UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PROCES NABAVE V PROIZVODNEM PODJETJU

Študentka: Nataša Kovačević Naslov: Agrokombinatska 6.D, 1000 Ljubljana Številka indeksa: 81587892 Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Ljubljana, september 2007

2

PREDGOVOR Z diplomsko nalogo sem želela ponazoriti nabavno funkcijo s teoretičnega vidika in to poskušati prikazati s praktičnim primerom. Nabava je ena izmed osnovnih in hkrati pomembnih funkcij vsakega podjetja in je poleg prodaje edina, ki ima neposreden stik z zunanjim okoljem. Okolje predstavlja tveganje, ki ga s strateškim odnosom do dobaviteljev lahko obvladujemo. Diplomska naloga je razdeljena na dva dela in sicer na teoretični in praktični del. Teoretični del obsega prva tri poglavja, zadnje četrto poglavje pa je praktični del. Kljub temu pa žal ni vse potekalo tako kot sem upala, namreč zelo velik problem se je pojavil pri pridobivanju podatkov od podjetja, ki ga opisujem. Glavni razlog zaradi katerega sem se odločila za ta naslov je bil študentsko delo v nabavi, ki me je zelo navdušilo. Po končanih izpitih sem se brez pomislekov odločila, da bom za diplomsko nalogo pisala o nabavnem procesu. V prvem poglavju, uvodu, diplomske naloge sem opisala področje, ki ga opisujem, probleme, prednosti in slabosti ter ugotovitve, ki so me spremljale med pisanjem diplomskega dela. V drugem poglavju pa sem se bolj osredotočila na pojem nabave in naloge nabavnega poslovanja. Tu smo spoznali, da se nabava deli v različne skupine in da ima izredno pomembno vlogo v celotnem podjetju. Ravno tako vpliva na uspeh in obstoj podjetja. Drugemu poglavju sledi tretje poglavje, ki širše opisuje naloge nabave, pomen nabave ter pomen celotnega nabavnega procesa. V zadnjem, četrtem poglavju opisujem proizvodno podjetje, njihov način dela, kakšna je medsebojna komunikacija med zaposlenimi, kakšen pomen podjetje daje nabavi, kako sodeluje nabava z drugimi službami. Pomen tega praktičnega dela je bil razumljivo predstaviti potek nabave v proizvodnem podjetju ter prikazati oziroma poudariti pozitivne in negativne lastnosti organizacije nabavnega procesa. Menim, da bodo v podjetju, ki ga opisujem morali dajati več poudarka na nabavo in na sodelovanje nabave z ostalimi službami. Problem pa je tudi ta, da takšno stvar ni mogoče spremeniti čez noč in bo potrebno še veliko truda, volje in dobre organizacije.

3

KAZALO PREDGOVOR 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ...................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................... 4 1.4 Predvidene metode raziskovanja................................................................................ 5

2 POJEM IN POMEN NABAVE....................................................................................... 6 2.1 Pojem nabave ............................................................................................................. 6 2.2 Pomen nabave ............................................................................................................ 7 2.3 Naloge nabavnega poslovanja.................................................................................... 8

3 NABAVNI PROCES ...................................................................................................... 10 3.1 Spoznavanje potreb in njihov izvor.......................................................................... 11 3.2 Interno naročilo in pregled internega naročila ......................................................... 11 3.3 Izdelava specifikacije ............................................................................................... 12 3.4 Raziskava in izbira dobaviteljev .............................................................................. 12 3.5 Naročilo.................................................................................................................... 15 3.6 Sklenitev pogodbe .................................................................................................... 16 3.7 Spremljanje naročila................................................................................................. 16 3.8 Prevzem materiala in kontrola izvršitve................................................................... 16 3.9 Likvidacija računa .................................................................................................... 18 3.10 Evidenca nabave....................................................................................................... 19

4 PROCES NABAVE V PROIZVODNEM PODJETJU .............................................. 20 4.1 Proizvodni program podjetja.................................................................................... 20 4.2 Zaposleni .................................................................................................................. 21 4.3 Značilnosti poslovanja.............................................................................................. 22 4.4 Vizija podjetja .......................................................................................................... 22 4.5 Vloga in pomen nabave v podjetju........................................................................... 23 4.6 Naloge in cilji nabave............................................................................................... 23 4.7 Organizacija nabave ................................................................................................. 25 4.8 Sodelovanje nabave z drugimi službami v podjetju................................................. 27 4.9 Raziskava nabavnega trga ........................................................................................ 30 4.10 Nabavna politika ...................................................................................................... 31

4.10.1 Izvajanje nabavne politike................................................................................ 31 4.10.2 Vključitev nabave v politiko podjetja .............................................................. 33

4.11 Postopki pri nabavi................................................................................................... 34 4.12 Merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave ............................................................. 38 4.13 Zaposleni v nabavi ................................................................................................... 39

5 SKLEP............................................................................................................................. 40 POVZETEK 41 SEZNAM VIROV IN LITERATURE 42

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Nabava je poleg skladiščenja in prodaje ena izmed temeljnih funkcij poslovnega procesa trgovinskih organizacij. Njena naloga je zagotoviti tiste vrste proizvodov, ki jih prodaja, posreduje svojim kupcem in to v zadostni količini, primernem asortimentu, po ustreznih cenah ter pravočasno. Učinkovita nabavna funkcija pripomore k večjemu dobičku, saj se s primerno nabavno strategijo znižujejo stroški v podjetju. Uspešnost nabave pa ravno tako vpliva na uspešno poslovanje vseh ostalih funkcij v podjetju. Nabavno poslovanje vključuje učinkovito in uspešno analiziranje, planiranje, organiziranje, izvajanje in kontrolo vseh nabavnih aktivnosti v podjetju. Uspešnost nabave pa je odvisna tudi od vseh zaposlenih v nabavi, njihovih sposobnosti, znanju in naporu za doseganje zastavljenih ciljev nabave. V diplomski nalogi želim proučiti pomen in vlogo nabavne funkcije v proizvodnem podjetju. Najprej se bom omejila na teoretični opis nabavnega procesa, predvsem zakaj je nabavni proces pomemben, kaj predstavlja nabavni proces, od spoznanja potrebe do evidence in arhiviranja nabavnih poslov. V drugem delu diplomske naloge se bom omejila na praktičen opis nabavnega procesa v proizvodnem podjetju. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V diplomski nalogi nameravam proučiti vlogo in pomen nabavne funkcije. Namen diplomske naloge je prikazati nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju na teoretičnem in praktičnem primeru. Cilji diplomske naloge:

• Prikazati proces nabave v proizvodnem podjetju. • Prikazati razliko med teorijo in prakso. • Prikazati pomembnost nabavne funkcije v proizvodnem podjetju.

Trditve diplomske naloge:

• Vloga nabave je odvisna od odnosa, ki ga ima vodstvo nabave do nabavne funkcije. • Zaradi slabo opredeljenih postopkov prihaja v podjetju do zamud pri dobavi materiala

ter do konfliktov med zaposlenimi. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Z diplomsko nalogo želim prikazati povečan pomen nabavne funkcije v podjetju in s tem ustvarjanje boljšega konkurenčnega položaja na tržišču. Pri pisanju diplomske naloge bom uporabila domačo in tujo strokovno literaturo, kakor tudi informacije, ki so mi jih posredovali v nabavnem oddelku proizvodnega podjetja.

5

Omejitve raziskave:

• Glavna omejitev v diplomski nalogi je omejen dostop do zaupnih podatkov o proizvodnem podjetju, ki ga opisujem v praktičnem delu diplomske naloge.

• Izposojena literatura v knjižnici. • Nezaželeno omenjanje naziva oz. imena proizvodnega podjetja.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi sem uporabljala dve metodi dela. Prva je poslovna raziskava, usmerjena na celotno nabavno poslovanje, druga pa je praktična raziskava, usmerjena na nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov. V prvem, teoretičnem delu, sem uporabila deskriptivni pristop in sicer metoda deskripcije in metoda kompilacije. V drugem, praktičnem delu, pa sem uporabila analitični pristop, saj sem se osredotočila na nabavno poslovanje v določenem podjetju.

6

2 POJEM IN POMEN NABAVE 2.1 Pojem nabave V strokovni literaturi je nabavno poslovanje opredeljeno kot pomembna poslovna funkcija. Razni avtorji pojem nabave obravnavajo z različnih zornih kotov. Nabava je dejavnost, usmerjena na preskrbo podjetja s surovinami, materialom, napravami in storitvami za nemoten potek produkcije (Kotnik 1990, 1). Dejavnosti, ki so vključene v nabavo lahko razdelimo na pripravljalne in izvrševalne (Kotnik 1990, 1). Pripravljalne dejavnosti so: • pridobivanje informacij o nabavnem trgu, virih nabave itd., • oblikovanje nabavne politike in • izdelava izvedbenih načrtov nabave. Izvrševalne dejavnosti nabave pa so: • naročanje, • prevzem, skladiščenje in čuvanje blaga, • prevozi, • obračun računov ter • evidentiranje nabavnih poslov. Nabavo v ožjem pomenu poimenujemo kot nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, v širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov (Potočnik 1998, 7). Nabava je pridobivanje dobrin in storitev potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih (Van Weele 1998, 29). Nalogo nabave razčlenjujemo v devet točk (Leenders, Fearon in England 1989, 25-27): 1. Priskrbeti neprekinjen tok materiala in storitev, ki ga potrebujemo za delovanje

organizacije. 2. Vlaganje v zaloge naj bo minimalno. 3. Vzdrževanje kakovostnih standardov. 4. Iskanje in vzgajanje sposobnih dobaviteljev. 5. Standardizacija materiala. 6. Nabavljanje materiala in storitev po najnižji končni ceni ob upoštevanju primerne

kvalitete in drugih pogojev. 7. Izboljševanje konkurenčnega položaja podjetja. 8. Doseganje produktivnega odnosa z ostalimi službami v podjetju. 9. Doseganje nabavnih ciljev z najnižjimi možnimi administrativnimi stroški.

7

Ne glede na različne pristope in opredelitve nabave je potrebno pri nabavnem poslovanju upoštevati naslednja načela (Kotnik 1990, 3): • pri dejavnosti nabave naj bo čim manj stroškov za material in delo, • predviden obseg nabave naj bo dosežen tako, da bo čas kroženja angažiranih sredstev čim

krajši in • dosežejo naj se čim bolj ugodne nakupne cene. Nabavna služba se sooča z vprašanji: • kaj kupiti, • koliko kupiti, • kdaj kupiti, • kje kupiti, • po kakšnih pogojih kupiti in • koliko plačati. 2.2 Pomen nabave V preteklih desetletjih nabavni funkciji niso pripisovali večjega pomena in vpliva na uspešno poslovanje podjetja, vendar v sodobnem poslovanju podjetij nabava pridobiva na pomenu in že ima veljavo ene izmed najpomembnejših strateških funkcij v podjetju. Uspešna podjetja vedno bolj spoznavajo, da je nabava predmetov dela in storitev za proizvodni proces največja postavka stroškov v poslovnem procesu in je možno s pravilnim managementom nabavne funkcije dosegati dobiček. To spoznanje je še posebej pomembno sedaj, ko so podjetja zaradi vedno bolj konkurenčnega okolja prisiljena analizirati svoje poslovanje in politike, da bi se prilagodila zahtevam okolja in pravilom igre, ki veljajo na določenih trgih. Prav v takšni gospodarski situaciji je nujno, da podjetja poiščejo in izkoristijo notranjo rezervo, ki jo predstavlja nabava predmetov dela in storitev. Poleg tega pa učinkovita nabava omogoča prihranek pri cenah, lahko nabavna funkcija pripomore tudi k izboljšanju konkurenčnega položaja podjetja s (Van Weele 1998, 37): • standardizacijo materiala: k znižanju lastne cene lahko nabava prispeva tako, da poskuša

zmanjšati število različnih vrst materiala s standardizacijo določenih standardnih materialov dobaviteljev.

• manjšimi zalogami: zaloge obravnavamo kot varovalo pred zapleti, ki nastanejo zaradi težavnosti napovedovanja izhodnega toka izdelkov ali zaradi nepravilnosti pri dobavi. Če pa uvedemo večjo disciplino pri dobaviteljih, pazljivo časovno razporeditev dobav ali posebne dogovore o zalogah z dobavitelji, bo nabava lahko pripomogla k znižanju potrebnega kapitala.

• prispevkom k inovaciji: intenzivno sodelovanje med dobavitelji in kupci je lahko vir inovacij in izboljšav, kar pripomore k temu, da je podjetje na trgu bolj konkurenčno, zatorej si mora nabava aktivno prizadevati za medsebojno sodelovanje podjetja in dobaviteljev.

• znižanjem stroškov kakovosti: podjetja ob dostavi nabavljenega materiala opravijo pregled in kontrolo kakovosti nabavljenega. Stroške vhodne kontrole in kontrole kakovosti lahko podjetje zmanjša predvsem s tem, da izbere dobavitelje, ki imajo učinkovit nadzor nad lastno proizvodnjo in dobro organizirano področje kakovosti.

• čedalje večjo fleksibilnostjo: pod pritiskom mednarodne konkurenčnosti se čedalje več podjetij odloča za fleksibilne proizvodne sisteme, ki podjetju omogočajo čim večjo

8

odzivnost na spremembe na trgu. Odzivnost skušajo doseči s čim večjo kakovostjo, zmanjševanjem zalog na najnižjo raven in z višjimi stopnjami obračanja proizvodnje.

Nabavna funkcija ima torej v podjetju zelo velik pomen, saj mora zagotoviti optimalni sistem dobave predmetov dela in storitev, sicer bi lahko prišlo do zastojev v proizvodnji in s tem tudi do izpada v prodaji. Poleg tega ima znaten vpliv na uspešnost poslovanja in zato upravičeno velja za eno izmed pomembnejših strateških funkcij podjetja. 2.3 Naloge nabavnega poslovanja Najpomembnejše naloge nabavne službe v proizvodnem podjetju so (Potočnik 1998, 15): • določitev potreb po materialu za proizvodnjo, • izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga, • izdelava nabavnega plana, • pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd., • poslovno dogovarjanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, • naročanje, • prevzem materiala, • kontrola in reklamacije, • izdaja naloga za plačilo dobavitelju, • evidenca nabave. Proizvodni proces zahteva pravočasnost nabave v ustrezni količini, saj zastoj v proizvodnji povzroči dvig izdelavnih stroškov. Po drugi strani pa prehitra nabava povzroči kopičenje zalog, s tem pa tudi vezavo denarnih sredstev, višje stroške obresti in stroške skladiščenja. Zato mora nabava zagotavljati ustrezno kvaliteto materiala, kajti slabša kakovost materiala ima za posledico slabšo kvaliteto končnih proizvodov, kar omaje ugled podjetja na trgu ter slabi njegovo konkurenčno sposobnost. Nabavna opravila razvrščamo sistematično v štiri skupine (Potočnik 1998,15): 1. skupina: pripravljalna opravila: • raziskava nabavnega trga, • načrtovanje nabave, • oblikovanje nabavne politike. 2. skupina: opravila, povezana z izvršitvijo nabave: • iskanje ponudb, • analiza dobaviteljev, izdelava nabavne kalkulacije in izbira dobaviteljev, dogovarjanje in

sklepanje poslov, • naročanje, • prevzemanje. 3. skupina: kontrola in plačila : • kontrola materiala, • kontrola faktur dobavitelja, • reklamacije, • plačilo.

9

4. skupina: evidenca in analiza: • evidenca naročil, • evidenca dobaviteljev, • evidenca nabavnih cen, • evidenca materialov, • evidenca reklamacij, • analiza nabavnega poslovanja. Vsaka od teh skupin opravil so zelo pomembna za podjetje, ker nam omogočajo izpolnjevanje naših ciljev, kot so: minimalni nabavni stroški, nižji stroški zalog, redne dobave itd. Izrednega pomena je tudi raziskava nabavnega trga, ki zagotavlja pregled nad cenami, količino, tržno strukturo, posreduje nam informacije o najugodnejših nabavah in nam omogoča dogovarjanje z dobavitelji. Planiranje nabave nam omogoča časovno in količinsko razporeditev dobave materiala. Z nabavno politiko pa določamo način delovanja nabavne službe, kot so: sprejemanje odločitev o nabavnih virih, o nabavnih cenah, o nabavnih poteh ipd. Kontrola nabave je za nas še posebej pomembna, ker z njo ugotavljamo, kje nastajajo napake. Z analizo poslovanja ocenjujemo, kje so naše pomanjkljivosti, ki jih moramo odpraviti in katere oblike, načine in poti nabave moramo spremeniti, da bi bila nabava še učinkovitejša.

10

3 NABAVNI PROCES Najbolj pomembna dejavnost nabave je celoten nabavni proces. Ta pa je sestavljen iz vrste aktivnosti, ki si sledijo od spoznanja potrebe do zadovoljitve le-te.

SLIKA 1: Proces nabave VIR: Završnik 2005, str. 33

ZAZNAVANJE

POTREB

INTERNO

NAROČILO

PREGLED

INTERNEGA NAROČILA

IZDELAVA

SPECIFIKACIJE

RAZISKAVA

DOBAVITELJEV

IZBIRA

DOBAVITELJA

NAROČILO

SKLENITEV POGODBE

SPREMLJANJE

NAROČILA

PREVZEM IN

PREGLED MATERIALA

LIKVIDACIJA

RAČUNA

EVIDENCA

IN ARHIVIRANJE

11

3.1 Spoznavanje potreb in njihov izvor Potrebe nabave v podjetju izhajajo iz značaja njenega reprodukcijskega procesa, kažejo pa se predvsem kot potrebe po sredstvih za delo in po predmetih dela. V ta namen je potrebno opredeliti nabavne potrebe glede na predviden izbor proizvodov, ki jih podjetje namerava proizvajati in prodajati. Tu gre torej predvsem za to, da prvič ugotovimo, ali obstaja objektivna potreba po nabavi določenih sredstev za proizvodnjo in kakšne so potrebe glede surovin in materiala za proizvodnjo ter potreben količine. V prvem primeru izdelamo osnovno evidenco potreb po proizvodnih sredstvih, kjer morajo tovrstne potrebe temeljiti na ustrezni dokumentaciji (elaboratu), iz te pa mora biti razvidna ekonomska upravičenost tovrstnih nabav, saj gre tu za nabavo investicijskega značaja. V drugem primeru pa gre za uskladitev nabavnih potreb v odnosu do predvidenih prodajnih količin proizvodov in zahtevane kvalitete, ki jo končni proizvodi morajo imeti. Z drugimi besedami, količina in kvaliteta nabavljenih surovin ter material za proizvodnjo ne smeta odstopati od predvidene količine in kvalitete proizvodov (Deželak 1984, 112). Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je moč zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potrebe je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Med notranjimi vzroki so najpomembnejši naslednji (Završnik 2005, 30-31): • Podjetje se odloči za razvoj novega izdelka, za njegovo izdelavo pa potrebujejo novo

opremo in materiale. • Stroj se pokvari in ga je potrebno nadomestiti z novimi ali zamenjati pokvarjene sestavne

dele. • Izkaže se, da kupljen material ne zadovoljuje zahtev, zato podjetje išče novega

dobavitelja. • Nabavni vodja zasluti, da bi lahko dosegel nižjo ceno ali boljšo kakovost. Od zunaj pa lahko dobi kupec zamisel na poslovnem sejmu, vidi oglas ali dobi ponudbo prodajnega zastopnika, ki mu ponuja boljši izdelek ali nižjo ceno. Podjetja lahko spodbudijo zaznavanje potreb s pomočjo oglasov, s predstavitvami ipd. 3.2 Interno naročilo in pregled internega naročila Interno naročilo je interni dokument oziroma sporočilo o potrebi določene vrste materiala. Sestavi ga naročnik v podjetju. Interno naročilo mora vsebovati naslednje informacije: • datum, • številko naročila • naziv oddelka, ki naroča, • konto, • natančen opis želenega materiala in količine, • datum potrebe materiala ter posebna navodila za prevoz, • podpis pooblaščene osebe, ki naroča. Završnik (2005, 32) Interno naročilo se izstavi v dveh izvodih, en izvod je za nabavni oddelek, temu rečemo izvirnik, kopija pa ostane naročniku.

12

Vsako naročilo mora biti skrbno preverjeno s strani vodje nabave. Ugotoviti mora ali je podpisnik internega naročila pooblaščen za naročilo ali je uporabljena metoda opisa materiala takšna, da omogoča določeno širino pri izbiri najugodnejšega dobavitelja ter ali je mogoče naročeni material še na zalogi. Vodja pa mora veliko pozornosti posvetiti tudi kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. 3.3 Izdelava specifikacije Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Izdelava specifikacije je nujno potrebna predvsem za materiale, ki so standardizirani. Z vidika podjetja je dobra specifikacija napisana tako, da upošteva (Završnik 2005, 33): • zahteve marketinga in razvojnega oddelka glede funkcionalnosti, kemičnih lastnosti,

dimenzij itd • zahteve proizvodnje v zvezi z obdelavo materiala • zahteve kontrole kakovosti glede testiranja materiala v smislu primerjave s specifikacijo • potrebe skladiščenja po ekonomičnem prevzemu, skladiščenju in izdajanju materiala • zahteve proizvodnje glede ekonomičnega časovnega planiranja materialov • nalogo nabave , da preskrbi material brez nepotrebnih težav, na podlagi konkurenčnih

ponudb in iz zanesljivih dobavnih virov • možnost potrebe po substitucij materiala • interes celotnega podjetja za primerno kakovost pri najnižjih stroških poslovanja • interes podjetja, da uporablja standardizirane materiale, kjerkoli je možno, in da uvede

podjetniške standarde v vseh primerih, ko se nestandardizirani materiali ponavljajoče uporabljajo.

Specifikacijo izdelamo oziroma oblikujemo, ko dejansko vemo kaj potrebujemo, koliko, za kakšno vrednost in zakaj to potrebujemo. Podrobnejša specifikacija se zahteva, ko je proces nabave bolj kompleksen. Ko pa gre za t.i. rutinski postopek npr.: nabava pisarniškega materiala, v tem primeru ni potrebna podrobna specifikacija. 3.4 Raziskava in izbira dobaviteljev Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša ugotoviti in spoznati čim več potencialnih nabavnih virov in na ta način omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih ( Završnik 2005, 33). Proces presoje in izbire dobaviteljev se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje ali pa gre za nabavo novega material. Rutinsko nabavljanje pomeni, da naročimo blago pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za zadovoljivega pri nabavah. Naročilo izvedemo brez raziskave nabavnega trga in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje nabavne dobrine prvič, je tveganje večje, zato potrebujemo več informacij o potencialnih dobaviteljih in uporabimo merila, na podlagi katerih vrednotimo in izbiramo dobavitelje.

13

Pri izbiri dobavitelja oziroma raziskavi nabavnega trga se najprej pojavijo vprašanja kot kdo so dobavitelji na domačem in tujih trgih, kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materiala, kakšna je konkurenca na strani ponudbe materiala, kakšna je konkurenca na strani povpraševanja po materialu, kakšne so možnosti za nabavo substitutov, katere nabavne poti lahko izberemo, kakšne so prevozne možnosti in s kakšnimi prevoznimi sredstvi (Potočnik 2000, 27). Katere dobavitelje bo izbralo podjetje, je odvisno od (Potočnik 2000, 18): • vrste blaga • kakovosti in količine • cene in popustov • dobavnih in plačilnih pogojev Izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja, ki vsebuje te stopnje (Završnik 2005, 36): • Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih. • Nato določi merila izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki

posameznih funkcij v podjetju. • Sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka izločijo

očitno neprimerni kandidati dobaviteljev (proces izbire je namreč drag in zamuden). Tu so pomembne informacije o proizvodni zmogljivosti, tehnologiji in proizvodnih potencialih dobaviteljev.

• Tako imenovane »polfinaliste« je treba nato podrobno proučiti na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov.

• Odgovore pogleda vodja nabave s skupino sodelujočih. • Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje

zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Skupina si pogleda podjetje dobavitelja in se pogovarja z vodilnimi v podjetju.

• Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja. Po predhodni selekciji dobaviteljev in izbiri ustreznih sledi stalno ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja tudi na dolgi rok. Ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolo obstoječih dobaviteljev. V veliko podjetjih izbor dobaviteljev še vedno poteka na osnovi subjektivnih ocen, nekatera podjetja pa so s ciljem doseči optimalno strukturo dobaviteljev že uvedla formalne sisteme ocenjevanja izbranih meril. Pri kontinuiranem vrednotenju dobaviteljev ločimo (Završnik 2004,109): • Neformalno (subjektivno) vrednotenje, ki vključuje neformalne ocene in subjektivna

mnenja na podlagi osebnih stikov med kupcem in dobaviteljem; pogovori med kupcem in dobaviteljem so poluradna oblika vrednotenja dobaviteljev, ki prek medsebojnega postavljanja vprašanj in odgovorov zagotavlja osnovne podatke o podjetju dobavitelja, dosežkih v preteklosti in načrtih za prihodnost.

• Formalno (objektivno) vrednotenje, ki je natančnejše in objektivnejše od prejšnjega načina ocenjevanja; za objektivno presojo izdelamo razpredelnice, s katerimi sistematično primerjamo in ocenjujemo podatke o količini, ceni, kakovosti, dobavnih rokih, plačilnih pogojih, storitvah ipd.; večina sodobnih sistemov ocenjevanja dobaviteljev je računalniško podprtih.

14

Vrste informacij, ki jih moramo poznati pri zbiri dobavitelja in do katerih pridemo s pomočjo raziskave dobaviteljev, so (Završnik 2005, 33): • velikost ali proizvodna zmogljivost; • lokacija tovarne; • tehnologija; • značilnost podjetja (starost, stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa,

managementa itd.); • delovna sila (kvalificiranost delavcev, vpliv sindikata); • vodstvo podjetja (sposobnost sodelovanje); • finančno stanje in zgledi; • cene in drugi prodajni pogoji ter • reference glede: kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov ter pomoč v sili. Podjetje, ki nabavlja, skuša na tej stopnji določiti najustreznejše dobavitelje. Pri tem si pomaga tudi s poslovnimi imeniki, računalniškimi podatki, s priporočili drugih organizacij, s spremljanjem poslovnih oglasov, udeležbo na poslovnih predstavitvah itd. Po opravljeni raziskavi ponavadi pošljemo potencialnim dobaviteljem povpraševanja. Zahtevati oziroma prositi za ponudbo pomeni povpraševati po določenem predmetu nabave. To sporočilo imenujemo povpraševanje in ga praviloma pošljemo najmanj trem in največ deset do dvanajst dobaviteljem. Povpraševanje mora vsebovati specifikacijo in ekonomske pogoje (Završnik 2005, 44): • naziv oziroma vrsto materiala; • količine (celotna količina, delne dobave); • površinska obdelava; • vrsta želene obdelave ali predelave; • risba, načrt ali opis; • pričakovana garancija in servis; • predpisi in navodila za embalažo; • transportna klavzula; • način plačila; • navodila za pošiljanje-kraj izpolnitve pogodbe; • osnovna cena, rabati, skonti in bonusi; • dobavni rok. Podjetje lahko ravno tako izbira dobavitelje na podlagi odločanja med majhnimi in velikimi dobavitelji. Prednosti te vrste izbora pa so naslednje: • Majhen dobavitelj posveča večjo pozornost potrebam kupca in njegovim zahtevam, ravno

tako je odziv na kupčevo prošnjo hitrejši kot pri velikih dobaviteljih, omenila pa bi tudi to, da so odnosi bolj osebni.

• Prednosti večjega dobavitelja pa so rezervne kapacitete za prevzem nujnih naročil, ki so običajno večje od majhnega ter manjša nevarnost, da bi se dobavitelj preveč zanašal na poslovanje kupca.

15

Poznamo štiri ravni za ocenjevanje dobaviteljev (Potočnik 2000, 212): • Raven izdelkov. Na tej ravni se osredotočimo na izboljšanje kakovosti materiala,

uporabljanega za izdelke in njihovo oblikovanje. • Procesna raven. V tem primeru ni predmet kontrole izdelek, ampak dobaviteljev

proizvodni proces, ki naj zagotovi, da bodo izdelki ustrezali določenim standardom kakovosti.

• Raven zagotavljanja kakovosti. Predmet preverjanja niso samo postopki, temveč tudi dobaviteljevo celovito obvladovanje kakovosti.

• Raven podjetja. To je najvišja raven ocenjevanja. Pri tem pristopu trgovsko podjetje preverja tudi finančne vidike in usposobljenost dobaviteljevega vodstva.

3.5 Naročilo V naročilu so navedeni vsi pogoji za dobavo zahtevanega blaga. Naročilo mora biti natančno izpolnjeno, vsebovati mora glavne sestavine naročila. Ravno tako mora biti naročilo v pisni obliki. Ko izberemo dobavitelja, ki nam najbolj ustreza izdamo naročilo. Razlog zakaj mora biti naročilo v pisni obliki je, da se izognemo morebitnim pravnim posledicam. Če je bilo naročilo dano po telefonu mora biti potrjeno še v pisni obliki. Naročilo je sestavni del pogodbe in pomemben dokument. Večja podjetja imajo obrazce za naročilo z nabavnimi pogoji na hrbtni strani. So pa tudi naročila, ki so pogojena z dobaviteljevo prodajno pogodbo. Kateri oziroma čigavi pogoji bodo obveljali, je odvisno od moči poslovnih partnerjev, od vrste predmeta nabave, zapletenosti transakcije in od strategije plasiranja naročil (Završnik 2005, 46). Obrazci naročil se od podjetja do podjetja razlikujejo. Ni standardnega obrazca, vendar mora vsako naročilo oziroma obrazec vsebovati vsaj naslednje bistvene sestavine (Završnik 2005, 46): • Tekočo številko naročila; • Datum; • Ime in naslov dobavitelja; • Količino in opis naročenih postavk; • Datum dobave; • Navodila za prevoz, pariteta; • Ceno in dobavne pogoje; • Plačilne pogoje in • Posebne določbe, kot so a-testi materialov, navodila za uporabo…

16

3.6 Sklenitev pogodbe Sklenitev pogodbe med dobavitelji in podjetjem je zelo pomemben del nabavnega procesa. Predvsem moramo biti previdni pri vsebini pogodbe, kjer morajo biti napisane vse določbe, pomembne za uspešno nabavno poslovanje. S pogodbo so določene pravice in obveznosti, ki jih morata izpolniti kupec in dobavitelj ter pogodbena kazen za kršitev pogodbe in za neizpolnjevanje obveznosti. Navedeno pa morajo biti tudi podatki o tem kdaj se lahko pogodba spreminja, kdaj se lahko prekine, kdaj pogodba preneha veljati ter kdo razsoja v primeru sporov. Podjetja in njeni dobavitelji se lahko sporazumejo za trajno sodelovanje in ob tem sklenejo poseben sporazum. V njem določijo, s katerimi izdelki ali skupinami izdelkov bodo skupno poslovali. Dogovoriti se morajo tudi kako razdeliti ustvarjen dobiček. V razvitem svetu poznajo najrazličnejše oblike takšnih trajnih poslovnih povezav, zato lahko pričakujemo, da se bodo tudi pri nas razširile z uveljavitvijo tržnega gospodarstva (Potočnik 2001, 22). 3.7 Spremljanje naročila Pri spremljanju naročila moramo biti pozorni na to, da so izpolnjeni vsi pogoji ter da se dobavitelj in naročnik ravnata po dogovoru oziroma tako kot je navedeno v naročilu. Glavna naloga zagotovitve izpolnitve pogodbe je, da dobavitelja spomnimo na brezpogojno izpolnitev le-te. Gre za rutinsko spremljanje naročila oziroma pogodbe, ki obsega občasno kontrolo, kako daleč je dobavitelj s proizvodnjo naročene količine in ustrezne kakovosti in ali ima probleme, ki utegnejo povzročiti zamudo. To nalogo opravimo po telefonu, z računalniško povezavo, po telefaksu ali pa z obiskom pri dobavitelju. Namen spremljanja naročila oziroma pogodbe je, da preprečimo motnje v dobavah, dodatne stroške zaradi morebitnih pogodbenih kazni, ki jih moramo plačati kupcem zaradi nepravočasne dobave ali nezmožnosti dobave, in poslabšanje imidža. Moteče so lahko tudi predčasne oziroma prezgodnje dobave (stroški vezave kapitala, skladiščni stroški). Glavna naloga kontrole izpolnjevanja dobavnega roka je ugotavljanje prekoračitve in opominjanje na dobavo pri dobavitelju. Praviloma damo dobavitelju naknadni rok, v okviru katerega mora dobaviti. Če se tudi tega roka ne drži je v zamudi. Od tega trenutka lahko uveljavljamo pogodbene kazni ali odstopimo od pogodbe (Završnik 2005, 47). 3.8 Prevzem materiala in kontrola izvršitve Prevzem materiala oziroma kraj prevzema materiala je odvisen od dogovora, lahko poteka v skladišču kupca ali v skladišču dobavitelja ali pa na drugem dogovorjenem kraju. Prevzem materiala izvršimo na podlagi prevzemnice, povratnice, interne dobavnice ali komisijskega zapisnika in sicer (Potočnik 2000, 116): • Količinski prevzem materiala poteka na podlagi preštevanja, merjenja ali tehtanja celotne

količine oziroma na podlagi vzorcev, iz katerih je mogoče izračunati celotno dobavljeno količino. Če je pri prevzemu ugotovljeno, da se količina materiala ne ujema z dokumenti, izdela skladišče komisijski zapisnik (reklamacijski zapisnik), ki je podlaga za zahtevek do

17

dobavitelja, da odpravi napako. Če nabavna služba materiala ne sprejme, ga mora skladiščna služba ne glede na vzrok začasno do dispozicije dobavitelja uskladiščiti kot dober gospodar.

• Kakovost prevzema materiala lahko izvrši skladišče le za standardizirani material.

Praviloma ugotavlja podjetje dejansko kakovost materiala s kemično analizo, primerjavo fizikalnih lastnosti ali drugih značilnosti posameznih vrst materiala v oddelku vhodne kontrole (laboratoriju) ali pri pooblaščeni instituciji.

• Postopek pri komisijskem prevzemu materiala. Če skladišče ugotovi količinsko ali

kakovostno napako, mora nabavna služba določiti komisijo za prevzem materiala. Ta je lahko sestavljena za vsak primer posebej, lahko pa je tudi stalna komisija. Komisija ima nalogo, da ugotovi dejansko stanje ter vzroke, zakaj so nastale napake pri dobavi in sestavi zapisnik, na katerem se morajo zapisati predhodno točno določeni podatki oziroma vsebina.

• V skladiščih, kjer vodijo prevzem in izdajo računalniško, poteka prevzem po naslednjih

postopkih:

1. Usmeritev vozila na ustrezno lokacijo razkladanja oziroma prevzema materiala; 2. identifikacija materiala; 3. razkladanja vozila, oblikovanje ustreznih skladiščnih prevoznih enot oziroma

določitev prevzemnega mesta na vhodu; 4. grobi količinski prevzem; 5. priprava prevzemne dokumentacije, vpisovanje podatkov o materialu; 6. avtomatska določitev lokacij za uskladiščenje in 7. morebitno reklamiranje dobave.

Vodstvo prevzemnega oddelka usmeri vse prispele pošiljke po lokacijah skladiščenja in določi mesto, kjer se bo material prevzemal. Voznik novo dostavljenega materiala takoj ob prihodu preda dobavno dokumentacijo v skladiščno pisarno, kjer prihod računalniško evidentirajo. Na dobavnici dobavitelja so vsi podatki o materialu, ki jih vnesejo v računalnik in obvestijo nabavo. Po identifikaciji se vodstvo nabavnega oddelka odloči, da material prevzame ali pa zavrne.Za material, ki ga v skladišču prevzamejo, določijo vrsto in obliko skladiščnih prevoznih enot (palet). Kakšne palete bodo uporabili je odvisno od lastnosti materiala in od njihove transportne oziroma komercialne embalaže.

18

3.9 Likvidacija računa Prejete račune je potrebno pregledati s strani računske in predmetne točnosti. Postopek likvidacije poteka tako, da nabavni oddelek napravi računovodsko kontrolo in pošlje izvirnik računa v računovodstvo, dokler ga ne potrdi za plačilo. Kopijo računa zadrži do prejema prevzemnice in poročila o kontroli kakovosti. Nato račun primerja s tema dokumentoma. Če se vse ujema, pošlje tri dokumente računovodstvu, ki že ima izvirnik računa v evidenci. Eden od procesov, ki ga je v večjih podjetjih smiselno informacijsko podpreti, je proces likvidacije računov. S pošto poleg preostale dokumentacije prejemamo tudi račune. Vsak račun je potrebno pred plačilom pregledati in odobriti ali zavrniti. V ta postopek je lahko vključenih več ljudi, odvisno od velikosti in organiziranosti podjetja. Računom so največkrat dodane priloge, kot so dobavnice, naročilnice, delovni nalogi in drugi dokumenti. Likvidacija računov temelji na vnaprej določenem poteku dela, ko v proces vstopajo prejeti, neobdelani računi, proces pa se konča z obdelanimi likvidiranimi in arhiviranimi računi. Pri ročni likvidaciji računov se zgodi, da se dokumenti izgubijo ali se nekateri postopki ne izvedejo v celoti. Težave nastajajo predvsem tam, kjer imamo več predpisnikov in veliko dokumentov, ki jih je potrebno spremljati in ugotavljati njihov status. Kot kaže shema, likvidacija računov v splošnem vključuje faze sprejema, evidentiranja, odobritve ali zavrnitve, plačila in knjiženja ter na koncu arhiviranja. Te faze potekajo v različnih oddelkih znotraj organizacije in jih lahko informacijsko podpremo.

SLIKA 2: Shematiziran prikaz glavnih faz v postopku likvidacije računa. Vir: Meta Rot, 2000

sspprreejjeemm ppooššttee

eevviiddeennttiirraannjjee rraaččuunnaa

iizzppllaaččiilloo ooddoobbrriitteevv

zzaavvrrnniitteevv

kknnjjiižžeennjjee aarrhhiivviirraannjjee

19

V prvo fazo zajema prejetega računa sodi to, da dokument spremenimo v elektronsko obliko in ga opremimo z izbrano enolično identifikacijsko oznako. Po tej fazi se račun v elektronski obliki pošlje v odobritev eni ali sočasno več osebam. Ko odgovorni račun odobrijo, se informacija o tem pošlje oddelku za plačila in knjiženje. Račun je likvidiran, shrani se v elektronskem arhivu in je dostopen samo še za vpogled. Uvedba informacijsko podprtega sistema za likvidacijo računov v organizaciji prinaša veliko prednosti, na primer prihranek časa pri zajemu podatkov z računov, pri likvidaciji ali pri iskanju računov v arhivu. S tem izboljšamo učinkovitost in zmanjšamo stroške, boljša sta sledljivost in pregled nad delovnimi procesi in dokumenti. Računalniška orodja nam pomagajo poenostaviti in pospešiti postopke, vendar brez organizacijskih sprememb ne gre. Preden vpeljemo rešitve je zato treba natančno popisati procese, ki se bodo informatizirali. 3.10 Evidenca nabave Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Za takojšen dostop do informacij o stanju odprtih naročil je zelo pomembna evidenca po imenu dobaviteljev. Pri vsakem dobavitelju so naročila razvrščena po tekočih številkah. Ta evidenca vsebuje interno naročilo, povpraševanje, naročilo, potrditev naročila in razne zabeležke ter korespondenco v zvezi z naročilom. Evidenca končnih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oziroma dobavljenih naročil. Arhiviramo jih za najmanj tri leta. Edinstvena naročila in naročila velike vrednosti hranimo dalj časa (Završnik 2005, 50). Najpomembnejše evidence materiala (Potočnik 2000, 185): • evidenca količin materiala, • evidenca cen materiala, • evidenca dobaviteljev, • evidenca nabavnih pogojev po dobaviteljih, • evidenca reklamacij. Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje evidence: evidenca vseh naročil, odprtih naročil, končanih naročil, evidenca po vrstah materiala, po dobaviteljih, po okvirnih pogodbah in evidenca nabave specifičnih orodij. Poznamo različne oblike evidence. To so na primer dnevnik, kartoteka, kopija naročila v registru.

20

4 PROCES NABAVE V PROIZVODNEM PODJETJU 4.1 Proizvodni program podjetja Glavna dejavnost proizvodnega podjetja, ki ga opisujem je projektiranje in izdelava posebnih strojev in naprav za znanega kupca. Na osnovi vodila »Imate tehnološki problem? Skupaj ga bomo rešili!« je podjetje dobro preživelo recesijo investicijskih vlaganj v zadnjih letih. Zastavljen proizvodni program je bil zelo širok in se v zadnjih letih postopoma usmerja v štiri osnovne izdelčne skupine, in sicer:

• navijalni sistemi in naprave, • kontrolni sistemi in naprave, • montažni sistemi in naprave, • namenski obdelovalni stroji.

Poleg proizvodnje osnovnih izdelčnih skupin podjetje nudi tudi zanimiv in uspešen program rekonstrukcij, obnovitev ter generalnih popravil strojev in naprav. Izdelki so plod lastnega razvoja na osnovi dolgoletnih tehnoloških izkušenj in znanj. Z njimi poskuša proizvodno podjetje maksimalno pomagati kupcu pri reševanju njegovih problemov in zadovoljevanju ter preseganju njegovih potreb. Največji kupec je v okviru povezanih podjetij matična firma, sledijo ji različni proizvajalci delov in komponent za avtomobilsko industrijo ter široko potrošnjo na slovenskem trgu, v tujini in v Rusiji, Romuniji, Makedoniji, Avstriji. SLIKA 3: Struktura prodaje v obdobju 2003 do 2006 VIR: interni podatki proizvodnega podjetja

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2002 2003 2004 2005 2006

izvozostali domači kupcipovezana podjetja

21

4.2 Zaposleni Predpogoj razvoja in širitve trga je ustrezna kadrovska politika. Število zaposlenih se v podjetju bistveno ne povečuje, zato pa se načrtno izboljšuje kadrovska struktura. Strukturni premiki so posledica izobraževanja zaposlenih in načrtnega zaposlovanja novih kadrov. Stopnja izobrazbe / Stroškovno mesto VII VI V IV SKUPAJ550 - VODSTVO 1 1552 - FINANCE IN RAČUNOVODSTVO 1 7 1 9557 - PROJEKTANTI 11 3 14556 - PRODAJA 33 33559 - NABAVA 10 10560 - PROIZVODNJA 2 6 300 308SKUPAJ 56 12 7 300 375 Tabela 1: Zaposleni po stopnji izobrazbe in oddelkih, stanje 31.12.2006 Vir: Interni podatki proizvodnega podjetja Iz tabele 1 je razvidno, da organizacijsko strukturo podjetja sestavljajo oddelki oziroma službe katerih temeljna naloga je: • Vodstvo podjetja: Predstavlja ga direktor, ki organizira in vodi delovni proces in

poslovanje družbe ter skrbi, da vsi oddelki delujejo usklajeno. • Prodajna služba: Skrbi za pridobivanje dela, usklajuje zahteve kupcev in koordinira

potek projekta v podjetju. Presežke naročil opreme programsko usmerja z inženiring delovanjem v kooperaciji do predaje kupcu.

• Projektanti: Spadajo v skupen oddelek, ki je ključen za podjetje, saj je uspešnost izdelave proizvoda odvisna od zasnov, ki jih v tem razvojnem oddelku oblikujejo. Znotraj oddelka delujeta dve skupini: 1. skupina projektantov strojništva, 2. skupina projektantov elektronike – programerjev.

• Nabavna služba: Preskrbuje podjetje z vsemi za nemoteno poslovanje potrebnimi komponentami.

• Proizvodnja: Deli se na: 1. Obdelovalnico, opremljeno z univerzalno strojno opremo za obdelavo surovin, 2. montažni oddelek, kjer posamezne sklope sestavljajo in oblikujejo v proizvod, 3. elektro oddelek, kjer se izvaja električna montaža sklopov celotnega sestava in

funkcijska oživitev proizvoda. • Služba financ in računovodstva: Izvršuje naloge splošnih zadev, knjiži poslovne

dogodke, spremlja stroškovno izvedbo projektov in analizira poslovanje za lažje spremljanje odločitev.

22

4.3 Značilnosti poslovanja Proizvodni program izdelovanja strojev in naprav zaznamujejo določene posebnosti, značilne za strojegradnjo in druge investicijske dejavnosti. Najpomembnejše bi lahko strnili v naslednje točke: • Razvoj in proizvodnja izdelka potekata izključno za znanega kupca. Veliko truda je

potrebno vložiti v usklajevanje zahtev in oblikovanje zasnov pri ponudbi, pri čemer je podjetje izpostavljeno tveganju, da se kupec odloči za konkurenčno podjetje. V tem primeru začetni stroški ostanejo nepovrnjeni.

• Izdelki so večinoma unikatni, ponovljivost je redka, delež razvojnih stroškov pa visok. • Visok nivo tehničnega znanja je pridobljen na osnovi dolgoletnih izkušenj. V primeru

novega zaposlovanja je težko dobiti izkušen kader. • Organizacija materialnega poslovanja je kljub računalniški podpori zapletena zaradi velike

količine vhodnih podatkov. Unikatni izdelki so namreč zgrajeni iz različnih elementov in sklopov, ki so nabavljeni namensko in se ne naročajo v večjih količinah, kljub temu pa jih je potrebno evidentirati.

• Roki izdelave posameznih strojev in naprav so sorazmerno dolgi. V povprečju trajajo od

treh do šest mesecev, zahtevnejše linije pa tudi po leto in več, kar ima za posledico dolgoročno vezavo finančnih sredstev. Zaloge v skladišču materiala so sicer minimalne, ker je večina materiala dobavljenega neposredno v proizvodnjo, so pa zaradi tega zaloge nedovršene proizvodnje večje.

Navedeno zahteva visoko stopnjo usklajevanja s strani vodstva kot tudi sodelovanje med oddelki. 4.4 Vizija podjetja Vizija podjetja je biti priznan proizvajalec tehnološke opreme za znanega kupca, tako na domačem kot tujem trgu. Kupcem želi biti prednostni dobavitelj, ki je strankam razpoznaven po zadovoljevanju in preseganju njihovih zahtev kakovosti. S ponudbo inovativnih in kakovostnih izdelkov bo podjetje povečevalo svojo primerjalno prednost in s tem zagotavljalo dolgoročno rast podjetja, ustvarjalo dobiček in povečevalo donosnost kapitala. Vizijo bo uresničevalo s pomočjo vseh zaposlenih z ustvarjalnim sodelovanjem, stalnimi izboljšavami, s sklepanjem partnerskih povezav ter z izgradnjo sistema celovitega upravljanja kakovosti.

23

4.5 Vloga in pomen nabave v podjetju Informacije, ki jih posreduje nabavni oddelek so za podjetje zelo pomembne, zato se nabavnemu kadru daje vse večjo vlogo pri oblikovanju poslovnih odločitev. To pomeni, da je nabava strateško pomembna za podjetje. Za nabavo so značilne stalne spremembe in izzivi. Nabavna služba podjetja se praviloma sooča z naslednjimi vprašanji: kaj kupiti, koliko kupiti, kdaj, kje , po kakšnih pogojih, koliko plačati. Ta vprašanja sem navedla in obrazložila v prejšnjih poglavjih. Odgovore na vprašanja podjetja iščejo zelo različno. Nekatera se še vedno zanašajo na dobre občutke svojih nabavnih referentov, druga pa se poslužujejo različnih strategij, s katerimi poskušajo uspešno in učinkovito izvajati nabavni funkcijo v podjetju. V proizvodnem podjetju, ki ga opisujem dokaj uspešno pristopajo k reševanju ključnih vprašanj v zvezi z nabavo. Večina material je naročenega pravočasno, cene so predhodno dogovorjene na osnovi iskanja več ponudb, količine so običajno ustrezne uporabi, kakovost pa je zagotovljena z izborom dobaviteljev. Kljub dobremu izvajanju pa je nabavna funkcija v podjetju še vedno v senci prodajne in razvojne funkcije, kar se kaže v njenem premajhnem vključevanju v poslovne odločitve. Marsikateri problem, ki se pojavi v fazi izdelave v proizvodnji, bi lahko bil predhodno rešen, če bi nabava sodelovala že ob sami zasnovi projekta. Zgodnja vključitev nabave v razvoj novih izdelkov in proizvodnih procesov lahko zaradi poenostavitve oblikovanja izdelka in iskanja novih materialov in dobaviteljev pripomore k občutnemu znižanju stroškov. 4.6 Naloge in cilji nabave Osnovne naloge in odgovornosti nabave so predvsem (Van Weele 1998, 125): • Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja Material in storitve morajo biti pravočasno na voljo glede na potrebe notranjih odjemalcev. Če temu ni tako, nabavni referent izgubi verodostojnost. Pojavljajo se težnje po tem, da bi začeli notranji porabniki v projektivnem biroju in proizvodnji sami naročati material. Učinkovita nabava zato zahteva jasno opredeljen položaj odjemalca in storitve nabavnega oddelka. • Nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave Neposredne materialne stroške je mogoče znižati s pritiskom na dobavitelja, aktivno raziskavo trga dobaviteljev, zamenjavo dobavitelja, iskanjem substitutov in različnih variant izvedbe. V podjetju si nabava prizadeva zožiti krog dobaviteljev z izborom na osnovi: cen, plačilnih pogojev, kakovosti, rokov dobave, garancijskih pogojev, hitrosti odzivanja pri reševanju reklamacij. Z izbranimi dobavitelji je nabava stalno v stiku, skupno išče najboljše rešitve in si prizadeva za ustvarjanje partnerskih odnosov. Drugi pomemben vidik pa je iskanje notranjih rezerv z odpravo splošnih stroškov v zvezi z materialnim poslovanjem (npr. varnostne zaloge, kontrola kakovosti, spremljanje izpolnitve naročila) in samo organizacijo dela. Ustaljene nabavne postopke v zvezi z naročanjem je

24

olajšala uvedba računalniškega sistema s programsko podporo in možnost elektronske izmenjave podatkov. • Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja Kadar je le mogoče, naj bi se podjetje izogibalo preveliki odvisnosti od peščice dobaviteljev. Treba je preprečiti in omejiti možnost nastanka »ujetih« nabavnih položajev, pri čemer je pomembna dostopnost do zanesljivih dobaviteljev, saj sta visoka stopnja kakovosti in pravočasna dostava pogosto pomembnejši od cene. Če je le mogoče, naj bi si podjetje prizadevalo porazdeliti svoje nakupe med različne dobavitelje, saj bi tako zavarovalo dolgoročne nabavne potrebe. Ta naloga je še kako pomembna, predvsem zaradi tega, ker si nasprotuje z nalogo zniževanja stroškov, kjer se zaradi doseganja ugodnejših dobavnih pogojev odločimo za enega dobavitelja. Napačen izbor dobavitelja samo na podlagi nižje cene lahko pripelje podjetje v usoden položaj. Iskanje pravega razmerja med prednostmi in pomanjkljivostmi naj ne bi bilo samo v pristojnosti nabavne službe, ampak bi dokončne odločitve o tem sprejelo vodstvo podjetja. Glede na naravo proizvodov podjetja, ki ga opisujem, za katere velja dolga življenjska doba, bi morali izboru dobaviteljev dajati večji poudarek. Cilj je vzdrževati stike samo s takimi dobavitelji, ki so dovolj močni, da bodo proizvodnemu podjetju lahko zagotavljali rezervne dele ne samo v garancijski dobi, temveč tudi za potrebe dolgoročnega servisiranja. • Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa Dobavitelji so pogosto vir novih materialov in proizvodnih tehnologij. Na področju avtomatizacije in strojegradnje je tehnološki razvoj izredno hiter in zahteva stalno spremljanje novitet in izobraževanje. Vsa podjetja ne morejo slediti hitremu tehnološkemu napredku, zato je njihova povezanost v poslovnih procesih čedalje nujnejša. Celo velika podjetja sklepajo partnerstva z dobavitelji na področju raziskav in razvoja. Tudi proizvodno podjetje, ki ga opisujem kot eno izmed vodilnih slovenskih podjetij na področju avtomatizacije in strojegradnje programsko usmerja inovacijske projekte v novoustanovljena manjša podjetja v cilju oblikovanja specializacije programa pri dobavitelju. Zamisel o inovativni dejavnosti zahteva od zaposlenih veliko tehničnega znanja. Oblikovanje specializacije programa pri dobavitelju je trenutno v pristojnosti prodajnega inženirja, ker v celoti obvladuje zahteve kupca in jih namesto lastnemu razvojnemu oddelku posreduje izbranemu dobavitelju. V kolikor pa bi se proizvodna kooperacija razširila, bi bilo smiselno odpreti novo delovno mesto v oddelku nabave. • Zunanja predstavitev podjetja Podobo podjetja delno določa tudi njegova nabavna politika in njeno izvajanje v praksi. Dober glas seže v deveto vas, zato velja vzpostaviti z dobavitelji pošten partnerski odnos. Nabavni referenti v proizvodnem podjetju preverjajo ali so izpolnjene vse pogodbene obveznosti do dobaviteljev. Zadnja leta, ko podjetje nima več likvidnostnih težav, je to veliko lažje. Okrepiti bi bilo potrebno tudi stike z javnostjo. Javnost lahko opredelimo kot katerokoli skupino, ki se dejansko ali potencialno zanima oziroma vpliva na sposobnost podjetja, da doseže svoje cilje (Kotler 1998, 676). Nabava že sedaj redno obiskuje ključne dobavitelje in si prizadeva za navezovanje partnerskih odnosov. Zgledovati pa bi se morali po nekaterih podjetjih, ki vsaj enkrat letno organizirajo konferenco dobaviteljev, kjer se medsebojno bolje spoznajo in si izmenjajo različna znanja in izkušnje. Hkrati pa je to odlična prilika za predstavitev nabavne politike in poslovanja podjetja nasploh.

25

Na splošno je obseg nabavne funkcije precej večji od opravil nabavnega oddelka. Na sliki 4 je prikazano, da opravljanje nabavne naloge vključuje štiri razsežnosti.

SLIKA 4: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcij Vir: A.J. van Weele, Nabavni management, 1998, 58 4.7 Organizacija nabave Organizacija nabave temelji na delitvi dela, ki omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in standardizacijo posameznih opravil. Organizacijsko strukturo nabave sestavljajo delovna mesta, ki jih povezujemo v delovna področja, te pa v oddelke in službe (Potočnik 1998, 10). Nabavno poslovanje v proizvodnem podjetju je organizirano centralizirano, saj se vsi zahtevki po materialu in storitvah dostavljajo v nabavni oddelek, ki izvršuje opravila v zvezi z nabavo. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja se odražajo v (Potočnik 1998, 11): • učinkovitejšem izvajanju nabavne politike, • enotnem nastopu do dobaviteljev, • doseganju ugodnejših nabavnih pogojev pri večjih količinah, • gospodarnejšem ravnanju z zalogami materiala, • produktivnosti nabave zaradi večjega obsega poslovanja,

TEHNIČNA RAZSEŽNOST • Opredelitev specifikacij materiala in

storitve, ki jih je treba nabaviti • Presoja dobaviteljeve organizacije

kakovosti • Analiza vrednosti • Izbira dobavitelja • Sestavljanje pogodbe

KOMERCIALNA RAZSEŽNOST • Raziskava trga • Obiski pri dobaviteljih • Zbiranje in ocenjevanje ponudb • Pogajanja z dobavitelji

LOGISTIČNA RAZSEŽNOST

• Optimiranje politike naročanja skupaj s kontrolo zaloge

• Spremljanje izpolnjevanja naročila in kasnejše spremljanje

• Vhodna kontrola • Spremljanje zanesljivosti dobave

ADMINISTRATIVNA RAZSEŽNOST

• Vodenje evidence dobaviteljev • Obdelava in spremljanje izpolnjevanja

naročil • Preverjanje plačil dobaviteljem

Nabavna funkcija

26

• racionalnejši uporabi razpoložljivih finančnih sredstev, • večji informiranosti o stanju na nabavnem trgu, • zmanjšanju števila naročil, kar omogoča učinkovitejše izvajanje poslovanja in • nenazadnje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost tudi za dobavitelje, ki

poslujejo z manjšim številom kupcev. Nabava je za svoje aktivnosti in ukrepe neposredno odgovorna direktorju, za ustreznost nabavljenega blaga in storitev s postavljenimi zahtevami pa prodajnemu inženirju oziroma koordinatorju projekta in odgovornim projektantom. Proizvodno podjetje je srednje podjetje in temu primeren je tudi nabavni oddelek, ki zaposluje 10 nabavnih referentov. Delo imajo razdeljeno po teritorialnem kriteriju, in sicer:

• domača nabava in kooperacija, • uvoz.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2005 2006

uvozdomača nabava

SLIKA 5: Delež domače nabave in uvoza v letih 2004, 2005 in 2006 VIR: interni podatki proizvodnega podjetja Iz slike 5 je razvidno, da uvoz iz leta v leto upada. Razlog je v čedalje večji preskrbi s tujim blagom na domačem trgu. Nabavni referenti, ki se ukvarjajo z uvozom pred vsakim naročilom v tujino preverja stroške uvoza in jih primerja s ceno domačih dobaviteljev. Izračun se večkrat prevesi v dobro domačim zastopnikom tujega blaga. V tem primeru nabavni referenti nadaljujejo z nabavnim postopkom in ga ne prepuščajo sodelavcem v domači nabavi. Tako

27

način organiziranja nabavne službe po teritorialnem kriteriju vse bolj prehaja v kombiniranega. Razlogi, ki so v prid domači nabavi so predvsem: • konkurenčna cena, saj zastopnik z ekskluzivno pogodbo dosega večji obseg prodaje in s

tem večje količinske rabate ter ugodnejše dobavne pogoje, • krajše nabavne poti in s tem nižje prevozne stroške, • enostavnejše komuniciranje, • hitrejše reševanje reklamacij. Kljub vsemu pa uvoza ni mogoče zaobiti, kadar je postavljena zahteva po točno določenem materialu, ki ga na domačem tržišču ni. Podjetje mora pretehtati prednosti in slabosti organiziranja lastnega uvoza oziroma možnost posluževanja uvoznih posrednikov. Da v prihodnje nebi prihajalo do nesporazumov pri določitvi, kateri material je v pristojnosti katerega od nabavnih referentov, bi bilo smiselno postaviti nove kriterije organiziranosti. Ne glede na konkretno obliko organiziranosti pa nabavna služba ni učinkovita, če nabavni referenti ne obvladujejo naslednjih področij nabavnega poslovanja (Potočnik 1998, 16): • poznavanje nabavnega trga glede količin, kakovosti, cen, konkurence itd., • poznavanje lastnosti materiala, možnosti zamenjave z nadomestnimi materiali, • poznavanje tehnike nabavljanja, od iskanja ponudb do realizacije in likvidiranja posla, • razumevanje za gospodarno ravnanje, ki se kaže v doseganju ugodnejših nabavnih

pogojev, dobavi ravno ob pravem času, optimalnih zalogah itd., • primernega poslovnega nastopa z upoštevanjem korektnosti in poslovne etike. 4.8 Sodelovanje nabave z drugimi službami v podjetju Nabavna služba mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi službami podjetja. Svojih nalog ne more izvajati neodvisno od prodaje, razvojne, proizvodne in finančno – računovodske dejavnosti (Potočnik 1998, 18). • Sodelovanje med nabavo in prodajo V prodajni službi se začne proces pridobivanja dela. Na osnovi povpraševanja mora prodajni inženir izdelati ponudbo, za kar potrebuje informacije s strani nabave o ceni, kakovosti, dobavnem roku in drugih pogojih. S tem se del odgovornosti pri kalkulaciji cene prenese na nabavo. Tu pa se pojavi problem. Prodaja potrebuje podatke zelo hitro, ker je omejena z rokom izdelave ponudbe, nabava pa se želi zaščititi s preverjanjem cen in njihovo potrditvijo s strani dobaviteljev, kar pa je običajno dolgotrajno. Tako nastaja med obema službama konflikt, ki ima za rezultat ne vključevanje nabave pri določanju kalkulativnih elementov. Nabavne informacije so pomembne pri oblikovanju cene in izdelka samega zaradi dobrega poznavanja: 1. nabavnega trga in njegovih značilnosti, 2. različnih tehničnih rešitev, 3. uporabe nadomestnih materialov.

28

Navedene informacije lahko prodaja koristno uporabi kot argumente pri prepričevanju kupca glede njegovih tehničnih zahtev. • Sodelovanje nabave s projektanti Načeloma mora nabava zadovoljiti potrebe in zahteve notranjih porabnikov (van Weele 1998, 129). V proizvodnem podjetju je ključni notranji porabnik projektivni biro, ki pri konstruiranju opredeli zahteve po materialu in komponentah v skladu s tehnično zasnovo proizvoda. Ključne komponente, ki sestavljajo proizvod, izpiše na posebnem obrazcu kosovnici. Ob določevanju kosovnice projektant samostojno išče informacije o možnostih oblikovanja proizvoda, predvsem o tem, kaj, kdaj in kje se določeno blago dobi. Ko so vse zahteve definirane, projektivni biro izda nalog za izvedbo nabavnega postopka. Na nabavnem nalogu se običajno navede možnega proizvajalca ali trgovca. Nabavni referenti le deloma sodelujejo v fazi določanja materialnih specifikacij oziroma kosovnic. Te pogosto enostransko opredeli projektivni biro, kar pomeni, da so prirejene blagovni znamki ali določenemu (potrjenemu) dobavitelju. Navedeno omejuje komercialno svobodo nabavnega referenta, kar zadeva pogajanja z dobaviteljem, ki se večinoma še predobro zaveda, da je njegov material že izbran (van Weele 1998, 54). Nabava se lahko na osnovi več zbranih ponudb odloči za ugodnejšega dobavitelja, v kolikor odgovorni projektant potrdi tehnično ustreznost nabavljenega blaga. Sodelovanje med oddelkoma gre v zadnjih letih v smer standardizacije in tipizacije materiala, kar poenostavlja poslovanje in omogoča zniževanje nabavnih stroškov. • Sodelovanje nabave s proizvodnjo Nabava oskrbuje proizvodnjo s standardnimi surovinami, strojnimi elementi, pnevmatskimi, hidravličnimi in elektro komponentami, ki morajo biti stalno na zalogi in so potreben za nemoten potek proizvodnega procesa. Pomembna je tudi preskrba z investicijsko opremo, raznimi delovnimi pripravami in orodji, ki omogočajo boljšo izvedbo procesa. Nabava mora spremljati proizvodni proces in upoštevati spremembe, ki lahko nastanejo v zvezi z že naročenim blagom in na ta način s pravočasnostjo omiliti stroške prekinitve oziroma spremembe naročila. Proizvodnja naroča tudi rezervne dele, ki so vezani na vzdrževanje in servisiranje izdelanih strojev in naprav v garancijski dobi ter po njenem poteku. • Sodelovanje nabave s službo financ in računovodstva Skupaj s finančno službo nabav izdela finančni plan. V primeru omejenih finančnih sredstev določi prioriteto plačil glede na nujnost dobav. Skupno vodi razgovore z dobavitelji o plačilnih pogojih. V računovodstvu se sodelovanje z nabavo nanaša predvsem na pomoč pri likvidaciji računov, reševanju spornih terjatev in razčiščevanju odprtih postavk dobaviteljev.

29

• Projektno sodelovanje Uvedba projektnega sodelovanj je nujna v primeru pridobitve obsežnejših naročil, kjer sodeluje več projektantov. Direktor imenuje projektni team v sestavi:

1. prodajni inženir, 2. sodelujoči projektanti, 3. vodja proizvodnje, 4. nabavni referent, 5. po potrebi zunanji sodelavci.

Med sodelujočimi se izbere koordinatorja projekta, ki je odgovoren za kontinuirano izvedbo projekta glede na pogodbeno ceno in rok izdelave. Običajno je koordinator projekta prodajni inženir. Raznovrstna struktura glede na stroko omogoča porajanje različnih idej in predlogov v cilju racionalnejše izvedbe projekta. Koordinator projekta lahko skliče sestanek, ko je potrebno rešiti probleme, ki se pojavijo pri:

1. projektiranju novih izdelkov, 2. določanju tehnoloških postopkov, 3. organizaciji nabave material in storitev, 4. izkoriščanju kapacitet.

Cilji reševanja problemov:

1. zasnovati izdelek tako, da bo za izpopolnitev posameznih funkcij potrebno čim manj materiala in izdelavnega časa,

2. oblikovati proizvod tako, da se čim več komponent lahko kupi v široki trgovski mreži, 3. uporabiti čim cenejše materiale, ki še popolnoma zadostujejo za zahtevano funkcijo, 4. izbrati najcenejše postopke, ki so še dovolj ustrezni, 5. odločiti, ali bo podjetje določene sklope proizvoda izdelovalo samo ali pa jih bo

zaupalo specializiranemu in bolje opremljenemu kooperantu, 6. določiti optimalne roke izdelave.

Slabost projektnega sodelovanja je morda le v preveliki porabi časa za sestankovanje, kar je mogoče premostiti z dobro pripravo na sestanek in določitvijo časa trajanja. O sklepih in ugotovitvah sestanka je potrebno napisati zapisnik in poskrbeti za izvajanje v praksi. Pri sestavi projektnega teama je zelo pomembno, da se ustvari vzdušje vzajemnega zaupanja in spoštovanja, kar se doseže z:

1. ustrezno strukturo, 2. discipliniranim sporazumevanjem in odločanjem, 3. zrelimi ljudmi, ki vzbujajo in vlivajo spoštovanje in zaupanje.

Pozitivne izkušnje projektnega sodelovanja bi kazalo razširiti na čim več projektov. Vsak sodelujoči namreč poskuša maksimalno prispevati k uspešnosti. Možnost in priložnost ima tudi nabava.

30

4.9 Raziskava nabavnega trga Raziskava nabavnega trga je aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje in analiziranje podatkov in informacij, ki se nanašajo na materiale in storitve, ki jih potrebuje podjetje za svoj poslovni proces (Potočnik 1996, 19). Nabavno raziskovanje je lahko usmerjeno (van Weele 1998, 132): • navzven, npr. študije o dobaviteljih, tržne študije, analize cen in • navznoter, npr. analiza nabavnega portfelja, analiza stroškov zalog, stroški kakovosti

vhodnega materiala. Podatki in informacije, zbrani z raziskavo nabavnega trga, se uporabljajo kot podpora nabavni politiki, saj so podlaga za objektivno in utemeljeno sprejemanje poslovnih odločitev. Razlikujemo tri temeljna področja raziskave (van Weele 1996, 153): • material, blago in storitve, kjer se razlikuje z namenom zmanjšanja nabavnih stroškov, pa

tudi zmanjšanja ranljivosti nabave z iskanjem alternativnih virov; • dobavitelji, s katerimi se ugotavlja možnost razvijanja dolgoročnih partnerskih odnosov,

sposobnosti prilagajanja ter zadovoljevanja zahtev in potreb v prihodnosti; • sistemi in postopki, kjer gre predvsem za izgradnjo dobrega informacijskega sistema, s

pomočjo katerega bodo imeli nabavni referenti stalno na voljo informacije. Pomembno je tudi pridobivanje osnovnih informacij iz sistema notranjih podatkov. Sistem obsega podatke o naročilih, cenah, obsegu zalog, terjatvah, neporavnanih obveznostih in drugem. Z analizo teh informacij se odkriva pomembne priložnosti in ovire (Kotler 1998, 127). Lastno organiziranje raziskave nabavnega trga v proizvodnem podjetju ne bi bilo ekonomsko upravičeno, ker bi bili stroški gotovo veliko večji od učinkov takšnega preučevanja. Zbiranje tržnih informacij in njihovo posredovanje pa je stalna naloga zaposlenih v nabavni službi. Raziskujejo predvsem področja, na katerih se pojavijo problemi (npr. boniteta novega dobavitelja, izdelava sklopov s pomočjo novih tehnologij, novi materiali z boljšimi lastnostmi itd.). Težave nastanejo pri posredovanju informacij, ki največkrat dosežejo le vodstvo, ne pa tudi drugih oddelkov, za katere bi bile prav tako koristne. Nabavni referenti tudi niso tako strokovno podkovani o metodah tržnih raziskav. Ukvarjanje z vsakodnevnimi perečimi problemi jim onemogoča sistematičen pristop. V podjetju je dobro vzpostavljena računalniška mrežna povezava, ki omogoča lažji prenos podatkov med oddelki in zagotavlja informacijski sistem z urejeno bazo podatkov, ki nedvomno zelo koristi nabavni službi. Nabavni referenti pridobivajo največ informacij s pomočjo interneta ter z obiskovanjem specializiranih sejmov.

31

4.10 Nabavna politika Nabavna politika je del splošne poslovne politike. Nanaša se na določanje ciljev nabavnega poslovanja, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebna za doseganje nabavnih ciljev ter kontrolo uresničevanja teh ciljev (Potočnik 1998, 37).

4.10.1 Izvajanje nabavne politike Pri izvajanju nabavne politike so pomembne (van Weele 1998, 132):

• nabavna logistika, • politika kakovosti, • cenovna politika, • politika do dobaviteljev in • politika komuniciranja.

a) Nabavna logistika Cilj nabavne logistike je optimizacija postopka naročanja in vhodnega materialnega toka. Področja, ki se jim posveča pozornost, so predvsem: • Spremljanje nabavnih zahtev glede načina, usklajevanja in obdelave tako s strani notranjih

porabnikov kot tudi posredovanje dobaviteljem. Sprejeti bi morali npr. odločitve o poenostavitvi postopka naročanja s strani projektantov s kosovnico namesto z nabavnim nalogom, kar bi preprečilo podvajanje podatkov.

• Spremljanje zanesljivosti dobave, kjer gre za sprejemanje odločitev o ocenjevanju

dobaviteljev glede izpolnjevanja naročil. Določiti je potrebno ukrepe, v kolikor dobavitelji svojih obveznosti ne izpolnjujejo.

• Politika naročanja zahteva učinkovito uravnavanje načrtovanja proizvodnje, vodenja zalog

in nabave. Uporablja se pri odločitvah v zvezi z: 1. načelom »narediti ali kupiti«, s katerim podjetje pretehta, ali bo dele, ki jih

potrebuje za sestavo končnega proizvoda, naredilo doma ali pa prepustilo izdelavo konkurenčnejšemu dobavitelju. Pokalkulacije nekaterih proizvodov so pokazale veliko odstopanje od planiranih izdelavnih stroškov, zato »narediti ali kupiti« odločitve niso zanemarljive.

2. načelom »ravno ob pravem času«, katerega cilje je, da bi bili na voljo samo želeni materiali ravno takrat, ko jih potrebujemo v proizvodnem procesu. Načelo je lažje izvedljivo ob povečanem oskrbovanju iz enega vira, sklepanju dolgoročnih pogodb in vključevanju lokalnih dobaviteljev.

3. izdelava brez napak, ki je v bistvu pogoj uvedbe načela »ravno ob pravem času«, saj bi sicer zaradi neustreznosti materiala in reklamiranja prihajalo do zastojev v proizvodnji.

32

b) Politika kakovosti Za politiko kakovosti so zelo pomembne specifikacije material, ki jih določi projektant ob razvoju izdelka. Napisane morajo biti v razumljivem jeziku, nabavni referent pa jih mora obravnavati kot spremenljiv dejavnik in jih poskuša diplomatsko izpodbijati, kajti edino tako lahko izbere konkurenčnejšo ponudbo. Pomembnejša področja so predvsem: • udeležba nabave pri razvoju izdelkov, • izboljšanje kakovosti dobaviteljem glede na število reklamacij, • dogovor o garancijskih pogojih, ki jih ponuja dobavitelj, • standardizacija materialov. c) Cenovna politika Cilj cenovne politike je doseči najboljši rezultat poslovanja, zato si podjetje prizadeva, da bi doseglo ugodne nakupne cene in pogoje. Pri tem mora imeti informacije o tekočih tržnih cenah, o strukturi cene dobavitelja, o možnih znižanjih stroškov pri dobavitelju pri ponavljajočih se dobavah ipd. Strokovno je potrebno preučiti in o potrebi dopolniti klavzule o reviziji cene (Kotnik 1990, 17). Uvesti je potrebno nadzor nad nabavnimi stroški in opredeliti ukrepe za njihovo zniževanje. d) Politika do dobaviteljev Podjetje se pri izbiri dobaviteljev odloči za tiste, ki zagotavljajo potrebno količino in kakovost materiala ter stalnost glede kakovosti in točnosti dobav. Ob tem seveda ne gre pozabiti na primerno ceno (Kotnik 1990, 17). Politika do dobaviteljev je osredotočena na sistematično izboljšanje ali prenehanje odnosov z dobavitelji. Dobavitelje, ki vplivajo na večanje dodane vrednosti podjetja, je potrebno opaziti v pravem trenutku in jim pokazati morebitna področja sodelovanja. e) Politika komuniciranja S politiko komuniciranja seznanjamo dobavitelje z nabavno politiko. Cilj podjetja je pritegniti pozornost zanesljivih in tehnično usposobljenih dobaviteljev, ki bodo že v začetku seznanjeni s specifikacijami materiala in načrtovanjem potreb po materialih. Politiko komuniciranja pa je potrebno razvijati tudi navznoter, kar opredeljuje odnos med nabavno službo in notranjimi odjemalci. Okrepiti bi morali predvsem hitrost odzivanja pri posredovanju podatkov in informacij.

33

4.10.2 Vključitev nabave v politiko podjetja Vodstvo podjetja bo moralo v prihodnje sprejeti natančne odločitve glede tako imenovanega strateškega trikotnika, ki opredeljuje položaj podjetja na trgu z določitvijo (van Weele 1998, 168):

• temeljnih ali ciljnih skupin kupcev, • najpomembnejših konkurentov, • najpomembnejših dobaviteljev.

Slika 6 prikazuje položaj podjetja v strateškem trikotniku.

SLIKA 6: Strateški trikotnik Vir: A. J. van Weele (1998, 170)

Kupci

Podjetje

Konkurenti

Primerjava lastnih prednosti s

konkuren. podjetji

Oskrbni vir/ razvijanje partnerstva

Trženje

Dobavitelji

34

Podjetje mora stalno spremljati in preučevati dogajanja v okolju, da bi bilo pripravljeno odgovoriti na izzive in možnosti, ki jih ima na trgu. Večina podjetij je še vedno izrazito usmerjena h kupcem, kar velja tudi za proizvodno podjetje, ki ga opisujem. V želji po zadovoljevanju in preseganju potreb kupca se včasih pretirava, kar se kaže v dopolnjevanju funkcionalnosti končnega proizvoda, kar je povezano s spremembami in popravili v fazi proizvodnje in vpliva na finančno uspešnost določenega projekta. Poleg usmerjenosti h kupcem mora torej podjetje okrepiti tudi usmerjenost h konkurentom in dobaviteljem. Oboje se že deloma izvaja. Prvo s poskusom dogovarjanja s konkurenti o delitvi dela in skupnem nastopu pri posameznem projektu, slednje pa z razvojem kakovostne mreže lokalnih dobaviteljev. 4.11 Postopki pri nabavi Operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od iskanja in analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobavitelja, dogovarjanja, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema materiala do likvidacije nabavnega posla (Potočnik 1998, 62). Podjetje mora natančno določiti, kdo je pristojen za izdajo zahtevka nabavni službi, da naroči določeno vrsto materiala. V proizvodnem podjetju ja to lahko:

• skladiščnik, ko ugotovi, da se je zaloga znižala do določenega minimuma. • Vodja proizvodnje glede na potrebe na določenem projektu v proizvodnji, • Zaposleni v projektivnem biroju, ki naročajo predvsem namenski material na določen

nalog v skladu z zasnovami projekta, za katerega so zadolženi. Zahtevek se nabavi posreduje z nabavnim nalogom, ki mora obvezno vsebovati naslednje podatke:

• naročnik – notranji odjemalec (oddelek, ime in priimek), • datum, • predvideni dobavni rok, • označba naloga, ki je osnova za zbiranje stroškov na končnem izdelku, • predmet, • količina, • predvideni dobavitelj (v kolikor so predhodno že s strani projektivnega biroja

pridobljene ponudbe), • podpis direktorja ali od njega pooblaščene osebe.

a) Kontrola nabavnega naloga Nabavna služba najprej preverja pravilnost nabavnega naloga in preuči morebitne priloge. V primeru nejasnosti se pogovori z naročnikom nabavnega naloga in uskladi zahteve. b) Iskanje ponudb Nabavni referent naj bi pred naročilom pridobil vsaj tri konkurenčne ponudbe. V praksi pa izvajanje ni vedno tako striktno. Če je dobavitelj že preizkušen, se lahko naroča na podlagi

35

letnih pogodb in kataloga. Iskanje ponudb ne velja za nujna naročila ali če je dobavitelj monopolist. c) Analiza ponudb Prejete ponudbe je potrebno urediti in primerjati ter ugotoviti prednosti in pomanjkljivosti ponujenih pogojev. Primerjava ponudb je lahko (Potočnik 1998, 63): • formalna, kadar primerjamo skladnost ponudbe s povpraševanjem, njeno popolnost in

razumljivost, • vsebinska, kadar preračunavamo različne količinske elemente ponudbe na skupni

imenovalec (npr. cena fco, skladišče kupca, kakovost, dobavni rok, zanesljivost dobave, primerjava lokacij, reference dobavitelja).

d) Nabavne kalkulacije in izbor dobavitelja Dejansko razliko med ponudbami lahko ugotovimo samo z nabavno kalkulacijo. Upoštevati je potrebno fakturno ceno, stroške dostave in manipulativne stroške, da dobimo nabavno vrednost, ki jo delimo z nabavljeno količino. Tako dobimo nabavno ceno na enoto materiala. Poleg tega upoštevamo še morebitne popuste, kakovost materiala, roke in pogoje dobave ter roke in načine plačila (Potočnik 1998, 64). S pomočjo izračuna nabavne cene in primerjave dobavnih pogojev nabavna služba izbere dobavitelja. Z izbiro mora soglašati odgovorni projektant, ki potrdi ustreznost materiala glede na kupčeve zahteve. S komercialnimi pogoji mora biti seznanjen tudi prodajni inženir. Ocenjevanje in izbor dobaviteljev poteka za vse materiale, ki ključno vplivajo na kakovost proizvodov. Za vse ostale materiale in storitve se zbira dobavitelje glede na izkušnje in reference. e) Dogovarjanje o nabavi Dogovarjanje in sklepanje pogodbe je jedro nabavnega poslovanja. Prodajalec in kupec morata pri tem upoštevati naslednja načela (Potočnik 1998, 65): • Načelo dobrega gospodarja, po katerem obe stranki ravnata z blagom tako, da na njem ne

nastane škoda, glede na to, kdo je v določenem trenutku lastnik blaga. • Načelo zakonitosti zahteva upoštevanje predpisov, ki se nanašajo na trgovanje, ker so

sicer pogodbe nične in neveljavne. • Poslovno razmerje urejata prodajalec in kupec s pogodbo, ki jo morata v celoti izpolniti.

Od sklepanja pogodbe lahko odstopita le sporazumno oziroma skladno z veljavnimi predpisi.

• Poslovati po dobrih poslovnih običajih, ki olajšujejo sporazumevanje in izpolnjevanje

sprejetih obveznosti. • Izpolnjevati sodne in arbitražne sklepe, izrečene zaradi razsojenih sporov, ki nastanejo pri

menjavi blaga.

36

Vsebina prodajne pogodbe mora biti čim bolj opredeljena, da ne bi po nepotrebnem prihajalo do sporov. V proizvodnem podjetju se sklepajo: • Letne pogodbe z izbranimi dobavitelji, kjer se dogovori za obseg nakupov, kakovost,

rabate, rok plačila, garancije. • Pogodbe za določena zahtevnejša dela (v primeru, ko dobavitelju prepustimo izdelavo

posameznih sklopov ali delov naprave). Pogodba je sestavljena iz: 1. tehničnega dela, ki natančno opisuje namen predmeta pogodbe, njegove glavne

dele, opis delovanja in druge tehnične podatke, 2. komercialnega dela z opredelitvijo cene, plačilnih pogojev, dobavnega roka,

obveznosti kupca in prodajalca, morebitno usposabljanje, garancijo, pogodbeno kazen in končne določbe v zvezi z zaščito industrijske lastnine in pristojnosti reševanja sporov.

f) Naročanje materiala Glavnina material in storitev se naroča z naročilnico. Nabavni referent jo lahko napiše tudi na terenu, vse bolj pa se uveljavljajo računalniško izpisane naročilnice, ki se sprotno vpišejo v bazo podatkov in omogočajo dodatno spremljanje naročenih materialov. Naročilnica v proizvodnem podjetju, ki ga opisujem mora obvezno vsebovati: • številko, • datum, • predmet, • količino, • enoto mere, • označbo naloga, • podatke o podjetju (davčna številka, predmet poslovanja, številka registrskega vložka,

osnovni kapital družbe), in če je potrebno • izjavo o prometnem davku. Naročilnico se izpiše v dveh izvodih, od katerih se enega pošlje dobavitelju, drugega pa se skupaj s pripadajočim nabavnim nalogom in ostalo dokumentacijo shrani v kronološko urejenem arhivu. Nabavna služba mora spremljati naročilo, da se realizira v določenem dobavnem roku, ter poročati naročniku nabavnega naloga in koordinatorju projekta o morebitnih zamudah. g) Prevzem materiala in kontrola izvršitve naročila Vsako pošiljko, ki prispe v podjetje, je potrebno količinsko in kakovostno prevzeti, za kar skrbi nabavna služba, ki pošiljko v skladu z označbo naloga pravilno razporedi: • v skladišče rednega materiala, kjer skladiščnik s podpisom na prejem potrdi prevzem

materiala, • v skladišče namenskega material, od koder se po dogovoru z vodjem proizvodnje ali

projektantom lansira v proizvodnjo, • v skladišče drobnega inventarja.

37

V podjetju ni organizirane vhodne kontrole, ki bi izvajala meritve in ugotavljala kakovostno ustreznost materiala. Ta naloga je v pristojnosti nabavne službe, ki si pomaga tako, da načela kakovosti oblikuje pri dobavitelju in material dostavlja skupaj z ustreznimi meritvami in potrdili. Cilj podjetja je poslovati z dobavitelji, ki že imajo zgrajen sistem zagotavljanja kakovosti. h) Reševanje reklamacij Nabavna služba reklamira vsa odstopanja prejetega blaga od deklarirane količine po dobavnici dobavitelja, odstopanja količine, kakovosti in vrste prejetega blaga od naročenega in vsa odstopanja od predpisanega načina embaliranja in označevanja. O ugotovljenem se napiše reklamacijski zapisnik. Nabavna služba mora ustaviti nadaljnje postopke knjiženja dokumentacije in poskrbeti za rešitev reklamacije. Za reklamacijski postopek veljajo posebna pravila, ki jih je sprejela poslovna praksa (Potočnik 1998, 69): • ugovarjati pričnemo šele tedaj, ko je vrednost reklamacije večja, kot so stroški

reklamacijskega postopka. O manjših napakah dobavitelja le opozorimo, da preprečimo ponovitev;

• upoštevati moramo dogovorjeni reklamacijski rok, sicer prodajalec upravičeno meni, da je kupec prevzel material brez pripomb;

• reklamacijo sestavimo vljudno, z odločno zahtevo za izpolnitev dogovorjene obveznosti. j) Obračun in evidentiranje nabave Po prevzemu mora nabavna služba zbrati dokumentacijo (interni prejem, dobaviteljevo dobavnico in račun), jo primerjati in uskladiti ter potrditi likvidacijo s podpisom na računu. Ustrezna knjiženja se opravijo v službi financ in računovodstva. Knjiženje je podlaga za izpis različnih evidenc za potrebe analize in kontrole nabavnega poslovanja. Najpomembnejše evidence so: • promet z materiali v izbranem obdobju, • promet na delovnih nalogih, ki omogoča komulativen pogled stroškov po posameznih

delovnih nalogih. Uporablja se za obračun nedovršene proizvodnje, • promet z materiali v določenem obdobju na posamezen nalog, ki nam prikaže

specifikacijo materiala, vgrajenega v določen izdelek. Uporablja se za izvedbo pokalkulacij,

• evidenca dobaviteljev z osnovnimi podatki.

38

4.12 Merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave Eden ključnih dejavnikov, ki vplivajo na način merjenja nabavnih rezultatov, je odnos vodstva podjetja do vloge in pomena nabavne funkcije. Prevladujejo štirje pogledi vodstva na nabavo (van Weele 1998, 281): • Nabava je operativna administrativno – pisarniška dejavnost. Vodstvo ocenjuje nabavo z

merili, kot so zaostanki naročil, število izdanih naročil, število zahtevkov za ponudbe, upoštevanje utečenih postopkov.

• Nabava je komercialna dejavnost. Vodstvo se zaveda, da lahko nabava prispeva

pomembne prihranke pri zniževanju cen nabavnega poslovanja. Nabava išče konkurenčne ponudbe in izvaja pritisk na dobavitelje. Ocenjena je po pozitivnih odmikih, ki jih doseže.

• Nabava je sestavni del celovite logistike. Vodstvo podjetja se zaveda, da ima zniževanje

nabavnih cen lahko tudi slabo stran. Na zahtevane nižje cene se dobavitelji odzovejo s slabšo kakovostjo in manjšo zanesljivostjo dobave. V tem primeru mora vodstvo določiti nove cilje glede izboljšanja kakovosti, skrajšanja dobavnega časa in izboljšanja zanesljivosti dobave.

• Nabava je strateško poslovno področje. Nabava je vključena k odločanju o temeljnem

poslovanju podjetja in krepitvi njegovega konkurenčnega položaja. Vodstvo podjetja ocenjuje nabavo zlasti z vidika zmanjševanja števila oskrbnih virov, števila stikov z novimi kakovostnejšimi dobavitelji in njenega čistega prispevka k ustvarjenim prihrankom.

Alternativni vidiki

Hierarhični položaj nabave

Vrednotenje uspešnosti

Nabava kot operativno-administrativna dejavnost

Nizko v organizacijski strukturi podjetja

Število naročil, zaostanek naročil, izvedbeni čas, število izdanih naročil, število zahtevanih ponudb

Nabava kot komercialna dejavnost

Odgovorna je vodstvu podjetja

Prihranki, znižanje cen, poročila o odmikih

Nabava kot sestavni del logistike

Nabava je povezana z drugimi funkcijami za poslovanje z materialom

Prihranki, znižanje stroškov, zanesljivost dobave, stopnja zavrnitve prevzema, skrajšanje dobavnega časa

Nabava kot strateška poslovna funkcija

Nabava je zastopana v vodstvu podjetja

Analiza normiranih stroškov, zgodnje vključevanje dobaviteljev, načelo (narediti ali kupiti ), zmanjšanje oskrbnih virov

TABELA 2: Pogled vodstva podjetja na nabavo Vir: A. J. van Weele 1998, stran 283.

39

Iz tabele 2 je razvidno, da so merila za merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave predvsem količinska in administrativna, če gledamo na nabavo kot izvedbeno dejavnost. Kadar pa obravnavamo nabavo kot strateško poslovno področje, imajo merila bolj kakovostne in presojevalne značilnosti. V proizvodnem podjetju, ki ga opisujem, še nimajo dobro izdelanega sistema za merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave. Ocenjevanje in primerjava rezultatov je prepuščena osebni presoji vodstva. Zgledovali in primerjali bi se lahko s sorodnimi podjetji in njihovimi sistemi. Ob določitvi standardov za nabavna opravila bi bilo smiselno pritegniti k sodelovanju nabavne referente, saj je dokazano, da so zaposleni bolj motivirani za doseganje tistih ciljev, ki si jih sami postavijo. Ocenjevanje uspešnosti omogoča boljše odločanje zaradi primerjave rezultatov, boljše komuniciranje med oddelki in nenazadnje tudi večjo motiviranost in ustvarjalnost zaposlenih v nabavi pri določanju ciljev (van Weele 1998, 284). 4.13 Zaposleni v nabavi Uspešnost nabavne službe je odvisna od zaposlenih, ki nabavljajo material. Nabavno poslovanje postaja vse bolj zapleteno zaradi hitrih sprememb tehnologije in uporabe številnih novih vrst materiala. Obseg nalog na delovnih mestih v nabavi je tako zelo širok in zahteva kombinacijo ekonomskega, pravnega in tehničnega znanja, predvsem pa poznavanje (Potočnik 1998, 71):

• Tehnike nabavnega poslovanja, • metod raziskave trga, • osnov gospodarskega prava, • osnove statistike, • tehnoloških značilnosti materiala, • računalniškega komuniciranja.

Podjetje navedena znanja dosega z izobraževanjem. Zaposleni imajo možnost vključevanja v izobraževanje na nivoju koncerna, kjer imajo službo, ki se ukvarja s to tematiko. Poleg tega pa vodstvo podpira tudi samoiniciativne želje posameznikov po znanju jezika, računalniškega usposabljanja in pridobitvi drugih znanj. Zaveda se, da je visoka usposobljenost zaposlenih edina pot za zadovoljivo opravljanje posameznih opravil. Tudi v nabavni službi se zaposleni redno udeležujejo organiziranih seminarjev in strokovnih delavnic. Ugotavlja se, da ima vsako usposabljanje pozitivne učinke na delo, v smislu večje zainteresiranosti in motiviranosti do dela.

40

5 SKLEP Nabavna funkcija proizvodnega podjetja, ki ga opisujem je bila dolga leta potisnjena v ozadje, kar gre pripisati dejstvu, da se je podjetje zaradi premostitve vsesplošne krize ukvarjalo predvsem s pridobitvijo dela na prodajni strani. Kasneje je podjetje sprejelo veliko rešitev za zniževanje stroškov, vendar le nekatere od teh že izvaja. Podjetje uspešno zožuje krog dobaviteljev, s katerimi tesno sodeluje in si prizadeva za ustvarjanje partnerskih odnosov. To se kaže v povečanem številu sklenjenih letnih pogodb, v katerih so določeni najosnovnejši nabavni pogoji glede ustrezne kakovosti, daljših plačilnih rokov, količinskih rabatov in garancij za dobavljene dele in komponente. Cilj podjetja je poslovati z zanesljivimi in tehnično usposobljenimi dobavitelji. Načrti gredo predvsem v smer tesnega sodelovanja na področju raziskovanja in razvoja, saj je delež teh stroškov v strukturi stroškov končnih proizvodov zelo visok. Značilnosti poslovanja podjetja zahtevajo visoko stopnjo sodelovanja nabavne službe z oddelki, kar je po mojem mnenju šibka točka podjetja. Z natančnejšo opredelitvijo nalog, odgovornosti in pristojnosti nabavne službe, ki presegajo zgolj naročanje blaga, bi premostili tudi to težavo. Pomembna je predvsem kontrola tega izvajanja. Pozitivne izkušnje projektnega sodelovanja so se pokazale za uspešne, zato jih velja okrepiti in vključiti v nabavno politiko podjetja. Dobra nabavna politika naj bi temeljila na usmerjenosti k notranjim odjemalcem, celoviti uporabi tržnih instrumentov in v usmerjenosti k jasnim rezultatom. Kako se nabavni postopki v podjetju razvijajo, je zelo odvisno od stališča vodstva do nabave. Z vključitvijo nabave v oblikovanje sistema merjenja uspešnosti in nagrajevanja nabavne službe bi dosegli večje ustvarjalno sodelovanje in motiviranost do dela.

41

POVZETEK Nabavna funkcija je poleg proizvodnje in prodaje ena izmed temeljnih funkcij v podjetju. Glavna naloga nabavne funkcije je zagotavljanje nemotenega poteka proizvodnega procesa, to pomeni, da mora zagotoviti pravočasnost ustreznih materialov v ustrezni količini in po ustrezni ceni. Vendar poudarjam, da je pravočasnost materiala izredno pomembna, zato smo pripravljeni plačati višjo ceno, kajti izpad proizvodnje zaradi nepravočasne dobave, bi pomenil izpad dohodka. Prav tako je pomembna tudi kakovost materiala, ki tudi opravičuje višjo ceno, kajti le iz kakovostnih materialov lahko naredimo kakovostne izdelke, saj je naša želja, da našim kupcem ponudimo le najboljše. Nabavna funkcija poleg osnovne naloge nakupa, opravlja še druge dejavnosti, ki so: oblikovanje nabavne politike, proučevanje nabavnega trga, planiranje nabave ipd. Nabavno poslovanje v veliki meri vpliva na celotno uspešnost poslovanja podjetja. Tako ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja, zato je njena težnja zmanjšati nabavne stroške. Da pa proizvodno podjetje zmanjša nabavne stroške mora kot kupec dobro poznati trg, tako s komercialne kot tudi s tehnične plati. Ključne besede: Nabava, nabavni trg, dobavitelji, konkurenca, zaloge kakovost, naročilo, nabavna politika. ABSTRACT The supply function is, along with manufacture and sales, one of the fundamental functions in a company. Its main task is to provide uninterrupted flow of the manufacturing process, specifically to guaranty the timely supply of correct materials in appropriate quantities at reasonable prices. Timely delivery of materials is vitally important; we are often prepared to pay a higher price for it, because stoppage of manufacture due to supply interruption would translate into a loss of earnings. This quality of materials supplied is also important. This also warrants a higher price, since only good quality materials guarantee good quality products. Naturally we strive to offer only the best products to our customers. The supply function besides the basic function of purchasing encompasses other activities such as: forming supply policy, supply market analysis, supply planning, ect. Supply management has a large effect on overall business success. Consequently supply has a significantly larger effect on revenue than sales; therefore it strives to reduce supply costs. In order to reduce supply costs, a manufacturing company must, as the buyer, have a good grasp of the supply market, both from a commercial and technical aspect. Key words: Purchasing, purchasing market, suppliers, competition, stocks, quality, the specification, purchasing policy.

42

SEZNAM LITERATURE IN VIROV

1. Deželak Bogomir.1984. Politika in organizacija marketinga. Ljubljana: NUK. 2. Kesič, Dragan.1996. Sodobni marketing: Nabava. Ljubljana: Gea College.

3. Kotnik Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

4. Kotler Philip.1998. Marketing management-trženjsko upravljanje: analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: NUK

5. Kovač Bogomir.1998. Uvod v podjetništvo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani.

6. Leenders Michiel, Fearon Harold E. in England Wilbur B. 1989. Purchasing and Materials Management. Homewood (IL), Boston (MA): Irwin.

7. Možina Stane. 2002. Vedenje potrošnikov. Ljubljana: Gea College.

8. Potočnik Vekoslav.2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1, nabava,

skladiščenje, prodaja. Ljubljana. NUK

9. Potočnik Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10. Rojšek Iča.1996. Marketing and other bussines funkction- Friends or enemy?

Ljubljana: Faculty of Economics.

11. Van Weele Arjan J.1998. Nabavni management: analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: NUK.

12. Završnik Bruno. 2001. Management nabave – zapiski predavanj. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

13. Završnik Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

14. Žižmond Egon.1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta.

15. Interni podatki proizvodnega podjetja, 2005-2006.

16. Poročilo o poslovanju.