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Ribeiro, et al. – Integração de CRM
ISI 2010 – Guimarães, Portugal
Implementação de CRM nas organizações na perspectiva da integração
ISI 2010 University of Minho
ABSTRACT
O artigo focar-se-á na integração de aplicações empresariais tendo como referência o Customer
Relationship Management (CRM). Este, dá ênfase a relações de longo prazo baseadas no
compromisso e confiança com o cliente. Devido às novas capacidades das TI, o CRM ganhou
maior importância nas organizações, como por exemplo, data-mining (Henneberg, 2006). No
contexto da integração, iremos abordar outras aplicações, como o Enterprise Resources Planning
(ERP) de forma a termos uma melhor visibilidade dos problemas e principais soluções. Também
ir-se-á abordar as diversas tecnologias que servem de sustento para a integração, como por
exemplo, XML, EJB-JMS. Será aprofundado o estudo nos problemas mais críticos na integração
do CRM nas organizações. Perceber o grau de dificuldade de sincronização entre as diversas
aplicações, tanto ao nível da conectividade, troca de dados e interoperabilidade. Dedicaremos parte
do artigo à importância da integração de sistemas empresariais. Qual a importância da integração?
Quais os problemas da integração do CRM nas organizações. Com este artigo concluiu-se que o
CRM é bastante complicado de integrar devido ao humano como utilizador e não propriamente
problemas tecnológicos.
Palavras-chave
Customer Relationship Management, Integration, Implementation, ERP, EJB-JMS, XML.
ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A estratégia de pesquisa bibliográfica
adoptada pode ser dividida em seis
momentos principais descritos de seguida.
O primeiro momento consistirá na definição
de palavras-chave essenciais para o processo
de pesquisa de documentação.
Na segunda etapa definir-se-á locais de
pesquisa, sendo seleccionados o B-on,
Scopus, Google Scholar, o ISI Web of
Knowledge, IEEE Xplore, Portal ACM, MIS
Journal Rankings e posteriormente ser-nos-á
disponibilizado o acesso ao APSI. Os quatro
primeiros sites permitir-nos-ão abarcar um
número relevante de documentos
bibliográficos devido à dimensão da base de
dados dos mesmos. O penúltimo possibilitar-
nos-á a consulta dos rankings das melhores
cento e vinte e cinco revistas MIS
classificadas por um conjunto de autores
assim como teremos acesso a artigos
relacionados com sistemas integrados. A
terceira fase incidirá sobre a selecção da
documentação. Através dos sites
identificados no ponto 2, efectuar-se-á
pesquisas simples e cruzadas usando as
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palavras-chave definidas (e.g. Customer
Relationship Management, Integration,
Implementation, ERP, EJB-JMS, XML). Os
campos que serão utilizados nas pesquisas
são o título, as keywords e abstract,
respectivamente. O quarto momento
prender-se-á com análise da documentação.
A bibliografia recolhida será analisada
visando a obtenção dos conceitos que irão
servir como linha de pensamento para a
estruturação do artigo. A construção da
matriz de conceitos enquadrar-se-á na quinta
fase da pesquisa. A matriz é constituída
pelas palavras-chave, conceitos e
informações sobre a bibliografia. Essa
informação é constituída pelo título, tipo de
documento, nome da revista, conferência ou
paper, ano de publicação, autores e citações.
O objectivo da matriz prende-se com o
cruzamento entre as palavras-
chave/conceitos e os documentos
seleccionados.
A sexta e última etapa basear-se-á na
selecção do núcleo forte de artigos. Através
do refinamento por ano de publicação,
citações e fonte, obter-se-á um determinado
conjunto de documentos constituídos por
artigos, papers e conference proceeding.
INTRODUÇÃO
Nos mercados da actualidade a informação
que é produzida e usada numa organização
não é apenas necessária à própria
organização mas ultrapassa as fronteiras da
empresa, daí a importância das tecnologias
para o apoio à relação entre as empresas e o
mundo exterior ao nível dos clientes.
Customer Relationship Management (CRM)
é um tipo de gestão criado para uma melhor
relação entre as empresas e clientes. Esta
tecnologia cada vez mais se assemelha a
qualquer ferramenta de gestão com elevado
grau de importância nas organizações. Os
seus êxitos nas empresas devem-se á forte
liderança na unidade de negócio,
planeamento estratégico e cuidadoso e as
medidas de desempenho claras como
resultado final (Rigby e Ledingham,
2004).As organizações enfrentam
constantemente o desafio de integrar
sistemas de informação e processos de
negócio para o melhor funcionamento e
realização dos objectivos organizacionais.
Existe uma grande dificuldade de por a
interagir duas aplicações quando elas são de
diferentes formatos ao nível da sintaxe e
significados ao nível da semântica
(Giachetti, 2004).
Sob o desenvolvimento rápido da tecnologia
computacional, o sistema integrado ERP não
foi bem adaptado para o desenvolvimento da
gestão de relacionamentos com o cliente.
Com o objectivo de enfrentar esta calúnia, o
CRM criou-se como a solução para este
problema, no entanto, a integração dos dois
sistemas é difícil (Xiaojing e Jihong, 2009).
DESCRIÇÃO DE FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Antes de ser iniciada a revisão de literatura
serão clarificados alguns conceitos cruciais
que alicerçam este artigo e que é importante
reter. As definições descritas carecem de
uma pesquisa exaustiva, servindo apenas de
base para uma melhor compreensão do
leitor.
Customer relationship management
Customer Relationship Management é uma
forma de criar, manter e melhorar uma
relação a longo prazo entre a empresa e os
clientes (Meyer, 2005; Xu et al., 2002). A
empresa poderá construir uma base de dados
com detalhe suficiente sobre os clientes para
que a gestão, os vendedores, as pessoas
proporcionadoras de serviços e talvez o
próprio cliente, possam aceder a essa
informação, conhecer as necessidades do
cliente com oferta e venda de produtos,
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relembrar o cliente dos requisitos dos
serviços, saber que produtos o cliente
comprou entre outras funções. O CRM
resolve principalmente as necessidades dos
clientes, na gestão de marketing e suporte
aos clientes, a fim de melhorar o nível de
serviço ao cliente (Xiaojing e Jihong, 2009).
CRM também pode ser entendido como um
conjunto de estratégias e processos
orientadas ao cliente, suportadas por
softwares com o propósito de melhorar a
lealdade dos clientes e, eventualmente, as
receitas da empresa (Rigby et al., 2002).
Jiang (2009) afirma que actualmente o CRM
é usado em todos os departamentos que têm
relações com o cliente, relação com
marketing, vendas, serviço, etc.
Enterprise resources planning
ERP surgiu para integrar um plano de
recursos financeiros da organização. Integra
todos os departamentos, módulos e funções
num único sistema que poderá servir as
necessidades específicas dos diversos
departamentos (Huiping, 2009). O ERP
originou-se dentro dos sistemas, Material
Requirements Planning MRP e
Manufacturing Resource Planning MRPII,
baseados em actividades operacionais das
empresas, nos recursos destas e na
configuração dos custos de configuração de
forma a fazer a melhor condição para a
produção interna. Jiang (2009) considera
também que o ERP é um sistema muito
poderoso na informação a vários níveis.
Davenport (1998) afirma que Enterprise
Resources Planning estão orientados a
resolver os problemas de fragmentação da
informação nas grandes organizações. A
informação nestas organizações está
espalhada por vários sistemas e que é
bastante valiosa. Mas em conjunto
representam um dos maiores atrasos na
produtividade e desempenho do negócio “se
um sistema empresarial está fragmentado, o
negócio está fragmentado.” (Davenport,
1998).
INTEGRAÇÃO DE CRM NAS ORGANIZAÇÕES
A integração nas empresas segundo Huiping
(2009), baseia-se em dois níveis. Integração
de áreas funcionais e integração entre
localizações físicas. A integração de áreas
funcionais direcciona-se na relação entre os
diversos departamentos existentes em cada
organização e a comunicação universal entre
estes, de forma a haver partilha de
informação. Por exemplo, entre o
departamento de vendas, inventario e
finanças, estas apesar de serem de diferentes
localizações físicas pode haver partilha de
informação. O sucesso que advém de uma
organização integrar um sistema de CRM
está largamente relacionado com uma boa
estratégia de gestão do cliente antes de o
CRM ser implementado (Finnegan e Currie,
2010; Meyer, 2005; Rigby et al., 2002).
Os vários problemas de integração desta área
advêm da adaptação das pessoas que
compõem a empresa com o novo método a
ser implementado através do CRM. As
mudanças que provocam no seio da
organização ao nível da gestão podem
sempre gerar conflitos na sua
implementação. Benefícios da integração do CRM com ERP
Independentemente do método usado, a
integração do CRM nas empresas permite
uma rede de relacionamento facilitada. Os
clientes conseguem aceder a catálogos,
preços, descontos, e inventários. As ordens
impostas pelos clientes são as mesmas nas
vendas e a informação sobre estas ordens é
imediatamente transmitida ao ERP para o
background. O ERP após recebe-las calcula-
as. Os dados de preços, quantidades,
descontos, serão enviados para o interface. O
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CRM integra com a produção, a
contabilidade e a logística onde os clientes
podem usar os serviços e a informação
disponível. Uma empresa que use o CRM
pode estar completamente segura da
interacção dos dados e a transacção de dados
com clientes e assim analisar as
contribuições dos clientes para o negócio e
avaliar a qualidade do serviço. O ERP
integrado pode comunicar automaticamente
com os clientes, evoluindo a sua eficiência
na relação do cliente com a empresa e ao
mesmo tempo interagir com os parceiros
empresariais implementados no comércio
online, e aumentar a competitividade das
empresas. Os resultados esperados da
integração do ERP com CRM são benefícios
nas estratégias e preços do mercado para as
empresas originando uma grande gama de
soluções (Jiang, 2009). A figura seguinte
demonstra bem a zona de integração entre o
CRM e o ERP.
Figura 1. Área de Integração (Xiaojing e
Jihong, 2009)
Problemas de integração
Inicialmente o CRM no seu
desenvolvimento não foi bem adaptado com
o ERP. A integração de dois sistemas é
sempre de grande dificuldade e
complexidade. Existem quatro grandes
problemas na integração de CRM numa
organização (Rigby et al., 2002), começando
pela implementação de um sistema de CRM
antes de definir uma estratégia de cliente.
Implementar um CRM antes de mudar a
estrutura organizacional de acordo com o
CRM. Assumir que um sistema de CRM
tecnologicamente mais avançado é melhor e
por fim seguir os consumidores sem os
irritar. Estes quatro pontos críticos ao não
serem bem abordados resultará numa má
integração de CRM na empresa e,
consequentemente, perda de tempo e
recursos para a organização. Desta forma,
para evitar a primeira armadilha é necessário
cria uma estratégia de cliente, ou seja, é
preciso saber com que clientes é vantajoso
criar relacionamentos e quais os que se
devem evitar. (Rigby et al., 2002). O
segundo problema está relacionado com a
mudança da estrutura organizacional. Uma
empresa depois de estudar profundamente os
clientes alvo tem de proceder a uma
reestruturação dos todos os processos e não
apenas os que estão directamente
relacionados com o cliente (Rigby et al.,
2002). A terceira razão para a má integração
de CRM nas organizações é a ideia de que
um sistema de CRM tem de ter como base
tecnologia avançada. Mas esse pressuposto
está errado, pois uma boa estratégia de CRM
pode começar com os funcionários terem
mais atenção ao cliente (Rigby et al., 2002).
Este erro é muito grave do ponto de vista
financeiro, pois quando o CRM é avançado
na tecnologia envolve investimentos muito
grandes de dinheiro. A última falha da
implementação do CRM está relacionada
com a busca de informação sobre o cliente e
se esta forma poderá afastar clientes (Rigby
et al., 2002). Abordar constantemente
clientes desinteressados e iremos ser
rotulados como perseguidores, chatear
potenciais clientes e viramo-los para o
concorrente. É necessário ter muito cuidado
na abordagem ao cliente. Não é por se poder
contactar o cliente que o devemos fazer. No
entanto, muitos gestores ignoram estes
quatro problemas, pois pensam que o CRM
ira resolver todos os problemas relacionados
com o cliente o que não é verdade,
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resultando na falha do CRM (Rigby et al.,
2002).
Tecnologias e soluções de integração
É necessário um software próprio para a
tecnologia de integração. Existem dois tipos
de software no mercado, um dá uma
completa gama de soluções de negócio onde
o ERP e CRM se integram com o intuito de
trazer benefícios e estabilidade do sistema de
integração com a tecnologia, o outro
disponibiliza módulos separados e
possibilidade de desenvolvimento (Jiang,
2009). As empresas seleccionam o módulo
que querem e integram-no com o seu
sistema próprio. Este sistema de integração é
mais flexível e permite maior
desenvolvimento dando apoio na produção
de um ou mais módulos CRM no servidor
ERP, desta forma o CRM adicional pode ser
relacionado directamente com o ERP e não
necessitando de nenhum adaptador especial.
A tecnologia middlware também é
importante na integração, pois permite
relacionar as diferenças entre plataformas
heterogéneas e dá suporte a recursos de
dados. Jiang (2009) afirma que, actualmente
existem dois tipos de middlware, um é
chamado Intermediate File Receiver, este
pode receber informação do cliente através
do CRM e transferir para o sistema ERP,
havendo a possibilidade da transformação de
dados através do CRM mas também ajustar
a informação como por exemplo produtos de
catálogo, preços, descontos, podendo sempre
ser alterados devido à integração CRM-ERP.
A outra é a Just-in-Time Integration
Manager à qual permite simultaneamente
criar dados no ERP e transferi-los para o
CRM. Actualmente existem diferentes
tecnologias de suporte á integração dos
diversos sistemas como a EDI, XML, Web
Services, SOA, Web 2.0 e Mash up
(Huiping, 2009).
Liu Xiaojing e Pang Jihong (2009), afirmam
que, para este problema de integração de
CRM com o ERP numa organização, uma
das soluções existentes, é a utilização de
EJB-JMS e XML.
Enterprise Java Bean (EJB) é uma
tecnologia server-side baseada em Java2
Platform Enterprise Edition (J2EE),
incluindo Session Bean, Entity Bean e
Message Driven Bean.
EJB foi introduzido para construir
componentes distribuídos que se ajustassem
aos serviços empresariais duma forma
flexível e altamente activa. O EJB é
responsável por fornecer o catálogo de
serviços, transacções de negócio, segurança
e permissões.
Java Message Service (JMS) é a
especificação da plataforma Java2 para
middleware orientado para a troca de
mensagens (MOM).
O JMS Aplication Programming Interface
(API) é um MOM para enviar mensagens
entre dois ou mais sistemas. O seu uso
principal é trocar mensagens entre processos
de aplicações Java e sistema de mensagens.
Extensible Markup Language (XML) é uma
linguagem simples que serve para criar
novas linguagens de anotação/representação
de dados.
O XML providencia simplicidade e robustez
ao ajudar os desenvolvedores de aplicações
na geração dinâmica de conteúdos, na
integração organizacional e
desenvolvimento de aplicações.
Os dados enviados pelo EJB resultam numa
view de um fluxo de dados em XML que
depois são interpretados como dados e style-
sheet do lado do cliente. O XML e a
linguagem Java são mutuamente
independentes, no entanto tal como o Java, o
XML procura ser independente da
plataforma usada. O EJB-JMS e o XML são
muito importantes para se obter o nível de
integração desejado (Xiaojing e Jihong,
2009).
Possíveis temas de investigação
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Com base neste artigo, é possível considerar
um tema de investigação que consistirá na
ajuda para a integração do CRM nas
empresas conhecendo os seus obstáculos de
integração, benefícios esperados e
determinar as melhores soluções na
implementação. Efectuar uma síntese do
estudo, perspectivando as ilações que se
retiram dos casos práticos à luz da literatura
revista neste artigo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O CRM apesar de trazer benefícios é de
difícil implementação. È necessário ser feita
uma análise cuidadosa do cliente para saber
as suas necessidades, e, desta forma,
modificar os processos da organização para
ir de encontro com essas mesmas
necessidades. Entende-se como processos a
política de gestão, a rotina dos funcionários,
a descrição do trabalho, os programas de
treino e medidores de eficácia. Estas
modificações nem sempre são bem aceites
do ponto de vista dos funcionários, pois a
sua “zona de conforto” é alterada gerando
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