Introducction - gestion por procesos para resultados

Workshop 1

Introducción – Gestión por Procesos para Resultados Esta lección se ha dado a los profesionales de Argentina, Colombia, Guatemala. Mexico, Panamá y Paraguay.

2

Temas de los Workshops

Este material es propiedad de Enjourney Consultoría y Formación, y no se puede utilizar o reproducir sin el permiso de la Empresa

WS 1

Gestión por Procesos para Resultados

WS 2

Gestión de Desempeño y Performance

WS 3

Herramientas de Mejora de Procesos

WS 4

Lean Office

3

Por que Gobernar y Gestionar Procesos?

Que son Procesos?

Procesos Transversales

Coffee-break

Dinámica “De-Hasta”

Agenda


4

Almuerzo

•  Gestión Integrada por Procesos

Coffee-break

Formación de los Grupos

Orientación de los

Grupos

Agenda


5

Por que Gobernar y Gestionar Procesos?

Que son Procesos?

9:00 às 9:30


9:30 às 10:00

Coffee-break

10:00 às 10:15

Dinámica “De-Hasta”

10:15 às 12:00

Agenda


6

La Importancia de la Atención a la Gestión de Procesos

¿POR QUE GOBERNAR Y GESTIONAR PROCESOS?


7

q  Creciente demanda de las organizaciones por la incorporación de tareas que permitan responder a los cambios internos y externos. Esa incorporación tiene impacto en la forma como sus procesos están proyectados, documentados y diseñados;

q  Aumento de la demanda por conceptos, herramientas y tecnologías que dependen de la definición y del entendimiento de la gestión de procesos;

q  Necesidad de responder a los cambios constantes de actuación y mantener el sistema productivo competitivo;

q  Creciente adopción de la gestión de la tecnología.

Escenario Actual de las Organizaciones


¿Cómo garantizar los resultados?

8

Importancia de la Coordinación de Procesos


Ac#vidades de naturaleza comprar

1 2 Ac#vidades de naturaleza producir

Ac#vidades de naturaleza vender

3

1

4

1

9

Beneficios Principales de la Gestión de Procesos

Reducción del tiempo y coste de los Procesos

Aumento de la satisfacción de los clientes

Aumento de la productividad y reducción de fallas

Uniformización de entendimientos sobre la forma del trabajo

Mejora del flujo de informaciones

Estandarización de los Procesos con referenciales de conformidad

Mejora de la Gestión organizativa

Aumento de la comprensión teórica y práctica sobre los procesos

¿Que la empresa gana por usar Gestión de Procesos?

10

Compreender el Concepto y sus Particularidades para, entonces, mejor gestionar los procesos

¿QUE SON PROCESOS?


11

¿Que son Procesos?


§  Una cooperación de las diferentes actividades y recursos destinados a la consecución de un objetivo global, orientado al cliente final que es común a los procesos y productos / servicios. Proceso es uma acción repetida de manera corriente en la empresa.

§  Un Proceso es, por lo tanto, una ordenacción específica de actividades de trabajo a través del tiempo y espacio, con un inicio, un final y un conjunto claramente definido de entradas y salidas: una estructura para la acción (DAVENPORT, 1993 e 2000).

Ejemplo de Proceso Organizativo

12

Grandes y Complejos

Dinámicos

Distribuidos y Customizados

De Larga Duración

Implican flujos, desde el inicio hasta el fin, de materiales, información y negocios.

Ampliamente a través de las fronteras dentro y entre negocios, con frecuencia implican diversas aplicacciones de plataformas tecnológicas .

Responden a las demandas de los consumidores y a los cambios em las condiciones del mercado.

Una simples instancia de un Proceso como “de la orden hasta el pago” o “desarrollo de productos pueden durar por meses y, incluso, años”.

Características Principales de los Procesos


Fonte: Paim (2009)

13



Al menos en parte. Las actividades rutinarias o muy instrumentales son realizadas por ordenadores siempre que sea posible para conseguir la velocidad y la confiabilidad.

Procesos de TI son un subconjunto del Proceso de Negocios y proporcionan soporte para grandes procesos que involucran tanto a las personas como las máquinas. Procesos, desde el inicio hasta el fin, dependen de sistemas de computación distribuidos que son tanto transaccionales como de colaboración. Modelos de Procesos pueden comprender modelos de redes de computadoras, modelos de objetos, flujos de control, flujos de mensajes, reglas de negocio, métricas, excepciones, transformaciones y las asignaciones.

Automatizados

Técnicos y de Negocio

por Naturaleza

Fuente: Paim (2009)

14

Dependen y Soportan la

Inteligencia y el Juicio Humano

De Difícil Visualización

La gente realiza tareas que son demasiado disfuncional para ser delegada a un ordenador o requieren información rica que fluye a través de la cadena de valor. Resolución de problemas antes que irriten a los consumidores y definición de estrategias para obtener ventajas en nuevas oportunidades del mercado.

En la mayoria de las organizaciones los procesos de negocio nunca fueron explicitados o ni están em la cabeza de la gente. Ellos no están documentados y están incrustados e implícitos en la historia común de la organización, o si están documentados, la documentación o la definición se mantiene independientemente de los sistemas que apoyan los procesos.


Fonte: Paim (2009)


15

Distorsiones de la Percepción


•  Compra realizada en

una escala más grande permite la reducción de los precios de las materias primas

•  Ingeniería del Producto centrándose alto grado de personalización para los clientes

Actividad

•  Disminuición de los Costes de los Insumos

•  Aumento de los Pedidos de Ventas

Indicador •  Aumento de los

Costes de Almacenamiento

•  Aumento de los Costes de Producción y Tiempo de Entrega

Efectos

Fonte: Paim (2009)

16

Atributos de un Proceso


Un desempeño que formaliza su objetivo

global (nivel de calidad, tiempo de

entrega)

Desempeño

Una organización que materializa la

estructura transversalmente a la interdependencia de

las actividades y recursos de los

Procesos, durante su duración

Estructura Transversal

Una corresponsabilidad de

los actores de esta organización, con

respecto al rendimiento general

Corresponsabilidad

Una responsabilidad local de cada grupo de actores al nivel de su

propia actividad

Responsabilidad

Fonte: Paim (2009)

17

Tipología de Procesos

PROCESOS TRANVERSALES


18

La Visión de los Procesos


Proceso 1

Proceso 2

Organización

Función A Función B Función C

Actividades u Operaciones

Prodcutos o

Servicios

MERCADO Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995)

19



§  S o n l o s t i p o s d e p r o c e s o s q u e , necesariamente, son realizados por más de una unidad organizativa o departamento;

§  Por ejemplo, en suministros, el proceso transversal de adquisición implica las etapas de solicitud, compra, pago, recepción, uso y disposición;

§  Dice también procesos “de...hasta”, “end-to-end”, “cross-process”.

Idea Central: Procesos como instrumentos de coordinación; Coordinación como el acto o conjunto de actos para lidiar o manejar

la interdependencia de las actividades y recursos, en la actualidad y en el futuro.

20

Ejemplos de Procesos Transversales


Desarrollo de nuevos productos: “desde la idea hasta el producto"

Diferentes

Naturalezas

Prospección de nuevos clientes: “desde el mercado hasta el contrato"

Retención de Clientes "desde el contrato hasta el relación"

21

Estructuras de proceso: Empresa Textil


Gerente Geral

Equipo de venta, compras y producción

Equipo de comunicación, jurídico y marketing

Equipo de nuevos productos

Proceso de desarrollo

de nuevo producto “Desde la Idea

hasta el Produto”

Proceso de atención al

Pedido “Desde el Pedido hasta la Entrega”

Adquisición y mantenimiento

del Cliente "Desde la

Prospección hasta el Contrato”

PRODCUTOS

22

Tipos de Procesos


Procesos relacionados con la “actividad fin” de la organización.

Procesos relacionados a la promoción del funcionamiento de la organización y de sus procesos, de hoy y en el futuro.

Procesos que apoyan o son proveedores d e r e c u r s o s a l o s o t r o s d e l a organización.

Procesos Centrales o Fin

Procesos Estratégicos o Gerenciales

Procesos de Soporte, Medio ou Apoyo

23

Con Relación com el Propósito


El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia operativa y el servicio al mercado. De acuerdo con el PNQ, son aquellos que agregan valor directamente a los clientes. Están implicados en la generación del producto, su venta y transferencia al comprador, así como el servicio después de la venta y eliminación.

El principal objetivo de estos procesos es la efectividad gerencial. De acuerdo con el PNQ, estos procesos tienen más carácter gerencial y menos operativo.

El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia operativa y la atención al nivel de servicio del negocio. De acuerdo con el PNQ, los procesos de apoyo (o de apoyo) son los que sostienen los procesos principales del negocio y a ellos mismos, forneciendo productos, insumos, equipos, tecnología, software, recursos humanos e información.

Procesos Centrales o Fin

Procesos Estratégicos o Gerenciales

Procesos de Soporte, Medio ou Apoyo

24

Tipos de Procesos: Variaciones


q  Procesos Centrales o Finalísticos, se dice tambiém:

§  Centrales, core, o de negocios

§  Producción

§  Realización

§  Primarios

q  Procesos Estratégicos, se dice tambiém:

§  Gerenciales

§  Mantener y desarrollar el negocio

q  Procesos de Soporte, se dice tambiém:

§  Apoyo

§  Secundarios

§  Proveedores de recursos

Hay variaciones, como:

–  Juntar “Soporte” y “Gerenciales” y llamar de “Procesos de Gestión”.

–  Procesos de negocio: como identificar, establecer y mantener relaciones y

contratos con los clientes.

25

Ejercicio : Representación Libre de Procesos


q  En grupo... 1.  Definir un Proceso transversal (¿Por qué es transversal?):

§  El nombre del Proceso (¿Cómo escribir un nombre de Proceso?); §  ¿Donde empieza, donde acaba, por donde pasa? §  ¿Cómo escribir de manera integradora?

2.  ¿Cuál es la cantidad de coordinación que esos Proceso exigen?

3.  Debatir qué cambiar para que sea mejor comprendido y manejado.

4.  El grupo debe estar preparado para presentar sus resultados.

26

•  Por que Governar e Gerir Procesos?

•  O Que São Procesos?

8:00 às 9:00

Procesos Transversais

9:00 às 9:30

Dinâmica De-Até

9:30 às 10:00

Coffee-break

10:00 às 10:15

Gestión Integrada por

Procesos

Agenda


27

GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS


28

La Lógica Integrada de Entendimiento


Sistema de Performance

Estructura y Personas Estructura Tecnológica Procesos

Estrategia

29





Estrategia

30

Un Ejemplo de Análisis: Matriz Estrategia Vs Procesos


ESTRATeGIAS

Estrategia 01 Estrategia 02

Proc

esos

Proceso 01

Proceso 02

Proceso 03

Cada celda representa la relación del Proceso con la estrategia; por ejemplo, la

Estrategia 01 altamente impactado por Proceso 01 y poco impactada por el

proceso 03.

BAJO IMPACTO MÉDIO IMPACTO ALTO IMPACTO

IMPACTO EN LA ESTRATEGIA

(-) (+)

31

Procesos MADUREZ

Proceso 01

Proceso 02

Proceso 03

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

MADUREZ (-) (+)

Cada celda representa el nivel de madurez de cada Proceso dentro de la organización; Por ejemplo,

el Proceso 01 tiene una alta madurez

Un Ejemplo de Análisis : Matriz Madurez Vs Procesos


32

Análisis de Cruce: Estrategia y Madurez Vs Procesos


Procesos Estrategia 01 Estrategia 02

Proceso 01

Proceso 02

Proceso 03

En el análisis de los cruces, podrás ver, por ejemplo, cuando el Proceso tiene alto impacto para una estrategia en particular, sin embargo con una baja madurez. Esto ayuda en certos

puntos como: priorizar actividades, proyectos, revisión de estrategias, etc .

33





Estrategia

34

Gestión de Procesos de

Negocio

Gestión del Conocimiento

E-learning

Gestión de Competencias de

Recursos Humanos

Diseño de Procesos

Mejora de Procesos

Requerimientos de Competencia

Diagnóstico y Evaluación individual

Proceso de Aprendizaje

Producción de Contenido de

E-learning

Selección Capacitaciones

Compartimiento de Conocimiento

Armazenamento de Conocimiento

Generación de Conocimiento

en el contexto de los procesos de

negocios

Aplicación de los conocimientos en

la ejecución de procesos de

negocio

Estructura y Competencia


35





Estrategia

36





Estrategia

37

Indicadores de desempeño desde uma Visión por Procesos


Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)

Cadena Productiva

Macro Procesos de la Organización

Procesos Detallados

Indicador de Desempeño

38

Capa desde el Punto de Vista de los Procesos


CADEnA DE VALOR Y OBJETIVOS

ESTRATeGICOS

PRODUCTOS Y PROCESOS

FLUJOS Y ACTIVIDADES

Indicadores de Resultado Percibido

Indicadores de Proceso

Indicadores de Flujo/Actividades

Indicadores Jerárquicos y Articulados Concepto guía del Caso ONS

39

Tareas de la Gestión de y por Procesos


Pensar ou Proyectar Procesos

Gestionar Procesos en el Día a Día

Promover el aprendizaje

1

2

3

40

Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda por Mejoras


§  Entender la estrategia de negocios

§  Establecer abordaje de cambios

§  Asegurar patrocinio

§  Priorizar Procesos

§  Seleccionar herramientas

§  Seleccionar técnicas de mejora

§  Hacer acuerdos y promover la integracion

41


§  Establecer equipos de Gestión de Procesos

§  Modelar Procesos en la situación actual

§  Priorizar problemas actuales

§  Priorizar soluciones

§  Modelar Procesos en la situación futura

§  Definir cambios

§  Implantar nuevos Procesos

Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda por Mejoras

42

Gestión en el Día a Día


§  Implementar nuevos Procesos y mejoras

§  Promover la realización de procesos

§  Observar la aplicación de los Procesos

§  Controlar la aplicación de los Procesos

§  Hacer cambios o ajustes a corto plazo

43

Promover el Aprendizaje


q  La promoción del aprendizaje sobre los Procesos junta las

tareas que:

§  Acumulan informaciones a lo largo del tiempo sobre el

desempeño de los Procesos

§  Comparan y buscan conocer otros procesos internos y

externos a la organización

§  Registran problemas de desempeño de gran impacto y

evalúan la trayectoria de desempeño de los Procesos

§  Registran documentación relativa a los procesos, tales

como las políticas, procedimientos y otros documentos

que prescriben como debe hacerse el trabajo

44

LA RELACIÓN ENTRE PROCESO Y LA CADENA DE VALOR


45

La Cadena de Valor y la Gestión de Procesos


Cadena de Valor Fonte: Porter, 1985

Administración e Infraestructura

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Compras

Logística de entrada Operaciones Logística

de salida Marketing y Ventas Servicios

Act

ivid

ades

P

rimar

ias

Act

ivid

ades

S

ecun

daria

s

46

Dinamica: De-Hasta


q  Identificar, dentro de la cadena de valor de Syngenta, los procesos en los que ustedes están insertados y representarlos utilizando la nomenclatura De-Hasta.

47

Caso ONS: Cadena de Valor

48

●  DIRECCIONES: El Proceso Centralizado de Despacho de la Generación se centra en la búsqueda de la optimización de energía en la operación del sistema, con especial atención a la economía y el uso racional de las reservas de energía

Caso ONS: Ejemplo de lo Detalle - Según Nivel

Implantação deDocumentosNormativos

Treinamentoem Documentos

Normativos

Elaboração eRevisão de

Instruções deOperação (IO)

Elaboração deMensagens

Operativas(MOP)

Consolidação daProgramação

Eletroenergética

Elaboraçãoe Implantação

do PDOConsolidaçãoda Programaçãode Defluências

Elaboração dasRecomendações

e DiretrizesEletroenergéticas

Operação deReservatórios

Elaboraçãodo IPDO

Análise daOperação

do Sistema- RAO

AnálisePreliminar

de Ocorrências- RPO

Acompanhamentoda Operaçãodo Sistema

Acompanhamento daExecução dos

ProcessosOperativos

Triagem dasOcorrências

e Perturbações Gestão dasRecomendaçõesdos Relatórios de

Análise da Operação

Estatística deAvaliação dos

ProcessosOperativos

Apuraçãodos Dados

Hidrológicos(SADHI)

Apuração dasMudanças de Estados

Operativos deUGs (SAMUG)

Apuraçãoda Geração,

Carga eIntercâmbio

(SAGIC)

Controle deGeração

Controlede reservasenergéticas

Apuraçãodas reservasenergéticas

Atualizaçãoda Programação

Diária de Operação

Programaçãodas reservasenergéticas

49

Síntesis de la construcción de un macroproceso


MACRO Proceso de su Empresa

Benchmarking y Casos

Desenvolvimento de soluções

Comercialização de soluções

Entrega de Soluções

Manutenção do relacionamento

Administração de dados

Processos de Negócio

Processos de Apoio

Gestão Gestão de PessoasGerenciamento

Contábil / Financeiro

Administração de Recursos

Operacionais

Gestão de riscose controles int.

Gestão desustentabilidade

Gestãofinanceira

Processos de Suporte e Reguladores

Ges

tão

Estr

atég

ica

Captação declientes Pós venda

DesenvolvimentoP/S

ComercializaçãoOperacionalização

P/S

Avaliaçãode P/S

Descarte deP/S

Processos de Negócio

Gestão de melhorias

e mudançasGestão derecursos TI

Gestãopatrimonial e

de fornecedoresGestão de

recursos humanos

Gestão de relaçõesexternasProcessos de Suporte - Provedores de Recursos

Ges

tão

de M

erca

dos

Gestão de Clientes

Gestão de Produtos e Serviços

Realidad de su Empresa Quadro Conceptual

Organização

Processo 1

Processo 2

Função A Função B Função C

Atividades ou Operações

Produtos ou

Serviços

MERCADO

50

“Ganhos o Benefícios” Y RESULTADOS


51

Beneficios y valor de los diseños de Procesos


Alto

Tiempo

Bajo

Impacto en el Valor del Negocio

Gestión del día a día de los Procesos

(Orientado al Valor) Design de Procesos

Tiempo de Desarrollo Tiempo Transcurrido Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)

El proceso de diseño tiene el mayor potencial para generar valor y ningún beneficio si no hay un cambio

52

Resultados


Para aumentar a zona verde

Mejor Resultado

Menor Custo Antes

Más Flexível

Tiempo para Lanzamiento Tiempo en el Mercado

Tiempo para Equilibrio Tiempo generando Valor

$/R

t

1º Seminário internacional Enjourney 2010 Roger Burton, Conferencia “¿Qué decir a los patrocinadores de Gestión de Procesos?”

La Gestión de Procesos hay que ser un instrumento para la creación de valor

53

Tipos de Beneficios y Resultados


Beneficios cuantitativas

Beneficios cualitativas

Ganancias

Beneficios cuantificadas

(durante el proyecto)

Beneficios cuantificáaeis (Medir

o no tras el proyecto)

Beneficios Medidas (por la percepción o la

investigación durante el proyecto)

Beneficios Mensurables (Medir o

no tras el proyecto)

54





Ganancias









55

Ejemplo – Beneficios cuantitativas


Caso: Financeira Lecca

Reducción de los Incuplimientos

.000%

1.000%

2.000%

3.000%

4.000%

5.000%

6.000%

7.000%

8.000%

9.000%

10.000%

Feb/

yy

Mar

/yy

Apr/

yy

May

/yy

Jun/

yy

Jul/

yy

Aug/

yy

Sep/

yy

Oct

/yy

Nov

/yy

Dec

/yy

Jan/

yy

Feb/

yy

Mar

/yy

Apr/

yy

May

/yy

Jun/

yy

Jul/

yy

Aug/

yy

Sep/

yy

Oct

/yy

Nov

/yy

Dec

/yy

Jan/

yy

Feb/

yy

Mar

/yy

Apr/

yy

May

/yy

Jun/

yy

Jul/

yy

Aug/

yy

Sep/

yy

Oct

/yy

Nov

/yy

56

§  Retorno financiero de $ 119,522.51 con respecto a la reducción del coste de Oportunidad en los nueve meses de ejecución del proyecto.

§  Retorno financiero de $ 298,806.28 con respecto a reducción del coste de almacenamiento.

§  La reducción del nivel de elementos fijos a 511.000 (promedio), por debajo de la meta de 600.

§  Reducción del KPI del Proceso del 10% al 4%. Por lo tanto, por debajo del objetivo inicial de 6%.

Ejemplo – Beneficios cuantitativas


Caso: Aplicación del método Six Sigma en Eletrobrás

57





Ganancias









58

Ejemplo – Beneficios cualitativas


Caso: Seguridad Cerrada

Aclaración de las responsabilidades entre las gerencias involucradas con el servicio

Mayor control y capacidad de gestión de las gerencias en relación con las actividades operativas, a través de herramientas como indicadores definidos

Mayor control sobre las razones de no contribuición debido al detalle de las contribuiciones calculadas, enviados y recibidas

59

Ejemplo – Beneficios cualitativas


Clarificación de los papeles y responsabilidades de los diferentes actores en el proceso

Caso: Seguridad Cerrada

I

I

I

II

I

60

Almuerzo •  Gestión Integrada por Procesos

13:00 às 15:00

Coffee-break

15:00 às 15:15

Informe A3

15:15 às 16:00

Formación de los Grupos Orientación

de los Grupos

16:00 às 17:00

Agenda


61

Almuerzo

12:00 às 13:00

•  Gestión Integrada por Procesos

Coffee-break

15:00 às 15:15

Informe A3

15:15 às 16:00

Formación de los Grupos Orientación

de los Grupos

16:00 às 17:00

Agenda


62

A3 Aplicado al Negocio

PENSAMiENTO A3


63

El surgimiento del pensamiento A3


Es una metodología de resolución de problemas para implementar la gestión PDCA en la organización. Mejora la capacidad de los miembros de la organización en ver los problemas existentes, estimulando la colaboración y el aprendizaje organizativo.

Pensamiento A3

Hoshin Kanri (gerencia

estrategico)

Resolución de problemas

•  Estrategico: alinea los objetivos organizacionales con operaciones y actividades •  Operativo: resolución formalizada de problemas genera aprendizaje operativa

64

Los 7 Elementos del Pensamiento A3


Pensamento A3

Proceso de razonamiento

lógico

Objetividad

Resultados y Proceso

Síntesis, destilación y visualización

Alineamiento

Coherencia interna y

coherencia externa

Punto de vista

sistémico

65

Herramienta para Implementar la Gestión PDCA

INFORME A3


66

El Ciclo PDCA


Aplicación

•  Para alcanzar resultados dentro de un sistema de gestión

•  Puede ser utilizado en cualquier empresa, independientemente de su área de especialización

Ciclo de desarrollo que se centra en la mejora continua

67

Establecer una meta o identificar el problema, analizar el fenómeno (los datos del problema), analizar el Proceso de descubrir causas fundamentales y desarrollar un plan de acción.

Plan (Planeamiento)

Realizar las actividades de acuerdo con el plan de acción.

Do (Exjecución)

Monitorear y evaluar periódicamente los procesos y resultados, comparándolos con el plan a través de KPIs (Key Performance Indicator) objetivos.

Check (Verificación)

Eventualmente determinar y hacer nuevos planes de acción de acuerdo con la evaluación y de acuerdo con los informes. Busca mejorar la calidad, eficiencia y eficacia, mejorando el rendimiento y la corrección de las fallas.

Act (Acción)

O Ciclo PDCA


68

¿Que es un Problema?


•  Una situación desfavorable sobre las cuales uno no tiene control

•  Acontecimiento desfavorable para la empresa

•  Resultado diferente de lo esperado •  Resultado no deseado

•  Error, defecto, falta de conformidad, etc.

69

¿Que es un Problema?


Un desempeño diferente de los resultados esperados ou prometidos.

70

Solución de Problemas – Ejemplo de herramientas


Soluciones potenciales

Priorización de las causas

Matriz de Impacto Diagrama de Pareto

Estructuración del problema

5 Porqués Diagrama de Causa y Efeito

Histograma Diagrama

de Dispersión

Definición del problema

71

Estructuración del problema - 5 Porqués


§  Esta técnica se originó en el sistema de producción Toyota y su objetivo es detectar la causa raíz de un defecto o problema, donde preguntamos cinco veces la razón del evento (no es necesario exactamente 5 pregunta, a condición de que llegue a la real causa del problema);

§  Para aplicar esta técnica se analizan las posibles causas de manera crítica sobre su participación real en el problema detectado, es decir, cual es el factor de importancia que esta cuestión para la aparición de este problema, de modo que, al término de las preguntas, hay que tener la causa real del problema.

Porque hubo un problema

en la fabricación

¿Por qué?

Porque la máquina

presenta una avería

Porque no hubo

manutención

Porque el encargado no

sabía sobre los cuidados

necesarios

Porque su gerente no

había pasado la información

Problema: Producto con defecto

Ejemplo:

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

72

Estructuración del Problema - Diagrama de Causa y Efecto


§  El diagrama de causa y efecto también es conocido como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado;

§  El método del Diagrama de Causa y Efecto actúa como una guía para identificar la causa raíz de un efecto que se produce en un Proceso dado;

§  Teniendo en cuenta un efecto en el producto o en un Proceso, debemos mirar dentro de los cuadrados cuales pudieran estar relacionados con este tema (los seis "Ms") y que podrían ser responsables por el problema o efecto detectado.

73

Estructuración del Problema - Histograma


§  Es un gráfico de barras que muestra la variación de un conjunto de datos para la misma variable por medio de la distribución de frecuencias. Aquí, el eje vertical se refiere a la frecuencia de ocurrencia, y el eje horizontal muestra la característica medida dividida en clases.

§  El histograma provee información de manera que es posible visualizar la forma de la distribución de un conjunto de datos y también la percepción de la localización del valor central y de dispersión de los datos alrededor de este valor central

Classes Frequências

74

Estructuración del Problema – Diagrama de Dispersión


•  El diagrama de dispersión o de correlación es utilizado para probar la relación entre una causa y un efecto;

•  Se refiere a una representación gráfica de valores simultáneos de dos variables relacionadas con a un mismo Proceso, que muestra lo que sucede a una variable cuando las otras cambian, lo que ayuda a verificar la relación entre ellos;

•  Sirve también para mostrar la intensidad de la relación entre las dos variables y comparar el efecto entre las dos.

Peso

Altura

75

Solución “Práctica de Problemas” en siete pasos


PDC (punto de causa)

1.  Percepción inicial del problema (gran problema, vago y complicado)

2. Aclaración del Problema

El problema "real"

3. Localización del área de / punto de causa

Causa Directa

Causa

Causa

Causa

5. Solución

6. Evaluación

7. Estandarización

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Por quê?

Por quê?

76

¿Por qué utilizar?

INFORME A3


77

Informe A3 – 4 Beneficios


Guiar el foco de toda la organización a pocos objetivos vitales en lugar de muchos (como suele ocurrir);

Alinear toda la organización hacia metas innovadoras;

Integrar y promover la cooperación entre las áreas funcionales para hacer innovaciones;

Alinear los objetivos del proyecto con los resultados específicos de cada Proceso

La revisión de proceso resulta en respuesta a ítens no realizados y en acciones correctivas.

78

¿Como Hacer?

INFORME A3


79

A3 Aplicado a el Negocio


I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema? III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?

V. Contramedidas propostas: Qual é a sua proposta para atingir a situação futura? Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa

raiz para atingir a meta? VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?

IV. Análise: Quais são as causas raízes do problema? - Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples

que mostre claramente a relação causa e efeito.

VII. Acompanhamento: Que questões podem ser antecipadas? - Assegure um PDCA contínuo. - Capture e compartilhe o aprendizado.

VIII. Saidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados

Acción de Mejora: (¿De qué estás hablando?) Resp.: Fehca Enc.: Fecha Início:

En ese campo hay que hacer una identificación de quién es

responsable por la implementación de lo que se

registra en la A3, y la fecha en que el documento fue

elaborado y / o revisado por última vez.

Él es el responsable por definir el problema, reto o proyecto que será

abordado o implementado en la empresa y debe responder a la siguiente

pregunta: "¿De qué estás realmente hablando?”

80

I. Contexto: ¿Por qué estás hablando sobre esto?

II. Condiciones actuales: ¿Cuál es el problema?

III. Objetivos / Metas: ¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y

alcanzados?


raiz para atingir a meta? VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?




VIII. Saídas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados

Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Detalla el contexto que está detrás de lo

que está haciendo o planeando, es decir, cual es la importancia del problema a

resolver, reto a enfrentar o proyecto a ser implementado. Esa parte del A3 necesita responder a la seguiente pregunta: “¿Por

qué se está hablando de eso?”

En esa sección se debe describir de manera clara y precisa el própósito de su proyecto, siempre detallando cuales son los objetivos específicos

que se persiguen.

Explica lo que ocurre o lo que se conoce hoy sobre el problema, reto o proyecto que se está trabajando. Necesita mostrar cómo son las cosas en la actualidad, cual es el problema y detallar de manera más visual

posible, con tablas, gráficos, dibujos, mapas, etc.



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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema?

III. Objetivos / Metas: Que resultados específicos são necessários?

V. Contramedidas propuestas: ¿Cuál es su propuesta para alcanzar el estado futuro? ¿ Cómo sus contramedidas recomendadas afectan a la causa raíz para alcanzar el objetivo?

VI. Plano de Ação: Quais atividades serão necessárias para a implementação e quem será o responsável pelo quê e quando?

IV. Análisis: ¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema? - Seleccione la herramienta de análisis de problema más

simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.



Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início:

Aquí, es necesario informar la situación y las causas que ha creado el

"espacio" entre lo que es hoy y lo que se espera lograr. La idea es analizar la

cuestión que muestre claramente la relación de causa y efecto que causó el

problema, reto o proyecto a implementar.

Esta parte de la A3 define las acciones correctivas para "atacar" el problema,

realizar el reto o conquistar los objetivos o metas. Las preguntas que deben ser respondidas aquí son: "¿Cuál es su

propuesta para alcanzar el estado futuro, la condición de blanco?" Y “¿Cómo sus

contramedidas recomendadas afectan la causa raíz para alcanzar la meta?"



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raiz para atingir a meta?

VI. Plan de Acción: ¿Cuáles serán las actividades requeridas para la implementación y quiénes serán los responsables por cuáles actividades y cuándo?



VII. Acompañamiento: ¿Qué temas se pueden anticipar? - Garantice un PDCA continuo. - Capture y compartia el aprendizaje.


Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Es la parte en la que se detalla el plan

de acción, que debe ser objetivo y claro, además de explicitar quienes son

los responsables por cada tarea y cuando, siempre con el objetivo de resolver el problema, alcanzar una meta o implementar el proyecto.

Necesita que se detalle qué actividades serán necesarias implementar y cuáles

los indicadores de resultados o avances serán utilizados.

Esa sección del A3 explica cómo va a ser la revisión, el seguimiento y el

aprendizaje durante el enfrentamiento del problema, reto o proyecto a

implementar.



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VIII. Salidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados

Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início:

Producto resultante del cambio implementado, la salida del plan de acción, el fruto de la combinación de los factores, los informes entregados, los modelos modificados o creados,

nuevas formas de evaluación y otros.

Es el resultado observado después de la implementación de los cambios en el Plan de Acción, el beneficio observado después de la transformación del Proceso. Cabe destacar

aquí las Beneficios se espera observar como resultado del out-put. En inglés es el outcome

o resultados de la transformación o mejora cuando hecha.

Hay que indicar el cambio en sí mismo (del Proceso, del indicador etc.) que es esperado

debido a la ejecución de las acciones.



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I. Contexto: Por que você está falando sobre isso? II. Condições atuais: Qual é o problema?

III. Objetivos / Metas: ¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y

alcanzados?




IV. Análisis: ¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema? - Seleccione la herramienta de análisis de problema más

simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.



Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: [Acción que orienta la resolución del

problema, como: mejorar, estructurar, promover, analizar, investigar, descubrir,

asegurar, proveer] + [Objeto] que, + [Adjetivo que indique el criterio de

desempeño, como: rápida, sólida, amplia, centrada, transparencia, moralidad,

economicidad, conformidad, y otros]. En que tiempo, en cuales unidades

Herramientas para análisis del problema: Estabelecimiento de relaciones de causa

y efecto 5 Porqués

Diagrama de Ishikawa Matriz 2 x 2

Teoría de las Restricciones - Identificar los cuellos de botella en los procesos

ARA – Árbol de Realidad Actual Decisiones gerenciales

Nota: los pasos restantes no tienen una forma estándar de escritura; dependerá de cada

situación



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raiz para atingir a meta? VI. Plan de Acción: ¿Cuáles serán las actividades requeridas para la implementación y quiénes serán los responsables por cuáles actividades y cuándo?




VIII. Salidas: VIII.a – Entregas VIII.b - Resultados

Ação de Melhoria: (Do que você está falando?) Resp.: Data Enc.: Data Início: Herramienta

5W3H: What? Why?

When? Who?

Where? How much? How many?

How?

[Sustantivo calificador del resultado generado, de la transformación de corriente del objetivo haber sido

alcanzado, es decir, aumento, reducción, mejora, ampliación, Beneficios y

benefícios o reducciones de perdas] + [Objeto de Interés, ventas, propuestas, procesos, personas, tecnologias, áreas

etc.]

Nota: los pasos restantes no tienen una forma estándar de escritura; dependerá de cada

situación



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Forma de Escribir el A3 - Ejemplo


Objetivo: Promover y difundir el cuidado de la primera infancia de una manera humana, profesional, transparente, responsable, eficiente y eficaz..

Resultado: Niños vivindo más y mejor

Resultado: Madres vivindo más y mejor

Indicador: Mortalidad infantil

Indicador: Mortalidad materna

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Outros Ejemplos del A3


88

Outros Ejemplos del A3


89

Outros Ejemplos de A3


90

Almuerzo

12:00 às 13:00

Informe A3

13:00 às 15:00

Coffee-break

15:00 às 15:15

Formación de los Grupos

Orientación de los

Grupos

16:00 às 17:00

Agenda


91

Dinamica de Grupo - 2

FORMACIÓN DE LOS GRUPOS


92

Diagnóstico y Directrices de desdoblamientos de los Proyectos

DEFINICIÓN DE LOS GRUPOS Y LAS INICIATIVAS DE MEJORA


93

Almoço

12:00 às 13:00

Relatório A3

13:00 às 15:00

Coffee-break

15:00 às 15:15

Formação dos Grupos

15:15 às 16:00

Orientação dos Grupos

Agenda


94

Dinamica de Grupo - 3

ORIENTACIÓN DE LOS GRUPOS


95

Muchas gracias

Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro Rio de Janeiro – CEP: 20020-100

Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895

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Rafael Paim Sócio Fundador

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