik oleh kerajaan dan digaji oleh kerajaan yang ditempatkan di sekolah rendah

dan diberikan tugas sebagai guru atau pendidik mahupun sebagai staf atau bukan

guru.

1.11.7.2.2 Pegawai Sukarela / Pegawai Honor

Di samping pegawai kerajaan ada pula pegawai yang dilantik bukan oleh

kerajaan (pusat) tapi ia dilantik oleh pengetua pejabat Daerah yang gajinya

ditanggung pejabat Daerah, bahkan ada yang tidak dilantik tapi hanya diberi izin

bekerja pada suatu sekolah berasaskan surat kebenaran dari ketua pejabat kementrian

pendidikan di Daerah yang gajinya tidak ditentukan semula tapi nanti ia diberikan

honor ketika ada kegiatan yang ia lakukan jika kegiatan itu ada dana yang sudah

disiapkannya. Dengan kondisi semacam ini maka pegawai semacam ini dinamakan

sebagai tenaga sukarela, kerana honor yang ia dapatkan sangat tidak mencukupi

keperluan mereka sementara pekerjaan yang mereka lakukan sama dengan pegawai

kerajaan. Dalam kajian ini yang dimaksud pegawai Sukarelah adalah pegawai yang

dilantik oleh selain kerajaan yang ditempatkan di sekolah rendah.

1.11.8 Bangsawan dan Bukan Bangsawan

Strata sosial masyarakat Bugis-Makassar pada dasarnya terdiri dari tiga

golongan iatu golongan bangsawan yang merupakan keturunan para raja dan atau

pemberian gelar kebangsawanan oleh penjajah Belanda (gelar Andi, Puang, Petta,

Karaeng), orang biasa (to Maraddeka) dan Budak atau hamba sahaya (ata).

Bangsawan adalah strata sosial yang paling tinggi, kemudian orang biasa dan derajat

42

paling rendah adalah budak atau hamba sahaya. Pada masa sekarang ini golongan

budak atau hamba sahaya sudah sangat jarang dijumpai lagi, yang banyak adalah

golongan bangsawan dan orang biasa atau bukan bangsawan. Golongan Bangsawan

biasanya ditandai dengan gelar Andi di depan namanya, namun tidak sedikit pula ada

bangsawan yang tidak mempunyai gelar andi di depan namanya namun masyarakat

disekitarnya mengetahui atau menganggapnya sebagai keturunan bangsawan

sehingga masyarakat memanggilnya Puang, Petta atau Karaeng.

Dalam kajian ini yang dimaksud bangsawan adalah orang yang

mempersepsikan dirinya sebagai bangsawan atau dipersepsikan oleh orang lain

sebagai bangsawan. Golongan bukan bangsawan adalah golongan diluar daripada

yang sebutkan sebagai bangsawan.

1.12 Kesimpulan

Kepimpinan Tranformasi guru besar sentiasa berusaha membawa

sekolah, rakan-rakan guru dan bukan guru untuk sentiasa berubah ke arah yang

lebih baik. Usaha penambahbaikan digalakkan setiap saat. Visi dan misi sentiasa

dimuatkan ke dalam semua unsur sekolah. Motivasi berinspirasi sentiasa

digalakkan untuk meningkatkan komitmen dan prestasi pengikut. Rangsangan

intelektual sentiasa digalakkan agar minda pengikut sentiasa teransang mengikut

kepelbagaian cabaran. Bertimbang rasa secara individu dilaksanakan agar ada

hubungan emosi dengan pengikut. Ada semangat untuk sentiasa meningkatkan

potensi diri dan prestasi kerja.

Guru besar berupaya memusatkan tumpuan kepada keberkesanan

kepentingan kerja sepasukan serta peningkatan sekolah secara komprehensif

dengan keberkesanan, juga merupakan satu proses seseorang pemimpin itu

mengambil tindakan-tindakan tertentu bagi meningkatkan kematangan motivasi dan

untuk memandu pengikutnya untuk melangkaui kepentingan peribadi demi

kepentingan organisasi atau sekolah khususnya. Guru besar sebagai pemimpin

43

transformasi adalah seorang individu yang proaktif serta tidak hanya menumpukan

matlamat organisasi kepada peningkatan pencapaian sahaja tetapi juga

menumpukan usaha dan matlamat ke arah membangunkan warga organisasi

terutama dari segi kebolehan, motivasi, sikap dan nilai. Pemimpin transformasi juga

mendorong pengikutnya untuk berusaha dengan bersungguh-sungguh bagi

meningkatkan tahap pencapaian selari dengan peningkatan tahap moral dan etika.

286

DAFTAR RUJUKAN

Ab. Aziz Yusof (2004). Kepemimpinan Dalam Mengurus Perubahan. Dari Dimensi

Kemanusiaan. Petaling Jaya: Pearson Malaysia Sdn. Bhd.

Abdul Chafids (1998). Sekolah Unggul Koncepsi dan Problematikanya. Jakarta:

MPA

Abdul Ghani Ishak (1994). “Stail Kepimpinan Pengetua Sekolah Menengah Agama

di Negeri Selangor Darul Ehsan dan kaitannya dengan Kepuasan Bekerja di

Kalangan Guru.” Universiti Putra Malaysia: Disertasi Sarjana.

Abdul Ghani Ishak 1993. Kepemimpinan pengetua sekolah menengah agama di

negeri Selangor dan kaitannya dengan kepuasan kerja di kalangan guru.

Universiti Kebangsaan Malaysia: Tesis Sarjana Pendidikan.

Abdul Ghani Kanesan Abdullah & K. Anandan a/l Kuppan. (2009). Pengaruh

kepemimpinan transformasi sekolah dan efikasi kolektif guru terhadap

komitmen kualiti pengajaran. Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan

ke-16. Kuala Lumpur: Kertas Kerja.

Abdul Karim (2009). Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Perilaku

Idealized Influence, Inspirasional Motivation,Intellectual Stimulation,

Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim -

Malang), Univeristas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, Malang: Tesis.

Abdusy Syakur (1986). Siri na Pesse Karakter Orang Bugis-Makassar. Ujung

Pandang: Makassar Pres.

Abdul Shukor Abdullah (1998). “Fokus Pengurusan Pendidikan.” Kuala Lumpur:

Kementerian Pendidikan.

Abdul Shukor Abdullah (1998). Pengurusan Organisasi: Perspektif Pemikiran Dan

Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

287

Abdul Shukor Abdullah (2004). Ucap Tema Dalam Prosiding Seminar Nasional

Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan Ke-12, 6-9 Disember 2004. Genting

Highands: Institut Aminuddin Baki.

Abdul Shukur Abdullah (2004). Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &

Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan

dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Genting Highlands: Anjuran Institut

Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia, 14 – 17 Julai .

Abdullah Hassan dan Ainon Mohd. (2007). Teori dan Teknik Kepimpinan:

Panduan Aplikasi di Tempat Kerja. Kuala Lumpur: PTS Professional

Publishing Sdn. Bhd.

Abdullah, Abdul Malik (2010). Kepimpinan Transformasi dalam Birokrasi

Pemerintahan Kota Makassar. Universitas Negeri Makassar: Disertasi Doktor,

Tidak dipublikasikan.

Adi Suparto. S. (2007). Kepimpinanan Transformasional Kepala Sekolah dalam

Manajemen Konflik dengan Pendekatan Kecerdasan Emosional pada Satuan

Pendidikan Dasar. Jurnal Didaktika, Vol.2 No.1 Maret 2007: hal. 244—258.

Agung Nugroho Jati ( 2012). Kepemimpinan Transformasional Kepala sekolah dan

Pengaruhnya Terhadap Perilaku Peran Ekstra Guru Di sekolah. Universitas

Widya Dharma Klaten: tesis.

Agusniati, Andi (2010). Analisis Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (Kasus pada

dua Buah Sekolah Dasar (SD) Negeri di Kota Makassar, Sulawesi Selatan.

Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar (UNM) Makassar: Tesis,


Ahmad Zabidi (2006). Ciri Iklim Sekolah Berkesan: Implikasinya terhadap Motivasi

Pembelajaran. Jurnal Pendidikan. 31: 3 – 19.

Ahrens, T. C. (2004). Refining Research Questions in the Course of Negotiating

Accesefor fiel Work.The Real Life Gaide to Accounting Research: 295 – 307.

Aizzat Mohd. Nasurdin, Intan Osman dan Zainal Ariffin Ahmad (2006). Pengantar

Pengurusan. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Akdon ( 2006 ). Strategic Management For Educational Management. Bandung :

Alfabeta.

Al Quran dan Terjemahan Indonesia (2010). terbitan Kerajaan Saudi Arabiyah

Alexa (2011) Kepemimpinan, di akses pada tanggal 8 – 1 – 2011 dari

http://www.alexa.com/siteinfo/kepemimpinan.wordpress.com

http://www.alexa.com/siteinfo/kepemimpinan.wordpress.com

288

Algifari (2000). Analisis Regresi : Teori, kasus dan solusi. Yogyakarta : BPFE.

Ali, Andi Muhammad 1989. Seuntai ‘Mutiara’ yang terpendam. Grafis: Makassar.

Alimuddin (2002). Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Badan

Pengawasan Daerah Kota Makassar. Universitas Gajah Mada, Program Pasca

Sarjana Magister Manajemen: Tesis.

Alimuddin Haji Mohd Dom (2006). Outstanding Leaders: Membina Sekolah

Cemerlang. Selangor: Sektor Penaziran Kepimpinan Institusi Pendidikan

Jemaah Nazir Sekolah.

Alimuddin Mohd. Dom (2006). Pengetua Dan Guru Besar Cemerlang. Titian:

Sisipan Khas Kementerian Pelajaran Malaysia. Utusan Malaysia: 30

November 2006.

Almigo, Nuzsep, 2004 “Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas

Kerja Karyawan” (jurnal psikologi Vol, 1 No, 1) Universitas Bina Darma,

Palembang.

Alwi, Syafaruddin (2006). Penguasaan Terhadap Visi Misi dan Nilai-nilai Organisasi

Serta Implikasinya Terhadap Kinerja Individu. Jurnal Sinergi. 8 (2) : 99 – 112.

Amir Senin (2005). Sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran. Jurnal Pengurusan

dan Kepemimpinan Pendidikan.IAB. jld 15 (01): 31- 44.

Andaya, Leonard Y. 2004. Warisan Arung Palakka. Sejarah Sulawesi Selatan Abad

ke-17. Makassar: Inninnawa

Anafara, V., Brown, K., Mills, R., Hartman, K & Mahar, R. (2000). Middle level

leadership for the 21st century: Principals’ views on essential skills and

knowledge: implications for successful preparation. Dlm Anafara, V. (pnyt.).

The handbook of research in middle level education. hlm 107- 121. Greenwich:

Information Age Publishing and NASSP.

Anas Azis (2013). Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Sekolah

Menengah Atas (SMA) 2 Pare-pare. Universitas Negeri Makassar (UNM)

Makassar, Program Pascasarjana: Tesis. Tidak dipublikasikan.

Andarius, Dume (2011). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

Terhadap Kinerja Guru di Sekolah Menengah Khusus (SMK) di Rantepao

Kabupaten Tanah Toraja. Universitas Negeri Makassar (UNM) Program

Pascasarjana Makassar: Tesis, tidak dipublikasikan.

289

Andi Zainal Abidin Farid (1983). Persepsi Orang Bugis-Makassar

Tentang Hukum, Negara dan Dunia Luar. Penerbit: Alumni

Bandung

Andi audryanah bt. Hj. Md. Noor (2007). Kepemimpinan Pengajaran Dan Efikasi

Kendiri Pengetua Sekolah Menengah Dan Hubungannya Dengan Pencapaian

Akademik Sekolah. UTM: Tesis Palsapha Doktor.

Anna Felicia Ishak Sin (2010). Hubungan Antara Kepimpinan Transformasional

Guru Besar Dengan Kepuasan Kerja Guru. Universiti Utara Malaysia Sintok,

Kedah: Tesis.

Antara, (2012) Ratusan Murid Sekolah Dasar No 251 diusir Pemilik Tanah,

http://www.antara-sulawesiselatan.com/berita/4255/ratusan-murid-sd-251-diusir-

pemilik-tanah.

Appakalino, 2011. Pa’bambanganna Tolo’ Banyak disala aertikan (forum diskusi)

dalam facebook Kembali ke Makassar”

http://www.facebook.com/topic.php?uid=27623797906&topic=9091 di aplod

12 Oktober 2011, pukul 22:37.

Arifin (2009). Hubungan Antara Kepimpinan Transformasi para Pengetua Sekolah

Dengan Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri di

Kabupaten Barru. Universitas Negeri Makassar: Tesis, Magister Pendidikan,


Arikunto, Suharsimin (2004). Dasar-dasar Supervisi. Jakarta: Rineka Cipta.

Arshad Aliman (1999). Kesan gaya kepemimpinan ke atas keberkesanan

pentadbiran sekolah. Universiti Malaya: Tesis Sarjana Pengurusan.

Ary, D., Jacobs, L. & Razavieh, A. 1985. Introduction to research in education.Ed

ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.

Ary, Jacobs, dan Razavieh (2000). Pengantar penelitian dalam pendidikan. (Alih

Bahasa: Arief Furchan). Surabaya: Usaha Nasional.

As Suwaidan, Muhammad (2005). Sukses Menjadi Pemimpin Islam. Jakarta:

Magfirah.

M. Asar Said Mahbud (2008). Hurupu 'Sulapa Eppa', Etika Lingkungan Dan

Kearifan Lokal. Jurnal Hutan Dan Masyarakat Vol. III No. 1. Mei 2008, hal

001-110.

http://www.antara-sulawesiselatan.com/berita/4255/ratusan-murid-sd-251-diusir-pemilik-tanah

http://www.antara-sulawesiselatan.com/berita/4255/ratusan-murid-sd-251-diusir-pemilik-tanah

http://www.facebook.com/topic.php?uid=27623797906&topic=9091

290

Asbah, Yeni (2008). Pembelajaran Organisasi: Strategi Membangun Kekuatan

Perguruan Tinggi. Jurnal Manajemen Bisnis.1 (1):33-41.

Asnawi Amiruddi (2010). Warga Tanami Halaman Sekolah Dasar dengan Cengkeh,

http://kabupatenbulukumba.blogspot.com/2010/10/warga-tanami-halaman-sd-

dengan-cengkeh.html.

Aunillah, N.I. (2011). Panduan Menerapkan Pendidikan Karakter di Sekolah.

Jogyakarta : Laksana.

Ayob Jantan. (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Selangor Darul Ehsan : PTS

Profesional Sdn.Bhd.

Azizi Yahaya, Shahrin Hasyim, Jamaluddin Ramli, Yusof Boon, Abdul Rahim

Hamdan (2007). Menguasai Penyelidikan Dalam Pendidikan. Pahang: PTS

Publication & Distributors Sdn. Bhd.

Azizi Yahaya, Yusuf Boon, Shahrin Hashim. (2008). Dalam Azizi Hj.Yahaya, et al.

(Ed). Masalah Pengurusan Sekolah Yang dihadapi Oleh Pengetua Atau Guru

Besar pada Masa Kini (pp.1-17). Skudai, Johor:UTM Press.

Azizi Yahya Shahrin Hashim, Jamaluddin Ramli, Yusof Boon dan Abdul Rahim

Hamdan (2007). Menguasai Penyelidikan Dalam Pendidikan: Teori, Analisis

& Interpretasi Data. Kuala Lumpur : PTS Prifesional Publishing Sdn. Bhd.

Azmi Zakaria (2004). Indikator Pemimpin Cemerlang: Satu Analisis Pengurusan.

Jurnal Pendidikan 5. 25 – 31.

Bafadal, I & Imron, A. (2004). Manajemen Pendidikan Mutu Berbasis Sekolah.

Malang : Kerjasama FIP UM dan Dirjen-Dikdasmen.

Bain, Lee.J. (1991). A Introduction to Probability and Mathematical Statistic. USA:

Duxbury.

Barbie, E. (2000). Survey research methods. California:Wordsworth.

Bardwick, J.M. (1996), "Peacetime management and wartime leadership", in

Hessekbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (Eds),The Leader of the Future,

Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp.131-9

Barnett, A.M. (2003). The Impact of Transformational Leadership Style of the

School Principal on School Learning Environments and Selected Teacher

Outcomes: A Preliminary Report. NZARE AARE. November 2003.

Auckland.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York:

The Free

http://kabupatenbulukumba.blogspot.com/2010/10/warga-tanami-halaman-sd-dengan-cengkeh.html

http://kabupatenbulukumba.blogspot.com/2010/10/warga-tanami-halaman-sd-dengan-cengkeh.html

291

Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to

Share The Vision. Organizational Dynamics. 18(3):19-36.

Bass, B. M. dan B. J. Avolio. (1990). Developing Transformational Leadership: 1992

and beyond. Journal of European Industrial Training. 14:21-27.

Bass, B. M. dan B. J. Avolio. (1994). Improving Organizational Effectiveness

Through Transformational Leadership. CA: Sage.

Bass, B. M., & Avolio, B.J. (1998). You Can Drag A Horse To Water But You

Can’t Make It Drink. Journal of Leadership Studies. 5, 1-17.

Bass, B.M dan Avolio (1990). “The Implications of Transaksional and

Transformational”, Team and Organization Development, 4, p.231- 273.

Bass, B.M. (1995). "Transformational leadership redux", Leadership Quarterly, Vol.

6 pp.463-78.

Bass, B.M. (1995). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York:

NY Free Press.

Bass, B.M. (1997). The ethics of transformational leadership. KLSP:

Transformational Leadership, Working Papers. Retrieved August 3, 2006,

from http://www.academy.umd.edu/publications/klspdocs/bbass_pl.htm .

Bass, B.M. dan Avolio (1997). “Does The Transactional – Transformational

Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?”,

Journal American Psychologist, 52: 130-139.

Bass, B.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership: a response to

critiques", in Chemers, M.M., Ayman, R. (Eds),Leadership Theory and

Research: Perspectives and Directions, Academic Press, San Diego, CA,

pp.49-80.

Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit

performance by assessing transformational and transactional leadership.

Journal of Applied Psychology, 88(2), pp. 207-218.

Bass, B.M.,& Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership. (2nd ed). Mahwah,

NJ:Lawrence Erlbaun Associates.

Bass, Bernard. M, Riggio, Ronald E., 2006. Transformational Leadership Second

Edition, Center For Leadership Studies Binghamton University Lawrence

Erlbaum Associates, New Jersey London: Publishers Mahwah.

Bateman, S. Thomas dan Snell, A. Scott. (2008). Kepemimpinan dan Kolaborasi

dalam dunia yg kompetitif. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

http://www.academy.umd.edu/publications/klspdocs/bbass_pl.htm

292

Beach, D.S., 1980. Personnel, The Management of People at Work. New York:

McMillan Publishing Co, Inc.

Beny Mahyudi Saputra ( 2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kepuasan Kerja Melalui Kepercayaan Karyawan Pada Atasan (Studi

Pada STT, STMIK, STBA Dan Politeknik Cahaya Surya). Jurnal OTONOMI,

Vol. 13, Nomor 1, Januari 2013.

Berg, B. L. (2007). Quantitative Research Methodes for the Social Science. Boston,

M. A.: Allyn and Bacon.

Berita Kaget (2012). Sisawa Sekolah Dasar di Bulukumba Belajar di Kandang

Ayam. http://www.beritakaget.com/berita/2969/siswa-di-bulukumba-belajar-di-

kandang-ayam.html.

Berry, G. (1997). Leadership and the development of quality culture in schools.

International journal of educational management 11(2): 52-64.

Berry, L.M. and Houston, J.P. (1993). Psychology at Work. An Introduction to

Industrial and Organizational Psychology. New York: McGraw-Hill

International.

Bhasah Abu Bakar (2004). Kaedah Analisis Data Penyelidikan Ilmiah. Siri

Pengajian dan Pendidikan Utusan. Selangor : Utusan Publication Sdn. Bhd.

Bidangan, Lambertus (2011). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap

Kinerja Guru Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri di Kabupaten Mamuju.

Universitas Negeri Makassar (UNM) Makassar: Tesis, Program Pascasarjana

tidak dipublikasikan.

Blandford, S..(2009). Mengurus Sumber di Sekolah. (Trans). Kuala Lumpur: Institut

Terjemahan Negara Malaysia.

Blase, J. J. (1982). “A Qualitative Analysis of Source of Teacher Stress:

Consequence for Performance.” American Education Research Journal. 1. 13-

40.

Blasé, J., Blasé, J., Anderson, G., & Dungan, S. 1995. Democratic principals in

action. Newbury Park: Corwin Press.

Blasé, J., dan Blasé, J. (1997). The micro political orientation of facilitative school

principals and its effects on teachers sense of empowerment. Journal of

educational administration 35 (2): 138 – 164.

Bolman, L., & Deal, T. (2003). Reframing Organization: Artistry, Choice and

Leadership ed. Ke 3. San Francisco: Jossey-Bass.

http://www.beritakaget.com/berita/2969/siswa-di-bulukumba-belajar-di-kandang-ayam.html

http://www.beritakaget.com/berita/2969/siswa-di-bulukumba-belajar-di-kandang-ayam.html

293

Bottery, M. (2000). Education, policy and ethics. London: Continuum Boylan, C., &

McSwan, D. 1998. Long-Staying Rural Teachers: Who Are They? Australian

Commitment To The Organization. Journal Of Managerial Issues 15 (4) :

498 – 510.

BPKP (2000). Pengukuran Kinerja, Suatu Tinjauan pada Instansi Pemerintah,Tim

Study Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah,

Jakarta: Badan Pemeriksa Keuangan Pusat.

BPS (2011). Jumlah Penduduk Kabupaten Bulukumba hasil sensus tahun 2010. Di

download tgl 3 November 2011

http://www.bps.go.id/hasilSP2010/sulsel/7302.pdf .

Brown, K., Anfara, V., & Hartman., J. (2002). Professional development of middle

level principals: pushing the reform forward. Leadership and policy in

schools 2(1): 107 -143.

Bryman, A. (1992), Charisma and Leadership in Organizations, Sage: Newbury

Park, CA, .

Bungin, Burhan. (2009). Penelitian Kualitatif, Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan

Publik dan Ilmu Sosial lainnya. Jakarta : Kencana.

Burke, Peter. (2003). Sejarah dan Teori Sosial. Jakarta : Kencana.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Bustaman S. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar (SD) di Kecamatan Cenrana

Kabupaten Barru. Universitas Negeri Makassar (UNM) Program Pascasarjana

Makassar: Tesis. Tidak dipublikasikan.

Button, B. (2003). A Study Examining The Use Of Transformational Leadership

Practices Fot The Teacher Development. Master Thesis. University of

Wisconsin Stout. Diakses pada 15.06.2007 dari

http://www.uwstout.ed/lib/thesis/2003buttonpdf.

Bycio, P., Hackett, R.D., and Allen, J.S. (1995). Further Assessments of Bass’s

(1985). Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership.

Journal of Applied Psychology, 80 (4): 468-478.

Cahyono, Dwi (2008). Persepsi ketidakpastian lingkungan, ambiguitas peran dan

konflik peran sebagai mediasi antara program mentoring dengan kepuasan

kerja, prestasi kerja dan niat ingin pindah. Universitas Diponegoro Semarang:

Thesis Doktor Falsafah.

http://www.bps.go.id/hasilSP2010/sulsel/7302.pdf

http://www.uwstout.ed/lib/thesis/2003buttonpdf

294

Cakrawala (2012). Surat Kabar Harian jenis online.

http://cakrawalaberita.com/daerah/halaman-10-dp1.

Carr, C.B & Burnham, J.W. (1999). Pembelajaran berkesan di sekolah : Bagaimana

menyepadukan pembelajaran dan Kepimpinan untuk menghasilkan sekolah

yang Berjaya. Kuala Lumpur: Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad.

Cashin, J., Crewe, P., Desai, J., Prince, J., Shallow, G., dan Slaney, S. (2000).

Transformational Leadership: A Brief Overview & Guidelinesfor

Implementation. Diakses pada 14.09.2007 dari http://www.aare.edu.au/ .

Chan Yuen Fook & Sathiamoorthy, K. (2003). Cabaran dan keperluan latihan

pengetua kanan dalam alaf baru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan

Memperkasakan Sistem Pendidikan. Anjuran Fakulti Pendidikan, Universiti

Teknologi Malaysia. Johor Bahru: 19 hingga 21 Oktober.

Chek Mat. (2000). Pengurusan berkualiti dalam perkhidmatan. Kuala Lumpur:

Cergas Sdn. Bhd.

Chen, L.P., Gregory, J.K., Camp, C.L., Juskewitch, J.E., Pawlina, W., Lachman, N.,

2009. Learning to Lead: Self- and Peer Evaluation of Team Leaders in the

Human Structure Didactic Block. Anatomical Sciences Education 2, 210-217.

Chen, Li Yueh (2004) “Examining The Effect Of Organization Culture And

Leadership Behaviors On Organizational Commitment, Job Satisfaction, Adan

Job Performance At Small And Middle-Sized Firma Of Taiwan,” Journal of

American Academy of Business, Sep 2004, 5, 1/2, 432-438.

Chua, Yan Piaw (2009). Statistik Penyelidikan Lanjutan: Ujian Univariat dan

Multivariat. Kuala Lumpur: McGraw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Chua, Yan-Piaw (2009). Statistik Penyelidikan Lanjutan. Ujian Univariat dan

Multivariat. Kuala Lumpur: Mc Grau-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2007). Research methods in education. Ed.

ke-6. London: RoutledgeFalmer.

Coleman, M. (2002). Women as headteachers: striking the balance. Stroke-on-trent.

Trentham.

Coleman, M. (2003). The female secondary headteachers: leadership and

management styles. Dalam Kydd, L., Anderson, L., & Newton, W (pnyt.).

Leading people and teams in education. hlm 45 – 67. Milton Keynes: Paul

Chapman Publishing.

http://cakrawalaberita.com/daerah/halaman-10-dp1

http://www.aare.edu.au/

295

Conger, J.A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations:

an insider’s perspective on these developing streams of research. The

Leadership Quarterly, 10(2), pp. 145-170.

Cooper, J., & Schindler, M. (2003). Business Research Methods. New Jersey:

Prentice Hall.

Corrie van der Ven (2004). Kepemimpinan Melampaui Veodalismedan

Primordealisme. Jurnal STT Intim Makassar, edisi Nomor 7. Semester Ganjil

2004, halaman 36-42.

Cote, A. (1999). Leadership Orientation Frames Of Florida Elementary Principals

In Relationship To School Context And Principals Characteristics. University

of Florida: Disertasi Ed.D.

Covey, Stephen R. (1997). Kepemimpinan Berprinsip. Jakarta : Binarupa Aksara

Creswell, J. W. (2002). Educational Research: Planning, Conducting and

Evaluating. Quantitative and Qualitative Research. 2nd edition. N. J.:Pearson

Merill-Prentice Hall.

Creswell, J. W. (2005). Educational Research: Planning Conducting and Evaluating.

Quantitative and Qualitative Research. 3th edition. N. J.: Peason Merril-

Prentice Hall.

Creswell, J. W. (2012). Research Design:Pendekatan Kuantitatif and Kualitatif dan

Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Creswell, J. W. and Clark, V. L. P. (2007). Designing and Conducting Mized

Methods Research. Thousan Oaks, C. A: Sage Publications.

Creswell, J.W. (2010). Research Desain: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan

Mixed. (Third Ed), Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Crow, G & Glascock, C. (1995). Socialization To A New Conception Of The

Principalship. Journal Of Educational Administration 33 (1) : 22 – 43.

Cruz, G. (2003). Relationship Of Leadership Orientations To Emotional Intelligence

Of Public Elementary, Intermediate And High School Principals In Puerto

Rico. Dowling College, New York: Disertasi Ed.D.

Curry, R. (2003). A Metacognitive Analysis Of Leadership Frames Used By

Principals To Increase Student Achievement In Chicago Public Schools On

Academic Probation. Loyola University, Chicago: Disertasi Ph.D.

Dahar, R. Willis. (1999). Teori-teori Belajar. Jakarta : Penerbit PT. Erlangga.

296

Dalton, M. (1999a), The Learning Tactics Inventory. Facilitator's Guide, San

Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer,

Danim, S. (2008). Visi Baru Manajemen Sekolah. Jakarta: Bumi Aksara.

Daresh, J. (2001). Beginning the principalship: a practical guide for new school

leaders. Ed. Ke 2. Thousand Oaks: Corwin Press.

Darwito (2008). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja

Dan Komitmen Organisasi Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi

Pada Rsud Kota Semarang. Universitas Diponegoro Manajemen Pascasarjana:

Tesis Magister

Daryanto (2011). Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pembelajaran. Yokyakarta:

Gava Media.

Deal, T., & Peterson, K. 1999. Shaping The School Culture: The Heart Of

Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Deal, T., & Peterson, K. (2000). Eight roles of symbolic leaders. Fullan, M (pytg)

Educational leadership: The Jossey-Bass reader series hlm 202 – 217. San

Francisco: Jossey-Bass.

Deddy Wahyu Pratama ,Trias Setiawati (2012) . Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan

Transformasional Dan Komitmen Karyawan Di Pamella Swalayan Enam Yogyakarta.

Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi. Bisnis & Birokrasi. 11 (2). (Mei

2012).

Den Hartog, D. N, Van Mugen, J,J., dan Koopman, P.L. (1997). Transformational

Leadership. Journal Of Occupational and Organizational Psychology . Vol:

70, 19-34.

Den Hartog, D.N., Van Muihen, J.J., Koopman, P.L. (1997), "Transactional versus

transformational leadership: an analysis of the MLQ", Journal of Occupational

and Organizational Psychology, Vol. 70 No.1, pp.19-29.

Depdiknas (2001a). Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. (3nd Ed).

Jakarta: Dirjen Dikdasmen Depdiknas.

Depdiknas (2001b). Laporan Nasional tentang pembangunan Pendidikan Negara

Indonesia. Jakarta : Balitbang Depdiknas.

Depdiknas (2002a). Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS).

Jakarta : Dirjen Dikdasmen Depdiknas.

Depdiknas (2002b). Panduan Umum Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah.

Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.

297

Depdiknas (2002c). Pembinaan Profesionalisme Guru Melalui Gugus Sekolah.

Jakarta: Depdiknas. Dirjen Dikdasmen

Depdiknas (2003). Pedoman Penjamin Mutu Sekolah/Madrasah Bertaraf

Internasional pada Jenjang Pendidikan Dasar dan Menengah. Jakarta :

Depdiknas.

Depdiknas (2004). Panduan Umum Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah. Jakarta:

Departemen Pendidikan Nasional.

Depdiknas (2005). Paket Pelatihan 1 Peningkatan Mutu Pendidikan Dasar . Jakarta :

Depdiknas, UNESCO, dan UNICEF.

Depdiknas (2006a). Laporan Nasional tentang pembangunan Pendidikan Negara


Depdiknas (2006b). Peningkatan Mutu Pendidikan Dasar Melalui Manajemen

Bermasis Sekolah, Peran Serta Masyarakat, Pembelajaran Aktif, Kreatif,

efektif, dan Menyenangkan. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional

Indonesia.

Depdiknas (2007a). Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah Kegiatan

Pembinaan Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah : Jakarta.

Depdiknas (2007b). Panduan Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di

Pare-pare, Depdiknas Pare-pare : Kertas Kerja

Depdiknas (2007c). Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Kepala Sekolah

Dalam Meningkatkan Sumber Daya Manusia Di Sekolah Dasar. Jakarta:

Direktorat Tenaga Kependidikan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu

Pendidik Dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional.

Depdiknas (2007d). Perubahan dan Pengembangan Sekolah Menengah sebagai

Organisasi Pembelajar yang Efektif di Jakarta : Dirjen PMPTK.

Depdiknas (2008). Laporan Nasional tentang pembangunan Pendidikan Negara


Depdiknas (2009). Bahan Pelatihan Master Treiner Calon Kepala Sekolah. Jakarta:

Depdiknas. Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidikan dan Tenaga

Kependidikan.

Depdiknas (2010). Profesionalisme Kepala Sekolah. Jakarta: Depdiknas. Direktorat

Pendidikan Dasar.

298

Depdiknas (2009). Panduan Teknis Bantuan Sosial Rintisan Secular Dasar Bertaraf

Internasional (RSDBI), Jakarta: Dirjend Mandik Dasmen Derektorat

Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Secular Dasar.

Depdiknas (2009a). Potret Hasil Ujian Akhir Secular Berstandar Nasional Tahun

Pelajaran 2008/2009, Jakarta: Dirjend Mandik Dasmen Derektorat Pembinaan

Taman Kanak-kanak dan Secular Dasar.

Depdiknas (2011a). Hasil Ujian akhir Sekolah berstandar Nasional. Jakarta: Dikdas

Depdiknas (2011b). Semiloka Peningkatan Mutu Pembelajaran di Sekolah Dasar.

http://www.dinaspendidikanparepare.info/ .

Dezentralized Basic Education I (2011). Desentralisasi Manajemen dan Tatalayanan

Pendidikan Dasar yang Lebih Efektif. Pemerintah Povinsi Sulawesi Selatan:

DBE I.

Dina Arfianti Siregar, S.E.,M.Si. ( 2012). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Dan Kebijakan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan

Hubungannya Dengan Organizational Citizenship Behavior (Studi Kasus Smp

Swasta Al Ulum Terpadu Medan). Politeknik Negeri Medan: Tesis.

Drake, T., & Row, W. (1999). The principalship. Ed. ke-4. Columbus, Ohio: Merrill.

Dunford, J., Fawcett, R., & Bennett, D. (2000). School Leadership. London: Kogan

Page.

Dunn, N. William (2003). Pengantar Analisys Kebijakan Publik. Yogyakarta :

Penerbit Gajah Mada University Press.

E Pei Sze (2007), Persepsi , Minat Dan Faktor-Faktor Penglibatan Pelajar Dalam

Aktiviti Kokurikulum Di Sebuah Sekolah Menengah Di Daerah Johor Bahru.

UTM Johor: Tesis Ijazah Sarjana Pendidikan.

Eagly, A., & Johnson, B., 1990. Gender and leadership style: A Meta-Analysis.

Psychological Bulletin 108 : 233 – 256.

Edy Muryanto (2010). Hubungan Lingkungan Kerja dan Karakteristik Individu

dengan Kepuasan Kerja Perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo

Semarang: Universitas Indonesia: Tesis.

Eisenbach, et.al. (1999) dalam Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza,

"Kepemimpinan Transformasional", Manajemen dan Usahawan Indonesia, No. 9,

Thn. XXVIII September 1999.

http://www.dinaspendidikanparepare.info/

299

Escoffery, L. (2004). Relationship Among School Characteristics, Principals

Characteristics And Leadership Style, And Achievement. University of Miami:

Disertasi Ph.D.

Evans, L. (2003). Managing Morale, Job Satisfaction And Motivation. Dlm

Burnham, J. & Davies, B., (pnyt.). Handbook Of Educational Leadership And

Management. Hlm 606 – 613. London: Pearson Education.

Fachruddin AE. H. A, (2003). Adat Istiadat sebagai Wujud Budaya Bugis. Makassar:

Kertas Kerja disampaikan dalam seminar Sehari yang diselenggarakan oleh

dinas Kebudayaan dan Pariwisata.

Faisal, S. (1999). Penelitian Kualitatif, Dasar dan Aplikasi. Malang :YA3

Fauske, J. & Johnson, B. (2003). Principals Respond To The School Environment.

London: Pearson Education

Ferdinand, Augusty, (2006), Structural Equation Modeling Dalam Penelitian

Manajemen, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ferdinand, Augusty. (2006). Metode Penelitian Manajamen. Semarang : Penerbit

Universitas Diponegoro.

Ferdinand, B. (2009). Manajemen Berbasis Sekolah (Survei Tentang Manajemen

Berbasis Sekolah Berdasarkan Prinsip-prinsip Tata Kelola Sekolah Yang Baik

di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Barumun Kabupateng Padang Lawas

Medan. Universitas Sumatera Utara. Medan: tesis.

Flippo, Edwin.B. (1997).Manajemen Pendidikan Organisasi. Jakarta: Airlangga.

Foo, Say Fooi dan Tang, Keow Ngang (2005) Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi

Pengurusan Kolaboratif. Jurnal Pendidik dan Pendidikan, Jil. 20, 81–95, 2005.

Fortmann, K., Benjamin, F. A., Thompson, C., Glover, B., Moraes, A., dan Frame,

M. (2003). Running Ahead: Transformational and Commitment. The

Effects of Transformational and Transactional Leadeship on Affective

Organizational Commitment. IOOB Conference. Mac 2003. Akron.

Fraenkel, J. R. dan Wallen, N. E. (2007). How to Design and Evaluate Research in

Education. 6th edition. Boston, MA: McGraw Hill.

Fullan, M. (1979) Research In Curiculum And Instructional Implementation dalam

Shahril (2000) Ciri-Ciri Kepimpinan Pengetua Dan Guru Besar Yang Dapat

Menghadapi Cabaran Dan Harapan Pada Abad Ke-21. Kertas Kerja Seminar

Nasional Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan Ke-9. Genting Highlands:

IAB.

300

Gary Yukl (2005). Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization),

Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia.

Gay, L. R. (1996). Eduacation Research: Competencies for Analysis and Aplication.

London: Merill.

Ghozali, Imam (2008). Model Persamaan Struktural Konsep dan Aplikasi dengan

program AMOS 16.0. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ghozali, Imam dan Cahyono (2002). Pengaruh jabatan, Budaya Organisasi dan

Konflik Peran terhadap Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen

Organisasi : Studi Empiris di Kantor Akuntan Publik. Jurnal Riset Akuntansi

Indonesia. 5 (3): 341-364.

Goldring, E., & Greenfield, W. (2002). Understanding the evolving concept of

leadership in education: roles, expectations, and dilemmas. Dlm Murphy, J

(pnyt.), The Educational leadership challenge: Redefining leadership for the

21st Century. hlm 96 – 128. Chicago, Illinois: National Society for Education.

Goldring, E., & Rallis, S. (1993). Principals of dynamic schools: taking charge of

change. Newbury Parks: Corwin Press.

Goldring, E., & Sullivan, A. (1996). Beyond the boundaries: principals, parents

andcommunities shaping the school environment. Dlm Leithwood, K.,

Chapman, J., Corson, D., Hallinger, P. & Hart, A. (pnyt.). International

handbook of educational leadership and administration hlm 195 – 217

.Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Goldrings, E., & Vye, N. (2004). We must model how we teach: learning to lead

with compelling models of professional development. Dlm Hoy, W., & Miskel,

C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform:research and

measurement hlm 121 – 132. Connecticut: Information Age.

H.Teman Koesmono (2013). Pengaruh, Motivasi, Budaya Organisasi,

Kepemimpinan Transformasional, Transaksional Terhadap Kepuasankerja Dan

Komitmen Organisasional Guru SMA Swasta Kristen Petra (Studi Pada

Workshop Leadership & Motivation In Teaching And Transfering The

Knowledge Di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya) Jurnal Mitra

Ekonomi dan Manajemen Bisnis, Vol. 4, No. 1, April 2013, 56-68 Fakultas

Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya.

Habib Ismail dan Zaimah Ramli (2012). Amalan Kepimpinan Transformasi

Pengetua Dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Guru. Prosiding

301

perkem vii, jilid 2 (2012) 1471 – 1478 issn: 2231-962x persidangan

kebangsaan ekonomi malaysia ke vii (perkem vii) transformasi ekonomi dan

sosial ke arah negara maju ipoh, perak, 4 – 6 jun 2012.

Hadi, W. Dwi (2008). Membangun Organisasi Berbasis Pengetahuan pada Sekolah

Bertaraf Internasioanl “. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. No.73 (juli).

Hadiyanto (2004). Mencari Sosok Desentralisasi Manajemen Pendidikan di

Indonesia. Jakarta: Rineka Cipta.

Hair, J. F., Black, W. C., Anderson, R. E., and Tatham, R. L. (2010). Multivariate

Data Analysis: A Global Perspective. 7th edition. New Jersey, NJ.: Pearson.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. (1998). Multivariate data

analysis:Ed. ke-5. New Jersey: Prentice-Hall.

Hair, J.F; Black, W.C,; Babin,; Anderson, R.E.& Tatham, R.L.(2006) Data Analysis

Multivariate. Person Education, Inc., New Jersey.

Hallinger, P. (2003). Leading Educational Change: Reflections On The Practice of

Instructional and Transformational Leadership. Cambridge Juornal of

Education.Vol. 33, no.3.

Hamid Abdullah, 1995. Manusia Bugis Makassar. Ujung Pandang: Makassar Pres.

Harian Ujung Pandang eksprees (2012). Sekolah Dasar Negeri Nomor 205

Taggentung Bulukumba disegel pemilik tanah

http://www.ujungpandangekspres.co/daerah/sdn-305-taggentung-bulukumba-

disegel-pemilik-tanah.

Harris, A. & Chapman, C. (2001). Democratic leadership for school improvement in

challenging contexts. Kertas Kerja International Congress on School

Effectiveness and Improvement. Copenhagen, Denmark 2001.

Harris, A. (2003a). The changing context of leadership Dalam Harris, A., Day, C.,

Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A. & Chapman. C., (pnyt.) Effective

leadership for school improvement hlm 43 – 74. London: Routloudge-Falmer.

Harris, A. (2003b). Teacher leadership: a new orthodoxy? Dlm Burnham, J.W. &

Davies, B.,(pnyt.) Handbook of educational leadership and management hlm

56 – 77. London: Pearson Education.

Harris, A. (2003c). Teacher leadership and school improvement. Dalam Harris, A.,

Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A., & Chapman. C., (pnyt.).

Effective leadership for school improvement hlm 72 – 84. London:

Routloudge-Falmer.

http://www.ujungpandangekspres.co/daerah/sdn-305-taggentung-bulukumba-disegel-pemilik-tanah

http://www.ujungpandangekspres.co/daerah/sdn-305-taggentung-bulukumba-disegel-pemilik-tanah

302

Hartini, Dwi Sri ( 2010). Peranan Kepala Sekolah dalam Manajemen Pembelajaran

di SD Negeri Bendungan Gajah Mungkur Semarang. Universitas

Muhammadiyah Surakarta:Thesis Master

Hartono, M. Frans (2009). Paradigma Baru Manajemen Indonesia. Bandung:

Penerbit PT. Mizan Pustaka.

Haryanti, S. Agapita (2006). Analisis Factor-Faktor Yang Menjadi Predictor

Organisasi Pembelajaran Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Universitas

Diponegoro Semarang: Thesis Master.

Hasanah, A. (2008). Produktivitas Manajemen Sekolah Studi Konstribusi Perilaku

Kepemimpinan Kepala Sekolah, Budaya Sekolah dan Kinerja Guru Terhadap

Produktivitas Sekolah Menengah Pertama di Kota Bandung. UNPAD

Bandung, Tesis Program Pasca Sarjana.

Hasibuan, Malayu S. P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Hasibuan, Melayu SP. (1996). Organisasi dan Motivasi. Bandung : Bumi Aksara.

Hasmayati, Yanti (2010). Pengaruh efektifitas Kepemimpinan Sekolah dan Motivasi

KerjaTerhadap Kompetensi Guru. Universitas Pendidikan Indonesia. Bandung:

Tesis.

Hasmilah Hamid (2011). Inplementasi Kepemimpinan Transformasional Pada

Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri I Tappalang Kabupaten Mamuju.

Universitas Negeri Makassar Program Pascasarjana: Tesis. Tidak

dipublikasikan.

Hidayat, M. (2011). Masalah Mutu Pendidikan di Era Otonomi Daerah.

Widyaiswara LPMP Sulawesi Selatan. Diakses pada 28 Agustus 2012 melalui

http://www.lpmpsulsel.net/v2/attachment/120_masalah%20mutu%20pendidika

n_M.Hidayat.pdf.

Hisyam (2010). Pengaruh Kualitas dan Biaya Jasa Terhadap Kepuasan dan

Loyalitas Mahasiswa. Makassar : Endeh Ofset.

Hodge, E. (2003). School leadership in Belize: the interrelationship of context,

cognitive frames and leader characteristics. University of Florida: Disertasi

Ph.D.

House, R. (1977). The theory of charismatic leadership dlm Hunt, J.G. & Larson, L.L

(pnyt.) Leadership: the cutting edge hlm 71 – 102. Carbondale: SIU Press.

http://www.lpmpsulsel.net/v2/attachment/120_masalah%20mutu%20pendidikan_M.Hidayat.pdf

http://www.lpmpsulsel.net/v2/attachment/120_masalah%20mutu%20pendidikan_M.Hidayat.pdf

303

Howell, D. (1997). Statistical methods for psychology. Ed. Ke 6. Belmont: Duxbury

Press.

Howell, J.M., and Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership, Transactional

Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of

Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78

(6): 680-694.

Howitt, D., & Cramer, D. (2003). An Introduction To Statistics In Psychology. Essex:

Prentice Hall

Hoy, W., & Miskel, C. (2001). Educational Administration: Theory, Research And

Practice. Ed. Ke 6. New York: McGraw Hill.

Hoy, W.K., & Miskel, C.G. (2005). Educational Administration: Theory, Research,

and Practice. New York: McGraw Hill Company, Inc.

Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. (2002). Leadership: Enhancing Lessons Of

Experience. Boston: McGraw Hill/Irwin.

Hukum RI No 20 th 2003. Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 20

Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

Husba, Mustafa. (2005). Aplikasi Fungsi-fungsi Manajemen pada Lembaga

Pendidikan Formal. Makassar: Pustaka Releksi.

Hussein Haji Ahmad (2001). Kesepaduan pengurusan & kepimpinan pendidikan:

keperluan & tuntutan. Ucap utama seminar kepimpinan & pengurusan

pendidikan nasional ke 9. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting

Highlands, 1 – 3 Ogos.

Hussein Hj Ahmad (1993). Pendidikan dan Masyarakat. Kuala Lumpur: dewan

Bahasa dan Pustaka.

Hussein Mahmood (1993). Kepemimpinan Dan Keberkesanan Sekolah. Kuala

Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Hussein Mahmood (1997). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala

Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Hussein Mahmood. (2005). Kepemimpinan profesionalisme: Satu utopia? Pemimpin,

5: 39-51.

Hutape, Parulian dan Thoha, Nurianna (2008). Kompetensi Plus: Teori, Desain,

Kasus dan penerapan untuk HR serta Organisasi yang Dinamis. Jakarta :

Penerbit PT Gramedia.

304

Ibrahim Mamat (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran

Kepemimpinan. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

Idawati (2010). Perbedaan Gaya Kepemimpian Transformasi Kepala Sekolah Laki-

laki dan Perempuan Kaitannya dengan Kinerja Guru pada Sekolah Dasar

Negeri di Kecamatan Somba Opu Kabupaten Gowa. Universitas Negeri

Makassar. Tesis Program Pascasarjana. Tidak dipublikasikan.

Ignatius Purwanto (2012). Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Kinerja Guru Dengan Variabel Moderasi Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah Pada Sekolah Dasar Negeri Uptd Dikpora Kecamatan Sayung

Kabupaten Demak. Students' Journal of Economic and Management

.Kinabalu Sabah.

Ihroni, T.O. (2006). Pokok-pokok Antropology Budaya. Jakarta: Yayasan Obor

Indonesia.

Imran Mappiare (2008). Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah Dengan Motivasi Kerja Guru Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri

Di Kabupaten Bulukumba Sulawesi Selatan. Universitas Negeri

Makassar.Tesis Program pascasarjana.

Ishak Mad Shah (2006). Kepemimpinan dan Hubungan Interpersonal dalam

Organisasi. Sukandi : Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Ishak Mad Shah (2008). Kesan Kepemimpinan Pengetua dan Angkuba Moderator

terhadap Kepuasan Kerja Gurud dan Komitmen Guru. Universitas Teknologi

Malaysia. Skudai Johor Darul Taksim: Tesis Doktor Falsafah.

Ishak Md Shah (2006). Kepemimpinan dan Hubungan Interpersonal dalam

Organisasi. Skudai: UTM. 27-49.

Iskandar Bin Jassa (2000). Amalan Organisasi Pembelajaran di Universiti Utara

Malaysia dari perspektif kakitangan. Tesis Sarjana Universiti Utara Malaysia.

Jaafar Muhamad (2007). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur : Leeds

Publications (M) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur : Cahaya Pantai Publishing (M)

Sdn. Bhd.

Jabatan Pendidikan Negeri Johor (2006a). Perancangan Strategik 2006-2008.

Jabatan Pendidikan Negeri Johor (2006b). Unit Maklumat Peperiksaan.

Jamaliah Abdul Hamid & Norhasimah Ismail (2006). Pengurusan dan

kepemimpinan pendidikan: teori, aplikasi dan praktis. Serdang: Penerbit

Universiti Putra Malaysia.

305

Jamaliah Abdul Hamid (2003). Pengupayaan dalam pengurusan pendidikan:

perspektif teori agensi. Dalam Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi

(pnyt.), Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan

hlm 30 – 48. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Jamaliah Abdul Hamid (2007). Knowledge management for school

development.Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Jazmi Md Isa. (2009). Gaya kepemimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru: kajian

perbandingan antara SMKA dengan SMK. Tesis Sarjana. Universiti Utara

Malaysia.

Jeriko Siahaan (2008). Tentang Pengaruh Kepimpinan Transformasional Dan

Disiplin Kerja Terhadap Prestasi Kerja Terhadap Pegawai Dinas Pendidikan

Sibolga: Universitas Terbuka, Tesis Magister.

Joesoef, Daoed. (2010). Kriteria Pemimpin Andalan. Jakarta : INTAN.

John, T. (2002). A study of the multiple perspective approach to leadership used by

elementary and secondary public school principals in urban Iowa.. University

of Northern Iowa. Disertasi Ed.D.

Johnson, B. and Christensen, L. (2000). Educational research: Quantitative and

Qualitative and Mized Approaches. Boston. MA: Ally and Bacon.

Johnson, B. and Christensen, L. (2008). Educational research: Quantitative and

Qualitative and Mized Approaches. 3rd edition. London: Sage Publication.

Joko Wahyono ( 2013). Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Dan

Iklim Kerja Dengan Kepuasaan Kerja Guru Sekolah Yppsb Sanggatta Kutai

Timur. Jurnal Publikasi Ilmiah IGI Pusat Tahun I Nomor 1, September 2013

ISSN 2337-9693 Diterbitkan oleh Ikatan Guru Indonesia (IGI) Pusat Alamat

Redaksi: Jalan Dharmawangsa 7/4, Surabaya 60286, Telpon (031) 7000-9292,

502-0505.

Juhana bt Zailah (2007). Hubungan Kait Kesibukan Pengetua dengan Tahap

Kepimpinan Pengajaran yang Diamalkan di Sek. Men. Di Zon Bandar Muar.

Tesis Sarjana Pendidikan, Fakulti Pendidikan, UTM Johor.

Junaidah Mohamad and Nik Rosila Nik Yaacob ( 2013) . Kajian tentang kepuasan

bekerja dalam kalangan Guru-guru pendidikan khas (a study on job

satisfaction among special Education teachers): Universiti Sains Malaysia,

11800 Pulau Pinang. © Penerbit Universiti Sains Malaysia, 2013.

306

Jury, J., Reis, S., & Young, I. (1999). Female administrators: A crack in the glass

seiling. Journal of personnel evaluation in education 13: 71 – 82.

K. Shoba A/P C. Karuppaya (2008), Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi

Kemerosotan Disiplin Di Kalangan Pelajar Sekolah Menengah Di Johor,

Kertas Projek, UTM.

Kamarul Azmi Jasmi, Ab, Halim Tamuri & Mohd Izham Mohd Hamzah (2010)

Faktor pentadbir dan pengetua dalam kecemerlangan Guru Cemerlang

Pendidikan Islam dan Guru di Sekolah Menengah. Journal of Islamic and

Arabic Education. 2 (1) : 13 – 20.

Kamus Dewan Edisi Keempat (2005). Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur:

Dawama Sdn. Bhd. 77.

Kartini, Kartono (1990). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta : Rajawali.

Kartono, Kartini (2008). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta. Raja Grafindo

Persada.

Karuppaya, K. S. A. P. C. (2008). Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kemerosotan

Disiplin Dikalangan Pelajar Sekolah Menengah di Johor. Fakulty Pendidikan.

Johor Darul Takzim, Universitas Teknologi Malaysia.

Kasmila Hamid (2011). Implementasi Kepemimpinan Transformasional pada

Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Tappalang Kabupaten Mamuju

Sulawesi Barat. Universitas Negeri Makassar (UNM) Makassar. Tesis.

Program Pascasarjana Tidak dipublikasikan.

Keller, R.T. (1992). Transformational Leadership and The Performance of Research

and Development Project Groups. Journal of Management, 18 (3): 489-501.

Kent, R., & Moss, S. 1994. Effects of sex and gender role on leader emergence.

Academy of management journal 37 (5) : 1335 – 1346.

Kepmendiknas No 13 th 2007. Keputusan Menteri Pendidikan Nasional no 13 tahun

2007 tentang Kualifikasi dan kecakapan kepala secular.Jakarta: Depdiknas.

Kerlinger, F. N. dan Lee, H. B., (2009). Fundations of Behavioral Research. 4th

edition. California: Wadsworth Thomson Learning.

Khalidah Khalid (2001). Tahap Penglibatan Guru dalam membuat keputusan di

daerah Kluang, johor : Satu Tinjauan. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti

Teknologi Malaysia.

Kimbrough, R.B & Burkett, C.W. 1990. The Principalship: Concepts and Practices.

Englewood Cliffs: Prentice Hall, Inc.

307

Koentjaraningrat (1994). Metode-metode Antropologi dalam Penyelidikan-

penyelidikan Masyarakat dan Kebudayaan di Indonesia. Jakarta: Alfabeta.

Koh, W.L., Steers, R.M., and Terborg, J.R. 1995. The Effect of Transformational

Leadership on Teacher Attitudes and Student Performance in Singapore.

Journal of Organizational Behavior, 16: 319-333.

Kompas, Makassartv, (2012). Sekolah disegel 158 Siswa Terpaksa Numpang Ujiang

Nasional di Sekolah Lain

http://entertainment.kompas.com/read/2012/04/19/16113995/Sekolah.Disegel.158.

Siswa.Numpang.UN.di.Sekolah.Lain.

Kouzes, J., & Posner, B. (2003). The leadership challenge. San Francisco: Jossey-

Bass.

Kouzes, J., & Posner, B. (2007). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-

Bass. 78

Kouzes, M James & Posner, Z Barry (2004). Tantangan Kepemimpinan. Jakarta:

Penerbit Erlangga.

Kreitner, Robert; dan Kinicki, Angelo (2005). ”Perilaku Organisasi”, Buku 1, Edisi

Kelima, Salemba Empat, Jakarta.

Krejcie, R. V. dan Daryle W. Morgan (1970). Determining Sample Size for Research

Activities: Educational and Psychological Measurement.30 (1970): 607 – 610.

Kwan, V.S.Y., Bond, M.H., and Singelis, T.M. 1997. Pan cultural Explanation for

Job Satisfaction: Adding Relationship Harmony to Self-Esteem. Journal of

Applied Psychology, 73(5): 1038-1051.

Lakshmi Kartika, 2010. Hubingan Kepuasn Kerja Guru-guru dengan Gaya

Kepimpinan Pengetua di Sekolah-sekolah Menengah di Kabupaten Karimun.,

UTM Fakulti Pendidikan. Johor: Tesis Sarjana Pendidikan,.

Lambertus, Bidangan (2011). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah terhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Atas (SMA) negeri di

Kabupaten Tanah Toraja Sulawesi Selatan. Tesis. Program Pascasarjana

Universitas Negeri Makassar (UNM) Makassar: tidak dipublikasikan.

Landell, K. (1997). Managemen by Menu. London: Wiley and Sons Ine.

Lazaruth, Soewardji. (1994). Kepala Sekolah dan Tanggung Jawabnya. Yogyakarta:

Kanisius.

http://entertainment.kompas.com/read/2012/04/19/16113995/Sekolah.Disegel.158.Siswa.Numpang.UN.di.Sekolah.Lain

http://entertainment.kompas.com/read/2012/04/19/16113995/Sekolah.Disegel.158.Siswa.Numpang.UN.di.Sekolah.Lain

308

Leithwood, K. & Jantzi, D. (1999). The Effects of Transformational Leadership on

Organizational Conditions and Student Engagement With School. Journal of

Educational Administration. Vol. 38, 112-129.

Leithwood, K. & Jantzi, D. (2000). The effects of transformational leadership on

organizational conditions and student engagement with school. Journal of

Educational Administration, 38(2), p. 112.

Leithwood, K. (2005). Understanding successful principal leadership: process on

abroken front. Journal of educational administration 43 (6) : 619 – 629.

Leithwood, K. A. (1992). The Move Toward Transformational Leadership.

Educational Leadership, vol. 49, no.5, 8-12.

Leithwood, K. A., Begley, P.T., & Cousins, J.B. (1994). Developing Expert

Leadership for Future Schools. The Palmer Press, London.

Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1998). Leadership and other

conditionswhich foster organizational learning in schools. Dlm Leithwood, K

&Louis, K.S. (pnyt.). Organizational learning in schools: context of

learninghlm 67 – 93. The Netherlands: Swets & Zeitlinger Publishers.

Lim Lee Hean (2005). Leadership mentoring in education: the Singapore practice

Singapore: Marshall Cavendish.

Lim Sue Lee (2003). Women school principals: representations and leadership

styles.. Universiti Sains Malaysia: Tesis Dr. Falsafah.

Lindawati, T. (2001). Kepemimpinan Bervisi Menghadapi Lingkungan Bisnis Yang

Tidak Pasti. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan. Vol. 3, No. 2, pp 140 –

148.

Lokman Moh. Tahir (2008) Analisis Kepemimpinan Pengetua Sekolah Menengah di

Johor. Johor Darul Taksim, UTM: Reseach Vote No78729

Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd Rahman. (2008). "Gaya Pengurusan

Konflik Guru Besar." Jurnal Teknologi, © Universiti Teknologi Malaysia

48((E) Jun 2008:): 115–127.

Lokman Mohd Tahir, Narina A. Samah & Hamidon A. Rahman (2003).

“Kepimpinan Pendidikan: Isu dan Cabaran.” Jurnal Pendidikan Universiti

Teknologi Malaysia. 9. 78-90.

Lokman Mohd. Tahir & M. Al-Muzammil Yassin. (2008). Impak Psikologi Guru

Hasil Kepemimpinan Pengetua. Jurnal Teknologi, 48 (E) : 129 – 139.

309

Lokman Mohd. Tahir & Mohd. Anuar Abdul Rahman. (2001). Orientasi

Kepemimpinan Pengetua Sekolah . Skudai: Penerbit UTM Press.

Lokmand Mohd Tahir & M. Al- Muzammil Yassin (2008) Impak Psikologi Guru

Hasil Kepemimpinan Pengetua. Jurnal Teknologi, Vol. 48 (E) Jun 2008

Universitas Teknologi Malaysia: pp.129 – 139m..

Lokmand Mohd. Tahir & Robiah Sidin (2008). Orientasi Kepimpinan Pengetua

Sekolah Menengah di Johor: Satu analisis. Jurnal Teknologi, Vol.48 (E) Jun

2008: pp.85 – 97. Universiti Teknologi Malaysia.

M. Al-Muz-Zammil Bin Yasin and M. I. B. A. Rahman (2007). "Amalan

Perundingan Berprinsip Guru Brsar Program Khas Persiswazahan Guru

Besar (PKPGB) UTM " Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Mahfuddin, Muhammad (2011). Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasa

Sanawiyah dalam Meningkatkan Kinerja Guru dan Staf pada Madrasa

Sanawiah Negeri Poso Kota. Tesis. UIN Alauddin Makassar. Tidak di

Publikasikan.

Maimunah Muda (2005). Kepemimpinan Situasi di Kalangan Pengetua Sekoah

Menengah di Malaysia. Tesis Ph.D. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Makka, J. (2009). Pengaruh supervise Pengawas Sekolah dengan Pengelolaan

Administrasi Sekolah Dasar di Kabupaten Soppeng. Tesis Sarjana Universitas

Indonesia Timur Makassar.

Manuella Nuryani Jasmine Z. (2008) Perbandingan gambaran peran jenis kelamin

gaya kepemimpinan dan keterlibatan kerja antara Manajer Pria dan Manajer

Wanita (Suatu studi perbandingan di beberapa perusahaan swasta di

Jakarta. Perpustakaan Universitas Indonesia . UI – Skripsi.

Mariani Md Nor (2002). Kepimpinan Psikologi dalam Organisasi Sekolah:

Kesedaran Psikologi dalam Kepimpinan Sekolah.Inovasi Dasar Pendidikan:

Perspektif Sistem dan Organisasi. Kualalumpur: Universitas Malaya.

Marselius Sampe Tondok, Rita Andarika (2004) Hubungan Antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja

Karyawan, Jurnal PSYCHE, Vol. 1 No. 1, Desember 2004.

Mashuri (2009). Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan

Kedisiplinan Guru di Sekolah Dasar Negeri Kabupaten Soppeng. Tesis Sarjana

Universitas Indonesia Timur Makassar.

310

Matry, M. Nurdin (2008) Manajemen Sekolah dalam Era Otonomi Daerah.

Makassar: Aksara Mandiri.

Mattulada (1995). LATOA Satu Lukisan Analitis Terhadap Antropologi Politik

Orang Bugis, Makassar, Hasanuddin University prees.

Mc Guingan, F. J. (1990). Experimental Psychology: Method and Research. 5th

edition. California: Prentice-Hall.

McNeese-Smith, Dona (1996) “Increasing Employee Productivity, Job Satisfaction,

and Organizational Commitment”, Hospital and Health Services

Administration, Vol.41, No.2, pp.160-175.

Md Ali Abdullah (2005). Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Transformasional

Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah Kebangsaan

Daerah Pontian. Universiti Teknologi Malaysia. Tesis Sarjana.

Merriam, S. B. (2001). Qualitative Research and Case Study. Application in

Education. San Francisco: Jerssey-Bass Publishers.

Messer, J. (2002). Elementary school principal orientations and selected

professional and school variables. Disertasi Ed.D. University of Central

Florida.

Miles, M. dan Huberman, M. (1994). Qualitative Data Analisis. Ed. Ke 2. Thousand

Oaks, Ca: Sage.

Misbah, M. (2009). Peran dan Fungsi Komite Sekolah dalam Meningkatkan Mutu

Pendidikan. Jurnal Pemikiran Alternatif Kependidikan Vol.14 No.1 : pp. 68 –

91.

Mitchell, M., & Jolley, J. (2004). Research design explained. Ed. ke-5. New York:

Thompson Learning.

Mohamad Zabidi Abdullah. (2009). Kepimpinan transformasi pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja guru. Universiti Malaya. Tesis Sarjana.

Mohammad Kamalauddin Taib (2008). Amalan Pendidikan di Sekolah di England.

Satu Pengalaman dan pandangan. Seminar Pengurusan dan Kepimpinan

Pendidikan Ke- 15. Institut Aminuddin Baki.

Mohammed Najib Abdul Gaffar (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik

Pendidikan. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd Anuar Abdul Rahman & Nor Azah Azman. (2001). Peranan Pengetua

sebagai Pengurus Korikulum di Sekolah Menengah Daerah Mersing. Jounal of

Educational Management. 1 : 14 – 30.

311

Mohd Aziz Saad. (2008). Gaya kepemimpinan transformasional pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja guru di sebuah sekolah dalam daerah

Maran, Pahang. Universiti Malaya. Kertas projek Sarjana Kepengetuaan.

Mohd Bustaman Abdul Manaf (1995). Stail Kepemimpinan Pengetua, guru penolong

kanan dan guru kanan pentadbiran di sekolah menengah daerah Besut

Terengganu. Universiti Utara Malaysia. Tesis Sarjana Pengurusan.

Mohd Faudzi, Abd. Hamid (2000). Hubungan Antara Tingkah Laku Kepimpinan

Pengetua Dengan Kepuasan Kerja Guru-Guru Di Sekolah Menengah Gred A

Di Daerah Kubang Pasu, Kedah . Universiti Utara Malaysia. Masters thesis.

Mohd Majid Konting (2000). Kaedah Penyelidikan Pendidikan . Kuala Lumpur :

Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mohd Musleh Yunos (1996). Stail kepemimpinan pengetua Sekolah Berasrama

Penuh & kaitannya dengan kepuasan kerja guru. Universiti Kebangsaan

Malaysia, Bangi. Tesis Sarjana Pendidikan.

Mohd Musleh Yunos (1996). Stail kepemimpinan pengetua Sekolah Berasrama

Penuh & kaitannya dengan kepuasan kerja guru. Universiti Kebangsaan

Malaysia, Bangi. Tesis Sarjana Pendidikan.

Mohd Najib Abdul Ghafar & Tamyis Arbak (2008). “ Gaya Kepemimpinan Pengetua

dan Ciri-ciri yang Efektif”. Jurnal Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia,

Jilid 13 hal. 73 – 84.

Mohd Najib Abdul Ghafar (2009). Penyelidikan Pendidikan. Skudai: Penerbit

Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd Najib Abdul Ghafar (2010). Pembangunan Organisasi Pendidikan. Skudai:

Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd Najid Abdul Ghafar & Tamyis Arbak (2008). Gaya Kepemimpinan Pengetua

dan Ciri-ciri yang Efektif . Jurnal Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.

13 : 73 – 84.

Mohd Yusof Hussin (1995) .Komunikasi kepemimpinan dari perspektif Islam dalam

kecemerlangan Pentadbiran, Dasar dan Amalan dalam Islam. INTAN.

Mohd Yusuf Bin Haji Mohd Shariff (2001). Kajian Persepsi Guru-Guru Sekolah

Menengah Terhadap Gaya Kepemimpinan Pengetua Serta Kesan Iklim

Sekolah ke atas Persepsi Guru di Daerah Kangar, Perlis. Universiti Teknologi

Malaysia. Tesis Magister.

312

Mohd Zairi Bin Husain (2007), Mengenalpasti Keperluan Latihan Bagi Pengetua

dan Guru Penolong Kanan 1 di Sekolah-Sekolah Menengah Zon Pasir Gudang

Berdasarkan Analisis Tugas, UTM , Tesis Sarjana.

Mohd Zairi Bin Husain (2008) Mengenalpasti Keperluan Latihan Bagi Pengetua dan

Guru Penolong Kanan 1 di Sekolah-Sekolah Menengah Zon Pasir Gudang

Berdasarkan Analisis Tugas, UTM: Projek Sarjana.

Mohd Zambri Jaafar, Sulaiman M. Yassin, & Wan Salihin Wong Abdullah (2002).

Suatu analisis impak fiil pengetua/guru besar terhadap tanggapan guru tentang

kepemimpinan pengupayaan. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan &

Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting

Highlands.

Morgan, D. L. (1998). Practical Strategis for Combining Quantitative and Qulaitative

Methods. Application to Health Reseacrh. Quantitative Health Research. 8 (3):

362 – 376.

Muhammad, L. b. (2007). "Pelaksanaan Kepemimpinan Pengajaran di Kalangan

Pengetua Sekolah, Seminar Penyelidikan Pendidikan Institut Perguruan Batu

Lintang Tahun 2007." Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar

Pendidikan Kementerian Pelajaran Malaysia.

Muijs, D. & Hariss, A. (2007). Teacher leadership in (In) action: Three case studies

of contrasting schools. Educational management Administration & Leadership,

35(1) :111-134.

Muktar (2009). Analisis Korelasional Antara Supervisi Pengawas Sekolah dengan

Kinerja Kepala Sekolah Dasar di Kabupaten Soppeng. Tesis Sarjana

Universitas Indonesia Timur Makassar.

Mulyana, Deddy (2001). Metodologi Penelitian Kulitatif. Bandung : PT. Remaja

Rosdakarya.

Mulyasa (2006). Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: PT. Remaja

Rosdakarya.

Mulyasa (2009). Implementasi Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (Fatna

Yustianti ed). Jakarta: Bumi Aksara.

Mulyasa, E. (2002). Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Rosda Karya.

Mulyasa, E. (2009). Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung : Rosdakarya.

Mulyasa. E. (2003). Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosda Karya.

313

Mulyasa. E. (2007). Standar Kompetensi dan Sertifikasi Guru. Bandung:

Rosdakarya.

Nawawi, Hadari (1996). Organisasi Sekolah dan Pengelolaaan Kelas. Jakarta :

Gunung Agung.

Nawawi, Hadari dan Martini, H.M. (2000). Kepemimpinan Yang Efektif. Yogyakarta

: Gajah Mada University Press.

Nazir, Moh. (2005). Metode Penelitian.Bogor. Ghalia Indonesia.

Neuman, W. L. (2000). Cocial Research Methods:Quantitative and Qualitative

Aproachs. 4th edition. Boston, MA: Ally and Baccon.

Nicholls, J. (1994). The “Heart, Head, and Hands” of Transforming Leadership.

Leadership and Organization Development Journal, 15 (6): 8-15. Jurnal

PSYCHE Marselius ST - Rita Andarika 49.

Nina Rizky Mulyani Darwis (2012). Perspektif Nilai Budaya Masyarakat Bugis

Dalam Penerapan Corporate Social Responsibility (Csr) Pada PT. Taspi

Trading Coy Makassar (PO. Piposs). Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas

Hasanuddin Makassar: Skripsi.

Noer Ani (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap

Kinerja Guru Sekolah Menengah Khusus (SMK) di Kota Palopo. Universitas

Negeri Makassar (UNM) Makassar. Tesis Program Pascasarjana tidak

dipublikasikan.

Noorbaizura Ali (2007). Amalan Kepimpinan Transformasi Guru Besar di Dua

Buah Sekolah di Johor Bahru. UTM Tesis PSM,.

Norhannan Ramli and Jamaliah AAbdul Hamid (2006). "Gaya Kepimpinan Pengetua

Wanita dan Hubungannya dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menengah , ."

Jurnal Pendidikan 31(2006): 53-69.

Norlia Goolamally & Jamil Ahmad (2006). Kajian pengetua kanan: satu penilaian.

Kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke

13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 4 hingga 8 Disember.

Norlidah Saian (2000). Meninjau Amalan Kepimpinan Pengetua Di Sekolah

Menengah Perempuan Sultan Ibrahim Johor Bahru. Tesis Sarjana,

Universiti Teknologi Malaysia.

Norsilawati Yusof (1998). Keberkesanan kepimpinan pengajaran pengetua dalam

mempengaruhi prestasi akademik pelajar dari persepsi guru (satu kajian

perbandingan). Tesis Sarjana.Skudai:Universiti Teknologi Malaysia.

314

Northouse, P. (2001). Leadership: theory and practice. Newbury Park, CA: Sage.

Nurdan Özaralli (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and

team effectiveness, Faculty of Business Administration, Marmara University,

Istanbul, Turkey Journal: Leadership & Organization Development Journal,

Volume: 24, Number: 6 Year: 2003, pp: 335-344; Copyright ©; MCB UP Ltd;

ISSN: 0143-7739.

Nurhayati Rahman (2007). Sejarah Dan Dinamika Perkembangan Huruf Lontaraq

Di Sulawesi Selatan. Makassar: La Galigo Press..

Nurholis (2003). Manajemen Berbasis Sekolah, Teori, Model dan Aplikasi. Jakarta:

Grasindo.

Nurkholis (2005). Manajemen Berbasis Sekolah: Teori, Model dan Aplikasi. Jakarta:

Grasindo.

Nurkolis (2003). Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta : Gramedia.

Nurlina dan Sudarsono (1997). Sere Bissu Sebuah Ritual Adat Masyarakat Sigeri

Mandalle Sulawesi Selatan, Fungsinya dahulu dan Sekarang. Jurnal BPPS

UGM 10 (1a). Februari 1997.

Nurzuhaila Binti Ghazali (2007), Tahap Amalan Kepimpinan transformasional

Dalam Kalangan Pengetua Sekolah Menengah Bandar Tangkak, Tesis Sarjana

Pendidikan, Johor, UTM,

Okzon, News (2012) Harian surat Kabar persi on line.

http://news.okezone.com/read/2012/06/10/340/644635/tampar-murid-kepala-

sekolah-dilaporkan-ke-polisi.

Oliff. R. (2006). Framing leadership and belonging: an analysis of frames utilization

by middle school principals and the relationship to students’ and teachers’

sense of belonging to school. Temple University: Disertasi Ph.D.

Ostroff, C., (1992) “The Relationship Between Satisfaction Attitudes and

Performance an Organization Level Analysis”, Journal of Applied Psychology.

Vol.77. No. 68. p. 933-974

Othman Bin Md Johan dan Ishak Bin Mad Shah (2008). Inpak Tingka Laku

Kepimpinan Transaksi dan Transformasi terhadap Kepuasa Kerja dan

Komitmen Guru terhadap Sekolah. Jurnal Pendidikan University Teknologi

Malaysia. Jilid 13 Oktober 2008, hal 31-43.

http://news.okezone.com/read/2012/06/10/340/644635/tampar-murid-kepala-sekolah-dilaporkan-ke-polisi

http://news.okezone.com/read/2012/06/10/340/644635/tampar-murid-kepala-sekolah-dilaporkan-ke-polisi

315

Owen, H., Hodgson, V.,Gazzard, N. (2004). The Leadership Manual : Your

Complete Guide To Effective Leadership. New York : Pearson Education

Limited.

Pakulla, Lukas (2011). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kapala Sekolah

Terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri di

Kabupaten Mamasa. Prog. Pascasarjana UNM: Tesis. Tidak dipublikasikan.

Palisungan Daud Malino (2011). Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar

(UNM) Makassar: Pengaru Kepemimpinan Transformasional terhadap

Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja Terhadap Guru di SMA Tanah Toraja.

Tesis, tidak di Publikasikan.

Pallant, J. (2007). SPS Survival Manual: A step-by-step Guide to Data Analysis

Using SPS. 3rd edition. Sydney, Australia: Allen and Unwin.

Pamuji, S (1993). Kepemimpinan Pemerintahan Di Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara

Pariwisata Bulukumba (2005). Selayang Pandang Pariwisata Bulukumba.

Bulukumba. Dinas Pariwisata Bulukumba

Pawar, B.S., and Easman, K.K. (1997). The Nature and Implication of Contextual

Influences on Transactional Leadership: A Conceptual Examination. Academy

of Management Review, 22 (1): 80-109.

Pedhazur, E. (1982). Multiple regressions in behavioral research: explanation and

prediction. Ed. ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.

Pellegrino, T. (2003). Time management and leadership orientation: an empirical

study of student affairs administrators at four-year colleges and universities in

Connecticut and Massachusetts. Disertasi Ph.D. University of Connecticut.

Pemda Bulukumba, (2011). Selayang Pandang Daerah Bulukumba. Bulukumba:

Pemda Bulukumba.

Peters, J., Smith, P. (1996), "Developing high-potential staff: an action learning

approach", Employee Counseling Today, Vol. 8 No.3, pp.6.

Pierce, J., dan Newstrom, J. (2006). Leaders and the leadership process: reading,

self-assessment and applications. New York : McGraw-Hill

PMPTK (2007). Panduan TOT Kepala Sekolah dan Pengawas Sekolah. Jakarta:

Dirjen PMPTK Depdiknas.

Polit, D. F. dan Back, C. T. 2004. Nursing Research:Principles and Method. 7th

edition. Philadephia: Lippincot, Willians and Wilkins.

316

Pounder, D., King, D., Hausman, C., & Bowles, B. (2005). The complexity of

gender-role stereotyping effects in high school principals selection. Dlm Hoy,

W & Miskel, C., (pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 65 – 87.

Connecticut: Information Age Publishing.

Purwanto, M. Ngalim (1998). Administrasi Pendidikan. Jakarta: Mutiara Seminar

Widya.

Radi bin Yahya (2007). Amalan Penyeliaan Pengajaran terhadap Guru-guru sains

di Secular Menengah Daerah Muar, Johor. Johor Darul Taksin: UTM Fakulti

Pendidikan. Tesis.

Rafik, Abdul (2009). Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

dan Kinerja Guru di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Bulukumba,

Kabupaten Bulukumba. Universitas Negeri Makassar (UNM) Makassar. Tesis

Program Pascasarjana UNM Makassar, Tidak dipublikasikan.

Raharjo Adisasmita (2006). Membangun Desa Partisipatif. Yogyakarta. Graha Ilmu.

Rahimah Haji Ahmad. (2005). Kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah:

Pembangunan dan penambahbaikan pengajaran. Jurnal Pemimpin, 5,1-10.

Rahmat et al. (2006). Peran Strategis Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Mutu

Pendidikan. Jatinagor: Algaprint.

Rahmat, Adi. (2008). Prospek Profesi Guru dalam Era Global. Universitas Negeri

Padang: Makalah Seminar Nasional.

Raihani (2010). Kepemimpinan Sekolah Transformatif. Yogyakarta: Penerbit Lkis.

Ramli Tanuntun (2010). Arahan saat mengikuti ujian calon kepala Sekolah Dasar di

tingkat kecamatan Ujung Bulu.

Ratsamee Dangsuwon (2002). Leadership orientation frames used by principals as

perceived by teachers in the schools under the foundation of Church of Christ

in Thailand. Disertasi Ph.D. Illinois State University.

Ravindra Singh dan Naurang Singh (1996). Elemen of Survei Sampling. 1st edition.

Netherlands: Kluer Academic Publishers.

RCA, Radio Cempaka Asri (2012). Pagar Sekolah Dasar di Kajang Bulukumba

Disegel Pemilik Tanah http://www.rca-fm.com/2012/02/pagar-sd-di-kajang-

disegel-pemilik.html diundu tanggal 28 oktober 2012.

Readety, Eve. (2008). Peranan Kepala Sekolah dalam Manajemen Kurikulum dan

Pengajaran Sekolah Alam: Universitas Muhammadiyah Surabaya. Disertasi

http://www.rca-fm.com/2012/02/pagar-sd-di-kajang-disegel-pemilik.html

http://www.rca-fm.com/2012/02/pagar-sd-di-kajang-disegel-pemilik.html

317

Reid, N. (2006). Getting Started in PedagogicalResearch in the Physical Sciences: a

Physical Science Practice Guide. Hull: Physical Science Centre, University of

Hull.

Restine, L. (1997). Experience, meaning dan principal development. Journal of

educational administration 35 (3) : 253 – 266.

Riduwan (2008). Belajar Muda Penelitian Untuk Guru, karyawan dan Peneliti

Pemula. Bandung: Alfabeta.

Rivai, Veithzal, & Mulyadi, Dedy (2009). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Rivai, Veitzhal (2004). Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi, edisi kedua. Jakarta.

Raja Grafindo Persada.

Rivai, Veitzhal (2004). Kiat Memimpin di Abad ke 21. Jakarta. Raja Grafindo

Persada.

Robbins (2006). Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Alih

Bahasa, Hadyana Pujaatmaka. Edisi 14. Jakarta: Penerbit PT.Bhuana Ilmu

Populer.

Robbins, Stephen P. (1990). Teori Organisasi. Terjemahan Yusuf Udaya 1994.

Jakarta: Arean.

Robert, J. Mc Dermoott, dan Paul, D. Sarella (1996). Health Education Evaluation

and Measurement. A Practitioner’s Perspective. 2nd edition. New Jerssey:

Prentice Hall Englewood.

Robiah Sidin (1989). Asas Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta

Sdn. Bhd.

Rochim, Abdul dan Irmin, Soejitno (2008). Bekal Minimal Seorang Pemimpin.

Jakarta: Penerbit Selaras.

Roscoe, J. T. (1975). Fundamental Research Statistics for the Behavioral Sciences.

New York: Holt, Rinechart and Winston.

Rosdiana, Haula (2003). Menjadi yang terdepan melalui Organisasi yang

Berpengetahuan. Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi. Bisnis & Birokrasi.

11 (2). (Mei).

Rosmiati (2012). Hubungan Kualitas Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan

Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri Wilayah Kecamatan Manggala

Kota Makassar. Universitas Negeri Makassar Program Pascasarjana: Tesis


318

Ross, D. 2006. Leadership styles of secondary school principals as perceived by

secondary school teachers. Disertasi Ed.D. Florida Atlantic University.

Rosser, V. (2003). Faculty and staff members’ perceptions of effective leadership:

are there differences between men and women leaders? Equity and excellence

in education 36(1): 71 – 81.

Rosser, V., Johnsrud, L., & Heck, R. (2003). Academic deans and directors:

Assessing their effectiveness from individual and institutional perspectives.

Journal of higher education 74(1): 1 – 25.

Rosyada (2004). Paradigma Pendidikan Demokratis. Sebuah Model Pelibatan

Masyarakat dalam penyelenggaraan Pendidikan. Jakarta: Kencana.

Rouche, J.E., Baker, G.A., Rose, R.R. (1989), Shared Vision: Transformational

Leadership in American Community Colleges. Washington, DC: Community

College Press.

Saade, Kartini. (2009). Analisis Implementasi Kebijakan Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS) pada Sekolah Dasar di Kabupaten Bantaeng. Program Pasca

Sarjana UNM Makassar” Tesis.

Sadri Hj Kormin (1998). Tingkah Laku Kepimpinan Pengetua Dan Hubungannya

Dengan Kepuasan, Tekanan Dan Prestasi Kerja Guru-guru Sekolah Menengah

Daerah Bera. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai. Disertasi Sarjana

Pendidikan.

Sahiruddin (2009). Analisis Pelaksanaan Supervisi Kepala sekolah pada Sekolah

Dasar di Kecamatan Ujungbulu Kabupaten Bulukumba. Tesis, Program

Pascasarjana, Universitas Negeri Makassar. Tidak di Publikasikan.

Sakinah Mohd Amin (2004). Hubungan antara kompetensi Pekerja dan Prestasi

Kerja dikalangan kakitangan Agensi Kerajaan Elektronik. Universiti Utara

Malaysia: Tesis Doktor Falsafah.

Salusu, J. (2006). Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan

Nonprofit. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Samsul Bahri (2011). Hasil Wawancara tentang Budayawan Bugis-Makassar, di

Rumahnya pada Hari Kamis, 15 September 2011, Pukul 15.13 WITA.

Sanjaya, H.W. (2010). Strategi Pembelajaran Berorientasi Standar Proses

Pendidikan. Jakarta : Kencana.

Sanjaya, Wina (2009). Penelitian Tindakan Kelas. Jakarta: Penerbit Kencana

Prenada Group.

319

Sanjaya, Wina. (2008). Strategi Pembelajaran Berorientasi Standar Proses

Pendidikan. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

Santoso, Singgih (2012). Analisis SEM Menggunakan AMOS. Jakarta: PT. Alex

Media Komputerindo.

Santoso, Singgih. (2011). Structural Equation Modelling (SEM) : Konsep dan

Aplikasi dengan Amos 18.0 Jakarta: Penerbit PT Elex Media Komputindo.

Santrock, J.W. (2004). Psikologi Pendidikan. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Sarwono, J. (2011). Mixed Methods : Cara Menggabung riset kuantitatif dan riset

kualitatif secara benar. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.

Sarwono, S.W. (2002). Teori-teori Psikologi Sosial . Jakarta : PT Raja Grafindo

Persada.

Sarwono, S.W. (2002). Teori-teori Psikologi Sosial. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

Schein, Edgar H. (1991). Psikologi Organisasi. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

Sedarmayanti (2011). Membangun dan Mengembangkan Kepemimpinan Serta

Meningkatkan Kinerja Untuk Meraih Keberhasilan. Bandung: Refika Aditama.

Sedarmayanti. (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:

Penerbit Mandar Maju.

Sekaran, U. (2003). Research methods for business: a skill buildings approach. Ed.

ke-4. New York: John & Wiley.

Seltzer, J., and Bass, B.M. 1990. Transformational Leadership: Beyond Initiation and

Consideration. Journal of Management, 16 (4): 693-703.

Seputar Indonesia (2012). Murid Sekolah Dasar di Bulukumba Tidak Sekolah karena

Sekolah Disegel

http://www.seputarindonesia.com/edisicetak/content/view/478478/.

Sergiovanni, T, J & Strratt, R, J. (1993). Supervision : A Redefinition. Mc Graw

Hill. Inc.Sergiovanni, T. 2003. A Cognitive approach to leadership. Dlm

Davies, B., & West Burnham, J. (pnyt.). Handbook of educational leadership

and management. London: Pearson Education.

Sergiovanni, T. (2003). The principalship: a reflective practice perspective. Ed. ke-

4. Needham Heights : Allyn & Bacon.

Serina Jaafar. (2008). Kepemimpinan transformasional pengetua di sebuah sekolah

menengah berprestasi tinggi di hulu selangor. Universiti Malaya. Tesis

Sarjana.

http://www.seputarindonesia.com/edisicetak/content/view/478478/

320

Shafari Mohamed Nor (2001). Kajian Amalan Kepemimpinan Pengajaran Pengetua

Dari Persepsi Pengetua dan Guru Sekolah Menengah Di Kuala Pilah. Tesis

Sarjana Sains: Universiti Putra Malaysia.

Shahrom Sukari (1999). Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Pengajaran Pengetua

Sepatut dan Sebenar di Sebuah Sekolah Menengah Daerah Kulai. Tesis

Sarjana Pendidikan: Universiti Teknologi Malaysia.Penilaian Pendidikan.

Siagian, Sondang (2003). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta. Reneka Cipta.

Siagian, S.P., 1999, Tehnik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku Organisasional,

Haji Mas Agung , Jakarta.

Sidek Mohnd Noah (2002). Reka Bentuk Penyelidikan: Falsafah, Teori dan Praktis.

Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Sisdiknas (2003). Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 20 Tahun

2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta: Depdiknas.

Siti Rahaya Arifin (2008). Inovasi dalam Pengukuran dan Penilaian Pendidikan.

UKM Bangi: Fakulti Pendidikan UKM Malaysia.

Sjarifuddin, Amir (2003). Adat, Hukum Adat, dan Lembaga Adat Suatu Produk

Budaya Sejarah dalam Lintasan Sejarah. Kertas Kerja, dibacakan dalam

kompensyen (seminar Sehari) Pembentukan lembaga Adat Daerah Provinsi

Sulawesi Selatan, 6 Desember 2003.

Slamet, P.H. (2000). Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh. Jurnal Pendidikan dan

Kebudayaan No. 25. Hal 23-35.

Slocum, J, W. & Hellriegel, D. ( 2007). Fundamentals of Organizational Behavior.

USA : Thomson South Western.

Soedartono, Sari. (2008). Kinerja Organisasi Sekolah Menengah Kejuruan sebagai

Organisasi Pembelajar. Tesis Ph.D Universitas Negeri Semarang.

Soedaryono, 2000. Manajemen Kepegawaian.Tata Laksana Kantor. Jakarta:

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan RI.

Sosik, J. J. 1997. Effects of Transformational Leadership and Anonymity on Idea

Generation in Computer-Mediated Groups. Group and Organization

Management. 22(4):460-487.

Sosik, J.J., Kahai, S., Avolio, B.J. (1998), "Transformational leadership and

dimensions of creativity: motivating idea generation in computer-mediated

groups", Creativity Research Journal, Vol. 11 pp.111-21.

321

Sosik, J.J., Megerian, L.E. (1999), "Understanding leader emotional intelligence and

performance: the role of self-other agreement on transformational leadership

perceptions", Group and Organizational Management, Vol. 24 No.3, pp.367-

90.

Stewart, J. (2006). Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined

Through The Works of Burns and The Philosophy of Leadership. Canadian

Journal of Educational Administration and Policy. Issue (54).Sudrajat,

Ahmad (2008). Kepemimpinan Transformasi Kepala Sekolah. Download dari

blog pada tgl 17 Oktober 2010

http://akhmadsudrajat.wordpres.com/2008/04/15/kepemimpinan-

transformasional-kepala-sekolah/.

Stringer, E. (2004). Action Research in Education. New Jersey: Pearson Education.

Inc.

Subakir, S. & Sapari, A. (2001) Manajemen Berbasis Sekolah. Surabaya:SIC.

Sufean Hussin et al. (2005). Pentadbiran Dalam Pembangunan Pendidikan.

Bentong, Pahang: PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd.

Sugiyono (2003). Metode Penelitian Administrasi. Bandung : Tarsito .

Sugiyono (1999), Metode Penelitian Bisnis, , Bandung: Alfabeta.

Sugiyono (2006). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Bandung:

Penerbit Afabeta.

Sugiyono (2008). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono (2009). Metodologi Penelitian bagi Pemula. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono (2010). Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,

dan R & D. Bandung: Alfabeta.

Sukarno (2002). Peningkatan Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Jakarta, PT Grafindo.

Sulaeman (2011). Peran Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru

Sekolah Menengah Atas Negeri Kabupaten Soppeng. Universitas Indonesia

Timur Makassar. Tesis Sarjana.

Suparman (2007). Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan, Motivasi dan Komitmen

Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai.

Universitas diponegoro Semarang. Tesis Sarjana.

Supirman (2009). Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Iklim

Kerja Guru di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Kabupaten Soppeng.

Universitas Indonesia Timur Makassar. Tesis Sarjana.

http://akhmadsudrajat.wordpres.com/2008/04/15/kepemimpinan-transformasional-kepala-sekolah/

http://akhmadsudrajat.wordpres.com/2008/04/15/kepemimpinan-transformasional-kepala-sekolah/

322

Supratman Jaya Atmajaya (2009). Kepemimpinan Lurah dalam Pembangunan di

Kelurahan Bentengnge, Kecamatan Ujung Bulu, Kabupaten Bulukumba.

Lembaga Administrasi Negara Makassar. Tesis Sarjana.

Supriyadi, U.D. (2009). Pengaruh Desentralisasi Pendidikan Dasar Terhadap

Kualitas Pendidikan di Kabupaten Jemberana Provinsi Bali. Jurnal

Kependidikan, Vol.39,pp. 11- 26.

Suripto, S. (2009). Hubungan antara Sikap terhadap Kepemimpinan Kepala Sekolah

Dasar Negeri di Kecamatan Wonogiri. Universitas Sebelas Maret: Tesis

Magister.

Suryosubroto (2004). Manajemen Pendidikan Sekolah. Jakarta : Rineka Cipta.

Sutikno (2010) . Pengaruh Kompetensi Guru Bersertifikat Pendidik, Masa Kerja,

dan Latar Belakang Sosial Ekonomi terhadap Disiplin Kerja Guru SMK di

Kabupaten Pati. http://eprints.ums.ac.id/1758/1/2.Suntikno.pdf.

Sutjiati (2013). Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dasar Negeri 38

di Kota Pare-pare. Universitas Negeri Makassar: Tesis Program Pascasarjana


Syafaruddin (2010). Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta : PT. Ciputat Press.

Syafri Saleh (2004). Kertas Kerja Permainan Mangngaru’ dalam perpektif Bugis

Makassar dalam seminar sehari di Kabupaten Bulukumba. Proceeding.

Syahruddin Lasadike (2011). Pilsafah Bugis-Makasar dalam Perpektif Kehidupan

Masyarakat Modern. Sebuah kertas kerja, yang disampaikan dalam

persidangan Konvensyen Antar Bangsa Diasporugis, 25-28 November 2011 di

Fakulti Alam Bina UTM, Johor.

Syamsudduha , Kamaruddin, Hawang Hanafi, Muhammad Rapi Tang (2014).

Educational Value and Character in Pappaseng Bugis (Buginese Message).

Journal of Language Teaching and Research, Vol. 5, No. 5, pp. 1092-1102,

September 2014.

Syukri Rahmadin (2010). Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional Dan Transaksional Dengan Sikap Karyawan Terhadap

Pekerjaan. Universitas Islam Negeri (UIN) Maulana Malik Ibrahim Malang:

Skripsi Sarjana Fakultas Psikologi.

Tabachnick, B., & Fidell, L. (2001). Using multivariate statistics. Ed. ke-4. Nedham

Heights: Allyn & Bacon.

http://eprints.ums.ac.id/1758/1/2.Suntikno.pdf

323

Tafri Mohd Amin. (2010). Amalan kepemimpinan transformasional pengetua dan

keupayaan kepemimpinan guru sekolah menengah di Pahang. Universiti

Malaya. Tesis Sarjana.

Taylor, G. R. (2000). Intergrating Quantitative and Qualitative Method in research.

Lanham: University Press of America.

Tee, Sook Kim dan Azizi Haji Yahya (2006). Abstrak Seminar Projek Sarjana Muda

Sesi 2005/06 (II). 10-14 April 2006. Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi

Malaysia.

Th. Agung M. Harsiwi ( 2003 ). Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan

Karakteristik Personal Pemimpin . Jurnal Bisnis Dan Ekonomi

Diterbitkan oleh Program Pasca Sarjana Universitas Atma Jaya Yogyakarta

Volume 5, No.1, Juni Th. 2001.

Thody, A., Papanaoum, Z., Johansson, O.,& Pashiardis, P. (2007). School

preparation in Europe. International journal of educational management 21(1)

: 37 – 53.

Tilaar, H.A.R (1999). Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional dalam

Perspektif Abad 21. Magelang Indonesia Tera.

Tilaar, H.A.R. (2000). Paradigma Baru Pendidikan Nasional. Jakarta : PT. Rineka

Cipta.

Tilaar, H.A.R. (2002). Membenahi Pendidikan Nasional. Jakarta : PT. Rineka Cipta.

Tilaar, H.A.R. (2002). Perubahan Sosial dan Pendidikan: Pengantar Pedagogik

Transformatif Untuk Indonesia, Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia

Bekerjasama dengan Center for Education and Community Development

Studies.

Tina Binti Naim @Nain (2007). Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Hubungannya

Dengan Stres Guru di Sebuah Daerah di Negeri Johor. Fakulti Pendidikan,

Pengurusan dan Pentadbiran, UTM Johor, Tesis Sarjana.

Tiro, M.A. (2001). Dasar-Dasar Statistika (Edisi Revisi) . Makassar: State

University of Makassar Press.

Tiro, Muh. Arief (2001). Dasar-dasar Statistika. Edisi revisi. Cetakan 3. Makassar.

Makassar State University Press.

Toha, Miftah (1993). Kepemimpinan dan Manajemen. Yogyakarta Rajagrasindo

Persada.

Toha, Mifthah (1998). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta. CV Rajawali.

mailto:[email protected]

324

Tunku Ismail Tunku Mohd Jewa (1989). Ke arah darjah profesional yang lebih tinggi

dalam pentadbiran sekolah. Siri syarahan Professor Universiti Sains Malaysia.

http://www.lib.usm.my/press/index.html [ 18 Mac 2011 ].

Ubben, G., Hughes, L. & Norris, C. (2001). The principal: creative leadership for

effective schools. Boston: Allyn & Bacon.

Umar, Husaini (2009). Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. Jakarta:

Penerbit PT.Bumi Aksara.

Undang Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

Uno, B. Hamzah (2009). Profesi Kependidikan. Jakarta Bumi Aksara.

Upeks, online (2012). Anak Sekolah Dasar di Bulukumba Terpaksa Belajar di

Kandang Ayam Karena Sekolahnya Di Segel

http://issuu.com/upeksonline/docs/upeks_23_april_2012.

Urang Daud Sampe (2012). Pengaruh Persepsi tentang Gaya Kepemimpinan

Transformasi dan Motivasi Kerja terhadap Efektifitas Kinerja Staf Dinas

Pendidikan Pemudah dan Olah Raga Kabupaten Tanah Toraja. Universitas

Negeri Makassar: Tesis Program Pascasarjana. Tidak dipublikasikan.

UU No 17 th 2007. Undang-undang Negara RepublikIndonesia Nomor 17 Tahun

2007 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional Tahun 2005 –

2025.

UU No 20 th 2003. Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 20 Tahun

2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.

UU No 43 th 1999. Undang-undang Negara RepublikIndonesia Nomor 43 Tahun

1999 Tentang Pokok Pokok Kepegawaian.

Vishalache Balakrishnan (2005). Work ethics and empowerment within Malaysian

schools. Kertas Kerja 2nd Asia Pacific Business Conference. Anjuran

Universiti Teknologi Mara. Putrajaya, 1 – 3 September.

Wahjosumidjo (1987). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Wahjosumidjo (2002) Kepemimpinan Kepala Sekolaah, Jakarta, Raja Grafindo

Persada.

Wahjosumindjo (2005). Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

Wahyudi (2006). Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Organisasi Pembelajaran

(Learning Organization) Bandung: Alfebata.

http://issuu.com/upeksonline/docs/upeks_23_april_2012

325

Wahyuddin Halim (2012). Arung, To Panrita dan Anregurutta Dalam masyarakat

bugis abad xx, Jurnal Al Ulum. Volume 12, Nomor 2, Desember 2012, Hal

317-334.

Wan Faridah Akmal Wan Ismail1, Noor Azmi Mohamad2 & Ishak Mad Shah

(2002). Kepimpinan Transaksi/Transformasi Dan Ciri Kerja Profesional

Teknologi Maklumat Sektor Awam Malaysia, jurnal teknologi, 37(e) dis.

2002: 57–70, © universiti teknologi Malaysia.

Warsito (2004). Peranan Kepala Sekolah sebagai Administrator dan Supervisor

dalam Meningkatkan Kinerja Guru di SD Plus Firdaus Surakarta. Universitas

Muhammadiyah Surakarta. Thesis Magister.

Westley, F., Mintzberg, H. (1989), "Visionary leadership and strategic management",

Strategic Management Journal, Vol. 10 pp.17-32.

Wiersma, W. (2000). Research in Education: An Introduction. Boston, MA: Allyn

Bacon.

Wijaya, A. P (2006): Administrasi Kepegawaian: CV. Rajawali, Jakarta

Wikipedia (2011). Kabupaten Bulukumba

http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Bulukumba di download tgl 3

November 2011

Wikipedia (2011). Suku Bugis http://id.wikipedia.org/wiki/Suku_Bugis di download

tgl 3 November 2011.

Wikipedia (2011). Suku Makassar http://id.wikipedia.org/wiki/Suku_Makassar di

download tgl 3 November 2011.

Winardi, J (1999). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta : Melton Putra.

Winarno, S. (2009). Kepemimpinan dalam Organisasi. Bandung : Alfebata.

Yahya Don. (2007). Kepemimpinan Pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur :

Percetakan Zafar Sdn. Bhd.

Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990). Long-Term Forecasting of

Transformational Leadership and Its Effects Among Naval Officers: Some

Preliminary Findings. In K. E. Clark dan M. B. Clark (Eds. ) Measures of

Leadership. (154-170). Greenboro, N. C: Centre of Leadership Creativity.

Yasmawati Basri (2008) Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Transformasi para

Pengetua Sekolah Menengah Atas Swasta di Kota Massar: Universitas Negeri

Makassar: Tesis Magister Pendidikan.Tidak dipublikasikan.

http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Bulukumba

http://id.wikipedia.org/wiki/Suku_Bugis

http://id.wikipedia.org/wiki/Suku_Makassar

326

Yessica Dyas Pradnya Paramitha (2010). Hubungan Antara Persepsi Karyawan

Tentang Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan

PT Coca Cola Bottling Indonesia, , Universitas Islam Negeri Maulana Malik

Ibrahim. Malang: Tesisa Fakultas Psikologi.

Yew, Tin Kung. (2009). Kepimpinan Transformasi: Inventori Amalan Kepimpinan

Pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan Daerah Sebuh Serawak. Universitas

Teknologi Malaysia, Fakulti Pendidikan. Skudai Johor Darul Taksim: Tesis.

Yohanna, L. Sondang Tobing dan Fitriati Rachma (2009). Pengaruh Organisasi

Pembelajar Terhadap Kompetensi Pegawai Bank. Jurnal Bisnis dan Birokrasi.

16 (1) : 25 – 35.

Yu, H. (2005). Pelaksana Pengurusan Berasaskan Sekolah di Hongkong:

Pembangunan Cabaran Terkini dan Masa Depan. Journal of Educational

Administration Vol.40 (Iss.4), pp.368 – 389.

Yukl, Gary (1996). Kepemimpinan dalam Organisasi. Alih Bahasa Yusuf. Jakarta:

Prenhalindo.

Yulk, G. (2010). Leadership In Educations.7 edition, USA : Prentice Hall, Inc.

Yulk, Gery (2005) Leadership in Organisatio 5th edition, dalam Kepemimpinan

dalam Organisasi Edisi ke Kelima, Jakarta: PT. Indeks.

Yuniarsih, Tjutju & Suwatno (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Teori,

Aplikasi dan Isu Penelitian . Bandung : CV. Alfabeta.

Yusmawati Basri (2008). Persepsi Guru Terhadap Kepemimpinan transformasional

Kepala Sekolah Di SMA Swasta Kota Makassar. Tesis. UNM. Tidak

dipublikasikan.

Yusof Bin Boon and A. B. Ghazali (2007) "Gaya Komunikasi Guru Besar Dan

Hubungannya Dengan Kepuasan Bekerja Guru Di Tiga Buah Sekolah Rendah

Daerah Johor Bahru, Johor." Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi

Malaysia.

Yuyarti (2009). Peranan Kepala Sekolah dalam Manajemen Peningkatan Mutu

Pembelajaran. Junal Litbang Prov. Jawa Tengah- Vol. 7, No.2: pp. 133-140.

Zainal, M, (2005). Partisipasi Masyarakat dalam Penerapan Manajemen Berbasis

Sekolah pada SLTP di Kabupaten Maros, UNM Makassar: Tesis Program

Pascasarjana.

KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DI DAERAH...

Documents

Transcript of KEPIMPINAN TRANSFORMASI GURU BESAR DI DAERAH...