Introdução a ADM - Aula 02-3 - TGA - Humanísta
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7/22/2019 Introduo a ADM - Aula 02-3 - TGA - Humansta
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INTRODUO AADMINISTRAOTEORIAS DA ADMINISTRAO
Rildo R dos SantosDepto de Administrao - FACE
Teoria das relaes humanas
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Teoria das relaes humanas
Movimento de reao e oposio s Teorias daEscola Clssica;
Deslocamento da nfase nas tarefas e naestrutura para as pessoas;
Origens da Teoria das Relaes Humanas: Necessidade de humanizar e democratizar a
Administrao; O desenvolvimento das relaes humanas; As idias de filosofia pragmtica de John Dewey e da
psicologia dinmica de Kurt Lewin; As concluses da experincia de Hawthorne.
A experincia de Hawthorne (1927-1932)
Hawthorne: fbrica Western Electric Company,em Chicago
Experimento conduzido por Elton Mayo
1a. Fase A descoberta do fator psicolgicona produtividade do operrio:
Objetivo inicial: Medir a influncia da variao
das condies de trabalho na produtividadedos operrios estudo da iluminao no localde trabalho
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A experincia de Hawthorne (1927-1932)
Metodologia: Separao do grupo de observao do grupo de
referncia; O grupo de observao tinha as mesmas condies
de trabalho do grupo de referncia; Introduo de mudanas na intensidade da
iluminao do ambiente de trabalho do grupo deobservao;
Introduo de supostas mudanas na intensidade dailuminao do ambiente de trabalho;
Comparao do desempenho do grupo deobservao com os demais operrios;
A experincia de Hawthorne (1927-1932) Concluses: Quando a intensidade de luz aumentava, os operrios
julgavam-se na obrigao de produzir mais e vice-versa;
O fator psicolgico influenciava no rendimento: Osoperrios reagiam de acordo com suas suposiespessoais; No necessariamente era a influncia da iluminao
O fator psicolgico preponderava sobre o fatorfisiolgico A eficincia do operrio afetada por fatores
psicolgicos;
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A experincia de Hawthorne (1927-1932) 2. Fase O modelo de chefia e suas influncias no grupo: Objetivo inicial: Determinar como as prticas de chefia
influenciavam a produo. Metodologia:
Separao do grupo de observao do grupo de referncia; O grupo de observao tinha as mesmas condies de trabalho
do grupo de referncia, inclusive um supervisor e um observadorque garantia o esprito de equipe e cooperao;
Mudanas nas condies de trabalho: perodo de descanso,lanches, reduo de horrio, etc;
O grupo de observao era informado das modificaes eopinavam sobre elas, diferentemente do grupo de referncia;
Comparao do desempenho do grupo de observao com ogrupo de referncia.
A experincia de Hawthorne (1927-1932) 2. Fase
Concluses: Aumento da satisfao dos operrios, motivado
pela: Sensao de superviso mais branda;
Liberdade e menor presso;
Inexistncia do temor ao supervisor;
Desenvolvimento social do grupo de observao;
Desenvolvimento de objetivos comuns do grupo.
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A experincia de Hawthorne (1927-1932) 3. Fase
O surgimento da organizao informal: Objetivo inicial: Conhecer as atitudes e
sentimentos dos operrios, bem como ouvir suasopinies atravs de entrevistas.
Metodologia: Criao da diviso de pesquisas industriais em 1929:
programa de entrevistas com os empregados paraconhecer suas atitudes e sentimentos, e opiniessobre o trabalho e tratamento que recebiam
Adoo da tcnica de pesquisa no diretiva e livre(1931).
A experincia de Hawthorne (1927-1932) 3. Fase Concluses: Descobrimento de uma organizao
informal dos operrios afim de se protegerem contraas ameaas da Administrao. Essa organizao semanifestou por meio de: Produo controlada por padres estabelecidos pelo
grupo; Prticas no-formalizadas de punio social contra
aqueles que desobedecessem ao padro do grupo; Expresses que transpareciam as insatisfaes;
Liderana informal; Contentamento e descontentamento com relao s
atitudes dos supervisores a respeito do comportamentodos operrios.
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Concluses da experincia deHawthorne Nvel de produo resultante da integrao social:
O nvel de produo determinado por normas sociais eexpectativas grupais e no pela capacidade fsica ou fisiolgica;
A disposio em produzir depende da integrao do operrio aogrupo, ou seja, o trabalho uma atividade grupal;
Comportamento social dos empregados:
O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo;
Os padres de produo era determinado pelo grupo e oindivduo no se sentia livre para estabelecer sua produtividade;
Existncia de punies sociais do grupo aos operrios que
desobedecessem aos padres estabelecidos pelo prprio grupo; A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser
considerados pela Administrao.
Concluses da experincia deHawthorne Recompensas e sanes sociais: A motivao econmica secundria na
determinao do rendimento do trabalhador; As pessoas so motivadas pela necessidade de
reconhecimento, aprovao social e participao.
Grupos informais caracterizados por: Estrutura concebida pelos trabalhadores nem
sempre coincidiam com a estrutura estabelecidapela Administrao;Regras de comportamento prprias.
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Concluses da experincia deHawthorne Relaes humanas:
Os indivduos participam de grupos sociais e mantm-se emuma constante interao social;
As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pormeio dos contatos entre pessoas e grupos;
Cada pessoa procura ajustar-se ao grupo, pretendendo sercompreendida;
Importncia do contedo do cargo: A especializao do trabalho no cria a organizao mais
eficiente; Operrios trocavam de posio para evitar a monotonia; As trocas de posies diminuam a eficincia, contrariava a
administrao mas elevava a moral do grupo; Trabalhos repetitivos afeta negativamente a atitude do
trabalhador e reduz sua satisfao e eficincia.
Concluses da experincia deHawthorne
nfase nos aspectos emocionaisOs elementos no-planejados do comportamento
humano devem merecer ateno daAdministrao.
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A civilizao social e o homemsegundo Mayo O progresso industrial provocou um profundo desgaste no
sentimento de cooperao humana;
Os mtodos de trabalho visam a eficincia e no a cooperao;
Para resgatar a cooperao humana, Mayo defendia o seguinte:
O trabalho como uma atividade tipicamente grupal;
O operrio reage como membro de um grupo e noindividualmente;
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz decompreender e comunicar com todo o pessoal;
A pessoa humana motivada pela necessidade de estar junto e
ser reconhecida A fbrica como o segundo lar dos operrios.
Funes bsicas da OrganizaoIndustrial
Definidas por Roethisberger e Dickson,relatores da experincia de Hawthorne: A fbrica como um sistema social;
Funes bsicas da organizao industrial: Produzir bens e servios funo econmica;
Satisfazer seus participantes funo social.
A funo econmica trazia o equilbrio externoenquanto a funo social trazia o equilbriointerno.
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Comparando as teorias
Teoria Clssica Teoria das relaes
humanas
Trata a organizao como mquina Trata a organizao como grupos depessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas regras e nos
regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
Abordagem humanstica daadministrao
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Abordagem humanstica daadministrao
Mudanas ideolgicas:Conceitos tcnicos (cientficos) x conceitos
sociais;O engenheiro x psiclogo e socilogo;Mtodo da mquina x dinmica de grupo;Homo economicus x homem social;
Influncias da motivao humana:O salrio no o nico fator motivacional;
O ser humano motivado por recompensassociais, simblicas e no-materiais.
Abordagem humanstica daadministrao o homem social O comportamento no trabalho conseqncia dos fatores
emocionais;
As pessoas so motivadas por necessidades humanas;
A satisfao alcanada atravs da interao do homem com ogrupo social;
A rotatividade de pessoal (turnover) uma conseqncia dadificuldade do indivduo em se relacionar com o grupo;
O comportamento do grupo conseqncia do estilo de superviso
e liderana; As funes do supervisor:
Influenciar seus subordinados;
Obter lealdade;
Conseguir padres elevados de desempenho;
Comprometer o grupo com os objetivos da organizao.
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Teoria do campo de Lewin
Objetivo: explicar a motivao humana;
Suposies fundamentais:
O comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes;
Os fatos coexistentes se relacionam entre si, dentro do campodinmico;
O campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e seuambiente psicolgico;
O comportamento o resultado da interao entre a pessoa e o meioque a rodeia.
Os objetos, pessoas ou situaes adquirem um valor para oindivduo:
O valor positivo quando pode ou promete satisfazer as necessidadesdo indivduo, atraindo-o;
O valor negativo quando pode ou promete ocasionar algum prejuzoao indivduo, repulsando-o.
Teoria do campo de Lewin Tanto a repulsa como a atrao produzem vetores
que levam o indivduo locomoo; Quando dois ou mais vetores atuam sobre o
indivduo ao mesmo tempo, a locomoo umaresultante das foras
A locomoo pode ser impedida por uma barreiraque no tem valor ou fora
Uma barreira rgida exige do indivduo maior
esforo, enquanto que uma barreiraintransponvel adquire um valor negativo; A locomoo pode ser de abordagem
(aproximao) ou de fuga (repulsa).
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Teoria do campo de Lewin
Necessidades humanas bsicas:O comportamento humano determinada pela
necessidade ou motivo;
A motivao se refere ao comportamentocausada pela necessidade do indivduo, que sedirige rumo um objetivo;
Satisfeita uma necessidade, outra surge no lugar.
As necessidades humanassegundo Maslow
Fisiolgica Alimento Repouso Abrigo Sexo
Segurana Perigo Doena Desem-
prego
Sociais Relacionam
ento Aceitao Amizade Compre-
enso Conside-
rao
Estima Orgulho Auto-
respeito Progresso Confiana Reconhe-
cimento
Admirao
Auto-realizao Auto
realizao Auto
desenvol-vimento
Autosatisfao
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Ciclo motivacional
Ao
Equilbrio
Estmuloou
incentivo
Necessi-dade
Tenso
Compor-tamento
Ciclo motivacional - frustao Toda vez que a
satisfao bloqueada poruma barreira,ocorre afrustrao,compensaoou
transferncia
Barreira
Equilbrio
Estmuloou
incentivo
Necessi-dade
Tenso
Compor-tamento
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Clima organizacional
Moral: Reflexo do estado motivacional das pessoas; A moral a responsvel pelas atitudes ou postura
das pessoas perante uma situao; A moral alta estimula a cooperao, o interesse,
identificao, aceitao, entusiasmo e impulsopositivo em relao ao trabalho
Clima organizacional o ambiente psicolgico esocial existente na organizao que condiciona ocomportamento de seus membros
Moral alto clima recepctivo Moral baixa clima negativo
Liderana Fenmeno de influncia interpessoal;
dirigida por meio da comunicao,decorrente dos relacionamentos;
Assim, o lder exerce uma fora psicolgicaque modifica o comportamento de outra, dealgum modo intencional;
Coao
Forar a fazeralgo semconcordncia
Presso
Ameaa,forar aaceitao
Persuaso
Induo,mudaropinies
Sugesto
Propor algosem forarpara aaceitao.
Emulao
Imitar comvigor p/ igualarou ultrapassar
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Liderana
Liderana como um processo de reduo daincerteza de um grupo: O grupo tende a escolher como lder o indivduo que
possa conduzir o prprio grupo em rumo das metas,com menores perturbaes possveis;
O lder , portanto, um tomador de decises ou queauxilia o grupo a tomar as devidas decises.
Liderana como um processo em funo do lder,dos seguidores e de variveis da situao:
A liderana depende de variveis no lder, nossubordinados e nas situaes que os cercam.
Liderana Liderana como uma relao funcional entre lder
e subordinados: O lder como meio de se atingir as necessidades
individuais: As pessoas sempre procuram satisfazer suas
necessidades; Muitas necessidades so satisfeitas por meio da
relao interpessoal; O indivduo estabelece os relacionamentos
necessrios para satisfazer suas necessidadespessoais;
O grupo visualiza no lder o meio ideal para satisfazersuas necessidades, seguindo-o e obedecendo-o.
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Teorias sobre liderana
Teorias de traos de personalidade: o que older deve ser
Teorias sobre estilos de liderana:comportamento do lder
Teorias situacionais de Tannenbaum eSchmidt
Teoria da grade gerencial de Blake e Mouton
Liderana: Teoria do trao depersonalidade O lder apresenta traos especficos que o distingue dos demais:
Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, etc.
Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade e entusiasmo.
Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Traos relacionados tarefa: impulso de realizao, persistncia einiciativa.
Falhas da teoria dos traos:
No existe ponderao;
Ignora a influncia e reao dos subordinados;
Alguns traos no so necessrios em algumas organizaes e emalgumas ocasies;
Viso determinista (o indivduo com os traos sempre vai ser lder).
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Liderana: teoria dos estilos
Autocrtica Democrtica Liberal
O lder fixa as diretrizes, semqualquer participao do grupo.
As diretrizes so debatidas edecididas pelo grupo,estimulado e assistido pelolder.
H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.
O lder determina asprovidncias para a execuodas tarefas, na medida donecessrio.
O grupo esboa asprovidncias para atingir osobjetivos e pede conselhos aolder.
A participao do lder limitada, apresentando apenasmateriais e esclarecendodvidas desde que solicitado.
O lder determina a tarefa quecada um deve executar.
A diviso de tarefas fica acritrio do grupo.
A diviso de tarefas ficatotalmente a cargo do grupo,sem a participao do lder.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nascrticas.
O lder procura ser um membronormal do grupo.
O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.
O trabalho s sedesenvolvia com apreseno do Lder
O trabalho sedesenvolve em ritmo
suave e seguro.
O trabalho sedesenvolvia ao acaso.Baixa produtividade.
Liderana: teoria dos estilos
Lder autocrtico Lder Democrtico Lder Liberal
Subordinado SubordinadoSubordinado
nfase no lder
nfase no lder
e nos subordinados
nfase nos
subordinados
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Liderana Estilos segundoLinkerd
Liderana centralizada nas tarefas (jobcentered): a liderana estreita e preocupada com a
execuo da tarefa e com seus resultados; Se preocupa com a conformidade da atividade.
Liderana centralizada nas pessoas(employee centered): Preocupa-se com os aspectos humanos;
Preocupa-se com o atingimento de metas, semdescuidar do desempenho agregado.
Liderana Estilos segundoLinkerd
Liderana orientadapara a tarefa
PontoMdio
Liderana orientadapara pessoas
A tarefa mais importante.Superviso cerrada e detalhada
Superviso restritivaLiderana autocrtica
nfase nos resultados
As pessoas so mais importantes.Superviso liberal e genrica.Superviso participativa.Liderana democrtica.nfase na satisfao das pessoas.
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Teorias situacionais deTannenbaum e Schmidt:
Liderana centralizadano chefe
Liderana centralizadaNos subordinados
rea de autoridade do administrador
rea de liberdade dos subordinados
Toma adeciso ecomunica
Vende suadeciso
Apresenta suaidia e pedeperguntas
Apresenta suadeciso queest sujeita amodificaes
Apresenta oproblema,
recebesugestes e
decide.
Define oslimites e pedeao grupo que
decida.
Permite que ossubordinadosajam dentrodos limites
definidos porsuperiores.
Teoria da grade gerencial de Blakee Mouton
Liderana centralizada nas tarefas (jobcentered): Todo administrador est voltado para duas
preocupaes: nfase na produo: resultados concretos dos
esforos dos subordinados, ou seja, o resultado datarefa;
nfase nas pessoas: relaes interpessoais.
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Teoria da grade gerencial de Blakee Mouton
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3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
B
AC
D
E
nfase
nas
pessoas
nfase na produo
Letra Significado
A Representa forte preocupao com a produo enenhuma preocupao com as pessoas que estoproduzindo.
B o estilo de liderana que enfatiza as pessoas, comnenhuma preocupao com os resultados que elasesto produzindo.
C Representa nenhuma preocupao com as pessoase nem com a produo. o mnimo esforoindispensvel para permanecer na empresa.
D o meio-termo, onde o administrador adota aatitude de conseguir resultados mdios, mas semmuito esforo das pessoas. a tendncia
mediocridade.E Demonstra elevada preocupao com a produo e
com as pessoas. a tendncia da excelncia.
Conceitos: a troca de informaes entre os indivduos; Significa tornar comum uma informao; Constitui um dos processos fundamentais da organizao social.
Processo de comunicao:
Um bom processo de comunicao deve: Assegurar a participao das pessoas de baixo escalo na
soluo de problemas da empresa; Incentivar maior franqueza e confiana entre indivduos e grupos.
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Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
Comunicao
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Objetivos de um sistema de comunicao: Proporcionar informao e compreenso necessrias
para o bom desenvolvimento das tarefas; Promover as atitudes necessrias que promovam a
motivao, cooperao e satisfao nos cargos. A comunicao em trs vias:
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PolticasProcedimentos
Regras
RegulamentosManuais
Reclamaes
SugestesRelatriosPesquisas
MemorandosReunies de
linha-staffEquipes
Comunicao
Organizao informal Organizao informal aquela estabelecida atravs das
relaes estabelecidas pelas pessoas; Caractersticas da organizao informal:
As pessoas criam antipatia ou simpatia uma pelas outras; As pessoas adquiremstatus em funo do seu papel dentro do
grupo, independentemente da sua posio hierrquica; um reflexo da colaborao espontnea; Possibilidade de oposio organizao informal; Cria padres de relaes e atitudes aceitas pelo grupo, pois
traduzem os interesses do grupo; Mudana de nveis e alteraes dos cargos informais; A organizao informal transcende a organizao formal; Os padres de desempenho da organizao informal nem sempre
coincidem com os padres de desempenho da organizao.
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Dinmica de grupo
Os grupos sociais tendem a manter o equilbrio; Um grupo pode compensar a ausncia de um
membro, sem que os objetivos deixem de ser atingidos;
Assim, os grupos esto condicionados umadinmica interpessoal;
Portanto, dinmica de grupo a soma deinteresses dos componentes de um grupo, nosentido de melhorar o relacionamento humano;
Tipos de relaes:
Intrnsecas: Entre os membros do grupo; Extrnsecas: Entre grupos ou membros de um grupo
com outro grupo.
Apreciao crtica da Teoria dasRelaes Humanas
Oposio cerrada Teoria Clssica; Inadequada visualizao dos problemas de
relaes industriais: Objetivava a harmonia entre a organizao e
empregados; Buscava a soluo de conflitos (o administrador
como mediador); A soluo do conflito estava no melhoramento das
condies de trabalho e no nas causas; Assim, o trabalho tornou-se um sacrifcio
compensado pela felicidade a ser gozada foradele.
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Apreciao crtica da Teoria dasRelaes Humanas
Concepo ingnua e romntica do operrio: Imaginavam o operrio feliz, produtivo e integrado com
o ambiente; Falta de correlao entre satisfao e produtividade; Nem sempre a consulta participativa ajudava no
processo de gesto.
Limitao do campo experimental: Limitao atividade industrial; Limitao da amostra das experincias.
Parcialidade nas concluses: nfase nos aspectos informais em detrimento aosaspectos formais.
Introduo a Administrao
Teorias da Administrao
Fim do tpico