&FINANCE CONTROL

2 8 | J U N I 2 0 1 0

Fasen ~ gaan over de ordening in stappen of deelprocessen. Wat komt eerst en wat komt later? Communicatie ~ en betekenisgeving. Mensen praten erover; zij ontvangen en zenden boodschappen. Hoe betrek je men-sen? Hoe geven ze betekenis aan wat er gebeurt? En ten slotte ~ evaluatie. Hoe sturen we? Hoe stellen we bij? Wat steken we ervan op?

Deze zes bouwstenen horen bij elke interventie en kunnen voor elke interventie anders zijn (zie figuur 1). Aan deze zes bouw-stenen moet je denken wanneer je een interventie ontwerpt.

Het woord ‘interventies’ en het woord ‘interveniëren’ wor-den door managers, consultants en veranderaars meerdere malen per dag gebruikt. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over: ‘Wij moeten een interventie plegen’, ‘Ik ga interveniëren op dat vraagstuk’, ‘Wat gebeurt er als ik nu niet intervenieer?’, ‘Welke interventie kan ik hier gebruiken?’ Het is de hoogste tijd voor een handig artikel waar interventies worden gedefi-nieerd en waar je een compleet overzicht krijgt van wat er zoal aan interventies mogelijk is.

We hebben het hier over interventies voor (organisatie)veran-dering. Een interventie is: één of een serie geplande verande-ringsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn bewuste activiteiten, ondernomen door een of meer veranderaars, teneinde veran-deringen tot stand te brengen. Een aantal interventies samen, naast elkaar of na elkaar, vormen een interventieplan. elke interventie kent idealiter zes bouwstenen:

De ~ historie is de interventies of gebeurtenissen die aan de interventie voorafgingen; de context waarin de interventie plaatsvindt. Het is ook de aanleiding: geen enkele interven-tie komt uit de lucht vallen. De ~ uitkomst gaat over wat we willen bereiken. Wat zijn de beoogde effecten? Wat willen we direct bereiken? Welke condities willen we scheppen? Rollen ~ gaan over wie coördineert of stuurt. Over wie de slacht-offers zijn. Wie staan op de tribune en zijn toeschouwers?

Tips voor e f fec t ie f veranderen

INTERVENIËREN DOE JE ZOEten met je vijand, een ‘beeldenstorm’ tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies bij veranderingsprocessen is veel breder dan het voorkeurslijstje op de mentale harde schijf van de veranderingsmanager. De auteur schetst een caleidoscopisch overzicht van alle interventiemogelijkheden (inclusief zijn eigen kleurenbenadering), plus de onderliggende verschillen in benadering, mensbeeld en aanpak, om veranderaars te helpen bij een weloverwogen keuze in de vorm van een samenhangend interventieplan.

L É O N D E C A L U W É

Organisatie en processen

Beoogde

uitkomsten/

bestemming

Omgeving Fasen/processen

Aanbieding Rollen/actoren

FilosofieCommunicatie

/betekenisgeving

Communicatie

/betekenisgeving

Figuur 1

Bestanddelen van elke interventie

Bestanddelen van elke interventie

FC308 De Caluwe 28FC308 De Caluwe 28 03-06-2010 10:14:2303-06-2010 10:14:23

&FINANCE CONTROL

J U N I 2 0 1 0 | 2 9 W W W . F I N A N C E - C O N T R O L . N L

Hoe kun je interventies ordenen? In het Base-artikel geven we een overzicht aan de hand van drie ordeningsprincipes met een uitgebreide lijst van voorbeelden. Het is immers de pro-fessionele plicht voor veranderaars dat zij een breed spectrum van interventies kennen. Het kan je op nieuwe ideeën brengen en letterlijk tot ongekende mogelijkheden. We ordenen de interventies op drie dimensies.

De eerste ordening. De eerste ordening is naar het object van de interventie: individu, groep, organisaties of samenwerken-de organisaties. Een paar voorbeelden: het ontwikkelen van zelfkennis is een interventie gericht op een individu. Een functioneringsspiegel voor een team is een interventie voor een groep. Herontwerp van een werkproces is een interventie voor een organisatie. Ketensamenwerking is een interventie voor samenwerkende organisaties.De tweede ordening. De tweede ordening gaat over de werk-zame bestanddelen en de effectiviteitscriteria van de interven-ties. We gebruiken hier de zogenaamde veranderkleuren (zie kader ‘Gekleurde effectiviteits- en succescriteria’).Gele interventies maken gebruik van macht en van mechanis-men van macht. Het gaat om het irrationele spel van domi-nantie, coalities vormen, beleid ontwikkelen. En tegenstan-

ders dreigen en bang maken natuurlijk.Blauwe interventies hebben rationaliteit in zich. Alles moet duidelijk helder en aangetoond zijn. Het gaat dan om project-management, controleren, auditing en structureren.Rode interventies hebben het aspect van verleiden, stimuleren, belonen en straffen in zich. Het doet beroep op cohesie en wij-gevoel. Als je aandacht geeft dan gaat het goed.Groene interventies hebben als werkzaam bestanddeel: leren en ontwikkelen. Mensen, groepen en organisaties moeten kunnen groeien en beter worden. Maak mensen nieuwsgierig.Witte interventies doen een beroep op de durf, het onderne-mend vermogen, de energie, vitaliteit van mensen. Het creëert zelfsturing.

De derde ordening. De derde ordening gaat over de achter-liggende denkpatronen die ten grondslag liggen aan de inter-venties. We gebruiken hiervoor het model van Burrell & Mor-

De effectiviteit van elke veranderstrategie staat of valt met een in-

terventieplan: welke interventies passen bij het specifieke verander-

doel, wat is de juiste timing of volgorde en waar versterken of

bijten ze elkaar? Léon de Caluwé schetst in het basisartikel een

compleet overzicht van alle interventiemogelijkheden. Hij doet dat

aan de hand van de aangegeven drie dimensies: het object van de

interventie (individu, groep of organisatie(netwerk)), de gekozen

veranderaanpak (volgens De Caluwé ‘s eigen kleurenmodel) en de

onderliggende paradigma’s over mens en omgeving (functioneel,

radicaal, humanistisch en interpretatief).

Elke draai aan de veranderkundige caleidoscoop toont weer een

ander beeld, met nieuwe interventiemogelijkheden.

De Caluwé geeft bij elke dimensie een groot aantal voorbeelden van

interventies, variërend van cultuurverandering, zelfsturing en large

group interventions tot en met spiegelen, spelsimulaties en het

creëren van open space. Bij de bespreking van de vier onderliggen-

de paradigma’s werkt De Caluwé de genoemde interventies uit voor

zowel toepassing op algemeen niveau, als voor individuen, groepen

en organisaties. De as van het gehanteerde veranderingsobject en

de as van het gehanteerde mensbeeld worden hier dus gekruist tot

een meerdimensionale implementatie van de veranderstrategie. Bij

het radicaal paradigma bijvoorbeeld (dat organisaties ziet als poli-

tieke instituties waarin gevochten wordt om macht en leidende

denkbeelden) kunnen de volgende interventies horen: het creëren

van tijdsdruk (algemeen), eten met je vijand (individu), verdeel en

heers (groepen) en kartelvorming (organisaties).

Speciale aandacht besteedt De Caluwé aan het interpretatieve

paradigma, vanwege de sterk groeiende belangstelling voor deze

categorie interventies. Het interpretatieve paradigma gaat uit van

zes principes:

1. gelijkwaardigheid;

2. zelfontwikkeling en eigen verantwoordelijkheid;

3. geloofwaardigheid en authenticiteit;

4. vrijheid, vrijwilligheid en respect;

5. zingeving, betekenisgeving en interactie en

6. een niet-instrumentele visie op interventies.

Ook hier weer een aantal voorbeelden, waaronder: het maken van

causale kaarten (algemeen), het vertellen van verhalen (individu)

en het creëren van een collectief geheugen via Learning History

(groepen).

Het Base-artikel geeft de verandermanager zicht op interventies die

wellicht minder dicht bij de eigen ervaring of voorkeur liggen en

kan daarmee de basis vormen voor beter gefundeerde en weloverwo-

gen interventieplannen.

Het ultieme interventieplan

Alle interventies zijn gebaseerd op

onderliggende denkpatronen

FC308 De Caluwe 29FC308 De Caluwe 29 03-06-2010 10:14:2303-06-2010 10:14:23

&FINANCE CONTROL

3 0 | J U N I 2 0 1 0

De overzichten en de voorbeelden in het Base-artikel zijn be-doeld om een overzicht te geven over het scala aan mogelijk-heden en om aan veranderaars zicht te geven op interventies waar ze niet zo vertrouwd mee zijn of die niet dicht bij de ei-gen ervaringen of voorkeuren liggen. Het meest relevant is dat de lezer begrijpt dat alle interventies gebaseerd zijn op onder-liggende denkpatronen, en dat er grote verschillen zijn tussen interventies in hun werkzame principes, hun effectiviteitscri-teria, hun benadering, hun mensbeeld en dus in de achterlig-gende waarden, normen en overtuigingen. Vanuit dit besef kan een veranderaar een weloverwogen en beredeneerde keuze maken voor specifieke interventies en de samenhang daartussen in een veranderingsproces.

Prof. dr. L.I.A. de Caluwé is hoogleraar Advieskunde aan de Faculteit der economische Wetenschappen en bedrijfskunde van de vrije Universiteit te Amsterdam en tevens senior organisatie-adviseur bij Twynstra Gudde te Amersfoort. lcaluwe@feweb.vu.nl; lca@tg.nl

gan. Zij onderscheiden vier veranderkundige benaderingen en verbinden die aan de erbij horende basisveronderstellingen over de mens en de relatie tussen de mens en zijn omgeving.1. De functionele benadering streeft naar een ordelijke en voor-

spelbare wereld. Ze kennen interventies die beproefd en onderzocht zijn en die worden beschreven in protocollen en stappenplannen. Een voorbeeld van een interventie is: het bedenken van een nieuwe strategie voor een organisatie.

2. De radicale benadering richt het oog op conflicten en belangentegenstellingen. Netjes en ordentelijk omgaan met macht en machtsverschillen, het in balans houden van machtscentra, balans zoeken in macht, coalities en com-promissen maken. Dat zijn de kernideeën. Een voorbeeld van een interventie is: het creëren van tijdsdruk of een gevoel van urgentie.

3. Bij de humanistische benadering willen mensen zelf actie ondernemen om radicaal de eigen omstandigheden te verbeteren. Mensen bevrijden van bronnen, van overheer-sing van vervreemding en onderdrukking is hier het ideaal. Conflicten zijn gezond en horen erbij. Een voorbeeld van een interventie is: het zoeken van een gelijkwaardige dialoog en onderzoek op basis van onderling vertrouwen.

4. De interpretatieve benadering ziet mensen die zoeken naar de waarheid vanuit subjectieve ervaringen en waarnemin-gen. Mensen construeren de werkelijkheid zelf in interactie. Gedeelde betekenisgeving ontstaat door processen van leren, reflecteren en handelen. Een voorbeeld van een interventie is: introspectie ten einde de eigen veronderstel-lingen en vooroordelen op het spoor te komen en te vermijden.

Het Base-artikel ‘Interventies: Wat zijn dat? Interveniëren: Wat is

dat?’ in de Finance & Control Base geeft een zeer compleet overzicht

van alle interventiemogelijkheden voor organisatieverandering.

Geel

Draagvlak is aanwezig. ~We zijn het eens: er is consensus. ~We hebben elkaar kunnen vinden. ~De sleutelfiguren staan erachter. ~Harde afspraken, een goede ‘deal’. ~Geen verzet (meer). ~

Blauw

De output is gehaald. ~Het plan is gevolgd. ~Het is meer efficiënt/effectief. ~Het is duidelijk. ~Grip op de materie. ~Verantwoordelijkheden zijn helder. ~

Rood

Mensen voelen zich verbonden/thuis. ~Mensen voelen zich serieus genomen en ~gewaardeerd.

We kunnen mensen perspectief bieden. ~De sfeer is goed; men is trots. ~De ontwikkeling van mensen brengt onze ~organisatie verder.

Goede samenwerking. ~

Groen

Mensen experimenteren en onderzoeken. ~Mensen vragen om feedback. ~De deuren en ramen staan open. ~Mensen willen leren en reflecteren. ~Mensen verleggen hun grenzen. ~De goede voorbeelden worden gedeeld. ~

Wit

Mensen spelen in op nieuwe situaties. ~Er is ondernemerschap. ~Mensen willen weer. ~Mensen organiseren zichzelf dwars over ~afdelingsmuurtjes heen.

Er zit energie/leven in. ~Dingen hebben een heel andere beteke- ~nis dan voorheen.

Gekleurde effectiviteits- en succescriteria

FC308 De Caluwe 30FC308 De Caluwe 30 03-06-2010 10:14:2303-06-2010 10:14:23