JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera
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LOS INDICADORES EN LA GESTIÓN
“Si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Y si usted no puede controlarlo, no puede manejarlo”
Dr. H. J. Harrington
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TABLERO DE MANDO
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POR QUÉ MEDIR?
• Comprender lo que ocurre.
• Evaluar la necesidad de cambio.
• Garantizar que se obtengan resultados positivos.
• Corregir las situaciones que se salen de control.
• Establecer prioridades.
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POR QUÉ MEDIR?
• Decidir cuándo aumentar responsabilidades.
• Determinar cuándo debe darse entrenamiento adicional.
• Planear para satisfacer las expectativas de los clientes.
• Proporcionar programas realistas.
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DÓNDE MEDIR?
Medir solo el resultado no permite retroalimentar oportunamente el proceso
Se deben establecer puntos de medida que permitan hacer una retroalimentación:
INMEDIATA
OPORTUNA
PERTINENTE
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CUÁNDO MEDIR?
En la medida en que se vayan desarrollando las actividades
Posponer las mediciones contribuye a que se comentan errores adicionales
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QUÉ MEDIR?
EFICACIA
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
ADAPTABILIDAD
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A QUIEN MEDIR?
Todo trabajo puede y debe evaluarse
Establecer indicadores es una manera de señalar qué es lo importante
Qué es importante para los clientes?
Qué es significativo para sus empleados?
Qué es justo para sus proveedores?
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QUIEN DEBE MEDIR?
Quien mejor puede hacer las mediciones es la persona que realiza la actividad. En caso de resultados en contra significativos puede ser útil una revisión compartida, cruzada. En última instancia podría hacer la medición alguien ajeno al proceso. Sea quien sea, debe tener buen entrenamiento y usar criterios objetivos y documentados para hacer la evaluación.
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QUIEN DEBE RETROALIMENTAR?
La persona que recibe los productos (outputs) de la actividad realizada
Es importante enseñar primero la manera adecuada de brindar retroalimentación
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TIPOS DE MEDICIÓN
CUALITATIVA
•Atributos
CUANTITATIVA
•Variables
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BALANCED SCORECARD
FINANCIERA APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CLIENTE INTERNA
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BSC - PERSPECTIVA FINANCIERA
• RENTABILIDAD
• CRECIMIENTO
• VALOR DEL ACCIONISTA
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BSC - CLIENTE
• TIEMPO
• CALIDAD
• DESEMPEÑO Y SERVICIO DEL PRODUCTO
• COSTO DE PROPIEDAD
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BSC - INTERNA
• TIEMPO DEL CICLO
• CALIDAD
• PRODUCTIVIDAD
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BSC - INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
• INNOVACIÓN DE MERCADO
• APRENDIZAJE Y MEJORA OPERACIONAL CONTINUA
• ACTIVOS INTELECTUALES
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GESTIÓN FINANCIERA
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DEFINICIÓN
Actividad que consiste en tomar las cifras de los estados financieros de una empresa, junto con información básica de tipo cualitativo para obtener:
Información financiera
Conclusiones
Fortalezas / Debilidades
Acciones de mejoramiento
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TAMAÑO DE LA EMPRESA
Categoría No. empleados Valor de los activos totales
(SMMLV)
Micro Hasta 10 Hasta 500
Pequeña Entre 11 y 50 Entre 501 y 5.000
Mediana Entre 51 y 200 Entre 5.000 y 15.000
Las ventas y las utilidades ayudan a medir la gestión empresarial, más no permiten establecer relación de tamaño.
Según la Ley 590 de 2000 prima el valor de los activos
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ESTADOS FINANCIEROS
El objetivo principal de los estados financieros es mostrar un informe periódico acerca de la
situación de la empresa Los datos registrados provienen de la
información contable
Hay normas y convenciones que establecen procedimientos y supuestos de aplicación
general
Sin embargo, el juicio personal de quienes preparan la información agrega elementos
importantes
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CLASIFICACIÓN
DECRETO 2649 / 1993
DE PROPOSITO GENERAL
Básicos
Balance General
Estado de resultados
Estado de cambios en el patrimonio
Estado de cambios en la situación financiera
Estado de flujos de efectivo
DE PROPOSITO ESPECIAL
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BALANCE GENERAL
Declaración resumida de la situación financiera de la empresa en un
momento dado
Otros nombres:
-Estado de situación financiera
-Estado de inversiones
-Estado de recursos y obligaciones
-Estado de activo, pasivo y capital
PASIVO
PATRIMONIO ACTIVO
Es de carácter estático, no acumulativo
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ESTRUCTURA BÁSICA
ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
PASIVOS CORRIENTES
PASIVOS DE LARGO PLAZO
PATRIMONIO OTROS ACTIVOS
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PLAN ÚNICO DE CUENTAS - CLASES
CUENTAS DEL BALANCE
Activo
•Disponible
• Inversiones
•Deudores
• Inventarios
•Propiedad, planta y equipo
• Intangibles
•Diferidos
•Otros activos
•Valorizaciones
Pasivo
•Obligaciones financieras
•Proveedores
•Cuentas por pagar
• Impuestos, gravámenes y tasas
•Obligaciones laborales
•Pasivos estimados y provisiones
•Diferidos
•Otros pasivos
•Bonos y papeles comerciales
Patrimonio
•Capital social
•Superávit de capital
•Reservas
•Revalorización del patrimonio
•Dividendos o participaciones
•Resultados del ejercicio
•Resultados de ejercicios anteriores
•Superávit por valorizaciones
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ESTADO DE RESULTADOS
Resumen financiero de los resultados de las operaciones de la
empresa durante un período determinado
Otros nombres:
-Estado de rentas y gastos
-Estado de ingresos y egresos
-Estado de ganancias y pérdidas
-Estado de utilidades
-PyG / GyP
INGRESOS
EGRESOS
RESULTADOS
Es de carácter dinámico, acumulativo
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ESTRUCTURA BÁSICA
VENTAS TOTALES
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS
DIVIDENDOS PREFERENTES
UTILIDAD DISPONIBLE PARA ACCIONISTAS
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PLAN ÚNICO DE CUENTAS - CLASES
CUENTAS DEL ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos
• Operacionales
• No operacionales
Gastos
• Operacionales de administración
• Operacionales de ventas
• No operacionales
• Impuesto de renta y complementarios
• Ganancias y pérdidas
Costos de ventas
• Costo de ventas y de prestación de servicios
• Compras
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IMPORTANTE
• Deben ser sencillos y resumidos, enfatizando operación.
• El activo es corriente, fijo y otros activos.
• El pasivo es corriente, de largo plazo y patrimonio.
• Hay que llamar la atención sobre cuentas que representen más del 5% o 10% del activo total de la empresa.
• La exactitud de los plazos es clave.
• Se debe tener un criterio conservador a este respecto.
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COMPOSICIONES TÍPICAS
CUENTA CCIALIZ. MANUFACT. SERVICIOS AGROP. BANCOS COOP.
DISPONIBLE 5% - 10% 10% - 20%
INVERSIONES 15% - 25% 10% - 15%
CLIENTES 20% - 30% 20% - 40% 30% - 50% 50% - 70% 50% - 70%
INVENTARIOS 20% - 40% 20% - 40% 5% - 10% 20% - 40%
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
10% - 30% 30% - 50% 10% - 30% 40% - 70%
ING. REC. X ANTICIPADO
OTROS ACTIVOS
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APALANCAMIENTO FINANCIERO
Relación que existe entre el activo total y el patrimonio de una empresa.
DISMINUIR PATRIMONIO
• Recompra de acciones
• Distribución de dividendos
SUBIR ENDEUDAMIENTO
• Incrementar crédito con proveedores
• Adquisición de nuevos préstamos
• Incremento de plazos
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TOMAR DEUDA?
COMPAÑÍA ACTIVO PATRIMONIO PASIVO GASTOS FCIEROS UTILIDAD BRUTA UTILIDAD NETA ROA ROE
A 1.000 1.000 0 0 200 200 20,0% 20,0%
B 1.000 500 500 50 200 150 15,0% 30,0%
ROA – Rentabilidad sobre Activo ROE – Rentabilidad sobre Patrimonio
Activos
NetaUtilidadROA
_
Patrimonio
NetaUtilidadROE
_
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COMPOSICIÓN DE LA DEUDA
ACTIVOS PASIVOS 600 ACTIVOS PASIVOS 600
Obligaciones financieras 50 Obligaciones financieras 450
Proveedores 230 Proveedores 50
Anticipos recibidos 230 Anticipos recibidos 10
Impuestos por pagar 40 Impuestos por pagar 40
Pasivos laborales 20 Pasivos laborales 20
Otros pasivos 30 Otros pasivos 30
PATRIMONIO 400 PATRIMONIO 400
TOTAL ACTIVOS 1.000 TOTAL PAS + PAT 1.000 TOTAL ACTIVOS 1.000 TOTAL PAS + PAT 1.000
EMPRESA XYZ
Millones de pesos
Balance General Año XX1 Balance General Año XX1
EMPRESA ABC
Millones de pesos
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COMPOSICIÓN DEL PATRIMONIO
ACTIVOS PASIVOS 300 ACTIVOS PASIVOS 300
PATRIMONIO 700 PATRIMONIO 700
Capital 350 Capital 20
Prima en col. de acciones 50 Prima en col. de acciones 10
Reserva legal 100 Reserva legal 10
Otras reservas 50 Otras reservas 15
Reval. del patrimonio 60 Reval. del patrimonio 50
Utilidades retenidas 50 Utilidades retenidas 95
Utilidad del ejercicio 30 Utilidad del ejercicio 200
Valorizaciones 10 Valorizaciones 300
TOTAL ACTIVOS 1.000 TOTAL PAS + PAT 1.000 TOTAL ACTIVOS 1.000 TOTAL PAS + PAT 1.000
EMPRESA ABC EMPRESA XYZ
Millones de pesos Millones de pesos
Balance General Año XX1 Balance General Año XX1
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CONSIDERACIONES IMPORTANTES
La deuda a largo plazo debe financiar los activos fijos y la deuda a corto plazo financiar los activos circulantes.
La tasa de interés del préstamo debe ser inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.
Es importante evaluar los niveles de riesgo y exigencia de los pasivos de la empresa
Se debe tender a tener deuda sin costo, de largo plazo, que
se pueda pagar con productos de la empresa.
![Page 36: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/36.jpg)
DEUDA BANCARIA Y GASTOS FINANCIEROS
Lo ideal es que el incremento de la deuda bancaria y el aumento que esta genera en los pasivos, estén acompañados de incrementos del patrimonio.
Los gastos financieros deben ser cubiertos holgadamente con la utilidad operativa.
![Page 37: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/37.jpg)
DEUDA BANCARIA Y GASTOS FINANCIEROS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 1 AÑO 2
ACTIVOS PASIVOS 5.000 8.000 Ventas 10.000 7.000
Obligaciones financieras 3.000 6.000 Costo de ventas 6.000 4.200
Proveedores 1.000 1.000 Gastos operacionales 2.000 1.400
Anticipos recibidos 100 100 Utilidad operacional 2.000 1.400
Impuestos por pagar 190 190 Gastos financieros 720 1.440
Pasivos laborales 380 380 Utilidad antes de impuestos 1.280 -40
Otros pasivos 330 330 Impuestos 448 105
Utilidad neta 832 -145
PATRIMONIO 5.000 6.000
Tasa de interes 24%
TOTAL ACTIVOS 10.000 14.000 TOTAL PAS + PAT 10.000 14.000 Tasa impositiva 35%
Renta presuntiva 300
EMPRESA ABC
Estado de resultados anual
Millones de pesos
EMPRESA ABC
Balance Comparativo
Millones de pesos
![Page 38: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/38.jpg)
COMPONENTES DE LA DEUDA
DEUDA
Acreedor
Plazo
Forma de pago
Periodicidad
Costos asociados
![Page 39: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/39.jpg)
VENTAS
Deben corresponder a una proporción “razonable” de los activos de la empresa
SECTOR VTAS/ACTIVO
COMERCIAL 2 / 1
REAL 1/ 1
SERVICIOS Depende
El crecimiento debe darse en términos reales
Hay que vender más o hay que salir de activos
improductivos???
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UTILIDADES
SECTOR U. OPER. / VENTAS
U. NETA / VENTAS
COMERCIAL 5% - 10% 2% - 3%
REAL 10% - 20% 5% - 10%
SERVICIOS Depende
Al crecer las Ventas deben crecer las utilidades
Los costos fijos permanecen iguales
![Page 41: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/41.jpg)
VENTAS, UTILIDADES
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 1 AÑO 2
Ventas 20.000 26.000 Ventas 10.000 13.000
Costo de ventas 14.000 18.200 Costo de ventas 7.000 9.100
Gastos operacionales 4.000 5.200 Gastos operacionales 2.000 2.800
Utilidad operacional 2.000 2.600 Utilidad operacional 1.000 1.100
Gastos financieros 1.200 1.200 Gastos financieros 1.200 1.200
Correción monetaria 200 200 Correción monetaria 700 800
Utilidad antes de impuestos 1.000 1.600 Utilidad antes de impuestos 500 700
Impuestos 350 560 Impuestos 175 245
Utilidad neta 650 1.040 Utilidad neta 325 455
EMPRESA ABC
Estado de resultados (Enero 1 - Diciembre 31)
Millones de pesos
EMPRESA XYZ
Estado de resultados (Enero 1 - Diciembre 31)
Millones de pesos
![Page 42: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/42.jpg)
ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
Análisis resumido de todos los aspectos de las actividades financieras de la empresa para separar las áreas de
responsabilidad clave
RIESGO RENDIMIENTO
LIQUIDEZ X
ACTIVIDAD X
DEUDA X
RENTABILIDAD X
MERCADO X X
![Page 43: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/43.jpg)
LIQUIDEZ
Capacidad para satisfacer obligaciones de corto plazo conforme se venzan
INDICADOR FÓRMULA
Razón Corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente
Prueba Ácida (Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo Corriente
Capital de Trabajo Activo Corriente – Pasivo Corriente
CORTO PLAZO 1 AÑO / CICLO OPERATIVO
![Page 44: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/44.jpg)
ACTIVIDAD
Velocidad con la que varias cuentas se convierten en ingresos o egresos
INDICADOR FÓRMULA
Rotación de Cartera (Clientes / Ventas Totales) * 360
Rotación de Inventarios (Inventario Promedio / Costo de Ventas) * 360
Rotación de Proveedores (Proveedores / Costo de Ventas) * 360
Ciclo Operativo Rotación de Cartera + Rotación de Inventarios
Ciclo Financiero Ciclo Operativo – Rotación de Proveedores
Clientes Ventas a crédito Proveedores Compras a crédito
Inventario Promedio (Inventario Final + Inventario Inicial) / 2
![Page 45: JFS - PEGG - Control de Gestión por Indicadores y Gestión Financiera](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022052304/5574456ed8b42aa42a8b4ee7/html5/thumbnails/45.jpg)
DEUDA
Cantidad de dinero de otras personas que se ha estado utilizando para generar ganancias
INDICADOR FÓRMULA
Endeudamiento Pasivo Total / Activo Total
Apalancamiento Pasivo Total / Total Patrimonio
Pasivo Total / Ventas Pasivo Total / Ventas
Pasivo Corriente / Pasivo Total Pasivo Corriente / Pasivo Total
TASA DE INTERÉS PROMEDIO PONDERADA
ESCUDO FISCAL
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RENTABILIDAD
Utilidades de la empresa respecto a un nivel dado de ventas, un cierto nivel de activos o la inversión
del propietario
ESTADO DE RESULTADOS TRADICIONAL
E
B
I
T
D
A
ARNINGS EFORE NTERESTS AXES EPRECIATION AND MORTIZATIONS
INDICADOR FÓRMULA
Margen Bruto Utilidad Bruta / Ventas
Margen Operativo Utilidad Operativa / Ventas
Margen Neto Utilidad Neta / Ventas
Rentabilidad sobre activos (ROA) Utilidad Neta / Total Activos
Rentabilidad sobre patrimonio (ROA) Utilidad Neta / Patrimonio
UTILIDAD OPERATIVA + DEPRECIACIONES + AMORTIZACIONES
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CAPITAL DE TRABAJO
Capital de trabajo
EFECTIVO
Materia prima
Producto en proceso
Producto terminado
Cuentas por cobrar
Financiamiento de C.P.
PROVEEDORES
EMPLEADOS
ESTADO
BANCOS
Capital de trabajo NETO