i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

METODOLOGIA DE GESTION DE ADQUISIONES PARA LOS PROYECTOS DE CUENTA DE CREDIT SUISSE EN HEWLETT PACKARD COSTA RICA

SUSTENTANTE: Karol Bolaños Zamora

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Abril 2009

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este proyecto final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito

parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

Luis Diego Villalobos Yock. _____________________________

PROFESOR TUTOR

Fausto Fernández Martínez ______________________________

LECTOR N 1

Federico Vargas ______________________________

LECTOR N 2

Karol Bolaños Zamora ______________________________

SUSTENTANTE

ii

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Queda estrictamente prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin

autorización explicita del autor, sujeto a las sanciones que establece las leyes

correspondientes.

iii

DEDICATORIA

A mi familia por el apoyo que mi brindaron durante la elaboración de este trabajo.

A Esteban por motivarme a seguir.

A los profesores por su entrega y dedicación.

A mis amigos por su apoyo.

iv

Reconocimientos.

A Luis Diego Villalobos, por su dedicación y compresión.

A mis compañeros de maestría por sus aportes y apoyo.

A Doinita Calvo por la oportunidad y por su ayuda con en el proceso de la tesis.

A Maria Calvo por facilitarme y orientarme en los procedimientos de la cuenta.

v

INDICE DE CONTENIDOS Índice de figuras. ........................................................................................................... ix Índice de Plantillas ........................................................................................................ ix Abreviaturas. .................................................................................................................. x Glosario de Términos:................................................................................................... xi CAPITULO 1: INTRODUCCION ............................................................................... 1

1.1 Antecedentes:.......................................................................................................... 1 Historia de la cuenta de Soporte Credit Suisse:.............................................................. 2

1.2 Problemática: ................................................................................................................ 3 1.3 Justificación:................................................................................................................. 4 1.4 Objetivos: ..................................................................................................................... 5

General: .......................................................................................................................... 5 Objetivos Específicos: .................................................................................................... 5

CAPITULO 2. MARCO TEORICO............................................................................. 7 2.1 Historia de los Call Centers en Costa Rica............................................................... 7

2.2 MARCO DE REFERENCIA O INSTITUCIONAL.................................................... 8 2.2.2 Liderazgo en Tecnología: ...................................................................................... 9 2.2.3 Sociedades y Alianzas ......................................................................................... 10 2.2.4 Misión de HP:...................................................................................................... 11 2.2.5 Hp way- valores. .................................................................................................. 11 2.2.6 Objetivos corporativos de HP.............................................................................. 12 2.2.7 Valores Corporativos:.......................................................................................... 13 2.3 Organización de HP en Costa Rica ........................................................................ 13 2.3.1 Estructura Organizacional para GSC................................................................... 17 2.3.2 Visión de GSD..................................................................................................... 17 2.3.3 Misión de GSD .................................................................................................... 17 2.3.4 Organización de Credit Suisse............................................................................. 18

2.4 TEORIA DE LA ADMINSTRACION DE PROYECTOS........................................ 20 2.4.1 Definición de proyecto: ....................................................................................... 20 Características de un proyecto:..................................................................................... 21 Ciclo de vida y etapas de los proyectos........................................................................ 22

2.4.2 Definición de Administración de proyectos: ........................................................... 23 Triangulo alcance-tiempo y costo................................................................................. 23 Concepto de la organización proyectizada: .................................................................. 25 Procesos de administración de proyectos: .................................................................... 26 Áreas de conocimiento ................................................................................................. 28

Plan de gestión de las adquisiciones................................................................................. 31 Concepto de compra ..................................................................................................... 32

2.4.3.2 Planificar las compras y adquisiciones................................................................. 32 Entradas: ....................................................................................................................... 32 Herramientas y técnicas................................................................................................ 33 Salidas........................................................................................................................... 36

2.4.3.3 Planificar la contratación:..................................................................................... 37 Entradas: ....................................................................................................................... 37 Herramientas y técnicas................................................................................................ 38 Salidas........................................................................................................................... 38

vi

2.4.3.4 Solicitar respuestas a los vendedores ................................................................... 39 Entradas ........................................................................................................................ 39 Herramientas y técnicas................................................................................................ 39 Salidas........................................................................................................................... 40

2.4.3.5 Selección de vendedores....................................................................................... 40 Entradas ........................................................................................................................ 41 Herramientas y técnicas................................................................................................ 41 Salidas........................................................................................................................... 43

2.4.3.6 Administración del contrato ................................................................................. 44 Entradas ........................................................................................................................ 45 Herramientas y técnicas................................................................................................ 45 Salidas: ......................................................................................................................... 46

2.4.3.7 Cierre del contrato ................................................................................................ 47 Entradas: ....................................................................................................................... 48 Herramientas:................................................................................................................ 48 Salidas........................................................................................................................... 49

CAPITULO 3: MARCO METODOLOGICO .......................................................... 50 3.1 Fuentes de información: ............................................................................................. 50

3.1.1 Fuentes primarias: ............................................................................................... 50 3.1.2 Fuentes secundarias: ............................................................................................ 50 3.1.3 Fuentes documentales.......................................................................................... 51

3.2 Investigación Mixta. ................................................................................................... 51 3.3 Método de Investigación: ........................................................................................... 51 3.3.1 Método analítico- sintético: ..................................................................................... 52 3.4 Etapas de la investigación para cada objetivo. ........................................................... 52 3.5. Técnicas ..................................................................................................................... 53

CAPITULO 4: DESARROLLO.................................................................................. 55 4.1 Proceso de compras en Credit Suisse Hewlett-Packard Costa Rica:......................... 55

4.1.2 Compras menores a $5000. ................................................................................. 58 4.1.3 Lista de proveedores............................................................................................ 58 4.1.4 Proceso para la inclusión de proveedores a la lista: ............................................ 59 4.2 Situación actual del Departamento de proyectos con referencia al plan de adquisiciones: ............................................................................................................... 60

4.3 Análisis del proceso de compras en los proyectos de Credit Suisse. ......................... 63 4.2.1 Fortalezas:............................................................................................................ 63 4.2.3 Debilidades .......................................................................................................... 65

4.2 Propuesta para alinear la política de compras de Credit Suisse de acuerdo con los parámetros del PMBOK. .................................................................................................. 71 4.2.1 Planificar las compras y adquisiciones.................................................................... 71

4.2.2 Brechas identificadas en la planeación actual con referencia al PMBOK: ......... 72 Estudio de mercado: ..................................................................................................... 72 Norma para la realización del plan de adquisiciones compras..................................... 73 Normas para la realización de compras para los proyectos de la cuenta de Credit Suisse en HP Costa Rica............................................................................................... 74 4.2.3 Proceso para análisis de la fabricación propio o compra: ................................... 83 Proceso de Planeación del abastecimiento alineado al PMbok. ................................... 85

vii

4.2.4 Brechas identificadas en el proceso de planificación de la contratación con referencia al PMbok: ........................................................................................................ 87 Documentación a incorporar en el proceso de contratación............................................. 88

Solicitud de cotización de un producto o servicio........................................................ 88 Pre-contrato de servicios: ............................................................................................. 89 Documento para comparar Ofertas:.............................................................................. 90 Modificaciones al sistema de compras: ........................................................................ 91 Adjuntar la lista completa de proveedores: .................................................................. 92 Opción para realizar búsquedas:................................................................................... 92

4.2.5 Brechas identificadas en el proceso de solicitar respuestas a los vendedores con referencia al PMbok: ........................................................................................................ 93

El registro de proveedores calificados:......................................................................... 93 Otras Fuentes de compras:............................................................................................ 94 Audiciones de compras................................................................................................. 94 Compras por Internet:................................................................................................... 96 NORMATIVA DE SEGURIDAD PARA COMPRAS POR INTERNET. ................. 97

4.2.6 Brechas identificadas en el proceso de selección de vendedores con referencia al PMbok: ............................................................................................................................. 99

Establecer criterios de evaluación: ............................................................................... 99 1-Precio, Plazo de Entrega, Calidad ............................................................................. 99 2-Plazo de Entrega, Experiencia y Plazo de Cancelación .......................................... 100 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES .................................. 101 Calificación de Ofertas............................................................................................... 101 Agregar la opción de calificación del servicio del proveedor. ................................... 103 Principios de selección ............................................................................................... 104

4.2.7 Brechas identificadas en el proceso de Administración de contratos con referencia al PMbok: ....................................................................................................................... 105

Procedimiento de seguimiento y control .................................................................... 106 Normativa para la administración del contrato........................................................... 109 Formato para la elaboración del contrato. .................................................................. 110

4.2.6 Brechas identificadas en el proceso de Cierre de contratos con referencia al PMbok:........................................................................................................................................ 114

Formato de auditorias internas del proceso de abastecimiento de compras para los proyectos de la cuenta de Credit Suisse HP CR. ........................................................ 115

CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................. 117 Conclusiones 5.1............................................................................................................. 117 Recomendaciones 5.2 ..................................................................................................... 118

6. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 120

viii

Índice de figuras. Nombre de la figura Pág.

Figura # 1: Organigrama de HP Costa Rica (HP, 2007)���������13

Figura # 2: Organigrama de ITO � Global Service Desk (HP,2007)���.. 16

Figura # 3: Organigrama de la Cuenta de Credit Suisse. (HP, 2007.) ......... 18

Figura # 4: Triángulo de tiempo-costo � alcance������������.23

Figura # 5: Organización enfocada a proyectos (PMBOK, 2004)����.... 24

Figura # 6: Proceso de compras del departamento de proyectos y unidades de

negocio, Julio, 2008�����������������������... 57

Figura # 7: Proceso de seguimiento y control�������������..103

Índice de Plantillas Nombre de la plantilla Pág. Plantilla # 1: Análisis de fabricación o compra. ������������ 81

Plantilla # 2: Plan de compras del proyecto. ������������� 83

Plantilla # 3: Especificaciones del bien o de servicio. ��������� 85

Plantilla # 4: Comparación de ofertas. ���������������� 87

Plantilla # 5: Lista de proveedores. ����������������� 90

Plantilla # 6: Tabla de evaluación de ofertas. ������������� 98

Plantilla # 7: Encuesta de servicio �����������������. 99

Plantilla # 8 Contrato de Servicios������������������ 109

Plantilla # 9: Cierre de contrato������������������� 112

ix

Abreviaturas.

• CS: Credit Suisse.

• CPFF: Coste Más Honorarios Fijos.

• CPF: Coste Más Honorarios

• CPPC: Coste Más Porcentaje del Coste.

• CPIF: Coste Más Honorarios con Incentivos.

• EDT: Estructura del desglose del trabajo.

• FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenzas.

• GSD: Siglas en ingles para centro de llamadas global.

• GDAS: Siglas en ingles para Centro global de servicio Américas

• GSC: Siglas en ingles para centro de servicio global.

• HP: Hewlett-Packard

• Hp- Way: Norma de conducta de la compañía Hewlett-Packard

• IT: Siglas en ingles para Información tecnología.

• PMI: Siglas en ingles para Instituto de administración de proyectos (Project Management Institute)

• PMbok: Guía de la administración de proyectos del PMI.

• PFG: Proyecto Final de Graduación

• PC: Computador Personal

• SD: Siglas en ingles para centro de llamadas

• SOW: Statement of Work al español estatuto de trabajo.

• T&M: Tiempo y Materiales.

• WBS: Siglas en ingles de Estructura de Desglose del trabajo

x

Glosario de Términos:

• Asset Management: Administration de Activos

• Branches: Sucursales de una compañía

• Call Center: Centro de llamadas.

• Data Call Center: Datos del centro de llamadas

• Fortune: Fortuna

• Free Zone: Zona Franca.

• GSCC RECORDERS: Departamento dentro de HP encargado de la proveeduría.

• Investment Banking: Banca de Inversiones

• Outsourcing: Sub-contratación.

• Private Banking: Banca Privada.

• Printing: Impresoras

• Ranking: Grado

• Routers: Artefacto utilizado en conexiones informáticas.

• Service Desk: Centro de servicios.

• Software: Sistema o programa de computación.

• Storage: Almacenar

• Stakeholders: Patrocinadores.

• Smart Buy: Compra inteligente sistema de proveeduría que se utiliza en

HP.

• Transition Team: Equipo o departamento de transiciones

xi

RESUMEN EJECUTIVO Hewlett-Packard es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones tecnológicas para sus clientes, fue fundada por Bill Hewlett y Dave Packard en el año de 1939, se considera como líder tecnológico a nivel mundial. Sus operaciones en Costa Rica inician desde el 2003, al comprar el área de IT de Procter and Gamble con una planilla de 3500 empleados, al inicio los proyectos consistían en la transición de tecnologías y soportes nuevos al centro de llamadas de Costa Rica, actualmente HP brinda soporte a 16 cuentas de clientes ubicados alrededor del mundo, todas ellas están dentro de la organización de GSD. Credit Suise, es una empresa de servicios financieros ubicado en diferentes continentes, HP brinda soporte telefónico en idioma inglés desde el año 2006, y básicamente se da asistencia a diferentes aplicaciones de software, cuenta con una planilla de 200 empleados y son distribuidos en diferentes horarios para cubrir las 24 horas los 7 días de la semana. Hewlett Packard, dentro de sus procesos tiene un plan de gestión de las adquisiciones para uso global, sin embargo debido a la naturaleza del negocio este no es compatible con la cuenta de CS, dando como resultado largos tiempos de espera para obtener los recursos necesarios. Se hace necesaria la incorporación de un plan de las adquisiciones, buscando una uniformidad de los criterios de compras, ya que se basan en juicio de expertos, no existe datos históricos que califiquen el servicio recibido en el pasado y en muchas ocasiones las actividades de los proyectos se ven afectadas debido a los largos tiempos de espera de los productos. La metodología utilizada se basa en la evaluación de los procesos actuales, además de la investigación de los diferentes proveedores en el mercado, se seleccionó e incorporó diferentes herramientas y técnicas haciendo del proceso de compras un mecanismo eficiente, se involucrara al personal encargado con el fin de buscar deficiencias y tomar ventaja del juicio de expertos. El objetivo general consistió en �definir una metodología para la gestión de las adquisiciones aplicable con el fin de tener una mejor planificación de las compras y los contratos dentro de la cuenta de Credit Suisse en Hewlett Parckard Costa Rica�. Entre los Objetivos Específicos utilizados se pueden señalar el análisis de la metodología de gestión de las adquisiciones en función al momento de la investigación, se determinó el proceso de la gestión de las adquisiciones permitiendo un mejor control de las mismas además de la definición de las herramientas eficientes para planificar la contratación, se da la identificación de un sistema de selección de proveedores ayudando a delimitar los criterios de evaluación con lo que se agilizó la selección de lo mismos, como parte de los

xii

beneficios la cuenta de soporte agregó una lista de proveedores calificados, se especificó el sistema de control y administración de los contratos concretar los criterios de aceptación y cierre de los contratos. Se concluyó que no se contaba con la documentación o normativas para los procesos de la gestión de las adquisiciones, y se destaca el apoyo de la gerencia para poner en práctica la propuesta sugerida. Adicionalmente se ponen a disposición diferentes herramientas y técnicas que contribuyeron a la mejora de la política alcanzando la eficiencia en los procesos de abastecimiento. Al añadir nuevos procesos para la contratación y el cierre de los mismos se percibió una mejoría ya que se ahorro tiempo en la consolidación de las compras además. Se recomendó incorporar un plan de gestión de riesgos y capacitar las personas encargadas del abastecimiento en los proyectos en el procedimiento sugerido en el presente trabajo de graduación.

xiii

1

CAPITULO 1: INTRODUCCION

1.1 Antecedentes: Hewlett Packard en Costa Rica:

Hewlett Packard es una empresa dedicada al desarrollo de equipo de alta

tecnología como lo son las computadoras personales, los servidores, los

dispositivos de almacenamiento, las impresoras y equipo de redes. Ésta además

incluye sistemas operativos entre otras aplicaciones. (HP, 2007).

HP fue fundada por Bill Hewlett y Dave Packard en 1939, en la ciudad de Palo Alto

California. Ambos graduados de la Universidad de Standford en 1934.

Originalmente la compañía inicia en una bodega en la casa de uno de los

fundadores, y se enfocaba a la creación de diferentes artículos electrónicos. (HP,

2007)

Su historia en Costa Rica inicia en el 2003, con la adquisición del área de IT de la

empresa Procter and Gamble, ubicada en Forum, Santa Ana, con una planilla de

más 3500 empleados y 12 cuentas de soporte técnico.

En el 2005; se crea el ¨transition team¨, encargado de administrar las solicitudes

de nuevos servicios, además de transferir a Costa Rica servicios de algunas de las

operaciones erradicadas en Estados Unidos. (HP, 2007).

Su metodología se basa en proyectos, ya que las solicitudes y transiciones se

manejan bajo dichos parámetros, se da una planeación previa y se diseña el

servicio a brindar, así como el debido plan de ejecución. Básicamente, la dinámica

consistía en asignar un gerente o administrador a cada proyecto para el desarrollo

de la nueva operación.

2

Durante el 2006, se da un incremento en la solicitud de cambios en los servicios

actuales, lo cual dio origen a la necesidad de un Gerente de Proyectos en cada

cuenta de Soporte (Call Center).

El centro de servicios de Hewlett Packard (HP) en Costa Rica es el de mayor

crecimiento de los ocho call center que esta firma tiene en el mundo, pues pasó de

300 a 4.500 puestos en cuatro años de operación en el país.

Con esto se ubica como el segundo centro más importante de esta firma,

superado por el de la India, a nivel de América Latina es el más importante,

seguido por el de México y Argentina tienen unos 2.500 puestos cada uno.

HP escaló del puesto cuarenta y dos al sexto lugar (42 al 6) en el 2007 según el

ranking empresarial de empleo elaborado por EF, a partir de las planillas

presentadas a la Caja Costarricense de Seguro Social a nivel local.

Ese incremento de las operaciones locales es constante. A finales del presente

año se espera que varíe de 6.500 a 7.000 puestos, y que las operaciones

continúen creciendo en los siguientes años.

El centro de servicios atiende a clientes que marcan un número telefónico 800 en

Estados Unidos y cuya llamada es dirigida a Costa Rica para recibir soporte

técnico para las diferentes aplicaciones o para su equipo de cómputo.

Adicionalmente se brindan servicios de negocios, tales como el registro y

validación de las cuentas por pagar, pago de nóminas o cuentas de gastos de

diferentes compañías. Hace un año incorporaron el servicio corporativo para

clientes que no tienen un contrato con HP pero cuyos equipos requieren soporte

técnico

Historia de la cuenta de Soporte Credit Suisse:

3

La Cuenta de Credit Suisse tiene operaciones en Costa Rica desde el año 2006.

CS es una entidad financiera con sucursales alrededor del mundo. Actualmente

tiene contrato con HP Costa Rica para brindar el servicio de soporte técnico a los

usuarios ubicados en Europa, América y Asia (horas no hábiles).

El Call Center recibe aproximadamente 37.000 llamadas mensuales. En un horario

de 24 X 7, se cuenta con 230 empleados distribuidos en los diferentes

departamentos, los cuales interactúan entre si para brindar la calidad de servicio

esperada por el cliente.

El departamento de proyectos fue conformado en el año 2007 por la actual

gerente con la visión de agilizar la organización y trabajar las diferentes peticiones

del cliente bajo el formato de proyecto, logrando así medir el resultado y tener un

mejor control de la operación.

Los proyectos que se administran consisten en la transición de aplicaciones y

equipos de soporte con el fin de abaratar costos y asegurar que el usuario pueda

solventar sus inquietudes en el momento que lo requiera.

1.2 Problemática:

La compañía como tal tiene un plan de gestión de compras bien fundamentado, la

problemática existe a partir de la aplicación del procedimiento de compras porque

éste es igual para los proyectos. Dicho proceso debería estar separado porque los

proyectos tienen diferentes necesidades. La tesis de este trabajo consiste en la

creación del procedimiento y documentación para compras que apliquen

únicamente a los proyectos debido a no existe un plan de compras para los

proyectos actualmente.

La problemática descrita anteriormente muestra que el plan de abastecimiento

utilizado en la actualidad es ineficiente ya que los cronogramas se han visto

4

afectados, debido a la poca planificación de las compras y a la falta de información

con respecto a los proveedores.

El procedimiento actual no incluye herramientas eficientes para la contratación.

Por ejemplo, no se cuenta con un registro de proveedores calificados, a pesar de

la existencia de una lista de proveedores, pues ésta no reúne las características

mínimas recomendadas por el PMI.

La falta de documentación de los procesos ocasiona constantes errores en el

procesamiento de las órdenes de compra, y los usuarios no tienen una guía o

norma a seguir para planear sus adquisiciones.

Adicionalmente, los contratos no siguen los estándares del PMI y no existe un

sistema de administración de contratos definido, lo que ha provocado efectos

negativos en los proyectos de la cuenta de Credit- Suisse.

1.3 Justificación:

Esta propuesta busca la implementación de un plan de gestión de adquisiciones

ajustado a los estándares que el PMI recomienda, los cuales se definen como los

procesos para identificar aquellas necesidades del proyecto (bienes o servicios)

que puedan ser obtenidos mediante fuentes externas a la organización del

proyecto. (Tomado de Material de Gestión de las Adquisiciones, Luis Diego

Villalobos Y., 2007)

Actualmente la cuenta de Credit Suisse en HP, no tiene un plan de gestión de las

adquisiciones o administración de contratos, lo que ha ocasionado atrasos en los

cronogramas de los proyectos, así como también en el presupuesto de los

mismos. Se hace necesario la incorporación de procesos y herramientas que

permitan una gestión eficiente de los contratos y las órdenes de compra del

personal.

5

A pesar de utilizar una lista de proveedores, ésta no muestra categorías o

evaluaciones del servicio recibido, ya que actualmente no se tiene definido un

criterio para evaluarlos, lo que hace difícil mantener una base de datos

actualizados y confiables. Entre los principales beneficios que los estándares del PMI establecen para

ajustar el plan de gestión de adquisiciones y contratos actuales, se pueden citar

los siguientes:

• Agilizar el proceso de compras y administración de los contratos ayudando

a desarrollar proyectos más exitosos en menor tiempo.

• Facilitar la selección de proveedores al tener una lista de vendedores

calificados.

• Incorporar herramientas y procesos que permitan un mejor manejo de las

compras del departamento de proyectos.

• Ahorro de tiempo y recursos.

1.4 Objetivos:

General: Definir una metodología para la gestión de las adquisiciones aplicable a los

proyectos de la cuenta de Credit Suisse H.P., con el fin de alinear la planificación

de las compras y administración de los contratos con los estándares del PMI.

Objetivos Específicos:

1. Analizar la metodología de gestión de las adquisiciones utilizada en los

proyectos de CS para comprender los requerimientos de los mismos e

identificar las áreas de mejora.

2. Determinar el proceso de la gestión de las adquisiciones que permita un

mejor control de las compras y contratos en los proyectos realizados.

6

3. Definir herramientas eficientes para planificar la contratación y las compras

en los proyectos de Credit Suisse.

4. Delimitar criterios de evaluación de proveedores en los proyectos con el fin

de agilizar la selección de lo mismos.

5. Recomendar un sistema de control y administración de los contratos con el

propósito de hacer eficiente el proceso.

7

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1 Historia de los Call Centers en Costa Rica

El apogeo de los centros de llamadas inicia en Costa Rica en el año de 1998,

durante la administración del presidente Miguel A. Rodríguez, dando como

beneficios el desarrollo económico, social y tecnológico del país.

Durante este año entran al país compañías reconocidas como Skyes y Western

Union, abriendo operaciones de servicio al cliente en el idioma Inglés a usuarios

ubicados en diferentes partes del mundo, seguidas de Amadeus en el año 2000.

En el año 2001 ingresa la compañía Supra Telecom cuyo negocio principal era dar

servicio al cliente y soporte técnico a clientes ubicados en New York y Florida que

adquirieran una línea telefónica residencial o de negocios.

Otra incorporación importante de empresas de servicios a la economía

costarricense inicia con el establecimiento de Alienware, la cual es proveedora de

soporte técnico y Hewlett Packard la cual está encargada de brindar facilidades

tecnológicas a usuarios alrededor del mundo. Ambas inician operaciones en Costa

Rica a partir del año 2002.

En el año 2004, ingresan al país UPS, Van Ru, Omnex. Posterior a la

permanencia de estas compañías, la atracción por Costa Rica crece

considerablemente y hace que más empresas trasladen sus operaciones a

nuestro país fortaleciendo así la economía nacional.

En el año 2006 se cataloga a Costa Rica como el país más exitoso en el mercado

de call centers, lo que trae consigo nuevas operaciones como People Support,

United Collection Bureau, Fujitsu, ITC Group, y Pacific interpretes. Finalmente en

el 2007, Country Wide, Tech Data, Teletech y, Orbis, se adicionan a la lista de

8

centros de servicio en nuestro país. Actualmente los Call Centers representan el

33% del sector de servicios de nuestro país y son fuente de trabajo para muchos

costarricenses.

2.2 MARCO DE REFERENCIA O INSTITUCIONAL 2.2.1 Organización Hewlett Packard

Por más de 69 años HP ha combinado su innovación, destrezas tecnológicas y

servicio al cliente en todo el mundo, aplicando la tecnología de manera

trascendental en los negocios. Esta empresa se enfoca en el valor de sus clientes

trabajando en soluciones prácticas que faciliten su diario vivir.

La revista Fortune coloca a HP en la posición número 14. Su capital oscila entre

los US$104.3 billones de dólares, y cuenta con 172000 empleados a nivel

mundial, ubicados en 170 países. Sus gerentes generales se encuentran ubicados

en Palo Alto California y siendo Mark Hurd su gerente general a nivel mundial.

Actualmente las tecnologías HP son utilizadas globalmente. En el año 2005 por

ejemplo, los consumidores compartieron y salvaron alrededor de 140 billones de

imágenes utilizando dispositivos HP. Además de los 220 millones de celulares que

utilizan software HP, esta empresa también contribuye a 100 sociedades

financieras, y de intercambio de materias primas en el mundo y soporta el equipo

de 14 corporaciones de comercio interior y exterior, como el New York Trade

Stock Exchange.

HP invierte alrededor de 3.5 billones de dólares para la investigación y desarrollo

de nuevas tecnologías por año, con el fin de prever las necesidades del cliente.

HP fabrica aproximadamente 1 millón de impresoras por semana. Durante el año

2007 se vendieron 49 millones de PCs. Uno de cada 3 servidores que se compran

en el mundo es HP.

9

En los últimos cinco años, HP ha invertido casi 20 billones de dólares en tres

áreas que considera de mayor oportunidad:

! Ofrecer una infraestructura tecnológica que permita un soporte automático

de 24 horas los 7 días de la semana, con el fin de abaratar los costos de

operación para los clientes.

! Personalizar el servicio por medio de productos que permitan al cliente

acceso permanente a cualquier dispositivo.

! Convertir las impresoras análogas en impresoras digitales

Estas áreas son atractivas al cliente por sus bajos costos de producción, además

de que éstos obtienen mayor flexibilidad y control de sus procesos internos.

2.2.2 Liderazgo en Tecnología:

HP tiene una larga experiencia en innovación de dispositivos, infraestructuras y

servicios, lo cual le ha permitido obtener un liderazgo tecnológico a nivel mundial a

causa del portafolio de servicios que ha implementado.

HP ha estructurado sus productos y servicios de acuerdo a las siguientes

categorías: imaging and printing, sistemas personales, storage y servidores

además de soluciones tecnológicas.

! Imaging and Printing Group: innovación en las técnicas y productos de

impresión, ya sea para el hogar, oficina o el ambiente comercial. Se han

hecho avances en los suministros de impresoras, fotografías digitales, y

gráficos. ! Sistemas personales: se contemplan todos aquellos productos como las

PCs, con alto desempeño de computadoras, dispositivos manuales,

10

soluciones de entretenimiento digital, almacenamiento personal, servicios

de Internet dirigidos a usuarios individuales.

! Soluciones tecnológicas: se contemplan los productos como servidores,

dispositivos de almacenamiento, software, soporte, consultorías y servicios

de outsourcing.

! Servicios HP: Brindar asistencia a más de 20000 usuarios finales, para

administrar los diferentes ambientes y procesos de la estructura de IT en

1300 compañías.

! Soluciones en la industria de servicios financieros: Amplia variedad de

servicios financieros como: Amdocs Cobros/Facturación, transformación de

sucursales, seguridad integrada para FSI, soporte integrado para FSI,

Adaptive Bank � Entrega multicanal, SAS � Análisis de clientes, Trader

Desktop Solution.

2.2.3 Sociedades y Alianzas HP cuenta con alianzas estratégicas con las siguientes empresas:

AMD, Microsoft, Wipro, Infosys, Redhat, BT, Brocade, SAS, Citrix, Cisco, Tata,

SAP, Deloite Consulting, Nokia, Alcatel, Accenture, BearingPoint, Agilysys, CDW,

Capgemini, Avaya, Ingram Micro, Oracle, Bea, Computacenter, Avnet, Intel,

logical, EWG.

11

2.2.4 Misión de HP: Ser el proveedor líder en soluciones de IT.

! Tener al alcance una vasta gama de clientes de cualquier compañía en

nuestra industria.

! Dar soluciones de principio a fin.

! IT es el facilitador.

En HP se cree que el poder para formar e innovar el futuro reside en cómo la

gente y los negocios son capaces de usar la tecnología para persuadir y alcanzar

sus aspiraciones. Tecnología que lidere, motive y aspire un mundo donde

realmente la tecnología envuelva constantemente y mejore la vida.

2.2.5 Hp way- valores.

Las políticas se enfocan en un ambiente de trabajo agradable para sus

colaboradores, un lugar donde se fomente la pasión por los clientes en todos los

niveles. Además HP busca incentivar al empleado a tomar riesgos con el fin de

obtener nuevas oportunidades de negocio. El ambiente de trabajo consiste en

motivar el pensamiento colectivo y la toma de decisiones guiados por los objetivos

corporativos.

La cultura HP-way no es un programa de eventos o responsabilidades, se trata de

quien es la empresa como tal, y de cómo se hacen las cosas para diferenciarse en

el mercado alrededor del mundo.

12

2.2.6 Objetivos corporativos de HP.

! Compromiso de los empleados: demostrar el compromiso con los

empleados promoviendo y premiándolos con base a su desempeño y

creando un ambiente de trabajo que sea estimulante, y que refleje nuestros

valores y la diversidad de nuestra comunidad global.

! Capacidad de liderazgo: Desarrollar líderes en todos los niveles que

constantemente enfoquen su esfuerzo hacia ganar, crecer y prosperar

como una compañía, ejemplificando nuestros valores en su conducta,

acciones y prácticas de negocios día a día.

! Crecimiento: Reconocer y medir las oportunidades de crecimiento en el

mercado que construyan, mediante la fuerza de nuestras tecnologías y

competencias, una continúa innovación.

! Liderazgo en el mercado: Liderar el mercado por medio del desarrollo, y

producción, brindando productos útiles y servicios eficientes además de

soluciones que conduzcan al cliente hacia el éxito.

! Ganancias: obtener suficientes ganancias para financiar el desarrollo de la

compañía, crear prestigio para los proveedores y suministrar los recursos

necesarios para alcanzar los objetivos corporativos.

! Lealtad de los clientes: ganarse el respeto y la lealtad de los clientes

brindándoles productos, servicios y soluciones con el más alto valor de

calidad.

! Ciudadanía global: Satisfacer nuestra responsabilidad con la sociedad

siendo un activo económico, intelectual y social para cada país y

comunidad donde hacemos negocios.

13

2.2.7 Valores Corporativos:

! Pasión por los clientes: Darle al cliente la prioridad en todo lo que se hace.

! Confianza y respeto por los individuos: trabajamos juntos para crear una

cultura de compromiso cimentada en la confianza, respeto y la dignidad de

todos.

! Alcanzar y contribuir: Esforzarse por la excelencia en todo lo que hacemos,

la contribución de cada persona es la clave del éxito.

! Resultados a través del trabajo en equipo: colaboración efectiva, siempre

en busca de formas más eficientes para servir al cliente.

! Rapidez y agilidad: Conseguir resultados más rápido que el competidor

! Innovación significativa: somos la compañía tecnológica que inventa lo útil y

primordial.

! Integridad desinteresada: ser abiertos, honestos y éticos en las

negociaciones.

2.3 Organización de HP en Costa Rica

En el año 2003, Hewlett-Packard inicia sus operaciones en Costa Rica con la

obtención de un contrato con la compañía de Procter & Gamble, quien le brindaba

servicio de outsourcing para el área de IT.

Gracias a este contrato, HP se hace acreedora de la infraestructura de IT,

conformada por los diferentes servicios que se brindan como por ejemplo:

operaciones de Data Call center, soporte de desktop, asistencia a usuarios finales,

soporte a servidores, y finalmente el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.

14

Debido al alto nivel tecnológico, al buen dominio del idioma Inglés y a la calidad de

servicio al cliente del costarricense, HP se ha convertido en un centro global

impulsado por su alta evolución, lo cual es vital para la organización.

En este momento la organización cuenta con más de 5000 empleados, los cuales

se distribuyen en 3 edificios. El más antiguo está ubicado en Fórum Santa Ana, en

los edificios I, H, torre G, y en el Edificio A en las instalaciones de Procter &

Gamble. El segundo se localiza en Ultra Park; y el más reciente se encuentra en

América Free Zone, cuya infraestructura consta de dos torres, una de ellas aun en

la fase de construcción.

Actualmente el equipo de gerencia está liderado por un equipo de 9 miembros, y

su gerente general es Steven Demayer, quienes representan las unidades de

negocio existentes y controlan esta operación en crecimiento.

Figura No.1-Organigrama de HP Costa Rica (HP, 2007)

15

El Departamento de Service Desk (GSC), que se encuentra debajo de GDAS, se

enfoca en brindar asistencia técnica a los diferentes clientes de las 16 cuentas:

! Anglo América: Empresa dedicada a la explotación de minerales quienes

tienen operaciones en 60 países basados en 8 productos base.

! Clorox: Empresa dedicada a la fabricación y distribución de artículos para la

limpieza del hogar en América Latina, Nueva Zelanda y Canadá.

! Credit Suisse: compañía de servicios financieros fundada en 1856, con

sucursales alrededor del mundo.

! Crossmark: Compañía de servicios para ayudar a los clientes a alcanzar

sus objetivos en el mercado.

! Dow: Compañía líder en ciencia y tecnología, proveedor de innovaciones

químicas, plástico y productos agrícolas.

! Ericsson: compañía que ofrece servicios y soluciones en

telecomunicaciones, principalmente en telefonía y telefonía móvil.

! Johnson Controls Inc.: Proveedores de equipamientos para interiores de

vehículos, brindan sistemas de asientos, salpicaderos/cockpits, sistemas de

puertas y techos, equipamientos interiores integrados, electrónica de

interior y gestión de energía eléctrica.

! McKesson: La empresa más antigua y grande en servicios de cuidado de la

salud a farmacéuticos minoristas.

! Merrill-Lynch: Empresa masiva de servicios financieros.

16

! On Semiconductor: Dedicados a convertir el primer suplidor de

semiconductores de energía, componentes eléctricos y electrónicos.

! P&G: P&G comercializa más de 300 marcas líderes y de calidad confiable

incluyendo Pantene®, Pringles®, Match3®, Pampers®, Ariel®, Ace®,

Tide®, Always®, Crest®, Olay®, Duracell®, Clairol®, Charmin®, Whisper®,

Bounty®, Oral-B®, Folgers®, Downy®, Gillette® Lenor®, Iams®, y

Actonel®. (P&G, 2008).

! Pfizer: Compañía de inversión biomédica, que se encarga de realizar

investigaciones para encontrar curas innovadoras a las diferentes

enfermedades.

! Publicis: Es la cuarta compañía de comunicaciones más grande en el

mundo y el líder mundial en consultoría de medios de comunicación y

compras. Localizada en 109 países en el mundo.

! Rockwell-Collins: Pioneros en el diseño, producción y soporte de

innovadoras soluciones aeroespaciales y de defensa.

! TJX: Líder en lencería y moda para el hogar a minoristas en U.S.A.

! Weyerhaeuser: Weyerhaeuser lidera el potencial de los árboles para

resolver problemas importantes para las personas y el planeta.

17

2.3.1 Estructura Organizacional para GSC

Figura No.2 � Organigrama de ITO � Global Service Desk (HP, 2009)

2.3.2 Visión de GSD Ser reconocido por los clientes y patrocinadores como los lideres en proveer un

magnifico soporte global de IT.

2.3.3 Misión de GSD

Construir una organización de clase mundial que permita un crecimiento

significativo del negocio preparado para:

18

• Liderar la industria en excelencia operacional.

• Ser reconocida por proveer el mejor servicio al cliente (TCE).

• Ser el mejor lugar de trabajo en Costa Rica por la excelente experiencia de

sus empleados.

• Tener una estructura predecible y competitiva de costos.

2.3.4 Organización de Credit Suisse:

Credit Suisse es una compañía de servicios financieros. Su junta directiva se

encuentra ubicada en Zurich, Suecia. Fue fundada en el año de 1856. El banco

está organizado en tres grandes divisiones:

• Investment banking

• Private banking

• Asset management.

HP Costa Rica le brinda a Credit Suisse soporte técnico telefónico en el idioma

Inglés tanto para software como hardware a partir del año 2006. Esta cuenta es

parte de la organización de GSD, por sus siglas en inglés (IT-Global Service

Desk).

La cuenta de Credit Suisse está ubicada en el parque empresarial Forum Santa

Ana, en el edificio I primer piso. Además tiene otro edificio ubicado en Ultra Park,

en la Aurora de Heredia segundo piso Ala este.

Los usuarios tienen prioridad de acuerdo al nivel jerárquico dentro de la entidad

financiera, a quienes se les asigna un SLA por sus siglas en inglés (Service Level

Agreement) que significa acuerdo de nivel de servicio. Dicho convenio consiste en

el tiempo de respuesta acordado por HP y CS para resolver los casos de estos

clientes. Los SLA que se manejan actualmente son:

• Traders

19

• Oro

• Plata

• Bronce

• Branches

Entre las aplicaciones a las que se les brinda soporte con mayor frecuencia se

encuentran Outlook, aplicaciones de office, aplicaciones de páginas web,

conexiones remotas y aplicaciones especiales utilizadas por un grupo específico

del banco.

Actualmente se les brinda servicio a 31200 usuarios, distribuidos en los siguientes

continentes, América 15500, Europa 9000 y 6700 ubicados en Asia. Debido a las

diferentes ubicaciones y horas, es necesario que el centro de llamadas opere las

24 horas en 3 turnos los siete días de la semana.

Actualmente, la organización de la cuenta de soporte técnico Credit Suisse en HP

Costa Rica, está organizada en tres grandes grupos, como se detalla en el

organigrama siguiente:

20

Delivery Manager Doinita Calvo

Figura No.3 � Organigrama de la Cuenta de Credit Suisse. (HP, 2007.)

2.4 TEORIA DE LA ADMINSTRACION DE PROYECTOS

2.4.1 Definición de proyecto: Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie

especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos

(Guido y Clements, 2003).

También se define proyecto como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos

a generar un producto o servicio (Chamoun, 2002)

Trade / AM Support Lead

Alberto Ballestero

Supervisor Gabriela Acon

Supervisor Ruben Pardo

New York Support Lead

Rory Rosales

Supervisor Christian Curling

Support Functions Lead

Federico Gongora

SME, DSM, Docs Open, KM Supervisor

Jose Ramirez

E&O, DM, ILC Supervisor

Paola Vega

London and After Hours Support

Lead

After Hours Supervisor Eric

Camay

LDN Supervisor Roy Zumbado

Business and P j t

LDN Supervisor Allan Valverde

21

Características de un proyecto: Los proyectos poseen características propias que ayudan a diferenciarlos de la

operación normal de la empresa o bien de los procesos, esto permite la

administración eficiente de los mismos. Algunas de estas características son:

! Objetivo: Los proyectos deben tener un objetivo bien definido, el cual se

establece de acuerdo al alcance y los costos presupuestados, además

debe ser entendido por los participantes del proyecto para poder alcanzarlo.

! Actividades interdependientes: Incluyen actividades interdependientes

muchas veces relacionadas entre si. En algunas ocasiones es necesario

repetirlas diversas veces, pero todas ellas tienen una secuencia para lograr

los resultados deseados.

! Recursos: Los recursos, tanto materiales como humanos, son necesarios

para llevar a cabo los proyectos, ya que a cada tarea o actividad se le

asignan ambos tipos de recursos para poder llegar a la conclusión de la

misma.

! Marco Temporal: Se ubica en un tiempo determinado y se dice que es un

esfuerzo temporal ya que la fecha de inicio y fin de un proyecto, es

planeada y dada a los miembros del equipo de proyectos. Éste tiene una

duración específica, a lo que se le conoce también como vida útil del

proyecto.

! Esfuerzo único: se puede describir como un producto o servicio que no se

ha realizado anteriormente o que se realiza una sola vez.

22

! Cliente: Son los usuarios finales, ya sean empresas o individuos. También

se les conoce como Stakeholders o patrocinadores. Ellos son los que

aportan el capital para llevar a cabo las diferentes tareas o actividades.

Cada cliente tiene necesidades y conceptos de calidad diferentes haciendo

que los proyectos sean exclusivos, por tanto los esfuerzos de los proyectos

van dirigidos a satisfacer dichas necesidades.

! Incertidumbre: A la hora de realizar la planeación es necesario tomar en

cuenta aspectos que no son predecibles. Por esta razón se utilizan las

suposiciones y estimaciones generando incertidumbre, debido a que no

sabemos si el resultado que se vaya a obtener sea el que se planeó

inicialmente. Por ejemplo, puede que se cumpla con las fechas estipuladas

de finalización pero el resultado no satisfaga las necesidades del cliente o

que el costo final sea mayor al presupuestado.

Ciclo de vida y etapas de los proyectos

El ciclo de vida de un proyecto consiste en el periodo de tiempo estimado en que

va a ser realizado pasando por diferentes etapas. En síntesis, se puede decir que

el ciclo de vida inicia desde el momento en que nace el proyecto hasta su

finalización, pero dependiendo de la complejidad del mismo puede durar semanas

o años. (Chamoun, 2002)

La primera etapa, consiste en la identificación de una necesidad, problema u

oportunidad, dando como resultado la razón de ser del proyecto. Por lo general

éstas son identificadas por el cliente, quien busca en el equipo del proyecto una

solución. (Chamoun, 2002)

En algunas organizaciones, un proyecto se realiza por medio de un documento

llamado solicitud de propuesta, que consiste en especificar la necesidad y

23

requisitos para que la actividad sea realizada. Sin embargo en otros casos la

solicitud es informal y es realizada verbalmente en una junta directiva o reunión.

(Chamoun, 2002)

La segunda etapa, se basa en la planeación y diseño de un método que permita

cumplir con los requisitos del cliente. Es aquí donde se estiman posibles costos,

duraciones y actividades para alcanzar los objetivos del proyecto. La propuesta

debe ser revisada por el patrocinador, quien lo aprueba o rechaza. De ser

aprobado es necesario firmar un contrato que respalde el compromiso de ambas

partes para la realización de las diferentes actividades. (Chamoun, 2002)

La tercera etapa, se conoce como la fase de ejecución, ya que es aquí donde se

pone en práctica la propuesta realizada en la etapa anterior. A cada actividad se le

asigna los recursos necesarios con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

(Chamoun, 2002)

La última etapa o fase de final, es la culminación del proyecto, y la comprobación

de satisfacción del cliente, así como la retroalimentación del mismo. Además de la

firma de un documento que manifieste que las actividades y entregables ofrecidos

fueron desarrollados como se acordó en la segunda etapa. (Chamoun, 2002)

Es importante destacar que no todos los proyectos siguen estas etapas al pie de la

letra. En ocasiones, una de ellas puede ser obviada debido a la naturaleza del

proyecto o también depende de las políticas organizacionales de cada cliente.

2.4.2 Definición de Administración de proyectos:

Triangulo alcance-tiempo y costo.

24

Dentro de los principales retos de la administración de proyectos se ubica el de

mantener el equilibrio entre los factores de alcance-tiempo y costo. Al inicio del

proyecto se deben de tomar en cuenta para poder tener una planeación

estratégica más eficiente y enfocada al cliente. (Guido y Clements, 2003).

La siguiente figura, muestra en el vértice superior el alcance del proyecto que

define las dimensiones del mismo. En términos más simples, los alcances indican

lo que incluye o no el proyecto, describen el trabajo que se va a realizar para

obtener los objetivos finales de acuerdo a las necesidades y especificaciones que

el cliente requiere, e incluyen una evaluación de el equipo de trabajo para

determinar si el equipo tiene la capacidad de realizar las actividades o si es

necesario incorporar más recursos, tanto materiales como humanos. (Guido y

Clements, 2003).

En el vértice inferior izquierdo, se ubica el costo, que se define como el valor

monetario o precio de cada una de las actividades del cronograma. Suelen

clasificarse en costos indirectos y directos, e incluye una estimación o plan de

cómo y cuándo se gastarán los fondos. Así mismo incorpora mecanismos de

control para la identificación temprana de variaciones en el presupuesto.

Finalmente en el vértice inferior derecho, se ubica el tiempo, que consiste en la

duración de las actividades. Éste debe definir las tareas a realizar y ordenarlas de

manera secuencial, mediante un cronograma. En muchas ocasiones el cliente

establece fechas límites para entregar el producto o servicio, lo que requiere de

cambios en el cronograma inicial. (Guido y Clements, 2003).

Se dice que los factores de alcance-tiempo-costo están interrelacionados porque

si alguno fuere modificado afectaría directamente en los demás. Ejemplo: si el

cliente desea un alcance más amplio del acordado, el costo va a aumentar para

cubrir las nuevas necesidades del cliente y se requiere de la incorporación de más

25

actividades al cronograma lo que genera mayor cantidad de tiempo. (Guido y

Clements, 2003).

Es indispensable un monitoreo constante de estas tres áreas durante todo el ciclo

de vida para la identificación de cambios y riesgos que pueden afectar el éxito del

proyecto. (Guido y Clements, 2003).

Alcance

Tiempo Costo

Figura No.4-Triangulo de tiempo-costo � alcance.

Concepto de la organización proyectizada:

Estas organizaciones, a diferencia de las demás, cuentan con sistemas

especializados para la administración de cada área. El director de proyectos tiene

una autoridad alta y casi total sobre las actividades. Cuenta con disponibilidad de

los recursos y es el responsable por el presupuesto durante todo el ciclo de vida

del proyecto. (PMBOK, 2004)

26

Se dividen en dos categorías:

Organizaciones con ingresos de la ejecución de proyectos: a esta categoría

corresponden todas aquellas organizaciones cuya fuente de ingresos se basa

exclusivamente en el desarrollo de proyectos para otros por medio de un

documento legal o contrato. (PMBOK, 2004)

Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos: su estructura

incorpora los sistemas de gestión que permiten una dirección de proyectos más

fácil y eficiente. (PMBOK, 2004)

Figura No.5- Organización enfocada a proyectos (PMBOK, 2004)

Procesos de administración de proyectos:

En la administración de proyectos participan cinco procesos esenciales que

interactúan entre si. Se consideran como guías para aplicar los conocimientos y

habilidades de la administración de proyectos. Se aplican de manera repetitiva y

deben ser revisados con frecuencia. El director de proyecto tiene, entre sus

funciones, que determinar cuáles de estos procesos se van a aplicar y la manera

óptima para hacerlo.

27

! Iniciación: Este proceso de la administración de proyectos se compone

de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo

proyecto o fase del mismo. Por lo general se realiza fuera del ámbito de

control de los proyectos o por los procesos del programa o portafolio.

Además se mejora la descripción del alcance inicial y los recursos que la

organización está dispuesta a invertir (PMBOK, 2004).

! Planificación: el equipo de dirección del proyecto usa el grupo de

procesos de planificación, y los procesos e interacciones que lo

componen para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la

organización. A medida que se obtiene mayor información o

características del proyecto, y que éstas son comprendidas, algunas

acciones de seguimiento resultan necesarias. Los cambios significativos

en el ciclo de vida provocan la necesidad de reiterar uno o más de los

procesos de planificación, y posiblemente, alguno de los procesos de

iniciación (PMBOK, 2004).

! Ejecución: Se componen de los procesos utilizados para completar el

trabajo definido en el plan de gestión a fin de cumplir con los requisitos

del proyecto. El equipo debe determinar cuáles son los procesos

necesarios para el proyecto específico, lo cual implica coordinar

recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto de

acuerdo con el plan de gestión. El equipo de trabajo aborda el alcance

definido en el enunciado anterior e implementa cambios aprobados.

(PMBOK, 2004).

! Seguimiento y Control: Se compone de aquellos procesos realizados

para observar la ejecución del proyecto de forma tal que se puedan

identificar los posibles problemas oportunamente, y adoptar las acciones

correctivas cuando sea necesario. Para controlar la ejecución del

28

proyecto se observa el rendimiento del mismo y se mide regularmente

para identificar las variaciones respecto al plan de proyecto. Se incluye

el control de cambios y recomendaciones. preventivas enfocadas hacia

posibles problemas. (PMBOK, 2004).

! Cierre: El grupo de procesos de cierre abarca los procesos utilizados

para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una

fase de un proyecto, así como la entrega del producto terminado a

terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este grupo de procesos, una

vez completado, verifica que los procesos definidos se contemplen

dentro de todos los grupos de procesos para cerrar el proyecto o una

fase de proyecto según corresponda, y establece formalmente el cierre

o cancelación de un proyecto. (PMBOK, 2004).

A este equipo le corresponde cerrar el proyecto y finalizar todas las

actividades, así como también el cierre del contrato, el cual consiste en

la aprobación del contrato y la resolución de cualquier tema pendiente.

Áreas de conocimiento

! Gestión del alcance: la gestión del alcance del proyecto incluye los

procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el

trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto

satisfactoriamente. Se relaciona con la definición y el control de lo que

está incluido en el proyecto. (PMBOK, 2004).

Entre sus principales procesos se encuentran la planificación del

alcance, la definición del alcance, el crear EDT, la verificación del

alcance, el control del alcance. Todos éstos interactúan formando

interfases bien definidas.

29

También existe el alcance del producto, que se conoce como los

requerimientos de un producto o servicio en si.

! Gestión del tiempo: La gestión del tiempo incluye procesos necesarios

para lograr la conclusión del proyecto a tiempo (PMBOK, 2004).

Los procesos involucrados son: definición de las actividades,

establecimiento de la secuencia de las actividades, evaluación de

recursos de las actividades, estimación de las actividades, desarrollo del

cronograma, control del cronograma.

! Gestión de Costos: Incluye los procesos involucrados en la planificación,

estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma

que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

(PMBOK, 2004).

Consiste en el costo de los recursos necesarios para llevar a cabo las

diferentes tareas, ayuda a la toma de decisiones, además interviene en la

calidad del producto final.

Se establecen también planes de gestión de costos que consisten en

establecer aspectos como: nivel de presión de los costos, unidades de

medida, enlaces con los procedimientos de la organización, umbrales de

control, reglas de valor ganado, formatos de informe y descripciones del

proceso.

! Gestión de calidad: Los procesos de la calidad del proyecto incluyen

todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las

políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, de

modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se

emprendió. (PMBOK, 2004).

30

Los procesos involucrados son: planificación de la calidad, realizar la

evaluación y el control de la calidad.

Gestión de los Recursos Humanos: La gestión de los recursos humanos

incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo de proyecto. El

equipo está compuesto por las personas a quienes se les han asignado

roles y responsabilidades. Los miembros del equipo deberán participar

en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto.

(PMBOK, 2004).

Involucra los procesos de: planificación de los recursos, adquisición el

equipo del proyecto, desarrollo del equipo del proyecto, gestión del

equipo de los proyectos.

! Gestión de la comunicación: Área de conocimiento que incluye los

procesos necesarios para la generación, recolección, distribución,

almacenamiento, recuperación y destino final de la información del

proyecto en tiempo y forma. Proporcionan los enlaces cruciales entre las

personas y la información necesaria para una comunicación exitosa. Los

directores de proyecto invierten la mayor parte del tiempo

comunicándose con el equipo de trabajo y el cliente. (PMBOK, 2004).

Cuenta con los procesos de planificación de las comunicaciones,

distribución de la información, informar el rendimiento, gestionar a los

interesados.

! Gestión de riesgos: incluye los procesos relacionados con la

planificación de la gestión de los riesgos, la identificación y el análisis de

riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de

riesgos de un proyecto. La mayoría de estos procesos se actualizan

31

durante el proyecto. Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto

son aumentar la probabilidad y el impacto de los efectos positivos y

disminuir la de los negativos. (PMBOK, 2004).

Este equipo consiste en los procesos de planificación del riesgo,

identificación de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, análisis

cualitativo de riesgos, planificación de la respuesta a los riesgos,

seguimiento y control de los mismos.

! Gestión de las adquisiciones: Radica en los procesos de comprar o

adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo

de proyecto para realizar el trabajo. (PMBOK, 2004).

! Gestión de la Integración: Comprende los procesos y actividades

necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los

distintos procesos y actividades de dirección dentro de los grupos de

procesos de dirección de proyectos. (PMBOK, 2004).

Incluye procesos como: desarrollar el acta de constitución del proyecto,

desarrollar el enunciado del alcance proyecto preliminar, desarrollar el

plan de gestión del proyecto, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto,

supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

Plan de gestión de las adquisiciones

El plan de gestión de las adquisiciones comprende el procedimiento por el cual el

equipo de trabajo va a realizar las diferentes compras o adquisiciones de los

recursos necesarios para realizar el proyecto, comprende también la

administración de los contratos.

32

El objetivo principal de este plan es obtener lo mejores beneficios y precios en el

mercado con el fin de obtener los productos o servicios de mejor calidad sin que

afecte el presupuesto establecido. Además este plan permite tener relaciones

comerciales fuertes aportando mayor calidad a los proyectos.

Concepto de compra �Una compra se define como el conjunto de operaciones que permiten poner a

disposición de la empresa, institución o proyecto, en tiempo oportuno, en cantidad

y calidad deseadas, todos los materiales, productos o servicios necesarios para el

cumplimiento de sus objetivos en forma eficaz; todo ello al menor costo posible,

sin desmejorar la calidad� (Villalobos, 2007).

2.4.3.2 Planificar las compras y adquisiciones

Este proceso de planificar las compras y adquisiciones identifica las necesidades

del proyecto que pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo

los productos, servicios o resultados fuera de la administración (PMBOK, 2004).

Este proceso debe tomar en cuenta las especificaciones de las tareas

establecidas en el cronograma como duración y dependencias, por lo que el

vendedor que se seleccione debe estar anuente a entregar los productos o

servicios en las fechas acordadas para evitar atrasos en la finalización de las

actividades.

Entradas:

Las principales entradas de este proceso son:

33

Factores ambientales de la empresa: consiste en un análisis del mercado en

general. Se debe investigar acerca de los productos o servicios existentes y las

condiciones para obtenerlos, ubicación de los proveedores, solidez y solvencia

Activos de los procesos de la organización: los activos de los procesos de la

organización los conforman las políticas, y procedimientos propios de la empresa.

Contempla además los tipos de contratos a utilizar, e incluye sistemas

establecidos de proveedores calificados.

Enunciado del alcance del proyecto: establece los requerimientos relacionados

con el alcance del proyecto, proporciona información importante sobre la

necesidad y estrategia, y describe los entregables y las especificaciones de los

mismos.

Estructura del desglose del trabajo: relación de las diferentes actividades y

entregables del trabajo.

Diccionario de la EDT: descripción de los entregables y actividades.

Plan de Gestión del proyecto: Busca la integración de los diferentes planes que

componen el proyecto, proporciona instrucciones de orientación y disposiciones

para la administración, además de analizar y registrar los riesgos del proyecto.

Herramientas y técnicas

Análisis de fabricación propia o compra: depende de la capacidad de producción

de la empresa, del comprador o vendedor se comparan los costos y se realiza un

balance y se escoge la que tenga mayores beneficios.

Razones para fabricación propia:

34

! Gastos pueden ser menores

! Capacidad para cubrir gastos indirectos

! Control de cambios de producción

! Gastos de transporte menores

! Diseños de producción confidencial

! Menor dependencia.

Razones para comprar:

! Dependiendo del producto o servicio es más barato comprar que hacerlo.

! Limitaciones de espacio y equipo

! Respaldo y garantías

! Mayor dedicación de los miembros del equipo al proyecto.

Juicio de expertos: El juicio de expertos técnicos es a menudo requerido para

evaluar las entradas y las salidas de este proceso. El juicio de expertos en

compras también puede usarse para desarrollar o modificar los criterios que se

aplicarán para evaluar las ofertas o las propuestas hechas por los vendedores. El

juicio de expertos legales puede involucrar los servicios de un abogado para

ayudar con los términos y condiciones de las adquisiciones que no se ajusten a las

normas. Dicho juicio y experiencia, incluida la experiencia en negocios y

tecnología, puede aplicarse tanto a los detalles técnicos de los productos,

servicios o resultados adquiridos, como a los diferentes aspectos de los procesos

de gestión de las adquisiciones. (PMBOK, 2004).

Tipos de contrato: existen diferentes tipos de contrato y se utilizan de acuerdo al

producto o servicio y van de acuerdo con las políticas y procedimientos del

proyecto.

Contratos de precio fijo o de suma global. Esta categoría de contrato implica un

precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden

35

incluir también incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto

seleccionados, tales como los objetivos del cronograma. La forma más simple de

contrato de precio fijo es una orden de compra por un artículo específico que debe

ser entregado en una fecha específica por un precio determinado. (PMBOK,

2004).

Contrato de costos reembolsables: Esta categoría de contratos implica el pago

(reembolso) al vendedor de sus costos reales, más un honorario que, por lo

general, representa la ganancia del vendedor. Los costos se clasifican

generalmente en directos e indirectos. Los costos directos son aquellos incurridos

para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del

equipo con dedicación completa). Los costos indirectos, también denominados

gastos generales y costos administrativos y generales, son asignados al proyecto

por el equipo del proyecto como costo de hacer negocio (por ejemplo, salarios de

la dirección indirectamente involucrada en el proyecto y el costo de los servicios

públicos de electricidad para la oficina). Generalmente, los costos indirectos se

calculan como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costes

reembolsables incluyen a menudo cláusulas de incentivos en virtud de las cuales,

si el vendedor cumple o supera determinados objetivos del proyecto, como los

objetivos del cronograma o monto total, recibe del comprador un incentivo o pago

de bonificación. Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables:

CPF, CPFF y CPIF. (PMBOK, 2004).

a. Coste Más Honorarios (CPF) o Coste Más Porcentaje del Coste (CPPC). Al

vendedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del

contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes

previamente acordado. El honorario varía en función del coste real. (PMBOK,

2004).

b. Coste Más Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan los costes

permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado

36

como un porcentaje de los costes estimados del proyecto. El honorario fijo no

varía con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.

(PMBOK, 2004).

c. Coste Más Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan los

costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario

predeterminado y una bonificación de incentivo, dependiendo de que logre ciertos

niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato. En algunos

contratos de CPIF, si los costes finales son menores que los costes esperados,

tanto el comprador como el vendedor se benefician de los ahorros sobre la base

de una fórmula de distribución prenegociada. (PMBOK, 2004).

d. Contratos por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales

son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los

contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. Estos

tipos de contratos se asemejan a los acuerdos de costes reembolsables en que

son abiertos. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artículos a ser

entregados no son definidos por el comprador en el momento de la adjudicación

del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en

valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por

otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los

acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el comprador y el vendedor establecen por

anticipado las tarifas unitarias. (PMBOK, 2004).

Salidas

Plan de gestión de las adquisiciones: descripción de procesos y documentos a

utilizar desde el inicio al cierre del contrato entre los cuales se pueden mencionar:

los tipos de contratos, el responsable de realizar las estimaciones, los documentos

estandarizados, la incorporación del plan al cronograma, las restricciones y

supuestos que pueden afectar, los sistemas de pago, las decisiones de fabricación

37

propia o compra, ,las fechas de entrega, las instrucciones para vendedores, la lista

de vendedores calificados, las métricas de desempeño, y las instrucciones para

que los vendedores participen en los concursos o licitaciones.

Enunciado del trabajo: Cada enunciado del trabajo del contrato define, para

aquellos artículos que se van a comprar o adquirir, sólo la parte del alcance del

proyecto que está incluida dentro del contrato relacionado. El enunciado del

trabajo (SOW) correspondiente a cada contrato se desarrolla a partir del

enunciado del alcance del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo del

proyecto (EDT) y del diccionario de la EDT. (PMBOK, 2004).

Decisiones de fabricación propia o compra: especificar cuáles productos o

servicios se obtendrán por medio de compra o fabricación propia.

Cambios solicitados: solicitud, revisión y aprobación de los cambios requeridos por

el cliente o el vendedor.

2.4.3.3 Planificar la contratación:

Documentos necesarios para solicitud de respuesta a los vendedores y su

selección.

Entradas: Plan de gestión de las adquisiciones.

Enunciado del trabajo del contrato.

Decisiones de fabricación propia o compra.

Plan de gestión del proyecto: revisión de posibles aspectos que hayan sido

modificados durante el ciclo de vida del proyecto como registro de riesgos,

acuerdos contractuales, requisitos de recursos de las actividades, cronograma del

proyecto, estimaciones de costo, y línea base de costo.

38

Herramientas y técnicas

Formularios estándar: consiste en estandarizar la documentación, como los

contratos, requisitos de los productos a adquirir, y lista de proveedores. Pueden

existir varios formatos dependiendo de la naturaleza del proyecto.

Juicio de expertos.

Salidas

Documentos de la adquisición: Los documentos de la adquisición se usan para

pedir propuestas de los potenciales vendedores. Los términos, licitación, oferta o

presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de selección del vendedor

se basa en el precio (como cuando se compran artículos estándar o comerciales),

mientras que el término, propuesta, se usa generalmente cuando otras

consideraciones, tales como habilidades o enfoques técnicos, son las más

importantes. Sin embargo, los términos a menudo se usan indistintamente, y se

debe tener cuidado de no hacer juicios injustificados sobre la base del término

usado. Los nombres más comunes para los diferentes tipos de documentos de

adquisición son: invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de

presupuesto, aviso de oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial del

contratista. (PMBOK, 2004).

Criterios de evaluación: son utilizados para calificar las propuestas. Éstos pueden

ser objetivos o subjetivos, pero en la mayoría de las ocasiones se basan en el

precio del bien o producto a adquirir.

Algunos criterios de evaluación que se consideran en la planificación de la

contratación son: entender la necesidad, costos, capacidad técnica, enfoque de

gestión, enfoque técnico, capacidad financiera, capacidad de interés de

39

producción, tamaño y tipo de negocio, referencias, derechos de propiedad

intelectual, y derechos de propiedad exclusiva.

Enunciado del trabajo del contrato: incorporar modificaciones y cambios.

2.4.3.4 Solicitar respuestas a los vendedores Consiste en obtener información sobre ofertas, posibles vendedores, requisitos

que deben cumplir y la capacidad de la empresa, la mayor parte del esfuerzo es

realizado por los vendedores.

Entradas

Activos de la organización: Busca generar una lista de proveedores o base de

datos que contenga la información de cada uno de los vendedores, como su

ubicación, y respaldo. Además se les asigna una calificación para conocer los que

mejor se adaptan a las necesidades, conformando un listado o pre-selección que

agiliza el proceso de compras.

Plan de gestión de las adquisiciones.

Documentos de la gestión de las adquisiciones.

Herramientas y técnicas

Conferencias de oferentes: las conferencias de los oferentes consisten en

reuniones con los potenciales vendedores y la preparación de la oferta o

propuesta. Éstas permiten que se aclaren los requerimientos del cliente y la

uniformidad del proceso.

Publicidad: publicación del concurso en medios de comunicación nacionales

además de algunos artículos de legislación que se pueden involucrar.

40

Lista de vendedores calificados: pueden desarrollar listas de vendedores

calificados a partir de los activos de la organización si dichas listas de información

están fácilmente disponibles. El equipo del proyecto puede desarrollar sus propias

fuentes de información si dichas listas están disponibles.

Salidas

Lista de vendedores calificados: vendedores seleccionados a participar en el

concurso.

Paquete de documentos de la adquisición: solicitud de cotización formal que el

comprador envía al vendedor para la preparación de la oferta final.

Propuestas: Respuesta del vendedor al comprar que describe la capacidad de

satisfacer los requerimientos de un producto o servicio. Consiste en una oferta

formal.

2.4.3.5 Selección de vendedores El proceso de selección de vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica

criterios de evaluación según corresponda para seleccionar uno o más

vendedores calificados y aceptables como tales. (PMBOK, 2004).

En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden evaluar muchos

factores, a saber: El precio o coste puede ser el determinante principal.

Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y

comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado (PMBOK, 2004).

Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos

para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a situaciones

41

específicas, tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad. (PMBOK,

2004).

Entradas Activos de los procesos de la Organización

Plan de gestión de las adquisiciones

Criterios de evaluación

Paquetes de documentos de la adquisición

Propuestas

Lista de vendedores calificados

Plan de gestión del proyecto

Herramientas y técnicas Sistema de ponderación: Método para cuantificar información cualitativa con el fin

de minimizar el efecto de los prejuicios personales en la selección de vendedores.

Consiste en asignar un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación,

calificar a los potenciales vendedores respecto a cada criterio, multiplicar el valor

numérico por la calificación y sumar los productos resultantes para calcular una

puntuación global. (PMBOK, 2004).

Estimaciones independientes: Para muchos artículos a adquirir, la organización

que compra puede preparar sus propias estimaciones independientes de los

costes, o solicitar la preparación de una estimación independiente, como forma de

verificar los precios propuestos. Esta estimación independiente a veces se

denomina estimación de lo que �debería costar�. La existencia de diferencias

significativas con respecto a estas estimaciones de costes puede indicar que el

enunciado del trabajo del contrato no ha sido el adecuado, que el vendedor

42

potencial no ha comprendido o no ha podido responder totalmente al enunciado

del trabajo del contrato, o bien que el mercado ha cambiado. (PMBOK, 2004).

Sistema de selección: Un sistema de selección establece los requisitos mínimos

de rendimiento para uno o más criterios de evaluación, y puede emplear un

sistema de ponderación y estimaciones independientes. Por ejemplo, a un

vendedor potencial se le podría requerir que proponga un director del proyecto con

calificaciones específicas antes de que el resto de la propuesta sea considerada.

Estos sistemas de selección se usan para proporcionar una clasificación

ponderada, de mejor a peor, de todos los vendedores que han presentado una

oferta. (PMBOK, 2004).

Negociación del contrato: La negociación del contrato aclara la estructura y los

requisitos del contrato, de manera que se pueda llegar a un acuerdo mutuo antes

de firmar el contrato. La redacción del contrato final refleja todos los acuerdos

alcanzados. Entre los temas incluidos se encuentran: responsabilidades y

autoridades, términos y legislación, enfoques de gestión técnico y de negocio,

derechos de propiedad exclusiva, financiamiento del contrato, solución técnica,

cronograma general, forma de pago y precio. Las negociaciones del contrato

concluyen con un documento que pueden firmar el comprador y el vendedor, es

decir, el contrato. El contrato final puede ser una oferta revisada por el vendedor o

una contraoferta propuesta por el comprador. (PMBOK, 2004).

Sistemas de Calificación de Vendedores: Muchas organizaciones desarrollan

sistemas de calificación de vendedores y usan información que incluye el

rendimiento anterior del vendedor, las calificaciones de calidad, el rendimiento en

la entrega y el cumplimiento contractual. La documentación de evaluación del

rendimiento del vendedor generada durante el proceso �Administración del

Contrato� para vendedores anteriores constituye una fuente de información

relevante. Estos sistemas de calificación se usan para la selección de vendedores,

además del sistema de selección de evaluaciones de propuestas. (PMBOK, 2004).

43

Juicio de expertos: El juicio de expertos se usa para evaluar las propuestas del

vendedor. Un equipo de revisión multidisciplinario, con experiencia en cada una de

las áreas cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto,

realiza la evaluación de las propuestas. Esto puede incluir experiencia en

disciplinas funcionales, tales como contratos, legal, finanzas, contabilidad,

ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas y fabricación. (PMBOK, 2004).

Técnicas de evaluación de propuestas: Para calificar y puntuar las propuestas,

pueden usarse muchas técnicas diferentes, pero todas ellas emplearán el juicio de

expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación. Los criterios

de evaluación pueden incluir elementos objetivos y subjetivos. En general, cuando

se usan criterios de evaluación para una estimación de propuestas formalizada, se

les asigna ponderaciones predefinidas. La evaluación de propuestas luego usa

entradas de múltiples revisores que se obtienen durante el proceso �Selección de

Vendedores�, y se resuelven todas las diferencias significativas de puntuación.

Entonces, se puede realizar una evaluación general y la comparación de todas las

propuestas usando un sistema de ponderación que determina la puntuación total

para cada propuesta. Estas técnicas de evaluación de ofertas también pueden

emplear un sistema de selección y usar datos provenientes de un sistema de

calificación de vendedores. (PMBOK, 2004).

Salidas

Vendedores seleccionados: Son los vendedores considerados competitivos de

acuerdo a la calificación obtenida.

Contrato: vínculo legal por el cual el vendedor seleccionado se compromete a

brindar un producto o servicio a cambio de un pago ya sea con dinero u otro bien.

44

Plan de gestión del contrato: subconjunto del plan de gestión, se utiliza en

compras significativas para especificar las condiciones del producto o servicio.

Disponibilidad de recursos: Se documentan la cantidad y disponibilidad de

recursos, y las fechas en que cada recurso específico puede estar activo o

inactivo. (PMBOK, 2004).

Plan de gestión de las adquisiciones: Refleja solicitudes de cambio aprobadas.

Cambios solicitados: documentación de cambios generados por solicitud de

alguna de las partes.

2.4.3.6 Administración del contrato

Un contrato se define como un acuerdo vinculante para las partes en virtud del

cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios, o resultados

especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u otra

contraprestación válida.

La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de

dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicaciones

legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos

legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una

función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el

administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta

persona dependerá de un supervisor de un departamento distinto. Esto en general

es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a

un cliente externo. (PMBOK, 2004).

La �Administración del Contrato� incluye la aplicación de los procesos de dirección

de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las

45

salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se

produce a menudo en múltiples niveles cuando hay varios vendedores y múltiples

productos, servicios o resultados involucrados.

(PMBOK, 2004).

Entradas Contrato.

Plan de gestión del contrato.

Vendedores seleccionados.

Informes de rendimiento: La documentación relacionada con el rendimiento del

vendedor incluye: documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra

información sobre los productos entregables suministrada en virtud de los términos

del contrato e informes de rendimiento del vendedor. (PMBOK, 2004).

Solicitudes de cambios aprobadas: modificaciones a la estructura del contrato

deben ser aprobadas, deben ser documentadas y solicitadas por escrito.

Información del rendimiento sobre el trabajo: consiste en tener avances y

actualizaciones del rendimiento. Debe incluir los estándares de calidad acordados,

además de la información acerca de los entregables completos así como su costo,

y debe incluir el procedimiento de medición y facturación.

Herramientas y técnicas

Sistema de control de cambios del contrato: define las circunstancias por las

cuales el contrato puede ser modificado además de su respectiva documentación

y procedimientos.

46

Revisión del rendimiento realizado por el comprador: revisión del progreso de las

actividades del vendedor basándose en las condiciones descritas en el contrato.

Aplican auditorias de calidad para determinar el éxito o fracaso.

Inspecciones y auditorias: consiste en la evaluación de los procesos de trabajo

para la obtención del producto requerido o en el producto final, se respaldan en el

contrato. Y en ocasiones se permite la participación del comprador.

Informe de rendimiento: informe de la gerencia que evalúe el servicio brindado, la

calidad y eficiencia del servicio.

Sistema de pago: detalle del sistema de pagos a utilizar y sus respectivas

aprobaciones.

Administración de reclamaciones: conflictos o apelaciones deben ser

documentadas, evaluadas, y resueltas de acuerdo al artículo de la resolución de

conflictos

Sistema de gestión de riesgo: Un sistema de gestión de registros es un conjunto

específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de

automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema

de información de la gestión de proyectos. (PMBOK, 2004).

Tecnología de la información: El uso de las tecnologías de la información y de la

comunicación puede mejorar la eficiencia y la efectividad de la administración del

contrato, automatizando partes del sistema de gestión de registros, del sistema de

pago, de la administración de reclamos o del proceso de informe de rendimiento.

Dicha sistematización proporciona un intercambio de información electrónica entre

el comprador y el vendedor. (PMBOK, 2004).

Salidas:

47

Documentación del contrato: Incluye toda la documentación del contrato, las

solicitudes aprobadas de cambios, y cronogramas.

Cambios solicitados: Procedimiento para la incorporación de cambios y las

solicitudes de cambio aprobadas.

Acciones correctivas recomendadas: acción necesaria para que el vendedor

cumpla con lo establecido.

Activos de los procesos de la organización: correspondencia, información escrita

que se le hace llegar al vendedor o comprador y los cronogramas o solicitudes de

pago, corresponde al sistema de pago externo.

Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor: documento que

evalúa el desempeño del vendedor y su producto final y se toma como referencia

para futuras compras.

Plan de gestión del proyecto: actualizaciones realizadas al plan de adquisiciones y

de los contratos.

2.4.3.7 Cierre del contrato

El proceso �Cierre del Contrato� respalda al proceso �Cerrar Proyecto�, ya que

incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han

sido aceptables. El proceso �Cierre del Contrato� también incluye actividades

administrativas como por ejemplo, la actualización de registros para reflejar los

resultados finales y el archivo de dicha información para su uso en el futuro. El

cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del

proyecto. En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede ser

aplicable sólo a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso

cierra los contratos aplicables a esa fase del proyecto. Las reclamaciones sin

48

resolver pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del contrato. Los

términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos

para el cierre del contrato. (PMBOK, 2004).

La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del

contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del

incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las

partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de

finalización del contrato. Basándose en esos términos y condiciones del contrato,

el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o

una parte del proyecto por justa causa o conveniencia, en cualquier momento. Sin

embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible

que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este

último, y por todo trabajo completado y aceptado relacionado con la parte del

contrato que se da por finalizado. (PMBOK, 2004).

Entradas:

Plan de gestión de las adquisiciones

Plan de gestión del contrato

Documentación del contrato

Procedimiento de cierre del contrato

Herramientas: Auditorias de Adquisición: revisión estructurada del proceso, cuyo objetivo

principal es identificar los éxitos y fracasos del plan.

Sistema de gestión de riesgos.

49

Salidas Contratos cerrados: notificación por escrito de que el contrato ha sido cerrado y los

entregables han sido finalizados.

Activos de procesos de la organización:

! Archivo del contrato: preparación de un documento en forma indexada que

contenga los documentos utilizados.

! Aceptación del producto o entregable: notificación por escrito de que los

productos han sido aceptados o rechazados, y los criterios de aceptación del

mismo.

! Documentación sobre lecciones aprendidas: recomendaciones para la mejora

de futuros contratos o procesos.

50

CAPITULO 3: MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se describen las diferentes metodologías empleadas para realizar

el presente trabajo de graduación. Además se identifican las fuentes de

información y métodos empleados para el desarrollo de cada objetivo.

3.1 Fuentes de información:

Se le define como el lugar donde se encuentran los datos requeridos que

posteriormente se convierten en información de utilidad para el investigador.

(Eyssautier, 2002).

Para la realización de este plan se toma en cuenta fuentes de información, tanto

primarias como secundarias, que se definen a continuación:

3.1.1 Fuentes primarias:

Las fuentes primarias son aquellas que hacen referencia a los portadores

originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier

medio o documento la información de interés. La información se obtiene de la

población mediante encuestas, entrevistas, experimental por observación.

(Eyssautier, 2002).

3.1.2 Fuentes secundarias:

Son todos los portadores de datos o información que han sido previamente

grabados o retransmitidos en un documento y se encuentra a disposición de todo

investigador. (Eyssautier, 2002).

51

3.1.3 Fuentes documentales Información basada en documentos originales. (Eyssautier, 2002).

3.2 Investigación Mixta.

Es el tipo de investigación que junta las características de la investigación

documental con la de campo, y permite profundizar en el estudio del tema para

cubrir los posibles ángulos de exploración (Muñoz, 1998).

Para ampliar el término de investigación mixta se definen a continuación los

componentes de este tipo de investigación:

Investigación documental: Se centra en la recopilación de datos existentes en

forma documental, ya sea libros, textos o cualquier otro tipo de documentos.

(Muñoz, 1998).

Investigación de campo: Investigaciones en las que la recopilación de la

información se realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se

presenta el fenómeno de estudio. (Muñoz, 1998).

3.3 Método de Investigación:

Es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto, y la

metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos de

desarrollo de una investigación. (Eyssautier, 2002).

52

3.3.1 Método analítico- sintético: Se define como la descomposición de una unidad en elementos más simples y

examina cada uno de ellos por separado y en conjunto.

Este método distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar

ordenadamente cada uno de ellos para establecer leyes universales y llevar a

cabo una investigación analítica.

Después de realizadas las fases anteriores se pueden establecer comparaciones y

establecer relaciones (Jurado, 2002).

El método sintético es una operación fundamental por medio de la cual se logra la

comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos su componentes

particulares, relaciones hecho- aislados y formula una teoría que unifica los

diversos procesos (Jurado, 2002).

3.4 Etapas de la investigación para cada objetivo. Para la realización de los objetivos del presente trabajo se establecen las

siguientes etapas de investigación:

1. Selección y definición del tema de investigación.

2. Entrevista con el encargado de compras y asuntos legales.

3. Procesamiento de la información

4. Cierre de brechas

53

5. Elaboración del documento

Primero se planteó el problema, y se procede a recopilar la información, se

desarrolla la propuesta del procedimiento y finalmente se presentan los datos en el

presente documento.

3.5. Técnicas A continuación se describen las diferentes técnicas utilizadas para la elaboración

del plan de abastecimiento para los proyectos la cuenta de soporte Credit Suisse.

Cada una de estas técnicas se empleó en diferentes etapas de la investigación

con el fin de promover mayor exactitud de los datos.

FODA: Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su

mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. (Enciclopedia Wikipedia,

2008).

La técnica FODA se le aplicó a la metodología existente para definir áreas fuertes

y puntos de mejora de la misma.

Entrevistas: se organizan entrevistas con el encargado de compras de la

organización. Se facilitó la documentación que se analizará durante esta

investigación. Además se explicó el proceso de compras y el funcionamiento del

sistema informático. Para esta entrevista se aplicó un cuestionario que cubría los

diferentes temas a tratar.

Se planeó otra entrevista con el representante legal para conocer las diferentes

políticas y normas organizacionales con el fin de no infringir ninguna de ellas con

el nuevo procedimiento.

54

Lluvia de Ideas: Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una

técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

(Enciclopedia Wikipedia, 2008).

Se definen los temas a tratar y se convoca a personas con experiencia en

compras o involucradas en el proceso a una sección de lluvia de ideas. Se les

motivó a exponer sus ideas y se enfatizó en la cantidad y no en la calidad. Se

procuró evitar críticas, evaluaciones o juicios de las ideas presentadas y se

incentivó a los participantes para que crearan las ideas.

Consultar material didáctico: Para documentar la información y ampliar el

cocimiento en el tema de abastecimiento se consulta diferente material didáctico

relacionado con la administración de proyectos, en especial la guía para

administración de proyectos.

55

CAPITULO 4: DESARROLLO.

4.1 Proceso de compras en Credit Suisse Hewlett-Packard Costa Rica:

H.P cuenta con un proceso de compras establecido y estandarizado para toda su

organización a nivel mundial. Sin embargo esta política se hace difícil de aplicar a

los proyectos de la cuenta de Credit Suisse, debido a que estos tienen

necesidades particulares.

Credit Suisse, al ser una organización financiera, provoca que sus proyectos se

deban administrar con altos estándares de seguridad y calidad. En el momento de

hacer un nuevo requerimiento, el cliente solicita productos con especificaciones

muy detalladas y, en algunos casos, únicos, que inclusive son difíciles de

encontrar dentro del mercado costarricense, siendo necesario importarlos de otro

país

Es por esto que la política actual de compras no se adapta totalmente a las

necesidades de los proyectos, ya que se presentan deficiencias en la parte de

importaciones. Además los proveedores en la lista actual no fabrican productos a

la medida y los pocos que ofrecen este servicio, tienen periodos de producción

muy extensos y altos costos.

La política actual está enfocada en la operación de la cuenta de Credit Suisse,

pero no a sus proyectos. Es necesario contar con un procedimiento de compras

más flexible que se adapte a las diferentes necesidades eficientemente.

Se han dado situaciones en donde para cumplir los requerimientos del cliente, se

solicita ayuda a los especialistas que laboran para la cuenta de CS. Sin embargo,

la política no establece qué productos o servicios pueden realizarse por

56

fabricación propia, ocasionando confusiones en el personal y desequilibrio en el

presupuesto.

Actualmente la cuenta de Credit Suisse tiene un proceso de adquisiciones, pero

no está documentado en un cien por ciento. Dicho proceso consiste en lo

siguiente:

1- El departamento de proyectos identifica una necesidad de compra de

equipo o materiales para un departamento existente o un departamento

nuevo.

2- El director de proyecto o unidad de negocio envía un correo electrónico a

gsccr-orders@hp.com con su orden respectiva.

3- Se identifica la justificación de la compra (nueva contratación o

departamento existente). Esta debe incluir:

! Cantidad de equipo requerido

! Ubicación

! Código del gerente que autoriza la compra.

En caso de que algún usuario necesite:

! Laptop: Modelo a solicitar

! Proyector de video: Modelo a solicitar

! Monitor: Tamaño en pulgadas y modelo.

! Computadora de escritorio: Modelo a solicitar.

Para nuevos ingresos:

Cada proyecto o unidad de negocio debe notificar:

57

! Cantidad de equipo requerido

! Nombre de la sala de entrenamiento donde se debe instalar el equipo.

! Fechas del seminario de inducción

! Si se va a dar el entrenamiento en diferentes salas.

! Fechas del inicio de la capacitación

! La información de la contraseña de acceso al sistema (si existe).

! Se requiere que agregue una imagen si es un tipo de solicitud especial.

4- El correo de solicitud debe ser enviado con una anticipación de dos

semanas.

5- GSCC RECORDERS tiene un tiempo de respuesta de cinco días hábiles

para realizar la compra para el proyecto o unidad de negocio. Si el pedido

excede las 50 computadoras se debe notificar a los encargados de

despacho para confirmar la disponibilidad del equipo.

6- La unidad de negocio revisará las opciones propuestas y deberá hacer una

selección del equipo deseado en los dos siguientes días. De no estar

satisfecho con el equipo sugerido, la investigación continua hasta encontrar

el que mejor se ajuste a las necesidades.

7- El director de proyecto o gerente de la unidad de negocio debe aprobar la

compra en los siguientes dos días hábiles y el GSCC RECORDERS iniciará

el proceso para aprobar la orden en el sistema.

8- GSCCRECORDERS contacta a los proveedores seleccionados para

cotizaciones de nuevos productos y precios además de notificar a la unidad

de negocio si un mejor precio ha sido encontrado.

9- Finalmente se aprueba la solicitud y se ordena el producto.

58

El proceso anterior se ingresa en un sistema llamado Smart Buy (compra

inteligente en español) lo cual le permite al usuario seleccionar los diferentes

productos que los proveedores ofrecen, además de mostrar el estado de la orden

de compra.

Cada usuario tiene una contraseña para ingresar al sistema y una vez ingresada la

compra el gerente directo recibirá una notificación para su aprobación. En caso de

que el monto supere al que el gerente está autorizado a aprobar, la orden se

transfiere al siguiente nivel de gerencia.

4.1.2 Compras menores a $5000. A cada gerente o director de proyecto se le asigna una tarjeta de crédito (purchase

card) que será utilizada en caso de que el monto de la compra a sea menor a

$5,000.

El procedimiento es el siguiente:

! El Gerente o director de proyecto identifica la necesidad del proyecto.

! Realiza la compra en lugar de conveniencia.

! Para reembolso del gasto, se debe llenar un formulario, el cual solicita la

justificación de la compra.

4.1.3 Lista de proveedores

Se cuenta con una lista de proveedores establecida, la política indica que debe ser

consultada antes de realizar la compra y por lo menos se debe tener la cotización

de 3 de los proveedores en dicha lista.

59

Si no se encuentra un proveedor del producto o servicio deseado, se notifica a la

GSCC RECORDERS, y ellos realizan una investigación de mercado para dar a

conocer los posibles oferentes del bien o servicio,

El director de proyecto o gerente de unidad de negocio tiene potestad de sugerir

vendedores, siempre y cuando se apeguen al reglamento de inclusión de

proveedores que se detalla a continuación:

4.1.4 Proceso para la inclusión de proveedores a la lista: El proceso de inclusión de proveedores es una sociedad entre HP y sus

vendedores a nivel global, para asegurar que los productos sean entregados en

un tiempo corto y a menor precio. El objetivo de este proceso es obtener

suplidores externos con contratos que cumplan con lo requisitos de compra de

acuerdo con las necesidades de la compañía.

El proceso consiste en:

1. Determinar si ningún proveedor existente en la lista puede dar el producto o

servicio deseado. Dicha lista se encuentra disponible en Smartbuy.

2. Contestar 4 preguntas para asegurar que el proveedor no tiene ningún

interés económico o personal con la persona que está ingresando el

proveedor.

3. Se ingresa la información del nuevo proveedor en el sistema.

4. Se inicia el proceso de aprobación.

60

4.2 Situación actual del Departamento de proyectos con referencia al plan de adquisiciones:

Para conocer las expectativas del departamento de proyectos con referencia al

plan de adquisiciones se realizó una entrevista corta con la persona encargada de

las compras actualmente. A continuación un detalle de las respuestas de la

funcionaria:

1- ¿Cual es el procedimiento actual para realizar las compras en los

proyectos de su negocio?

El proceso actual sigue los pasos del gráfico adjunto.

61

Figura # 6: proceso de compras del departamento de proyectos y unidades

de negocio (Calvo, 2008).

2- ¿Conoce usted los lineamientos que ofrece el PMI en su guía PMBOK

para el área de adquisiciones?

Si, conozco los lineamentos que ofrece en el PMBOK, para la administración de

las compras y los contratos. Considero que son de gran ayuda para el desarrollo

de los proyectos en forma satisfactoria y organizada, evitando gastos

innecesarios y largos tiempos de espera.

3- ¿Está el plan de adquisiciones actual de acuerdo con los estándares del PMI?

Algunos procesos sugeridos en el PMBOK se ponen en práctica en nuestra

política, sin embargo no todo el plan sigue los lineamientos del PMBOK, ya que

éste cuenta con deficiencias debido a la gran diversidad de proyectos que se me

ha hecho difícil acoplarlos a las necesidades de los mismos.

4- ¿Considera importante contar con un procedimiento de adquisiciones

que siga los estándares del PMI?

En mi opinión este plan debería ser modificado y estar modificado de acuerdo a

los estándares que el PMI ofrece, ya que es aplicable a los diferentes proyectos

que se desarrollan. Además algunos de los proyectos no han podido cumplir con

el cronograma establecido debido a las deficiencias con las que cuenta el

procedimiento actual, causando largos tiempos de espera para ordenar y entregar

los productos.

5- ¿Se cuenta con formatos específicos para la gestión de compras?

Si existen algunas plantillas, pero no para todos los procesos.

62

6- ¿Existe una lista de proveedores calificados o registro de proveedores?

Si existe una lista de proveedores, pero no se actualiza con frecuencia y a pesar

de su existencia siempre se contactan a los mismos vendedores, debido a que se

desconoce la calidad de servicio que ofrecen los demás.

7- ¿Cuales son los criterios de evaluación que se utilizan para la selección

de proveedores?

No se cuentan con criterios de evaluación de los proveedores. A la lista se

incorporan nuevos proveedores y para esto si existe un procedimiento, pero la

selección del proveedor casi siempre se basa en el precio de las cotizaciones.

8- ¿Existe un plan para la administración de contratos?

Si existen algunos lineamientos pero el procedimiento no está documentado del

todo.

Se requiere de un contrato en las siguientes ocasiones:

• Si el suplidor produce algún tipo de propiedad intelectual para la

cuenta.

• Si la unidad de negocio o el proyecto utilizan propiedad intelectual

del proveedor.

• Si se le da acceso a sistemas de información.

• Si el proveedor tiene acceso a información personal de empleados o

clientes.

• Si la compra involucra activos o propiedades bajo el nombre de la

compañía.

• Si el proveedor ofrece servicios específicos por más de un año.

• Si el trabajo es realizado en un lugar físico de la compañía.

9- ¿Existe actualmente un proceso definido para el cierre de los contratos?

63

No existe un proceso definido para el cierre de contrato, el encargado de compras

hace la negociación con el proveedor si ambas partes quedan satisfechas se

cierra el contrato y se archiva con el resto de la documentación.

4.3 Análisis del proceso de compras en los proyectos de Credit Suisse.

Después de realizar un análisis de la política actual de compras utilizada en los

proyectos de la cuenta de Credit Suisse, de destacan las siguientes áreas

fuertes:

4.2.1 Fortalezas:

! Existe un sistema informático para la solicitud de compras:

El proceso de adquisiciones actualmente cuenta con un sistema informático

llamado Smartbuy, el cual es utilizado a nivel global por las diferentes unidades

de negocio y de proyectos.

Smartbuy, es un software de proveeduría que permite solicitar bienes y

servicios, ya que automatiza el proceso de orden, aprobación y compra de los

diferentes productos a través de una interfase amigable.

Además permite el pago a proveedores por medio de una transferencia

electrónica, evitando atrasos en las remuneraciones.

Pocos representantes tienen acceso al sistema. Por lo general sólo los

gerentes y encargados de compras lo pueden utilizar.

! Lista de proveedores:

64

Una de las áreas fuertes del proceso de adquisiciones es la existencia de una lista

de proveedores.

Actualmente se tienen 309 vendedores en una base de datos en formato de MS

Excel, la cual está enlazada al sistema de compras (Smartbuy). Dichos

proveedores están agrupados en diferentes categorías: transportes, empresas de

seguridad, sistemas informáticos, y servicios de limpieza entre otros. Además se

adjunta la información de contacto de cada uno de los oferentes.

! El flujo de aprobación es automatizado:

El proceso de autorización de las compras se realiza a través del mismo sistema

de solicitud de compra Smartbuy.

El nivel jerárquico de aprobación depende del monto total de la compra, en

algunas ocasiones el director de proyecto o el gerente de la unidad de negocio

puede realizar la aprobación, pero si el monto sobrepasa los $8,000, necesita la

aprobación del gerente de la organización, y así, entre más alto sea el monto

mayor es el nivel jerárquico requerido para que la orden sea aprobada.

Smartbuy registra una orden de compra ingresada, como también la persona que

la ha ingresado. Automáticamente envía una notificación por correo electrónico al

director de proyecto encargado o el gerente de la unidad de negocio. Una vez

aprobada, de ser necesario, se transfiere al siguiente nivel de aprobación, de lo

contrario la persona que ingresa la orden de compra recibe un correo con detalle

de cuándo y cómo el producto será entregado.

! Utilización de Plantillas en algunos procesos:

El uso de plantillas permite la estandarización de la información. Adicionalmente

certifica que la orden o proceso a realizar cuenta con la información necesaria

para su respectivo trámite.

65

En el caso del departamento de proyectos de Credit Suisse, algunos de los

procesos de compras cuentan con plantillas donde se solicita la información de

ambas partes, tanto del oferente como del solicitante.

El propósito principal de estas plantillas es tener un control y un respaldo físico de

las compras que se aprueban.

! Disposición de la gerencia y departamentos de proyectos para

mejorar el proceso:

Tanto la gerencia de proyecto como la gerencia de las unidades de negocio están

de acuerdo en que el proceso debe ser mejorado, y están dispuestos a realizar

cambios pertinentes para obtener un procedimiento de adquisiciones más eficiente

que permita el desarrollo de proyectos exitosamente.

Además debido a las deficiencias del procedimiento de compras, el presupuesto

destinado al desarrollo de proyectos se ha visto afectado, por tanto la gerencia

está consciente de que un plan de adquisiciones de acuerdo con los estándares

del PMI, puede solucionar los problemas anteriormente citados.

Adicionalmente la gerencia está anuente a contratar personal calificado que lleve a

cabo el proceso de compras de manera satisfactoria.

4.2.3 Debilidades

Después de determinar las fortalezas de política actual de compras de la cuenta

de Credit Suisse, se destacan las siguientes debilidades:

! Política o procedimiento de compras no cuenta con estándares del

PMI

66

A pesar de que la política de compras es aplicada a los proyectos de la cuenta de

Credit Suisse, ésta no sigue en su totalidad los lineamientos establecidos por el

PMI.

El PMBOK, sugiere la aplicación de 6 procesos, a saber: planificar las compras,

planificar la contratación, solicitar respuesta de vendedores, selección de

vendedores, administración del contrato y finalmente el cierre del contrato.

No todos los procesos anteriores están contemplados dentro del procedimiento, si

existen algunas semejanzas pero es necesario ajustarlos con lo estándares del

PMI para fortalecer los mecanismos de compras, además de mantener el

presupuesto definido.

! Deficiencia en el proceso de selección de proveedores

La principal función del proceso de selección de vendedores es recibir ofertas y

aplicar los criterios de evaluación establecidos por la organización o proyecto, sin

embargo en los proyectos de la cuenta de soporte Credit Suisse H.P, el proceso

de selección de vendedores no es el más acertado.

La mayor deficiencia es la carencia de parámetros de evaluación a las entidades

que brindan el servicio o producto, por tanto el usuario se crea su propio criterio de

selección y con frecuencia se comete el error de utilizar los mismos proveedores

para los diferentes proyectos, sin pedir propuestas a otros oferentes.

La problemática radica en el hecho de que aunque el usuario se sienta satisfecho

con el servicio de un determinado vendedor, eso no significa que sea el mejor, ya

que puede que exista otra entidad que ofrezca un producto más competente a

mejor precio, calidad, y respaldo.

67

La solicitud de respuesta a los vendedores es bastante informal, lo cual no está de

acuerdo con la calidad que exige el cliente. No se utiliza ningún tipo de formato en

donde, tanto el comprador como el vendedor, tengan las especificaciones del

producto.

! No existe una lista de vendedores calificados

La deficiencia más notoria de la lista de vendedores es que no tiene información

acerca del servicio brindado. No está separada por categorías de acuerdo al tipo

de vendedor, lo que dificulta el proceso de selección.

La lista no se actualiza periódicamente. La información de contacto de los

proveedores no es correcta y no se tiene archivo del tipo de producto que brindan.

Debido a la poca comunicación con los proveedores, se desconoce si tienen algún

sistema de descuentos u ofertas.

Adicionalmente el departamento de proyectos no ha definido el tipo de vendedor

con el que quiere trabajar. Se ingresa a la lista cualquier vendedor que lo solicite,

el único requisito es comprobar que no existen intereses económicos o sociales

con algún miembro de la organización o proyecto.

Finalmente, la lista es bastante escueta en cuanto a información de los oferentes.

Se desconocen aspectos importantes como el tiempo de la empresa en el

mercado, y cedula jurídica entre otros. El hecho de contar con esta información

brinda mayor seguridad al usuario en el momento de seleccionar un determinado

vendedor.

! No existe un procedimiento para administración de contratos definido.

68

No existe un procedimiento para la administración de contratos definido, lo que

dificulta el control de los mismos, básicamente el encargado de la compra se basa

en algunos lineamientos que describen las situaciones en donde se sugiere su

utilización, pero deja por fuera otros tipos de adquisiciones en las cuales seria

importante un contrato.

La administración del contrato es responsabilidad de la persona que solicita la

compra, pero no tiene supervisión de carácter legal por parte de los abogados de

la empresa o un departamento externo.

El formato del contrato actual, no especifica la forma de pago ni el plazo convenido

por ambas partes, lo que crea un impacto negativo en las relaciones con los

proveedores pues genera confusiones en las fechas de retiro de cheques, además

de poner en riesgo el presupuesto mensual al originar sanciones por demora.

El procedimiento actual no incluye auditorias de desempeño para verificar que

ambas partes están cumpliendo con las obligaciones contractuales por tanto, al

presentarse una irregularidad la gerencia o director de proyecto no toma las

acciones correctivas correspondientes a tiempo.

Para concluir, el proceso de administración de los contratos debe integrar un

proceso definido para incorporar cambios en los mismos, ya sea para solicitar una

modificación si alguna de la partes lo considera necesario.

! Carencia de una persona encargada al procedimiento de

adquisiciones de manera permanente:

En el pasado se tenía una persona tiempo completo para desarrollar y controlar el

proceso de adquisiciones, y la información estaba centralizada. Además el

proceso tendía a ser más eficiente.

69

La mayoría de los procesos de compras se basan en el juicio de expertos y no

existe documentación adecuada de los mismos. La única persona que conocía el

procedimiento en su totalidad renunció en el mes de Junio llevándose consigo el

conocimiento y las lecciones aprendidas.

Desde el mes de Julio del 2008, se ha intentado recopilar la información y tener un

manual de usuario, para poder entrenar al nuevo encargado y contar con un

proceso definido, pero aun no ha sido completado y la plaza continua vacante.

Actualmente pocas personas tienen acceso al sistema de órdenes de compra lo

que hace el proceso más engorroso, pues no todos están capacitados para utilizar

el programa, y como no es su prioridad, se demoran al ingresar las órdenes de

compra o su aprobación.

Al no contar con una persona encargada de las compras en los proyectos de la

cuenta de Credit Suisse HP, no realiza una labor de planeación periódicamente, lo

que dificulta las actividades de control de los procesos, esto da como resultado

atrasos de los cronogramas y presentando alteraciones en el presupuesto.

! Planificación de compras deficiente

Este proceso sugiere que se planifique con anticipación los productos o servicios

necesarios para un determinado proyecto, en la cuenta de Credit Suisse HP se da

en forma reactiva, cuando se presenta la necesidad se inicia el procesos de

compra.

En muchas ocasiones se da el desperdicio al comprar más cantidad de productos

de lo que realmente se necesita y puede que no se utilice en proyectos próximos.

El tiempo para realizar las compras es muy limitado debido a la rigurosidad de los

cronogramas y la poca planeación, lo que imposibilita investigar la variedad que

70

existe en el mercado y realizar las cotizaciones adecuadas para escoger la mejor

oferta.

La planeación deficiente se hace visible también a la hora de preparar el

presupuesto, ya que algunas veces es difícil calcular la cantidad de dinero

destinada para las adquisiciones siendo insuficiente. Esto también se refleja en el

corto plazo para realizar las cotizaciones, pues el resultado de la decisión final se

basa en el tiempo de entrega aunque su precio sea más elevado o de menor

calidad.

La gerencia no apoya los procesos de planeación efectiva, los administradores de

proyecto no cuentan con un espacio dedicado a la misma, lo que hace que

muchas decisiones de compra se tomen sin ser analizadas con detenimiento y

esto, sumado a la carencia de una lista de proveedores calificados, hace más

difícil contemplarlas en el plan de adquisiciones.

! El proceso de adquisiciones que se utiliza para la organización y para los proyectos es el mismo.

Una de las debilidades más fuertes que se pueden notar es que tanto la operación

como los proyectos utilizan el mismo procedimiento, aun cuando ambos tienen

requerimientos muy diferentes.

Se deja de lado, que un proyecto sigue un cronograma definido y debe cumplir

fechas de entrega mientras que la operación es más flexible.

La operación se caracteriza por necesidades de abastecimiento generales, los

proyectos tienen requerimientos específicos limitados por un presupuesto menor.

71

Por la naturaleza de los proyectos de la cuenta de Credit Suisse, la planeación de

compras es a corto plazo, y la de la operación es a mediano o largo plazo.

Tener un proceso conjunto, dificulta la capacidad de identificar riesgos, por tanto

es más difícil mitigar su impacto, además no se pueden realizar

4.2 Propuesta para alinear la política de compras de Credit Suisse de acuerdo con los parámetros del PMBOK. A continuación se proponen mejoras a la política de compras actual con el fin de

cerrar las brechas encontradas en el análisis anterior en relación con los

parámetros que sugiere el PMI.

La propuesta se basa en los seis procesos del capítulo número doce del PMBOK,

y sus respectivas entradas, herramientas, técnicas y salidas.

! Planificar las compras y adquisiciones

! Planificar la contratación

! Solicitar respuesta a los vendedores

! Selección de vendedores

! Administración del contrato

! Cierre del contrato

4.2.1 Planificar las compras y adquisiciones Después de realizar el estudio del procedimiento de compras actual de la cuenta

de Credit Suisse en HP Costa Rica y analizar el proceso de planeación se pueden

identificar las deficiencias que se detallan a continuación.

72

El proceso actual no permite una planeación adecuada ya que no existe un

parámetro definido y se basa en un 100% en el juicio de expertos, sobresale la

carencia de una norma que regule y guíe al usuario en el momento de realizar el

plan de compra.

Con frecuencia se presentan desperdicios de recursos, tanto materiales como el

tiempo del personal, debido a que no se planea con anticipación la cantidad

necesaria desde el momento de la planeación del cronograma, ni se estipulan las

fechas para realizar las compras.

Para solucionar el problema anteriormente citado se recomienda realizar un plan

de gestión del abastecimiento para cada proyecto que lo requiera, iniciando en el

mismo momento en que se de apertura del proyecto, tomando en cuenta

documentación importante como el plan de gestión de proyecto, normas de

compras de la organización, estructura del desglose del trabajo y el plan de

riesgos del proyecto.

Con lo anterior se busca integrar los diferentes aspectos que se ven involucrados

en los proyectos para tener un mejor control del desarrollo y avance de los mismos

además de dar una idea al cliente del producto final que recibirá.

4.2.2 Brechas identificadas en la planeación actual con referencia al PMBOK:

Estudio de mercado:

Para la creación del plan de gestión y compras del proyecto es imprescindible

realizar un estudio de mercado cuyo objetivo final será tener información de las

opciones disponibles además de mantener una base de datos actualizada y

confiable.

Al analizar los factores ambientales de la empresa, por medio de un estudio de

mercado, se incrementa la efectividad del proceso de toma de decisiones, ya que

73

se cuenta con un fundamento real en cuanto a precios, proveedores y las

diferentes opciones que el entorno ofrece.

Como se ha comentado anteriormente los productos requeridos son muy

específicos lo que hace difícil encontrarlos. El estudio de mercado pretende tener

información al alcance como:

! Ubicación de las fuentes y disponibilidad de los proveedores.

! Solidez y solvencia financiera

! Refuerzo de corriente in-interrumpida de materiales requeridos

! Prestigio y honradez (antecedentes históricos).

El tener los proveedores identificados con exactitud facilita el proceso de selección

y solicitud de respuesta a los proveedores.

Norma para la realización del plan de adquisiciones compras

La carencia de normas y documentos da como resultado un proceso desordenado

e impide las tareas de control efectivas a lo largo de los procedimientos.

El PMBOK establece que el proceso de compras incluya los activos de la

organización, los cuales comprenden documentos como políticas, procedimientos,

guías y cualquier otro documento relacionado con la adquisición.

El propósito de una normativa es la estandarización de los procesos. Lo que busca

es solucionar uno de los problemas más notables de la política de compras actual,

pero no se tiene documentación.

En la cuenta de Credit Suisse, la información se ha centralizado en unas pocas

personas a las cuales se les cataloga como juicio de expertos, lo que ocasiona

una disminución del conocimiento y aprendizaje organizacional. Al no documentar

74

procesos o tener normas, el conocimiento se pierde con cada nuevo reemplazo

quien establece nuevos artículos y procedimientos.

A continuación se detalla la normativa a incorporarse en los procesos de compras

para los proyectos de la cuenta de cuenta de Credit Suisse en HP.

Este documento se basa en los parámetros establecidos por el PMI y toma en

cuenta los valores y otras políticas organizacionales de la compañía, esta

normativa deberá formar parte de los activos de la organización.

Cada empleado o persona relacionada con el proceso de compras tendrá el deber

de conocer y aplicar la normativa para la realización de cualquier plan de

abastecimiento.

Normas para la realización de compras para los proyectos de la cuenta de Credit Suisse en HP Costa Rica

ALCANCE

El propósito de esta norma es regular los procesos de la adquisición para la

cuenta de Credit Suisse, con el fin de estandarizar los criterios de planeación de

compras, contratación, solicitud de respuestas a los proveedores, selección de

proveedores, administración del contrato y cierre de contrato

Capítulo # 1: DEFINICIONES

Compra: Cualquier bien o servicio que deba ser adquirido para el proyecto de un

ente externo y tenga un valor económico determinado.

75

Encargado de compra: Persona encargada de administrar y cumplir las normas en

materia de adquisición.

Alcance: Descripción detallada de lo que se cubre o no la normativa o artículo de

la misma.

Contrato: Acuerdo escrito donde comprador y vendedor concuerdan en las

responsabilidades y derechos de cada una de las partes.

Capítulo # 2: GENERALIDADES

Artículo #1. Las compras que realicen deberán enfocarse al cumplimiento de los

objetivos del proyecto con el propósito de lograr el resultado esperado del mismo,

de acuerdo con las variables de tiempo, costo y alcance.

Artículo # 2. No existirá ninguna preferencia para la escogencia del proveedor, los

oferentes que participen deberán seguir los mismos procesos de selección ya

sean nacionales o internacionales.

Artículo # 3. Una vez que se identifiquen los producto o servicios necesarios se

deberán seleccionar de la lista de proveedores existente aquellos que brinden el

producto o bien requerido. Se les hará llegar una invitación por correo electrónico

para que participen en el proceso de selección

Capítulo # 3: OBLIGACIONES DEL DIRECTOR DE PROYECTO EN MATERIA

DE COMPRAS

76

Artículo # 4. El director de proyecto deberá presentar para aprobación el plan de

gestión de las adquisiciones, en donde justifique la necesidad de compra de cada

uno de los productos o servicios solicitados.

Artículo # 5. El director de proyecto será responsable de asegurar que el

presupuesto del proyecto sea suficiente para cubrir el costo de las compras

solicitadas.

Artículo # 6. Si la adquisición requiere de la visita o presencia de personal externo

a las instalaciones de Credit Suisse H.P Costa Rica, el director de proyecto será

responsable de hacer cumplir las normas de seguridad, secreto organizacional y

de cuidar la infraestructura del lugar.

Capítulo # 4. DERECHOS Y DEBERES LOS INVOLUCRADOS.

Artículo # 7. Todos los involucrados en el proceso de compra deberán tener

conocimiento de esta normativa y entender a cabalidad los detalles de la misma.

Así mismo todos los procedimientos de adquisiciones deberán ajustarse a los

estatutos de esta normativa.

Artículo # 8. Si el proveedor incumple los estatus del contrato la cuenta de Credit

Suisse H.P Costa Rica no será responsable del pago del servicio. Si el producto o

servicio es entregado parcialmente con las especificaciones solicitadas entonces

se cancela la parte que haya sido ejecutada correctamente, si Credit Suisse

incumple el contrato con el proveedor cancelara el 5% del costo total de la

compra.

Artículo # 9. Se puede modificar un 40% del producto solicitado durante la

ejecución del plan de adquisiciones, siempre y cuando se demuestre lo siguiente:

77

! El producto no está disponible en el mercado.

! No aumente el precio acordado.

! Mejore la calidad del producto final.

! No altere el plan de gestión de proyecto.

Articulo # 10. Si se requiere de mayor cantidad de un producto o servicio, se podrá

recurrir al mismo proveedor, siempre y cuando se mantengan los mismos

acuerdos contractuales, precio y calidad.

Articulo # 11. Los involucrados en el proceso de compras deberán estar anuentes

a ser auditados cuando se considere necesario además de colaborar con la

documentación y acciones pertinentes para la justificación de su desempeño

durante la ejecución del plan de adquisiciones.

Articulo # 12. Las garantías de lo productos o servicios serán ejecutadas tan

pronto se de el incumplimiento por parte del oferente, el proveedor deberá ser

notificado por escrito y tendrá 3 días para justificar su incumplimiento.

Articulo # 13. Los cambios en los contratos se deben realizar en los siguientes 30

días hábiles de haberse firmado.

Articulo # 14. El aumento de precio aplica solamente aquellos contratos que

tengan una duración mayor a un año. El encargado de compras deberá analizar

los precios del mercado y realizar los ajustes correspondientes.

Articulo # 15. Si el departamento de proyectos de la cuenta de Credit Suisse no

realiza los pagos en la fecha acordada, pagará los intereses moratorios que se

78

generen, siempre y cuando se fijen en el momento de firmar el contrato, si no

aparece el porcentaje de intereses moratorios en el contrato, no se pagarán.

Capítulo # 5. EXCLUSIÓN DE OFERENTES

Articulo # 16. Los oferentes no podrán tener ningún vínculo familiar o amistoso con

personal de la cuenta de Credit Suisse que participe en proceso de decisión de

compra o contratación final.

Articulo # 17. El personal de la cuenta de Credit Suisse no podrá participar como

oferente.

Articulo # 18. La única excepción a los dos artículos anteriores es que se

compruebe que ningún proveedor en el mercado ofrece el producto o servicio

deseado.

Capitulo #6. PROCEDIMIENTO SEGÚN EL TIPO DE COMPRA.

Articulo # 19. Si la compra de un bien o servicio es menor o igual a los $5000

dólares el director de proyecto deberá realizar la compra y cancelar con la tarjeta

corporativa que se le otorgue.

Articulo # 20. Si la compra es mayor a los $5000, el director de proyecto deberá

acudir al encargado de compras para realizar los procesos de selección y solicitud

de respuesta a los proveedores.

Articulo # 21. Si es necesario realizar una compra por Internet menor o igual a

$5000 el director de proyecto deberá seguir el proceso de compras por Internet.

79

Articulo # 22. Si el producto requerido esta disponible únicamente fuera de las

fronteras del país y su costo es mayor a los $5000, se tratara como una

importación en este caso el encargado de compra deberá contactar a la empresa

de fabricación y proveer un estimado del costo total, incluyendo un estimación de

los gastos a incurrir, el director de proyecto será responsable de la decisión final.

Articulo # 23. No se podrá variar ni fragmentar el procedimiento de compras.

Capítulo # 7. CRITERIOS DE COMPRA.

Articulo # 24. Para proyectos con un cronograma holgado donde se solicite la

compra de un bien con una anticipación de un mes, la selección del proveedor se

debe realizar basándose en el siguiente grupo de criterios de selección: Precio,

Plazo de Entrega, Calidad

! Precio: Este criterio de selección consiste en basar la escogencia del

proveedor en la oferta que tenga el valor más bajo y cumpla con

requerimientos específicos del proyecto.

! Plazo de entrega: comparar el tiempo de respuesta de cada uno de los

proveedores y escoger el que entregue el producto final en menor tiempo y

cumpliendo con las especificaciones.

! Calidad: Otro aspecto tomado en cuenta es la calidad del producto final. En

este punto se evalúa el tipo de materiales utilizados, garantías, respaldo del

proveedor, tiempo en el mercado, datos históricos del proveedor y

capacidad de crediticia.

80

Articulo # 25. Si la compra es solicitada con diez días de anticipación o es de

carácter urgente (Un día de anticipación) el siguiente grupo de selección será

aplicado: Plazo de Entrega, Experiencia y Plazo de Cancelación

! Plazo de Entrega: El proveedor que tenga la capacidad de fabricar y

realizar la entrega del producto en el menor tiempo posible y que además

tenga la información histórica que respalde o garantice la entrega del

mismo.

! Experiencia: Si un producto debe ser adquirido en un corto plazo se busca

disminuir el margen de riesgo que se puede correr, es por esto que se

sugiere contactar el proveedor de mayor experiencia en el mercado.

! Plazo de cancelación: El plazo de cancelación juega un papel importante,

en adquisición de productos de emergencia.

Articulo # 26. Juicio de expertos será utilizado en los siguientes casos

! Accesoria en la planificación de compras: personas que tengan o hayan

tenido experiencia en proveeduría además de estar familiarizados con el

proceso y políticas de compras.

! Expertos técnicos: Empleados con amplio conocimiento en áreas

tecnológicas que ayuden a realizar la especificación de los productos a

adquirir.

! Juicio de experto legal: consultar con un abogado de la empresa

responsable de validar y verificar la información de los contratos

Capitulo # 8: CONTRATOS.

Articulo # 27. El contrato escrito será utilizado

81

! Si el suplidor produce algún tipo de propiedad intelectual para la

cuenta.

! Si la unidad de negocio o el proyecto utilizan propiedad intelectual

del proveedor.

! Si se le da acceso a sistemas de información.

! Si se proveedor tiene acceso a información personal de empleados o

clientes.

! Si la compra involucra activos o propiedades bajo el nombre de la

compañía.

! Si el proveedor da servicios específicos por más de un año.

! Si el trabajo es realizado en un lugar físico de la compañía.

Articulo # 28. Ambas partes deberán de acordar el monto de la garantía de

participación y cumplimiento que no podrá ser mayor a un 10% del valor de la

compra total.

Articulo # 29. Los contratos tendrán una validez de cinco años, si después de este

periodo de tiempo el proveedor continúa o desea continuar ofreciendo sus

servicios, un nuevo contrato deberá ser firmado y renegociado. Si se firma un pre-

contrato, éste perderá validez en el momento de firmar el contrato final.

Articulo # 30. No se podrán ceder o traspasar las responsabilidades o derechos de

los involucrados a no ser que el encargado de compras o director de proyecto lo

autorice.

Capitulo # 9. PROCESO GENERAL.

Articulo # 31. El procedimiento de respuesta los proveedores se realizará tomando

en cuenta los siguientes requisitos:

82

! El solicitante identifica e ingresa la solicitud de compra al sistema, debe

llenar todas las casillas correspondientes.

! El director de proyecto o gerente de unidad de negocio aprueba la orden.

! El encargado de compra deberá dar al menos 3 cotizaciones de diferentes

proveedores.

! Se envía una invitación por escrito al proveedor participar en el proceso de

selección.

! El plazo mínimo de recibir ofertas es de 5 días hábiles después de enviada

la invitación.

! Los proveedores deben contar con todos los requisitos solicitados para

poder participar en el proceso de selección.

! De ser necesario se pueden realizar audiencias para la presentación de los

productos y explicación de las especificaciones de los mismos.

! Se deben dar a conocer los criterios de evaluación a utilizar.

! Establecer el porcentaje de garantías de participación y cumplimiento.

! Evaluación y selección de la oferta ganadora.

! Firmar el contrato y detalles de contratación.

Capitulo # 10. FORMAS DE PAGO.

Articulo # 32. Las compras iguales o menores a los $5000 dólares serán

canceladas al contado, utilizando la tarjeta corporativa del director de proyecto.

Articulo # 33. Las compras superiores a los $6000, deberán tener un plan de

financiamiento adjunto, y el plazo de pago será de 1 a 5 años dependiendo del

monto de compra, ambas partes deberán acordar el monto de la mensualidad y el

plazo y se debe indicar en el contrato.

83

Capitulo # 11. RECURSOS HUMANO.

Articulo # 34. El proveedor deberá contar con el personal capacitado para brindar

o producir el bien solicitado, y no se deberá cobrar extra por ningún especialista

necesario para la fabricación.

Articulo # 35. De ser necesaria la visita del personal externo a las instalaciones de

la cuenta, deberá estar cubierto por la póliza de riesgos laborales, la cuenta de

Credit Suisse Hp Costa Rica no será responsable por accidentes laborales.

4.2.3 Proceso para análisis de la fabricación propio o compra:

Otra brecha sobresaliente de la política de compras actual con los lineamientos del

Pmbok es la carencia de un análisis de fabricación propia o de compra para la

adquisición de software y bases de datos.

El personal de la cuenta tiene un amplio conocimiento y experiencia en el área de

sistemas. Se sugiere que se saque provecho de la mano de obra existente con el

fin de abaratar costos y obtener un producto final más apegado a las

especificaciones del cliente.

El encargado de compras deberá seguir las siguientes pautas para decidir si se

compra o fabrica un software o base de datos:

1- Identificar las características y especificaciones técnicas del producto

deseado.

2- Asegurarse que no se viole ninguna política organizacional o de

compras.

3- Determinar el perfil que el encargado de la fabricación debe tener.

4- Verificar si existe un candidato con el conocimiento y experiencia en

la elaboración de software y bases de datos.

84

5- Determinar los recursos necesarios para la fabricación.

6- Determinar si se cuenta con el equipo necesario forma parte de los

activos de la empresa.

7- Realizar un cronograma para la fabricación del producto en conjunto

con el encargado.

8- Realizar una estimación de los costos en conjunto con el encargado

del desarrollo de software.

9- Obtener autorización del supervisor o gerente del encargado del

desarrollo de producto, para acordar el tiempo en que el empleado

dedicara a la fabricación del sistema.

10- Paralelamente se debe seguir con el proceso de compras regular

para saber las opciones del mercado. En este caso se sugiere

realizar 3 cotizaciones con las mismas especificaciones.

11- Finalmente se llena la siguiente plantilla con la información de ambas

opciones.

12- Se convoca a una reunión para tomar la decisión final en donde debe

estar presente el director de proyecto y el encargado de compras.

13- Una vez que se toma la decisión se inicia con las actividades del

proceso de fabricación o compra.

ANALISIS DE COMPRA O FABRICACION PROPIA REQUISITOS Considerar políticas, regulaciones y guías para las adquisiciones y/o compras. Revisar y analizar posibles riesgos del proyecto. Revisar y analizar el cronograma del proyecto

Fabricación del producto Descripción del

Producto Cantidad a Producir

Costos de Producción

Espec. Técnicas

Equipo requerido

Recursos requeridos

Tiempo de fabricación

Riesgos de Fabricación

85

Compra del producto Descripción del

Producto Cantidad a Comprar Costo Espec.

Técnicas Garantía Sistema de pago

Tiempo de Entrega

Posibles Riesgos Observaciones Opción a elegir Elaborado por Aprobado por

Plantilla # 1: Análisis de fabricación o compra.

Proceso de Planeación del abastecimiento alineado al PMbok. Tomando en cuenta los lineamientos del PMBOK, se pretende cerrar las brechas

del proceso de compras, y para esto se propone el siguiente proceso de

planeación para los diferentes proyectos de la cuenta que deberán ser ejecutados

bajo los aspectos descritos en la normativa de compras.

Se recomienda realizar una planeación de las adquisiciones de manera individual

para cada proyecto que se desarrolle.

Para realizar el plan de abastecimiento es necesario adjuntar la siguiente

documentación del proyecto que permita entender las especificaciones de los

mismos:

! Plan de gestión de proyecto

! Matriz de responsabilidades del proyecto

! Cronograma del proyecto

! Presupuesto del proyecto

86

! Análisis de Riesgos

El plan de abastecimiento propuesto se basa en incorporación de una plantilla con

los detalles de los productos o servicios requeridos, la primera columna de esta

plantilla consiste en hacer una lista de los productos o servicios involucrados y la

descripción de cada unos de ellos.

A su vez solicita especificar las cantidades del producto y fechas de entrega que

establece el plan de gestión de proyecto ya que son factores importantes para las

negociaciones con el proveedor, lo que permitirá una planeacion anticipada de

mayor calidad.

Además en el plan de adquisiciones se debe incluir el proveedor a utilizar si se

tiene conocimiento del mismo, si es necesario la realización del proceso de

selección de proveedores se deberá agregar una nota que explique el vendedor

no esta definido.

En la casilla de necesidad, se deber indicar la razón que da origen a esta compra,

y dar las justificaciones pertinentes.

El tipo de compra, indicar si es una compra virtual, al mayoreo si se encuentra

disponible en el mercado nacional o es necesario importarlo.

Las limitaciones hacen referencia a todo aquello que puede impedir que los

resultados del plan de compras se vean impactados, o que limiten la capacidad de

compra del proyecto, como por ejemplo presupuesto, tiempo y condiciones del

mercado.

Finalmente el método de pago acordado. Por ejemplo si el presupuesto permite

pagar al contado, o si es necesaria la negociación de un sistema de crédito con el

proveedor, en algunos casos se puede utilizar la purchasing card, todo esto se

debe explicar detalladamente en la casilla de forma de pago.

87

NOMBRE DEL PROYECTO PLAN DE COMPRAS

QUE CUANTO CUANDO COMO ARTICULO ESPECIF. CANTIDAD PROVEEDOR NECESIDAD TIPO DE LIMITACIONES INICIO PAGO DE

COMPRA* COMPRA FACTURA Compra directa Importación Elaborado por Aprobado por

Plantilla # 2: Plan de compras del proyecto.

4.2.4 Brechas identificadas en el proceso de planificación de la contratación con referencia al PMbok:

El proceso de planificación de la contratación se realiza por medio de un programa

para procesar las órdenes de compras de manera automática y estandarizada. Sin

embargo, el sistema carece de puntos importantes que pueden ser de gran ayuda

para mantener la base de datos actualizada y con información más acertada.

Para mejorar las deficiencias en el proceso de contratación se sugiere la

incorporación de formatos o plantillas para que la información sea más confiable y

el encargado de compras tenga un respaldo de la adquisición.

Se recomienda fortalecer el proceso de contratación con los siguientes

documentos:

88

Documentación a incorporar en el proceso de contratación.

Solicitud de cotización de un producto o servicio.

Los errores más frecuentes en el proceso de compras se dan porque se adquieren

productos o servicios que no se ajustan a lo que el cliente realmente solicita,

convirtiéndose en disgustos o retrasos en los cronogramas.

Actualmente el encargado de compras ingresa la solicitud al sistema con la

información recibida del usuario final, quien se la hace llegar de manera verbal o

escrita, sin embargo se obvian muchos detalles importantes, ya que no existe un

documento que describa los puntos necesarios para la realización de la cotización.

La solución a este problema es la creación de un documento que reúna las

características del bien a solicitar y sea entregado al encargado de compras para

iniciar el proceso de cotización y obtener resultados con mayor exactitud.

El siguiente documento deberá ser entregado para cada uno de los productos o

servicios que el proyecto requiere:

Especificaciones de bien o servicio

Nombre del Producto Color Modelo Marca Cantidad

Especificaciones Técnicas

1.

2.

3.

89

Productos complementarios:(Si el producto necesita algun otro articulo para su funcionamiento)

Nombre del Producto Color Modelo Marca Cantidad

Especificaciones Técnicas

1.

2.

3.

Fecha de entrega requerida Fecha de solicitud

Hecho por Aprobado por

Plantilla # 3: Especificaciones del bien o de servicio.

Pre-contrato de servicios:

Otro punto que genera atrasos en los cronogramas de los proyectos es la creación

del contrato legal. Esto sucede porque el departamento de proyectos no cuenta

con un abogado designado que se encargue de la revisión y ejecución de los

contratos.

Por tanto el proceso actual establece que una vez realizada la negociación el

departamento legal recibe y revise los puntos contractuales antes de se firmado

por ambas partes. Debido al volumen de trabajo, con frecuencia se presentan

retrasos en el inicio de producción y por ende en el proyecto.

90

Adicionalmente los largos tiempos de espera para revisar el contrato, hace que el

proveedor pierda interés en la oferta y en el momento de la contratación se niegue

a brindar sus servicios.

Para solventar esta necesidad se recomienda firmar un pre-contrato, el cual

consta de un documento estándar que reúne los puntos más importantes en una

negociación, y será utilizado para cualquier tipo de compra como señal de trato de

ambas partes.

El anexo número # 3 del presente documento muestra la plantilla del pre- contrato

que ha de incorporarse. Deberá ser aprobada por el departamento legal para

evitar cualquier ambigüedad. Una vez aprobado, entrará a regir como parte del

proceso de contratación. Tanto proveedor como usuario final mantendrán una

copia de papel y perderá su validez en el momento que el contrato final sea

firmado por ambas partes.

Documento para comparar Ofertas:

De acuerdo a la normativa descrita previamente uno de los requisitos es evaluar al

menos tres cotizaciones para decidir cual va a ser el proveedor final.

Para analizar las ofertas recibidas con mayor eficiencia es necesario añadir al

actual proceso un procedimiento de comparación de ofertas de proveedores. Con

esto se busca juntar la información de las tres cotizaciones finalistas y tomar la

decisión.

La mejor manera de realizar el procedimiento de comprar ofertas es agregar la

opción en el sistema, y que éste se encargue de realizar de hacer las

comparaciones entre varias propuestas de vendedores.

91

Las modificaciones al sistema pueden tardar mientras se completan. Se sugiere

que se implemente la utilización de la siguiente plantilla.

Comparación de ofertas Cotización # 1 Cotización # 1 Cotización # 1

Proveedor Proveedor Proveedor Costo: Costo: Costo: Tiempo de entrega: Tiempo de entrega: Tiempo de entrega: Garantías: Garantías: Garantías: Calidad: Calidad: Calidad: Comentarios Plantilla # 4. Comparación de ofertas.

Modificaciones al sistema de compras:

El programa informático de compras actual es una herramienta de gran valor para

los proyectos y unidades de negocio de la cuenta de Credit Suisse en HP, el

sistema permite que el proceso de compras sea ordenado y además que se siga

paso a paso el recorrido de solicitud y aprobación de las compras.

El sistema está enfocado en la solicitud de la compra y sigue el flujo de aprobación

necesario para que al final del proceso se realice la compra. La interfase muestra

los productos de uso frecuente y da la opción al usuario de escoger los que mejor

convengan.

92

Al analizar el funcionamiento del sistema, se descubren debilidades que interfieren

con la obtención de resultados eficientes. Es por esto que se listan a continuación

las mejoras que se deben realizar al sistema con el fin de contar con un proceso

eficaz:

Adjuntar la lista completa de proveedores:

El sistema de compras actual se enfoca en la compra de equipo de cómputo

únicamente. La interfase ofrece los diferentes tipos de computadores, impresoras,

scanners, routers entre otros. Adicionalmente muestra fotografías e información de

garantías y soporte técnico, pero deja por fuera los diferentes productos o

servicios.

Para los productos que no están en el sistema, se maneja una lista de

proveedores en un documento de Excel separado, en caso de solicitar alguno de

los productos de la lista de proveedores se realiza un procedimiento manual.

Se recomienda unificar el procedimiento de compras y sacar provecho de la

herramienta actual, al adjuntar la lista de proveedores al sistema se eliminan las

órdenes manuales, agilizando el proceso y evitando errores y retrasos.

Opción para realizar búsquedas:

La interfase del sistema muestra todos lo productos disponibles en

aproximadamente 25 páginas electrónicas, y se debe desplazar de una página con

flechas y esperar a que despliegue los productos, lo cual toma mucho tiempo para

ver la totalidad de los bienes disponibles.

93

Se recomendó agregar al sistema un buscador en donde se ingrese algunas letras

o el nombre del producto realizando la búsqueda y muestre los resultados de que

se asemejen a la descripción dada por el usuario.

De esta manera el usuario puede analizar únicamente la información de su interés

sin necesidad de ir pasando de una a otra página, ahorrando tiempo y obtener

mejores resultados.

4.2.5 Brechas identificadas en el proceso de solicitar respuestas a los vendedores con referencia al PMbok:

El registro de proveedores calificados: Se recomienda cambiar el formato de la lista de vendedores, ya que el actual no

incluye información importante como el tipo de vendedor, con esto se busca

limpiar la base de datos existente sacando del sistema aquellos proveedores que

cumplan con los requisitos o no tengan la información al día.

También se aconseja actualizar la información de los vendedores que permita al

usuario conocer un poco más sobre ellos antes de solicitar sus servicios, es

importante saber su trayectoria en el mercado y un poco de referencia al producto

como calidad, garantías.

94

LISTA DE PROVEEDORES Nombre

del proveedor

Numero de

teléfono

Productos que

ofrece Garantías Calificación

del servicioTiempo

de entrega

Años de experiencia Dirección Email Contacto

Plantilla # 5: Lista de proveedores.

Otras Fuentes de compras:

El procedimiento actual se concentra en la utilización de los mismo medios para

obtener la información, únicamente se realizan cotizaciones ya sea por teléfono o

se solicita al proveedor que envíe un correo electrónico con la información.

Se sugiere incorporar al procedimiento las siguientes fuentes de información que

permitan conocer un poco mas de los productos, antes de cerrar el contrato

Audiciones de compras

Las audiciones de compras consisten en invitar al proveedor a realizar una

presentación de su producto donde muestre las fortalezas y debilidades del

95

mismo. Permite recolectar información acerca de los detalles y especificaciones de

los productos.

Las audiciones de compras se recomiendan para aquellos productos con

especificaciones muy detalladas, se invita al vendedor a la empresa para que,

realice un demostración de la funcionalidad y con base a los resultados se toma la

decisión de si se adquiere o no.

Para realizar la audición es necesario preparar con anticipación los temas a tratar

y planear que se espera obtener de la misma. La siguiente guía muestra como

organizar una audición:

Planeación

1- Identificar las especificaciones del producto.

2- Definir objetivos y resultados esperados

3- Definir fecha

4- Enviar una invitación al proveedor.

Participantes: Se recomienda seleccionar de 5 participantes a 8 personas, es

importante tomar en cuenta para la audición las personas que tienen conocimiento

o domino del tema. (Juicio de expertos).

Moderador: es importante nombrar un moderador que dirija la reunión e indique

con claridad el tiempo de preguntas y participación de los presentes.

Ambiente: para dar al proveedor un ambiente mas cómodo es necesario preparar

una sala y consultar al vendedor que tipo de equipo a materiales necesita para dar

su presentación y asegurarse que se van a estar listos en el día y hora adecuada.

96

Toma de decisiones: después de terminada la demostración del proveedor, es

necesario aplicar la evaluación y tomar la decisión final basándose en los

comentarios de los expertos.

Compras por Internet:

En el presente la cuenta de Credit Suisse realiza algunas de sus compras por

Internet. Sin embargo, no se sabe con certeza que es conveniente comprar en

Internet, ni tampoco la medidas de seguridad necesarias, lo que provoca que la

cantidad de compras por Internet sea mínima.

Es por esta razón que se recomienda incorporar la siguiente normativa donde se

detallan los requisitos mínimos que debe tener el proveedor y las

responsabilidades de los involucrados en el proceso, para así dar mayor confianza

al usuario en el momento de realizar la compra.

97

NORMATIVA DE SEGURIDAD PARA COMPRAS POR INTERNET.

Articulo # 1 Los productos que se pueden comprar por Internet: únicamente los

productos de los cuales se sabe con certeza el modelo y la página ofrezca detalles

del producto como garantías, manuales, especificaciones técnicas necesarias para

conocer el producto.

Articulo #2. La empresa debe ofrecer los comprobantes necesarios para respaldar

la compra, y además de la siguiente información:

! Su nombre o denominación social.

! Su residencia o domicilio; en su defecto.

! Su dirección de correo electrónico.

! Cualquier otro dato que permita establecer con él una comunicación directa

y efectiva.

Articulo # 3. El costo de la compra no puede ser mayor a los $5000. Y para la

aprobación del mismo se deben adjuntar el costo total incluyendo gastos a incurrir.

Articulo # 4. El sitio de Internet a utilizar debe se reconocido y tener las medidas

de seguridad necesarias que protejan la información organizacional.

Articulo #5. Si el costo del producto es cambiado del momento de la compra al

envió, el encargado de compras será responsable por contactar al vendedor y

entidad bancaria para solucionar el problema.

Articulo # 6. Si se realizan cargas múltiples el encargado de compras será

responsable de contactar al proveedor y entidad bancaria para evitar el cobro y

98

rechazar cualquier tipo de cargo extra.

Articulo # 7. Si el producto no cubre con las especificaciones requeridas será

responsabilidad del encargado de compras realizar la devolución del artículo y

solicitar el reembolso de dinero.

Articulo #8. La tarjeta de crédito utilizada debe ser reemplazada cada seis

meses.

99

4.2.6 Brechas identificadas en el proceso de selección de vendedores con referencia al PMbok:

El proceso de selección de proveedores es quizás el proceso más delicado de

todo el plan de abastecimiento. Es importante saber a quien comprar, por tanto un

proceso de calificación de proveedores antes y después de la compra se hace

necesario.

Los criterios a emplear pueden variar de acuerdo al proyecto y el tipo de

proveedor, así como también se debe tomar en cuenta si es un proveedor nuevo o

tiene trascendencia con la empresa.

Algunos de los criterios de evaluación de proveedores a utilizar se describen en

los siguientes grupos.

Establecer criterios de evaluación: Para la selección de los proveedores se recomienda utilizar los criterios descritos

a continuación, aunque pueden variar dependiendo del proyecto, estos se

aplicaran de acuerdo a las características del producto y el cronograma.

Los proyectos con un cronograma holgado permiten realizar una planeación

detalla ya que los tiempos de entrega son más extensos, estos se definen como

aquellos en donde se identifica la necesidad de compra de un bien con una

anticipación de un mes, la selección del proveedor se debe realizar basándose en

el siguiente grupo de criterios de selección:

1-Precio, Plazo de Entrega, Calidad

Precio: Este criterio de selección consiste en basar la escogencia del proveedor en

la oferta que tenga el valor mas bajo y cumpla con requerimientos específicos del

proyecto.

100

Plazo de entrega: comparar el tiempo de respuesta de cada uno de los

proveedores y escoger el que entregue el producto final en menor tiempo y

cumpliendo con las especificaciones.

Calidad: Otro aspecto tomado en cuenta es la calidad del producto final, en este

punto se evalúa el tipo de materiales utilizados, garantías, respaldo del proveedor,

tiempo en el mercado, datos históricos del proveedor y capacidad de crediticia.

Si la compra debe ser realizada en un corto plazo (diez días de anticipación) o de

carácter urgente (Un día de anticipación) el siguiente grupo de selección será

aplicado:

2-Plazo de Entrega, Experiencia y Plazo de Cancelación

Plazo de Entrega: El proveedor que tenga la capacidad de fabricar y realizar la

entrega del producto en el menor tiempo posible y que además se tenga la

información histórica que respalde o garantice la entrega del mismo.

Experiencia: Si un producto debe ser adquirido en un corto plazo se busca

disminuir el margen de riesgo que se puede correr, es por esto que se sugiere

contactar el proveedor de mayor experiencia y reconocimiento en el mercado.

Plazo de cancelación: El plazo de cancelación se considera como factor

importante, debido a que los desembolsos deber ser aprobados y contemplados

en el cronograma, y si la compra es de emergencia puede que el dinero no este

disponible para pago al contado o de inmediato.

101

PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

1. El encargado de compras y el director de proyecto definen los requisitos de

calidad de productos y especificaciones técnicas de los productos.

2. Evaluar la lista de proveedores actual e identificar los posibles vendedores.

3. Enviar invitación a los proveedores para participar en las audiciones de

compras si son necesarias.

4. Si la audición no es necesaria contactar a los proveedores para evaluar las

cotizaciones.

5. Evaluar las cotizaciones y demostraciones del proveedor de acuerdo a los

criterios de evaluación en la tabla de abajo.

6. Seleccionar el proveedor, que obtenga el mayor puntaje.

7. Enviar comunicación al ganador del concurso y a los no seleccionados.

8. Firmar pre-contrato.

9. Obtener pruebas de conformidad con los requisitos

10. Certificar a los proveedores cualificados

11. Programar auditorias.

12. Crear y utilizar calificaciones de proveedores.

Calificación de Ofertas

El proceso de calificación de ofertas busca identificar cuales son los proveedores

posicionados y equipados para satisfacer la necesidades de los proyectos de

Credit Suisse HP, en cuanto a calidad, especificaciones técnicas servicio y

costos.

La calificación de ofertas consiste en evaluar cada uno de los criterios de

selección con referencia a la propuesta del cliente asignando un porcentaje a los

rubros de calidad, plazo de entrega y precio, al final el proveedor con mayor

102

calificación será el elegido como vendedor, las otras ofertas se mantendrán en la

base de datos para futuras compras.

A continuación se presenta la tabla de evaluación de ofertas a utilizar, esta ha sido

hecha en un formato de Excel, diseñado para calcular la nota del proveedor en la

casilla final automáticamente:

Evaluación de propuestas Criterio de evaluación Evolución Calidad 30% a. Calidad de los productos/servicios b. Características del Sistema de Gestión de la Calidad c. Tecnología empleada Plazo de entrega 30% Precio 40% a. Garantías b. Tipos de pago Total Comentarios:

Plantilla # 6: Tabla de evaluación de ofertas.

Con el procedimiento anterior cierran las brechas encontradas en el proceso de

selección, y se disminuye los procedimientos empíricos que se utilizaban

anteriormente.

Se da solución a la problemática existente de monopolio de proveedores causado

por la escasez de información, y se le da al usuario la información que requiere

para poder practicar una selección eficiente.

103

Agregar la opción de calificación del servicio del proveedor.

Actualmente el sistema no tiene información del proveedor, en cuanto a calidad y

desempeño del proveedor, por esto se propone agregar una opción en donde el

usuario puede dar su opinión del servicio recibido.

En el momento de cerrar la orden de compra y el producto sea entregado el

sistema deberá enviar una encuesta automáticamente para evaluar el servicio el

usuario tendrá la responsabilidad de evaluar y proveer la información solicitada.

Esta modificación permite alimentar la base de datos, y agilizar el procedimiento

de selección de oferentes y el sistema contara con información más confiable.

La siguiente plantilla muestra un ejemplo de calificación de proveedor, el sistema

deberá calcular la nota final de manera automática, mientras las modificaciones al

sistema se completan se puede aplicar la encuesta manualmente

Calificación del servicio brindado.

Esta encuesta tiene como fin calificar el servicio recibido por el proveedor escogido.

Nombre del proveedor: Nombre del solicitante:

Descripción del producto o servicio

1. ¿El producto o servicio final contaba con los requisitos técnicos y de diseño solicitados?

Todos casi todos Ninguno

104

2. ¿El producto o servicio fue entregado a tiempo?

Si NO

3. Si la respuesta anterior es NO, indique si el proveedor se hizo responsable por las consecuencias del retraso

Si NO

4. ¿El vendedor cuenta con diferentes plazos y opciones de pago?

Si NO

5. ¿El producto o bien final cuenta con todos los requerimientos de calidad escogidos?

Si NO

6. ¿Se ofreció una garantía por el servicio brindado?

Si NO

7. ¿El costo del producto o servicio esta de acuerdo a la calidad del mismo?

Si NO

8. En términos generales el servicio recibido fue Bueno Regular Malo

Nota final Comentarios

Plantilla # 7. Encuesta de servicio.

Principios de selección

Principio Primero: Los proveedores deben demostrar que cuentan con

procedimientos de control de calidad, además de ofrecer respaldo y garantías de

los productos ofrecidos.

Principio segundo: Los involucrados en el proceso de compras para la cuenta de

Credit Suisse HP Costa Rica son responsables de la precisión, idoneidad de la

información y de proveer las especificaciones necesarias al proveedor.

105

Principio tercero: En el momento de la negociación tanto proveedores como

representantes de Credit Suisse HP involucrados en el procedimiento de compras,

deben firmar un contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones

de entrega y métodos de pago.

Principio Cuarto: Ambas partes serán responsables proveer la información

requerida para obtener el nivel de control de calidad esperado de acuerdo con sus

situaciones respectivas.

Principio quinto: Ambas partes deben tener la capacidad de asegurar el control

de cada fase de sus propios procesos, de acuerdo con las políticas de la

organización.

Adicional a los principios anteriores es necesario establecer el proceso de

selección de proveedores ya que este no esta documentado, tomando en cuenta

la normativa de compras y las diferentes políticas de la compañía.

4.2.7 Brechas identificadas en el proceso de Administración de contratos con referencia al PMbok:

El proceso de la administración de contratos consiste en asegurar que los

resultados del proveedor coincidan con las especificaciones del contrato.

Este proceso inicia con un la aprobación de un documento denominado orden de

compra, actualmente la cuenta de Credit Suisse tiene una plantilla electrónica con

la información mínima recomendada por el PMbok, orden de compras se realiza

en el sistema de computo y esta sigue el procedimiento de aprobación hasta el

final.

106

A pesar que el procedimiento de órdenes de compra es electrónico lo que facilita

las solicitudes de las mismas, no existe un procedimiento de seguimiento o control

de las mismas.

Procedimiento de seguimiento y control

La intención de este proceso es tener contacto con el vendedor hasta que se de el

cierre del contrato para detectar cualquier discrepancia con los puntos acordados

en el momento de firmar el contrato.

Para un control eficiente es necesario hacer un plan para el mismo, en el momento

en que se fija el plazo del contrato el se debe definir también cuando se van a

realizar los chequeos para verificar el avance y los resultados obtenidos.

Lo más apropiado para la cuenta de Credit Suisse es que entre las tareas del

encargado de compras se asigne un día específico a la semana, este día

revisaran todas las ordenes de compra y contratos vigentes archivados.

Para tener un control mas efectivo se recomienda hacer uso de una bitácora en

donde se anotaran los resultados de cada una de las revisiones que se hagan y

las acciones a tomar por ambas partes.

El control iniciara con la comparación de la orden de compra con las fechas

pactadas con el avance del producto o servicio solicitado, de ser necesario el

encargado de compras deberá visitar las instalaciones del proveedor para verificar

que los materiales y tecnologías solicitadas sean aplicadas de acuerdo a los

puntos acordados.

107

Se deberá evaluar uno a uno los requisitos de producción dados en cuanto a

calidad, especificaciones técnicas, diseño, avance del producto, costos, personal

trabajando en el desarrollo del producto.

Si en la evaluación anterior se encuentra alguna anomalía, se debe hacer llegar un

reporte al vendedor para corregirlas y ajustarla a las especificaciones del contrato

de compra.

Otro aspecto a evaluar es el avance del proyecto de acuerdo a las fechas

pactadas, si en el momento de la visita de control existe un retrazo por parte del

vendedor las sanciones correspondientes serán aplicadas de acuerdo a la

normativa de compras descrita en este documento.

El siguiente grafico muestra las etapas del proceso de seguimiento y control

propuesto:

108

Encargado de compras realiza plan de control y

seguimiento

Revisar requerimientos

acordados

Visita de campo o llamada telfonica Abrir Bitácora

Se aplican criterios de evaluacion

Actualizar la bitácoraAplican sacciones ¿cumple con los

requisitos?

Fin

Figura # 8. Proceso de seguimiento y control.

Los procesos de administración del contrato se realizan actualmente en la cuenta

de Credit Suisse, pero hace falta documentación que regulen los mismos, una vez

el juicio de expertos entra en juego y la carecen de documentación, no se tiene de

forma escrita los lineamientos de cómo hacer las cosas es por esto que se

recomienda un normativa que regule las actividades para la administración de los

contratos

109

A continuación la normativa de administración del contrato a incorporar en el

proceso.

Normativa para la administración del contrato

Alcance: Regular el procedimiento de compras en materia de administración de

contratos.

Articulo # 1. Cada visita de control que se realice debe ser anotada en la bitácora y

además enviar al proveedor por escrito los cambios solicitados.

Articulo # 2. Cada semana se deberá chequear los contratos existentes y enviar

una comunicación escrita al proveedor para verificar el avance de la producción.

Articulo # 3. Cualquier comunicación escrita debe ser impresa y archivada con en

el expediente del proveedor.

Articulo # 4. Cualquier cambio debe ser solicitado por escrito.

Articulo #5. Cuando se entregan los pedidos el encargado de compras debe

firmar un documento que describa las especificaciones del producto y lo compare

con la orden de compra, si ambas no coinciden el producto deberá ser devuelto.

Articulo #6. Cuando se realice envíos de documentación u cualquier otro bien se

debe verificar con el proveedor si se ha recibido correctamente.

Articulo # 7. Para la cancelación del producto o bien debe ser tener una factura o

recibo con el desglose de los costos, el departamento de contabilidad realizara el

pago correspondiente únicamente si se tiene la documentación del mismo.

110

Adicionalmente el procedimiento es necesario agregar un formato estándar del

contrato, que reúna los cambios hechos en la actual propuesta de mejora A

continuación el formato para el contrato sugerido:

Formato para la elaboración del contrato.

Credit Suisse HP Costa Rica declara: A. Que el presente contrato de consultoría se formaliza motivado por la

necesidad de atender las funciones descritas en los Términos de Referencia

adjuntos.

El Proveedor declara:

A. Que la información proporcionada sobre sus condiciones de persona natural y

sus calificaciones y trayectoria profesional es cierta.

B. Que conoce plenamente los términos de referencia de las labores

encomendadas mediante el presente contrato y que se considera apto para

desempeñar dichas labores con la dedicación, esmero y eficiencia requeridas.

C. Que se compromete a cumplir con la reglamentación interna de la organización

en todo aquello que le sea aplicable en su categoría de proveedor en el siguiente

contrato.

111

Nosotros: Cuenta de soporte Credit Suisse HP costa Rica, representado en este

acto por el señor _____________________, y la Empresa de servicios XXX,

presentada por el señor ______________________, por su propio

derecho, de vendedor, de nacionalidad ____________, con domicilio en San

José, Costa Rica, quien se identifica con _______________________,

convenimos en celebrar el presente contrato de NOMBRE DEL PRODUCTO O

SERVICIO, el cual se regirá por las siguientes cláusulas:

El Consultor conviene en prestar sus servicios profesionales a �XXX�, cuyos

productos, período de realización, lugares de ejecución y otras características

específicas se detallan en los términos de referencia que se adjuntan y que

forman parte integral de este contrato.

El �XXX�, a través del señor __________________, tendrá el derecho a

supervisar, vigilar y coordinar en todo momento las actividades, servicios y/o

productos objeto de este contrato, y dar al proveedor por escrito las instrucciones

que estime pertinentes relacionadas con su ejecución, a fin de que se ajuste el

programa y términos de referencia correspondientes, así como a las

modificaciones que, en su caso, se dispongan.

El proveedor será el único responsable por la ejecución de los servicios y

actividades contratadas, cuando no se ajusten a este contrato y/o a las

instrucciones dadas por escrito. Cuando las actividades no se hubiesen ejecutado

de acuerdo con este contrato y sus anexos y/o con las instrucciones acordadas,

éste dispondrá a su corrección o reposición inmediata por parte del proveedor, el

que no tendrá derecho a ninguna retribución por los trabajos mal ejecutados y las

sanciones acordadas aplicaran.

112

La cuenta de soporte Credit Suisse HP Costa Rica podrá rescindir

administrativamente el presente contrato cuando se presenten las siguientes

causas:

A. Cuando el Proveedor no inicie los trabajos objeto de este contrato en la

fecha que le da por escrito el �XXX�.

B. Cuando el Consultor no cumpla con cualquiera de las obligaciones que se le

imponen en el presente contrato, el programa de trabajo o los términos de

referencia, o con cualquiera de las presentes condiciones generales.

C. Cuando sin motivo justificado el proveedor no acate las órdenes que los

representantes del �XXX� encargados le giren.

La cuenta de soporte de Credit Suisse HP Costa Rica tiene la facultad de

suspender temporal o definitivamente los servicios contratados por causas de

fuerza mayor o circunstancias imprevistas en cualquier momento, dando aviso por

escrito al proveedor con ocho días de anticipación. Así mismo, en caso de

suspensión temporal, deberá informarse al proveedor el término aproximado de

duración de la suspensión temporal, teniéndose que modificar el plazo de duración

del contrato en la misma proporción.

Cuando por causas de fuerza mayor, debidamente justificadas, haya

incumplimiento de alguna de las partes, y este contrato no pudiera continuar, se

podrá dar por terminado anticipadamente mediante notificación por escrito, con

ocho días de anticipación. En tal caso, el proveedor se obliga a entregar al A la

cuenta de soporte de Credit Suisse HP Costa Rica los trabajos avanzados hasta la

fecha y recibirá únicamente la suma que corresponde a los resultados realizados

hasta entonces.

El Proveedor conviene en que no podrá divulgar por medio de publicaciones,

informes conferencias o en cualquier otra forma, datos y resultados obtenidos de

113

los servicios objeto de este contrato, sin la autorización expresa y por escrito del

�XXX�, pues dichos datos y resultados son propiedad de este último.

El proveedor se obliga a iniciar las actividades objeto de este contrato el

_______________ y se obliga a concluir totalmente las mismas el

_______________, fecha esta última que se tomará para todos los efectos como

fecha de conclusión de este contrato.

Previo a la conclusión del presente contrato las partes podrán prorrogarlo de

común acuerdo según las necesidades y disponibilidad presupuestaria.

La cuenta de Soporte de Credit Suisse HP Costa Rica, pagará al proveedor por

concepto de honorarios profesionales, la suma total US$___________

(________________ dólares con 00/100), pagaderos en colones al tipo de

cambio oficial a la fecha del desembolso. Dicho monto será cancelado de la

siguiente manera _______________________, contra la recepción satisfactoria

de los productos objeto de este contrato, a entera satisfacción y aprobación del

señor ______________________.

La cuenta de soporte de Credit Suisse HP Costa Rica dará por recibido los

productos o servicios objeto de este contrato sí los mismos hubiesen sido

realizados de acuerdo con los términos de referencia, programa de trabajo y

demás estipulaciones convenidas.

En virtud de que las causas que han dado origen a este contrato de servicios son

extraordinarias y transitorias, ambas partes convienen en que al término del plazo

estipulado, este contrato quedará terminado automáticamente, sin necesidad de

previo aviso ni de ningún otro requisito y de que debido a su naturaleza, no implica

ningún tipo de relación laboral con el proveedor, y que por ende exime a la cuenta

de soporte de Credit Suisse HP Costa Rica de cualquier responsabilidad derivada

114

de las disposiciones legales y demás ordenamientos en materia de trabajo y de

seguridad social.

Plantilla # 9. Contrato de Servicios.

4.2.6 Brechas identificadas en el proceso de Cierre de contratos con referencia al PMbok:

Para un cierre de contrato definitivo es necesario verificar si todos los requisitos

han sido completados por el vendedor, una vez confirmados el contrato, en los

proyectos de la cuenta de Credit Suisse no existe un procedimiento formal de

cómo realizar el finiquito o cierre del contrato.

Para verificar que todos los acuerdos han sido completados a cabalidad se

recomienda realizar una auditoria interna, esta debe realizarse una vez entregado

el producto o completado el servicio.

La auditoria interna consiste en la revisión de los procesos de abastecimientos

empleados, su objetivo es identificar y documentar las lecciones aprendidas tanto

positivas y negativas del proceso, de la mejor manera posible ya que es difícil

saber con exactitud si el procedimiento empleado fue el mejor.

Por lo general las auditorias internas se realizan por medio de una encuesta de

servicio que le permitirá la evaluación de los puntos más relevantes de los

procesos.

Auditar el proceso de compras beneficia a la organización debido a que esta

permite evaluar los detalles del proveedor y el producto o servicio brindado,

haciendo que la organización aprenda del vendedor.

115

A continuación el formato para realizar auditorias internas en los proyectos de la

cuenta de Credit Suisse HP Costa Rica, este será implementado en proceso de

compras actual.

Formato de auditorias internas del proceso de abastecimiento de compras para los proyectos de la cuenta de Credit Suisse HP CR.

1. ¿Son conocidas los objetivos de la empresa o proyecto?

2. ¿Tiene compras sus propios objetivos y políticas?

3. ¿Se cumple con el programa general de compras?

4. ¿Hay conciencia del valor del proceso de compras?

5. ¿Se preparan informes sobre los ahorros y someten al conocimiento de la

gerencia?

6. ¿Está el personal al tanto de los nuevos productos? ¿Coopera con otros

departamentos para sugerir nuevos productos? ¿Recibe la cooperación

necesaria de otros departamentos? ¿Ayuda a los esfuerzos por mejorar la

calidad? ¿Hay indicios de una busca de posibles ahorros?

7. La estructura de la organización de compras ¿Satisface las necesidades de

la empresa o proyecto? ¿Está el personal sobrecargado de trabajo que

impide analizar detenidamente las informaciones importantes para su

labor?

8. ¿Se atiende rápidamente la correspondencia y se mantienen confidenciales

las cotizaciones?

9. ¿Se explica a los proveedores cuál es la función y el uso finales de los

materiales que se están suministrando?

10. ¿Son entrevistados los vendedores con bastante prontitud?

11. ¿Los modelos de selección de proveedores son los mas adecuados?

12. ¿Se realizan grandes esfuerzos para localizar mejores fuentes de

abastecimiento?

13. Se aplican técnicas de negociación para obtener precios más bajos?

116

Una vez realizada la auditoria interna, se procederá a la cerrar el contrato para

esto se sugiere incorporar una plantilla con la cual se le informara al proveedor

que los involucrados en el proceso de compras están satisfechos con el servicio

recibido y todas especificaciones se han cumplido satisfactoriamente.

El siguiente documento deberá ser incorporado

Nombre del proveedor: Fecha:

Nombre del

producto o servicio

Numero de orden Consecutivo

Los productos detallados anteriormente han sido recibidos y aprobados, no existen

ninguna entrega pendiente y el tramite de facturación y pago respectivos a sido

concluido.

Si se acordó alguna garantía de cumplimiento esta será devuelta mediante un

cheque que se genera de manera automática y se entregara en horarios de oficina

los días miércoles de cada semana.

Director de proyecto Encargado de compras.

Plantilla # 10. Cierre de contrato.

117

CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 5.1

! Con el estudio de la metodología de compras actual se logró determinar las

diferencias en relación al PMbok, por lo que la propuesta dada permitirá el

mejorar las siguientes debilidades:

a. El procedimiento de compras no cuenta con estándares del PMI.

b. Deficiencia en el proceso de selección de proveedores.

c. No existe una lista de vendedores calificados

d. No existe un procedimiento para administración de contratos definido.

e. Planificación de compras deficiente

f. Carencia de documentación

La gerencia general en combinación con el departamento de proyectos

están concientes de la importancia de este plan, y de la necesidad de

administrar las adquisiciones eficientemente, por lo tanto la política será

implementada a corto plazo.

! Al implementar la propuesta el departamento de proyectos permitirá

mantener un control y seguimiento de los contratos mas eficiente ya que

esta establece los diferentes procedimientos para cada uno de los procesos

de la gestión del abastecimiento.

! La propuesta también brinda las diferentes herramientas y técnicas para los

procesos de administración de los contratos y la planeacion, se dan todos

las plantillas además de documentar los procesos existentes con el fin de

que el usuario pueda acudir a ellos como referencia en el momento que lo

118

requiera, este punto se considera como un avance ya que anteriormente no

existían guías o documentos estándar.

! Se brindan los criterios de evaluación de las propuestas de los proveedores

como también el proceso para evaluar el servicio brindado por los mismos,

con esto se logrará tener la mayor información del vendedor para agilizar el

proceso de selección, además de garantizar que la escogencia final podrá

satisfacer las necesidades de los proyectos Adecuadamente.

! Entre los beneficios que la cuenta de soporte de Credit Suisse obtuvo,

fueron un proceso de administración y cierre de contratos el cual no existía

anteriormente, por medio de las auditorias se sabrá con certeza cuando el

proveedor incumpla con lo acordado ahorrando tiempo y dinero en los

proyectos.

Recomendaciones 5.2

! Se recomienda poner en práctica las políticas y procedimientos propuestos

lo antes posible para evitar atrasos en los cronogramas y presupuestos en

los proyectos que se ejecutan en la actualidad.

! Incorporar un plan de gestión de los riesgos, con el fin de tener una imagen

clara de los factores que pueden interferir en el procedimiento de compras,

además de tener un plan de contingencia para minimizar el impacto de los

mismos.

! Capacitar al personal involucrado, en los diferentes pasos para realizar un

proceso de abastecimiento eficiente tomando en cuenta todos los aspectos

que el PMbok establece.

119

! Realizar una actualización al sistema con el fin de eliminar los

procedimientos manuales y obsoletos que existen actualmente.

! Contratar a dos personas encargadas de realizar el plan de las

adquisiciones en todos lo proyectos, ya que debido a la cantidad de

proyectos que se administran actualmente se requiere mayor dedicación

para asegurar que sigan los lineamientos propuestos.

120

6. BIBLIOGRAFIA Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica

para el Éxito de sus Proyectos. México: McGraw Hill Interamericana.

Hewlett-Packard (2007), Origines de Hp, extraído el 28 de abril del 2008 del sitio

web http:\\athp.hp.com.

Hewlett-Packard (2007), GSD Service Desk, extraído el 30 de Abril del 2008 del

sitio web http://gsd.corp.hp.com.

Hewlett-Packard (2007), HP Intranet, extraído el 30 de Abril del 2008 del sitio web

http://athp.hp.com/portal/site/athp/index.jsp.

Hewlett-Packard (2008), Internal newsletter, extraído el 02 de Mayo del 2008 del

sitio Web Http:// Hpnow.corp.hp.com.

Hewlett-Packard (2008), Boletín informativo del Service Desk, extraído el día 5 de

Mayo del 2008 del sitio web http://gsca.corp.hp.com/gsd-cr/index.asp.

Hewlett-Packard (2006), Credit Suisse Overview, José Camacho San José, Costa

Rica, 2007.

La Nación (2008), Llegada de más centros de llamadas no es prioridad, 21 de

enero del 2008, extraido el 28 de Abril del 2008 del sitio web

http://www.nacion.com/ln_ee/2008/enero/21/economia1390250.html, San José,

Costa Rica

Project Management Institute (PMI) (2004). Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos. PMBOK Guide (3a ed.). Newtown Square, Penn., EUA

121

Recursos Humanos Hewlett-Packard Costa Rica (2006), Guía para nuevos

empleados, San José, Costa Rica, 2007.

Sebastián Nokes y Alan Greenwood, La guía definitiva de la Gestión de Proyectos,

Ed. United states of America, 2006.

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) (2006). Estructura Básica

para Elaborar el Documento Final del PFG. Costa Rica: Maestría en

Administración de Proyecto, Seminario de Graduación.

122

Anexo# 1: Charter del Proyecto.

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Información principal y autorización del proyecto Fecha: 19 Julio 2007 Nombre del Proyecto: Metodología de gestión de

adquisiciones para los proyectos de la cuenta de Credit suisse Hewlett Parckard.

Áreas de Conocimiento: - Gestión de las Adquisiciones del

Proyecto Procesos

- Planificar las compras y adquisiciones

- Planificar la contratación - Solicitar respuestas a los

vendedores - Selección de vendedores - Administración del contrato - Cierre del contrato

Área de aplicación (sector / actividad): Equipo de proyectos de la cuenta Credit Suisse H.P.

Fecha de inicio del proyecto: 01 Mayo 2008.

Fecha tentativa de finalización del proyecto: 01 septiembre 2008.

Objetivos del Proyecto (general y específicos): General: Definir una metodología para la gestión de las adquisiciones aplicable a los proyectos de la cuenta de Credit Suisse H.P. con el fin de tener una mejor planificación de las compras y los contratos de acuerdo con los estándares del PMI. Objetivos Específicos:

6. Analizar la metodología de gestión de las adquisiciones utilizada actualmente en los diferentes proyectos.

7. Determinar el proceso de la gestión de las adquisiciones que permita un mejor control del las compras y contratos en los proyectos realizados.

8. Definir herramientas eficientes para planificar la contratación y las compras en los proyectos de Credit Suisse.

9. Delimitar criterios de evaluación de proveedores en los proyectos con el fin de agilizar la selección de lo mismos.

10. Recomendar un sistema de control y administración de los contratos más eficiente.

123

Descripción del producto: El producto consiste en la creación de una metodología de gestión de las adquisiciones, que permita mantener un control eficaz de las compras y contratos con los actuales proveedores. Entregables:

• Estudio de la metodología actual: Análisis de la metodología de adquisiciones utilizada actualmente en los proyectos de la cuenta Credit Suisse HP.

• Proceso de gestión de las adquisiciones: Lineamientos para escoger y

establecer el proceso de gestión de adquisiciones que más le convenga a la organización.

• Herramientas eficientes para la planificar la contratación: Análisis de las

herramientas disponibles en el mercado que faciliten la planeación y control eficiente de los contratos y su implementación a los procesos.

• Proceso de administración de contratos definido: Identificar el proceso de

administración de contratos que mejor se adhiera a las necesidades del negocio.

Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Actualmente la cuenta de credit suisse no cuenta con un proceso definido para proveer los recursos necesarios a los proyectos que se desarrollan, lo que ha ocasionando que en muchas oportunidades se presenten atrasos en los cronogramas debido a los largos tiempos de espera y los altos costos. Con la implementación de la metodología se pretende lograr:

1. Implementación de un proceso de adquisiciones. 2. Mitigar el impacto de los largos tiempos de espera para dotar recursos a los

proyectos. 3. Incorporación de herramientas útiles para la gestión de adquisiciones. 4. Control eficiente de compras y contratos. 5. Ahorro de dinero y recursos.

Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito: Restricciones / Limitantes:

124

1. No se tiene un record de todos los proveedores que han brindado sus servicios en el pasado.

2. La metodología actual no esta documentada totalmente ya que se basa en el juicio de expertos.

3. Se puede presentar resistencia al cambio por parte de los proveedores y los diferentes usuarios de la metodología.

Factores Críticos de Éxito:

1. Es imprescindible el apoyo de la alta gerencia para implementar de manera efectiva la Gestión de las adquisiciones.

Identificación de grupos de interés (stakeholders): Clientes(s) directos(s): - AM (Account Manager) - Project Managers en Costa Rica - Encargado de compras Clientes indirectos: - Departamento de Finanzas - Equipo de Proyectos Aprobado por: Firma:

125

Anexo # 2 : Cronograma del PFG.

126

Anexo #3: WBS del Proyecto final de Graduación

127

Anexo # 4 plantilla de precontrato.

PRE- CONTRATO. INSTRUCIONES Información de referencia

Nuevo proveedor �agregar a la lista de vendedores

autorizados

Proveedor registrado

Solicitud especial

Seleccione uno de los proveedores de la lista existente.

: # de contrato. : Tipo de contrato

Información del contrato.

Información del solicitante

: Nombre : Fecha de solicitud

Información de la persona que solicita la contratación

Costo del contrato

$ : duración total del contrato Haga un estimado de costo total y duración

Duración del contrato

: Fecha de inicio del contrato : Fecha de finalización del contrato

Ingrese la fecha en la cual el contrato entra en vigencia y su finalización

Detalles del proveedor Información de

contacto Nombre del proveedor Teléfono E-mail: Dirección : Código de proveedor : cedula Jurídica Persona de contacto

Información de contacto del proveedor

Detalles del Proyecto Información del

proyecto : Nombre del proyecto :Director de proyecto

128

PRE- CONTRATO. INSTRUCIONES Para compras

internacionales País de destino Dirección Persona de contacto

Brinde la dirección exacta del proveedor

Garantías de participación y cumplimiento

% de la garantía de participación.

% de garantía de participación acordado.

% de garantía cumplimiento

% de garantía de complimiento acordado.

Costos

Tarifas y forma de pago

ofrecidas por el vendedor

Adjunte la factura pro forma enviada por el proveedor o la cotización realizada.

Desglose de costos

Desglose los productos requeridos y su costo individual.

Porcentaje que la compra

representa del presupuesto del proyecto

Indique el porcentaje del presupuesto que será requerido

Describa el % de descuento o beneficios que se obtiene con

la opción

Indique si se obtiene un descuento adicional o beneficio extra.

Costo total de la compra

Monto total a pagar con impuestos y otros costos adicionales.

Información adicional de la compra

Información adicional

Notas o comentarios importantes.

Firma del proveedor Firma del director de proyecto.

129

---------------------- ---------------------------------- Fecha----------------- Anexo # 5: Guía de temas para la sección de lluvia de ideas

Guía de temas para la sección de lluvia de ideas. Tema # 1. ¿Cual es la causa principal de la ineficiencia del procedimiento de compras actual? Tiempo destinado: 10 min. Tema #2. ¿Que soluciones daría usted como experto para mejorar la situación actual? Tiempo destinado: 10 min. Tema #3. Discuta acerca de la metodología de manejo de contratos actual, si esta satisface las necesidades actuales. Tiempo destinado: 10 min. Tema # 4. Cite posibles deficiencias del sistema de compras actual Tiempo destinado: 10 min. Tema #5 ¿Cuales son los puntos fuertes de la política de compras actual? Tiempo destinado: 10 min. Tema #6. ¿Considera que las herramientas disponibles para ejecutar el procedimiento de compras son útiles? Tiempo destinado: 10 min.