Javadalmazási renszer jogi alapjai

Jelengleg a javadalmazási rendszer fő jogi alapjait nemzetközi szinten, az

egyéni munkaszerződések, és a kolektiv munkaszerződések képviselik. A jogi terv

szintjén a javadalmazási rendszer kereteit a normativ okiratok összesége igazolja,

ezek közül a legfontosabbak:

- javadalmazásra vonatkozó törvények

- alkalmazottak felvételére vonatkozó törvények

- személyi jövedelemadóra vonatkozó előirások

- a minimum bruttó fizetésre vonatkozó vonatkozó törvények

- a munkaügyi törvénykönyv ( Romániában a 53/2003- as számú munkaügyi

törvény szabályozza, amit másként munkaügyi törvénykönyvet is neveznek1)

- 281/1993-as számú kormány határozat, ami a költségvetési egységek

személyzetének bérezésére vonatkozik

- 33/2001-es számú kormány határozat, ami a közhivatalnokok berezésére

vonatkozik

- 42/2001-es számú kormány határozat ami a bérnövelésekre vonatkozik

Románia javadalmazási rendszerének rövid történeti attekintése

Az első bérezésre vonatkozó szabályozások a mezőgazdaság területén jelentek

meg 1907-ben 2. A törvény alapján azok a földtulajdonosok akik a parasztokat

használtak a föld dolgozására, egyezséget kellett kössenek velük, miszerint a munka

fizetés csakis pénzben történhet .

Az iparban az első bérezésre vonatkozó szabályozások 1919-ben jelentek meg,

az első munkaszerződések megkötésével. Ezekben a munkaszerződésekben

meghatározták a napi minimális bért, és az éjszakai pótlékok mértékét. Az 1929-ben

bevezetett 36-os számú törvény szerint a javadalmazást a munkaidő és a létrehozott

termék minőségének függvényében határozzák meg. A törvény ugyanakkor csak a

pénzbeli javadalmazást engedélyezte.

1 Legea nr. 53 privind Codul muncii

2 Monitorul Oficial nr.213 din 23 decembrie 1907

1939-ben a 755-ös számú törvény alapján létrehoztak különböző bizottságokat

amelyeknek feladat az volt, hogy meghatározzak a különböző gazdasági, ipari

ágazatokra a minimális bért. A bizottságok határozatait a munkaügyi minisztérium

kellett elfogadja, és a Hivatalos Közlönyben is megjelenítették. A minimal béreket

órára, hétre, hónapra vonatkozóan határozták meg, figyelembe véve a munkában elért

teljesítményeket is.

A köztisztviselők javadalmazására vonatkozó törvényt 1940-ben vezették be,

amely szerint a köztisztiviselők a beosztásuk és végzettségüknek függvényében

kapták a bért.

Az 1989-es forradalom, és a rendszerváltás következtében megszüntették az

addig érvénybe levő javadalmazási rendszert. Az új bérezési rendszer célja, hogy

megfeleljén egy versenyző gazdaság elveinek. Az új javadalmazási rendszer alapjait

14/1991-es számú törvény képezte.

Javadalmazási rendszer alapelvei

A roman javadalmazási rendszer, hasonlóan a többi rendszerekhez, bizonyos elveken

alapszik. Ezek közül a legfontosabbak.

A bérek liberalizációja: a fizetések mértéket a piaci igényekhez kell igazítani,

a munkaerő kinálat és kereslet függvényében meghatározni

Igazságosság: a diszkrimináció nem elfogadott, a nők és férfiak egyenlő

fizetésben részesülnek.

Bérezés a szakmai felkészültség, végzettség függvényében: az alapfizetés

mértékét a végzettség, szakmai felkészültségnek megfelelően határozzak meg

Bérezés a munka teljesítmények függvényében: célja az alkalmazottak

motiválása, a hatékonyabban dolgozó alkalmazottak magasabb bérben

részesülnek

A bérezés mint fogalom

Szerepe az emberi erőforrás menedzsmenten belül rendkívül fontos. Az

ösztönzésmenedzsment, mely a munkavállalók javadalmazását jelenti, a humán

erőforrás egyik lényeges területe. Az adott ösztönzési és juttatási rendszer összhangot

kell, hogy teremtsen a munkavállalók és munkaadók között, hiszen csak így

biztosított a megfelelő teljesítményű munkavállalók megszerzése és megtartása is a

vállalatnál; ezzel elősegítve a vállalat teljesítményének növelését és a munkavállalók

elégedettségét egyidejűleg.

A munkavállalók érdekei közé tartozik a hosszú távú biztonság mellett a lehető

legmagasabb javadalmazás és a fejlődési lehetőség is.

A munkáltatók lényegesebb céljai közé sorolhatók a legjobb munkaerő megszerzése a

turbulens verseny által diktálta feltételek miatt, valamint a javadalmazás mint

motivációs eszköz, mely segítségével a vállalati teljesítmény növelése és költségeinek

hatékonysága is megvalósulhat.

A javadalmazást a keresetek és a nem pénzbeli juttatások jelentik, így sokkal tágabb

fogalom a bérezésnél. A pénzjövedelem az alapbért tartalmazza a bérpótlékokkal, a

jutalékokkal, és a bónuszokat, melyek a prémium és jutalom összegét teszik ki és

mérhetőek egyéni, csoportos és szervezeti szinten, valamint beszélhetünk

nyereségrészesedésről is. A dolgozatban az alapbérek értékei kerülnek majd

bemutatásra.

A nem pénzbeli juttatások közé sorolhatók a biztosítások, a kedvezményes vállalati

hitelek, hozzájárulás lakásbérléshez, étkezéshez és különböző tanfolyamokhoz, a

vállalati bölcsőde és óvoda, jogi tanácsadás stb.

Az alapbér meghatározásához egy olyan munkakör besorolási rendszert kell

létrehozni, amely minden munkavállalóra kiterjed. Így a vállalat valamennyi

munkaköre értékelhetővé válik, és így egyszerűen kialakítható a javadalmazási

rendszer. A munkakör-értékelési folyamat során egy hierarchiát állapítanak meg a

munkakörök között, hogy a fizetési rendszert létre tudják hozni. A fontossági sorrend

kialakítható munkakör, kompetencia illetve piaci érték alapján.

A kompenzációs csomag összeállításánál gondosan ügyelni kell az adott

munkavállaló egyéni szükségleteire, egyéni motivációira. Nagyon leegyszerűsítő az a

megközelítés, miszerint minél magasabb az adott dolgozó fizetése, annál lojálisabb

lesz a céghez, annál többet hajlandó dolgozni. A közgazdaságtanból ismert a

"visszahajló görbe" elmélete, amely kimondja, hogy van egy pont, ami fölött a

munkavállaló nem hajlandó többet dolgozni még a magasabb fizetésért sem, mert

vagy nem lesz ideje élvezni a megszerzett jövedelmét, vagy külső körülmények

egyszerűen megakadályozzák a többletmunka befektetését. Ilyen külső körülmény

lehet a család, gyerekek, akik konfliktusok nélkül nem hajlandóak nélkülözni a

családtagot. Ezekben az esetekben a megnövelt szabadságkeret, a céges óvoda,

jutalomnyaralás lehetnek olyan elemek a csomagban, amelyek további ösztönző

hatással lehetnek a munkavállalóra.

Az alapbér idő- és teljesítmény alapján, vagy ezek kombinációjában kerül

meghatározásra. Nemzetközi tekintetben 2/3-1/3 arányban alkalmaznak a vállalatok

időbért és teljesítménybért.

A munkaerő-piaci információk bemutatása táblázatosan illetve grafikusan történhet. A

jövedelemszint-tanulmányok egy része megvásárolható, más része csak az abban részt

vevők számára hozzáférhető. Ezek a statisztikák ingyenesek és bárki által

felhasználhatók, hivatalosan közzétett adatok. Hátrányuk azonban, hogy nem a

legfrissebbek az adatok és nem elég részletesek.

Az országok bérrendszerei különbözőek lehetnek. Három fő fajtája a hagyományos, a

teljesítményalapú, valamint a kompetencia alapú fizetési rendszerek.

Az első bérrendszer esetén a bér a munkával eltöltött idő függvénye. Két fő ága a

szenioritás és érdem szerinti bérezés. A teljesítményalapú bérezési rendszer esetén

egyéni, csoportos és szervezeti szinten is mérhető az elvégzett munka. A kompetencia

alapú rendszerek az alkalmazotti képességeken nyugszanak.

Forras: Poór József (2000): Személyzeti / emberi erőforrás menedzsment

kézikönyv, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest

Bérezés és ösztönzés a szervezetekben

A bér versenyképes kell legyen a munkaerőpiacon, ugyanakkor nagyon

fontos, hogy összhangban legyen az elvégzett munkával. A bérek versenyképességét

biztosítani kell azáltal, hogy a munkaerőpiacot folyamatosan figyelik, illetve minnél

több piaci információt probálnak begyűjteni.

Az ösztönzési rendszer elemei:

Alapbér: az ösztönzési csomag domináns eleme, formái: időbér,

teljesítménybér, ill. ezek kombinációja

Változó bér: teljesítményalapú ösztönző bérezés, formái: jutalék, bonusz,

nyereségrészesedés

Juttatások: pénzbeli és nem pénzbeli kiegészítők, sokféle formában

használják: biztosítás, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek

kielégítése, vállalati autó stb.

Nem anyagi juttatások: pénzben nem mérhető, de magas ösztönző erejű

javadalmazási formák (Herzberg-féle motivátorok)

Alapbér formái:

Az időbér

Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol

teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem

hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.

1: Tiszta időbér

Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül

(pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál,

stb.).

Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az

alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető.

Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje

kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

2. Teljesítményhez kötött időbér

E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a

munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti

fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan

munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a

munkaidőért járó jövedelem kifizetését.

Előnye: a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció,

Hátránya: hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

Teljesítménybér

1.Egyéni szintű teljesítménybér

Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában

kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor

fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést,

mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett.

Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.

Hátránya: Fontos feltétele, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek

a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a

folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a

munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett

hitét rombolja.

2. Csoportos teljesítménybér

A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a

teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra

vonatkoztatva azonban mérhető.

Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek

felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok

alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a

betanított munkásé, stb.) végezzük.

Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a

csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

3. Minősítő fizetési rendszerek

Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása

nehézségekbe ütközik.

A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző

alkalmazottak körében alkalmazzák.

Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem

is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók

differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést)

rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől

függően.

Változó bér típusai

Bonuszok: a többletteljesítményért járó prémium és jutalom összefoglaló

elnevezése

1. Egyéni bonuszok

Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat

megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért.

Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik,

így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan,

„azonnal” kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja

az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető.

Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba

hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi

feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott”

célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport

teljesítménnyel szemben.

2. Csoportos bonusz

A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team

számára kerül megállapításra.

Előnyei: támogatja a teammunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol

az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítésektől, az egyéni

jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is

nagyban befolyásolja.

Hátránya: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni

motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak

közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport

„kiutálja”.

3. Szervezeti szintű rendszerek

E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén

több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-

megtakarítás, kapacitás- kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért

eredményeket.

A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen

egyéni ösztönző hatása azonban gyenge

A juttatások jelentősége

A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges

bonuszokon, nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.

Nem anyagi jellegűek, de értékük pénzben is kifejezhető.

Egy részük későbbi időpontban, vagy valamilyen feltétel bekövetkezése

esetén, más részük azonnal jelent előnyt.

A juttatások általában a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének

növelését, egyes szükségleteik kielégítését, a dolgozókkal való törődés

kimutatását, az ösztönzési csomag vonzóbbá és az adó szempontjából

kedvezőbbé tételét szolgálják.

Csak igen ritkán hatnak közvetlenül a teljesítményre, de elősegíti a

szervezethez való pozitív viszony kialakítását és megerősítését

1,A juttatások fajtái

Nyugdíjbiztosítás: önkéntes- vagy magánnyugdíjpénztár

Személyi biztonság növelése: életbiztosítás, balesetbiztosítás, utazási

biztosítás, egyéni egészségügyi biztosítása, outplacement stb.

Pénzügyi támogatás: kedvezményes hitelek, kedvezményes áruvásárlás,

utazási hozzájárulás, albérleti hozzájárulás, stb.

Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, tanulmányi

szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, pénzügyi tanácsadás, sport és

szabadidős tevékenységek, stb.

Vállalati gépkocsi: status gépkocsi, munkavégzéshez szükséges gépkocsi,

gépkocsi-költségtérítés saját gépjármű használatakor, stb.

Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, ruhapénz, telefonszámla térítés,

hitelkártya, tandíjak átvállalása, stb.

2.A juttatások hatékonysága

A szervezet oldaláról jelentős költségtényező, a dolgozók ugyanakkor

hajlamosak az egyszer már élvezett juttatásokat járandóságoknak tekinteni,

azok csökkentését nehezen viselik el, ezért fontos a velük való megfelelő

gazdálkodás.

A juttatási rendszer akkor működik megfelelően, ha

A dolgozók tényleges igényeit segít rugalmasan és kreatívan

kielégíteni, növelve a közvetlen pénzbeni ösztönzés értékét

Versenyképes a munkaerőpiacon

Költséghatékony és adókímélő

Rendszeresen felülvizsgálják és szükség esetén módosítják

összetételét

3.Cafeteria rendszer

Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere

Magyarországi munkavállalók körében kedvelt juttatások:

Különböző utalványok (étkezési, ruha, ajándék)

Utazási bérletek, költségtérítések

Egyéni célú képzések

Biztosítások

Sporttal és kultúrával kapcsolatos juttatások

Adott keret, melyből az alkalmazottak saját igényeik szerint, mint egy étlapról

választhatnak juttatásokat

Rendszer rugalmassága – adminisztrációs terhek

Adóvonzatok (üdülési csekk vs. üzemanyag)

Nem anyagi juttatások

Pénzben nem mérhető, mégis a legnagyobb ösztönző erejű formák:

Státusz

Hatalom

Elismerés

Különböző képzési lehetőségek

Előmenetel

A munka és a magánélet összeegyeztethetőségének segítése

Rugalmasság

Az ösztönzési rendszerek típusai

Hagyományos bérrendszerek

1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés

A dolgozók alapbére a szolgálati idejük hossza szerint emelkedik, hiszen az

idő múlásával az alkalmazottak gyakorlottabbak, hatékonyabbak lesznek, ezért

hatékonyabban és termelékenyebben tudnak dolgozni.

Előnyei: kiszámítható előmenetelt biztosít, objektív, nem vitatható, egyszerűen

kommunikálható

Hátrányai: nem ösztönöz nagyobb teljesítményre, elkényelmesít, igazságtalan

és demotiváló a jobban teljesítőkkel szemben, nem ad lehetőséget a gyors

előrehaladásra

2.Érdem szerinti bérezés

Sávok: a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul.

Osztályok: a dolgozókat osztályokba sorolják, bérük ez alapján határozódik meg.

Változó mértékű béremelés: a hagyományos bérrendszerek továbbfejlesztett

változata, itt az idő múlásával nem fix mértékű, hanem teljesítménytől függő,

változó mértékű béremelést adnak.

Előnyei: a teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen a kapcsolat,

egyénre szabott béremelések

Hátrányai: sok átlagos teljesítményű, de nélkülözhetetlen embert motiválhat,

költségtöbbletet jelenthet, a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a

béremelést.

Teljesítmény alapú ösztönző bérezés

Egyéni bonusz, csoportos bonusz, nyereségrészesedés

Kompetencia alapú bérrendszer

A bérezést nem az outputhoz, hanem az inputhoz, a munkavégzéshez kellő,

megnyilvánuló szakértelemnek, személyes készségek, képességek, tulajdonságok,

motivációk együttesének meglétéhez köti.

A kompetenciák elemezhetőek, és ezáltal az egyes munkakörök sávokba

oszthatóak. Minden egyes kompetenciasáv széles fizetési határok között mozog. A

sávon belüli előrehaladás a teljesítménytől függ, amit a kompetencia kívánalmak

alapján értékelnek.

Előnyei: a kompetenciamodell máshova is felhasználható, fejlődésre összpontosít

és ösztönöz

Hátrányai: viszonylag bonyolult, időigényes és drága, nehéz a kompetenciák

megbízható mérése, nem elég körültekinthető alkalmazás esetén a bérköltség

aránytalanul megnőhet.

Juttatások