UNIVERZAdk.fdv.uni-lj.si/diplomska_dela_1/pdfs/mb11_smrekar-ajda.pdfizjemoma. Z muzikalom Joe...
Transcript of UNIVERZAdk.fdv.uni-lj.si/diplomska_dela_1/pdfs/mb11_smrekar-ajda.pdfizjemoma. Z muzikalom Joe...
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Ajda Smrekar
Trženje med možnim in realnim: Primer muzikala Kabaret
Diplomsko delo
Ljubljana, 2011
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Ajda Smrekar
Mentor: doc. dr. Mihael Kline
Trženje med možnim in realnim: Primer muzikala Kabaret
Diplomsko delo
Ljubljana, 2011
Trženje med možnim in realnim: Primer Kabaret Trženje v slovenskih javnih neprofitnih organizacijah njihovi upravljavci navadno razumejo napak. Uporabljajo sicer marketinško terminologijo, ki pa jo razumejo izključno skozi lastne izkušnje trženja. Takšno razumevanje je omejeno samo na ozek segment trženjskih možnosti in je prej ovira kot spodbuda za sistematično in uspešno nastopanje na trgu. Z analizo uspešne gledališke produkcije Joe Masteroff, John Cander, Fred Ebb: Kabaret Mestnega gledališča ljubljanskega bom pokazala razloge za uspeh in neizkoriščene potenciale predstave. Mestno gledališče ljubljansko je porabnik javnih sredstev, kar pomeni, da njegovo delovanje ni odvisno od pokrivanja stroškov s prodajo storitev, vendar bo zaradi krčenja javnih subvencij tržni učinek storitve vse pomembnejši. Produkcija Kabareta je bila eden najuspešnejših projektov v zgodovini Mestnega gledališča ljubljanskega. Kljub temu gledališče ni zmoglo izkoristiti njenega tržnega potenciala. Ko so potekle avtorske pravice, je predstavo umaknilo z repertoarja. Namesto finančnega uspeha predstave so raje posegli po moralnem kapitalu, ki je botroval k povečanju vpisa abonmajev v naslednji sezoni. Ključne besede: trženje, trženje storitev, gledališče, muzikal. Marketing between options and reality: The Cabaret Case Managers of Slovenian non‐profit organizations often misunderstand marketing. They might apply marketing terminology but they interpret it through their own limited experience. Their understanding is limited to a narrow segment of marketing possibilities and is rather an obstacle than an incentive to a systematic and successful action in the market. Analysing a successful theatrical production of Joe Masteroff, John Cander, Fred Ebb: Cabaret in the City theatre of Ljubljana I intend to expose reasons for the success and the unfathomed potential of its production. City Theatre of Ljubljana is a recipient of public funds, that is, its existence does not depend on checks and balances based on the sales of services. However, due to the shrinking public funding, marketing efficiency of the service will become more important. The Cabaret was perhaps the most successful production in the history of the City Theatre of Ljubljana. Nevertheless, the theatre did not take advantage of its full marketing potential. When the licence expired, the theatre management cut its life‐cycle short. Instead of the financial gain of a single production, it took advantage of moral capitalization which effectuated a rise in subscriptions. Key words: marketing, marketing of services, theatres, musical.
4
KAZALO
1 UVOD ....................................................................................................................................... 6
2 GLEDALIŠČE KOT JAVNA, KULTURNA, NEPROFITNA ORGANIZACIJA ...................................... 8
3 TRŽENJE GLEDALIŠKIH PREDSTAV ......................................................................................... 10
3.1 Opredelitev trženja ......................................................................................................... 11
3.2 Gledališka predstava kot storitev ................................................................................... 12
3.3 Neprofitni kulturni marketing ........................................................................................ 14
3.4 7P gledališke predstave .................................................................................................. 15
3.4.1 Storitev .................................................................................................................... 16
3.4.2 Cena ......................................................................................................................... 17
3.4.3 Prostor ..................................................................................................................... 17
3.4.4 Tržno komuniciranje ................................................................................................ 17
3.4.5 Ljudje ....................................................................................................................... 17
3.4.6 Izvedba .................................................................................................................... 18
3.4.7 Fizični dokazi ............................................................................................................ 18
4 ŠTUDIJA PRIMERA − MUZIKAL KABARET .............................................................................. 19
4.1 Izvajalec .......................................................................................................................... 19
4.2 7P gledališke predstave Kabaret .................................................................................... 19
4.2.1 Storitev .................................................................................................................... 19
4.2.2 Cena ......................................................................................................................... 21
4.2.3 Prostor ..................................................................................................................... 23
4.2.4 Tržno komuniciranje ................................................................................................ 23
4.2.5 Ljudje ....................................................................................................................... 26
4.2.6 Izvedba .................................................................................................................... 28
4.2.7 Fizični dokazi ............................................................................................................ 28
4.3 Življenjski cikel predstave Kabaret ................................................................................. 28
5
5 SKLEP ..................................................................................................................................... 32
6 LITERATURA ........................................................................................................................... 35
PRILOGI ..................................................................................................................................... 38
PRILOGA A: Transkript intervjuja z nekdanjim ravnateljem MGL Borisom Kobalom .......... 38
PRILOGA B: Transkript intervjuja z vodjo službe za odnose z javnostjo in trženja Simono
Belle ...................................................................................................................................... 42
KAZALO TABEL
Tabela 4.1: Cene rednih vstopnic za sezono 2010/2011 ......................................................... 23
Tabela 4.2: Poslovni rezultati − stroški in prihodki od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007 za muzikal
Kabaret ..................................................................................................................................... 30
6
1 UVOD
Ustanovitelji pri nas javne kulturne ustanove sicer subvencionirajo, vendar te vseeno
potrebujejo dodatna sredstva, ki jih ustvarjajo s trženjem svojih programov. Lastni prihodek,
ki so ga dolžne vlagati v program, jim omogoča kakovostnejšo produkcijo repertoarja, zato
morajo tudi one oblikovati konkurenčno trženjsko strategijo.
Mestno gledališče ljubljansko (v nadaljevanju MGL) je v sezoni 2006/2007 vpeljalo v
nacionalno kulturno ponudbo muzikal kot žanr, ki so se ga gledališča lotevala samo
izjemoma. Z muzikalom Joe Masteroff, John Cander, Fred Ebb: Kabaret je doseglo izjemen
uspeh, saj je produkcija vzdržala do izteka avtorskih pravic 2010 in dosegla nad 100
ponovitev.
Na prvi pogled se zdi, da gledališče ni posvetilo posebne pozornosti trženju predstave,
temveč je leto potekalo v okviru trženja celotnega repertoarja. Na izbranem primeru želim
preučiti potencial trženja, za katerega menim, da še ni povsem izkoriščen. Izbrani primer je
vzorčen za način in intenzivnost tržnega komuniciranja javnih kulturnih organizacij pri nas na
začetku 21. stoletja.
Gledališča in druge umetniške institucije v javnem sektorju so v današnjih zaostrenih
gospodarskih razmerah prisiljene iskati dodatne vire financiranja svoje produkcije, da bi
zagotovile kakovostno rast, izpolnile pričakovanja javnosti in uresničile svoje poslanstvo.
Neprofitne kulturne organizacije se morajo prilagoditi novi ekonomiji trga ob hkratnem
krčenju javnih subvencij. Kabaret se je izkazal kot zelo uspešna predstava, uspeh pa je bil
verjetno nepričakovan.
Naloga je sestavljena iz dveh delov: teorije in študije primera. V prvem delu sem najprej
definirala gledališče kot javno, kulturno, neprofitno organizacijo in opredelila njegove glavne
značilnosti. V svoji nalogi se v kulturno politiko in zakonodajo nisem poglabljala. Oprijela sem
se dejstev o načinu produkcije, njenem trženju in uspehu. V nadaljevanju sem opredelila
pojem trženja in njegovo specifiko, ki velja za neprofitne kulturne organizacije. Analizirala
sem marketinški splet 7P, ki velja za trženje storitev, kamor uvrščam gledališko predstavo
7
Kabaret. Na ta način sem dobila teoretični model, ki mi je omogočil analizo in vrednotenje
konkretnega primera.
V praktičnem delu sem za študijo primera vzela predstavo Kabaret Mestnega gledališča
ljubljanskega, kjer sem se osredotočila na uporabo elementov trženjskega spleta z vidika
koncepta 7P v MGL. Gledališče v svoji trženjski praksi ne dela analize okolja, konkurence in
občinstva, zato se z njimi nisem posebej ukvarjala. Vidiki vseh treh trženjskih analiz
menedžment uporablja nezavedno skozi poznavanje institucionalne organizacije,
konkurenčnih repertoarjev in svojega občinstva. Na koncu sem trajanje muzikala Kabaret
primerjala s klasičnim modelom življenjskega cikla storitve. Poleg teoretične in strokovne
literature sem opravila več internih pogovorov z uslužbenci MGL in dva poglobljena
intervjuja z nekdanjim ravnateljem MGL Borisom Kobalom, ki mu lahko pripišemo velike
zasluge, da so muzikal uvrstili v repertoar, in z vodjo službe za odnose z javnostjo in trženja
Simono Belle.
8
2 GLEDALIŠČE KOT JAVNA, KULTURNA, NEPROFITNA ORGANIZACIJA
Glede na cilje organizacije delimo na profitne in neprofitne. Cilj obstoja profitnih organizacij
je maksimiranje dobička, ki ga prinaša vloženi kapital. Dejavnost neprofitnih organizaciji pa je
osredotočena na zadovoljevanje potreb javnega interesa, ki ga pokrivajo z javnimi sredstvi in
zato njihov obstoj ni odvisen od ekonomskega učinka prodaje storitev. Zakonska regulacija
določa, da je javni zavod dolžan ustvarjeni lastni prihodek investirati nazaj v svojo dejavnost
(Černetič 2007, 19).
MGL je neprofitna organizacija, ki spada med javne zavode. Te lahko ustanovijo republika,
občine, mesta in druge z zakonom pooblaščene pravne osebe. Njen ustanovitelj in podpornik
sta torej država in mesto, kar pomeni, da prepuščata organizaciji v upravljanje vsa materialna
in nematerialna sredstva, saj organizacija deluje v interesu javnosti. Delovanje javnih
zavodov pri nas opredeljuje več zakonov. Med njimi je najpomembnejši Zakon o
uresničevanju javnega interesa za kulturo (Ur. l. RS 77/2007). Večina neprofitnih organizacij
sredstva dobiva iz državnega proračuna, proračunov lokalnih skupnosti, od donatorjev, iz
sredstev javnih razpisov, s trženjem storitev in drugih virov (Černetič 2007, 20−21). Javne
zavode subvencionira ta država in/ali lokalna skupnost, ki jim namenjata sredstva iz
proračuna in jim zagotavljata različne oblike olajšav. Te subvencije praviloma predstavljajo
pomembnejši del sredstev od lastnih prihodkov.
Slovenska gledališča sodijo med kulturne organizacije, za katere je po Hagoortu (2003, 10)
značilno, da so v primerjavi z velikimi podjetji relativno majhne. Zaposlujejo znatno manj
ljudi, kar pomeni, da so po svojem značaju bolj intimne in so zato neformalni odnosi v
njihovem delovanju pomembnejši kot sicer. O njihovem delu presojajo strokovnjaki in
poznavalci umetnosti. Vodstvo organizacije so v večini primerov umetniki in ne menedžerji.
Organizacija deluje v zelo dinamičnem okolju. To velja tudi za MGL, ki je relativno majhna
organizacija, čeprav v primerjavi z drugimi spada med večja gledališča. Kadrovska zasedba je
namenjena predvsem produkciji klasičnih gledaliških predstav, pri oblikovanju drugih
oddelkov pa se obnaša izjemno konzervativno. Upravna struktura je omejena na najnujnejše.
Delo direktorja in umetniškega vodje je združeno v eni osebi, ki je po izobrazbi dramski
režiser, kar pomeni, da je njegova primarna izobrazba v stroki in ne menedžmentu.
Direktorjev pomočnik in poslovni vodja je po izobrazbi dramski igralec, direktorjev pomočnik
9
za tehnične zadeve pa je sicer igralec in scenograf. Tržno službo sestavlja pet članov: vodja
službe za odnose z javnostjo in trženja (sic!), koordinatorka programa, koordinatorka trženja,
koordinatorka obiska ter blagajničarka/informatorka. Nihče od naštetih nima izobrazbe s
področja menedžmenta, trženja ali sorodnih strok. Vse njihovo znanje je pridobljeno z
izkušnjami na delovnem mestu. Teoretično se s trženjem ob vseh ostalih nalogah ukvarjata le
vodja in koordinatorka trženja, ostala tri delovna mesta pa bi lahko razporedili tudi v upravo,
računovodstvo, finančno službo itd. Za to službo so tako rekoč nebistvena. Vodja odgovarja
za oddelek, ki je kadrovsko zelo heterogen (prodaja kart, koordinacija programa). Vse kaže,
da je trženje samo majhen segment dejavnosti oddelka in je vsa njegova energija
osredotočena na prodajo dvorane v vseh razpoložljivih terminih. Zato MGL večino svojih
zmogljivosti vlaga v kakovostno predstav, ki mu zagotavlja polno dvorano.
10
3 TRŽENJE GLEDALIŠKIH PREDSTAV
Predstave so glavni pokazatelj vrste, kvalitete in ugleda gledališča. Z njimi opravičijo svoje
delovanje, obstoj, razvoj, poslanstvo in porabo javnega denarja. Zato v gledališčih najprej
razmišljajo o stvaritvi predstave in šele nato o njenem trženju. Zaradi političnih,
gospodarskih in drugih sprememb so se kulturne organizacije znašle v položaju, ko javna
sredstva niso več ali zanesljiv ali pa dovolj velik vir podpore, zato so se gledališča prisiljena
prilagoditi spremenljivim razmeram v okolju in spremembam na trgu kulturnih storitev v
najširšem smislu. Naučiti se morajo novih strategij in taktik, ki pripeljejo do tega, da
"organizacije ne delujejo samo zato, da bi preživele, temveč, da bi uresničevale cilje in
namene, zaradi katerih so bile ustanovljene" (Jelovac 2001).
Osrednje poslanstvo javnih gledališč je dviganje kakovosti predstav in dvig splošne kulturne
ravni prebivalstva, kar že zaradi življenjskega stila posameznika, ki se iz leta v leto spreminja,
in razporejanja njegovega prostega časa, predstavlja še kako velik izziv. Ljudje se soočajo z
vse večjo in raznoliko ponudbo v ekonomiji prostega časa, za predstave se odločajo sproti in
v zadnjem trenutku, nočejo se več obvezovati z abonmaji in natančno določenimi datumi
predstav za leto vnaprej (Kotler in Scheff 1997, 9). V šolah je vse manj kulturno‐umetniškega
izobraževanja, ki zmanjšuje možnost mladih generacij kot potencialnih
potrošnikov/gledalcev in jim onemogoča, da bi postali kulturno pismeni. To predstavlja še
dodaten izziv za kulturne organizacije (Kotler in Scheff 1997, 19).
Mnogi posamezniki v kulturnih dejavnostih so mnenja, da marketing pomeni komercializacijo
in podrejanje okusu publike, zato ga tudi suvereno zavračajo. Gledališča se marketinga
izogibajo v veliki meri misleč, da komercializira in razvrednoti njihov program. Vodje gledališč
zato pogosto odklanjajo sodelovanje marketinško usmerjene dejavnosti pri izbiri in izvedbi
programa (Kotler in Scheff 1997, 23−24). Kotler in Scheff (1997, 23) poudarjata, da osnovno
poznavanje operativnih veščin, kot so računovodstvo, sistem upravljanja baze podatkov,
grant writting in produkcija predstave, preprosto niso več dovolj. Jelovac se strinja, da mora
kulturna organizacija (gledališče) na podlagi jasno zastavljenih ciljev, na dobrem poznavanju
svojega okolja, ciljnega občinstva, danih virov in programa dela strateško načrtovati takšne
projekte, da "/…/optimalno angažirajo kadre in sredstva, ki so na voljo in tako dajejo
najugodnejše možnosti za uresničitev svojih projektov" (Jelovac 2001). Gledališča morajo
11
torej najprej dobro definirati svoje ciljno občinstvo in okolje, v katerem delujejo, in iskati
poti, kako vedno znova privabljati gledalce v čim večjem številu, pri tem pa paziti, da
nenehno vzdržujejo svojo raven kakovosti in delujejo v skladu s smotrom organizacije.
3.1 Opredelitev trženja
"Trženje je družbeni in upravljavski proces, s pomočjo katerega organizacije in posamezniki
dobijo, kar potrebujejo ali želijo, tako da ustvarijo, ponudijo in medsebojno zamenjujejo
izdelke, ki imajo vrednost" (Kotler 1996, 13).
Za izhodišče sem vzela Kotlerjevo definicijo trženja. Trženje oz. marketing (v svoji nalogi bom
termina trženje / marketing uporabljala enakovredno) nima le upravljavske, ampak tudi
družbeno funkcijo. Marketing ni le stvar profitnih organizacij, ampak temelj delovanja vseh
organizacij, ki ga mora podjetje izvajati ne le s potrošniki, ampak tudi z drugimi javnostmi, s
katerimi sodeluje. Gre za "/…/družbeni proces, ki sloni na procesu menjave" (Jančič 1999,
15). Trženje se pojavi takrat, ko ljudje z izmenjavo zadovoljujejo svoje potrebe in želje.
Byrnes (2003, 254) potrebe definira kot nekaj, kar nam manjka in je nujno potrebno za naš
fizični, psihološki in socialni obstoj; željo pa kot nekaj, po čemer hrepenimo, si želimo ali
potrebujemo. Potrebe so pretežno socialno, želje pa subjektivno motivirane.
"Menjava je osnovni koncept, na katerem temelji trženje" (Kotler 1996, 9). Obstaja pet
pogojev, ki so potrebni, da do menjave sploh lahko pride:
I. obstajati morata vsaj dve strani
II. vsaka stran mora imeti nekaj, kar naj bi bilo za drugo nekaj vredno
III. vsaka stran mora biti sposobna izpeljati menjavo in komunicirati
IV. vsaka stran lahko svobodno sprejme ali zavrne ponudbo
V. vsaka stran mora biti prepričana, da je dobro ali celo želeno poslovati z drugo
stranjo (Kotler 1996, 9).
Obe strani se pogodita o pogojih menjave dobrine in ko do menjave pride, bi morali obe
strani biti na boljšem kot prej. Gledališka predstava je kulturna dobrina, ki jo uvrščamo med
storitve. Zakaj je s tovrstno dejavnostjo težje zadovoljiti "drugo stran" kot z "oprijemljivim"
izdelkom, bom objasnila v naslednjem poglavju.
12
Kotler (1996, 15−30) in Jančič (1990, 24−39) ločita pet različnih marketinških konceptov oz.
usmeritev nastopa podjetij na trgu: proizvodni koncept, koncept izdelka, prodajni koncept,
koncept trženja (marketinški koncept) in družbeno odgovoren trženjski koncept
(družbeno−marketinški koncept). Proizvodni koncept je eden najstarejših načel, ki usmerja
prodajalce. Kupci se najraje odločajo za nedrage in dosegljive izdelke. Teži k čim bolj
množični proizvodnji. Izdelčni koncept trdi, da se porabniki odločajo za izdelke, ki so
kakovostni, uporabni in inovativni. Velika pozornost je namenjena nenehnim izboljšavam
izdelka. Prodajni koncept se poslužuje agresivne prodaje in promocije. Vsa energija je
usmerjena v prepričevanje potrošnikov v nakup, saj predvideva, da kupci v primeru, da jih ne
prepričamo, ne bodo kupili dovolj izdelkov. Koncept trženja pa se osredotoča na ugotavljanje
in zadovoljevanje potreb in želja potrošnikov. Podjetje najprej zanimajo potrebe potrošnikov,
šele nato izdelki, oblikovani tako, da te želje v čim večji meri tudi zadovoljijo. Koncept trženja
temelji na štirih glavnih stebrih: ciljni trg, kupčeve potrebe, usklajeno koordinirano trženje in
dobičkonosnost (Kotler 1996, 19). Družbeno odgovoren trženjski koncept pa je nadgradnja
koncepta trženja, ki si s svojim delovanjem prizadeva ravnati družbeno odgovorno v povezavi
s skupnostjo in naravnim okoljem, v katerem deluje, ter v tesnem sodelovanju s svojimi
deležniki.
3.2 Gledališka predstava kot storitev
Kotler in Andreasen (1991, 390) opredeljujeta storitev kot: "/.../vsakršno aktivnost ali korist,
ki jo ena stran ponudi drugi, ki je neotipljiva in ne postane nikogaršnja lastnina. Njena
proizvodnja je lahko ali pa tudi ne vezana na fizični izdelek." Produkt se od storitve razlikuje
ravno v lastništvu, ki ga dobi potrošnik ob nakupu in v konkretnosti produkta, saj ga lastnik
lahko redno uporablja. Palmer (2000, 576–580) nadgradi razlago, da ima gola storitev
pomembne lastnosti, ki se izrazito razlikujejo od produktov in posledično tudi v načinu kako
se jih trži. Navaja pet glavnih značilnosti: neotipljivost, neločljivost, variabilnost, minljivost in
nezmožnost lastništva.
Problem neotipljivosti storitev je, da je ne moremo preizkusiti, dokler je ne kupimo. Ne
moremo vnaprej poznati njene kakovosti, lastnosti, fizičnega izgleda. Ko obiskovalec
gledališča kupi vstopnico, ne more vedeti, ali mu bo predstava všeč. Drugače je pri fizičnem
izdelku, ki ga lahko vidiš, otipaš, okusiš, vonjaš, celo preizkusiš. Zato morajo gledališča razviti
močno blagovno znamko in ponuditi obiskovalcem otipljivo gradivo oz. dokaze, kot so
13
gledališki listi, dobra zasedba igralcev in režiserja ipd. Celostna podoba gledališča, kot sta
logotip in slogan ter fotografije, video odlomki predstave in ostalo gradivo, pri tem še
dodatno pomagajo. Prav tako ne smemo pozabiti na informacije, ki tečejo od ust do ust
tistih, ki so si predstavo že ogledali. Zato je pomembno, da gledališče ohranja dobre odnose s
svojim občinstvom in deležniki (Palmer 2000, 576). Kotler in Andreasen (1991, 393) posebno
pozornost posvečata "atmosferi." Pravita, da so npr. obleka in urejenost hostes, lepo in
kakovostno narejena programska knjižica, urejenost prostorov dvoran, zunanji izgled
zgradbe gledališča, otipljivi dejavniki, ki močno vplivajo na pričakovanja uporabnika naših
storitev.
Pri izdelkih sta proizvodnja in potrošnja ločeni dejavnosti, pri storitvah pa neločljivi, saj se
odvijata sočasno. Izvajalec in uporabnik morata med seboj sodelovati oz. biti v interakciji, da
se vse koristi storitve sploh lahko uresničijo. Tako se morajo izvajalci predstave in gledalci
zbrati na istem kraju ob istem času. Tukaj ima pomembno vlogo marketing, ki s tržnim
komuniciranjem lajša komunikacijo med obema stranema (Palmer 2000, 577). V gledališču
pa je pomembna interakcija tudi z drugimi zaposlenimi kot so hostese, blagajničarke,
biljeterji, natakarji, dežurni itd. Njihov odnos in način komuniciranja z obiskovalci je
temeljnega pomena. Kotler in Andreasen (1991, 394) opozarjata, da velikokrat lahko pride
do konfliktov, ker se uslužbenci držijo navodil uprave dobesedno in se ne znajo prilagoditi
potrebam obiskovalcev. Organizacija mora biti usmerjena k potrošniku in ne vase. Rešitev
vidita v internem marketingu, ki omogoči, da celotna organizacija diha skupaj, govori isti jezik
in tako zmanjšuje možnost takšnih situacij.
Variabilnost storitve pomeni, da storitev zaradi vpletenosti ljudi v proizvodnjo ne more biti
vedno enaka. To je mogoče doseči pri izdelkih s pomočjo strojev. V gledališčih je vpletenost
ljudi v proizvodnjo zelo velika, zato nastajajo določene razlike v kakovosti, saj igralci
predstave ne izvedejo vsakič enako, čeprav se igra odvija po točno določenem scenariju, na
točno določenem odru s točno določenimi igralci, sceno, lučmi in režiserjevimi napotki
(Palmer 2000, 578). Vzdrževanje kakovosti povzroča precejšnje preglavice tržnikom storitev.
Variabilnost lahko precej zmanjšamo s kakovostnim izborom zaposlenih, ki jih še dodatno
izobražujemo in usposabljamo, tako da do neke mere standardiziramo storitev (oznaka
začetka in konca premora med predstavo − oglasi se zvonec), in s pomočjo anket, knjige
pohval in pritožb gostov (Kotler in Andreasen 1991, 396).
14
Minljivost storitve pomeni, da za razliko od večine produktov, storitev ne moremo
uskladiščiti, hraniti. Palmer sicer za minljivost uporabi primer vlaka (Palmer 2000, 579),
vendar se povsem ujema s primerom gledališča. V gledališčih je vsak neprodan sedež izguba.
Sedeža se ne da prodati po tem, ko se je predstava že začela. Če obiskovalec kupi gledališko
vstopnico, vendar si predstave ne ogleda, denarja ne dobi povrnjenega. Njegovega sedeža ni
mogoče uskladiščiti in prihraniti za kasneje.
Ob izvedbi storitve ne pride do prenosa lastništva od izvajalca na porabnika zaradi
neotipljivosti in minljivosti storitve. Ko gledalec v gledališču kupi vstopnico za predstavo,
nima ničesar v lasti, razen vstopnice ali gledališkega lista (Palmer 2000, 580).
3.3 Neprofitni kulturni marketing
Trženjskih konceptov se torej danes poslužujejo tako profitne kot tudi neprofitne
organizacije. Čeprav ustvarjanje dobička ni glavni cilj neprofitnih organizacij, imajo obojne še
druge podobne cilje, kot je menjavanje dobrin, zadovoljstvo vseh sodelujočih v menjavi (tako
potrošnikov kot tudi deležnikov) in seveda ustvarjanje pozitivne javne podobe organizacije v
očeh potrošnikov. Poleg tega je namen neprofitnih, natančneje kulturnih organizacij, tudi
osveščanje javnosti o pomembnosti kulture in kulturnih produktov/storitev, ki jih ustvarjajo.
Kljub temu je nepriljubljenost marketinga v neprofitnih organizacijah ponekod še vedno kar
preočitna. Očitajo mu, da je popolnoma nepotreben, da so marketinške dejavnosti
zapravljanje časa in javnega denarja ter da je vsiljiv in manipulativen (Kotler in Andreasen
1991, 24). Odsotnost marketinga v neprofitnih organizacijah onemogoča uspešno
izpolnjevanje njihovega poslanstva. Odklanjanje marketinga organizacije, ustanovljene zaradi
zadovoljevanja potreb ljudi, birokratizira in odtujuje uporabnikom (Jančič 1999, 52).
Kotler in Scheff (1997, 30−32) opozarjata, da negativna podoba marketinga izhaja iz
nerazumevanja marketinga. Mnoge organizacije se ga poslužujejo, ne da bi se tega zavedale.
Poslužujejo se npr. oglaševanja, da bi dosegle svojo publiko; in to počnejo na utečen način
po že preizkušenih poteh. Ne delujejo pa po izdelani marketinški strategiji, ki bi pripomogla k
učinkovitejšemu zadovoljevanju potrošnikovih potreb in želja v skladu z organizacijskimi cilji.
Na drugi strani najdemo mnogo neprofitnih organizacij, ki vlagajo večje napore v trženje,
vendar se tega lotevajo prav tako brez strategije in primerne priprave. Zadovoljujejo se z
15
oglaševanjem, kar pomeni, da tržno komuniciranje kot del marketinškega spleta zamenjujejo
s trženjem organizacije kot celote.
Najbolj pa se kulturne organizacije izogibajo marketingu, češ da je nagovarjanje publike
neprimerno sredstvo, ki kompromitira njihovo profesionalno podobo. Pravijo, da naj bi
namesto marketinga zadovoljitev potreb občinstva dosegla umetniška prepričljivost. Bojijo
se, da bi z marketinškimi prijemi organizacija v javnosti in stroki začela zgubljati ugled. Gainer
in Padanyi (2002, 189–190) v svoji študiji ugotavljata ravno nasprotno: postavljanje publike v
središče svojega delovanja pritegne naklonjenost stroke in ostalih deležnikov, ki zagotavljajo
sredstva za gledališče. Ugled gledališča se v povezavi s kakovostjo predstave v očeh javnosti
in stroke kvečjemu poveča. Hkrati pa opozarjata tudi na slabost svoje študije, ki je narejena v
časovnem preseku, ko je marketing že vpeljan v organizacijo in potem teoretizirata
pridobitve. Za objektivnejšo sliko o marketinški uspešnosti bi raziskavo morala opraviti v
časovnem kontinuumu tako, da bi zajela učinke "nezavednega trženja" pred uvedbo
marketinške strategije in jih primerjala z učinki po njeni uvedbi.
Marketing kliče po zadovoljevanju potrošnikov. Upravičeno se lahko vprašamo, če je v
umetnosti zadovoljevanje potreb in želja potrošnikov res lahko glavni cilj organizacije. Če je
glavni namen umetnosti širitev obzorij ljudi, to pomeni, da jim ne moremo vedno ugajati,
ampak jih tudi izobraževati in kulturno bogatiti. Ravno zaradi tega Kotler in Scheff (1997, 17)
poudarjata, da je za preživetje gledališča potrebno oboje.
3.4 7P gledališke predstave
Eden najosnovnejših konceptov v marketingu je marketinški splet, ki mora biti jasno
oblikovan, saj vsebuje področja, ki jih organizacija lahko kontrolira in z njim lažje doseže
svoje namene in cilje. Marketinški splet je del temeljne marketinške strategije, ki jo poleg
spleta gradijo še selekcije ciljnih trgov in izbira konkurenčne pozicije (Jančič 1990, 87).
Koncept je razvil že Borden leta 1965, ki ga je kasneje (1978) poenostavil McCarthy.
Bordenovih dvanajst elementov je zajel v štiri glavne elemente: izdelek (Product), cena
(Price), kraj (Place) in promocija (Promotion) (Jančič 1990, 90−91). Ta razdelitev se je še do
danes ohranila kot splet 4P in temelji na potrebah proizvodnih izdelkov. Če želimo ta splet
aplicirati na storitve, ugotovimo, da ga je treba razširiti zaradi specifičnih lastnosti storitev in
pomembnega dejstva, da je kakovost storitev v veliki meri odvisna od človeškega faktorja.
16
Booms in Bitner (1981) sta zato spletu 4P dodala še tri elemente: procesiranje (Processes),
ljudje (People) in fizični dokazi (Physical evidence) (Jančič 1990, 93−94; Zeithaml in Bitner
1996, 26−27; Palmer 2000, 586−587). V središče spleta je postavljen potrošnik. Vsi elementi
morajo biti oblikovani tako, da se bo potrošnik pripravljen vključiti v proces menjave (Jančič
1990, 91). V študiji primera bom ponazorila marketinški splet MGL−ja na primeru storitve
muzikala Kabaret z namenom, da bom lažje in bolj jasno videla, na kakšen način in kako se
trženja lotevajo v gledališču. Pri tem se bom oprla na Kotlerja in Scheffa, ki sta oblikovala
marketinški splet kot celoto, ki se najbolj približa gledališkemu produktu, čeprav njun splet
obsega le pet kategorij. Pri posameznih sestavinah spleta bom upoštevala tudi Palmerja in
Zeithamla ter Bitnerja, ki so skušali zaobjeti celoten storitveni spekter in uporabljata splet 7P.
3.4.1 Storitev
Najpomembnejši del marketinškega spleta v kulturnih organizacijah je njihova ponudba, ki
ne predstavlja le posamezne predstave ali skladbe, ampak celotno izkušnjo. Izkušnja, ki jo
doživi gledalec v gledališču, bi morala vzbujati domišljijo, emocije in prijetne občutke. To pa
seveda ne pomeni, da morajo gledališča uprizarjati le lahkotne, vesele predstave. Spremeniti
morajo celotno gledališko izkušnjo v popolno čustveno zadovoljstvo gledalcev, saj bodo le
tako lahko dosegali večjo publiko (Kotler in Scheff 1997, 189−191).
Produkt kulturne organizacije lahko razdelimo na tri dele:
− Jedro storitve je tisti del storitve, ki je vidno kot osnova ponujen ciljnemu občinstvu. To so
lastnosti, zaradi katerih se uporabnik odloči za storitev. Za točno določeno predstavo v
gledališču se gledalec lahko odloči zaradi dobre igralske zasedbe, zaradi vsebine predstave,
zaradi režiserja itd.
− Pričakovana storitev vključuje uporabnikova pričakovanja v zvezi z izvedbo storitve. To je
npr. nakup vstopnic prek interneta, telefona, faksa, klimatizirana dvorana v poletnih
mesecih, prijazne hostese itd.
− Nadgradnja storitve vključuje lastnosti storitve, ki so nad uporabnikovimi pričakovanji.
Namen je pridobivanje novega občinstva, graditev zadovoljstva in lojalnosti stalnih
uporabnikov. Takšen primer so mesečni sporedi in programska knjižica, ki jo abonenti dobijo
na dom (Kotler in Scheff 1997, 191−193).
17
3.4.2 Cena
Cena vstopnic v javnih kulturnih neprofitnih organizacijah, kot so gledališča, je približno
določena že s strani države ali lokalnih skupnosti, ki gledališča subvencionirajo. Njihova cena
je ravno zato nižja v primerjavi s profitnimi zasebnimi organizacijami. Vseeno pa cena
predstave v gledališču variira glede na žanrsko vrsto predstave, glede na status gledalca
(abonenti, študentje, upokojenci), priložnosti (zakupljena predstava, izven, premiera,
predpremiera, javna generalka). Razvijanje jasnega cenika je pomemben del načrtovanja
marketinškega spleta (Kotler in Scheff 1997, 42).
3.4.3 Prostor
Izraz označuje mesto, kjer naj bi se storitev izvršila. Ker se proizvodnja in poraba storitev
vršita istočasno, kar pomeni na istem kraju ob istem času, je dostopnost ključnega pomena
(Palmer 2000, 590). To v našem primeru pomeni, da mora biti lokacija gledališča na lahko
dostopnem mestu, da morajo biti parkirišča v neposredni bližini ali zagotovljena vsaj
možnost javnega prevoza, prilagojen dostop za invalide, pomembni so tudi prodajni kanali
vstopnic (čim bolj preprosta rezervacija in nakup vstopnic na blagajni, po telefonu, faksu,
internetu itd.).
3.4.4 Tržno komuniciranje
Pod izraz promocija razumemo tržno komuniciranje. Promocijski oz. tržno‐komunikacijski
mix je sestavljen iz štirih glavnih orodij: oglaševanja, osebne prodaje, pospeševanja prodaje
in publicitete (Kotler in Scheff 1997, 301).
3.4.5 Ljudje
Izraz vključuje vse, ki so kakorkoli povezani s posredovanjem storitve in imajo vpliv na
nakupno odločitev potrošnikov. Zaposleni igrajo izredno pomembno vlogo pri posredovanju
storitve, saj so posredno ali neposredno v stiku s potrošniki. Način, kako so urejeni, oblečeni,
kako se obnašajo, vpliva na potrošnikovo celotno predstavo o storitvi (Zeithaml in Bitner
1996, 26). Njihove sposobnosti in odnos do obiskovalcev odločilno vplivajo na učinkovitost
marketinga v organizaciji (Kotler in Scheff 1997, 43).
V našem primeru neprofitne kulturne organizacije, torej gledališča, ki izvaja storitve −
gledališke predstave, je ključnega pomena tekoča, nemotena, predvsem pa jasna in
učinkovita komunikacija vseh vključenih deležnikov. Marketinški koncept v storitvenem
18
sektorju ne zajema le zunanjega (eksternega) marketinga, ampak tudi notranjega
(internega), in odzivni (interaktivni) marketing, ki je prikazan v storitvenem trikotniku
(Zeithaml in Bitner 1996, 22−23; Gronroos 2000, 54−56). Vse tri marketinške dejavnosti
morajo sodelovati skupaj in na vsakem koraku vključevati potrošnika.
Eksterni marketing vključuje vse, kar organizacija komunicira, preden izvede storitev.
Potrošnikom obljublja storitev, ki ustreza njihovim pričakovanjem. Organizacija komunicira
tako s tradicionalnimi tržno‐komunikacijskimi orodji, pa tudi z drugimi faktorji, kot so
zaposleni, tehnika, institucija. Interaktivni marketing pa je mesto izvedbe storitve. Tukaj so
zaposleni v neposredni interakciji s potrošniki. Tedaj produkt doseže točko resnice − ali se
prej omenjena obljuba izpolni ali ne. Če gledališče obljube ne izpolni, je eksterni marketing
povsem odveč. Interni marketing skrbi za to, da zaposleni držijo svojo obljubo. Gre za
delovanje znotraj organizacije, ki mora biti usklajeno tako, da motivira svoje zaposlene in
skrbi, da so pravi ljudje na pravem mestu. Interni marketing stoji na predpostavki, da je
zadovoljstvo tako uporabnikov storitve kot zaposlenih ključnega pomena (Zeithaml in Bitner
1996, 22−23).
3.4.6 Izvedba
Pomembno je, kako je storitev izvedena od začetka (njenega nastanka) do konca (njene
uporabe); torej brez zapletov in za uporabnika čim bolj preprosto. Izvedba pomembno vpliva
na uporabnikovo predstavo o storitvi (Zeithaml in Bitner 1996, 26−27).
3.4.7 Fizični dokazi
Zaradi že naštetih specifičnih lastnosti storitve, kot sta neotipljivost in neločljivost, moramo
potrošniku priskrbeti fizične dokaze storitve, da ga opogumimo k njeni uporabi. To vključuje
brošure, report formats, poslovne vizitke, signalizacije, opremo, pa tudi fizično zgradbo in
prostor, v kateri se storitev izvaja (Zeithaml in Bitner 1996, 26−27).
19
4 ŠTUDIJA PRIMERA − MUZIKAL KABARET
4.1 Izvajalec
MGL je gledališče, ki je poiskalo svojo tržno nišo med SNG Dramo in gledališči s poljudnejšim
gledališkim repertoarjem. Oblikovalo je zadostno in lojalno občinstvo, kar potrjuje z
repertoarjem, ki temelji na abonentih. Ta usmeritev je prilagojena tudi zmogljivostim
gledališke infrastrukture. Pri repertoarju posebno skrb posveča kakovosti izvedb in zajema iz
širokega razpona možnosti, od gledališke klasike do sodobnih eksperimentalnih predstav
(Predan 1996, 106‒112). S postavitvijo muzikala Kabaret je MGL tako razširil ne le svoj nabor
gledaliških žanrov, ampak je vpeljal nov žanr v slovensko gledališko produkcijo.
4.2 7P gledališke predstave Kabaret
4.2.1 Storitev
4.2.1.1 Muzikal Kabaret
Dogajanje je postavljeno v leto 1931, v čas, ko se je Adolf Hitler polaščal oblasti s
populističnim nacionalnim socializmom. Mlad ameriški pisatelj Cliff Bradshaw na vlaku
spozna Ernsta Ludwiga, ki ga popelje v svet berlinske nočne zabave. V klubu Kit Kat, kjer
obiskovalci pozabijo na politične pritiske in vsakdanje skrbi ter se raje posvečajo norim
zabavam, petju in plesu barskih plesalk, Cliff Bradshaw spozna pevko in plesalko Sally
Bowles, ki se že po nekaj srečanjih naseli pri njem. Cliff, namesto da bi se posvetil pisanju,
raje čas preživlja v klubu, vendar kmalu dojame, da je kabaret privid, ki odvrača pozornost od
političnega dogajanja. Ko se "kabaret" zave, kaj vse prinaša nacistična oblast, je že prepozno,
saj se njeni novi privrženci nenadoma množično pokažejo med njegovim občinstvom (MGL
2006).
Gre torej za dobro znano zgodbo z resno in težko tematiko, ki ne temelji na komedijski
osnovi. Muzikal Kabaret avtorjev Joeja Masteroffa, Johna Kandra in Freda Ebba za MGL ni bil
le povsem nov žanr, ampak tudi zelo znan muzikal, ki ne zabava publike, kot je običajno v
tem gledališkem žanru. MGL ga je uvrstilo v svoj repertoar leta 2006. Predstava je doživela
dve premierni uprizoritvi 19. in 20. septembra 2006 v veliki dvorani MGL ob 19:30. Trajala je
dve uri in trideset minut s 15‐minutnim odmorom. Uprizoritev je režiral Stanislav Moša,
režiser in direktor Mestnega gledališča Brno. Dialoge je prevedla dramaturginja Alja Predan,
20
pesmi muzikala pa Milan Dekleva. Orkester je igral pod glasbenim vodstvom Žarka Prinčiča,
za plesni del pa je poskrbel hrvaški koreograf Igor Barbarič (MGL 2006).
4.2.1.2 Oblikovanje storitve
Mestno gledališče ljubljansko se je muzikala kot žanra lotilo prvič. Dolgo so razpravljali, ali
naj bi se ga sploh lotili. Na koncu so: "/…/ vrgli puško v koruzo misleč, da nimamo kadra za
to" (Kobal 2011). Žanr zahteva izurjene pevce in plesalce. Hkrati pa je to velik finančni
zalogaj, saj je velikokrat potreben orkester, posebna tehnična oprema, kot so mikrofoni za
igralce in mešalna miza, s katero usklajujejo zvok med igralci in orkestrom.
Mestno gledališče ljubljansko ima redna letna gostovanja v Mestnem muzikal gledališču v
Brnu, ki ga vodi režiser Stanislav Moša, ki je "/…/ dal idejo, da bi prišel na obisk in videl, če je
kakšna možnost, da bi se tudi pri nas začelo 'kaj takšnega delat'" (Kobal 2011). Na pobudo
nekoga od zunaj, ki ta žanr dobro obvladuje, se je gledališče odločilo, da sprejme izziv.
Režiral je Stanislav Moša, ki je dobro poznal Kabaret, saj ga je že večkrat režiral na Češkem in
v tujini. Za muzikal Kabaret so se odločili iz več razlogov. Glavni razlog je bila znana zgodba,
pred desetletji sijajno izvedena na filmskem platnu z Lizo Minnelli. Z internimi avdicijami so
zasedli vseh sedem glavnih vlog, treba je bilo dobiti dirigenta in učitelja solo petja. Pravi
naslov je bil Žarko Prinčič, dirigent in skladatelj ter profesor na Akademiji za gledališče, radio,
film in televizijo, ki je igralce pripravljal ob klavirski spremljavi in pred premiero nekaj tednov
skupaj z orkestrom.
Vaje za muzikal so potekale drugače, kot smo vajeni v dramskih gledališčih. Ločene so bile na
več enot. Posebne vaje je imel orkester (Big Band RTV Slovenija). Ameriška licenca vključuje
besedilo in glasbo. Glasbo, predvideno za orkester do petdeset izvajalcev, je Žare Prinčič
prilagodil izvedbi za pihala. Drugi sklop vaj so bile pevske vaje z igralci ob spremljavi klavirja.
V tretjem sklopu pa je plesalec in koreograf Igor Barberiča, s katerim Moša sodeluje že več
let, vodil koreografske vaje. Šele potem je bilo mogoče združiti vse elemente produkcije v
skupne vaje: "Ko smo začeli z vajami, kot smo jih vajeni, so igralci znali že dobro peti in
plesati. Seveda šele s klavirsko spremljavo" (Kobal 2011).
Mestno gledališče ljubljansko je muzikal Kabaret postavljajo šest mesecev. Brnsko gledališče
v povprečju predstavo muzikala postavlja dva meseca, saj ima za to profesionalno
specializirane igralce in glasbenike.
21
4.2.1.3 Strategija
Predstava Kabaret je zelo znan muzikal, ki je svoj vrhunec doživel s filmom iz leta 1972 v režiji
Boba Fossa. Igralci Liza Minnelli, Michael York in Joel Grey so močno zaznamovali film, ki je
bil prava uspešnica, danes pa deluje nostalgično. Brez tveganj je bilo pričakovati, da se bo za
predstavo zanimala srednja in starejša generacija gledališkega občinstva.
Takratni direktor MGL‐ja, Boris Kobal (2011), pravi, da se gledališče ni posluževalo nobenih
raziskav in analiz okolja in občinstva: "Nobenih raziskav. Vedeli smo, da je to nekaj, kar je
ljudem načeloma všeč, nekaj, kar ljudje pogrešajo v našem prostoru. Zato smo imeli uspeh."
Zavedali so se finančnega zalogaja projekta, druge probleme so reševali sproti. Zaupali so
izkušenemu in uspešnemu režiserju, ki je MGL dobro poznal ter se prepustili njegovemu
vodenju. "Moša je v bistvu res imel 'mušter,' ki ga je uvedel. Izkazal se je za zelo uspešnega"
(Kobal 2011). Vest o tem, da se dela muzikal v MGL‐ju, se je od ust do ust hitro širila med
ljudmi in stroko: "V zraku je bilo neko pričakovanje in seveda tudi nervoza, kaj če temu
pričakovanju ne ustrežemo" (Kobal 2011).
4.2.2 Cena
Prodajne cene storitve (vstopnice) so odvisne od mnogih dejavnikov, predvsem od tega, na
katerem odru je predstava uprizorjena (na velikem odru so cene vstopnic dražje kot na
malem odru), in od lokacije sedeža. Sedeži bližje odru so dražji od tistih, ki so bolj oddaljeni.
V veliki dvorani, kjer so uprizarjali predstavo Kabaret, so sedeži razdeljeni v štiri sklope. Prvi
sklop sedežev je najdražji, zadnji (četrti) pa najcenejši. Cena je odvisna tudi od vrste
predstave − ali gre za premiero (te so najdražje), javno generalko (vstopnice so brezplačne),
redno ponovitev, in od statusa gledalcev − študentje, dijaki, upokojenci, ter vrste abonmaja,
ki ga imajo (MGL 2011a).
4.2.2.1 Abonmaji
MGL ima pestro in zelo ugodno ponudbo abonmajev, s katero si vsako leto že na začetku
sezone zagotovi zadostno število gledalcev in predstav. Najosnovnejši je Abonma MGL, ki
vključuje šest predstav na velikem odru in eno po lastni izbiri na Mali sceni. Največ ponuja
Abonma Nika, ki abonentu omogoči ogled desetih predstav na velikem odru in eno na Mali
sceni. Popust imajo naročniki Dnevnika, Nedeljskega dnevnika in tednika Hopla. Vmesni
abonma se imenuje abonma Več. Posebna abonmaja sta tudi Dijaški in Študentski abonma,
ki sta cenejša in omogočata ogled petih predstav na velikem odru in eno na Mali sceni.
22
Podjetjem namenjajo Abonma MGL, katerega prednost je prenosljiva abonmajska kartica.
Poseben popust omogočajo tudi skupinam nad petnajst oseb (MGL 2011a).
Cene abonmajev se gibljejo od 35 do 125 evrov, odvisno od vrste abonmaja, meseca v
katerem se uporabniki vpišejo, in lokacije sedeža v dvorani. Najdražji abonma je abonma
Nika, ki tudi največ ponuja, najcenejši pa abonma za dijake in študente. Pri slednjem imajo
popust tudi zaposleni s šol in upokojenci. V ponudbi prek šol je vsak trinajsti abonma,
namenjen spremljevalcem, brezplačen. Cenejši je nakup abonmajev v prednaročilu, dajejo pa
tudi možnost obročnega odplačevanja (MGL 2011a).
"Mestno gledališče ima zelo dobro podlago, ki se ji reče abonenti. Če imaš 8000 ljudi, ki
kupijo abonma, je zelo enostavno napisati obvestilo in povedati kaj se dogaja" (Kobal 2011).
MGL ima z vsako predstavo, ki jo naredi, zaradi velikega števila abonentov zagotovljeno
določeno število predstav. Gledališče je v letu 2006 prodalo 23 abonmajev, kar pomeni, da
so vedeli, da bo muzikal Kabaret doživel minimalno 23 ponovitev in dve premieri.
4.2.2.2 Cene vstopnic
Tako kot cene abonmajev so tudi cene vstopnic (za izven) prilagojene javnemu statusu
zavoda. Za navadno redno predstavo na velikem odru se gibljejo med 8,20 in 15,10 evri,
odvisno od položaja sedeža in popustov. Na Mali sceni so cene vstopnic enotne in nižje (7,90
do 13,10 evra). Za premiero pa so v vseh prostorih dražje za okoli štiri evre (glej Tabelo: 4.1).
Muzikal je posebna cenovna kategorija z razponom od 11,30 do 25,20 evra. Možen pa je tudi
nakup darilnega bona, kjer si tisti, ki ga prejme sam lahko izbere kaj bo gledal. Cena za Veliki
oder znaša 14,60 evra, Mala scena 10,80 evra in za muzikal 18,90 evra (MGL 2011a).
23
Tabela 4.1: Cene rednih vstopnic za sezono 2010/2011
Veliki oder Muzikal (Sic!)
Premiera Redni Upokojenci Dijaki študenti
Premiera Redni Upokojenci Dijaki študenti
1. prostor 19,4 15,1 12,5 12,5 25,2 19,4 15,7 15,7
2. prostor 18,4 14,6 11,9 11,9 24,1 18,9 15,1 15,1
3. prostor 16,5 13,4 10,3 9,3 21,5 18,4 14,1 13
4. prostor 15,5 12,4 9,8 8,2 19,5 16,5 12,4 11,3
Mala scena 13,1 10,8 8,6 7,9
4.2.3 Prostor
4.2.3.1 Dvorana
Predstavo Kabaret je gledališče izvajalo v veliki dvorani, ki ima skupaj 327 sedežev. Velikost
odra znaša 133 m2 (29,9m X 11m), portalna odprtina pa je široka 7.20 m in visoka 4.90 m.
Dvorana je dostopna iz Gledališke pasaže med Čopovo in Nazorjevo ulico tako, da ostaja
arhitektura gledališča "nevidna". Zato si MGL pomaga z velikimi transparenti na pročelju
stavbe, kjer so po navadi fotografije igralcev in spored predstav, tako da so dobro vidni s
Čopove ulice, kjer je pretok ljudi največji. Velika prednost je tudi Gledališka pasaža, kjer so za
steklenimi izložbenimi šipami obešene fotografije aktualnih predstav in mesečni spored
(Mestno gledališče Ljubljansko).
4.2.3.2 Nakup vstopnic
Vstopnice prodajajo pri blagajni MGL v Gledališki pasaži med Čopovo in Nazorjevo ulico vsak
delovnik od 12. do 18. ure ter uro pred predstavo. Možna je tudi rezervacija vstopnic. Plačati
je mogoče z gotovino pri blagajni MGL, z bančnimi in kreditnimi karticami (Diners Club pa
ponuja obročno odplačevanje), s položnico na transakcijski račun ali prek telefona s kartico
(Mestno gledališče Ljubljansko).
Zaradi dolgih vrst na blagajnah za predstavo Kabaret, ki so povzročale slabo voljo, je MGL v
naslednji sezoni ponudilo nakup vstopnic na prodajnih mestih Eventima ali pa od doma prek
www.eventim.si (Mestno gledališče Ljubljansko).
4.2.4 Tržno komuniciranje
Dvakrat na leto, maja in junija, ko poteka vpis starih abonentov za novo sezono, in pa
septembra, ko je jesenski vpis abonmajev, ima MGL oglaševalsko kampanjo. Tržno
24
komuniciranje predstave Kabaret je potekalo v okviru tržnega komuniciranja celotnega
repertoarja v sezoni 2006/2007. Pri oglaševanju se poslužujejo možnosti neplačanih oglasov.
Le redko pa se odločijo za plačane oglase.
4.2.4.1 Tiskani mediji
1. Časopisi
Napovedi premiere Kabaret so bile, tako kot za premiere drugih predstav, predstavljene v
časopisih Delo, Dnevnik in Večer. Simona Belle (2010) poudarja, da so: "/…/ veliko bolj
zanimive premiere, tako za strokovno javnost kot rumeni tisk." Osnovne informacije o
predstavah so redno na voljo v Dnevniku in Delu.
MGL se ne brani rumenega tiska, kjer so bile objavljene reportaže o premieri, intervjuji z
igralci in drugimi ustvarjalci. Zavedajo se, da takšne objave pripomorejo k večanju
prepoznavnosti MGL in trženju posameznih predstav. Simona Belle (2010) pravi, da: "/…/ so
odvisni od lastne iznajdljivosti, ki omogoča prepoznavnost gledališča in igralcev samih."
2. Promocijski material
Mesečni spored
To je glavno informacijsko in oglaševalsko sredstvo, ki ga tiskajo v nakladi 12 000 izvodov.
Prejmejo ga vsi abonenti, imetniki osebne in poslovne kartice MGL ter vsi zainteresirani. Na
voljo je na več kot 150 lokacijah v knjižnicah, knjigarnah, fakultetah, gostinskih lokalih,
študentskih servisih, poslovalnicah Kompasa, info točkah ŠOU idr. v Ljubljani in njeni okolici
(na Vrhniki, v Domžalah, Kamniku, Kranju, Grosupljem).
Programska knjižica, informacijska knjižica, letaki
Programska knjižica je hkrati reprezentativen material. V informacijski knjižici so vse
informacije tehničnega značaja, od cenikov, vrst abonmajev, kako do vstopnic in podobno.
Letaki so namenjeni različnim skupinam: dijakom, študentom, za abonmaje ali za nekatere
posamezne predstave. Za Kabaret so jih natisnili šele pred gostovanji v Cankarjevem domu.
3. Plakati
MGL plakatov navadno ne tiska. Plakati za Kabaret so bili izjema, vendar so jih v velikosti B1
razpečali samo na brezplačnih mestih.
25
4.2.4.2 Radio
MGL ima stalni dogovor z radiem Študent, Aktual, Hit, Ognjišče in Radiem Slovenija za kratke
napovednike. Z Radiem 1 imajo poseben dogovor. Vsak dan opozorijo na to, kaj se v MGL
dogaja, ali pa jim gledališče posebej naroči, na kaj naj opozarjajo na Radiu 1.
4.2.4.3 Novinarske konference
Pred vsako novinarsko konferenco pripravijo mapo za novinarje, ki zajema osnovne
informacije o predstavi (vsebino in ozadje predstave, zasedbo in fotografije). Novinarji mapo
dobijo na konferenci, po končani novinarski konferenci pa mapo pošljejo še v e−obliki na
približno 450 naslovov. Novinarske konference se navadno udeleži od 8 do 10 novinarjev,
pogosto tudi več, ki pišejo napovedi predstav, novinarji pa, ki pišejo kritike in recenzije, se
običajno udeležijo premiere ali prve ponovitve.
4.2.4.4 Neposredna pošta
Neposredno pošto uporabljajo za vabila na premiere in vabila na tiskovne konference. Prav
tako pa pošiljajo mesečni spored predstav na kar 12. 000 naslovov. Klasična pošta je zelo
priljubljena pri ljudeh, ki ali nimajo ali pa niso ljubitelji interneta.
4.2.4.5 Telefon
Telefon (mobilni ali stacionarni) je priročen za rezervacije predstav, sporočanje raznih
informacij. V MGL pa nudijo tudi možnost obveščanja o abonmajskih predstavah prek sms
sporočil. Telefona se največ poslužujejo starejši in tisti, ki doma ne uporabljajo interneta.
3.2.4.6 Internet
1. MGL Internetna stran
MGL ima svojo internetno stran, kjer posameznik lahko dobi vse informacije o predstavah,
točen spored predstav, način plačila vstopnic, informacije o organizaciji in vseh zaposlenih,
nagradah, o knjižnici MGL in drugih povezavah.
2. Elektronska pošta
Prek elektronske pošte redno pošiljajo e−mesečnik naslovnikom, ki se prijavijo prek spleta.
Teh je okrog 5000. Gledalce po potrebi obveščajo tudi o drugih informacijah, kot so
gostovanja, odpoved predstav, novosti idr.
3. Brezplačni spletni napovedniki
Poslužujejo se, kolikor je le mogoče, brezplačnih spletnih napovednikov v katerih so osnovne
informacije o predstavah v MGL.
26
4. Facebook
Facebook je orodje, ki so se ga v MGL začeli posluževati leto po premieri Kabareta. Danes ga
uporabljajo kot brezplačno orodje za obveščanje in promocijo svojih predstav in ansambla.
Pravijo, da bi morali trend množične uporabe socialnih omrežij, kot sta Twitter in MySpace,
še bolj izkoristiti ter povečati uporabo že vzpostavljene skupine MGL na FB‐ju.
4.2.4.7 Sejmi
Sejmi, kot je Študentska arena, Festival za tretje življenjsko obdobje, Informativa, Kulturni
bazar, so zanimivi, ker so namenjeni različnim ciljnim skupinam: ravnateljem, učiteljem,
upokojencem, dijakom in študentom. Takšne priložnosti izkoristijo, da obiskovalce obvestijo
o redni ponudbi kot tudi o posameznih uprizoritvah, ki so primerne za določeno ciljno
skupino. Prav tako se poslužujejo nagradnih iger, ki jih ponudijo organizatorju, da so vidni
tudi v širšem okviru posameznega sejma.
4.2.5 Ljudje
V tem poglavju se bom dotaknila zaposlenih in njihovega delovanja v organizaciji.
Osredotočila se bom na njihov odnos do medijev in do abonentov ter ga povezala s
storitvenim trikotnikom, ki sem ga že omenjala v teoriji.
Odnosi z zaposlenimi (interni marketing)
Organizacija kot celota mora delovati enotno in usklajeno, saj le tako lahko zagotavlja
kakovost svojih storitev, zato so interni, eksterni in interaktivni marketing ključnega pomena.
Osrednjo vlogo odigrata uprava in služba za odnose z javnostjo in trženja z vzpostavljenim
ritmom tedenskih koordinacijskih sestankov. Ta komunikacija prenaša vizijo vodstva
gledališča na sodelavce, ki se neposredno soočajo z občinstvom.
MGL posveča veliko pozornosti Internemu komuniciranju. Simona Belle (2010) pravi: "Pretok
informacij oz komunikacija je ena bistvenih dimenzij za stimuliranje delovne uspešnosti
zaposlenih." Pravi, da je nepogrešljiva dimenzija tudi neformalno druženje zaposlenih. Za to
skrbijo tako, da organizirajo novoletne zabave in zaključne junijske piknike za zaposlene,
upokojence in goste. Od decembra 2008 pa deluje tudi Klub MGL, ki ga gledališče s pridom
izkorišča za interno uporabo, novinarske konference in pogostitve po premierah na Mali
sceni.
27
Da je predstava Kabaret lahko sploh zaživela, je bilo potrebnih 30 igralcev, tako hišnih kot
gostov. Glavne vloge so vse imele alternacije, razen nenadomestljivega Uroša Smoleja.
Orkester je skupaj z dirigentom štel 13 članov. Tukaj ne smemo pozabiti še na tehnično
osebje (lučkarji, tonci, rekviziterji), frizerski sektor, hostesno službo in dežurnega predstave.
Vso to množico je hranila zavest, da ustvarjajo nekaj nenavadnega v slovenski kulturni
ponudbi, kar je dvigovalo motivacijo slehernega udeleženca: "V ansamblu in teatru se je
naredilo vzdušje ambicioznosti, da moramo predstavo narediti dobro. Tu je bila neka močna
zavest. /…/ Težko je bilo organizirati ta muzikal. Sodelovalo je 50 ljudi. Veliko je bilo gostov.
Težko je takšno množico ljudi zbrati na kup" (Kobal 2011).
Odnosi z abonenti in drugimi gledalci (interaktivni marketing)
MGL temelji na abonmajskem sistemu, zato si prizadeva vzdrževati korekten in kakovosten
odnos s svojimi abonenti. Odnos gradi bodisi po načelih osebnega marketinga, kot je na
primer pri blagajni ob nakupu kart oziroma pri pridobivanju drugih informacij, ali pa s
kontaktiranjem prek njihovih komunikacijskih kanalov, kot so elektronska pošta, smsi,
mesečniki. Za njihovo dobro obveščenost o predstavah skrbijo prek mesečnega sporeda v
tiskani (ki ga pošljejo na dom) in elektronski obliki ter sprotnega obveščanja prek sms
sporočil. Prav tako so jim pomembni gledalci izven predstav, ki jih skušajo privabiti v MGL
tako, da redno komunicirajo s slavisti in mentorji po srednjih šolah in jim na ta način skušajo
približati predstave. Tako so se pri Kabaretu osredotočali na različne ciljne publike, ki jih
razvrščajo po starosti: obračali so se na šole, na skupine upokojencev, na podjetja v smislu
novoletnih druženj oz zabav, da so zakupili predstavo.
V skladu s storitvenim trikotnikom je poleg internega in eksternega marketinga v organizaciji
kot je MGL izrednega pomena interaktivni marketing. Simona Belle (2011) omenja, da v
gledališču osebni marketing igra veliko vlogo: "Imamo zelo oseben pristop do kupcev.
//…Včasih že skoraj preveč, kar te lahko ovira pri delu." Razen dijakov in študentov abonenti
iz sezone v sezono ostajajo isti. "Če preveč poznaš svojega kupca, gledalca, je to že lahko
problem, ker ne ohranjaš več svoje 'špure'" (Belle 2011). Tako pri Kabaretu zaradi velikega
navala, ljudje niso razumeli, kako je predstava bila lahko razprodana v dveh urah. "Pri
Kabaretu ljudje niso razumeli, da je bila predstava razprodana v dveh urah in so zaradi tega
lahko zelo nesramni. Naša dekleta na blagajni si to zelo jemljejo k srcu" (Belle 2011).
28
Odnosi z mediji (eksterni marketing)
MGL si prizadeva za korektno in učinkovito sodelovanje z novinarji. Njihova stalno
posodobljen seznam novinarjev (za tiskana sporočila in vabila) vključuje približno 160
novinarjev. Zavedajo se, da je treba razvijati in samoiniciativno nadgrajevati osebni stik z
novinarji, nuditi podporo glede raznih informacij o uprizoritvah in igralcih in se redno
dogovarjati za PR članke in intervjuje. Simona Belle (2010) pravi da se "/…/obrestuje
neposredni pristop do novinarjev, ki ga skušamo res skrbno vzpostavljati in vzdrževati."
4.2.6 Izvedba
V MGL poleg predstave, ki jo izvajajo igralci s pomočjo tehničnega osebja, oddelka za masko
in garderobo, pomembno vlogo za čim bolj pretočno in preprosto izvajanje storitve igrajo
tudi prodajalci vstopnic, garderoberji, ki zagotavljajo varnost garderobe obiskovalcev v času
predstav, in hostese, ki stojijo ob vhodu v dvorano in preverjajo vstopnice ter usmerjajo
gledalce do svojih sedežev. Njihova naloga je, da so v času izvajanje storitve vedno na voljo.
Vse mora potekati tekoče in diskretno, začetek predstave ne sme zamujati, v nasprotnem
primeru kakršne koli težave rešuje dežurni, ki skrbi in nadzira, da vse teče gladko.
4.2.7 Fizični dokazi
Fizični dokaz je že gledališka zgradba z vsemi notranjimi prostori, od dvoran do sanitarij.
Urejenost, čistoča in opremljenost prostorov ustvarjajo določeno vzdušje in splošno
predstavo o gledališču kot organizaciji. Naslednji element je urejenost, videz (uniforme) in
vedenje zaposlenih, ki močno vplivajo na predstavo uporabnikov storitve. Negotovost
uporabnikov zmanjšujejo tudi ves promocijski material, vstopnice, kritike predstav, video
odlomki iz predstav na spletni strani MGL.
4.3 Življenjski cikel predstave Kabaret
Tudi predstava kot storitev ima svoj življenjski cikel, ki se začne z njenim rojstvom, ko
predstavo prvič predstavimo javnosti, ter konča, ko se ta izteče in povpraševanja po
predstavi praktično ni več (Kolb 2000, 143).
Klasičen model življenjskega cikla izdelka oz. storitve opisuje, kako se storitev giblje po
S−krivulji. Krivulja je razdeljena na štiri faze: faza uvajanja, rasti, zrelosti in upadanja. Faza
uvajanja je obdobje, ko je storitev vpeljana na trg. Njena prodaja začne počasi rasti. Dobička
29
v tej fazi praktično ni zaradi visokih stroškov uvajanja storitve na trg in stroškov promocije ali
pa zaradi počasnega sprejemanja storitve med njenimi potencialnimi uporabniki. Velika
večina stroškov nastane do premiere, ponovitve terjajo samo honorarje zunanjih sodelavcev.
Glavni izziv organizacije v tej fazi je doseči zavedanje o storitvi in organizaciji. Naslednja faza
je faza rasti storitve. Izdelek se na trgu končno »prime«. Povpraševanje narašča. Organizacija
se trudi na račun predstave pridobiti redne abonente in graditi lojalnost z njimi. Fazi rasti
sledi faza zrelosti. Prodaja storitve še vedno raste, vendar vse počasneje. Zaradi vse večje
ponudbe na račun manjšega navala povpraševanja na trgu s svojo storitvijo zdržijo le
najmočnejše organizacije. Zadnja faza življenjskega cikla izdelka je faza upadanja. Do te faze
pride, ko storitev na trgu ne privlači več uporabnikov. Na trg lahko pridejo nove storitve, ki
zasenčijo prvo. Organizacija se tako odloči, ali bo storitev opustila (Kotler in Scheff 1997 209−
216).
V primeru muzikala Kabaret je v fazi uvajanja predstave na trg MGL komuniciral znotraj že
utečene strategije, "/…/ki jo imamo več ali manj vsi teatri" (Kobal 2011). Pred premiero so
organizirali tiskovno konferenco in poslali obvestila za javnost na časopis Delo, Dnevnik in
Večer. Vsa ostala promocija pa je potekala v maju in juniju ter septembru 2006 v okviru
promocije celotnega repertoarja MGL za sezono 2006/2007 in ne posamezne predstave.
Pomembno vlogo so igrale informacije od ust do ust, ki so se hitro širile med ljudmi in stroko.
"To je prednost majhnega prostora. Zato ne potrebuješ marketinga in oglasov. V nekaj dneh
je Slovenija informirana, da se 'nekaj finega dogaja'" (Kobal 2011).
Predstava Kabaret je bila za MGL velik finančni zalogaj, česar se je vodstvo zavedalo.
Gledališče ni imelo potrebne tehnike in materialov za uprizarjanje muzikalov, vendar so na to
gledali kot na investicijo za prihodnost. V prvem letu prihodki predstave niso mogli pokriti
velikih stroškov (glej Tabelo 4.2). Kar polovico predstav je bilo odigranih za abonmaje, ki pa
so cenejši tudi za polovico od vstopnic v redni prodaji. Odhodki so bili v prvi polovici sezone
za 17.699,16 evra višji od prihodkov. Stvar se je spremenila že v drugi polovici, kjer so bili
prihodki za 4.406,64 višji od odhodkov. Čeprav so se prihodki zmanjšali (predvsem prispevki
iz MZK (Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije) in podobno, so se hkrati z njimi zmanjšali
tudi izdatki. V prvi sezoni je Kabaret posloval z izgubo do konca marca. Računali so, da se
bodo stroški pokrili po šestdesetih ponovitvah, kar pomeni dve sezoni, odigrali pa so jih že v
prvi sezoni štiriinpetdeset. "Muzikal je seveda pomenil denar. Z njimi nismo veliko zaslužili.
30
Več smo služili z drugimi predstavami, ker je muzikal imel toliko stroškov" (Kobal 2011).
Kabaret so obremenjevali gostujoči igralci in glasbeniki s svojimi honorarji, kar je za
repertoarno gledališče nenavadno (MGL 2007).
Tabela 4.2: Poslovni rezultati − stroški in prihodki od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007 za muzikal Kabaret
PRIHODKI (EUR): 2006 2007 SKUPAJ
€ € € SIT
DOTACIJA MZK 79.115,29 3.301,00 * 82.416,29 19.750.241 33%
INKASO− IZVEN 80.413,29 38.934,07 119.347,36 28.600.401 48%
ABONMA 38.072,92 4.182,12 42.255,04 10.125.998 17%
GOSTOVANJA 0,00 2.921,00 2.921,00 699.988 1%
GLEDALIŠKI LISTI 2.250,25 334,91 2.585,16 619.508 1%
SKUPAJ: 199.851,75 49.673,10 249.524,85 49.673,10 100%
ODHODKI (EUR):
MATERIAL 28.518,48 230,79 28.749,27 6.889.475 11%
STORITVE (BREZ AH IN ŠTUDENTOV) 18.788,51 693,44 19.481,95 4.668.654 7%
AH + POGODBE PREK ŠS 169.916,85 44.168,76 ** 214.085,61 51.303.475 81%
DRUGI STROŠKI 327,07 173,47 500,54 119.950 0%
SKUPAJ: 217.550,91 45.266,46 262.817,37 62.981.554 100%
RAZLIKA − 17.699,16 4.406,64 − 13.292,52 − 3.185.418
V fazi rasti je hitro prišlo do eksplozije povpraševanja. Dober glas se je širil od ust do ust med
abonenti, ki so predstavo že videli, do publike, ki redko vstopi v gledališče. Dobre kritike, plaz
člankov in intervjujev z igralci in ustvarjalci po premieri so povzročili dolge čakalne vrste.
Predstava Kabaret je bila na sporedu skoraj vsak dan, vendar to ni zmanjšalo neučakanih
gledalcev.
Pri Kabaretu je povpraševanje krepko presegalo ponudbo. Gledališče je vpeto v abonmajski
sistem, kar pomeni, da mora odigrati, kar je obljubljeno, "/.../kar ostane pa 'štrikamo'" (Belle
2011). To pomeni, da gledališče že tako in tako ne more imeti velikega števila predstav za
izven. V sezoni 2006/2007 je bilo na Velikem odru 23 abonmajev in šest premier. Upoštevati
moramo še predstave na Mali sceni in koprodukcije ter gostujoče predstave, kar nanese
najmanj 200 predstav, ki so obvezne, da jih gledališče izvede. Ostali termini ostanejo za
izven. Sezona traja slabih deset mesecev, od srede septembra do konca junija. V sezoni
2006/2007 je bilo na Velikem odru skupaj 233 predstav, od tega 142 abonmajskih in 91 za
izven. Od tega so 29 izven predstav odigrali s Kabaretom (MGL 2011b).
31
"Za muzikal ima Mestni teater smolo ‐ premajhno dvorano. Morali bi imeti večjo in s tem bi
se tudi finančno bolj izplačalo" (Kobal 2011). Ravno iz tega razloga so najeli večjo dvorano,
saj "/…/je prišlo med publiko do nerganja, ker preprosto niso prišli do vstopnic" (Kobal
2011). Najeli so dvorano v Cankarjevem domu, v Linhartovi dvorani od 30. − 2. junija 2007,
kjer je število sedežev dvakrat večje kot v MGL Veliki dvorani. "Šli smo v Cankarjev dom,
ampak izključno zato, da se je vrsta zmanjšala" (Kobal 2011).
Do faze zrelosti je prišlo šele po dveh sezonah igranja predstave. Povpraševanje se je začelo
umirjati. Boris Kobal (2011) pravi, da "/…/Produkt, ki ga igraš oz. narediš, hitro umre in že je
tukaj nov." V tej fazi se je oddelek za trženje odločil, da se bodo s to predstavo ciljno
osredotočili na potencialne gledalce. Naredili so posebne skupine šol, kamor so pošiljali svojo
ponudbo, in se obračali na različna podjetja, da bi zakupili predstavo. Dvorana je bila še
vedno polna, predvsem zato, ker je Kabaret na Borštnikovem srečanju prejel Borštnikovo
nagrado za estetski preboj za leto 2007, Uroš Smolej je za vlogo konferansjeja prejel
Severjevo nagrado za leto 2006, Dnevnikovo nagrado, Borštnikovo nagrado za leto 2007 in
nagrado Prešernovega sklada za leto 2008. Jette Ostan Verjup pa je za vlogo Fräulein
Schneider prejela Borštnikovo nagrado za leto 2007 (Mestno gledališče Ljubljansko).
27. junija 2010 je Kabaret gostoval na Prešernovem trgu v Ljubljani v okviru največje kulturne
prireditve na prostem v organizaciji MOL in JZ Turizem Ljubljana. Kljub slabemu vremenu si
ga je ogledalo nad 2000 gledalcev. S tem dogodkom je predstava Kabaret počasi prešla v fazo
upadanja. Povpraševanje po predstavi pa je še vedno živo, "/…/mene še danes 'hakljajo,' če
bo kakšna ponovitev." (Kobal, 2011) Za ponovitev ni dovolj uskladitev dvorane in sodelavcev,
temveč je zaradi premora potrebnih več vaj, kar poleg vseh drugih stroškov terja več časa in
denarja. Že v naslednji sezoni (2007/2008) je MGL na oder postavil nov muzikal ― Goslača
na strehi, sezono za tem pa Nekateri so za vroče. Kabaret je bil odlična odskočna deska, da se
je muzikal kot žanr uvrstil v redni repertoar MGL. Sprejela ga je tudi stroka kot žanr, ki se
lahko postavi ob bok uprizoritvam klasičnih dramskih del.
32
5 SKLEP
MGL svojo glavno nalogo trženja vidi v tržnem komuniciranju in prodaji vstopnic. To je
razvidno že v organizaciji oddelka, ki opravlja te naloge. Oddelek nima strokovno
usposobljenih tržnikov, večino oddelka pa predstavlja prodajna služba. Takšen je prilagojen
cilju gledališča, ki si prizadeva napolniti dvorano z abonenti. Na ta način se v veliki meri
izogne tržnim tveganjem, saj razpoložljive zmogljivosti dvorane razproda sezonsko − v maju,
juniju in septembru. Predstave za izven predstavljajo razmeroma majhen del letnega
programa.
Gledališče nagovarja celotno populacijo predvsem k nakupu abonmaja. Po potrebi ohlapno
segmentira svoje občinstvo glede na starost in status (dijaki, študentje, upokojenci, skupine)
in na podlagi tega prilagajajo ponudbo abonmajev in cen vstopnic. Raziskav občinstev ne
delajo, temveč se zanašajo na kakovost produkcije. Pri Kabaretu lahko dodamo tudi
izjemnost zaradi tržne niše, ki je bila novost in kjer ni bilo konkurence.
MGL ima prednost, da svoje abonente zelo dobro pozna zaradi osebne prodaje, ki jim
zagotavlja lojalnost gledalcev. Prodajna služba izredno dobro opravlja svojo nalogo, saj
predstavlja neposredno vez med gledalcem in gledališčem. Vodstvo oddelka učinkovito
prenaša vizijo vodstva gledališča vsem udeležencem procesa (interno komuniciranje). Dobro
obvladuje neformalne komunikacijske poti (od ust do ust, vzdržuje naklonjenost novinarjev
in drugih deležnikov) in se pri tržnem komuniciranju poslužuje brezplačnih in cenejših
sredstev. Hitro se znajo prilagoditi pričakovanjem potrošnikov in poenostaviti dostop do
storitve. Produkcija Kabareta jih je spodbudila, da so vpeljali elektronsko prodajo vstopnic in
prodajo prek agencije (Eventime). Vidno izstopa tudi dodatna ponudba, v kateri se odraža
skrb za kakovost grafičnega oblikovanja in subvencioniranih ali brezplačnih bonusov, spretno
prilagojenih dejavnosti (možnosti parkiranja, dodatnih storitev itd.). Ker je merilo uspeha
napolnjena dvorana, že samo s temi dejavnostmi dosežejo tržne učinke, ki jim zadostujejo.
Predstave Kabaret MGL ni tržil kot posamezno predstavo, ampak v okviru celotnega
repertoarja, zato ni izkoristil vseh možnosti, ki jih je produkcija obetala. Gledališče je izrazito
prodajno usmerjeno, kar pomeni, da ga v prvi vrsti zanima polna dvorana na vsaki predstavi.
Dvorana pomeni hkrati tudi omejitev. Produkcija Kabareta je vodstvo gledališča opozorila na
33
omejitve dvorane. Prilagojena je bila njihovi dvorani z relativno majhnim odrom in srednje
velikim avditorijem. Kabaret jih je presenetil z dolgo življenjsko dobo, ki jo je začelo krhati
preveliko število zunanjih sodelavcev in repertoarske potrebe novih sezon. Izvedbo je bilo
mogoče zagotavljati, dokler je bila frekvenca ponovitev dovolj intenzivna. Gledališče je na
nenehno povpraševanje odgovorilo najprej z zasedbo vsakega prostega termina, nato pa s
poskusom gostovanja v večji dvorani. Možnosti za ustvarjanje profita so bile vseskozi
neznatne zaradi angažmaja zunanjih sodelavcev. Tržni presežek v danih pogojih bi lahko
ustvarili samo s kontinuirano produkcijo v dovolj veliki dvorani in scenografijo in režijo,
prilagojeno večjemu odru. V tem primeru bi morali bistveno spremeniti svoje trženjske
navade, strategijo in morda celo reorganizirati trženjski oddelek.
Kabaret je poskrbel za niz pozitivnih učinkov v gledališču, ki se jim je trženjski oddelek uspel
spretno prilagajati. Požel je nekaj najprestižnejših gledaliških nagrad, za dve tretjini je
povečal število abonentov in vpeljal nov žanr v repertoar gledališča. Čeprav je bil tržni
potencial produkcije izredno velik, ga zaradi neprilagojene infrastrukture ni bilo mogoče
izkoristiti. Uprava gledališča je iz njega iztisnila velik moralni kapital, ker je strokovno in občo
javnost prepričala v smiselnost nobilitacije muzikala kot gledališkega žanra. Namesto
trenutnega finančnega učinka se je gledališče osredotočilo na utrjevanje javne podobe
ustanove in povečevanje dostopnosti svojih produktov. Na povečano povpraševanje so
ukrepali hitro in gostili produkcijo v Cankarjevem domu, da je tako bila lažje dostopna
širšemu občinstvu.
Čeprav MGL nima posebej strokovno usposobljenega trženjskega kadra in je organizacija
oddelka vse prej kot model trženjske organizacije, svoje delo opravlja učinkovito zaradi
dobrega poznavanja gledališke dejavnosti, institucionalne organizacije in poznavanja
zmožnosti konkurence. Njegova trženjska politika je konservativna v pozitivnem smislu, kajti
pri trženjskih prijemih je dovolj elastična, da se sproti prilagaja potrebam svojega občinstva,
pri tem pa varuje kakovost svojih produktov. Produkcija Kabareta je presegla zmogljivosti
gledališča in njegove infrastrukture ter pokazala, da bi te vrste produkcija zahtevala
radikalno reorganizacijo celotne institucije. Če bi bila ta opcija realna, pa bi moralo prevzeti
tudi veliko večja tržna tveganja.
34
Produkcija je imela celo neposredno konkurenco, saj je v isti sezoni Celjsko mestno gledališče
ustvarilo isto predstavo. Doživela je nekaj čez dvajset ponovitev in se poslovila kot vsaka
povprečna repertoarna produkcija. Produkcija MGL jih je izvedla več kot sto, povpraševanje
je pa po petih sezonah še vedno moč zaznati.
35
6 LITERATURA
Belle, Simona. 2010. PR Poročilo. Ljubljana: MGL, interno gradivo.
‐‐‐ 2011. Intervju z avtorico. Ljubljana, 4. avgust.
Byrnes, William J. 2003. Management and the arts. Oxford: Focal Press (Elsevier).
Černetič, Metod. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.
Frey, Bruno S. in Werner W. Pommerehne. 2001. Muze na trgu: Odkrivanje ekonomike
umetnosti. Murska Sobota: Pomurski akademski center.
Gainer, Brenda in Paulette Padanyi. 2002. Applying the marketing concept to cultural
organisations: an empirical study of the relationship between marketing orientation and
performance. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing 7 (2):
182‒193.
Grönroos, Christian. 2000. Service Management And Marketing: A Customer Relationship
Management Approach. Chichester: John Wiley & Sons.
‐‐‐ 2007. In Search of a New Logic for Marketing: Foundations of Contemporary Theory.
Hoboken: John Wiley & Sons.
Hagoort, Giep. 2003. Art management: Enterpreneurial style. Utrecht: Eburon.
Jančič, Zlatko. 1990. Marketing: Strategija menjave. Ljubljana: Zbirka Knjižnica SM Univerze.
‐‐‐ 1999. Celostni marketing.Ljubljana: FDV.
36
Jelovac, Dejan. 2001. Kako jadrati čez nemirne vode managementa nevladnih organizacij?
Dostopno prek: http://www.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/uvodna_beseda.html (20.
julij 2011).
Kobal, Boris. 2011. Intervju z avtorico. Ljubljana, 3. avgust.
Kolb, Bonita M. 2000. Marketing Cultural Organisations: New Strategies for Attracting
Audiences to Classical Music, Dance, Museums, Theatre and Opera. Dublin: Oak Tree Press.
Kotler, Philip in Alan R. Andreasen. 1991. Strategic marketing for nonprofit organizations.
New Jearsy: Prentice Hall.
Kotler, Philip in Joanne Scheff. 1997. Standing room only: Strategies for Marketing the
Performing Arts. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kotler, Philip. 1998. Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga.
Lovelock, Chrisopher H. 1992 Managing Services: Marketing, Operations, and Human
Resources. New Jersey: Prentice Hall.
Mestno gledališče Ljubljansko. Dostopno prek: http://mgl.si (7. julij 2011).
‐‐‐ 2006. Gledališki list ‐ Kabaret. Ljubljana: Interno gradivo.
‐‐‐ 2007. Kabaret‐poslovni rezultati od 3. 5. 2006 do 31. 3. 2007. Ljubljana: Interno gradivo.
‐‐‐ 2011a. Informacijska knjižica. Ljubljana: Interno gradivo.
‐‐‐ 2011b. Poročilo o izvedenih predstavah za muzikal Kabaret. Ljubljana: Interno gradivo.
Palmer, Adrian. 2000. Principles of marketing. Oxford: Oxford University Press.
37
Predan, Vasja. 1996. Slovenska dramska gledališča. Ljubljana: Mestno gledališče Ljubljansko.
Spahič Besim. 2001. Kulturni marketing. Ljubljana: Študentska založba.
Zeithaml Valarie A. in Mary Jo Bitner.1996. Services Marketing. New York: McGraw−Hill.
Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo (uradno prečiščeno besedilo) (ZUJIK‐
UPB1). Ur. l. RS 77/2007. Dostopno prek: http://www.uradni−list.si/0/search?smode=
&cmd=search&q=ZUJIK&search= I%C5%A1%C4%8Di (5. avgust 2011).
38
PRILOGI
PRILOGA A: Transkript intervjuja z nekdanjim ravnateljem MGL Borisom Kobalom
Kako ste se lotili muzikala Kabaret?
''V bistvu smo se z muzikali malo ukvarjali ‐ govorim o Mestnem teatru. Bolj v mislih bi, ne bi.
Vrgli smo puško v koruzo misleč, da nimamo kadra za to ‐ usposobljenih in izurjenih pevcev in
seveda tudi plesalcev istočasno. Poleg tega smo vedeli, da je muzikal zelo močan finančni
zalogaj, če ga hočeš izvajati z orkestrom. In zgodilo se je čisto slučajno. Kolegica je šla v Brno
na otvoritev Mestnega gledališča iz Brna pod vodstvom Moše. Režiral je tudi pri nas. Njihov
teater je sicer specializiran tudi za muzikal. Ko je prišla domov, je rekla, da je govorila z Mošo,
ki je dal idejo, da bi prišel na obisk in videl, če je kakšna možnost, da bi se tudi pri nas začelo
'kaj takšnega delat'. Zunanji impulz je bil vendarle od nekoga, ki je bil vajen tega žanra in
nam je lahko povedal, kakšna je struktura in čemu gremo naproti.''
Zakaj ste se odločili ravno za ta muzikal?
''Odlična zgodba, predvsem pa seveda zgodba, ki jo uspemo gledališko obvladati. Vedeli smo,
koga imamo v hiši. Potrebovali smo sedem večjih vlog, veliko število statistov in orkester.
Videl smoi, da to imamo. V februarju smo znotraj teatra imeli avdicije, na katerih je bil Moša,
ki je poslušal vse možne kandidate za vseh sedem vlog. Igralci so namreč morali biti pevsko
sposobni. Za tem so se začele vaje. Tega pa nismo bili vajeni. Morali smo poiskati kontakt z
glasbenikom ‐ to je bil Prinčič, ki je prilagodil orkester na naše potrebe. Tu smo naredili
adaptacijo izključno za bend (Big bend), in sicer samo pihala. V bistvu smo muzikal razdelili
na različne enote. Prva je bila glasbena enota, s katero se je ukvarjal glasbenik najprej samo z
orkestrom, nato pa še skupaj s pevci. Sledile so še vsakodnevne korepeticije. Naslednja je bila
plesna enota, ki je pri Kabaretu zelo pomembna. Na koncu je prišel na vrsto še igralski sektor.
Ko smo začeli z vajami, kot smo jih vajeni, so igralci znali že dobro peti in plesati. Seveda šele
s klavirsko spremljavo. Vaje skupaj z orkestrom in plesalci so se začele šele dva tedna pred
premiero. To, kar smo delali pol leta, naredijo v Brnu v dveh mesecih, saj so zverzirani. Za
igralci in pevci v Brnu stoji akademija, na katero se lahko vpišeš in takoj usmeriš v muzikal.
Akademija te že od samega začetka pripravlja na ta žanr. Predmeti, kot so igra, petje in ples,
so drugače in bolj intenzivno izpostavljeni.''
39
Ste se zanašali na izkušnje režiserja?
''Moša je v bistvu res imel 'mušter,' ki ga je uvedel. Izkazal se je za zelo uspešnega.''
Kako ste širili vest o novi predstavi?
''Zaradi atmosfere dela v hiši se je seveda prek nas širila vest o tem, da delamo muzikal. V
zraku je bilo neko pričakovanje in seveda tudi nervoza, kaj če temu pričakovanju ne
ustrežemo. Če bi s Kabaretom kapitulirali, sem prepričan, da ne bi šli delat drugega muzikala.
Ker bi se opekli.''
Kakšna so bila tveganja predstave?
"Težko je bilo organizirati ta muzikal. Sodelovalo je 50 ljudi. Veliko je bilo gostov. Težko je
takšno množico ljudi zbrati na kup. Če eden ne more, je že 'frka' V izogib temu smo zato imeli
toliko menjav. Muzikal je seveda pomenil denar. Z njimi nismo veliko zaslužili. Več smo služili
z drugimi predstavami, ker je muzikal imel toliko stroškov. Pomembno je bilo, da ni šel v
minus, da se je pokrival. Marketinška poteza je, da na račun uspešne predstave privabiš ljudi
v teater še za drugo predstavo. In tu se mi zdi, da je bila pravilna izbira, pravilna poteza.''
Ste pričakovali tolikšno povpraševanje?
''Ja, moram reči, da ja. Rekel sem, da če bo predstava dobro narejena, potem bo 'non stop'
vrsta in tako je potem tudi bilo.''
Ste se na kakršenkoli način pozanimali (opravili kakršnekoli analize, raziskave), ali se bo
predstava, 'prijela'?
''Nobenih raziskav. Vedeli smo, da je to nekaj, kar je ljudem načeloma všeč, nekaj, kar ljudje
pogrešajo v našem prostoru. Zato smo imeli uspeh. Odprli smo tržno nišo in tako so tudi drugi
začeli delati muzikal, npr. Drama.''
Kako ste se spoprijeli s plazom povpraševanja?
''Za muzikal ima Mestni teater smolo ‐ premajhno dvorano. Morali bi imeti večjo in s tem bi
se tudi finančno bolj izplačalo. Zato smo jo najeli drugje, saj je prišlo med publiko do
nerganja, ker preprosto niso prišli do vstopnic. Šli smo v Cankarjev dom, ampak izključno
zato, da se je vrsta zmanjšala. Tako smo lahko zadovoljili več publike ‐ namesto 300 gledalcev
40
na večer smo jih imeli 600. Vrsto smo nekoliko sprostili. Zaradi visokih stroškov najema
dvorane se nam finančno gledano ni nikakor izplačalo. "
Je povpraševanje po predstavi še danes prisotno?
''Vem, da je povpraševanje še prisotno, mene še danes 'hakljajo,' če bo kakšna ponovitev.''
Zakaj niste iskali ustreznejše dvorane in izvajali muzikal v njej celo leto?
''Ni dvoran. Tu je težava, ker smo vezani na logistiko. Dvorano se splača imeti, če bi postavili
sceno in igrali vsak večer. Problem, ko nekaj najameš, je, da moraš vedno znova postaviti in
podreti sceno. To je velik strošek in težave z logistiko. Rešitev bi bila, če bi v Ljubljani imeli
glasbeni teater.''
Katerih marketinških aktivnosti ste se posluževali?
"Mestno gledališče ima zelo dobro podlago, ki se ji reče abonenti. Če imaš 8000 ljudi, ki
kupijo abonma, je zelo preprosto napisati obvestilo in povedati, kaj se dogaja. Ljudje pridejo
in povejo naprej, kaj so videli. Ni nam bilo treba niti oglaševati. Mi smo napisali samo, da
imamo v petek Kabaret, in smo že imeli razprodano dvorano.''
Kdo je bil vaše ciljno občinstvo?
''Publika kot vsaka publika je več ali manj slovenska. Glavnina so starejši. Gledališče je imelo
v sezoni, ko je bila premiera Kabareta, 23 abonmajev, kar ni malo. Teh 23 abonmajev je
pomenilo najmanj 23 predstav. Če odigraš 6 predstav v sezoni, je to že 200 predstav in čez.
Sezona traja 9 mesecev. Junija odigraš še tisto, kar imaš od dolga, julij, avgust nič, september
pa tudi ne kaj dosti, saj se pripravljaš na novo premiero, ki je sredi septembra. Naša največja
marketinška poteza je abonmajski sistem. Naš prostor je premajhen. Produkt, ki ga igraš oz.
narediš, hitro umre in že je tukaj nov. Imamo veliko produkcijo in obračamo veliko ljudi.
Večkrat pridejo v teater. To je prednost majhnega prostora. Zato ne potrebuješ marketinga in
oglasov. V nekaj dneh je Slovenija informirana, da se 'nekaj finega dogaja'. Tako pač je.''
41
Ste s kabaretom ciljali na kakšno konkretno publiko?
''Ne, ne, ne. Nismo ciljali na konkretno publiko. Temveč na to, da utrdimo svojo publiko in, da
si pridobimo novo, ki smo tudi jo pridobili. Ta muzikal so hodili gledat vsi: stari, mladi, vsi.
Zanimivo je bilo to, da je bil uspešen muzikal eden od resnih muzikalov, ki nima komedijske
osnove.''
Kako ste tržili predstave za izven pri Kabaretu?
"Za izven predstave moraš najti proste termine. Ko imaš teater, ki ima toliko abonmajev, je to
zelo težko. Smo pa imeli ljudi z marketinga in organizacije, ki so znali zelo dobro usklajevati
eno in drugo. Tako, da smo izkoristili oboje.''
Kako ste Kabaret komunicirali? V okviru celotnega repertoarja?
''Znotraj konvencije, ki jo imamo več ali manj vsi teatri. Mi plakatov nimamo. MGL se je
odpovedal temu že veliko prej. In mislim, da ima prav. TV oglasi so noro dragi. Oglašujemo v
časopisih in še to kratek čas, ker je tudi to zelo drago. V bistvu pa se marketing začne na
kakovosti produkta. Kabaret se je tržil sam. Tukaj so stvari same stekle.''
Kakšen je bil finančni vložek predstave Kabaret?
''Tukaj je bil blazen finančni vložek, sploh na začetku. Kar naenkrat smo ugotovili, da nujno
potrebujemo mikrofone in zvočnike. To je bila velika investicija, ampak potem oprema ostane
v hiši in jo uporabiš za naslednje projekte. Zavedali smo se, da bo vložek velik, zato smo na
ministrstvu in MOL malo 'fehtali', da smo lahko projekt sploh speljali. Menim, da je bilo
srečno naključje vseh sektorjev. Čisto vse je zanimalo to. V ansamblu in teatru se je naredilo
vzdušje ambicioznosti, da moramo predstavo narediti dobro. Tu je bila neka močna zavest.
Nismo hoteli nekaj na pol. Želeli smo narediti nekaj dobrega in kakovostnega.''
42
PRILOGA B: Transkript intervjuja z vodjo službe za odnose z javnostjo in trženja Simono
Belle
Kako je potekalo tržno komuniciranje predstave Kabaret?
''Predstava je bila izpostavljena, tako kot drugih pet, v repertoarju tiste sezone. Oglaševali
smo v nekaj časopisih, kot so Delo, Dnevnik, Večer. Poslužujemo se pretežno brezplačnega
oglaševanja v smislu PR najav. Opravljenih je bilo veliko intervjujev z igralci. Rumeni tisk na
žalost štejem kot enega ključnih oglaševalskih medijev. Kadarkoli smo se lahko pojavili v
medijih, smo to naredil: ob premieri, po premieri in ob stoti ponovitvi. Potem je tu še direktni
marketing, ki ga imamo v mailingu. Le‐tega pošiljamo naši adremi, ki jo imamo enkrat na
mesec, redko dvakrat, saj obljubimo, da jih ne bomo preveč 'zasuvali,' da ni potem na koncu
že spam. Vse je šlo kar samo po sebi.''
Kaj pa novinarska konferenca?
''To je tema, o kateri razmišljam že nekaj časa, ali ima sploh še kakšen efekt. V sezoni imamo
minimalno dvanajst premier. Za vsako premiero je novinarska konferenca. Konec maja,
začetek junija imamo še eno, na kateri najavljamo naslednjo sezono. Tja pridejo tudi vsi
režiserji za naslednjo sezono in direktorica, kjer vsak predstavi svoj projekt. V hiši imamo
manjšo založniško dejavnost, ki se ji reče Knjižnica MGL. To je teatrološka zbirka. Na sezono
izidejo približno tri knjige in vsaka od njih zahteva svojo novinarsko konferenco. Tako imamo
na sezono okrog petnajst novinarskih konferenc. Skoraj vsake dva tedna imamo eno. Delo,
Dnevnik in RTV naj bi bili dolžni to pokrivati, pa še to danes ne drži več. Ne vem, če še doseže
svoj namen. Bistveno bolj učinkovite so objave po premieri.''
Ste se osredotočali na kakšno ciljno publiko?
"Kasneje smo začeli privabljati ciljno publiko. Svojo ponudbo smo pošiljali na šole,
osredotočali smo se na podjetja, da bi zakupili predstavo. Angažirali smo tudi skupine
upokojencev, predvsem z namenom, da napolnimo dvorano.''
Kako dobro poznate svoje občinstvo?
43
''Imamo zelo oseben pristop do kupcev. Zaradi abonmajskega sistema abonenti, razen
dijakov in študentov, ostajajo isti po nekaj sezon in jih dekleta na blagajni zelo dobro poznajo.
Včasih že skoraj preveč, kar te lahko ovira pri delu. Če preveč poznaš svojega kupca, gledalca,
je to že lahko problem, ker ne ohranjaš več svoje 'špure'. Pri Kabaretu ljudje niso razumeli, da
je bila predstava razprodana v dveh urah in so zaradi tega lahko zelo nesramni. Naša dekleta
na blagajni si to zelo jemljejo k srcu.''
Kako ste tržili predstave za izven?
''V prvi sezoni je bilo 25 ponovitev, od tega dve premieri in 23 abonmajev. To pomeni, da
imaš dvorano avtomatsko zapolnjeno. Problem je, da ne moremo imeti velikega števila
ponovitev za izven, ker smo vpeti v abonmajski sistem in moramo odigrati to, kar je
obljubljeno. Kar ostane pa 'štrikamo'. Najprej moramo zadovoljiti abonmajski sistem.
Naslednji problem so gostujoči igralci. Kabaret ima veliko gostov. Uskladiti proste termine v
dvorani in proste termine vseh gostov je zelo težko. Kar se trženja tiče, je pri Kabaretu vse šlo
kar samo po sebi. Nismo se kaj posebno trudili. To je bil dober produkt, kakovosten, očitno
žanrsko zanimiv in tudi žanrsko sprejet v stroki. Nagrade so še dodatno potrdile, da delamo
dobro in da se je Kobal odločil za pravo smer. Mi smo nato samo še nadaljevali. Res pa je, da
smo za izven vsak prost termin namenili Kabaretu. Nismo vztrajali z drugimi predstavami.
Zato nam lahko kdo očita, da smo komercialno oz. jaz bi rekla tržno usmerjeni. Na spored
postavimo, predstavo za katero vemo, da bo polna. Treba pa je poudariti, da ni samo muzikal
žanr, ki se prodaja.''
Omenili ste intervjuje z igralci. Ali ste se posluževali intervjujev že pred premiero ali po njej?
''Nekaj jih je bilo pred premiero, vendar zelo malo. Po premieri jih je bilo več. Imeli smo kar
'naval.' Moja naloga je, da je vseh 12 premier enakopravno zastopanih v medijih; ne ena bolj,
druga manj. Seveda je to zelo težko, ker ene stvari medijev sploh ne zanimajo. Kabaret je bil
na srečo tak produkt, s tako zasedbo, da jih je zanimal, zato so bili intervjuji zelo pogosti. Ko
gledam repertoar za naslednjo sezono, točno vem, katere tri predstave bodo vrhunci sezone,
in se osredotočim nanje. Ne morem pa ostalih zapostavljati. Pri Kabaretu smo za prvih nekaj
intervjujev sami dali iniciativo, potem so pa ponudbe začele prihajati s stran medijev, kot
snežna kepa. Na srečo so bili v zasedbi igralci, ki vedo, da je pojavljanje v medijih del posla.
Mnogim je to težko dopovedati in se intervjujev raje izogibajo.''
44
Kako pa je sestavljen vaš oddelek za odnose z javnostjo in trženje?
''Imamo zelo dolg naziv, ki ga ne uporabljamo. Jaz sem vodja oddelka. Potem imamo
koordinatorko trženja. Najino delo se močno prepleta. Ena od njenih nalog je, da z mano
naredi načrt, npr. kako tržiti predstavo. Zmeniva se, da bova na predstavo povabili šolo, in
potem sledi izvedba. Na začetku je to samo pismo učiteljem, nekaj dni kasneje pa že klicanje
in podobno. Koordinatorka trženja skrbi bolj za operativne zadeve. Jaz se zmenim, kje bo kaj,
ona pa potem realizira, da je informacija na pravem mestu. Naslednja je koordinatorka
programa, ki je popolnoma samostojna pri svojem delu in skrbi za koordinacijo vseh
predstav. Imamo še vodjo blagajne, ki je štiri ure v pisarni in štiri ure na blagajni. Skrbi za
izdajo računov, je nekako tudi vezni člen med računovodstvom in našim oddelkom.
Blagajničarka in informatorka pa dela izključno na blagajni in informira o programu. Z našim
oddelkom je zelo povezan še nekdo, ki pa formalno ni del oddelka, ampak nekako dela po
naših navodilih: oblikovalka. Ona dela mesečnike, programsko knjižico, spletne strani.
Zadolžena je za design, vsebina je pa naša. Zato smo zelo prepletene. V naš oddelek sodi tudi
hostesna služba. To so sicer študentje. Nekajkrat na leto se z njimi dobim, da se pogovorimo,
ali stvari tečejo normalno in če je z njihove strani vse, kot mora biti. Ko sem dežurna, vidim,
kaj šepa, čeprav imajo v skupini svojega šefa in ta nato odgovarja meni in dela po mojih
navodilih.''
Je kdo v oddelku po izobrazbi tržnik, menedžer, ekonomist ali podobno?
''Ne, niti eden. Ena od nas je novinarka, druga kulturologinja, edino ena je zaključila poslovno
oz. organizacijsko šolo.''
Koliko denarja je namenjenega marketingu?
''Ministrstvo vsako leto dodeli malo drugačno vsoto denarja, ki se vrti okoli 80. 000 evrov, kar
je zelo malo. 'Oglaševalske kampanje' imamo maja in junija, ko poteka vpis starih abonentov
za novo sezono, in pa septembra, ko je jesenski vpis abonmajev. Vmes pa skoraj da ne
oglašujemo, razen v Delu in Dnevniku tisti mali kvadratek, ki na koncu stane kar precej.
Oglašujemo tudi na radiu, in sicer na Radiu Študent, s katerim imamo stalni dogovor, na
Radiu Aktual, Radiu Ognjišče in pa na Radiu ena, s katerim imamo poseben dogovor.
45
Plačamo jim 100 do 200 evrov na mesec, da vsak dan opozorijo, kaj je v MGL‐ju oz. jim mi
napišemo na kaj naj opozarjajo. In to je vse, kar med letom zapravimo za oglaševanje.
Imamo torej dve špici, ko se malo bolj dogaja.''
Kako ste tržno komunicirali, ko ste s Kabaretom gostovali v Cankarjevem domu?
"Imeli smo plakate, vendar ne v smislu plakatiranja po mestu. Dali smo delati B1 plakate, ki
smo jih obešali na brezplačna mesta, tako da nismo zapravili veliko denarja. Ker smo
vstopnice začeli prodajati dva do tri mesece prej, smo dvorano kar napolnili. Za razliko od
danes smo takrat ob začetku prodaje vstopnic že veliko prodali, danes pa se skoraj vse proda
čisto na koncu, v zadnjem trenutku.''