INVERTIR CON ACIERTO EN TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

La mayoría de directivos se sienten inquietos ante la perspectiva de invertir en

informática, o en lo que ahora viene a llamarse más genéricamente “tecnologías de

la información” (TI).

En los 90 se produjo una oleada de inversiones en TI, que han dejado un regusto

agridulce en las empresas. Podríamos decir que los resultados se han repartido en

tres casos:

1) Los que realmente sienten que han hecho una buena inversión, y que el

dinero invertido merecía la pena.

2) Los que tienen serias dudas de haberlo hecho bien, y de que la relación

entre inversión y resultado sea correcta, sea porque creen haber invertido

demasiado, o porque no han obtenido el resultado que esperaban.

3) Y, por último, los que tienen una seria sensación de fracaso, porque

invirtieron una fortuna y no han obtenido resultados tangibles, sino que

incluso sus costes se han elevado en lugar de reducirse.

Es obvio que las empresas que están en los casos 2) y 3) no están nada motivadas

para plantearse nuevas inversiones en TI. Y si a todo ello le sumamos la incierta

situación económica general, es fácil explicarse porqué las inversiones en TI en

general (hardware, software, consultoría y servicios) están actualmente muy

paralizadas, y la industria de las TI sobrevive a duras penas gracias sobre todo a los

contratos de mantenimiento de pasados clientes.

Las claves de porqué el ratio de éxito en la inversión en TI es relativamente bajo

(podríamos aventurar que de 1 caso de cada 3: un 33%) hay que buscarlas tanto en

el lado de la oferta (la industria que se mueve alrededor de las TI: hardware,

software, consultoría y servicios), como en el de la demanda (las propios empresas

que han invertido en TI).

Adaptar la oferta

Por el lado de la oferta, la industria de las TI no acomoda su oferta a las

necesidades reales de las empresas, es decir, ha pecado de falta de adaptación de

las nuevas tecnologías a los problemas reales de los negocios, de manera que las TI

se entendiesen como una prolongación de los esfuerzos de mejora de los resultados

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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empresariales. A menudo lo que ha hecho la industria de la informática ha sido

lanzar los nuevos productos y servicios a las empresas como si de piedras se tratara

(si se me permite el símil), envueltos en una jerga pedante de siglas indescifrables,

con el mensaje subliminal de “si usted no implanta estos productos se quedará

fuera de juego”, y “si no lo entiende, no se preocupe, que para eso estamos

nosotros…”. Los empresarios que se oponen a ello les parecen poco menos que

cavernícolas.

La industria ha pecado de agresividad y de exceso de tecnicismos (ERP, CRM, Linux,

Interfase, Data Warehouse, ASP, EIS, no son más que una muestra de la sopa de

letras con la que se ha tratado de abrumar a los empresarios), y no se ha puesto, en

muchos casos, del lado del cliente. No ha planteado sus propuestas desde la

perspectiva de creación real de valor para su cliente, y mucho menos desde la

perspectiva de valor para el cliente de su cliente, que es al fin y al cabo el elemento

más importante de la cadena de valor.

Pero los empresarios que se oponen a ese juego suelen ser los que mejores

resultados obtienen en su negocio, y, desde luego, los que mejor rentabilidad sacan

de su inversión en TI.

¿Por qué es así?

Porque saben hacer las inversiones en su momento, cuando su empresa está

preparada, y aplicándolas en los procesos en los que tiene sentido porque en ellos

consideran que el uso adecuado de las TI puede suponer un impacto tangible en la

cuenta de resultados. Es decir, ellos deciden cómo y cuándo. Y entienden y tienen

claro el porqué.

Vamos a extendernos en ello a lo largo de este artículo.

Prepararse para las TI

Por el lado de la demanda, por desgracia muchas empresas invierten en TI sin estar

preparadas. Las empresas han de prepararse para implantar nuevas TI. Han de

preparar su organización y sus procesos, y han de preparar a su personal antes de

la llegada de las TI. Las TI han de ser recibidas adecuadamente, sabiendo lo que

van a significar, los beneficios que se espera que reporten, y los cambios que van a

provocar. No debe haber sorpresas. Y si no se está preparado, la inversión en TI

debe posponerse.

Las TI: ¿panacea o anatema?

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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En los momentos actuales parece que las TI hayan pasado de ser la panacea a ser

un anatema. Se ha producido aquí, como en tantos otros ámbitos de la conducta

humana, un efecto de péndulo. Ni las TI eran la panacea antes, es decir, la solución

mágica que lo arregla todo, como quizás algunos creían, ni deben ser anatomizadas

ahora, como algunos otros están haciendo (quizás los mismos que las

encumbraron), porque el sentido común dicta que no podremos prescindir de ellas

para siempre. Al contrario, estamos ahora en un momento en que las empresas,

más que nunca, se han de plantear cómo invertir en TI. Cómo invertir bien; con

criterio de negocio y sentido común.

Saber invertir en TI

Las TI hay que saber implantarlas, como hemos dicho. Hay que saber hacerlo en el

momento oportuno, en los procesos oportunos, y estar preparados para su llegada.

Y en este incierto inicio del siglo XXI, entre guerras y amenazas de terrorismo, con

una fuerte devaluación del dólar frente al euro, con la implantación constante y

callada de Internet, las comunicaciones de banda ancha y la telefonía móvil, entre

otros fenómenos de corte tecnológico, siguen existiendo buenas oportunidades de

invertir en TI. Y quien sepa invertir ganará ventajas competitivas perdurables, que

redundarán en una mejora de sus resultados.

Pero, a la hora de afrontar la inversión, las preguntas que deben responderse

acertadamente son dos, aparentemente sencillas:

¿Dónde invertir?

¿Cuando invertir?

Dónde invertir

Para responder a dónde invertir, hay que identificar elementos del negocio,

procesos clave, que sean “palancas de productividad”, o “generadores de valor”,

sea de valor para el cliente, el empleado o el accionista….y aplicar en ellos las TI

que permitan dar un salto cualitativo a nuestro modelo de negocio. Dichos

elementos son distintos de cada empresa y negocio, y el secreto está en conseguir

identificarlos y ligarlos a las TI que permitan su mejora. Si no se consigue ligar un

elemento clave del negocio con las capacidades de las TI, no se consigue nada de la

inversión en las mismas.

Como ejemplos de lo que queremos decir podemos dar, a efectos de que nuestro

lector entienda mejor qué son las palancas de productividad o de generación de

valor, los dos siguientes:

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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En una empresa de fabricación y venta al mayor de material de oficina,

centrarse en reducir el tiempo de entrega de producto al cliente y el

porcentaje de entregas equivocadas, mejorando los ratios de nuestra

competencia, para lo cual adoptar un sistema logístico avanzado e

integrado, incluyendo un nuevo almacén y un sistema de localización por

radiofrecuencia.

En una cadena hotelera, centrarse en simplificar y acelerar el tiempo de

registro y facturación, para lo cual adoptar una tarjeta de cliente con un chip

incorporado, y optimizar los procesos y sistemas de captación de clientes,

registro y facturación, como ha hecho recientemente la cadena NH Hoteles,

diferenciándose con claridad del resto de cadenas hoteleras, y alcanzando

una posición de ventaja competitiva en el segmento de viajes de negocios.

Cuándo invertir

Para responder al cuándo invertir, los empresarios han de decidir si quieren ser

innovadores o imitadores. Ser los pioneros sólo es bueno si ello conlleva ventajas

competitivas que compensen los costes y los riesgos, que normalmente son

mayores en los pioneros. Si no, es mejor ser imitadores, esperar a que los demás lo

hagan, y abordarlo en una segunda oleada. Acertar en el timing es una

responsabilidad conjunta del CEO (Consejero Delegado o Director General) y el CIO

(Director de Organización y Sistemas), pero nunca exclusiva del responsable de la

Informática.

Los pioneros asumen un riesgo porque los sistemas están menos maduros. Incluso

en algún caso son utilizados como conejillos de indias, algo que no es malo a priori

si se es consciente de ello, pero que es fatal si no se es consciente. Si tienen éxito

con los nuevos sistemas, el premio puede ser un período de ventaja competitiva.

Los imitadores son aquellos que prefieren esperar a que los nuevos sistemas y

tecnologías se asienten. Los adoptan cuando ya están probados y son más estables,

y han demostrado su validez. Nunca son conejillos de indias. El premio para ellos es

una implantación más tranquila y un uso más meditado. A veces un coste inferior,

porque el producto está más maduro y hay mayor competencia.

En ambos casos, inversión en etapas preliminares o en fases más maduras, la clave

es la misma: trasladar las ventajas de las TI a la mejora de los procesos, y de éstos

a la creación de valor, para clientes, empleados o accionistas.

Invertir en TI como defensa, o como ataque

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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Las empresas adoptan las TI por razones defensivas (los competidores ya lo han

hecho, y se ha convertido en requisito del negocio), o de forma estratégica u

ofensiva, cuando creen que pueden conseguir una ventaja competitiva sostenible

en el tiempo, adelantándose a sus más directos competidores. Estamos, pues, ante

inversiones defensivas o estratégicas, que tiene un cariz muy distinto.

Invertir en TI con objetivos de mejora concretos

En cualquier caso, al abordar una inversión en TI debe tratarse de establecer un

objetivo de mejora cuantificado.

En un artículo en The McKinsey Quarterly, 2/2003, Farell, Terwillinger y Webb,

hablan de 8 indicadores de mejora posibles, que creo que son suficientes para

inspirar a cualquier empresario:

1. Sustituir costes laborales por menores costes de amortización,

automatizando procesos.

2. Reducir el consumo de personal sin más, optimizando procesos.

3. Reducir otros costes (financieros, generales…)

4. Aumentar la productividad del personal.

5. Aumentar la rotación de los activos.

6. Aumentar el portafolio con nuevos productos y servicios de valor añadido.

7. Vender los productos y servicios de mayor valor añadido del portafolio

actual.

8. Obtener mayor valor (margen) de los productos actuales.

¿Cómo conseguirlo? Como hemos dicho antes, centrándose en las palancas de

productividad o en los generadores de valor adecuados; encontrar y componer una

solución a los mismos a partir de la amplia oferta de TI disponible; y, por

descontado, saber implantarla bien.

En resumen

Hay que entender el ejercicio de aproximación entre las claves del negocio y los

avances en TI como una calle de doble dirección, donde los “tecnólogos” deben

aproximar sus tecnologías a las necesidades del negocio, esforzándose en entender

el negocio y en traducir las hipotéticas ventajas de sus nuevos productos en

soluciones a los problemas concretos y reales de las empresas, y los gestores han

de esforzarse en entender las tecnologías e imaginar cómo pueden traducirse las

propuestas tecnológicas en soluciones concretas a sus problemas de negocio. El

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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punto de encuentro de ambos es el lugar donde están las respuestas. Y las

soluciones adecuadas para un sector no lo son para otro.

Algunos consejos finales

Cuatro consejos de cómo abordar con acierto la inversión en TI:

a) Se debe invertir donde se pueda conseguir una ventaja competitiva

perdurable.

b) Se deben medir las mejoras conseguidas. Con índices a poder ser objetivos y

cuantitativos como la rotación anual de inventarios, por ejemplo.

c) Hay que mejorar la organización y los procesos, y alinearlos, antes de la

llegada de nuevos sistemas; antes de afrontar proyectos ambiciosos de

cambio tecnológico.

d) Hay que ser pionero en la implantación de nuevas tecnologías si éstas

creemos que nos van a proporcionar una ventaja competitiva perdurable, de

lo contrario, hay que ponerse a la cola, y esperar a que otros las implanten,

y aprender de su experiencia.

En cualquier caso, si los sistemas que se han implantado son fácilmente imitables

por la competencia, o lo hacemos porque, por decirlo así, “ya nos ha tocado el

turno, porque somos los últimos de la cola y todo el mundo ya los ha implantado y

ya no nos queda más remedio”, entonces los resultados serán poco perceptibles en

general. Y también serán poco perceptibles los resultados cuando la implantación

no venga acompañada de una mínima reingeniería de procesos y organizativa, y la

empresa se limite a poner los nuevos sistemas sobre los procesos y organización de

siempre.

En conclusión: en Informática o Tecnologías de la Información en general no hay

que invertir porque sí, sino con objetivos y metas claros, que sean suficientemente

ambiciosos, que se entiendan bien y que estén en la mente de todos.

©Francisco López Martínez, 2004document.doc

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