Kantonale Tagung für Schulleitungen Geleitete Schule 2.0 ...

Kantonale Tagung für Schulleitungen

Geleitete Schule 2.0 – zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit

Impulsreferat Prof. Dr. Christoph ClasesAOC Unternehmensberatung

Suhr, Bärenmatte – 13. September 2021

Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com 1

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Was bedeutet Führung?

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Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com

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Das Erscheinen von Führung ...

autoritative Führung - kooperative Führung demokratische Führung - transformationale Führung mitarbeiterorientierte Führung – paranoide Führung

aufgabenorientierte Führung – ethische Führung transaktionale Führung - charismatische Führung

partizipative Führung – authentische Führung Laissez-faire-Führung – distribuierte Führung (‚shared leadership‘)

teamorientierte Führung – affiliative Führung Leader-Member-Exchange (LMX) - implizite Führung(-stheorien)

entpersonalisierte Führung – situative Führung Weg-Ziel-Theorie der Führung – servant leadership

the „romance of leadership“


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Umschlaggestaltung zu: Schawel, C., & Billing, F. (2009). Top 100 Management Tools (2 Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag. realisiert von: Faber de.sign, Wiesbaden

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Führung. Eine wissenschaftliche Definition.

§ Führung ist ein Sammelbegriff § für alle Interaktionsprozesse, § in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme

von Personen auf andere Personen § zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben § im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegen.

(nach Wegge & v. Rosenstiel, 2007)

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Führung. Das bedeutet praktisch …

§ Sie alle können führen! § Sie alle können nicht führen, Sie (und andere) glauben es nur!

§ Sie haben sicher immer gute Absichten in Ihrer Führung!

§ Absichten zählen nicht; es zählt allein die Wirkung von Führung!

§ Leitlinien / Leitsätze der Führung koordinieren Erwartungen.

§ Idealisierungen werden gerne durch die Praxis parodiert!


§ Ihr Führungshandeln ist prägend für Ihre Schule.

§ Aber nur die «halbe Miete», entscheidend ist Kooperation!

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Führung systemtheoretisch: Die Kernaufgabe.

Führung =

Mails bearbeiten.

An Sitzungen teilnehmen.Einzelgespräche führen.

Kundenkontakte pflegen.

Informationsflut bewältigen.

Projekte abwickeln.Spesen u.a. kontrollieren.

Reportings machen.

Loben, tadeln‚Motivieren‘.

Aufgaben verteilen.

Ziele vorgeben.

Entscheidungen... vorbereiten.... abholen.... herbeiführen.... treffen (lassen).... kommunizieren.... glaubwürdig begründen.... durchsetzen. ... umsetzen (lassen).

Wirkungen und Resultate von Entscheidungen umfassend nachvollziehen/ verstehen.

Angemessenheit von Entscheidungen beurteilen und daraus lernen bzw. allfällige Konsequenzen ziehen.


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Die zentrale Funktion von Führung besteht darin ...

... Entscheidungen herbeizuführen (sic!)und dafür die Verantwortung zu übernehmen.

Das ist die zentrale Funktion, die Führung legitimiert! Alle anderen Aufgaben rechtfertigen sich nur im Dienste dieser Funktion!


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Führung in Expertenorganisationen.

§ hoher Qualifikationsgrad, häufig akademischer Ausbildungshintergrund§ oftmals langjährige Erfahrungsbasis§ hohe Ansprüche an Autonomie, welche als Grundlage die angemessene

Bearbeitung der Aufgaben erst ermöglicht § Tendenz zur Abwehr managerieller „Zugriffe und Zumutungen“

sowie Steuerungsversuchen§ Fokus der Identitätsbildung entlang der Profession und ihrer Spezialisierungen,

in der Regel weitaus weniger entlang der Organisation § Häufig wenige, aus der Arbeitsprozessen heraus sich ergebende,

übergreifende Aufgabenzusammenhänge, die Kooperationen motivieren § hohe Ansprüche an Partizipation (wobei auch schon mal unklar bleibt, was das ist).

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9

Dilemmata „geführter Autonomie“ (Semling & Zölch, 2008)

§ Führung soll Einfluss auf die Gesamtentwicklung einer (Hoch-) Schule nehmen,

aber die Selbstbestimmtheit der Lehrpersonen nicht einschränken.

§ Führung sollen moderieren, nach aussen vertreten, Umgang mit Anspruchsgruppen regulieren,

aber den Einfluss nach innen auf Arbeitsinhalte/-verfahren möglichst gering halten und zugleich die Wünsche der Lehrpersonen nach aussen einfliessen lassen.

10Prof. Dr. Christoph Clases · AOC Unternehmensberatung · Obere Zäune 14· CH-8001 Zürich +41 78 809 00 43 · www.aoc-consulting.com

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Das Pentagon der Multirationalität

Fachlich-inhaltliche

Arbeit vor Ort

Strategisch-inhaltliche Steuerung

Strategisch-finanzielle Steuerung

Administratives Sub-System

„Third Space“


Positionierung

LegitimierungVerwaltung

Professionalisierung Führung

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Das waren noch Zeiten …

Otto Heinrich Warburg. Nobelpreis in Physiologie (1931) Kaiser-Wilhelm-Institut (heutzutage: MPI)


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Führung in Expertenorganisationen braucht …

§ kontinuierliche, aktive Beziehungs- und Dialogarbeit, um § für die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Handlungslogiken

(„What‘s the game?“) zu sensibilisieren und zugleich § entwicklungsorientierte Entscheidungen herbeizuführen,

welche das Kerngeschäft im Fokus haben und zugleich § die Balanceakte entlang (notwendiger) Zielkonflikte prozessieren.


§ Unsicherheitsabsorption =

§ Inkompetenzkompensationskompetenz (O. Marquard)

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Vier „Watch Items“


§ Klärung von Partizipationsansprüchen und Klärung von Spielregeln der Entscheidungsfindung

§ Arbeit an Rollendistanz aller Beteiligten reduziert Gefahr der Personalisierung strukturell angelegter Dilemmata

§ Klärung der Integration des wachsenden Anteils von oftmals als illegitim empfundener Sekundär-Aufgaben

§ Dezentralisierung von Führung durch Rollenbasierung und damit Abkehr von der oftmals angefragten „dienenden Führung“

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Führung zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit


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Prolog 1

Das Bedürfnis nach

ist grundlegend.

„The need for authority is basic.“ (Richard Sennett, Authority, 1993)

Autorität


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Prolog 2


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Führung in einer VUCA-Welt: Zwei Angebote.

§ Ambidextrie („beidhändige Führung“)

§ Exploitation • Fokus auf Stabilität und Effizienz

durch Optimieren bestehender Prozesseim stabilen, operativen Geschäft.

§ Exploration• Fokus auf Flexibilität und Erkundung

(auch immer) risikobehafteter Innovationspotenziale

Tushman, M. «Two Games in One»


§ Agile, rollenbasierte Führungsmodelle

§ Soziokratie

§ Holacracy

§ etc.

§ Wandel in „DNA eingebaut“

§ entlang von Spannungen und Konflikten

§ von lästigen Dilemmata und Paradoxien zu produktiven Spannungen

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Agiles Manifest | agilemanifesto.org – 2001

Wir erschließen bessere Wege, Produkte zu entwickeln,indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Produkte mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Personen und Beziehungen ↑

Motive und ihre Sinnhaftigkeit

Kooperation und Vernetzung

Antwort- und Resonanzfähigkeit


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Agilität. Was wir nicht ins Zentrum stellen sollten!


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Drei Wege, Agilität in Organisationen zu verstehen

§ Agilität als berufsbezogene Persönlichkeitseigenschaft§ Flexibilität, Ambiguitätstoleranz oder doch vielleicht einfach nur „schneller laufen“?!

§ Agilität bezogen auf ein Set von Werkzeugen und Verfahrensweisen § Scrum, MVPs, Sprints, Retros etc.

§ Agilität bezogen auf Team-, Abteilungs- oder Organisationsstrukturen § bezieht sich auf klar definierte strukturelle Eigenschaften und Führungslogiken,

die den kontinuierlichen Wandel in die Aufbauorganisation einbauen.


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Agilität als Charakteristik einer Organisation

Resonanz, Responsivität, Proaktivität in relevanten Umwelten

Inkrementeller Wandel als in die Organisation eingebaute LogikAgilität Stabilität

Purpose-Orientierungund eine verbindlicher Common Ground

Rollen – Entscheidungsprinzipien –Meeting-Strukturen und Governance Prinzipien

Rollen


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Rollen als Basis-Elemente der agilen Organisation

§ Eine Rolle wird immer klar mit einem antizipierten Outcome verbunden („deliverable“).

§ Dieser Outcome ist das, wofür Rollenträger:innen verantwortlich sind § Mitarbeitenden werden (in Absprache) Rollen zugewiesen, nicht umgekehrt! § Mitarbeitende übernehmen in der Regel mehrere Rollen und können sich in Richtung

auf die Übernahme weiterer Rollen entwickeln. § Portfolio der Rollen entwickelt sich dynamisch über die Zeit und in Abhängigkeit

von sich wandelnden inneren/äusseren Spannungen bzw. Anforderungen. § Es existieren Gefässe, in denen Rollen verändert, angepasst, zusammengelegt,

differenziert, abgeschafft, neu erfunden etc. werden.


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Praxisbeispiel Hochschulinstitut


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Spannungen als Quellen des Wandels …

Planung undInitiieren proaktiver

Anpassungen

Identifikation und produktives Prozessieren

von Spannungen

„Managing the

Unexpected“

Operative Spannungen

Strukturelle Spannungen

Der SchwarzeSchwan


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Von der Hierarchie der Personen zur aufgabenorientierten OrganisationsgestaltungNicht Personen, sondern die Arbeit wird strukturiert, um drei Aspekte möglichst nahe zusammenzubringen:- die formale Struktur- die tatsächliche Struktur- die ideale Struktur (verändert sich)

Kernidee Holacracy


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Rollen - Lead Link- Rep Link - Cross Link- Facilitator- Secretary

Kernidee Holacracy


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Kernidee Holacracy

§ Entscheidungsfindung mit„Umkehrung der Beweislast“

§ Do you see any reasons why adopting this proposal would cause harm or move us backwards? § Konsent, nicht Konsens

§ Is it safe enough to try, knowing we can revisit it anytime?§ Iteratives Vorgehen und Fehlerfreundlichkeit als Gestaltungsprinzip


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≠ Abwesenheit einer Organisationsstruktur

Führung und Holacracy ... not whole-a-crazy

≠ Abwesenheit von Führung

≠ Endlosschlaufen zur Entscheidung

Illustrationen aus Bernstein (2016)


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Charakter -> Umgang mit Motivlagen

Interpersoneller Stil -> Soziale Kompetenzen

Aufmerksamkeitsfokus -> Mindfulness

Kognitiver Stil -> Vielfalt in Denkweisen

Ich-Entwicklung

postkonventionell

E8 – Systemische Stufe

E7 – Relativierende Stufe

konventionell

E6 – Eigenbestimmte Stufe

E5 – Rationalistische Stufe

E4 – Gemeinschaftsorientierte Stufe

präkonventionell E3 – Selbstorientierte Stufe

Stufen der Ich-Entwicklung (Kegan / Loevinger / Binder / u.a.)

1

4

10

30

38

12

5

%der erw.

Menschen

Da wäre dann noch … der Mensch.

Teil sein von …

kompetent sein …

beweglich sein …

effektiv sein …

alle Potenziale ausschöpfen …

für mich jetzt und hier …


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Funktionsoptimierung vs. Prozessmusterwechsel

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Straddle

Fosbury Flop

Best Practicevs. Next Practice

(Kruse, 2004)


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32Roadshow SIMPLON

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Kantonale Tagung für Schulleitungen

Geleitete Schule 2.0 – zwischen Kontinuität und Wandlungsfähigkeit

Podiumsdiskussion

Suhr, Bärenmatte – 13. September 2021

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§ Bernstein, E.; Bunch, J.; Canner, N.; & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, (7).§ Clases, C. (2014). Führung als kooperatives Geschehen. In A. Clases, M. Dick, M. Tanja & A. Vollmer (Hrsg.),

Grenzgänge der Arbeitsforschung. Eine Festschrift für Theo Wehner (S. 92-105). Lengerich: Pabst Science Publishers.§ Clases, C. (2017): Gemeinsam und kooperativ – 7 Gebote agiler Führung. Schweizerischer Versicherungsverband.

https://www.svv.ch/de/themen/digitalisierung/gemeinsam-und-kooperativ-7-gebote-agiler-fuehrung § Clases, C. & Frei, F. (2012). Führung in balance-kritischer Entwicklung. Wirtschaftspsychologie, 14 (2), 4-13.§ Clases, C. & Wehner, T. (2015). Erfordernisse und Richtungen für Kooperation und Vertrauen in der Führung.

IM+io: Management-Skills in der digitalen Ökonomie, 32-37.§ Frei, F. (2016). Hierarchie. Das Ende eines Erfolgsrezeptes. Lengerich: Pabst Science Publishers.§ Kruse, P. (2004). next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. Offenbach: Gabal Verlag.§ Mintzberg, H. (1989). Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.§ Robertson, B. J. (2014). Holacracy. The new management system for a rapidly changing world. New York:

Henry Holt & Co.§ Sennett, R. (1993). Authority. Norten: New York. § Wimmer, R. (2001). Vorausschauende Selbsterneuerung - Wie sich Organisationen mit lebenswichtigen Irritationen

versorgen. In H. H. Hinterhuber & H. K. Stahl (Eds.), Fallen die Unternehmensgrenzen? Renningen: Expert-Verlag.

Für weiter interessierte Leser:innen

Prof. Dr. Christoph Clases | AOC Unternehmensberatung | www.aoc-consulting.com || Hochschule für Angewandte Psychologie - FHNW | www.fhnw.ch

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