UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

IZBIRA IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V PROIZVODNEM PODJETJU

Kandidatka: Klavdija Košmrlj Študentka rednega študija Številka indeksa: 81489446 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Polzela, november, 2007

2

PREDGOVOR Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi podjetja se povečuje potreba po objektivni oceni njihove učinkovitosti. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev je primer večkriterijskega odločanja z upoštevanjem kakovostnih in količinskih dejavnikov. Ta dva postopka sta med sabo povezana in sta del nabavnega postopka. Izbiranje poteka v petih osnovnih korakih: od spoznanja podjetja, da potrebuje novega dobavitelja, oblikovanju odločitvenih kriterijev, preliminarnem izboru potencialnih dobaviteljev, končni izbiri dobaviteljev in spremljanju izbranih dobaviteljev. Večino časa se odločitveni problem nanaša na več kot enega dobavitelja. V primeru več dobaviteljev nas zanimata dve vprašanji: Katere dobavitelje izbrati in koliko je potrebno naročiti pri kateremu? Naloga nabave se pri izbiri dobavitelja ne konča. Potrebno je zagotavljanje stalne kakovosti izbranega dobavitelja. Ena glavnih nalog nabave je, da sodeluje pri izboljšanju kakovosti, ki jo ponujajo dobavitelji. To pa pomeni spremljanje dobavitelja in razvijanje odnosov z dobavitelji. Odnose pa razvijamo in vzdržujemo s tistimi dobavitelji, ki so po naših ocenah in izkušnjah zaželjeni. Pri tem pa uporabljamo različne metode, s katerimi sistematično primerjamo in ocenjujemo dobaviteljeve podatke o količini, cenah, kakovosti, dobavnih rokih, plačilnih pogojih in ostalo. Z razvojem svetovne ekonomije, komunikacije, informacijske tehnologije in transporta se v smislu varnosti oskrbovanja pojavljajo novi kriteriji ocenjevanja mednarodnih dobaviteljev in potreba po razumevanju takšnih odnosov med dobaviteljem in kupcem, kajti z razmahom interneta se je odprla možnost lociranja velikega števila dobaviteljev po vsem svetu. Pojavile so se tudi možnosti e-izbiranja in e-ocenjevanja dobaviteljev. V diplomskem delu želimo prikazati izbiro in presojo dobaviteljev kot del nabavnega postopka. Pri tem se opiramo na tujo in domačo literaturo. S pomočjo ugotovitev različnih avtorjev smo predstavili karakteristike izbire in ocenjevanja dobaviteljev ter opredelili kriterije in metodologijo takšnega odločitvenega problema. Teoretičnemu delu sledi praktičen del naloge, kjer je predstavljen postopek izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev v proizvodnem podjetju. Posamezne dobavitelje ocenjujejo po postopku, ki je opisan v organizacijskem predpisu v poslovniku kakovosti. Po tem postopku enkrat letno ocenijo dobavitelje blaga in storitev, ki so imeli v preteklem letu več kot eno dobavo in skupno vrednost dobav nad 10.000 EUR.

3

KAZALO

1 UVOD ........................................................................................................................... 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 6

1.4 Uporabljene metode raziskave............................................................................... 6

2 OPREDELITEV NABAVE ........................................................................................ 7 2.1 Splošno o nabavi.................................................................................................... 7

2.1.1 Naloge nabave ................................................................................................... 7 2.1.2 Organiziranost nabave ....................................................................................... 8 2.1.3 Povezanost nabave z drugimi funkcijami v podjetju......................................... 9

2.2 Nabavni postopek ................................................................................................ 10

2.3 Cilji nabave.......................................................................................................... 12

2.4 Vloga dobaviteljev............................................................................................... 13 2.4.1 Pogajalska moč dobaviteljev ........................................................................... 13

2.5 Nabavne strategije, ki zmanjšujejo dobaviteljevo moč ....................................... 14

3 IZBIRA IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV .................................................. 16 3.1 Raziskava nabavnega trga ................................................................................... 16

3.1.1 Opredelitev raziskave nabavnega trga............................................................. 17

3.2 Potek raziskave .................................................................................................... 17

3.3 Raziskovanje dobaviteljev................................................................................... 18 3.3.1 Zakaj je potrebno preučevati dobavitelje?....................................................... 18

3.4 Karakteristike odločitvenega problema pri izbiri in ocenjevanju dobavitelja..... 19

3.5 Kriteriji in metode izbire dobaviteljev ................................................................ 23 3.5.1 Kriteriji izbire dobaviteljev ............................................................................. 23 3.5.2 Metode izbiranja dobaviteljev ......................................................................... 24 3.5.3 Viri informacij za iskanje in izbiranje dobaviteljev ........................................ 27

3.6 Kriteriji in metode ocenjevanja dobaviteljev....................................................... 29 3.6.1 Ravni ocenjevanja dobaviteljev....................................................................... 30 3.6.2 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev ................................................................... 30 3.6.3 Metode ocenjevanja dobaviteljev .................................................................... 31

3.7 Kritika opisanih metod ........................................................................................ 37

3.8 Ovire pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev ........................................................ 39

4 ZAGOTAVLJANJE DOBAVITELJEVE KAKOVOSTI..................................... 40 4.1 Komunikacija ...................................................................................................... 40

4.1.1 Povratne informacije o uspešnosti dobavitelja ................................................ 40

4

4.1.2 Dobaviteljeve povratne informacije o podjetju............................................... 41

4.2 Razmerje med dobaviteljem in kupcem.............................................................. 41

5 POSTOPEK IZBIRE IN PRESOJE DOBAVITELJEV V PROIZVODNEM PODJETJU ........................................................................................................................ 44

5.1 Predstavitev obravnavanega proizvodnega podjetja ........................................... 44

5.2 Nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju..................................................... 45 5.2.1 Nabavni proces................................................................................................ 45 5.2.2 Obstoječi dobavitelji ....................................................................................... 47

5.3 Postopek izbire in presoje dobaviteljev v obravn. proizvodnem podjetju .......... 50

5.4 Primerjava izbire in ocenjevanja dobaviteljev v teoriji in praksi........................ 53

6 SKLEP........................................................................................................................ 55

POVZETEK....................................................................................................................... 56

SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE.................................................................. 57

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV............................................................................. 59

SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................................................. 60

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Današnji globalni trg je vedno bolj konkurenčen. Podjetja so pod nenehnim pritiskom, ki jih sili, da znižujejo stroške, da bi lahko preživeli in ohranili svojo konkurenčno pozicijo. Od vodij nabavnih oddelkov se zahteva, da razvijajo metode in orodja, ki dolgoročno izboljšujejo nabavo. Doseganje naštetega se začne ravno pri izbiri kakovostnega dobavitelja. Postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev je proces iskanja dobaviteljev, ki so dolgoročno sposobni oskrbovati podjetje z izdelki ali storitvami primerne kakovosti, ob pravem času in v pravi količini. To je tipičen primer reševanja večkriterijskega modela odločanja. Kriteriji, ki jih je potrebno upoštevati pa so lahko kvalitativne ali kvantitativne narave. Cena, kakovost in način dobave so trije najpomembnejši kriteriji pri ocenjevanju dobaviteljev. Pogosto so si nasprotujoči (npr. kakovost določenega materiala nasproti ceni). V večini primerov se odločitveni problem nanaša na več kot enega dobavitelja. Lahko, da en dobavitelj ne more ugoditi vsem zahtevam podjetja in takrat se mora podjetje zadovoljiti z dodatnimi dobavitelji. Za tovrstne odločitve, ki vplivajo na celotno podjetje, je potrebno sodelovanje različnih služb v podjetju, poleg nabave tudi transporta, skladiščenja, proizvodnje, financ in ostalih. V korist podjetja je potrebno upoštevati interese vseh služb, zato mora predstavnik vsakega področja dobro spoznati potrebe ostalih služb v podjetju. Podjetja se naj vprašajo, kakšni dobavitelji najbolje ustrezajo njihovemu modelu poslovanja. Novi trendi, kot so višji delež zunanjega oskrbovanja, hitrejši tehnološki razvoj, krajši življenjski cikel izdelkov le še povečujejo težavnost in pomembnost izbire dobavitelja. Obstaja precej literature, ki se nanaša na modele ocenjevanja in izbire dobaviteljev. Informacijska tehnologija in internet pa nam uporabo tradicionalnih modelov poenostavljata in omogočata uporabo celo bolj zapletenih modelov. Brez dvoma imajo odločitve, ki se tičejo dobaviteljev dolgoročen pomen za podjetje in vplivajo na celoten uspeh podjetja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je umestiti postopek izbire in presoje dobaviteljev v nabavni postopek proizvodnega podjetja. Pri tem se opiramo na ugotovitve različnih avtorjev in jih tudi predstavljamo. Za boljše razumevanje problema konkretiziramo pridobljeno teoretično znanje na primeru slovenskega proizvodnega podjetja. Na koncu podajamo ugotovitve.

6

Za cilj smo si zastavili predstaviti izbiro in ocenjevanje dobaviteljev v proizvodnem podjetju, predstaviti karakteristike odločitvenega problema in opredeliti kriterije ter metodologijo izbire in ocenjevanja dobaviteljev, prikazati proces izbire in ocenjevanja dobaviteljev na konkretnem primeru ter v sklepnem poglavju povzeti ključne ugotovitve. V osnovi tako trdimo, da se podjetja zavedajo pomembnosti dobaviteljev, zato imajo izdelan svoj sistem izbire in ocenjevanja. Vendar pa pri tem še vedno dajejo največ prednosti določenim tradicionalnim kriterijem (npr. ceni). Poslužujejo se računalniških programov in internetne komunikacije, kar jim postopek poenostavlja. To bomo skušali dokazati tako s teorijo kot z analizo v podjetju. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da na postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev vplivata organiziranost in vloga nabave v podjetju. Čeprav so podjetja zaradi zniževanja nabavnih stroškov prisiljena ocenjevati in izbirati med dobavitelji, so zaradi različnih omejitev omejena pri izbiri najoptimalnejšega dobavitelja. Oskrba podjetij postaja vedno bolj strateško vprašanje, zato se predpostavlja, da je na to temo na voljo dovolj predvsem novejše literature. Večina tujih člankov je plačljivih in so zato manj dostopni, torej je malo verjetno, da so ugotovitve novejših raziskav poznane v slovenskih podjetjih. V obravnavanem proizvodnem podjetju so bili pripravljeni sodelovati pri nastajanju naloge, vendar so želeli ostati neimenovani. To smo rešili tako, da v nalogi ne navajamo imena podjetja, s tem pa nam je bilo na voljo več internih podatkov. 1.4 Uporabljene metode raziskave Proučevanje izbire in ocenjevanja dobaviteljev, ki je tema diplomske naloge štejemo med poslovno raziskavo. V prvih poglavjih je naloga teoretična, zbirali in interpretirali smo razpoložljive sekundarne vire in literaturo z nabavnega področja, predvsem s področja, ki se nanaša na izbiro in ocenjevanje dobaviteljev. V teoretičnem delu je uporabljen deskriptiven pristop, na splošno opisujemo nabavo, raziskovanje trga, izbiro in ocenjevanje dobaviteljev. Pri definiranju pojmov uporabljamo metodo klasifikacije. Kjer primerjamo spoznanja drugih avtorjev uporabljamo metodo kompilacije, kjer primerjamo dejstva različnih avtorjev, pa uporabljamo metodo komparacije. Peto poglavje je praktično, uporabili smo interne vire obravnavanega podjetja (obrazce, poročila, predpise). Uporabljamo tako deskriptivni (pri opisovanju podjetja in postopkov) kot analitični pristop (analiza postopka).

7

2 OPREDELITEV NABAVE 2.1 Splošno o nabavi Organizacije kupujejo blago in storitve zato, da bi zaslužile, znižale proizvodne stroške ali zadostile družbenim, oziroma zakonskim obveznostim. Organizacijsko nakupovanje je postopek odločanja, pri katerem organizacije zaznajo potrebo po nabavi izdelkov in storitev ter poiščejo, ocenijo in izberejo med možnimi blagovnimi znamkami in dobavitelji (Kotler 2004, 216-219). Medorganizacijski trg sestavljajo organizacije, ki pridobivajo blago in storitve z namenom, da jih bodo uporabile v proizvodnji drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato same tržijo naprej. V osnovi organizacijski kupci iščejo skupek največje koristi (ekonomske, tehnične, storitvene in družbene) glede na stroške tržne ponudbe. Kupčeva spodbuda za nakup bo tem večja, čim večje bo razmerje med zaznanimi koristmi in stroški – to je, čim večja bo zaznana vrednost (Kotler 2004, 216-219). Nabava v ožjem smislu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, v širšem smislu pa pomeni nabava poleg nakupa tudi raziskovanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabave politike, sklepanje nabavnih dogovorov, prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov (Potočnik 2002, 26). 2.1.1 Naloge nabave Naloge nabave lahko razdelimo na tri ravni:

• strateška raven – zanje je odgovorno najvišje vodstvo, njihov vpliv pa je dolgoročen.

• taktična raven – sem prištevamo odločitve o materialu, procesu in izbiri dobaviteljev, zanje skrbi vodstvo logistike, nabave in pa tudi nabavni referent.

• izvedbena raven – sem spadajo vse dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje in odpremljanje, zanje pa skrbi nabavni referent (Van Weele 1998, 258-259).

Naloge nabave na strateški ravni so:

• oblikovanje smernic nabavnega oddelka, • oblikovanje in izvajanje kontrolnih in revizijskih programov, • sklepanje dolgoročnih pogodb in povezav z izbranimi dobavitelji (npr. dolgoročne

nabavne pogodbe, licenčne pogodbe, pogodbe o partnerstvu), • odločitve glede strategije do dobaviteljev, • investicijske odločitve, • odločitve »narediti ali kupiti« (odločitve o outsourcingu),

Naloge nabave na taktični ravni so:

• priprava in oblikovanje specifikacij nabavnih naročil (standardiziranje, normiranje),

8

• priprava in razvijanje programov vrednostne analize (ocenitev modelov, poenostavitev),

• certificiranje dobaviteljev, • izbira in sklepanje pogodb z dobavitelji.

Naloge nabave na izvedbeni ravni so:

• naročanje (izdajanje naročil v skladu s pogodbami), • odpremne dejavnosti, ki se nanašajo na izdana naročila, • spremljanje in vrednotenje poslovanja dobavitelja (Van Weele 1998, 258-259).

Potočnik (2002, 29-30) pa deli naloge nabavnega oddelka na naloge nabave in nabavna opravila. Pravi, da nabavne naloge izvršuje podjetje s številnimi med seboj povezanimi opravili. Delo nabavnega oddelka temelji na štirih razsežnostih:

• tehnični, ki se nanaša na specifikacijo materiala, • komercialni, ki je povezana s plačilnimi in dobavnimi pogoji, • logistični, ki se nanaša na časovno razporejanje naročil materiala, ali naročil,

skladnih z načrtovano materialno porabo, • administrativni.

Opravila se nanašajo na pripravo, izvršitev, kontrolo in plačilo ter evidentiranje in analizo opravljenega. 2.1.2 Organiziranost nabave Kako bo podjetje organiziralo nabavo, je odvisno od več dejavnikov, kot je na primer velikost podjetja, vrsta nabavnih dobrin, način proizvodnje, povezanost nabavnih dobrin, geografska lokacija, struktura nabavnega trga, nihanje cen in ostalo. V podjetjih z več proizvodnimi obrati se lahko nabava organizira na več načinov:

• Decentralizirano, kjer je vsaka poslovna enota odgovorna za svoj rezultat. Slabost tega načina je, da se različne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in lahko dosežejo različne nabavne pogoje.

• Centralizirano, kjer centralni nabavni oddelek sprejema odločitve centralno. Prednosti tega pristopa sta to, da podjetje dosega boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih in pa, da omogoča standardizacijo materiala.

• Linijska nabavna organizacija je primerna za velike mednarodne korporacije. Tu obstaja centralni nabavni oddelek in posamezne poslovne enote, ki opravljajo tudi strateške in nabavne dejavnosti.

• Povezana nabavna organizacija združuje prejšnje tri oblike (Van Weele 1998, 260-265).

Oblika zunanje organiziranosti nabavne službe v podjetju nam pove, kakšen položaj ima nabava v podjetju. Nabava je lahko:

• samostojna organizacijska oblika (najprimernejša oblika za velika in srednja podjetja, omogoča dosledno vodenje in izvajanje nabavne politike),

9

• v sestavu komercialne službe (kjer je nabavna služba združena s prodajno in je najpogostejša oblika v manjših podjetjih),

• v sestavu proizvodne službe (vendar ta oblika izginja iz sodobnih podjetij), • v sestavu materialnega poslovanja (združene so vse službe, ki se ukvarjajo z

materialnim poslovanjem: nabava, proizvodnja, transport, skladiščenje…), • v okviru marketinške službe (nabavni in prodajni marketing sta združena v enoten

marketinški sektor, omogoča optimalno kombinacijo odločitev nabavnega in prodajnega marketinga) (Završnik 1998, 110-123).

Notranja organiziranost nabavne funkcije pa pomeni delitev dela med zaposlenimi. V majhnem podjetju lahko opravlja vse funkcije ena oseba, v večjih podjetjih pa je nabavna služba razčlenjena. Po vrsti dodeljenih nalog lahko razdelimo nabavno funkcijo: po funkcijah ali nalogah nabave, po predmetih nabave, po izdelkih podjetja, po nabavnih trgih oziroma geografskih področjih, po dobaviteljih, po projektih ali s kombinacijo naštetih (Završnik 1998, 119). 2.1.3 Povezanost nabave z drugimi funkcijami v podjetju Nabava je osrednji vezni člen v verigi različnih aktivnosti v podjetju, njeno delovanje zahteva tesno sodelovanje z drugimi funkcijami v podjetju (Dobler in Burt 1996, 30). Nabava in razvoj: Pri razvoju novih izdelkov je pomembno, da nabava dobi pravočasno podatke za nakup. Razvoj je odgovoren, da pripravi tehnično specifikacijo izdelkov in materialov, iz katerih je izdelek narejen. Veliko podjetij v fazo razvoja vključi tudi dobavitelje. Nabava in proizvodnja. Proizvodnja naj posreduje nabavi potrebe po materialih pravočasno, tako, da si lahko nabavni oddelek izdela plan nabave, poišče in izbere dobavitelje, se pogaja o ceni in zadovolji potrebe proizvodnje. Nabava in prodaja: Prodajne napovedi, so osnova za načrtovanje proizvodnje, ta pa osnova za nabavne načrte. Takojšnja informacija o spremembi prodajne napovedi omogoča proizvodnji in nabavi, da brez večjih težav in dodatnih stroškov prilagodita svoje načrte novim spremembam. Enako velja, da je treba vsako spremembo v proizvodnem načrtu takoj posredovati prodaji, da ne povzroči težav pri kupcu. Nabava in prodaja lahko združita svoje interese z vzajemnostjo. To pomeni, da nabava kupuje od dobavitelja, ki je hkrati tudi njihov kupec. Nabava in finance: Odnos med nabavo in financami je drugačen, kot ga ima nabava s proizvodnjo in prodajo, kar temelji na dejstvu, da se nobeni stroški v razmerju nabava-finance ne morejo prekriti. Osnova za dobro poslovanje podjetja je dober finančni načrt, ki temelji na prodajnih napovedih in načrtih nabave. Enako pomembno je, da nabava obvesti finance o spremembah v svojih planih, kot nabavo o spremembah obveščata proizvodnja in prodaja (Dobler in Burt 1996, 30-33).

10

Slika 1: Vloga nabave v podjetju

Vir: Dobler in Burt (1996, 30) 2.2 Nabavni postopek Podjetja nabavljajo različne vrste izdelkov in pri tem uporabljajo različne nabavne postopke. Razlikujemo štiri različne vrste izdelkov:

a) Rutinski izdelki: Ti izdelki imajo za kupca nizko vrednost in stroške ter vključujejo nizko tveganje (na primer pisarniški material). Podjetja iščejo najnižjo ceno in poudarjajo rutinsko naročanje. Dobavitelji ponujajo standardizirana in združena naročila na podlagi okvirnih pogodb in politike kreditiranja.

b) Vplivni izdelki: Ti izdelki pomenijo za podjetje visoko vrednost in stroške, vendar so povezani z nizkim nabavnim tveganjem (na primer motorni bati), ker jih izdelujejo številni proizvajalci. Dobavitelj se zaveda, da bo kupec primerjal tržne

11

ponudbe in stroške, in mora pokazati, da njegova ponudba znižuje celotne stroške kupca.

c) Strateški izdelki: Ti izdelki pomenijo za kupca visoko vrednost in stroške in so povezani z visokim tveganjem (na primer računalniki). Odjemalec želi dobro znanega in zaupanja vrednega dobavitelja ter bo pripravljen plačati več, kot je povprečna cena. Dobavitelj naj bi iskal strateške povezave v obliki zgodnje vpletenosti dobavitelja, programov skupnega razvoja in skupnih naložb.

d) Izdelki ozkega grla: Ti izdelki pomenijo za kupca nizko vrednosti in stroške, vendar vključujejo nekaj tveganja (na primer nadomestni deli). Odjemalec želi dobavitelja, ki lahko zagotovi stalno dobavo. Dobavitelj naj predlaga standardne dele in ponudi sistem spremljanja zalog, dostavo na zahtevo in pomoč uporabnikom (Kotler 2004, 219).

Splošne stopnje v procesu nabavnega odločanja podjetja so:

1. Prepoznavanje problema Nakupni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je mogoče zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potrebe lahko spodbudijo notranji ali zunanji dražljaji. Znotraj podjetja se pokvari stroj in so potrebni novi sestavni deli, podjetje potrebuje novo opremo ali material. Od zunaj pa lahko dobi kupec nove zamisli na poslovnih sejmih ali vidi oglas ponudnika, ki ponuja boljši izdelek po nižji ceni.

2. Splošen opis potrebe in opis značilnosti izdelka

V naslednji stopnji kupec določi splošne značilnosti izdelka, potrebno količino ter tehnične značilnosti iskanega materiala. Za standardno blago je to preprosto, pri zapletenih izdelkih pa se mora pri opredelitvi lastnosti, kot so zanesljivost, trajnost in cena posvetovati tudi z drugimi (na primer inženirji).

3. Iskanje dobavitelja

Podjetje skuša na tej stopnji določiti najustreznejše dobavitelje. 4. Zbiranje ponudb

Podjetje povabi izbrane dobavitelje, da predložijo ponudbe. Če gre za zapleten ali dražji izdelek, podjetje zahteva natančno pisno ponudbo od vsakega dobavitelja. Potem, ko oceni ponudbe, povabi nekaj dobaviteljev na formalno predstavitev.

5. Izbiranje dobavitelja

Preden izberejo dobavitelja, opredelijo značilnosti in določijo njihovo sorazmerno pomembnost. Na podlagi teh lastnosti nato ocenijo dobavitelje in izberejo najboljše.

6. Določitev izvedbe naročila Ko je podjetje izbralo dobavitelje, se pogaja o končnem naročilu ter določi tehnične značilnosti, potrebno količino, predvideni čas dobave, politiko plačila, garancije in drugo. Če gre za blago, ki vključuje celoten sklop dejavnosti vzdrževanja, popravil in uporabe, se podjetja čedalje pogosteje odločajo za okvirne pogodbe in ne za periodična naročila. Okvirna pogodba vzpostavlja dolgoročno razmerje med dobaviteljem in odjemalcem, v

12

kateri se dobavitelj zaveže, da bo po določeni ceni in v določenem času redno dobavljal blago kupcu. Odjemalčev računalnik samodejno pošlje naročilo dobavitelju, ko je to potrebno. Sklepanje okvirnih pogodb vodi do širjenja načela enega nabavnega vira in do naročanja več artiklov pri enem dobavitelju. Dobavitelj je tako tesneje povezan s kupcem, zato morebitni novi dobavitelji teže vstopijo v ta krog.

7. Ocena poslovanja z dobaviteljem

Podjetje občasno oceni poslovanje z izbranim dobaviteljem. Navadno se za to uporabljajo tri metode. Na podlagi ocene poslovanja z dobaviteljem lahko kupec nadaljuje sodelovanje z njim, lahko pa zahteva prilagoditev ali ga prekine. Opisane nakupne stopnje so značilne za prvi nakup. Pri prilagojenem ponovnem nakupu in takojšnjem ponovnem nakupu se lahko posamezne stopnje združijo ali izpustijo. Na primer, pri takojšnjem ponovnem nakupu ima kupec navadno dobavitelja, ki mu daje prednost ali seznam z razvrstitvijo dobaviteljev. Tako se izpustita stopnji iskanja dobavitelja in zbiranja ponudb (Kotler 2004, 229). Dobler in Burt (1996, 62) naštevata naslednje korake, ki so značilni za standardni cikel nabavljanja:

• ugotovitev, definiranje in opis potrebe, • interno naročilo, • priprava in izdaja internega naročila, • izdelava specifikacije, • iskanje, vrednotenje in izbira dobavitelja, • sklenitev pogodbe, • spremljanje naročila, • prevzem in pregled materiala, • likvidacija računa, • zaključitev in arhiviranje.

2.3 Cilji nabave Nabavna opravila omogočajo izpolnitev temeljnih nabavnih ciljev, ki so povezani s splošnimi cilji podjetja. Po Potočniku (2002, 31) so nabavni cilji:

• minimiziranje nabavnih stroškov, • varnost dobav (odraža se v zmanjševanju zalog), • stalnost nabavnih virov (na podlagi dolgoročnih poslovnih povezav ali partnerstev z

dobavitelji), • sprejem standardov v nabavno poslovanje, • izbira materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo izdelkov.

Osnovni cilji nabave so:

• Preskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo potrebnega materiala ob pravem času.

13

• Kupovati konkurenčno (upoštevanje ponudbe in povpraševanja) in pametno (stalno iskanje boljšega materiala z najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in storitev).

• Doseganje najboljše kombinacije cene, kakovosti in dobave (ti faktorji vplivajo na naročilo).

• Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge (lahko so rezultat presežkov ali nezadostnih zalog).

• Negovanje dobrih odnosov z dobavitelji (sodelovanje in razvijanje oblike takojšnje dobave, reševanje problemov, pogajanja glede cen in razvoja novega izdelka).

• Razvijanje zanesljivih alternativnih virov nabave. • Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov. • Spreminjanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnega položaja v

podjetju. • Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih in medosebnih odnosov z ostalimi

službami v podjetju. • Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalno kompetentnega nabavnega

osebja. Poleg osnovnih pa se v vsakem podjetju pojavljajo tudi specifični cilji, ki so za vsako podjetje edinstveni (Završnik 1998, 11-12). 2.4 Vloga dobaviteljev Dobavitelji so ključni udeleženci v nabavni verigi, vplivajo na končni uspeh podjetja, so sredstvo za doseganje strateških ciljev in konkurenčnih prednosti podjetja. Na tako pomembno vlogo dobaviteljev za podjetja so vplivali trije dejavniki:

1. potreba po znižanju celotnih stroškov podjetja, 2. povečan vpliv dobaviteljev, ki ga imajo na podjetja, kar pomeni vpliv na odzive

potreb končnih odjemalcev in 3. vedno večja odvisnost podjetij od manjšega števila dobaviteljev (Babineaux 2002).

Vključitev dobavitelja v proces razvoja novega izdelka lahko podjetju prinese znatne prihranke. Dobavitelji presodijo novo oblikovanje izdelkov, predlagajo alternativne materiale, predlagajo svoje zamisli za bolj učinkovito izdelavo na stopnji, ko lahko tehnična služba še izpelje spremembe brez večjih stroškovnih posledic (Van Weele 1998, 213). 2.4.1 Pogajalska moč dobaviteljev Dobavitelji lahko uporabijo svojo pogajalsko moč nad udeleženci v industriji tako, da lahko izsilijo višjo cene ali slabšo kakovost blaga ali storitev. Dobavitelji so močni v naslednjih primerih:

• Kadar prevladuje le nekaj dobaviteljev in so bolj koncentrirani kot industrija, ki od njih nabavlja. Dobavitelji, ki prodajajo bolj razdrobljenim kupcem, bodo verjetno imeli večji vpliv na ceno, kakovost in ostale pogoje.

14

• Moč dobavitelja se zmanjša, če obstaja substitut za izdelek, ki ga prodaja.

Dobavitelji so tako prisiljeni tekmovati z drugimi nadomestnimi proizvodi.

• Kadar dobavitelji prodajajo večjemu številu kupcem in neko podjetje ne predstavlja pomembnega deleža prodaje, imajo dobavitelji v primeru tega podjetja več možnosti uveljavljanja svoje moči. Če pa je določeno podjetje pomemben kupec, bo dobaviteljeva usoda močno povezana s kupčevim uspehom. V tem primeru bo dobavitelj želel ščititi kupca s sprejemljivo ceno, svojim vplivom in aktivnostmi pri razvoju.

• Dobaviteljev izdelek predstavlja kupcu pomembno sestavino. Takšen izdelek

pomembno vpliva na kupčev proizvodni postopek ali kakovost končnega izdelka, kar povečuje dobaviteljevo moč. To še posebej pride do izraza, kadar se izdelka ne da skladiščiti in si kupec ne more ustvariti zalog.

• Dobaviteljevi izdelki so diferencirani in bi njihova zamenjava predstavljala visoke

stroške zamenjave. Diferenciacija ali visoki stroški zamenjave izdelka pomenijo za kupca manj možnosti zamenjave dobavitelja. Obratno je, kadar se dobavitelj sooča z visokimi stroški zamenjave.

• Skupina dobaviteljev lahko predstavlja nevarnost integracije naprej. To predstavlja

kupcem oviro pri izboljšanju nakupnih pogojev (Porter 2004, 122-125). 2.5 Nabavne strategije, ki zmanjšujejo dobaviteljevo moč Strateško gledano je zaželjeno, da podjetje nabavlja blago primerne ali superiorne kakovosti od dobavitelja, ki bo ohranjal ali izboljševal njegov konkurenčni položaj ter bo kontinuirano sposoben zadovoljevati potrebe podjetja. Kupci ponavadi na dejavnike, ki predstavljajo dobaviteljevo moč, kljub svojim prizadevanjem, ne morejo vplivati. Včasih pa kupec le lahko izboljša svoj položaj s primerno strategijo (Porter 2004, 27-28). Pogajalska moč dobaviteljev, kupčeva nezmožnost povezave nazaj (backward integration) ali kupčevi visoki informacijski stroški, stroški nakupa in pogajanj so dejavniki, ki omogočajo dobavitelju, da prevladuje nad kupcem. Vse to nalaga nabavi, da poišče poti, ki bi izravnale ali obvladale dobaviteljevo moč. V nekaterih primerih je to zaradi narave industrije za podjetje, ki nabavlja, nemogoče. V drugih primerih pa lahko dobaviteljevo moč omilimo s primerno strategijo. Nekatere takšne strategije so: Razpršeni nakupi Nakup izdelkov je lahko razpršen med več dobaviteljev tako, da se izboljša pogajalska moč podjetja. Nakup pri vsakem dobavitelju mora biti dovolj velik, da bi dobavitelju predstavljala izguba posla veliko oviro. Vendar pa preveč razpršeni nakupi ne prinašajo prednosti takšnega pogajalskega položaja. Nakup pri samo enem dobavitelju pa lahko le-

15

tega spodbudi k uveljavljanju svoje moči ali ustvarjanju stroškov zamenjave (switching costs). Na ta način lahko podjetje doseže količinske popuste, kar je delno posledica pogajalske moči, delno pa dobaviteljeve ekonomije. Podjetje naj najde primerno ravnovesje. Izogibanje stroškom zamenjave Dobra nabavna strategija vključuje načine izogibanja stroškom zamenjave dobaviteljev ali izdelkov, v katerih se lahko znajdejo podjetja. Na primer, njihov izdelek je vezan na posebne dobaviteljeve specifikacije, ali pa so porabili veliko sredstev, da so se naučili uporabljati dobaviteljevo opremo. Najpogostejši viri stroškov zamenjave so:

• stroški modificiranih izdelkov, • stroški testiranja ali certificiranja novega dobaviteljevega izdelka, ki predstavlja

nadomestek, • naložbe v izobraževanje zaposlenih, • naložbe v nov pomožni material, ki je potreben za delovanje novih dobaviteljevih

izdelkov (orodja, naprave za testiranje in ostalo), • stroški vzpostavljanja novih logističnih razmerij, • stroški prekinitve odnosa.

Iskanje alternativnih virov Morda bo podjetje moralo v poslovanje vpeljati alternativne vire materiala z dodatnimi pogodbami. Razloga za to bi lahko bila možnost znižanja stroškov ali pa preizkušanje izdelkov novega dobavitelja. Pospeševanje standardizacije Podjetja pospešujejo standardizacijo v industriji, v kateri nabavljajo materiale za nadaljnjo proizvodnjo. Tako je možno preprečiti diferenciacijo izdelkov in s tem znižati stroške zamenjave izdelkov (Porter 2004, 122-125).

16

3 IZBIRA IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV Izbiranje dobaviteljev na splošno poteka v petih korakih:

1. od spoznanja podjetja po potrebi za novim dobaviteljem, 2. oblikovanju odločitvenih kriterijev, 3. preliminarnem izboru potencialnih dobaviteljev, 4. končni izbiri dobaviteljev ter 5. spremljanju izbranih dobaviteljev.

Ocenjevanje dobaviteljev pa vključuje dve nalogi:

1. postopek ocenjevanja: identificiranje željenih lastnosti dobaviteljev, oblikovanje kriterijev in njihovega pomena ter ocenjevanje,

2. povzetek ocen, na podlagi katerih se podjetje odloča (Sonmez 2006, 29). Slika 2: Stopnje v izbiranju in ocenjevanju dobaviteljev

Vir: Sonmez (2006, 29) 3.1 Raziskava nabavnega trga Na podlagi raziskave nabavnega trga lahko objektivno in utemeljeno sprejemamo nabavne odločitve. Z raziskavo nabavnega trga lahko ugotovimo in preučimo tveganja, povezana s pomembnimi nabavnimi odločitvami. Ena takih odločitev je izbor najprimernejšega dobavitelja.

17

3.1.1 Opredelitev raziskave nabavnega trga Raziskava nabavnega trga pomeni sistematično zbiranje, razvrščanje in proučevanje podatkov, ki se nanašajo na vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materiala in storitev za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb podjetja (Van Weele 1998, 148-149). Ločimo raziskavo nabave in raziskavo nabavnega trga. Raziskava nabave se nanaša na dejavnike notranje organizacije (nabavni asortiment, cene, notranja učinkovitost nabave). Raziskava nabavnega trga pa se nanaša na trg dobaviteljev in vsebuje analize o makroekonomskem razvoju v državah dobaviteljev, analize o ponudbi in povpraševanju po surovinah, finančne zmogljivosti in slabosti posameznih dobaviteljev (Van Weele 1998, 146-147). Potreba po sistematični raziskavi se je povečala v preteklih letih, kar je posledica naslednjih dejavnikov:

• Nenehen tehnološki razvoj: Kupci morajo stalno izpopolnjevati poznavanje razvoja novih tehnologij in svojih nabavnih trgov. Pri odločitvah v nove naložbe se morajo vprašati, ali naj razvijejo nove tehnologije sami, ali jih naj raje kupijo.

• Dinamika nabavnih trgov: Mednarodni trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo, bodisi zaradi političnih sprememb, sprememb povpraševanja, ali drugih vplivov. To pa vpliva na ceno in stalnost dobave.

• Spremembe v zahodni družbi. Sorazmerno visoke plače v Zahodni Evropi so povzročile spremembe na trgu dobaviteljev. Proizvodnja številnih industrijskih izdelkov se seli iz zahodnih držav v države v razvoju.

• Monetarna gibanja. V državah, kjer se pojavljajo večja nihanja vrednosti valut je nabavljanje tvegano (Van Weele 1998, 147-148).

3.2 Potek raziskave Raziskava nabavnega trga poteka v šestih korakih:

1. Najprej je potrebno opredeliti cilje raziskave. Vprašamo se, kakšen problem želimo rešiti in kakšne informacije želimo dobiti. Ta vprašanja so podlaga pri napotkih za raziskavo.

2. Nato analiziramo stroške in koristi raziskave. Kolikšni bodo stroški raziskave, ali bodo koristi raziskave odtehtale stroške in porabljeni čas?

3. Preučitev izvedljivosti. Katere informacije so nam na voljo v podjetju, katere v razni literaturi in drugih razpoložljivih podatkovnih bazah?

4. Nato oblikujemo načrt raziskave in določimo njen časovni potek. S kabinetno raziskavo obdelujemo podatke, ki so že nekje zbrani. Z raziskavo na terenu pa pridobivamo, preučujemo in razlagamo zlasti nove informacije z obiski razstav, sejmov in dobaviteljev. Ta vrsta raziskave zahteva več časa in denarja.

5. Izvajanje raziskovalnih dejavnosti. Tu upoštevamo pripravljeni načrt. 6. Na koncu pa pripravimo poročilo o raziskavi in raziskavo ovrednotimo. Poročilo

naj bo razumljivo, vsebuje naj cilje in izsledke raziskave, navedemo pa tudi mnenje o opravljeni raziskavi (Van Weele 1998, 149-152).

18

Raziskava nabavnega trga se nanaša na več področij. Poznamo raziskavo materiala, blaga in storitev, raziskavo dobaviteljev in raziskavo sistemov in postopkov. Razlikujemo pa tudi med makroekonomsko raziskavo (nanaša se na splošno gospodarsko okolje), mezoekonomsko raziskavo (nanaša se na gospodarske panoge) in mikroekonomsko raziskavo (preučujemo dobavitelje, njihovo finančno stanje, izdelke, možnosti dolgoročnega sodelovanja) (Van Weele 1998, 153). Podjetja se lahko raziskave lotijo na tri načine:

• oblikujejo poseben oddelek, kjer raziskavo opravijo strokovnjaki, ki obvladajo metode in postopke,

• raziskavo izvajajo nabavni referenti, • raziskavo opravijo raziskovalne skupine, ki jo sestavljajo nabavni referenti in

raziskovalni strokovnjaki. V večjih podjetjih je priporočljivo oblikovanje manjšega oddelka strokovnjakov, skupinski pristop pa je boljši za manjša podjetja. Če prepustimo raziskavo samo nabavnim referentom, bodo ti raziskovali trg in dobavitelje le v svojem prostem času (Van Weele 1998, 156-157). 3.3 Raziskovanje dobaviteljev Ko nabava dobi zahtevo o potrebni nabavljeni količini in ima za materiale tudi potrebne specifikacije, prične raziskovati trg (Dobler in Burt 1996, 66). Z različnimi analizami proučujejo dobavitelje, s katerimi sodelujejo, ali bi želeli sodelovati. Zanima jih na primer dobaviteljevo finančno stanje, kakovost njihovih izdelkov, njihova tehnična zmogljivost, nivo storitev in ostalo. V naslednjih poglavjih bodo podrobneje predstavljene metode, ki se uporabljajo za ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev. 3.3.1 Zakaj je potrebno preučevati dobavitelje? Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev sta povezana procesa. Potrebno je ocenjevanje obstoječih dobaviteljev in pa tudi potencialnih novih dobaviteljev. Izbira slabega dobavitelja vodi v slabo dobaviteljevo izvedbo naročil, to slabo vpliva na proizvodnjo, kar ima za posledico nezadovoljstvo končnih odjemalcev (Weissman 2004). V povprečju bi lahko, po raziskavah sodeč, podjetja pričakovala od 10 – 20 % prihranek pri nabavnih stroških, če bi vzpostavila učinkovit program ocenjevanja dobaviteljev in izboljšave postopkov (Rodeghier in drugi 2007).

19

Kako uspešni oziroma neuspešni so dobavitelji, podjetje preučuje iz naslednjih razlogov:

1. Zaradi boljšega pregleda nad dobavitelji. Kadar podjetja ne vedo vseh dejstev o dobavitelju, jih ugibajo. Če nekatere dejavnike preučujejo, jih lahko celo pomagajo izboljševati. Še večji uspeh pa dosežejo, če tiste nadpovprečne dobavitelje nagradijo.

2. Podjetja odkrijejo in se znebijo skritih in nepotrebnih stroškov v nabavni verigi. Nekaj neučinkovitosti, ki se pojavlja v nabavni verigi lahko odpravijo z boljšo komunikacijo z dobaviteljem. Ostala neučinkovitost, ki se pojavlja, pa je rezultat težav z opremo, kakovostjo, višjih stroškov, neučinkovitih postopkov, dodatnih pregledov in ostalo. Z spremljanjem dobaviteljeve uspešnosti in izboljšanjem njegove kakovosti se otresejo nepotrebnih korakov v postopku.

3. Izboljša se nabava. Z merjenjem dobaviteljeve uspešnosti lahko podjetje postavi normo za svoje dobavitelje, ki jo morajo doseči in lahko vodi do boljše kakovosti. Podjetja lahko z razumevanjem dobaviteljevih zmogljivosti bolje načrtujejo nove izdelke in storitve. Dobavitelji lahko tudi nudijo tehnologijo, s katero je možno razviti nove izdelke.

4. Uvid v dobaviteljeve poslovne navade. Idealno bi bilo, če bi dobavitelji delili s podjetjem enako poslovno etiko, bili enako popolni, bili predani stalnemu izboljšanju in podobno. Dobavitelj, ki ni navajen stalne izboljšave, morda ne bo sposoben slediti naraščajočim potrebam podjetja.

5. Ublažijo se tveganja. Vpogled v dobaviteljevo poslovanje podjetju pomaga znižati tveganje.

6. Izboljša se dobaviteljeva učinkovitost. Cilj ocenjevanja dobaviteljev je ravno izboljšanje njihovega delovanja. Najbolj učinkovito je tisto ocenjevanje dobavitelja, ki posledično privede do nenehnega izboljševanja aktivnosti in dejanskega boljšega delovanja dobaviteljev (Gordon 2006).

3.4 Karakteristike odločitvenega problema pri izbiri in ocenjevanju dobavitelja Strateška odločitev Izbiro najboljšega dobavitelja lahko razumemo kot eno najpomembnejših funkcij nabavnega oddelka. Novi trendi, kot so višji delež outsourcinga (kupiti, namesto narediti), v stroških izražen višji delež nabave, hitrejši tehnološki razvoj, krajši življenjski cikel izdelkov povečujejo težavnost in pomembnost izbire dobavitelja. Brez dvoma imajo odločitve, ki se tičejo dobaviteljev dolgoročen pomen za podjetje (Benyoucef in drugi 2003, 20). Te odločitve vplivajo na potek dela v podjetju, širše gledano pa tudi na konkurenčni položaj podjetja na trgu. Odločitve, povezane z izbiro dobaviteljev morajo biti skladne s strategijami, ki jih podjetje izvaja za doseganje svojih ciljev (Benyoucef in drugi 2003, 21). Sodelovanje več ljudi Za odločitve o izbiri dobaviteljev je potrebno sodelovanje različnih služb v podjetju. Takšne odločitve vplivajo na proizvodnjo, transport, skladiščenje, nabavo in ostalo. V glavnem so odločitve subjektivne narave, kjer ima vsak svoj pogled na problem, zato je pri

20

odločitvah potrebno soodločanje skupine ljudi z različnih področij. V korist podjetja je potrebno upoštevati interese vseh služb, zato mora predstavnik vsakega področja dobro spoznati potrebe ostalih služb v podjetju (Benyoucef in drugi 2003, 21). Več kriterijev Normalno je, da je pri odločitvi o dobavitelju potrebno upoštevati več kriterijev. Ti kriteriji so si pogosto nasprotujoči (npr. kakovost določenega materiala nasproti ceni). Posledično podjetje izbere dobavitelja, ki vsaj srednje dobro ustreza vsakemu kriteriju (Benyoucef in drugi 2003, 21). Subjektivni in objektivni kriteriji V praksi se sprejemajo določena merila, ki so subjektivne narave. To so kriteriji, ki jih ne moremo opisati kvantitativno (npr. želja po poslu). Poleg subjektivnih pa se upoštevajo tudi objektivni kriteriji. Objektivni so tisti kriteriji, ki jih lahko merimo s kvantitativnimi merili (npr. cena) (Benyoucef in drugi 2003, 21). Ostale karakteristike Večino časa se odločitveni problem nanaša na več kot enega dobavitelja. Kadar najboljši ne more ugoditi vsem zahtevam ali naročilom (omejena zmožnost), se mora podjetje zadovoljiti z dodatnimi dobavitelji. V primeru več dobaviteljev nas zanimata dve vprašanji: Katere dobavitelje izbrati in koliko je potrebno naročiti pri kateremu? V nekaterih primerih se podjetje kljub temu, da je en sam dobavitelj zmožen izpolniti naročilo, vseeno raje odloči za več kot enega dobavitelja. Čeprav je zaradi tega potrebna večja fleksibilnost podjetja, se ta odločitev izkaže kot dobra, kadar eden od dobaviteljev ne more izpolniti svoje obveznosti (stavka, vremenske razmere, vojna…) (Benyoucef in drugi 2003, 21). Dobler in Burt (1996, 266-281) naštevata naslednje dejavnike, ki jih je za dolgoročnejši uspeh izbire dobavitelja potrebno upoštevati: Zgodnja vključitev dobavitelja Zgodna vključitev dobavitelja v razvoj izdelka lahko podjetju prihrani stroške, čas razvoja, pomaga pri tehnologiji... Število dobaviteljev Eden ali več dobaviteljev? V tradicionalnem nabavljanju se je pojavljalo več dobaviteljev zaradi povečanja zanesljivosti dobav. Velika koncentracija dobav na malo število dobaviteljev je poslovno nevarna, po drugi strani pa veliko število dobaviteljev onemogoča doseganje ugodnih nabavnih pogojev (Pučko 1997, 48). Prednost enega dobavitelja je v zmanjšanju stroškov in veliki učinkovitosti, poglavitna pomanjkljivost pa je povečana obojestranska odvisnost. Uporaba le enega dobavitelja je primerna v naslednjih primerih:

• pri proizvodnji izdelkov vrhunske tehnologije, ki jih izdelujejo v malih serijah po proizvajalčevi specifikaciji, kar zahteva velike naložbe v opremo in pogoste stike med dobaviteljevimi in proizvajalčevimi tehničnimi in raziskovalnimi oddelki.

21

• pri proizvodnji izdelkov, ki zahtevajo zelo specializirano proizvodno tehnologijo in je proizvajalec zaradi zaupnosti ne želi razkriti več kot enemu dobavitelju.

• kadar želi proizvajalec razviti izdelek in začeti trženje v kratkem času in morda nima dovolj razvojnih zmogljivosti za opravljanje vseh dejavnosti v predvidenem času, naslednji razlog bi pa lahko bil, da želi proizvajalec deliti stroške z dobaviteljem (Van Weele 1998, 199).

Delež v poslovanju dobavitelja Ni dobro, če predstavlja delež nabave podjetja pri določenem dobavitelju več kot 20% celotnega poslovanja tega dobavitelja, ker lahko tako prenehanje poslovanja pomeni za dobavitelja težko finančno izgubo. Kupovati lokalno, nacionalno ali mednarodno Manjši nakupi se lahko opravijo lokalno, kadar so manjše razlike v ceni. Pri poslovanju JIT (ravno ob pravem času) se ponavadi dobavitelji locirajo blizu podjetja. Prednosti lokalnega nabavljanja so tudi boljše sodelovanje, hitrejša dobava zaradi bližine, nižje cene zaradi nižjih transportnih stroškov, nujne nabave se hitreje izvršijo, lažje reševanje nesoglasij in pa podjetje tako rešuje svoj del socialne odgovornosti lokalni skupnosti. Nacionalni nakupi pa so v prednosti, kadar lahko podjetje doseže zaradi ekonomije obsega nižjo ceno, boljšo kakovost ali boljše storitve. Večji nacionalni dobavitelji imajo tudi večje kapacitete in zmogljivejšo tehnologijo. Pri izbiranju mednarodnega dobavitelja je potrebno vložiti več truda, za kar pa je podjetje lahko zelo nagrajeno. Potrebno je zahtevnejše analiziranje tujega trga, težavo za podjetje lahko predstavlja tuj jezik, navade, kulture, zakonodaja, razdalja, raznovrstna dokumentacija, plačilni pogoji, dodaten inventar, vprašanje delovne sile, davkov, višji stroški poslovanja in ostalo. Glavni razlogi, zakaj se podjetja odločajo za tujega dobavitelja so: boljša kakovost, sposobnost dobavitelja, da bo izpolnjeval zahteve podjetja, nižji celotni stroški, boljša tehnologija in širitev baze dobaviteljev (Dobler in Burt 1996, 266-281). Proizvajalec ali distributer Včasih se podjetje odloči, da bo nabavljalo od distributerja. Distributerji navadno nudijo specialne storitve, posebno opremo in usposobljeno osebje. Sodelujejo z mnogimi proizvajalci in poznajo njihove materiale. V končni fazi lahko sodelovanje z distributerji podjetju zniža direktne stroške, vsekakor pa se podjetje distributerjem in ostalim posrednikom težko v celoti izogne. Zeleni nakupi Okoljsko občutljivi nakupi vsebujejo dve komponenti: vprašanje materialov, ki se jih da reciklirati in rokovanje z nevarnimi materiali in odpadki. Osveščeno podjetje razvija dobavitelje, ki uporabljajo material, ki se ga da reciklirati.

22

Delež podjetij, ki jih vodijo ženske in druge manjšine Različni motivatorji spodbujajo podjetja, da razmišljajo o nakupih v podjetjih, ki jih vodijo ženske ali druge manjšine. To so lahko državni ali drugi predpisi, podjetniška socialna osveščenost, ali pa dejstvo, da so te skupine pomemben segment odjemalcev podjetja. Etična vprašanja Tu je mišljeno nabavljanje od prijateljev in sorodnikov, kjer se ne moremo odločati povsem objektivno. Lahko, da se bodo tisti dobavitelji, s katerimi smo osebno navezani bolje odzivali na potrebe podjetja, lahko pa tudi, da bo takšen dobavitelj precej nediscipliniran. Etično oziroma neetično vprašanje je tudi sprejemanje daril, ki vplivajo na nakupno odločitev nabavnikov. Nepošteni dobavitelji Nepoštenim dobaviteljem se lahko delno izognemo s skrbno raziskavo dobaviteljev. Recipročnost O recipročnosti govorimo, kadar daje podjetje prednost dobaviteljem, ki so hkrati tudi njihove stranke. V nekaterih primerih je lahko takšno sodelovanje celo zakonsko nedovoljeno. Upoštevanje več dejavnikov Vodje podjetij so različno usmerjeni, nanje vplivajo izkušnje prejšnjih služb in položajev. Dobri kupci iščejo dobavitelje, ki najbolje ustrezajo usmerjenosti lastnega podjetja. Izbran dobavitelj bo morda tudi dobavitelj konkurenčnega podjetja, lahko, da bo dajal prednost večjemu, konkurenčnemu podjetju. Vse to je treba upoštevati pri odločitvah o dobaviteljih (Dobler in Burt 1996, 222-236). Van Weele (1998, 75-82) izpostavlja še dva odločitvena dejavnika: Določitev načina oddajanja del po pogodbi V zvezi z izbiro dobavitelja se moramo odločiti med oddajanjem vseh del po pogodbi ali samo omejenega števila del. Pri celovitem oddajanju del po pogodbi je odgovoren za izpolnitev vseh del en dobavitelj (tudi razvoj izdelka). Pri delnem oddajanju del po pogodbi so dela razdeljena na več dobaviteljev, s katerimi naročniki posebej sklenejo pogodbe. Naročnik ima boljši pregled nad strukturo stroškov, na splošno so stroški projekta nižji. Naročnik bolje obvladuje dobavitelje in ima več vpliva na izbiro materialov. Zaradi morebitnih težav s komunikacijo obstaja tveganje, da bodo projektne dejavnosti v zamudi. Plačilo za opravljeno delo Plačilo na podlagi fiksne cene ali povračila stroškov. Če se delo opravi na podlagi pogodbe s fiksno ceno, naročnik dobavitelju naroči, naj zahtevana dela izvede za fiksno ceno in konča delo do določenega dne. Stroškov, ki nastanejo po opravljenem delu ne krije naročnik, ker tveganje prevzame dobavitelj. Pri pogodbi na podlagi povračila stroškov naroči naročnik dobavitelju izvedbo zahtevanega dela po vnaprej določeni ceni na uro. Plačilo se opravi po končanem delu in temelji na

23

dobaviteljevem dnevniku, v katerem so navedene opravljene delovne ure ter na porabljenem materialu. Tako ima naročnik natančen pregled nad stroški, ker pa fiksna cena ni določena vnaprej, kupec ni dobro seznanjen s finančnimi posledicami. Prav tako ni natančno določen dan opravljenega dela in tudi ni spodbude, da bi delali hitreje, ker je dobavitelj plačan za vsako opravljeno uro dela, vsako zakasnitev pa zaračuna naročniku. Zaradi negotovosti glede dokončne višine stroškov se številni kupci izogibajo pogodbam na podlagi povračila stroškov. Nekateri jih uporabljajo le za manjša vzdrževalna opravila, pri katerih je finančno tveganje manjše (Van Weele 1998, 75-82). 3.5 Kriteriji in metode izbire dobaviteljev Kakšni dobavitelji najbolje ustrezajo našemu modelu poslovanja? Podjetja v osnovi tekmujejo med sabo na en od treh načinov: z odličnostjo proizvodnih postopkov, z vodilnim izdelkom, ali z zaupanjem zvestih odjemalcev. Vsak od teh modelov, s katerim podjetje konkurira, zahteva od podjetja drugačno obnašanje. Zato naj ima podjetje pri iskanju svojih dobaviteljev pred sabo svoj model poslovanja (Scott 2004). 3.5.1 Kriteriji izbire dobaviteljev Dickson (citirano v: Benyoucef in drugi 2003, 5-7) je v 60-ih predstavil seznam kriterijev za izbiranje dobaviteljev, ki jih je dobil na podlagi anketiranja nabavnih agentov. Kriteriji so predstavljeni v Tabeli 1. Večina teh 23 kriterijev se danes še vedno upošteva, le vrstni red pomembnosti je malo drugačen. Kasneje je Ellram (citirano v: Benyoucef in drugi 2003, 7) navedel naslednje kriterije:

1. finančno stanje dobavitelja, 2. dobaviteljeva organizacijska kultura in strategije, 3. tehnološka zmogljivost dobavitelja.

K vsem tem kriterijem pa so dodani še pod kriteriji. Barbarosoglu in Yazgac (citirano v: Benyoucef in drugi 2003, 7) pa razlikujeta med tremi temeljnimi kriteriji:

1. dobaviteljeva učinkovitost, 2. tehnološka zmogljivost in dobaviteljeve finance, 3. dobaviteljev sistem kakovosti.

24

Tabela 1: Dicksonovi kriteriji izbire dobaviteljev

vrstni red

kriterij pomen kriterija

1 kakovost 2 dobava 3 pretekla učinkovitost 4 politika reševanja reklamacij

zelo pomemben

5 način in kapaciteta proizvodnje6 cena 7 tehnična zmogljivost 8 finančni položaj 9 ravna po predpisih

10 način komuniciranja 11 ugled in položaj v panogi 12 želja po poslovanju 13 vodstvo in organiziranost 14 postopek kontrole

precej pomemben

15 storitve glede popravil 16 obnašanje 17 vtis 18 možnosti pakiranja 19 podatki o delovni sili 20 geografsko lociranje 21 vrednost preteklih poslovanj 22 podpora pri izobraževanju

srednje pomemben

23 recipročni dogovori manj pomemben Vir: Benyoucef in drugi (2003, 5) 3.5.2 Metode izbiranja dobaviteljev V glavnem lahko razdelimo obstoječe metode izbiranja dobaviteljev v tri kategorije. To so:

• metoda eliminacije, • metoda optimizacije in • verjetnostna metoda.

Iz njih lahko seveda izpeljemo različne kombinacije (Benyoucef in drugi 2003, 11). Metoda eliminacije Po tej metodi na vsakem nivoju eliminiramo iz seznama dobaviteljev vse dobavitelje, ki ne izpolnjujejo postavljenih kriterijev. Po pravilu konjunkcije (združitve) eliminiramo vse dobavitelje, katerih ocene so nižje od minimalnih zahtevanih kriterijev. Potem izberemo

25

enega od dobaviteljev, ki ustreza vsem kriterijem vsaj minimalno (Benyoucef in drugi 2003, 11). Po leksikografskem pravilu primerjamo na prvem nivoju dobavitelje po najpomembnejšem kriteriju. Izbran je tisti, ki zadostuje temu kriteriju veliko bolje kot ostali. Če nihče ne izstopa, pa jih primerjamo po naslednjem kriteriju in tako dalje (Benyoucef in drugi 2003, 11). Ko podjetje naredi seznam potencialnih dobaviteljev, je naslednji korak individualno ocenjevanje možnih dobaviteljev. Tudi Dobler in Burt (1996, 239) navajata postopek eliminacije, upoštevalo pa naj bi se dejavnike:

1. tehnologija in kakovost: dobre ideje, razvojni načrt, dizajn, kakovost materiala, tehnike proizvodnje,

2. cena: nizki proizvodni stroški, nizki stroški distribucije, 3. storitve: pripravljenost sodelovati in poleg funkcionalne vrednosti, kakovosti in

cene dodati še kakšno storitev več. Metode optimizacije Z metodo optimizacije optimiramo zastavljeni končni cilj, ki pa je lahko zastavljen z enim ali več kriteriji, ki so lahko odvisni (ali pa ne) od različnih omejitev. V nadaljevanju sta predstavljeni dve situaciji, najprej ena brez omejitev, nato pa še ena z omejitvami (Benyoucef in drugi 2003, 11). Metoda optimizacije brez omejitev Uporablja se, kadar se podjetje odloča na podlagi enega, najpomembnejšega kriterija (ponavadi je to cena). Za vsakega dobavitelja upoštevamo vse direktne stroške, kot so nabavna cena, transportni stroški in ostali ter nato izberemo najcenejšega. Precejšnje število podjetij začenja izbiro svojih dobaviteljev na ta način. Čeprav managerji zatrjujejo, da smatrajo kakovost za najpomembnejši kriterij, se v praksi odločajo za dobavitelja z najnižjimi direktnimi stroški in kakovostno dobavo (Benyoucef in drugi 2003, 11). V situaciji, kjer imamo več kriterijev, določimo vsakemu kriteriju svojo težo (ponder), ki nam pove relativno pomembnost določenega kriterija. Izberemo dobavitelja, ki je najbolje ocenjen z upoštevanjem vseh ponderiranih kriterijev. Kriterije lahko razdelimo v tri tipe:

• ključen kriterij (je nujen pri izbiri dobavitelja), • objektiven kriterij in • subjektiven kriterij (Benyoucef in drugi 2003, 11).

Pri enakih težah označimo vsakega dobavitelja za vsak kriterij z dobro (+), nevtralno (0) ali nezadovoljivo (-). Končno oceno izračunamo s seštevkom primerjav vsakega dobavitelja (Benyoucef in drugi 2003, 11).

26

Pri različnih ponderjih lahko za subjektivne kriterije uporabimo AHP1 (Analitical Hierarchic Process) pristop. Kadar uporabljamo več kriterijev ali pod kriterijev, lahko po tem pristopu določimo težo vsakemu kriteriju z metodo (binarne) dvojne primerjave. Kriterije strukturiramo glede pomembnosti v hierarhično obliko. Oceno vsakega dobavitelja dobimo s primerjavo dobaviteljev z upoštevanjem vseh kriterijev (Benyoucef in drugi 2003, 12). Postopek se začne z določitvijo relativne pomembnosti kriterijev pri doseganju ciljev. Naslednji korak je merjenje razpona, v katerem alternative še ustrezajo kriterijem. Potem se povežejo ugotovitve in dobimo oceno relativne pomembnosti alternativ (Benyoucef in drugi 2003, 12). Metoda optimizacije z omejitvami Namen te metode je izbrati enega ali več dobaviteljev, ki maksimalno ustrezajo željenemu cilju - odločitvenim kriterijem, ki vsebujejo vrsto omejitev, povezanih z dobavitelji in odjemalci. Ciljna funkcija lahko vsebuje en kriterij ali več kriterijev. Uporabljajo se metode: linearno programiranje, mešano integrirano programiranje, večkriterijsko programiranje in nelinearno programiranje (Benyoucef in drugi 2003, 16). Cilji teh modelov so: minimiziranje celotnih stroškov, minimiziranje dejavnikov, ki odjemalcu ne predstavljajo kakovosti, minimiziranje števila komponent, ki so dobavljene prepozno ali prekmalu…(Benyoucef in drugi 2003, 16). Omejitve pri teh metodah so: dobaviteljeva proizvodna kapaciteta, minimalna količina naročanja, količina denarja, ki je namenjena za nakup, minimalno ali maksimalno število dobaviteljev, bolj zaželjena geografska področja…(Benyoucef in drugi 2003, 17). Primer: z linearnim programiranjem določimo optimalno količino naročil pri vsakem dobavitelju. Omejitve v matematičnem modelu so: dobaviteljeva zmogljivost, povpraševanje, ki mora biti zadovoljeno in dovoljeno število komponent, ki ne vplivajo na kakovost. Cilj modeliranja je maksimirati celotno korist, ki jo lahko pridobimo od vsakega dobavitelja, kjer je korist (od vsakega dobavitelja) končna ocena dobavitelja, dobljena z AHP metodo (Dobler in Burt 1996, 239). Verjetnostna metoda Za izbranega dobavitelja se lahko podjetje pogosto odloči povsem rutinsko. Ponavadi zato, ker obstaja majhna verjetnost za napako, ali pa zato, ker napaka ne bi pomembno ogrozila delovanje podjetja. Pod določenimi pogoji pa vendarle obstaja precejšna verjetnost, da bo izbran neprimeren dobavitelj in da bo takšna napaka povzročila večjo škodo (Benyoucef in drugi 2003, 19).

1 AHP – analitical hierarchy process-analitični hierarhični postopek

27

V skladu z metodo »Payoff Matrix« (matrike izplačil) (povzeto po: Soukup 1987, citirano v: Benyoucef in drugi 2003, 19) predvidimo v nekaj različnih scenarijih možne načine obnašanj dobaviteljev v prihodnosti. Za vsak scenarij ocenimo posameznega dobavitelja z ustrezno oceno, ki je v skladu s kriteriji. Potem izračunamo končno oceno vsakega dobavitelja in izberemo dobavitelja, ki je ocenjen za stabilnega v vseh scenarijih. Izbiranje dobaviteljev lahko strnimo v tri kategorije odločanj:

1. Obravnavani dobavitelji so si podobni v vseh predvidenih okoliščinah: pričakujemo lahko le manjše razlike v učinku. Take odločitve lahko sprejemamo rutinsko.

2. Potencialni dobavitelji se pomembno razlikujejo: en dobavitelj prekaša ostale v

vseh zahtevah. Tudi tu se odločimo rutinsko.

3. Obravnavani dobavitelji se pomembno razlikujejo v vsaj nekaterih okoliščinah v prihodnosti: najboljši dobavitelj pod enimi pogoji ni najboljši dobavitelj pod drugimi pogoji. Pri takšnem odločanju obstaja manjša ali večja možnost, da izberemo napačnega dobavitelja, kar lahko ima resne posledice. Pri takšnem odločanju je potrebno biti previden, izbiranje pa zahteva veliko truda (povzeto po: Soukup 1987, citirano v: Benyoucef in drugi 2003, 19).

V Tabeli 2 so povzeti pogoji, pod katerimi morajo biti izbrani dobavitelji. Tabela 2: Klasifikacija odločitev pri izbiri dobaviteljev

Pogoj Možnost napake Posledice napake

Vrsta odločanja

Dobavitelji so si podobni pod vsemi pogoji

visoka zelo majhne rutinsko

Potencialni dobavitelji se pomembno razlikujejo: en dobavitelj prekaša ostale v vseh okoliščinah

nizka velike rutinsko

Potencialni dobavitelji se pomembno razlikujejo: najboljši dobavitelj je odvisen od okoliščin v prihodnosti

visoka neznane: lahko so zelo velike

kompleksna: potrebna je temeljita raziskava

Vir: Soukup (1987), citirano v: Benyoucef in drugi (2003, 19) 3.5.3 Viri informacij za iskanje in izbiranje dobaviteljev Proces izbiranja dobaviteljev se prične z raziskovanjem razpoložljivih informacijskih virov. Katere konkretne vire izbrati izmed množice različnih virov, ki so na razpolago, je odvisno od nabavnih dobrin, od vsakokratne odločitvene situacije, od predmeta raziskave

28

nabavnega trga in od kakovosti posameznih virov informacij. Pri iskanju informacij moramo upoštevati naslednje dejavnike:

• viri informacij naj bodo objektivni in zanesljivi, • realni, predstavljajo naj uporabno vrednost, • stroški za pridobivanje informacij morajo biti nižji kot koristi, ki iz tega sledijo.

Podatke o dobaviteljih moramo zbrati, urediti, shraniti v arhiv in jih tako narediti dostopne vsem raziskovalcem nabavnega oddelka. Shranjujemo samo dokumentacijsko vredne informacije, zastarele pa izločimo (Završnik 2004, 61-67). Najpomembnejši viri informacij o dobaviteljih so:

• adresarji, seznami nabavnih virov in industrijski registri, • sejmi in razstave, • publikacije, ki jih izdajajo dobavitelji, • baze podatkov na internetu, • borzna in tržna poročila, • strokovni časopisi in revije, • dnevni časopisi in službe informacij, • poslovni časopisi (npr. Finance), • rumene strani telefonskih imenikov, • statistične publikacije, • viri v podjetju (razgovori z zaposlenimi iz različnih oddelkov), • informacije od posrednikov o konkurentih ali možnih nabavnih virih, • izmenjava izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih, • sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov, • inštituti za tržne raziskave.

Da bi bile tako pridobljene informacije na voljo podjetjem, ko jih le-ta potrebujejo, si podjetja izdelajo registre in kataloge dobaviteljev. V večini podjetij so v elektronski obliki, za njihovo urejanje obstajajo posebni računalniški programi. Register nabavnih informacij o dobaviteljih vsebuje ime dobavitelja, seznam nabavnih dobrin, ki so pri njem dostopne, zgodovino dobav pri njem, njegovo kakovost, informacijo, zakaj je zaželjen kot dobavitelj ter splošne informacije o podjetju in vodstvu. Katalog ponudb se oblikuje na podlagi raznih ponudb, ki jih podjetja prejmejo. Shranijo se informacije, kot so ime podjetja, naslov, poslovalnice, predstavniki, osnovni izdelki (Završnik 2004, 61-67). Letno poročilo je gotovo najpomembnejše poročilo o poslovanju podjetja za zunanje uporabnike informacij in s tem pomembno komunikacijsko orodje podjetja. Z letnim poročilom se podjetje predstavi, a ne predstavi le svojega poslovanja, z njim predstavi tudi svojo inovativnost, usposobljenost, prodornost, odgovornost do vseh, ki se zanj zanimajo (Vezjak 2004).

29

3.6 Kriteriji in metode ocenjevanja dobaviteljev Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi podjetja se povečuje potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja. Največkrat ne zadostuje, da je dobavitelj sposoben trenutno izpolniti zahteve kupca, ampak mora biti sposoben dolgoročno izpolnjevati zahteve in potrebe kupca (Van Weele 1998, 318). Pri postopku ocenjevanja dobaviteljev je dobro, da podjetja upoštevajo nekatera priporočila:

• potrebno je razjasniti kakšni so kratkoročni in dolgoročni cilji vodstva, • naredi naj se seznam dobaviteljev in izdelkov, ki jih podjetje želi ocenjevati, • sestavi se naj časovni načrt, ki naj vključuje vire in obseg projekta, • višje vodstvo naj pomaga pri izbiri skupine ocenjevalcev, • definira se naj najpomembnejše kriterije, ki jih podjetje želi ocenjevati (bistveni

kriteriji: kakovost, dobava, skupni stroški in servis), • določitev ponderjev za vsak kriterij, pri čemer se upoštevajo cilji podjetja, • določitev ocenjevalne lestvice, • pregledajo se naj navodila za ocenjevanje, da se prepričamo, če so ustrezna, • evalvacijo naj pregleda iz podjetja nekdo, ki ni v skupini ocenjevalcev (Stueland

2004). Obstaja precej literature, ki se nanaša na modele ocenjevanja. Večina teh modelov se osredotoča na odločitveni proces izbire dobaviteljev na osnovi določenih kriterijev kakovosti dobaviteljev (Pi in Low 2005, 626). Skupina raziskovalcev Inštituta za nabavni management – ISM (Institute of Supply Management), je v 50-ih preučila vprašanje ocenjevanja dobaviteljev. V svojem poročilu so imenovali tri osnovne modele ocenjevanja, ki so razvrščeni od zelo enostavnega do bolj zapletenega. Originalni modeli so:

1. kategorični model, 2. model tehtanih ocen, 3. model stroškovnega razmerja (Rodeghier in drugi 2007).

Vsi ti modeli so se v osnovi ohranili skozi čas, le da zdaj računalniško in internetno podprte tehnike komuniciranja poenostavljajo uporabo teh modelov in omogočajo uporabo celo bolj zapletenih modelov. Omogočeno je pospešeno ocenjevanje dobaviteljev in istočasno uporaba obširnejših analitičnih postopkov za zbiranje, analizo in boljše razumevanje podatkov (Rodeghier in drugi 2007). V nadaljevanju bo predstavljeno:

• finančno ocenjevanje dobavitelja, • ABC analiza, • objektivne in subjektivne metode, • kategorični model, • model tehtanih ocen in • model stroškovnega razmerja.

30

3.6.1 Ravni ocenjevanja dobaviteljev Kupec želi ugotoviti, ali je dobavitelj sposoben dolgoročno izpolnjevati zahteve in potrebe podjetja. Dobavitelja lahko ocenjuje na štirih ločenih ravneh: Na ravni izdelka: Z vhodno in izhodno kontrolo kakovosti dobaviteljevega materiala ugotavlja stopnjo kakovostne ustreznosti prevzetega materiala.

Na procesni ravni: Predmet kontrole je proizvodni proces. Natančno se preveri stanje dobaviteljeve proizvodne opreme in njegov sistem kontrole kakovosti.

Na ravni sistema zagotavljanja kakovosti: Preverja se postopke (razvijanje, vzdrževanje, izboljšanje) in navodila ter tudi dobaviteljevo organizacijo kakovosti. Na ravni podjetja: Je najvišja raven preverjana, kjer se ugotavlja dobaviteljevo konkurenčnost v prihodnosti. Zanima nas finančni vidik in pa tudi usposobljenost dobaviteljevega vodstva (Van Weele 1998, 317-318). 3.6.2 Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev Iz različne literature lahko sestavimo dolg seznam, kaj vse meriti, da bi si pomagali pri ocenjevanju dobaviteljev. Dobro bi bilo, da ne uporabljamo vseh kriterijev za vse tipe dobaviteljev. Za dobavitelje iz seznama C uporabljamo drugačne kriterije, kot za pomembnejše dobavitelje iz seznama A. Tabela 3: Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev

Kaj ocenjevati Kakovost, sposobnost izboljšanja kakovosti Sestava vodstva (velikost, starost,

sposobnosti) Učinkovitost dobave Stanje delovne sile Stroške Status v regiji in državi Učinkovitost storitev Stroji in oprema nasploh Analiza cene Pripravljenost ustvarjati in deliti podatke Tehnična zmogljivost Primeren za naše postopke Možnost elektronske komunikacije Primeren našemu slogu Odzivni čas v komuniciranju Zgodnja vključitev Finančno stanje/moč/ slabosti Lokacija Marže (razlika med kupno in prodajno ceno) Odnosi v njihovi mreži dobaviteljev Inventar Reševanje reklamacij Sposobnost inoviranja Fleksibilnost in predanost

Vir: Stueland (2004)

31

V strokovnem gradivu Supplier Selection Checklist je predlagano, da se pri ocenjevanju upoštevajo še referenčne stranke, varnost v smislu okoljske varnosti in dobaviteljeva kultura. 3.6.3 Metode ocenjevanja dobaviteljev Finančno ocenjevanje dobavitelja Preliminarna raziskava o finančnem stanju dobavitelja lahko podjetju prihrani stroške nadaljnje raziskave. Dobaviteljeva finančna stabilnost je pomembna zaradi njegove sposobnosti ohranjati kakovost materiala. Podatki o finančnem stanju pa lahko povedo še več. Finančno močna podjetja imajo navadno dobro vodstvo, zato se izkažejo kot dobri dobavitelji (Dobler in Burt 1996, 241-242). Poznavanje bonitete poslovnih partnerjev omogoča, da sklenjenih poslov po nepotrebnem ne izpostavljamo prevelikemu tveganju. Bonitetno poročilo običajno vsebuje osnovne identifikacijske podatke družbe, dejavnost, imena vodilnih in odgovornih ljudi, plačilne navade, finančne izkaze, lastniško sestavo kapitala, zgodovino družbe, hčerinske družbe in kapitalsko povezane družbe ter pomembne informacije, objavljene v medijih. Srce bonitete pa so ocena tveganja, izračunan trend poslovanja, kreditno priporočilo in plačilni ključ. Te ocene najprej izračuna računalnik in jih ponudi analitiku v presojo in potrditev (Brvar 2004). ABC analiza ABC analiza je ena lažjih raziskovalnih metod, ki podjetju pomaga klasificirati materiale dobaviteljev po pomembnosti. Na podlagi tovrstnega razvrščanja je možno razlikovati pomembnejše dobavitelje od manj pomembnih. Dobavitelji so po tej metodi razvrščeni v tri skupine, katerih vsota tvori celoto. Vrednost vsake posamezne skupine je izražena kot odstotek od celotne vrednosti. Postavke z največjo vrednostjo klasificiramo v skupino A, ostale postavke pa porazdelimo v skupini B in C (Dobler in Burt 1996, 522). Po tej analizi so dobavitelji torej razvrščeni v strateške skupine A, B in C. Napori podjetja naj bodo usmerjeni v tistih nekaj dobaviteljev, ki so v skupini A. Skrbna evalvacija pomaga podjetju pri postopku izboljšanja dobavitelja, ki ima težave in ga želi obdržati v svoji bazi dobaviteljev. Podobno pa želi oceniti tudi kakšnega novega dobavitelja, za katerega smatra, da bi ga lahko vključili v njihovo verigo. Šele nato, če ima podjetje možnost, izpelje še evalvacijo za ostale dobavitelje iz skupine B in C. Takšna racionalizacija postopka omogoča, da se najbolj koristno izkoristijo omejena razpoložljiva sredstva (Kemp 2003). Postopek uvrščanja dobaviteljev v ABC razrede, ki naj bi se izvajal enkrat letno, poteka sledeče:

1. Za vse postavke ugotovimo vrednost njihove porabe v preteklem letu. 2. Postavke razvrstimo (rangiramo) po padajoči vrednosti porabe in izračunamo

strukturni delež v odstotkih za vrednost in število postavk.

32

3. Postavimo meje vrednosti porabe posameznih razredov (Ljubič 2000, 356). Subjektivne in objektivne metode Van Weele (1998, 319-320) metode ocenjevanja dobaviteljev loči na subjektivne metode in objektivne metode ocenjevanja dobaviteljev. Po subjektivnih metodah ocenjujemo dobavitelje na podlagi osebne presoje in izkušenj, ki jih imajo o dobavitelju različni oddelki v podjetju. Z objektivnimi metodami pa ocenjujemo dobavitelja količinsko. Objektivne metode so:

• Preglednice, v katere vnašamo podatke. Uporabljamo jih za sistematično primerjanje in ocenjevanje ponudb.

• Osebno ocenjevanje tistih dobaviteljev, s katerimi tesno sodelujemo, po vnaprej potrjenem vprašalniku.

• Razvrščanje dobavitelja po količinskih podatkih (cene, kakovost, zanesljivost dobave). Spremembe cen pri dobaviteljih primerjamo z gibanjem cen pri njihovih konkurentih. Kakovost merimo s stopnjo zavrnitve prevzema. Zanesljivost dobave vrednotimo s številom prepozne/prehitre dobave. Za to je potreben sistem računalniškega planiranja materiala.

• Revizija dobaviteljev. Strokovnjaki iz podjetja obiščejo dobavitelja ter preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti. Proučijo ugotovljene pomanjkljivosti, čemur sledi pogajanje o ukrepih za izboljšanje, ki ga preverijo med naslednjim obiskom.

• Dovoljeni stroški. S simulirano kalkulacijo podjetja ugotovijo, kolikšna je sploh lahko dobaviteljeva lastna cena posameznega sestavnega dela, ki jo nato primerjajo z dejansko dobaviteljevo lastno ceno. Nato sledijo razprave o reševanju razlike med cenama (Van Weele 1998, 319-320).

Ko se odločamo za metodo, moramo primerjati stroške in pridobljene koristi. Prve tri metode so zelo razširjene. Zadnji dve metodi sta dokaj zahtevni, zato ju uporabljamo le za ocenjevanje strateških dobaviteljev (Van Weele 1998, 321). Kako kompleksen mora biti sistem ocenjevanja posameznega dobavitelja je odvisno od:

• narave nakupa, • nujnosti nakupa, • kompleksnosti in • vrednosti nakupa (Dobler in Burt 1996, 240).

Potočnik (2003, 202-204) piše, da so metode za ocenjevanje dobaviteljev subjektivne, kadar ocenjujemo poslovanje dobaviteljev na podlagi osebnih presoj in izkušenj. Objektivne pa so tiste metode, s katerimi kvantificiramo odnose z dobavitelji, pri tem pa uporabljamo razpredelnice, s katerimi sistematično primerjamo in ocenjujemo podatke o količini, cenah, kakovosti, dobavnih rokih, plačilnih pogojih in ostalo. Če tak sistem ocenjevanja podpremo z računalniškim programom, ga relativno poenostavimo.

33

Pomembno je tudi preučevanje sprememb, ki nastajajo v dolgoročnih odnosih z dobavitelji. Različni strokovnjaki podjetja, ki neposredno ali posredno sodelujejo z dobavitelji (služba kontrole kakovosti dobavljenega materiala, oddelek načrtovanja proizvodnje in nabave), razvrščajo dobavitelje po značilnostih, ki so pomembne za ohranitev ali spremembo dosedanjih odnosov. Nabavni oddelek razvrsti dobavitelje tako, da primerja cene različnih ponudnikov in preuči tudi, zakaj se razlikujejo (npr. zaradi kakovosti), ugotavlja odstotek izmečka v proizvodnji zaradi napak v materialu, zanesljivost dobave…(Potočnik 2003, 202-204). Za ocenjevanje, pri katerem nas bolj zanimajo kvantitativna merila, zadostujejo interni podatki o dobaviteljih. Preverjanje dobaviteljev zahteva, da jih občasno obiščejo strokovnjaki iz podjetja, ki pregledajo dobaviteljev proizvodni proces in njegovo kakovost. Po potrebi se z dobavitelji dogovorijo o ukrepih za izboljšanje. Med naslednjim obiskom ugotovijo, kakšen napredek je dobavitelj dosegel (Potočnik 2003, 202-204). Med kvalitativne dejavnike podjetja, ki ga analitik ocenjuje, sodijo presoja verodostojnosti vodilnih, sestava lastništva, okoljska vprašanja, položaj panoge, pravno okolje, v katerem deluje družba, državno tveganje, presoja zgodovine podjetja. Če se podjetje usmeri na nove dobavitelje, so poleg podatkov o kakovosti, cenah in količini koristna tudi bonitetna poročila o njihovem finančnem položaju, s pomočjo katerih lahko ocenimo prihodnje potencialne priložnosti ali nevarnosti nabave. Če podjetje pridobi tudi finančne podatke o konkurenčnih dobaviteljih, lahko izdela bonitetno primerjavo, ki je osnova za odločanje o izbiri dobavitelja (Potočnik 2003, 202-204). Dobavitelja ocenjujemo s pomočjo tehnologije tudi s simulirano kalkulacijo. Pri tem ugotovimo, kolikšna je lahko dobaviteljeva lastna cena za posamezno vrsto materiala, nato pa dobaviteljevo dejansko lastno ceno. O razliki se pogajamo z dobaviteljem (Potočnik 2003, 202-204). Kategorični model Po tem modelu osebje iz različnih oddelkov v kupčevem podjetju vzdržuje neformalne zapiske o oceni dobaviteljev. Za vsakega pomembnega dobavitelja, vsak ocenjevalec pripravi seznam dejavnikov dobaviteljevega nastopa, ki so po njegovem mnenju pomembni. Na mesečnih ali dvomesečnih sestankih se vsak tak dobavitelj oceni na podlagi teh ocenjevalnih listov. Ko se vsakemu dejavniku določi teža, ki odraža njegovo relativno pomembnost, dobimo za vsakega dobavitelja skupno oceno (Dobler in Burt 1996, 432). Dobavitelje se ocenjuje po kriterijih, kot so cena, kakovost, hitrost dobave in drugo. Glede na ustreznost vsakemu kriteriju se dobavitelji označijo z dobro, zadovoljivo, slabo in z ustreznim znakom (+), (0) in (−). Najboljši je tisti dobavitelj, ki dobi največ znakov (+). Ta model je enostaven za uporabo, vključuje kvalitativne in kvantitativne kriterije. Vendar pa so vsi ponderji v tem modelu enakovredni ter merjeni intuitivno in subjektivno. V praksi pa so nekateri atributi pomembnejši od ostalih. Alternativno lahko uporabimo to metodo, če vsakemu kriteriju določimo težo in znake (+), (0) in (−) ustrezno zamenjamo z (+1), (0)

34

in (−1). Dobavitelje razvrstimo po vrsti na podlagi skupnega rezultata. Izberemo tistega, ki ima največ točk (Pi in Low 2005, 626). Slika 3 prikazuje tipičen primer obrazca za ocenjevanje dobaviteljev po kategoričnem modelu. Je enostaven in mnoga podjetja poročajo, da je tudi zelo učinkovit (Dobler in Burt 1996, 432). Slika 3: Primer obrazca za ocenjevanje dobavitelja

Vir: Dobler in Burt (1996, 432)

35

Primer ocenjevanja po kategoričnem modelu: Pri ocenjevanju so vključeni naslednji oddelki: nabavni management, razvoj, proizvodnja in računovodstvo. Točkovanje: zaželjen = + 3, sprejemljiv = 0, nezadovoljiv = − 3 Tabela 4: Ocenjevanje po kategoričnem modelu

Oddelek: Kategorija: Nabavni

management Razvoj Proizvodnja Računovodstvo Skupaj

Cena + 3 0 − 3 + 3 3Kakovost 0 + 3 0 + 3 6Dobava + 3 0 + 3 + 3 9Storitve 0 + 3 + 3 + 3 9

Skupaj + 6 + 6 + 3 + 12 + 27 Vir: Kemp (2003) Točke: 27/48 = 56 % Norma: ≤ 40 % je nezadovoljiv; ≥ 41 % in ≤ 70 % je sprejemljiv; ≥ 71 % je zaželjen Po dobljenem rezultatu 56 odstotkov dobljenih točk, skupina razpravlja o odločitvi predlaganih ukrepov in se odloči: Ta dobavitelj je sprejemljiv. Nato primerja točke s točkami iz preteklega ocenjevanja za določitev trenda in primerjavo z ostalimi dobavitelji. Potem sledi nagrajevanje ali ukrepi za izboljšanje. Tudi, če bi točkovali z 'da' ali 'ne', bi lahko dobili sistem ocenjevanja dobaviteljev, po katerem bi jih lahko primerjali in izbrali najbolj všečnega (Kemp 2003). Največja nagrada za dobro opravljeno delo je nadaljevanje poslovanja z določenim dobaviteljem, nagrada je tudi pohvalno pismo ali javna pohvala dobavitelja. Za izboljšanje dobaviteljevega dela lahko podjetje dobavitelja dodatno usposobi, na primer za postopek kontrole materiala ali za poslovanje ravno ob pravem času, ali pa jim nudijo tehnično pomoč. Največja kazen za slabo opravljeno delo je prekinitev sodelovanja (Dobler in Burt 1996, 437- 438). Model tehtanih ocen Po tem modelu dobimo vrednost dobaviteljev z ocenjevanjem željenih dejavnikov, katerim smo določili ustrezno težo (ponder). V prvem koraku je potrebno identificirati kriterije, ki jih želimo meriti in jim pripisati ustrezen ponder. Odločevalci potem presodijo različne dobavitelje z vsakim od teh kriterijev (Pi in Low 2005, 626). Pogosto so kriteriji različni vidiki kakovosti, storitev in cene. V enem primeru je lahko kakovosti pripisana teža 25 odstotkov, storitvam 25 odstotkov in ceni 50 odstotkov. V drugem primeru pa je lahko kakovosti pripisana teža 50 odstotkov, ceni pa le 25 (Dobler in Burt 1996, 432).

36

Primer: Tabela 5: Model tehtanih ocen

Dejavnik/kriterij Teža/ponder Mera Kakovost 50 100 % − % izmeta Storitev 25 100 % − 7 % na vsako neuspešno Dobava 25 100 % − 5 % vsaka prezgodnja ali

prepozna dobava Vir: Kemp (2003) Rezultat: kakovost = 5 % izmet, storitev = 3 napake, dobava = 2 napaki Izračuni: Tabela 6: Izračuni Kakovost 50 × (100 − 0.05) = 47.50 Storitev 25 × [100 − (0.07 × 3)] = 19.75 Dobava 25 × [100 − (0.05 ×2)] = 22.50 Skupna ocena 89.75

Vir: Kemp (2003) Norma: ≤ 70 je nesprejemljivo, ≥ 71 in ≤ 89 je sprejemljivo, medtem, ko ≥ 90 je zaželjeno. Primerjamo točke s točkami iz preteklega ocenjevanja za določanje trenda in naredimo primerjavo z ostalimi dobavitelji, čemur sledi nagrajevanje ali ukrepi za izboljšanje (Kemp 2003). Model stroškovnega razmerja Stroški materiala in sestavnih delov niso v resnici vsi stroški določenega izdelka, zato seštejemo vse stroške izdelka, ki so povezani s kakovostjo, dobavo in storitvami ter jim izračunamo odstotek od celotnih stroškov. Najboljši je dobavitelj, ki nudi material po najnižjih celotnih stroških, izračunanih po tem načinu (Pi in Low 2005, 626). Za vpeljavo tega sistema ocenjevanja dobaviteljev potrebuje podjetje posebej izdelan računalniški sistem zbiranja stroškov, ki ga morajo uporabljati vsi v podjetju, da bi dobili točne podatke o stroških. Čeprav je po modelu stroškovnega razmerja možno izdelati najbolj natančno oceno dobavitelja izmed teh treh modelov, uporabljajo podjetja za kvantitativno ocenjevanje bolj enostaven model – model tehtanih ocen, ki ga prilagodijo za posamezne potrebe (Dobler in Burt 1996, 435).

37

Primer 1: Tabela 7: Model stroškovnega razmerja, kjer primerjamo dva dobavitelja

Dobavitelj A B Stroški/EUR 74.85 76.45Stroškovno razmerje za kakovost 5 % 2 %Stroškovno razmerje za storitev 2 % − 1 %Stroškovno razmerje za dobavo 2 % 4 %Skupaj razmerje stroškov + 9 % + 5 %

Vir: Kemp (2003) Dobavitelj A = 74.85 + 0.09 × 74.85 = 81.59 EUR Dobavitelj B = 76.45 + 0.05 × 76.45 = 80.27 EUR Odločitev in priporočila: Dobavitelj B je bolj zaželjen dobavitelj. Vseeno pa se primerjajo točke s točkami iz preteklega ocenjevanja za določanje trenda in opravi se primerjava z ostalimi dobavitelji. Sledi nagrajevanje ali ukrepi za izboljšanje (Kemp 2003). Primer 2: Predpostavljamo, da je stroškovno razmerje enega dobavitelja za kakovost 2 odstotka, dobavno stroškovno razmerje je 2 odstotka, stroškovno razmerje storitev je − 1 odstotek in cena je 72,25 EUR. Vsota vseh stroškovnih razmerij je 3 odstotke; iz tega sledi, da je popravljena cena za tega dobavitelja [ 72,25 + (0,03 × 72,25 )] = 74,42 EUR. To ceno uporabimo za ocenjevanje in primerjanje z drugimi dobavitelji (Dobler in Burt 1996, 435). 3.7 Kritika opisanih metod Narava izbire dobavitelja je takšna, da je dobro poznati dolgoročnejše načrte podjetja. Kadar pristopamo globalno, je večkriterijski vidik problema izbire dobavitelja ključnega pomena. Večina modelov vključuje ta pomemben vidik problema (Benyoucef in drugi 2003, 20). Problem izbire dobaviteljev je odločitev ali niz odločitev, ki vključuje sodelovanje različnih oddelkov v podjetju. Tako imajo prednost modeli, ki vključujejo več kriterijev (Benyoucef in drugi 2003, 23). Če v praksi dobavitelj ne more zadostiti vsaj minimalnim določenim kriterijem, ga ne moremo izbrati kljub njegovi morebitni učinkovitosti pri drugih kriterijih. Metoda eliminacije je edina metoda v literaturi, ki upošteva ta vidik problema. Toda ta metoda ne predvideva izbora najmočnejšega izmed tistimi, ki zadostujejo kriterijem. Pri tej metodi nas ne zanima celotna učinkovitost dobaviteljev glede na zahteve vseh kriterijev (Benyoucef in drugi 2003, 23). Če želi podjetje izbrati več dobaviteljev, mora istočasno identificirati te dobavitelje in določiti, kakšno količino bo naročil pri kateremu dobavitelju. Metoda matematične

38

optimizacije je edina metoda, ki je zmožna upoštevati te vidike. Na žalost pa ta metoda ne upošteva subjektivnih kriterijev (Benyoucef in drugi 2003, 24). V realnosti lahko prihodnja dejanja dobaviteljev in okolje nasploh označimo za negotovo. Posledično je dobaviteljem težko pripisati oceno, ki se ne bi spreminjala. Dosti bolj praktično je izbrati več naključnih spremenljivk, ki bi opisale verjetnostno obnašanje dobaviteljev. Pri tem lahko uporabimo metodo scenarijev. Po drugi strani pa ta metoda ne upošteva metode matematične optimizacije, ki je nujna za "optimalno" izbiro (Benyoucef in drugi 2003, 24). Za vpeljavo sistema ocenjevanja dobaviteljev po stroškovnem razmerju potrebuje podjetje posebej izdelan računalniški sistem zbiranja stroškov, ki ga morajo zaradi točnih podatkov uporabljati vsi v podjetju. Čeprav je po modelu stroškovnega razmerja možno izdelati najbolj natančno oceno dobavitelja, je model precej zapleten (Dobler in Burt 1996, 435). Subjektivno ocenjevanje je lahko popačeno, ocene pa prirejene, ker ocenjujemo na podlagi lastnih izkušenj in pogledov, ki pa so odvisni od osebnih lastnosti ocenjevalca. Prejšnja sinteza nam pokaže, da opisane metode ne morejo zadostiti različnim pogledom problema izbire in ocenjevanja dobavitelja. Najustreznejša bi bila metoda, ki bi upoštevala vse karakteristike problema: strategijo podjetja, vidik več udeležencev, subjektivne in objektivne kriterije, dobaviteljeve ovire in ovire podjetja, možnost več dobaviteljev, verjetnostni vidik (obnašanje dobaviteljev, ekonomsko okolje…). Vse te različne karakteristike lahko zajame matematični pristop (Benyoucef in drugi 2003, 24). Tabela 8: Prednosti in pomanjkljivosti opisanih metod

Metoda Prednosti Pomanjkljivosti

Metoda eliminacije

• Hitra • Enostavna uporaba • Upošteva subjektivne

kriterije

• Končna odločitev ne upošteva vseh začetnih kriterijev

• Ni možnosti vključitve omejitev v model

Več kriterijev

• Enostavna uporaba • Upošteva subjektivne in

objektivne kriterije

• Odvisna je od človeške presoje • Ni možnosti vključitve

omejitev v model Brez omejitev

Stroškovno orientirana

• Objektivna metoda • Ne upošteva subjektivnih kriterijev

En ciljni kriterij

• Predlaga optimalno rešitev • Možnost vključitve več

tipov omejitev

• Ne upošteva subjektivnih kriterijev

Metoda optimizacije

Z upoštevanjem

omejitev Več ciljnih kriterijev

• Več kot ena optimalna rešitev

• Možnost vključitve več tipov omejitev

• Upoštevanje subjektivnih kriterijev je težavno

Verjetnostna metoda

• Analizira negotovo obnašanje dobaviteljev

• Ne ponuja optimalne rešitve • Analiza ni enostavna • Ni možnosti vključitve

omejitev v model Vir: Benyoucef in drugi (2003, 25)

39

3.8 Ovire pri izbiri in ocenjevanju dobaviteljev Da bi rešili problem izbire dobavitelja, morajo podjetja upoštevati več vrst omejitev, ki so lahko na strani dobavitelja (npr. minimalna zahtevana količina naročila ali maksimalna kapaciteta proizvodnje) ali podjetja (omejen proračun, maksimalni delež neustreznih proizvodov) (Benyoucef in drugi 2003, 24). Nekateri dejavniki lahko postopek ocenjevanja in izbiranja otežijo:

• Pri izbiranju mednarodnega dobavitelja je potrebno zahtevnejše analiziranje tujega trga, težavo za podjetje lahko predstavlja tuj jezik, navade, kulture, zakonodaja, razdalja, raznovrstna dokumentacija, plačilni pogoji, dodaten inventar, vprašanje delovne sile, davkov, višji stroški poslovanja in ostalo.

• Etična vprašanja se nanašajo na nabavljanje od prijateljev in sorodnikov in pa tudi na sprejemanje daril, ki vplivajo na nakupno odločitev nabavnega osebja.

• Recipročnost, o kateri govorimo, kadar daje podjetje prednost dobaviteljem, ki so hkrati tudi njihovi kupci, je lahko v nekaterih primerih celo zakonsko nedovoljeno (Dobler in Burt 1996, 266-281).

• Omejeni razpoložljivi viri (denar, čas in osebje) lahko pomenijo slabo izpeljano raziskavo in slabo izbiro ali površno oceno dobavitelja.

• Slab načrt raziskave otežuje izvedbo. • Subjektivni dejavniki presojanja lahko dajo prednosti določenim všečnim

dobaviteljem, ki niso nujno najboljši. • Podjetje lahko ima pri odločanju pomisleke, kadar se odloča na podlagi več

kriterijev, kakovostnih ali količinskih. Lahko se zgodi, da si bodo kriteriji konfliktni med sabo (na primer cena in kakovost). Podjetje se bo težko odločilo, kadar bo imelo na voljo mnogo alternativ, ki se mu ponujajo.

40

4 ZAGOTAVLJANJE DOBAVITELJEVE KAKOVOSTI Naloga nabave se pri izbiri dobavitelja ne konča. Potrebno je zagotavljanje stalne kakovosti izbranega dobavitelja. Torej ima nabavni oddelek pomembno vlogo pri izvajanju celovitega obvladovanja kakovosti, saj je kakovost končnih izdelkov precej odvisna od kakovosti osnovnih materialov in surovin. Ena glavnih nalog nabave je, da sodeluje pri izboljšanju kakovosti, ki jo ponujajo dobavitelji (Van Weele 1998, 221). To pa pomeni spremljanje dobavitelja. Za izboljšanje kakovosti svojih izdelkov številna podjetja izberejo preventivni pristop. Preventivni cilj nabave je ohranitev ali izboljšanje kakovosti materiala in storitev, ki jih kupuje podjetje. Zato mora izbrati dobavitelja, ki zagotavlja ustrezno raven kakovosti in jo bo tudi v prihodnje. Prvine kakovostnega pristopa k dobaviteljem so na primer:

• priprava specifikacije za nabavno naročilo, • vnaprejšnje usposabljanje morebitnih dobaviteljev, • kontrola vzorca, • kontrola prve in nadaljnjih poskusnih serij, • kontrola prve in nadaljnjih proizvodnih serij, • dogovor o kakovosti in podelitev certifikata, • občasno preverjanje (Van Weele 1998, 232).

4.1 Komunikacija V večini primerov se krivda za neuspeh ali nezadovoljstvo podjetja zvali na dobavitelje. Po izkušnjah nekaterih pa je v vsaj polovici primerov osnovni problem nezadovoljstva v slabi komunikaciji. Napaka v komunikaciji se lahko pojavi v čisto preprostih stvareh, kot so datum odpreme, način embalaže ali v bolj zapletenih stvareh, kot so razne formulacije in parametri. Nekatera podjetja napišejo specifikacije in domnevajo, da bodo majhni detajli dobavitelju kar samoumevni. Težave pa nastanejo, ko je izdelek v podjetju in ni vse po pričakovanjih podjetja. Zato je izrednega pomena, da podjetje jasno opredeli vse zahteve – o izdelku in storitvah, potem pa jih pregleda še skupaj z dobaviteljem. Izkušnje pravijo, da bo dobavitelj imel ne samo nekaj vprašanj o postopku, ampak bo tudi sam podal kakšen predlog. Dobavitelj je strokovnjak na svojem področju, kupec pa na svojem, zato je logično, da bo najboljši rezultat nastal s skupnim dogovarjanjem. Takšna komunikacija podjetju prihrani stroške, ki so povezani z napačno izdelavo, izmetom in časom (Klemme in Raddatz 2006). 4.1.1 Povratne informacije o uspešnosti dobavitelja Povratne informacije spodbujajo izboljšanje. Podjetje lahko dobavitelja obvešča o zadovoljstvu z njegovim delom na dva načina: formalno in neformalno. Formalne metode

41

naj bi bile ustaljene, vključujejo pa sestanke in poročila o ugotavljanju uspešnosti dobavitelja. Takojšnje javljanje o pomanjkljivostih na dobaviteljevih izdelkih na neformalen način preko telefona ali faksa pa daje dobavitelju vedeti, da si podjetje prizadeva za njegov uspeh in napredek (Klemme in Raddatz 2006). 4.1.2 Dobaviteljeve povratne informacije o podjetju Podjetje zanima, kakšna stranka je določenemu dobavitelju podjetje samo. Da bi to izvedelo, si pripravi nekatera vprašanja za dobavitelja o uspešnosti komunikacije med njima, specifikacijah, zahtevah o kakovosti in ostalo. Podatki naj se zbirajo pri več virih pri dobavitelju. Torej ne samo v prodajnem oddelku, ampak tudi v oddelku kakovosti, kontrole, proizvodnje, računovodstva in tehnologije (Klemme in Raddatz 2006). Slika 4: Komunikacija poteka v obeh straneh

Dobavitelj Kupec2 – Izdelki in storitve

1 – Zahteve glede materiala

3 - Povratne informacije o dobavitelju

4 – Povratne informacije o kupcu

Vir: Klemme in Raddatz (2006) 4.2 Razmerje med dobaviteljem in kupcem Stalne povratne informacije o potrebah odjemalcev zagotavljajo trajno dobavo kakovostnih proizvodov in storitev. Zvezo med dobaviteljem in odjemalcem se gradi na podlagi medsebojnega spoštovanja, zaupanja in odprte komunikacije. Rezultat takšnega razmerja je dolgoročno partnerstvo med obema strankama, ki se zavedata, da njun uspeh temelji na zadovoljevanju sedanjih in prihodnjih potreb končnega odjemalca2. 2 Vir: www.fg.uni-mb.si/promet/Gradiva/Sistem%20vodenja%20kakovosti/Nacela-vodenja-kakovosti.pdf (sept. 2007)

42

Slika 5: Partnersko razmerje med kupcem in dobaviteljem

Vir: www.fg.uni-mb.si/promet/Gradiva/Sistem%20vodenja%20kakovosti/Nacela-vodenja-kakovosti.pdf (sept. 2007) Gre za to, da dobavitelj s proizvodom oziroma storitvijo izpolnjuje izražene ali neizražene potrebe in želje kupca. Študije odnosov med kupcem in dobaviteljem kažejo, da je v določenih nakupih sodelovanje bolj obojestransko učinkovito kot tekmovanje. Campbell (citirano v: Kannan in Tan 2005, 756) definira štiri tipe odnosov:

• vase usmerjeno (usmerjeno na potrebe podjetja), • osebna zvestoba (vzajemna odgovornost in obveznost), • skupne investicije (dolgoročna zavezanost za doseganje strateške prednosti), • politika nadzora (obojestranska odvisnost in visoka stopnja povezanosti).

O'Toole in Donaldson (citirano v: Kannan in Tan 2005, 756) definirata odnose kot:

• dvostranske (zanje je značilno obojestransko sodelovanje), • povratne, ponavljajoče se, periodične (sodelovanje, vendar ne tako tesno kot pri

dvostranskih odnosih), • nepovezane (minimalno sodelovanje), • hierarhične (en partner je gospodujoč).

Literatura navaja, da imajo kupci raje bolj povezane odnose, kadar želijo nadzorovati zanesljivost nabave ali vplivati na dobaviteljevo kakovost in razpored dobav. Podobno so

43

dobavitelji motivirani, kadar si želijo zagotoviti dolgoročen, zanesljiv trg, ali vplivati na kakovost. Brez usklajevanja, sodelovanja, zavezanosti, komuniciranja, zaupanja, fleksibilnosti in odvisnosti je sodelovanje med kupcem in dobaviteljem, ki želita ustvariti obojestransko korist omejeno. Kadar se dobavitelj in kupec ne sporazumeta za skupno sodelovanje, ki bi doprineslo k višji vrednosti nabavne verige, je njun motiv slediti lastnim interesom. Pripravljenost za skupno sodelovanje in porazdelitev tveganja pa ugodno vpliva ne samo na ceno, kakovost, dobavo in produktivnost, ampak tudi na razvoj izdelka, razvoj tehnologije in reševanje težav (Kannan in Tan 2005, 757). Študije kažejo, da obstaja povezava med odnosi in učinkom, ki doprinesejo kupcu v finančnem in storitvenem smislu. V nadaljevanju pa lahko takšni odnosi pomenijo tudi boljšo odzivnost za odjemalce in njihovo večjo zvestobo. Za dobavitelja pa takšen odnos pomeni znižanje stroškov inventarja in tudi izboljšanje v proizvodnem postopku, kakovosti, financah in prihodnjih obetanjih od tega odnosa. Uspešni odnosi dobro vplivajo tudi na nabavno verigo. Zmanjša se čas razvijanja novih izdelkov, izboljša se storitev dobave, fleksibilnost in odjemalčevo zadovoljstvo. Lahko se znižajo transakcijski stroški, izboljša se dostopnost tehnologij in prenos tehnologij (Kannan in Tan 2005, 755 - 762). Glavne karakteristike partnerskih odnosov med kupcem in dobaviteljem so:

• skupni interesi, • skupne potrebe, • pripravljenost deliti informacije in koristi, ki izhajajo iz skupnega odnosa, • zaupanje (Dobler in Burt 1996, 14).

Odnosi z dobavitelji se razvijajo postopoma. Da lahko določimo potreben nivo odnosov z dobavitelji, je potrebno preučiti dvoje:

• pomembnost nabave (kako vpliva na dobiček, kakšen vpliv ima na kakovost končnega izdelka),

• tveganje oskrbe (razpoložljivost in število dobaviteljev, možnost “narediti ali kupiti”, možnosti zamenjave) (Van Weele 1998, 177).

44

5 POSTOPEK IZBIRE IN PRESOJE DOBAVITELJEV V PROIZVODNEM PODJETJU3

5.1 Predstavitev obravnavanega proizvodnega podjetja Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1978 z integracijo dveh družbenih podjetij, kjer je bila osnovna dejavnost prvega podjetja proizvodnja lepilnega papirja iz natronskega papirja in kleja ter brizganje termoplastov. Drugo podjetje pa se je ukvarjalo z izdelovanjem raznovrstnih gumbov in galanterije, zlasti pohištvenega okovja. Leta 1997 se je v podjetju zaključil proces lastninjenja in podjetje se je preoblikovalo v delniško družbo. Sredi osemdesetih let se je podjetje programsko očistilo in manj donosne ter okoljsko spornejše programe opustilo. Vedno večji poudarek je bil na proizvodnji steklo-poliestrskih laminatov, kjer je prevladovala oprema za hidroterapijo. Obravnavano podjetje spada v panogo kemijske industrije in pod panogo predelave plastike. Dejavnost družbe je skoraj v celoti proizvodnja kompozitnih izdelkov, ki je specialna panoga predelave plastike. V tej skupini je družba, tako po količini predelave, kot tudi po raznovrstnosti in sodobnosti tehnologij v Sloveniji vodilno podjetje. Osnovni programi so: • proizvodnja medicinskih kadi, • proizvodnja jamborov za jadralne deske, • proizvodnja vodnih toboganov, • proizvodnja vgradnih delov za avtomobilsko industrijo in strojegradnjo, • specialistična zaščita (neprebojne čelade, neprebojni jopiči, plošče). Težijo k proizvajanju visoko tehnoloških kompozitov, saj je to edina možna pot k preživetju na zahtevnem evropskem trgu. Veliko svojih sil je podjetje usmerilo tudi v ekologijo. Izdelan je celovit program ekološke naravnosti družbe, ki bazira na uvajanju novih tehnologij. Podjetje velik odstotek svoje proizvodnje izvozi na zahodnoevropsko tržišče (Nemčija, Švedska, Francija, Avstrija). Vseskozi spremljajo trende razvoja kompozitnih tehnologij v svetu, z lastnim razvojem pa razvijajo tehnologije za lastne potrebe oz. proizvodnjo izdelkov po željah in potrebah kupcev. Organizacijska struktura podjetja Na vrhu hierarhične lestvice v podjetju je direktor, ki ima dve štabni službi: kakovost in kontroling. Direktor tudi neposredno vodi proizvodno - tehnični sektor, komercialo in administracijo. Na drugem nivoju podjetje nima vodij služb.

3 Postopek je opisan s podatki, pridobljenimi v opisanem proizvodnem podjetju, analizira se dobavitelje iz leta 2006, na njihovo željo pa podjetje ni poimenovano.

45

Nabavni oddelek v podjetju je sestavni del proizvodno - tehničnega sektorja. Njegov položaj v organizacijski hierarhiji je sorazmerno nizek. Slika 6: Organizacijska struktura podjetja

Vir: podatki proizvodnega podjetja (2007) Organizacijska struktura nabavnega oddelka Nabava v podjetju je centralizirano vodena. Zaradi tega dosegajo boljše komercialne pogoje pri dobaviteljih, višja je standardizacija, lažje je zagotavljati višjo kakovost materialov in storitev. Pomanjkljivost centralizacije je togost in počasnost odzivanja na spremembe na trgu. Vodja nabave je hkrati nabavni referent na tujem trgu. Zaradi pomanjkanja časa nabavni referenti ne morejo zadovoljivo preučiti nabavnega trga in zato ni realnega pregleda nad gibanjem količin, konkurenco med ponudniki in podobno. 5.2 Nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju 5.2.1 Nabavni proces Podjetje nabavlja material, blago in ostale surovine za dva proizvodna programa in sicer proizvodni program Kompoziti in proizvodni program Profili. Postopek nabave in ocenjevanja dobaviteljev določa Organizacijski predpis. Namen predpisa je določiti postopek za izbiro in potrjevanje dobaviteljev in postopek za nabavo. Postopek je obvezen za obstoječe in nove dobavitelje, s katerimi vzpostavi podjetje trajnejše poslovno sodelovanje (za redne nabave reprodukcijskih in ostalih materialov). Za

46

uveljavitev in izvajanje določil tega predpisa je odgovoren vodja nabave. Poleg nabavne operative se v zagotavljanje kakovosti vhodnih materialov intenzivno vključujejo tudi služba kakovosti, razvojni tehnolog in vodja razvoja. Potek naročil Osnova in okvir za vsa naročila so letni plan nabave in mesečni plani nabave, ter pri novih izdelkih tri ali več mesečni plan nabave, ki jih nabavi posreduje operativna priprava dela (OPD). Poleg tega morajo nabavniki pri naročilu upoštevati dogovorjene minimalne zaloge za strateške materiale in dobavne roke. Na podlagi mesečnega plana potrebnih surovin ter trenutnega stanja zalog se nabavni vodja odloča kdaj in koliko naročiti. Tabela 9: Postopek nabave po vrsti materiala naročilo sproži: OPD REPROMATERIAL naročilo pregleda: vodja proizvodnje naročilo odobri: vodja proizvodnje

naročilo sproži: OPD naročilo pregleda: vodja proizvodnje

OSNOVNA SREDSTVA naročilo odobri: do 2.000 EUR vodja

proizvodnje, nad 2.000 EUR direktor naročilo sproži: OPD PROIZVODNE STORITVE naročilo pregleda: vodja proizvodnje naročilo odobri: vodja razvoja

naročilo sproži: vodje služb naročilo pregleda: vodje sektorjev

PISARNIŠKI MATERIAL (nabava pisarniškega materiala se vrši preko tajništva) naročilo odobri: vodje sektorjev

Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) Če nabavni vodja ugotovi potrebe po materialu, izvede povpraševanje oz. napiše zahtevek za ponudbo, v katerem so podane vse zahteve za iskani material. Povpraševanje se pošlje možnim dobaviteljem (biti morata vsaj dva dobavitelja, da se lahko izbere ugodnejša ponudba). Ko prispejo ponudbe v podjetje, jih vodja nabave pregleda in izbere najugodnejšega dobavitelja. V primeru, da ponudba ni ustrezna, v nabavni službi preverijo vzroke za neustreznost in poskušajo doseči kompromis oziroma najboljšo rešitev. Po izbiri najustreznejše ponudbe oz. dobavitelja, referent pripravi naročilo, ki vsebuje vse zahteve kakovosti in ostale pogoje. Naročilo odobri vodja nabave in tudi direktor podjetja, kadar gre za naročila, ki vrednostno presegajo 2.000 EUR. Sledi pošiljanje naročila. Potrditev naročila, ki ga pošlje dobavitelj, je pisno dokazilo, da se strinja z navedenimi pogoji. Vodja nabave mora preveriti skladnost potrditve naročila z izdanim naročilom. Od dobavitelja se zahteva, da pisno posreduje vse morebitne spremembe in odstopanja od prvotne ponudbe. Kljub potrditvi naročila lahko pride do spremembe v naročilu, ki so lahko s strani podjetja ali pa s strani dobavitelja. Vodja

47

nabave mora doseči kompromis z eno ali drugo stranjo. Kadar dobavitelj zahteva avans, se pošlje predračun v finančno - računovodski sektor. Vodja nabave s podpisom in z datumom potrdi pravilnost podatkov na predračunu. V primeru dobav franco dobavitelj, mora nabavna služba urediti tudi prevoz. Kadar gre za nabavo materiala v tujini, se poleg ostalih enakih postopkov naročanja kot na domačem trgu, pošlje še nalog špediciji (Transglob) za ocarinjenje blaga. Ko je blago ocarinjeno, špedicija o tem obvesti podjetje. Po prihodu materiala v podjetje ga skladiščnik prevzame, preveri, če dejansko stanje ustreza dobavnici in ga uskladišči. Administratorka naredi količinski prevzem dobavljenega materiala v računalniku. Informacije za nabavo Vsi nabavni dokumenti (naročilnice, zahteve za ponudbo, razpisna dokumentacija, ...) jasno in natančno opisujejo naročene materiale in sestavne dele. Zahtevek za nabavo materialov ali storitev evidentirajo na obrazcih za naročanje. Nabavnik med odobrenimi dobavitelji izbere dobavitelja in pripravi naročilnico, ki jo pregleda in potrdi vodja nabave. Naročilnica mora vsebovati tip, razred in druge nedvoumne podatke za identifikacijo materiala in storitve, po potrebi še dodatne podatke, kot so risbe, specifikacijo kakovostnih zahtev, standard in podobno. Overjanje nabavljenih proizvodov Nabavljene materiale in proizvode praviloma overjajo s prevzemom po dokumentih, s katerimi dobavitelj dokazuje skladnost z zahtevami. Skladiščnik ob prevzemu pošiljke ugotavlja odstopanje od količine, poškodbe na embalaži ali razsip materiala. O odstopanju obvesti vodjo nabave ali nabavnika in vodjo kakovosti, ki izdela reklamacijski zapisnik. Uspešnost nabave Rezultat nabave je redno spremljan s kazalci, ki opozarjajo na odstopanja od začrtanega plana. Kazalci uspešnosti so:

• cene strateških materialov, • plačilni roki, • število dobaviteljev v A razredu.

Poročilo o gibanju cen in plačilnih rokih izdela vodja nabave in se obravnava dvakrat letno na pregledu vodstva. 5.2.2 Obstoječi dobavitelji Tujih dobaviteljev je skupaj 24 %, od vseh dobaviteljev jih je 22 % takih, katerih letna skupna vrednost nabave presega 10.000,00 EUR. Od tujih dobaviteljev, s katerimi podjetje sodeluje, jih več kot 90 % izhaja iz EU (največ iz Nemčije in Avstrije). 76 % je domačih dobaviteljev. Od vseh dobaviteljev je domačih dobaviteljev, katerih letna vrednost je več kot 10.000,00 EUR 28 %, ostalih domačih dobaviteljev je 48 %.

48

Tabela 10: Domači in tuji dobavitelji po vrednosti nabave Domači dobavitelji materialov, storitev, monopolisti, katerih letna vrednost je večja od 10.000 EUR 28 % Domači dobavitelji materialov, storitev, monopolisti, katerih letna vrednost je manjša od 10.000 EUR 48 % Tuji dobavitelji materialov, storitev in letna vrednost tistih, ki so hkrati kupci in dobavitelji, katerih letna vrednost je večja od 10.000 EUR 22 % Tuji dobavitelji materialov, storitev, monopolisti, katerih letna vrednost je manjša od 10.000 EUR 2 % SKUPAJ 100 %

Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) Tabela 11: Vsi dobavitelji, razvrščeni po vrednosti nakupa Dobavitelji materialov nad 10.000,00 EUR 36 %Dobavitelji storitev nad 10.000,00 EUR 4 %Monopolisti nad 10.000,00 EUR 2 %Ostali skupaj pod 10.000.00 EUR 58 %SKUPAJ nad in pod 10.000,00 EUR 100 %

Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) Od vseh dobaviteljev jih je 36% takih, od katerih podjetje letno nabavi za več kot 10.000,00 EUR.

49

Tabela 12: Tuji dob. materialov, katerih letna vrednost presega 10.000 EUR

Z. št. Dobavitelj Vrednost v

EUR Opombe

1 POLYCHEM 328.550,07 2 KLINGLHUBER WIEN 229.656,75 3 ARTWEGER GMBH&CO 201.828,95 ne ocenjujejo 4 CYTEC SURFACE 199.568,35 5 O.SUNDSTRÖM AB 181.318,96 6 MATUS D.O.O. 109.854,97 7 WOLFANGEL 109.250,06 8 TENAX FIBERS 78.327,41 9 ALTROPOL KUNSTSTOFF 75.939,62

10 MEDITECHNIK GmbH 62.096,60

11 BERGHEMS MEKANISKA AB 60.824,07

12 SETAPLAST 53.782,17 13 GRM Systems s.r.o. 51.120,76 14 H.GATTINGER 46.672,74 15 CHROMOS D.D. 37.559,46 16 AQARENA 37.196,55 17 BOHR GRAZ 36.671,76 18 AL-KO 28.549,75

19 KUNSTSTOFFWERK SCHIESTL 26.817,14 ne ocenjujejo

20 WEINZIERL 25.384,31 21 NOVOPLAST 17.816,71 22 AMIS GmbH 16.997,08 ne ocenjujejo 23 POLYTHERM 16.744,31 ne ocenjujejo 24 AKZO NOBEL 16.047,48 25 BEKA 15.536,99 26 DLP 13.844,57 27 TINBY A/S 13.577,38 28 SEAL S.p.A. 12.498,94 29 MODERNE VERPACKUNG 10.520,57

SKUPAJ EUR 2.114.554,45

Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) 29 tujih dobaviteljev materialov presega vrednost 10.000,00 EUR letno. Od tega so štirje strateški partnerji, katerih pa ne ocenjujejo.

50

Tabela 13: Tuji dobavitelji, ki so hkrati kupci in presegajo vrednost 10.000 EUR

Z.št. Dobavitelj odstotek

1 ARJO HOSPITAL EQUIP. 56 %2 ARTWEGER GMBH&CO. 38 %3 ARJO INTERNATIONAL AB 5 %

SKUPAJ 100 % Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) Trije tuji dobavitelji so hkrati njihovi kupci in njihova letna vrednost presega 10.000,00 EUR. Največ nabavijo pri podjetju Arjo Hospital Equipment. 5.3 Postopek izbire in presoje dobaviteljev v obravnavanem proizvodnem podjetju Podjetje ima široko mrežo dobaviteljev. Posamezne dobavitelje ocenjujejo po postopku, ki je opisan v Organizacijskem predpisu v poslovniku kakovosti. Po tem postopku se enkrat letno ocenijo dobavitelji blaga in storitev, ki so imeli v preteklem letu več kot eno dobavo in skupno vrednost dobav nad 10.000 EUR. Strateških partnerjev ne ocenjujejo. Zbiranje podatkov o možnih dobaviteljih Nabava pridobiva podatke o možnih dobaviteljih na osnovi tržnih raziskav, obiskov sejmov, ponudb, prospektov itd. Odkrivanje in evidentiranje možnih dobaviteljev je stalna naloga nabavne operative. Nabava je zadolžena za odkrivanje in analiziranje vira materialov in storitev, ki jih podjetje potrebuje zaradi sledečih vzrokov:

• potreben je nov material, zaradi razvoja tehnologije ali uvajanja novih proizvodov, • zamenjave dosedanjih materialov in sestavnih delov, • prekinitev pogodbenih odnosov z obstoječim dobaviteljem, • potrebna je večja količina uporabljenih materialov, ki jih obstoječi dobavitelji ne

morejo zagotoviti, • kritični dobavitelji niso pripravljeni izvesti programa za izboljšanje kakovosti, s

katerim bi dosegli zahtevan nivo kakovosti proizvodov, • iskanje ugodnejšega dobavitelja.

Registracija možnih dobaviteljev Osnovno načelo je, da je treba imeti registriranih več možnih dobaviteljev za nabavo vseh pomembnejših materialov ali za materiale, ki jih je po oceni vodje nabave težko nabaviti. Med možnimi dobavitelji vedno izberejo najprimernejšega. Nabava presoja dobavitelja na osnovi izpolnjenih podatkov v obrazcu Ocena dobavitelja. Nabava vodi evidenco dobaviteljev s pomočjo računalniškega programa. Obstoječi dobavitelji Nabavnik enkrat v letu oceni obstoječe dobavitelje blaga in storitev, ki so imeli v preteklem letu več kot eno dobavo in skupno vrednost dobav nad 10.000 EUR in

51

dobavitelje vseh tistih materialov, ki bistveno vplivajo na kakovost izdelkov (o tem odloča razvoj). Ocene vpiše na obrazec Ocena dobavitelja. Ocene pregleda in odobri direktor podjetja. Izbiranje novega dobavitelja Če za željeni material ali storitev nimajo obstoječega dobavitelja, ali če obstoječi dobavitelj ne ustreza več, opravijo raziskavo trga in izberejo novega dobavitelja. Izbiro novega dobavitelja začne nabava z iskanjem ponudb in vzorcev materiala po vnaprej določenem nivoju kakovosti (z vzorci, s splošnimi standardi, internimi standardi kakovosti ali načrti). Nabava preda vzorec tehnologu skupaj z obrazcem Zapisnik o testiranju vzorca. Tehnolog pregleda vzorec materiala z namenom, da ugotovi ali karakteristike kakovosti ustrezajo zahtevanim. Opis testiranja in ugotovitev tehnolog vpiše v obrazec Zapisnik o testiranju vzorca. Nabava izbere novega dobavitelja izmed več ponudnikov (vsaj dva), ki proizvajajo material ustrezne kakovosti (potrjeni vzorec s strani tehnologa) glede na najbolj ugodne pogoje. Nadzor dobavitelja Nadzor dobavitelja se vrši s kontrolo kakovosti po Organizacijskem predpisu - Postopek reševanja reklamacij do dobaviteljev in z občasnimi presojami dobaviteljev strateških materialov in večjih kooperantov. Ocenjevanje dobaviteljev Metoda ocenjevanja je takšna, da izključuje subjektivnost, je dokazljiva in ponovljiva brez sodelovanja nabavnika. Pri ocenjevanju se uporablja sistem točkovanja od 0 do 2 in uteži od 1 do 3 za naslednje kriterije: cena, plačilni pogoj, kasnitve, reklamacije, sistem kakovosti, odzivnost in fleksibilnost. Ocene se vpišejo na obrazec Ocena dobavitelja. Ocenjevanje razvrsti dobavitelje v naslednje razrede:

• A- sposoben dobavitelj: 85 % točk • B- pogojno sposoben dobavitelj: 60 - 85 % točk • C- nesposoben in neodobren dobavitelj: manj kot 60 % točk • M- monopolist.

Z dobavitelji z oceno C je poslovanje prekinjeno. Izjemoma posamezno naročilo lahko odobri direktor podjetja. Monopolisti se tudi ocenjujejo in točkujejo, vendar ga ne izločijo iz spiska odobrenih dobaviteljev. Med monopoliste spadajo državne ustanove, dobavitelj električne energije in podobno. O rezultatih ocenjevanja so dobavitelji obveščeni s primernim dopisom. Dobavitelje se ocenjuje z namenom, da se zberejo podatki o kakovosti uslug dobaviteljev. Poročilo o ocenitvi dobaviteljev se obravnava enkrat letno na pregledu vodstva. Na podlagi teh ocen se z dobavitelji rešujejo pomanjkljivosti in predlagajo izboljšave.

52

Tabela 14: Uteži, kriteriji in točke ocenjevanja

UTEŽ KRITERIJ TOČKE 0 - najdražji

3 cena 1 - ostali 2 - najcenejši 0 - avans

2 plačilni pogoj 1 - (15-30 dni, v primeru prisilne poravnave je utež za plačilni pogoj 1)

2 - (30-90 dni)

0 - več kot 10 % dobav kasni

1 držanje rokov dobav (kasnitve)

1 - manj kot 10 % dobav kasni

2 - ne kasni 0 - več kot 5 na leto

2 reklamacije 1 - od 0 do 5 na leto 2 - ni reklamcij 0 - nima

1 sistem kakovosti 1 - ima poslovnik kakovosti 2 - ima ISO 0 - slaba

2 odzivnost in fleksibilnost 1 - dobra 2 - odlična

Vir: interni podatki proizvodnega podjetja (2007) Cilj sodelovanja z dobaviteljem je, da se zagotovi v njegovi proizvodnji konstantno raven zahtevane kakovosti proizvodov. Za dobavitelje storitev iz področij izven proizvodnje so odgovorni vodje oddelkov v okviru pooblastil. Zelo dobre dobavitelje uvrsti na listo odobrenih dobaviteljev, pogojno dobre pa odvisno od materiala, ki ga le-ti dobavljajo. S slabimi dobavitelji podjetje naj ne bi sklepalo poslov, saj lahko tudi samo zaide v težave. Vendar podjetje ne more vedno izbirati samo med dobrimi dobavitelji. Problem lahko nastane pri specifičnosti surovin pri proizvodnji proizvoda, ki onemogočajo izbiro dobaviteljev iz liste odobrenih dobaviteljev. Geografska koncentracija surovin, velike nabavne količine, omejen izbor prevoza in visok delež transportnih stroškov v nabavi materiala so glavni vzroki za odstopanje. V prilogah so primeri izpolnjenih obrazcev Ocena dobavitelja za dobavitelje materiala, dobavitelje storitev in monopoliste. Na obrazcih so navedeni posamezni dobavitelji, vključno z materiali, ki jih dobavljajo, kriteriji ocenjevanja z ustreznimi utežmi, točke, skupen seštevek posameznih ocen, pripadajoč odstotek in razvrstitev dobavitelja. Pod vsak

53

obrazec se podpišejo oseba, ki je sestavila ocene (to je nabavni referent), oseba, ki je ocene pregledala (vodja nabave) in direktor ter navede se datum ocenjevanja. Od 29 dobaviteljev, ki jih podjetje ocenjuje, jih je bilo razvrščeno v skupino A 13, v skupino B pa 16 dobaviteljev. Primer ocene za Marko Meža s.p., ki dobavlja embalažo: Marko Meža s.p. je bil po ocenjevanju razvrščen v skupino B – pogojno sposoben dobavitelj. Dobil je točke : pri ceni 2, pl. pogojih 2, kasnitvah 1, reklamacijah 2, sistemu kakovosti 1 in odzivnosti 2. Iz tega sledi skupna ocena je ∑(utež × točke) = 18 od maksimalno možne ocene 22 in to pomeni 81,8 % uspeh. 5.4 Primerjava izbire in ocenjevanja dobaviteljev v teoriji in praksi Uporaba razvitih marketinških konceptov na nabavnih trgih postavlja organizacije v bolj uravnotežen položaj v primerjavi z agresivnimi oblikami prodajnega marketinga potencialnih in dejanskih dobaviteljev (Iršič 2004, 3). Vendar Iršič ugotavlja, da v velikih organizacijah v Sloveniji v okviru njihove nabavne poslovne naravnanosti še vedno prevladuje taktično-operativni vidik nabavne funkcije pred strateškim vidikom. Organizacije kljub dolgoročnim naravnanostim v odnosu do svojih strateških dobaviteljev še vedno iščejo predvsem kratkoročne koristi in večjo učinkovitost nabave in so manj naravnane k dolgoročni uspešnosti (Iršič 2004, 15). Pri velikem odstotku organizacij daleč najpogosteje nastopa predvsem strategija sprotne nabave, ki temelji na klasičnih kupoprodajnih odnosih, ter strategije, ki so povezane z ugodnejšimi možnostmi nabave (cena, količina, kakovost, pogoji nabave…). Podobno se nizka razvojna stopnja povezovalnih odnosov med dobaviteljem in odjemalcem pokaže tudi pri uporabi strategij komuniciranja, najpogostejše je namreč občasno komuniciranje (Iršič 2004, 8). V obravnavanem podjetju obstaja formalen postopek izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev, kar potrjuje spoznanja iz teorije, da se podjetja zavedajo pomembnosti dobaviteljev. Tiste obstoječe dobavitelje, katerih letna vrednost nabave je večja od 10.000 EUR ocenjujejo enkrat letno. Metoda ocenjevanja je takšna, da izključuje subjektivnost. Vendar teorija pojasnjuje, da nekaterih dejavnikov ni možno meriti brez subjektivnih presojanj (želja po poslu, ugled). Že samo postavljanje pomembnosti kriterijev temelji na subjektivni presoji. Kot potrjuje teorija, je najpomembnejši kriterij, po katerem se podjetje odloča o dobaviteljih - cena (v tem primeru ima utež 3). Z ustreznim dopisom dobavitelje obvestijo o rezultatih ocenjevanja. Njihovo načelo je, da morajo imeti registriranih več možnih dobaviteljev za pomembnejše materiale, torej se zavedajo nevarnosti oskrbovanja iz enega vira. Dobavitelje po formalno določenem predpisu nadzorujejo s kontrolo kakovosti, tako jih občasno preverjajo. Z računalniškim programom vodijo njihovo evidenco, razvrščajo jih v

54

različne razrede. Pri tem se poslužujejo metode ABC razvrščanja. Najbolj sposobne dobavitelje razvrščajo v razred A, neustrezne pa v razred C. Podatke o dobaviteljih zbirajo na sejmih, delajo raziskave, proučujejo ponudbe in prospekte dobaviteljev. Nabava sodeluje z ostalimi oddelki v podjetju (pri iskanju dobaviteljev s tehnologi, pri ugotavljanju ustreznosti s skladiščnikom, pri nabavi materialov s proizvodnjo in razvojem, pri določanju kakovosti s službo kakovosti).

55

6 SKLEP V teoretičnem delu naloge so najprej opredeljena splošna teoretična izhodišča o nabavi in dobaviteljih, nato so predstavljene karakteristike, kriteriji in metode izbire in ocenjevanja dobaviteljev. Pri nastajanju naloge se je izkazalo, da je na to temo na voljo precej tuje literature, predvsem člankov Inštituta za nabavni management – ISM (Institute of Supply Management), ki se je z malo truda da na internetu najti tudi brezplačno. Uporabljene je le del te literature. V nalogi je nato, kot del nabavnega postopka, predstavljen postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev proizvodnega podjetja. Povzemamo naslednje ugotovitve:

• Nabava v podjetju je centralizirano vodena. Zaradi tega dosegajo boljše komercialne pogoje pri dobaviteljih, višja je standardizacija, lažje je zagotavljati višjo kakovost materialov in storitev.

• Nabavni oddelek v podjetju je sestavni del proizvodno - tehničnega sektorja. Njegov položaj v organizacijski hierarhiji je sorazmerno nizek.

• Pri nabavljanju upoštevajo letni in mesečni plan nabave. Nabavni postopek poteka v smiselnih korakih, ki so opisani v teoriji. Uspešnost nabavnega oddelka se ocenjuje enkrat letno.

• Potrdimo lahko, da v podjetju obstaja formalen postopek izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev. Vendar pa je vodja nabave v podjetju hkrati tudi nabavni referent na tujem trgu. Zaradi pomanjkanja časa nabavni referenti verjetno ne morejo zadovoljivo preučiti nabavnega trga in zato verjetno ni realnega pregleda nad konkurenco med ponudniki.

• V podjetju zbirajo podatke o dobaviteljih na sejmih, delajo raziskave, proučujejo ponudbe in prospekte dobaviteljev. Evidenco dobaviteljev vodijo z računalniškim programom, dobavitelje razvrščajo v razrede A, B, C in M.

• Enkrat letno ocenjujejo tiste obstoječe dobavitelje, katerih letna vrednost nabave je večja od 10.000 EUR. Menimo, da se kaže slabost tega pristopa v tem, da je ostalih dobaviteljev, katerih letna vrednost je manjša od 10.000 EUR kar 58 % in teh ne ocenjujejo. Tako veliko število dobaviteljev z dobavo nižjih vrednosti lahko pomeni, da je proučevano podjetje slab plačnik in v sili nabavlja manjše količine materiala od večjega števila nepreverjenih dobaviteljev (nabava ni optimalna).

• Metoda ocenjevanja v podjetju je takšna, da izključuje subjektivnost, čeprav teorija pojasnjuje, da nekaterih dejavnikov ni možno meriti brez subjektivnih presojanj (želja po poslu, ugled). Že samo postavljanje pomembnosti kriterijev temelji na subjektivni presoji.

• Kot potrjuje teorija, je najpomembnejši kriterij, po katerem se podjetje odloča o dobaviteljih cena (v tem primeru ima utež 3).

• Njihovo načelo je, da morajo imeti registriranih več možnih dobaviteljev za pomembnejše materiale. Na ta način verjetno nimajo zelo tesnih odnosov z dobavitelji.

56

POVZETEK Izbira pravega dobavitelja je ključna naloga nabave, saj dober dobavitelj vpliva na uspeh podjetja. Podjetja z različnimi analizami proučujejo dobavitelje, s katerimi sodelujejo, ali bi želeli sodelovati. Zanima jih na primer dobaviteljevo finančno stanje, kakovost njihovih izdelkov, njihova tehnična zmogljivost, nivo storitev in ostalo. V glavnem lahko razdelimo obstoječe metode izbiranja dobaviteljev v tri kategorije. To so: metoda eliminacije, metoda optimizacije in verjetnostna metoda ter njihove kombinacije. Za njihovo ocenjevanje pa obstajajo trije osnovni modeli: kategorični model, model tehtanih ocen in model stroškovnega razmerja. Naloga nabave se pri izbiri dobavitelja ne konča. Potrebno je zagotavljanje stalne kakovosti izbranega dobavitelja, kar je ena od nalog nabave. To pa pomeni spremljanje dobavitelja in razvijanje odnosov z dobavitelji. Ključne besede: dobavitelji, raziskava nabavnega trga, kriteriji in metode izbire dobaviteljev, kriteriji in metode ocenjevanja dobaviteljev, odnosi z dobavitelji ABSTRACT Selecting the right supplier is the key task of supply management, the appropriate supplier affects the final result of the organization. Organizations use different analyses for supplier research and checking their financial statement, quality of their material, technical equipment, service and so on. We can divide the existing models for selecting suppliers into three categories: the elimination method, the optimization method and the probability method, which we can also combine. There are three models for supplier evaluation: the categorical model, the weighted point model and the cost-ratio model. The supply management also monitors and controls the performance of the selected suppliers, this means monitoring and developing an appropriate relationship between the company and the supplier. Key words: suppliers, supply market research, criteria and methods for the supplier selection, criteria and methods for the supplier evaluation

57

SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE

1. Babineaux, Michael F. (2002). Measuring supplier performance (How to get what you measure & other unintentional consequences). International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/BabineauxCG.pdf] [30.5.2007].

2. Benyoucef, Lyes in Hongwei Ding in Xiaolan Xie (2003). Supplier selection problem: selection criteria and methods, [online]. Dostopno na: [http://hal.inria.fr/docs/00/07/18/60/PDF/RR-4726.pdf] [30.5.2007].

3. Brvar, Andrej (2004). Z boniteto do dobrega posla. Gospodarski vestnik, [online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/show?id=43456&pool=gv] [30.5.2007].

4. Dobler, Donald W. in David N. Burt. 1996. Purchasing and supply management :

text and cases. New York: McGraw-Hill.

5. Gordon, Sherry R. (2006). Supplier evaluation: benefits, barriers and best practices. International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na: [http://www..ism.ws/files/Pubs/Proceedings/FFGordon.pdf] [30.5.2007].

6. Iršič, Matjaž. 2004. Vplivni dejavniki določanja strategij nabavnega marketinga.

Naše gospodarstvo 50 (3/4), 3-16.

7. Kannan, Vijay R. in Keah Choon Tan (2005). Buyer-supplier relationships. The impact of supplier selection and buyer-supplier engagement on relationship and firm performance, [online]. Dostopno na: [http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0050361002.html] [30.5.2007].

8. Kemp, Robert A. (2003). What do you know about your critical suppliers?

International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/KempCB.pdf] [30.5.2007].

9. Klemme, Donna in Janet R. Raddatz (maj 2006). Supplier Relations Develpoment:

The Groundwork for Supplier Certification. International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na:

[http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/BIKlemme.pdf] [30.5.2007].

10. Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV Založba d.o.o.

11. Ljubič, Tone. 2000. Planiranje in vodenje proizvodnje: modeli, metode, podatki. Kranj: Moderna organizacija.

12. Mujdrica, Aleš (23.2.2004). Kako postati zanesljiv in nepogrešljiv partner.

Gospodarski vestnik, [online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/show?id=42495&pool=gv] [30.5.2007].

58

13. Pi, Wei-Ning in Chinyao Low (februar 2005). Supplier evaluation and selection via

Taguchi loss functions and an AHP, [online]. Dostopno na: [http://www.springerlink.com/content/hylulj7ngjkp6jyn/] [30.5.2007].

14. Porter, Michael. 2004. Competitive strategy: techniques for analyzing industries

and competitors: with a new introduction. New York: The free press.

15. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

16. Pučko, Danijel. 1997. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

17. Rodeghier, Jill in Chang John. C in Jonathan R. Stegner (maj 2007). Should supplier evaluations be a strategic global supply management process? International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/ECRodeghierChang.pdf] [30.5.2007].

18. Scott, Susan (april 2004) Selecting Suppliers That Best Suit Your Business Model,

[online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/ALTScott.pdf] [30.5.2007].

19. Sonmez, Mahmut (2006). A review and critique of supplier selection process and

practices, [online]. Dostopno na: [http://www.lboro.ac_uk/departments/bs/research/2006_1.pdf] [30.5.2007].

20. Stueland, Valerie J. (april 2004). Supplier evaluations: best practices and creating

or improving your own evaluation. International Conference Proceedings, [online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/HGStueland.pdf] [30.5.2007].

21. Stupica, Mateja (8.10.2003). Outsourcing ali najem zunanjih izvajalcev. Podjetnik,

[online]. Dostopno na: [http://www.podjetnik.si/default.asp?ClanekID=893] [30.5.2007].

22. Van Weele, Arjan. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. Vezjak, Blanka (5.4.2004). Letno poročilo je ogledalo podjetja. Gospodarski

vestnik, [online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/show?id=42663&pool=gv] [30.5.2007].

24. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

25. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave: Zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

59

26. Weissman, Richard G. (april 2004). Creating customer value through supplier

performance, [online]. Dostopno na: [http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/DBWeissman.pdf] [30.5.2007].

27. Supplier selection checklist (2002). Dostopno na: [http://www.projectsmart.co.uk/docs/supplier_selection_checklist.pdf] [30.5.2007].

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

1. Interni viri obravnavanega proizvodnega podjetja.

2. Organizacijski predpis OP-7.4-01 proizvodnega podjetja.

3. Obrazec proizvodnega podjetja OB-7.4-01 – Ocena dobavitelja.

4. Načela vodenja kakovosti, [online]. Dostopno na: [http://www.fg.uni- mb.si/promet/Gradiva/Sistem%20vodenja%20kakovosti/Nacela-vodenja-kakovosti.pdf] [30.9.2007].

60

SEZNAM SLIK IN TABEL Slika 1: Vloga nabave v podjetju .................................................................................10 Slika 2: Stopnje v izbiranju in ocenjevanju dobaviteljev.............................................16 Slika 3: Primer obrazca za ocenjevanje dobavitelja.....................................................34 Slika 4: Komunikacija poteka v obeh straneh..............................................................41 Slika 5: Partnersko razmerje med kupcem in dobaviteljem.........................................42 Slika 6: Organizacijska struktura podjetja ..................................................................45 Tabela 1: Dicksonovi kriteriji izbire dobaviteljev........................................................24 Tabela 2: Klasifikacija odločitev pri izbiri dobaviteljev..............................................27 Tabela 3: Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev ................................................................30 Tabela 4: Ocenjevanje po kategoričnem modelu .........................................................35 Tabela 5: Model tehtanih ocen .....................................................................................36 Tabela 6: Izračuni.........................................................................................................36 Tabela 7: Model stroškovnega razmerja, kjer primerjamo dva dobavitelja .................37 Tabela 8: Prednosti in pomanjkljivosti opisanih metod ...............................................38 Tabela 9: Postopek nabave po vrsti materiala..............................................................46 Tabela 10: Domači in tuji dobavitelji po vrednosti nabave .........................................48 Tabela 11: Vsi dobavitelji, razvrščeni po vrednosti nakupa ........................................48 Tabela 12: Tuji dobavitelji materialov, katerih letna vrednost presega 10.000 EUR ..49 Tabela 13: Tuji dobavitelji, ki so hkrati kupci in presegajo vrednost 10.000 EUR .....50 Tabela 14: Uteži, kriteriji in točke ocenjevanja ...........................................................52 PRILOGE Priloga 1: Obrazec – Ocena dobavitelja Priloga 2: Obrazec – Ocena dobavitelja Priloga 3: Obrazec – Ocena dobavitelja

Priloga 1: Obrazec Proizvodno podjetje OCENA DOBAVITELJA

CENA PL.POGOJ KASNITVE REKLAM. SIST.KAK. ODZIVN. SKUPAJ % R DOBAVITELJ / MATERIAL UTEŽ 3 2 1 2 1 2 MAX. 22 100 MEDIA D.D. TOČKE 2 2 0 2 2 1 Okovje OCENA 6 4 0 4 2 2 18 81,8 B COLOR Medvode TOČKE 1 2 2 1 2 1 Poliester smola, gelcoat, aceton OCENA 3 4 2 2 2 2 15 68,2 B GMS Hrastnik TOČKE 2 2 2 2 2 2 Coremat, mata, tkanina OCENA 6 4 2 4 2 4 22 100 A ŽAGAR BOGOMIR s.p. TOČKE 2 2 2 2 1 2 Kovinska galanterija, razno OCENA 6 4 2 4 1 4 21 95,5 A POLYCHEM d.o.o. Braslovče TOČKE 2 2 2 2 1 1 Coremat, mata, tkanina OCENA 6 4 2 4 1 2 19 86,4 A SAVA TOČKE 2 2 2 2 2 2 Aceton, zračna folija, kiti, smukec OCENA 6 4 2 4 2 4 22 100 A MERKUR d.d. TOČKE 2 2 1 2 2 1 razno OCENA 6 4 1 4 2 2 19 86,4 A MEŽA MARKO s.p. TOČKE 2 2 1 2 1 2 Embalaža Arjo OCENA 6 4 1 4 1 2 18 81,8 B CIZEJ d.o.o. TOČKE 1 2 2 2 1 2 Razno OCENA 3 4 2 4 1 4 18 81,8 B BRENNTAG d.o.o. TOČKE 2 2 2 2 2 2 aceton OCENA 6 4 2 4 2 4 22 100 A MPI d.o.o. TOČKE 1 1 2 2 2 2 Smole, Gelcoat OCENA 3 2 2 4 2 4 17 77,3 B DELOPST TOČKE 2 2 2 2 2 2 Tesnila, čepi OCENA 6 4 2 4 2 4 22 100 A

Ocenil: Gašper N. Pregledala: Jana R. Odobril: Franc V. Datum: 07.03.2007

Priloga 2: Obrazec Proizvodno podjetje OCENA DOBAVITELJA

CENA PL.POGOJ KASNITVE REKLAM. SIST.KAK. ODZIVN. SKUPAJ % R DOBAVITELJ / MATERIAL UTEŽ 3 2 1 2 1 2 MAX. 22 100

HIDRAVLIKA d.o.o. Celje TOČKE 1 2 2 2 1 2 razno OCENA 3 4 2 4 1 4 18 81,8 B DONISTIK TOČKE 1 2 2 2 1 2 Lepila OCENA 3 4 2 4 1 4 18 81,8 B PARAPLAST s.p. TOČKE 2 1 2 2 1 2 Črevesa, folije OCENA 6 2 2 4 1 4 19 86,4 A COP TOČKE 1 2 2 2 2 1 Vgradni deli BPI OCENA 3 4 2 4 2 2 17 77,3 B KOVAL d.o.o. TOČKE 1 1 2 2 2 2 Okovje OCENA 3 2 2 4 2 4 17 77,3 B ŽABJEK TOČKE 1 2 2 1 1 2 Orodja, naprave OCENA 3 4 2 2 1 4 16 72,7 B CARSYSTEM TOČKE 2 2 2 2 1 2 Brusni material, krzneni valjčki OCENA 6 4 2 4 1 4 21 95,5 A DUROKEM d.o.o. TOČKE 1 1 2 2 1 2 Rezervni deli OCENA 3 2 2 4 1 4 18 81,8 B VEMATIC TOČKE 1 1 2 2 1 2 Zaščitne rokavice OCENA 3 2 2 4 1 4 16 72,7 B KAIVA d.o.o. TOČKE 2 2 2 2 1 2 Razrez folije OCENA 6 4 2 4 1 4 21 95,5 A

Ocenil: Gašper N. Pregledala: Jana R. Odobril: Franc V. Datum: 07.03.2007

Priloga 3: Obrazec Proizvodno podjetje OCENA DOBAVITELJA

DOBAVITELJI STORITEV CENA PL.POGOJ KASNITVE REKLAM. SIST.KAK. ODZIVN. SKUPAJ % R DOBAVITELJ / MATERIAL UTEŽ 3 2 1 2 1 2 MAX. 22 100

MINI TRANS d.o.o. TOČKE 2 2 1 2 0 2 Prevozi OCENA 6 4 1 4 0 4 19 86,4 A INTEREVROPA D.D. TOČKE 1 1 2 2 2 2 OCENA 3 2 2 4 2 4 17 77,3 B VETIS D.O.O. TOČKE 2 2 2 2 0 2 OCENA 6 4 4 4 0 4 20 90,9 A BERLOT ZDENKO S.P. TOČKE 2 2 2 2 0 2 OCENA 6 4 2 4 0 4 20 90,9 A MONOPOLISTI: KOMUNALNO PODJETJE Velenje TOČKE 1 1 2 1 2 2 OCENA 3 2 2 2 2 4 15 68,18 B ELEKTRO Celje TOČKE 1 1 2 2 2 2 OCENA 3 2 2 4 2 4 17 77,3 B TELEKOM Celje TOČKE 1 1 2 2 2 2 OCENA 3 2 2 4 2 4 17 77,3 B

Ocenil: Gašper N. Pregledala: Jana R. Odobril: Franc V. Datum: 07.03.2007