INTELIGENTA EMOTIONALA {N MANAGEMENTUL

MODERN

CUPRINS

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE

{N MANAGEMENTUL MODERN

1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENTA EMOTIONAL~

1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~

1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~

CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI ABILIT~TILE

MANAGERIALE

2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI NECESARE

UNUI MANAGER DE SUCCES

2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI

2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA

COMPORTAMENTELOR

CAP. 3 CONSTRUIREA UNEI ORGANIZATII

INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL

3.1. INTELIGENTA SI PERSONALITATEA ORGANIZATIEI

3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N VIATA

ORGANIZATIEI

3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL

CAP. 4 MODELUL LIDERULUI INTELIGENT EMOTIONAL

4.1. MANAGEMENTUL ST~RILOR CONFLICTUALE

4.2. COMPETENTE EMOTIONALE {N REZOLVAREA

PROBLEMELOR

4.3. DEZVOLTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A

MANAGERULUI

CAP. 5 TESTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE A

POTENTIALILOR MANAGERI

CONCLUZII

2

Moto: „Secretul succesului nu este asigurat de ce vi s-a predat la scoal`, nici de diploma unei facult`ti

economice si nici m`car de know-how-ul tehnic ori anii de experient`. Singurul factor de important` major`

pentru performanta profesional` si pentru promovare este inteligenta emotional`.” – Daniel Goleman

CAP. 1. SEMNIFICATIA INTELIGENTEI EMOTIONALE

{N MANAGEMENTUL MODERN

1.1. CONCEPTUL DE INTELIGENT~ EMOTIONAL~

Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la

conceptul de inteligenţă, aceştia s-au concentrat pe aspecte

cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor probleme. În

acelaşi timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se

concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David

Wechsler defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a

individului de a acţiona în vederea atingerii unui anumit scop,

de a gândi raţional şi de a se adapta eficient mediului în care

trăieşte” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referinţă la

elemente ale intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică

la factori afectivi, personali şi sociali. Mai departe, la începutul

anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi ale non-

intelectului sunt esenţiale în prezicerea succesului unei

persoane în viaţă. El spunea:

„Principala necunoscută este dacă abilităţile afective

(elementele non-intelecte) reprezintă factori majori ai

inteligenţei generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă,

ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat să demonstrez că,

pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-

intelectului care determină un comportament inteligent. Dacă

observaţiile mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne

putem aştepta la a fi capabili în a măsura inteligenţa integral

3

până când testele noastre nu vor include şi aceşti factori.”

(Wechsler, 1943)

Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat

aceste aspecte non-cognitive ale inteligenţei ca importante

pentru capacitatea de adaptare şi pentru succes. Robert

Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligenţa socială” la

sfârşitul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire,

munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul

1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre

„inteligenţa multiplă”. Gardner susţinea că atât inteligenţa

„interpersonală”, cât şi cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel

de important ca şi ceea ce considerăm noi IQ-ul şi testele prin

care se măsoară acesta.

Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub

îndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul că

„consideraţia” reprezintă un important aspect al leadershipului.

Mai specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să

stabilească „raporturi de încredere, respect şi anumită căldură

reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienţi.

Cam în aceeaşi perioadă, este dezvoltat un proces de înţelegere

bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray (1938) care

includeau evaluarea atât a abilităţilor cognitive, cât şi a celor

non-cognitive.

În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale

alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertaţie în

care se includea termenul de “inteligenţă emoţională”.

Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori

americani, John Mayer şi Peter Salovey, sub forma a două

articole într-o publicaţie academică. Mayer (Universitatea din

New Hampshire) şi Salovey (Yale), încercau să dezvolte o

4

metodă ştiinţifică de măsurare a diferenţelor dintre oameni în

ceea ce priveşte abilităţile în domeniul emoţiilor. Ei au

descoperit că unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea

propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur şi în

rezolvarea problemelor cu conotaţii emoţionale.

În ultimii zece ani, aceşti doi profesori au dezvoltat două

teste care încearcă să măsoare cât mai exact ceea ce ei

numesc “inteligenţa noastră emoţională”. Din cauză că aproape

toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi

rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute.

În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat

cu termenul de “inteligenţă emoţională” este un scriitor din

New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni faimos,

Goleman a scris mai multe articole în revista Popular

Psychology şi apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârşitul

anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând

să scrie o carte despre conceptul “literatura emoţională”.

Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în şcoli

pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea

literaturii emoţionale. A studiat mult şi materiale în ceea ce

priveşte emoţiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările

lui Mayer şi Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau

editorul său au hotărât să schimbe numele viitoarei cărţi în

“Inteligenţa Emoţională”, cel mai probabil pentru că se putea

vinde mai bine.

Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărţii lui

Daniel Goleman pe această temă, inteligenţa emoţională a

devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele

Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business Review

a publicat un articol în anul 1998, acesta a atras un număr mai

5

mare de cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această

publicaţie în ultimii 40 de ani. Când managerul general al

Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost atât de

impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400

de top-manageri din întreaga lume.

În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informaţii

interesante legate de creier, emoţii şi comportament. Totuşi,

Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea

cuprindea şi câteva din propriile paradigme şi credinţe. În

principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai

multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o formă comercială.

Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării

ştiinţifice despre inteligenţa emoţională.

Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei

Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, şi

co-preşedinte al Consorţiului pentru Cercetare asupra

Inteligenţei Emoţionale în Organizaţii, din cadrul Facultăţii de

Psihologie Aplicată şi Profesională a Universităţii Rutger din

Piscataway, statul New Jersey.

Îmbinând propriile analize şi cercetări cu rezultatele

obţinute până atunci în domeniu, Goleman arăta în prima carte

că, în esenţă, avem două creiere, respectiv două minţi: cea

raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională - ale cărei

componente sunt: autocunoaşterea, auto-reglarea, auto-

motivarea, empatia şi abilitatea de a stabili relaţii cu ceilalţi –

determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoţii şi cu

ale celorlalţi.

Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este

David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare începută

de Mayer şi Salovey. Mergând pe aceeaşi idee, Carusso

6

sugerează că IE este adevărata formă de inteligenţă, care, însă,

nu a fost măsurată în mod ştiinţific până când nu s-a început

munca de cercetare.

Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au

făcut "gaură în cer", dar au pus laolaltă şi au dat un alt nume,

“inteligenţă emoţională”, unor calităţi umane apreciate de cînd

lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia, caracterul, tactul

etc.

De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman (1995) este un citat

din Etica Nicomahic` a lui Aristotel: "Oricine se poate înfuria -

asta e uşor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care

trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit şi la modul

potrivit, asta nu e uşor".

Goleman arăta, bazându-se şi pe o analiză făcută pe mii

de bărbaţi şi femei, că atunci când e vorba de totalul

inteligenţei emoţionale, femeile nu sunt mai "deştepte" decît

bărbaţii şi nici bărbaţii nu sunt superiori femeilor, fiecare având

un profil personal de puncte forte şi slăbiciuni în fiecare din

domeniile inteligenţei emoţionale. De asemenea, arăta că

nivelul nostru de inteligenţă emoţională nu este fixat genetic şi

nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei.

Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe

care-l avem pentru a învăţa abilităţile practice bazate pe cele

cinci elemente ale inteligenţei emoţionale: auto-cunoaşterea,

auto-motivarea, auto-reglarea, conştiinţa socială şi abilităţile

sociale. Fiecare element are o contribuţie unică la performanţa

obţinută la locul de muncă dar, în acelaşi timp, se "trage" într-o

anumită măsură din celelalte.

Competenţa emoţională - care combină gândirea cu

simţirea – arată cât din acel potenţial am translatat în abilităţile

7

pe care le avem la serviciu.

Celor cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale le

corespund 25 de competenţe emoţionale, dar nimeni nu le are

pe toate. Însă pentru a atinge performanţe remarcabile e

nevoie să fim tari doar în câteva din aceste competenţe - în jur

de şase - şi ca acestea să fie “împrăştiate" în toate cele cinci

domenii ale inteligenţei emoţionale.

Să munceşti inteligent emoţional – aceasta este

provocarea. După doi ani de cercetări, Goleman a scris cea de-a

doua carte, în care arăta importanţa inteligenţei emoţionale în

mediul de afaceri şi faptul că, pe măsură ce un om urcă în

ierarhia unei companii, abilităţile sale în acest domeniu devin

tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienţi au în

comun un aspect de importanţă crucială: toţi au un grad înalt

de inteligenţă emoţională. "Asta nu înseamnă că IQ-ul şi

abilităţile tehnice sunt irelevante; contează, dar numai ca nişte

cerinţe de nivel minim de acces pentru poziţiile executive din

cadrul companiilor", precizează Goleman în articolul "Ce anume

te face lider?", publicat în Harvard Business Review..

Una din definiţiile pe care Caruso, împreună cu

predecesorii săi o propun este “abilitatea de a procesa

informaţiile emoţionale, în special pe cele care presupun

percepţia, asimilarea, înţelegerea şi controlul emoţiilor”. (Mayer

şi Cobb, 2000)

Inteligen\a emo\ional` înseamn` multe lucruri pentru

persoane diferite. Pentru anumite persoane înseamn` “a fi b`iat

de treab`”. Altele v`d inteligen\a emo\ional` ca un oximoron: nu

pot crede c` sentimentele pot fi inteligente.

Studiile f`cute de c`tre David Caruso se bazeaz` pe

cercet`rile ]i teoritiz`rile f`cute anterior de Jack Mayer ]i Peter

8

Salovey. Mayer ]i Salovey sunt creatorii teoriei inteligen\ei emo\

ionale. Lor le apar\ine modelul abilit`\ilor inteligen\ei emo\

ionale. Ei definesc inteligen\a emo\ional` ca fiind capacitatea de

a con]tientiza ]i controla emo\iile. Pentru ei, inteligen\a emo\

ional` combin` sentimentele cu gândirea ]i gândirea cu

sentimentele.

Cu siguran\` c` exist` ]i alte abord`ri ale inteligen\ei emo\

ionale. Lucrarea lui Daniel Goleman în domeniu a fost ini\ial

bazat` pe lucrul celor doi psihologi, îns` Goleman a îmbun`t`\it

ceea ce predecesorii s`i au început, incluzând în defini\ii mai

multe elemente ce fuseser` anterior studiate, dar au fost

denumite altfel.

1.2. EMOTIILE LA LOCUL DE MUNC~

Dimensiunea emotional` se refer` la abilitatea de a rationa

cu si despre emotii, de a folosi emotiile pentru a [mbun`t`ti

g@ndirea; const` [n capacitatea de a percepe emotiile , de a le

accesa, controla si genera. Prezenta inteligentei emotionale se

manifest` prin competente numite „emotionale”. Competentele

emotionale permit managerului s` g@ndeasc`, s` simt`, s`

actioneze [ntr-un mod care s` tin` cont de existenta si [ntelesul

emotiilor, at@t ale lui c@t si ale subordonatilor; s` actioneze

[ntr-un mod controlat care s` integreze informatia emotional`;

s` inspire celor din jur starea pe care o doreste si s` creeze

relatii productive.

Dimensiunea emotional` a managerului se poate

manifesta la locul de munc`, [n mod concret, prin:

Identificarea emotiilor: constientizarea si

recunoasterea propriilor emotii (pentru a avea mintea limpede,

9

nedominat` de emotii), constientizarea faptului c` si

interlocutorul are emotii si [ntelegerea acelor emotii.

Folosirea emotiilor: generarea unor st`ri

emotionale dorite la sine si la cei din jur, trensmiterea emotiilor

pozitive.

Intelegerea emotiilor: s` stie ce [i motiveaz` pe

subordonati, s` [nteleag` ce simt ei, impactul pe care [l are

asupra lor, s` perceap` emotiile care sunt prezente [ntr-un grup

sau [n relatiile dintre membrii grupului.

Controlul emotiilor: s`-si dea seama de informatiile

pe care i le transmit emotiile si s` actioneze ca atare pentru a

rezolva probleme; s`-si schimbe starea emotional` odat` ce a

[nteles ce o cauzeaz`, s` fie [n m`sura s` foloseasc` g@ndirea

pentru a da fort` emotiilor.

Interesul cresc@nd pentru dezvoltarea inteligentei

emotionale si a competentelor emotionale [n contextul

managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea c`

problemele cele mai mari cu care se confrunt` organizatiile azi

nu tin de partea tehnic`, tehnologic` sau functional` a acestora,

ci mai degrab` de cea emotional`. Succesul managerului este si

el dependent de competentele sale emotionale. {n situatii de

crestere organizational` rapid`, de reorientare brusc`, de

transformare major`, de faliment, de fuziune etc., problemele

de natur` emotional` devin si mai pregnante, constituind

principalii determinanti ai esecului sau ai succesului.

Una dintre marile probleme cu care se confrunt`

managerul rom@n de ast`zi, si nu numai el, este de natur`

emotional`. Incapacitatea de a constientiza si administra

propriile emotii si emotiile celor din jur, de a comunica pozitiv,

de a lucra [n mod productiv cu subordonatii, de a-i motiva

10

pentru a obtine rezultatele dorite, de a fi leader sunt, [n multe

dintre cazuri, surse ale frustr`rilor si insucceselor managerilor.

Foarte multe dintre schimb`rile ce au avut loc si au loc [n

Rom@nia ast`zi au urm`ri de natur` emotional`. Este nevoie s`

schimb`m mentalit`ti, modul [n care g@ndim si simtim despre

ceea ce se [ntimpl` [n jurul nostru, pentru a continua,

internaliza si stabiliza schimb`rile prin care trecem. Conflictele

cu urm`ri negative, nesiguranta si neincrederea, lipsa de

comunicare deschis`, productiv` si multe altele sunt efecte

directe ale lipsei de competente emotionale la toate nivelurile

societ`tii. Situatia este cu at@t mai critic` [n perioade de

schimbare radical` si atunci c@nd lipsa competentelor

emotionale se manifest` la toate nivelurile manageriale de

v@rf.

CUM APAR SI CUM ACTIONEAZ~ EMOTIILE

Emotiile reprezint` planuri imediate de actiune, iar modul

[n care action`m depinde de modul [n care interpret`m stimulii

din jur, de reactia fiziologic` a organismului la aceast`

interpretare, de aparitia unor st`ri emotionale, de modul

specific [n care le percepem si de [nclinatia de a actiona [ntr-un

anumit mod ca urmare a acestei perceptii.

Ne nastem cu un anumit potential privind sensibilitatea

emotional`, memoria emotional`, capacitatea de procesare si

[nv`tare emotional`. Acest potential poate fi dezvoltat sau

inhibat [n decursul vietii prin intermediul experientelor pe care

le acumul`m [ncep@nd cu cele determinate de p`rinti, apoi de

prieteni, profesori si sistemul de [nv`t`m@nt, de programele

TV, de profesie si loc de munc` etc. Aceste „lectii” influenteaz`

potentialul [nn`scut si vor determin` un anumit nivel al

abilit`tilor emotionale.

11

Toti oamenii normali au emotii si nevoi de natur`

emotional`. Nesatisfacerea acestora conduce la sentimente

negative. Invalidarea angajatului (negarea valorii lui ca individ),

de exemplu, distruge [ncrederea [n sine, ceea ce determin`

insatisfactia [n munc`, demotivarea, alienarea si, [n final,

productivitatea sc`zut`.

Armonia [ntr-un grup se poate realiza dac` are loc

satisfacerea reciproc` si de c`tre manager, a nevoilor

emotionale generate de situatiile de munc` [n comun (de

exemplu, abordarea pozitiv` a situatiilor conflictuale, evaluarea

si recompensarea corect` a muncii, recunosterea muncii bine

f`cute, organizarea echitabil` a muncii). Emotiile, sentimentele

sunt factori reali si trebuie luati [n considerare [n procesul de

management dac` se doreste utilizarea potentialului

angajatilor, cresterea performantei lor [n munc`.

DE LA COEFICIENTUL DE INTELIGENT` COGNITIV` IQ LA

COEFICIENTUL DE INTELIGENT` EMOTIONAL` EQ

Mul\i psihologi înc` consider` c` IQ este singura care poate

garanta succesul. Dac` e]ti o persoan` de]teapt`, dac` ai un

înalt coeficient de inteligen\`, dac` ai absolvit o universitate

recunoscut`, sau ai o calificare superioar`, po\i s` nu-\i mai faci

griji. IQ este foarte important`, îns`, pentru a-\i cre]te

competitivitatea, trebuie s` î\i construie]ti planurile de

dezvoltare ulterioar` cuprinzînd ]i propria inteligen\` emo\ional`.

Plecând de la rolul adaptiv al afectivit`\ii s-a constatat c`

persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al

nivelului de dezvoltare a inteligen\ei, stabilit prin raportarea

vârstei mentale la vârsta cronologic`) înalt sau o inteligen\`

academic` foarte bine dezvoltat` se descurc` mult mai pu\in în

via\a de zi cu zi, în timp ce alt` categorie de subiec\i, de]i au un

12

IQ mai redus în compara\ie cu primii, au rezultate deosebite în

practic`. De unde a ap`rut întrebarea: “Cum reu]esc ace]tia s`

aib` succese în situa\ii critice, s` fac` fa\` oricând în împrejur`ri

de via\`?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad` s`

arate ce în\eleg ei printr-o persoan` inteligent`. În urma analizei

r`spunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c` ei dispun de

o alt` abilitate decât inteligen\a academic`, datorit` c`reia

reu]esc s` dep`]easc` obstacolele vie\ii de zi cu zi. Aceast`

abilitate a fost raportat` ini\ial la inteligen\a social`, care

desemneaz` capacitatea de a în\elege ]i de a stabili rela\ii cu

oamenii.

Thorndike definea inteligen\a emo\ional` ca fiind

capacitatea de a în\elege ]i de a ac\iona inteligent în cadrul

rela\iilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucr`ri,

H. Gardner rezerv` un loc foarte important acelor forme de

inteligen\` care permit omului o adaptare superioar` la mediul

social – inteligen\a interpersonal` ]i inteligen\a intrapersonal` -

Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple

Intelligences.

Spre deosebire de IQ, care se schimb` destul de pu\in dup`

adolescen\`, inteligen\a emo\ional` pare s` fie, în mare parte,

înv`\at` ]i continu` s` se dezvolte pe m`sur` ce trecem prin via\

` ]i înv`\`m din experien\`. Competen\a noastr` în acest

domeniu poate continua s` creasc`, iar pentru aceasta exist` un

cuvânt popular: maturizare.

Spre deosebire de IQ, inteligen\a emo\ional` (IE) s-a

dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în via\a

personal` ]i profesional`. IQ ]i IE nu reprezint` competen\e

opuse ci, mai degrab`, separate, dar prima nu poate func\iona

la poten\ialul ei maxim f`r` cea de-a doua.

13

Analizând lista de competen\e necesare pentru 181 de

posturi din 121 de mari companii ]i organiza\ii din lume, inclusiv

companii ca Lucent Technologies, British Airways ]i Credit

Suisse, Daniel Goleman a aflat c` 67% - dou` din trei – din

abilit`\ile considerate esen\iale pentru performan\` erau

competen\e emo\ionale.

Deci fa\` de IQ ]i experien\`, competen\a emo\ional` conta

de dou` ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat

concluziile.

Când a f`cut o compara\ie, la nivelul pozi\iilor de senior

leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al

performan\elor ]i cei cu performan\e medii, a constatat c`

aproape 90% din diferen\a dintre profilele lor putea fi atribuit`

mai degrab` factorilor inteligen\ei emo\ionale decât abilit`\ilor

cognitive. Al\i cercet`tori au confirmat c` inteligen\a emo\ional`

nu numai c` îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi

legat` ]i de performan\e economice ridicate. “Pe scurt, cifrele

încep s` arate leg`tura dintre succesul unei companii ]i

inteligen\a emo\ional` a liderilor s`i”, spune Goleman.

Se pare c` tot mai mul\i speciali]ti recunosc importan\a

inteligen\ei emo\ionale, atât în via\a social`, cât ]i la locul de

munc`. Iat` motivul pentru care multe dintre cercet`rile în

domeniu se concentreaz` pe identificarea unor modalit`\i de

m`surare a nivelului acestei inteligen\e.

2.2. MANIFESTAREA EMOTIILOR LA NIVEL DE INDIVID

Un manager de succes ar trebui s` aib` urm`toarele

caracteristici:

- o bun` apreciere de sine si cunoastere a propriilor puncte

slabe si forte. Sunt gata s` ia [n seam` criticile constructive.

14

- independenta emotional` (se bazeaz` pe un sistem intern

de valori, f`r` s` fie afectati de dezaprobarea celor din jur).

- pot gestiona bine situatiile de stres.

- au capacitatea de a distinge [ntre emotii si realitate, de a

sti c@t poate fi real [n ceea ce exist` pentru moment doar ca o

aspiratie.

- manifest` asertivitate (capacitatea de a-si exprima si

sustine punctul de vedere f`r` a-i leza pe ceilalti.

2.3 EMOTIILE {N VIATA SI ACTIVIT~TILE ORGANIZATIEI

Transmiterea emotiilor este foarte important` [n mediul

organizational. Entuziasmul si buna dispozitie a sefului,

hot`r@rea si [ncrederea [n sine a acestuia pot cuprinde pe

angajati [n aceeasi m`sur` [n care pot s` o fac` tensiunea,

nervozitatea, suspiciunea, neincrederea. Starea emotional` a

sefului va influenta starea subordonatilor, a grupului, a echipei.

Influenta st`rii emotionale a „sefului”este cea mai important`,

deoarece toti „se uit`” instinctiv spre sef ca spre un „radar”.

Starea emotional` a sefului poate genera st`ri complexe

ca, de exemplu, emotii antagonice care creeaz` confuzie;

compasiune, care sprijin` tendinta de [ntr-ajutorare; empatie,

care favorizeaz` lucrul [n echip`.

Un manager care eman` emotii negative va genera st`ri

psihice negative si este de r`u augur pentru productivitate,

pentru performant`. C@nd oamenii se simt bine, [n sigurant`,

au [ncredere [n capacit`tile lor, g@ndesc pozitiv, sunt mai

creativi, mental mai eficace, mai dispusi s` depun` efort

prelungit.

Pornind de la informatiile din literatura privind inteligenta

emotional`, putem face o comparatie [ntre contributiile

15

inteligentei cognitive si ale inteligentei emotionale [n activit`tile

fundamentale ale angajatului la locul de munc`.

Tabelul .....

Comparatie [ntre modul [n care intervin inteligenta

cognitiva si cea emotional`, la locul de munc`

Inteligenta cognitiv` Inteligenta emotional`

Functioneaz` bine doar

c@nd suntem calmi.

Functioneaz` bine [n orice

situatie.

Functioneaz` mai lent,

ineficient, c@nd se impun

decizii rapide.

Functioneaz` mai rapid,

ne putem baza pe ea [n situatii

critice.

Ne ajut` s` proces`m

informatii abstracte, s` fim

buni la matematic`, s`

memor`m.

Ne ajut` s` fim creativi, s`

rezolv`m probleme complexe

de viat`, s` ne schimb`m.

Ne ajut` s` facem

socoteli.

Ne ajut` s` ne [ntelegem

mai bine cu alti oameni si s`

construim relatii.

Ne ajut` s` lu`m decizii [n

conditii de certitudine.

Ne ajut` s` lu`m decizii [n

conditii de incertitudine.

Ne ajut` s` dirij`m

oamenii, s` le impunem.

Ne ajut` s` fim empatici,

s` motiv`m.

Este un predictor slab al

succesului [n viat`.

Este un predictor puternic

al succesului [n viat`.

Fiecare activitate de la locul de munc` este infuzat` cu

emotii, prin urmare managerii nu au de ales dac` s`-si dezvolte

inteligenta emotional` sau nu, dac` doresc performanta.

Caruso si Salovey sustin c` managerii inteligenti emotional

[si folosesc potentialul analitic pentru a [ntelege emotiile proprii

16

si ale altora, acord@nd mare atentie „datelor despre emotii”. Ei

[nteleg modul [n care starea lor [i influenteaz` pe subordonati

sau echip`. {si adapteaz` starea emotional` la context stiind

care dintre emotii sunt necesare pentru a favoriza luarea de

decizii bune.

D. Goleman afirm` c` managerii inteligenti emotional

posed` anumite competente, cum ar fi autoconstientizarea

sinelui. Ei [si controleaz` emotiile, impulsurile, si le canalizeaz`

spre obiectivele pe care doresc s` le realizeze. Acesti manageri

sunt avizi de realiz`ri, sunt automotivati. Managerii inteligenti

emotional tin cont de emotiile celor din jur atunci cind iau

decizii si creeaz` relatii pentru a putea s` realizeze unirea

eforturilor [n directia dorit`.

F`r` a se autocunoaste si a se autoevalua corect,

managerii tind adesea s` fie iritati si stresati, au probleme [n

relatiile cu angajatii si chiar [n relatiile din afara organizatiei. Le

este aproape imposibil s` admit` c` gresesc pentru a nu-si

„stirbi” autoritatea si consider` un „afront” orice critic`, oric@t

de „realist`” (deci util`) ar fi. Uneori nu sunt constienti de

propriile lor limit`ri sau consider` de neacceptat s` le

recunoasc` deschis. Aceasta [i blocheaz` [ntr-un cerc vicios

alimentat de autoritatea ierarhic` pe care o detin.

Managerii care nu reusesc s` se autocontroleze

reactioneaz` impulsiv, iau decizii „emotionale” f`r` a folosi

g@ndirea pentru a le valida. Pot fi dominati de team` si m@nie

[n fata schimb`rilor sau a conflictelor de munc`. Adesea vin cu

solutii care scap` din vedere importanta capitalului uman, ceea

ce are ca urmare consecinte dezastruoase pentru organizatie.

Managerii care nu sunt capabili de suficient` empatie, mai

ales [n situatii de incertitudine sau criz`, sunt perceputi ca fiind

17

nep`s`tori, indiferenti, ceea ce genereaz` lipsa de comunicare

de jos [n sus si de cooperare a subordonatilor. Din aceast`

cauz`, pe de o parte, acestia scap` de sub control ceea ce se

[nt@mpl` „de partea” subordonatilor; pe de alt` parte,

managerii se simt neintelesi de c`tre subordonati si se

[nconjoar` cu si mai multe „bariere” pentru a se proteja, ceea

ce accentueaz` lipsa de [ntelegere reciproc`.

Incapacitatea managerilor de a-i [ntelege pe subordonati

la nivel emotional face imposibil` influentarea acestora. Se

recurge astfel la impunere, care [i [mpinge pe subordonati „de

cealalt` parte a barierei”. Managerii care nu reusesc s`-i

motiveze pe subordonati, nu vor reusi s`-i fac` pe acestia s`

r`spund` rapid provoc`rilor pe care piata le pune [n fata

activit`tilor organizatiei.

Un manager [si are subordonatii pe care [i merit`. Aceasta

[nseamn` c` r`spunderea managerilor pentru realizarea

performantelor organizatiei este at@t direct`, c@t si indirect`,

iar abilit`tile acestora de a lucra cu oamenii pot s` constituie

diferent` [ntre succesul si insuccesul organizatiei.

Stilul de munc` „pompieristic”, [ntotdeauna [n criz`, [n

[nt@rziere, decizii reactive, nu proactive, actiuni neconcertate

devin adeseori modul de lucru curent al managerilor cu

competente emotionale reduse. Dominati de st`rile emotionale

amplificate de stres, consider` c` au prea multe de f`cut pentru

a aloca timpul necesar s` se gindeasc` la eficacitatea si

eficienta comportamentului lor.

Ce au de pierdut managerii dac` nu [si dezvolt`

competentele emotionale? Managerii c`rora le lipseste

capacitatea de a se adapta la timpurile pe care le tr`iesc si

c`rora le lipseste acea intuitie care are la baz` memoria

18

emotional` tind s` reactioneze gresit la situatiile noi din mediul

de functionare al organizatiei. Nu „v`d” schimb`rile de priorit`ti

strategice si aceasta poate conduce la reactii [nt@rziate sau

chiar la faliment. Sunt lipsiti de initiativ` si adesea pierd lupta

cu concurenta.

1.3. MODELE DE INTELIGENTA EMOTIONAL~

MODELUL BAR-ON

Termenul de EQ ca omolog al IQ a fost propus [n 1988 de

c`tre Reuven Bar-On. Patru ani mai t@rziu, Reuven Bar-On a

definit inteligenta emotional` ca o sum` de abilit`ti si cunostinte

emotionale si sociale care influenteaz` capacitatea uman` de a

interactiona, plas@nd conceptul de inteligent` emotional` [n

contextul teoriei personalit`tii. El sustine existenta urm`toarelor

dimensiuni ale inteligentei emotionale:

Dimensiunea intrapersonal`

Dimensiunea intrapersonal` este conceput` drept

capacitate de autocunostere si control, care se refer` la:

Constiinta emotional` de sine, capacitatea de a

recunoaste si [ntelege emotiile;

Asertivitatea manifestat` [n atitudine si

comportament;

Independenta [n actiuni

Capacitatea de autocontrol si autodirectionare;

Respectul de sine;

Capacitatea de recunoastere a propriilor puncte forte

si slabe;

Capacitatea de recunoastere a propriului potential

Dimensiunea interpersonal`

19

Este considerat` a fi dat` de capacitatea de a interactiona

si colabora cu cei din jur si se refer` la:

Empatia manifestat` [n comunicare;

Responsabilitatea social`, capacitatea de a fi un

membru cooperant si activ al unui grup social;

Abilitatea de a construi si p`stra relatii benefice

pentru ambele p`rti, [n care fiecare parte poate d`rui, las` de la

sine;

Capacitatea de a crea si simti sentimente de

apropiere emotional`.

Adaptabilitatea

Adaptabilitatea se refer` la capacitatea de a fi flexibil, cu

simtul realit`tii, manifest@ndu-se prin:

Capacitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele si

nu asa cum am dori sau cum ne temem c` ar putea fi (realism);

Capacitatea de a ne adapta sentimentele, g@ndurile

si de a actiona pe m`sur` ce se schimb` conditiile (flexibilitate);

Solutionarea problemelor, capacitatea de a defini

problemele si apoi de a colabora si de a implementa solutii

adecvate.

Managementul stresului

Managementul stresului se refer` la capacitatea de a

tolera stresul si de a tine sub control impulsurile,

manifest@ndu-se prin:

Toleranta la stres;

Capacitatea de a r@mane calm si concentrat pentru a

face fat` [n mod constructiv evenimentelor adverse sau st`rilor

conflictuale;

Autocontrolul impulsurilor, capacitatea de a

rezista/am@na reactia la impulsul de a actiona

20

Starea de bine

Reprezint` capacitatea de a te simti bine [n orice situatie

datorit` accept`rii p`rtilor slabe, capacitatea de a cl`di pe

calit`ti si de a savura realiz`rile.

In 1997, Bar-On introduce Inventarul indicelui emotional

(EQ-I), ca mod de evaluare a inteligentei emotionale dup` cele

cinci dimensiuni de mai sus, iar [n 2000 face deja distinctie

[ntre inteligenta emotional` si inteligenta social`, consider@nd-

o pe prima ca pe o capabilitate personal` de autocunostere si

control, [n timp ce a doua este o capabilitate de relationare.

MODELUL ABILITATILOR EMOTIONALE AL LUI SALOVEY SI

MAYER

In 1990, Salovey si Mayer introduc modelul abilit`tilor

emotionale pe care apoi [l numesc modelul inteligentei

emotionale. Abordarea este bazat` pe abilit`tile intelectuale ale

individului de a folosi informatia continut` [n emotii.

J.D. Salovey si P. Mayer, la care se adaug` apoi si D.

Carusso, definesc inteligenta emotional` ca pe un set de

abilit`ti: de a percepe emotiile, de a accesa si genera emotii

pentru a sprijini g@ndirea, de a [ntelege emotiile si informatiile

emotionale si de a administra si controla emotiile pentru a

promova dezvoltarea emotional` si intelectual`. Integrarea

emotiilor [n g@ndire este punctul central al acestui model.

Inteligenta emotional` se manifest` prin patru niveluri de

abilit`ti mentale:

Abilitatea de a percepe, evalua si exprima emotiile

In viziunea lui Salovey si Mayer, acest nivel contine

abilit`tile:

21

De a identifica emotiile [n propriile st`ri fizice,

sentimente, g@nduri;

De a identifica emotiile la cei din jur, [n lucr`ri de

art`, design. Prin intermediul limbajelor nonverbale, al

comportamentelor, al sunetelor;

De a exprima emotiile [n mod precis, la fel si nevoile

emotionale;

De a face diferenta [ntre exprim`ri ale sentimentelor

corecte sau nu, oneste sau nu.

Abilitatea de a folosi emotiile pentru a facilita

g@ndirea

Acest nivel cuprinde abilit`tile de:

Folosire a informatiilor continute [n emotii pentru a

dirija g@ndirea;

Creare de emotii care s` vin` [n ajutorul g@ndirii;

Schimbare a st`rii psihice de la pesimist` la optimist`;

Considerare de alternative si puncte de vedere

multiple privind o situatie;

Creare de st`ri care s` sprijine rezolvarea de

probleme.

Abilitatea de a [ntelege si analiza emotiile si

lanturile emotionale, folosirea cunosterii emotionale

Acest nivel cuprinde:

Abilitatea de a recunoaste emotiile si de a le eticheta

corect;

Abilitatea de a recunoaste relatiile dintre emotii si

cuvintele care le definesc;

Abilitatea de a interpreta sensul transmis de emotii

privitor la relatie;

Abilitatea de a [ntelege sentimentele;

22

Abilitatea de a recunoaste tranzitiile de la o stare

emotional` la alta.

Abilitatea de a controla emotiile si de a promova

dezvoltarea emotional` si intelectual`

Abilitatea de a r`m@ne deschis la emotii, pl`cute sau

nepl`cute;

Abilitatea de detasare fat` de o stare emotional` dup`

utilizarea continutului ei informativ;

Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale

celorlalti prin recunoasterea caracterisiticilor si specificit`tii lor;

Abilitatea de a monitoriza emotiile proprii si ale

celorlalti, prin reducerea celor negative si amplificarea celor

pozitive, f`r` a reprima sau exagera continutul lor informational.

Autorii subliniaz` faptul c` inteligenta emotional` se poate

dezvolta de-a lungul vietii, spre deosebire de inteligenta

cognitiv`, care se dezvolt` p@n` [n jurul v@rstei de 18-19 ani,

dup` care [ncepe s` se deterioreze.

MODELUL COMPETENTELOR EMOTIONALE AL LUI D.

GOLEMAN

D. Goleman, desi are ca punct de plecare lucr`rile

[naintasilor s`i, are o abordare diferit` a inteligentei emotionale

si include si componente care fuseser` prezentate anterior de

alti autori sub un alt nume. Goleman propune modelul

competentelor, definind inteligenta emotional` ca

manifest@ndu-se prin intermediul unor competente

demonstrate consecvent si la momentul potrivit, [n m`sur`

adecvat` pentru a fi eficace [n situatia dat`.

Competenta emotional` este o capabilitate dezvoltat` care

are la baz` inteligenta emotional` si care se reflect` [n

performanta la locul de munc`. Din aceast` perspectiv`,

23

modelul lui Goleman [ncearc` s` dezvolte o teorie a

performantei bazat` pe inteligenta emotional`.

Competentele emotionale se refer` la abilit`ti intra- si

interpersonale care conduc la performante superioare la locul

de munc`. Sunt grupate [n dou` categorii: competente

personale si competente sociale. Ulterior, Goleman a adus

unele modific`ri acestui cadru al competentelor emotionale,

grup@ndu-le [n patru dimensiuni.

Competente personale

Competentele personale determin` modul [n care ne

percepem si ne coordon`m propria persoan`. Cuprind o serie de

manifest`ri care au [n centru propria persoan` si se refer` la:

Constiinta de sine

Constiinta de sine subintelege cunoasterea st`rilor interne,

a preferintelor, resurselor si intuitiilor proprii si cuprinde:

Constiinta emotional` (recunoasterea propriilor emotii

si a efectelor lor);

Acuratetea [n autoevaluare (cunoasterea propriilor

calit`ti si limite);

Increderea [n sine (constientizarea propriei valori).

Management al emotiilor proprii

Managementul emotiilor const` [n reglarea st`rilor interne,

a impulsurilor si resurselor si cuprinde:

Autocontrolul emotiilor (exercitarea de control asupra

emotiilor perturbatoare);

Credibilitatea (p`strarea de standarde de onestitate si

integritate);

Constiinciozitatea (asumarea r`spunderii pentru

performantele proprii)

24

Adaptabilitatea (flexibilitatea [n abordarea

schimb`rilor);

Inovarea (confort [n raport cu informatia nou`, cu

ideile noi).

Motivare

D. Goleman se refer` [n acest context la st`ri emotionale

ce genereaz` nevoia de a avea realiz`ri, succese. Cuprinde:

Dorinta de a realiza ceva (de a atinge performante

[nalte);

Dedicarea (alinierea la obiectivele grupului,

organizatiei);

Initiativa (disponibilitatea de a actiona c@nd apar

oportunit`ti;

Optimismul (insistenta [n urm`rirea obiectivelor [n

ciuda obstacolelor si insucceselor).

Competente sociale (interpersonale)

Competentele sociale determin` modul [n care ne

relation`m, cum trat`m relatiile cu cei din jur. Se refer` la:

Empatie

Empatia este legat` de constientizarea sentimentelor,

nevoilor si tr`irilor celorlalti si cuprinde:

Intelegerea celorlalti (sensibilitate si preocupare

pentru ceilalti);

Dezvoltarea celorlalti (receptivitate la nevoile de

dezvoltare si sprijinirea dezvolt`rii);

Orientarea spre a servi (anticiparea, recunoasterea si

satisfacerea nevoilor altora);

Folosirea diversit`tii pentru cresterea sinergiei

eforturilor diferitelor feluri de oameni);

25

Constiinta de grup (intelegerea st`rilor emotionale ale

grupului, ale relatiilor de putere din grup).

Abilit`ti sociale

Abilit`tile sociale se refer` la capacitatea de a induce

r`spunsul la reactia dorit` la cei din jur si cuprind capacit`tile

de:

A influenta (folosirea eficace a unor tactici de

persuasiune);

A comunica persuasiv (de a asculta pentru a [ntelege

si de a formula mesaje conving`toare);

A aborda pozitiv managementul conflictelor (prin

negociere si rezolvare a dezacordurilor);

A fi lider vizionar (surs` de inspiratie si ghid);

A fi catalizator al schimb`rii (initierea si

managementul schimb`rii);

A crea leg`turi (de a dezvolta si mentine relatii

productive);

A colabora (lucrul al`turi de altii pentru realizarea de

obiective);

A manifesta spirit de echip` (crearea sinergiei

grupului).

Abilit`tile managerului [n lucrul cu oamenii, capacitatea de

a „simti” solutiile care nu pot fi deduse [n mod logic, rational,

de a intui ceea ce nu este evident si a „vedea” ceea ce altii nu

v`d sunt domenii [n care competentele emotionale ale

managerului si interactiunile la nivel emotional joac` un rol

foarte important. Aceasta nu [nseamn` c` succesul managerului

rezid` exclusiv [n competentele sale emotionale. Ponderea

importantei lor variaz` [n functie de profesie si de pozitia

26

ierarhic` ocupat` de manager, respectiv de responsabilit`tile si

r`spunderile pe care le are. Inteligenta emotional` adaug`

oric@nd la sansele de succes pe care le avem. Ea este ceea

care va diferentia un manager bun de unul exceptional.

CAP 2. COMPETENTELE EMOTIONALE SI

ABILIT~TILE MANAGERIALE

2.1. CATEGORII DE MANAGERI SI DEPRINDERI

NECESARE UNUI MANAGER DE SUCCES

Competentele emotionale si competentele

manageriale

Asertivitatea este una dintre manifest`rile inteligentei

emotionale. Persoanele asertive au [ncredere [n sine, g@ndesc

pozitiv, nu se las` intimidate si nu las` pe altii s` le controleze

viata. {si [nteleg si controleaz` propriile emotii si le respect` pe

ale celorlalti. Proiecteaz` o imagine pozitiv`, [ncrez`toare,

prietenoas` si onest`. C@stig` respectul celorlalti.

Managerul inteligent emotional este asertiv, fiind antrenat

[n realizarea a ceea ce-si doreste f`r` a [ncalca drepturile

altora, [n particular a subordonatilor, colegilor, clientilor,

colaboratorilor etc.

Comportamentul asertiv creste [ncrederea [n propria

persoan` si [n ceilalti, creste responsabilitatea asupra propriului

comportament, creste sansele de satisfacere a nevoilor

personale si ale celorlalti. Comportamentul asertiv reduce

sansele de generare a st`rilor conflictuale intrapersonale si

interpersonale.

Impreun` cu competentele conceptuale, competentele

emotionale [l vor ajuta pe manager s` „vad`” viitorul

organizatiei, s` g@ndeasc` o strategie care s` foloseasc`

27

oportunit`tile oferite de mediul de functionare al organizatiei si

de punctele forte ale capitalului uman al organizatiei.

Competentele emotionale ale managerului, al`turi de cele

cognitive, intervin [n procesul de comunicare, [n motivarea si

influentarea comportamentului angajatilor, [n procesul de

reducere a rezistentei la schimbare, [n abordarea st`rilor

conflictuale, [n rezolvarea problemelor, [n luarea deciziilor si

delegarea sarcinilor etc. Practic ele intervin [n toate

interactiunile pe care le are managerul cu cei din jur,

comunicarea fiind „vehicolul” competentelor emotionale.

Competentele emotionale ale managerului sunt definitorii

pentru climatul de munc` al grupului pe care [l conduce.

Influentele se manifest` [n primul r@nd asupra relatiilor si,

implicit, asupra comunic`rii. Pornind de aici, urmeaz` alte

aspecte ca, de exemplu, satisfactia [n munc`, productivitatea,

creativitatea, loialitatea etc. Toate au la baz` relatia manager –

subordonat.

Deoarece managerul trebuie s` obtin` rezultate cu ajutorul

subordonatilor, una din responsabilit`tile sale este aceea de a

crea conditiile de care acestia au nevoie pentru a fi performanti.

Prin interactiunile cu subordonatii s`i, managerul inteligent

emotional dezvolt` un astfel de climat de munc`.

Pe de alt` parte exist` managerul „toxic”, care va afecta

negativ climatul de munc` f`c@nd imposibil` performanta

subordonatilor s`i. Climatul emotional creat [n acest caz va fi

„toxic”.

Managerul inteligent emotional

Caracteristicile managerilor care reusesc s` construiasc` [n

jurul lor un climat de munc` performant presupun diferite

28

competente emotionale care influenteaz`, prin intermediul

comportamentului managerului, climatul emotional.

In ceea ce priveste stilul de lucru, managerii care

genereaz` un climat „inteligent emotional” stabilesc obiectivele

pe care trebuie s` le realizeze subordonatul si apoi le las`

libertatea de a-si organiza propria munc`, de a-si g`si drumul,

pe baza abilit`tilor pe care le posed`. Managerul stabileste

standarde [nalte si se asteapt` de la subordonat s` fac` o

munc` de calitate. Sarcina principal` a managerului este

identificarea abilit`tilor necesare pentru [ndeplinirea unei

anumite sarcini sau rol si apoi g`sirea persoanei potrivite.

Managerul trebuie s` dea ocazia angajatilor, prin climatul pe

care [l genereaz` si prin comportamentul s`u, s`-si foloseasc`

talentele si competentele.

Managerii inteligenti emotional simt o satisfactie personal`

[n a-i vedea pe subordonati c` se dezvolt` profesional, c` [nvat`

lucruri noi. Le pas` de ei ca oameni, nu numai ca angajati ai

organizatiei. {ncurajeaz` exprimarea liber` a punctelor de

vedere diferite si tine cont de p`rerile exprimate de altii. Dac`

nu d` curs unor propuneri venite de la subordonati, explic` de

ce nu o face. Managerii inteligenti emotional „inoculeaz`”

subordonatilor entuziasmul si dedicarea pentru [ndeplinirea

misiunii organizatiei. Se [ncredintez` c` subordonatii sunt

constienti de importanta lor pentru realizarea obiectivelor

organizatiei, de faptul c` ei „conteaz`”, c` de munca lor depind

performantele organizatiei. {i fac pe subordonati parteneri la

viata organizatiei, „coproprietarii” rezultatelor ei.

Procesele de schimbare pot afecta semnificativ stilul si

comportamentul managerului, [n conditiile [n care el nu

reuseste s`-si autocontroleze emotiile. Modul [n care managerul

29

trateaz` emotiile [i poate face pe subordonati s` doreasc` sau,

dimpotriv`, s` evite schimbarea, s` o sprijine sau s` o saboteze,

s` se antreneze cu entuziasm [n implementarea schimb`rii sau

s` priveasc` pasiv la ceea ce se [nt@mpl`.

Caracteristicile climatului emotional pot fi [ns`

monitorizate permanent si simptomele care anunt` criza

emotional` a organizatiei pot fi identificate, [nainte ca aceasta

s` afecteze iremediabil munca. Este absolut necesar ca

managerii s`-si dezvolte competentele emotionale si s`-si

perfectioneze stilurile de comunicare managerial`. Toate

acestea trebuie realizate cel mai t@rziu [n perioada de initiere a

schimb`rii.

Cine sunt managerii si care sunt responsabilit`tile

lor

Managerii sunt angajati ai organizatiei care au control

asupra unor resurse ale acesteia (umane, informationale,

materiale, financiare) si iau decizii pentru realizarea obiectivelor

organizatiei. Ei trebuie s` obtin` rezultate prin oameni, prin

subordonatii pe care [i au.

Managerii pot ocupa diferite niveluri ierarhice [n

organizatie: la v@rf (director general si adjuncti), mijloc (sefi

sectii, servicii, laboratoare), la baz` sau [n „prima linie” (sefi

ateliere, sefi colective, maistri). Patronul propriei afaceri poate

fi si managerul ei.

Ziua de lucru a unui manager include o larg` palet` de

activit`ti. Managerul nu [si poate permite s` fie un g@nditor si

planificator sistematic, ci trebuie s` sar` de la o problem` la

alta, [ncerc@nd s` le rezolve sub presiunea timpului. Managerul

trebuie s` planifice si s` organizeze, s` conduc` si s` controleze,

dar face toate acestea st@nd de vorb` cu clientii, cre@nd relatii

30

utile pentru firm`, particip@nd [n diferite comitete pentru a

c@stiga putere sau credibilitate etc. {n toate aceste activit`ti

managerul trebuie s` interactioneze cu oamenii, s` creeze

relatii pozitive, s` comunice. Chiar [n procesul de decizie, de

multe ori, managerul [si adun` informatiile prin discutii

interpersonale sau cu grupul pe care [l conduce, baz@ndu-se pe

relatiile pe care si le creeaz`.

Rolurile managerilor

Organizatiile trebuie s` se concentreze asupra dezvolt`rii

resurselor umane, a capitalului uman, deoarece moralul

angajatilor trebuie s` fie ridicat, pentru ca acestia s` doreasc`

s` se dedice total muncii lor, s` se implice, s` se perfectioneze

permanent. Crezul de baz` este c` managerul trebuie s`

realizeze implicarea angajatilor deoarece aceasta conduce la

moralul ridicat si, prin urmare, la performant`. {n centrul

atentiei se afl` omul.

Pe de alt` parte, organizatiile au nevoie de stabilitate, de

echilibru, de continuitate, ceea ce face extrem de importante

managementul informatiei, documentarea, formalizarea stricta

prin reguli, norme, standarde, definirea clar` de responsabilit`ti

(procesele interne). Crezul de baz` este c` regulile conduc la

stabilitate, deci managerul trebuie s` asigure existenta si

respectarea regulilor.

Managerul are nevoie at@t de competente bazate pe

inteligent` cognitiv`, c@t si de competente personale si sociale

bazate pe inteligent` emotional`. {n primul r@nd, managerul

trebuie s` recunoasc` si s` [nteleag` toate aspectele vietii

organizationale, dinamismul vietii acesteia si nevoia continu` de

a se adapta la mediu. Trebuie s` se „uite” [n interiorul

organizatiei pentru a-i asigura stabilitatea (rolurile de monitor si

31

coordonator) si [n afara ei pentru a se putea orienta rapid pe

piat` (rolurile de inovator si de broker), s` acorde atentie

productivit`tii (rolurile de produc`tor si director) si, [n acelasi

timp, oamenilor (rolurile de mentor si facilitator).

In al doilea r@nd, trebuie s` fie constient de modul [n care

tinde el [nsusi s` actioneze [n calitate de manager, ce anume

face cu pl`cere si ce activit`ti tinde s` evite. Managerul

competent trebuie s` fie [n m`sur` s`-si adapteze

comportamentul situatiei concrete [n care se afl` si nevoilor de

realizare a obiectivelor ce se [ncadreaz` [n strategia general` a

organizatiei.

Managementul nu este o ocupatie static`, steril`, dominat`

de principii stiintifice. Managementul combin` ratiunea, ordinea,

abordarea sistematic`, cu emotiile, intuitia, creativitatea si

flexibilitatea. Managementul este si o stiint` si o art`, [n acelasi

timp si de aceea reclam` de la manager [ndeplinirea de roluri

multiple:

Rolul de „facilitator”. Managerul „facilitator” sustine

eforturile colective [n sensul [nt`ririi coeziunii si favoriz`rii

lucrului [n echip`; controleaz` competent conflictele

interpersonale. Jucarea preferential` a acestui rol poate

conduce la luarea unor decizii de slab` calitate din punct de

vedere al intereselor organizatiei, la prea multe sedinte si

discutii f`r` rezultat concret. Nepracticarea acestui rol poate

duce la moralul sc`zut al subordonatilor, lipsa de motivare a

acestora.

Rolul de „mentor”. Managerul „mentor” se angajeaz`

[n dezvoltarea subordonatilor s`i, de cresterea contributiei lor la

bunul mers al activit`tii, stie s` asculte, s` empatizeze, s`

exprime aprecierea. Excesul practic`rii acestui rol poate

32

conduce la o tolerant` neproductiv` iar nepracticarea s` poate

stopa implicarea subordonatilor.

Rolul de „inovator”. Managerul „inovator” sustine

schimbarea, este un vizionar creator, stie s`-i antreneze si pe

altii [n atmosfera de [nnoire, dar dac` se practic` acest rol [n

dezavantajul altora se poate ajunge la situatii critice. Lipsa

acestui rol [l caracterizeaz` pe managerul conservator care

ignor` schimb`rile impuse de factorii externi pentru a realiza

performanta organizatiei [n noile conditii.

Rolul de „broker”. Managerul „broker” este orientat

spre obtinerea resurselor necesare organizatiei, se

caracterizeaz` prin abilitatea de a influenta si negocia. Excesul

[n acest rol conduce la oportunism, iar lipsa lui d` nastere la o

slab` reprezentare a intereselor organizatiei si a propriilor idei.

Rolul de „produc`tor”. Managerul „produc`tor” este

orientat spre sarcinile pe care le are de [ndeplinit si se

concentreaz` asiduu asupra muncii sale, are initiativ`, stie s`-i

motiveze pe subordonati s`-si asume responsabilit`ti. Dac`

acest rol se practic` excesiv se poate ajunge la sc`derea

moralului subordonatilor, la epuizarea lor, iar lipsa acestui rol

din practica unui manager poate conduce la productivitate

scazut`, nerezolvarea problemelor si neindeplinirea obiectivelor.

Rolul de „director”. Managerul „director” este

competent [n clarificarea obiectivelor si precizarea scopurilor,

stie s` stabileasc` priorit`tile. Practicarea [n exces a acestui rol

poate devia managerul de la preocuparea pentru nevoile si

motivarea subordonatilor. Nepracticarea sa poate conduce la

confuzie (nimeni nu stie concret ce are de f`cut si ce se

asteapt` de la el.

33

Rolul de „coordonator”. Managerul „coordonator”

este orientat spre mentinerea st`rii si a bunei function`ri a

sistemului pe care [l conduce. Un manager care foloseste

exclusiv acest rol tinde s` fie insensibil la schimbare, iar un

management caracterizat prin lipsa practic`rii acestui rol poate

conduce la pierderea situatiei de sub control.

Rolul de „monitor”. Managerul „monitor” stie [n

permanent` ce se [nt@mpl` [n unitatea sa, dac` oamenii

respect` regulile si dac` unitatea [si [ndeplineste obiectivele.

Practicarea excesiv` a acestui rol poate conduce la sterilitate

procedural`, iar lipsa practic`rii sale poate conduce la luarea de

decizii [n lipsa unor informatii adecvate si la necunoasterea

exact` a situatiei [n care se afl` organizatia.

Deprinderi necesare unui manager performant

Primul pas [n „drumul” de la managerul [ncep`tor, care

actioneaz` potrivit impulsurilor sale, la managerul performant,

care [si adapteaz` comportamentul pentru a r`spunde adecvat

la cerintele situatiei control@ndu-si impulsurile, este tocmai

autocunoasterea, autoconstientizarea propriului mod de a

actiona si a impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru

aceasta are nevoie, [n primul r@nd, de competentele

emotionale de baz`, acelea de autocunoastere a sinelui.

In perfectionarea deprinderilor, managerul trebuie s`

ajung` s` se autocunoasc` cel putin [n urm`toarele domenii:

- Sistemul individual de valori, care stabileste standardele

de baz` ale individului, definitorii pentru etica acestuia.

Sistemul de valori st` la baza atitudinilor si preferintelor si,

implicit, influenteaz` procesele de luare a deciziilor.

- Modalitatea specific` de str@ngere si procesare a

informatiei, care se manifest` [n procesul de g@ndire si [n

34

perceptii, determin@nd nu numai ce informatie este

receptionat` de individ, ci si cum este ea interpretat`, evaluat`,

judecat` si cum r`spunde individul la ea.

- Atitudinea fat` de schimbare si c`ile de a face fat`

schimb`rii, care determin` adaptabilitatea managerului, m`sura

[n care el tolereaz` conditiile nesigure si ambigue, stresul, riscul

si conditiile [n care acesta accept` responsabilit`tile.

- Orientarea interpersonal`, care cuprinde caracteristicile

manifestate [n interactiunile cu altii.

Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul

imaginii de sine. Imaginea, p`rerea despre sine, provenind din

organizarea experientelor, perceptiilor, valorilor si obiectivelor

proprii este „realitatea” fiec`ruia si [i determin`

comportamentul.

Managerul competent trebuie s` posede trei categorii de

deprinderi manageriale fundamentale, a c`ror important`

relativ` depinde de nivelul ierarhic pe care se afl`. Acestea

sunt:

- Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate) –

implic` posedarea de cunostinte de specialitate, abilitate

analitic` si dexteritate [n folosirea instrumentelor si tehnicilor

specifice domeniului de activitate care cade [n grija

managerului;

- Deprinderi manageriale conceptuale – implic` abilitatea

de a percepe organizatia [n ansamblu sau subdiviziunile

acesteia ca sistem si de a aborda strategic evolutia acestora.

- Deprinderi manageriale interpersonale – definesc

capacitatea managerului de a lucra cu oamenii si sunt foarte

importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice.

35

Deprinderea de a comunica eficient [n calitate de manager

constituie un instrument de baz` [n lucrul cu oamenii,

comunicarea fiind singura modalitate a oamenilor de a

interactiona.

- Comunicarea trebuie s` fie stimulatoare, s` [ndemne la

actiune, s` fie hot`r@t` si s` dirijeze, s` instruiasc`, dac`

managerul [ndeplineste un rol de „produc`tor” sau de

„director”, deoarece [n aceast` postur` el doreste s` initieze

actiunea, s` furnizeze structura activit`tii subordonatilor.

- Comunicarea trebuie s` fie credibil`, deschis`, expresiv`,

onest`, dac` se [ndeplineste rolul de „facilitator” sau „mentor”,

deoarece managerul doreste s` optimizeze interactiunea, s`

fac` manifest` consideratia sa fat` de subordonati.

- Comunicarea trebuie s` fie logic`, clar`, organizat`,

riguroas`, [n cazul rolurilor de „monitor” si „coordonator”,

deoarece urm`reste str@ngerea de informatii, respectiv

mentinerea structurii.

- Comunicarea trebuie s` fie expansiv`, vizionar`,

entuziast` pentru rolurile de „inovator” si „broker”, deoarece se

doreste determinarea unei schimb`ri, dezvoltarea si

acumularea de resurse.

Managerul inteligent emotional, ale c`rui competente

emotionale sunt bine dezvoltate, [si va folosi emotiile,

sentimentele, st`rile sale si ale celorlalti ca surs` de informatie

pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta s` „navigheze” [n lumea

rational`. Va sti s` asculte, s` empatizeze. De asemenea, va

crea conditiile necesare pentru performanta subordonatilor. Nu

se va l`sa dominat de emotii, ci va c`uta s` [nteleag` ce

inseamn` ele. Trebuie s` stie s` asculte si s` [nteleag` ceea ce [i

spun propriile emotii si comportamentele celor din jur. De

36

exemplu, modul [n care reactioneaz` la critic` va determina

dac` cei din jur vor mai fi dispusi s` fie dechisi cu el. Critica

poate fi interpretat` de manager ca o acuzatie la adresa lui si

de aceea poate deveni agresiv sau defensiv.

2.2. EMOTIILE {N COMUNICAREA MANAGERULUI

Munca [n comun pentru realizarea obiectivelor organizatiei

nu este posibil` f`r` comunicare si succesul depinde [n bun`

m`sur` de calitatea si cantitatea comunic`rii si sistemelor de

comunicare. Managerul, prin pozitia pe care o ocup`, prin

functiunile pe care le [ndeplineste si prin personalitatea si

competentele emotionale pe care le are, exercit` o influent`

mare asupra subordonatilor. De exemplu, unii dintre angajati [l

percep pe manager ca pe un reprezentant al autorit`tii, altii ca

pe o persoan` [nteleapt` care [ndrum`, protejeaz`, sustine, d`

sfaturi. Acest „transfer de sentimente”, de obicei inconstient,

confer` managerului rolul de „model” si i se atribuie imaginea

de „sef”, fie de „p`rinte” sau „prieten”.

Managerul nu comunic` pentru a se simti bine sau pentru

a socializa. El comunic` pentru informarea si instruirea

angajatilor, pentru directionarea si coordonarea acestora,

pentru indrumarea si sf`tuirea, influentarea, convingerea si

motivarea lor. El comunic` pentru a relationa cu angajatii si cu

partenerii de interese. De asemenea, managerul comunic`

pentru a realiza integrarea sa si a celorlalti [n grup sau echip`,

pentru a asigura coeziunea organizatiei. El comunic` pentru a

evalua si coordona munca subordonatilor si pentru a crea

conditii de munc` adecvate dezvolt`rii subordonatilor.

O atentie deosebit` [n comunicarea managerial` trebuie

acordat` modului [n care se face critica. Critica are ca scop

37

ajutarea persoanei criticate s` [nteleag` [n ce mod

comportamentul sau are efecte negative asupra muncii,

grupului, sau chiar asupra persoanei criticate si s` [nlocuiasc`

acest comportament cu unul pozitiv. Putem realiza acest lucru

dac` evit`m, prin modul [n care critic`m, generarea st`rii

defensive care apare atunci c@nd cel criticat se simte

vulnerabil. Starea emotional` este un indiciu al

confortului/disconfortului psihic. Pentru aceasta e bine ca atunci

c@nd critic`m s`:

- descriem comportamentul observat, c@t mai specific si

clar;

- descriem impactul asupra celorlalti, s` [mp`rt`sim

propriile sentimente [n leg`tur` cu situatia generat`, dac` avem

deja o relatie cu interlocutorul;

- descriem consecintele comportamentului asupra celor

din jur si chiar asupra celui criticat;

- stabilim de comun acord alternativele de [mbun`t`tire a

comportamentului si modul [n care se va putea evidentia noul

comportament.

Un manager inteligent emotional va tine cont de st`rile

emotionale ale subordonatului astfel:

- prezint` comportamentul nedorit ca perceptie proprie pe

care o documenteaz` cu exemple si cu descrierea efectelor

posibile ale comportamentului negativ. {n nici un caz nu va l`sa

s` se [nteleag` c` are ceva [mpotriva persoanei criticate [n sine.

- remarc` si ceea ce este pozitiv [n comportamentul

subordonatului pentru a evita atitudinea defensiv` si pentru a

[ncuraja dorinta de corectare.

38

- recunoaste dificultatea situatiei, dac` este cazul,

deoarece nu doreste ca subordonatul s` se cread` incapabil din

moment ce nu a reusit s` aib` un comportament pozitiv.

- urm`reste cu atentie reactiile emotionale ale

subordonatului pentru a-si putea adapta mesajul sau a-l

[ntrerupe pentru a fi reluat mai t@rziu.

- se simte responsabil de corectarea comportamentului

subordonatului si de aceea discut` cu subordonatul solutiile

posibile de corectare si urm`reste evolutia procesului.

- [ncheie discutia [ntr-o not` pozitiv`: apreciaz` pozitiv

atitudinea deschis` a subordonatului si efortul de corectare.

Reitereaz` c` [ntelege implicatiile si dificult`tile acestui efort,

accentueaz` beneficiile comportamentului pozitiv si aprecierea

pentru lucrul [mpreun`.

Numai critic@nd [n mod asertiv se poate obtine corectarea

comportamentului. Un comportament defensiv nu va schimba

nimic, iar unul agresiv va realiza supunerea angajatului doar

pentru o perioad` de timp mai scurt` sau mai lung`.

Managerul inteligent emotional va aprecia

comportamentul subordonatului ori de c@te ori este cazul,

tin@nd cont de impactul pe care mesajul s`u [l are asupra

acestuia si av@nd [n vedere dezvoltarea relatiei. Aprecierea la

momentul potrivit faciliteaz` critica la momentul potrivit.

Aprecierea nu „cost`” si poate aduce beneficii foarte mari.

Numeroase studii f`cute asupra satisfactiei [n munc` a

angajatilor au scos [n evident` faptul c` aprecierea muncii d` un

sens de utilitate, de realizare, de satisfactie si chiar de m@ndrie

subordonatului si toate acestea conduc la motivare.

Ascultarea, al`turi de vorbire, citire si scriere, este o

component` fundamental` a procesului de comunicare. O

39

ascultare adecvat` presupune nu numai [ntelegerea corect` a

mesajului ci si retinerea lui.

Ascultarea activ` presupune o serie de activit`ti menite s`

asigure receptionarea c@t mai corect` a mesajului si retinerea

lui. Ascultarea interactiv` presupune posibilitatea de a

interactiona direct cu vorbitorul pe dou` c`i: prin punerea de

[ntreb`ri si prin intermediul parafraz`rii, al solicit`rii de

confirmare a mesajului (verificare a perceptiei mesajului,

solicitare de complet`ri si sumarizare).

Vorbirea persuasiv`, de convingere, este o form` complex`

de comunicare deoarece presupune [ntelegerea si folosirea cu

abilitate a laturii emotionale a comunic`rii. Vorbirea persuasiv`

[n fata unui grup este si mai dificil` datorit` st`rii emotionale

generate de aparitia [n fata unui auditoriu. Emotiile pot fi

pozitive, de entuziasm, bucurie, satisfactie, m@ndrie pentru

oportunitatea de a fi ascultat de mai multi si de a-i convinge [n

leg`tur` cu ceva (caracteristice vorbitorilor inteligenti

emotional) sau negative, de anxietate, fric`, nervozitate.

Adres`rile orale [n fata grupului de subordonati, potentiali

clienti, manageri ierarhic superiori, consiliu de administratie,

actionari, sunt doar c@teva situatii frecvente [n care poate fi

pus managerul. Succesul ca vorbitor are la baz` c@stigarea

confortului cu mesajul prin preg`tirea informatiei care va fi

prezentat`, c@stigarea confortului psihic [n situatia dat` si

calitatea structur`rii mesajului.

Transmiterea st`rilor emotionale

Comunicarea realizeaz`, prin intermediul limbajelor

verbale si mai ales al celor nonverbale, transmiterea st`rilor

emotionale. Emotiile sunt molipsitoare. Aceasta [nseamn` c`

st`rile de bun`/proast` dispozitie, de incredere/suspiciune,

40

multumire/nemultumire etc. se vor r`sp@ndi [n cadrul unui grup

iar managerul este, de regul`, cel care are influenta cea mai

mare. Cu c@t un manager are o mimic` mai expresiv` si

capacitate de a-si transpune [n voce si gesturi emotiile, cu at@t

impactul lui asupra subordonatilor va fi mai puternic. Pasiunea

pentru munc`, entuziasmul, dorinta de autodep`sire,

creativitatea sunt tr`s`turi care pot fi activate de comunicarea

managerului. Managerii competenti emotional atrag si mentin

al`turi de ei subordonati talentati. Munca poate fi o corvoad`

al`turi de un manager care transmite emotii [n registrul

negativ.

Pentru a putea realiza un raport pozitiv cu interlocutorul,

managerul trebuie s` posede capacitatea emotional` de a se

cunoaste pe sine si de a-si putea folosi st`rile emotionale [n

mod inteligent, de a-l percepe corect pe interlocutor si de a

comunica empatic, de a crea si mentine o relatie pozitiv`.

Comunicarea empatic`

Empatia priveste mecanismele constiente de comunicare

afectiv`, dar si mecanismele psihologice inconstiente prin care

individul [si modeleaz` conduita pentru a se identifica emotional

cu interlocutorul. Spre deosebire de simpatie, care presupune

doar o atitudine de acord fat` de ce spune interlocutorul,

empatia [nseamn` [ntelegerea deplin` a interlocutorului la nivel

cognitiv si emotional. {nseamn` adoptarea cadrului lui de

referint`, a modului lui de a percepe situatia sau persoana

respectiv`.

Ascult@nd empatic „atingem” sufletul interlocutorului,

[ntelegem ce simte, ce se afl` „in spatele” a ceea ce face sau

spune. {l ascult`m nu numai cu urechile pentru a „traduce”

limbajul verbal si paraverbal, sau cu ochii, pentru a „traduce”

41

limbajul nonverbal al vorbitorului, ci [l ascult`m si cu „inima”

pentru a-i [ntelege sentimentele, emotiile, atitudinile,

perceptiile, motivatia; [l ascult`m cu dorinta de a-l [ntelege. Pe

de alt` parte, ascult@nd empatic, risc`m s` ne identific`m cu

persoana interlocutorului, s` g@ndim si s` simtim ca el, dar,

adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite s` ni-

l asum`m. Atunci c@nd vrem s` influent`m, s` convingem, s`

motiv`m pe cineva, c@nd dorim s`-l facem s` se schimbe, cea

mai scurt` cale spre acest deziderat este s`-l ascult`m empatic.

Pentru a putea influenta trebuie s` ne l`s`m influentati. A

asculta empatic reclam` mult timp si efort intelectual si

emotional din partea aceluia care o face, efort care poate

merge p@n` la a renunta la propriul sine sau la schimbarea de

atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinta uman` nu le face de

bun`voie.

Respectarea sentimentului stimei de sine

Comunicarea se desf`soar` f`r` distorsion`ri atunci c@nd

respect`m/ne este respectat sentimentul stimei de sine.

Factorii cei mai importanti care contribuie la mentinerea

sentimentului stimei de sine sunt:

- concordanta dintre comportament si propria constiint` –

concordanta comportamentului cu coercitiile interioare

protejeaz` sentimentul stimei de sine, iar [nc`lcarea acestora

deterioreaz` imaginea de sine.

- capacitatea de manifestare liber` [n cadrul relatiei – care

se poate realiza prin comunicare deschis`, sincer`. Aceasta

elibereaz` de frustrarea c` „ceva nu este [n regul`, dar nu stim

ce”.

Luarea [n considerare a nevoilor interlocuitorului

42

Pentru a comunica pozitiv trebuie s` tinem cont de nevoile

interlocutorului, [n particular de nevoile de supravietuire

psihologic`.

Dac` prin modul [n care comunic`m exprim`m

superioritate, rigiditate sau indiferent`, vom genera cu

sigurant` sentimente negative deoarece, implicit, contest`m

imaginea de sine a intelocutorului, neg`m importanta si

valoarea acestuia, neglij`m nevoia de recunoastere a acestuia.

Spunem c` acest fel de comunicare invalideaz` interlocutorul,

ceea ce constituie o barier` [n calea comunic`rii c@nd dorim s`

comunic`m la nivel afectiv.

Comunicarea care-l face pe interlocutor s` se simt`

recunoscut, [nteles, acceptat si pretuit [i va da acestuia

sentimentul de validare. Acesta se bazeaz` pe consens si se

caracterizeaz` prin flexibilitate si prin egalitate [ntre

comunicatori.

Comunicarea de pe pozitii de egalitate d` interlocutorului

sentimentul c` are un cuv@nt de spus [n identificarea si

rezolvarea problemelor.

Flexibilitatea [n comunicare exprim` disponibilitatea de a

accepta c` pot exista date [n plus, alte alternative, puncte de

vedere diferite, c` interlocutorul poate contribui [n mod

semnificativ [n comunicare si [n relatie.

Relationarea pozitiv`

Competentele emotionale se manifest` [n interactiunea cu

cei din jur si perceptia este elementul central [n acest proces,

deoarece comunic`m [n functie de cum [i percepem pe cei din

jur si cum ne percepem pe noi [nsine.

Diferentele de perceptie stau la baza comportamentelor

contradictorii. De exemplu:

43

- pe de o parte, managerii doresc implicarea,

responsabilizarea, participarea subordonatului la realizarea

sarcinilor, dar, pe de alt` parte, adopt` stilul autoritar, ceea ce

descurajeaz` exact comportamentele pe care doresc s` le

[ncurajeze.

- pe de o parte, managerii sunt nemultumiti c` trebuie s`

cear` subordonatilor s` refac` anumite munci pe care le-au

gresit, iar, pe de alta, subordonatilor le este team` s` [ntrebe

c@nd nu stiu sau nu [nteleg ceva, deoarece de regul` sunt

ironizati sau depunctati.

- pe de o parte, exist` [n organizatie o inconsecvent` si

neclaritate evident` [n leg`tur` cu sfera de autoritate [n luarea

deciziilor, dar, pe de alta, subordonatii sunt cei acuzati c`

[mping decizia [n sus.

- pe de o parte, subordonatii sunt adeseori tratati de sefii

lor directi „de sus”, ca fiind persoane incompetente, dar, pe de

alta, aceiasi sefi ar dori ca subordonatii s` aib` [ncredere de

sine, s`-si asume responsabilit`ti.

Salariile recompenseaz` eforturile intelectuale, psihice si

fizice ale angajatului. Insatisfactia datorat` emotiilor negative

ca frica, anxietatea, nemultumirea, umilinta etc. genereaz` un

efort psihic care poate fi foarte mare. Dac` presupunem c`

efortul total pe care un angajat este capabil s`-l depun` este

limitat, [nseamn` c` el depune efort psihic [n detrimentul celui

fizic si intelectual. Nivelul de performant` al angajatilor poate fi

crescut dac` se reduce efortul psihic. Relatiile dintre manager si

subordonati, prin climatul pe care [l genereaz`, pot reduce

semnificativ stresul.

Competentele emotionale relevante [n comunicarea

managerial`

44

Managerul inteligent emotional reuseste ca prin modul [n

care comunic` s` [si [ndeplineasc` rolurile pe care le are de

[ndeplinit astfel [nc@t s` stimuleze performanta subordonatilor

si s` realizeze sinergia eforturilor lor pentru realizarea

obiectivelor organizatiei.

Managerul inteligent emotional [si recunoaste si [si

[ntelege propriile emotii si modul [n care acestea [i afecteaz`

comportamentul. {si evalueaz` corect defectele, calit`tile,

limit`rile si este deschis la feedback. Are [ncredere [n sine, [n

capacit`tile proprii si poate s` se autodezvaluie pentru a se face

[nteles de interlocutor, pentru a crea o relatie solid`. Este

capabil s` exprime puncte de vedere nepopulare, s` critice

tin@nd cont si de impactul emotional al mesajului s`u asupra

interlocutorului. Atunci c@nd este cazul, [si exprim` aprecierea

fat` de rezultatele pozitive ale subordonatilor pentru a le

dezvolta [ncrederea [n sine, pentru a le transmite un sistem de

valori, pentru a stimula comportamentele pozitive, pentru a le

spori satisfactia [n munc` si [ncrederea de sine.

Managerul inteligent emotional reuseste s`-si suprime

st`rile emotionale negative cum sunt anxietatea, m@nia,

impulsivitatea, prin intracomunicare, prin dialog interior. Are

astfel capacitatea de a actiona neperturbat [n situatiile de criz`

sau [n situatii ostile.

In relatia cu cei din jur reuseste s` perceap` corect

emotiile acestora prin capacitatea de a le [ntelege corect

limbajul nonverbal. Tin@nd cont de impactul mesajelor sale si le

adapteaz` sub aspect verbal si nonverbal la cerintele

comunic`rii pozitive. {n acelasi timp, recunoaste emotiile si

politicile grupurilor, ale coalitiilor, relatiile din „spatele scenei:.

45

Are capacitatea de a [ntelege obiectiv situatiile f`r` a le

distorsiona cu propriile presupuneri si preferinte.

Este un bun comunicator, este eficace [n transmiterea de

informatii, inclusiv de natur` emotional`. Are capacitatea de a

asculta, de a r@mane receptiv la feedback negativ, de a genera

comunicare deschis`. Prin modul [n care comunic` are putere

de influenta. Construieste relatii prin sprijinirea satisfacerii

reciproce a nevoilor. Construieste „conturi” de bun`voint` si

credibilitate.

Fiecare dintre noi are anumite obiceiuri si preferinte care

tin de personalitatea sa si acestea ne influenteaz` modul [n

care tindem s` reception`m si s` proces`m informatia, s` ne

relation`m si, corespunz`tor, s` comunic`m. Altfel spus, fiecare

dintre noi are un stil de comunicare specific, caracterizat prin

patru dimensiuni. M`sura [n care reusim s` [ntelegem stilul

interlocutorului si reusim s` ne adapt`m acestuia depinde de

competentele emotionale pe care le posed`m si ne va marca

stilul comunic`rii si calitatea relatiei.

Stilurile personale de comunicare vor cuprinde, cu anumite

ponderi, componentele de „g@nditor”, „intreprinz`tor”,

„amiabil” si „creator”. Nici unul dintre stiluri nu este „bun” sau

„r`u”, ci stilurile le putem folosi corect sau gresit [n diferitele

situatii, cu diferiti interlocutori.

Fig.

46

Fig. Cele patru componente ale stilului personal de comunicare

Amiabilul (ascult`torul)

Acesta doreste s` fie ascultat, s`-si cunoasc` interlocutorul.

Este sensibil, pretuieste relatia si armonia. Este empatic si de

aceea este uneori usor influentabil. Tinde s` [nceap`

conversatia cu ceva personal, [ntreb@nd despre familie, munc`

si [ntretine o discutie la acest nivel. {si poate ameliora relatiile

cu ceilalti devenind mai asertiv, focaliz@ndu-se mai mult

asupra a ceea ce trebuie f`cut, a sarcinii de [ndeplinit (nu

asupra omului), baz@ndu-se mai mult pe fapte (nu pe

interpret`ri subiective). C@nd este stresat, este supus si

indecis. Este bine s`-l asigur`m de bunele noastre intentii.

Simte nevoia de sigurant` si prefer` s` fie pl`cuti dec@t s` aib`

dreptate. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „intreprinz`torul”.

Creatorul (expresivul)

GANDITORG

(analitic)

INTREPRINZATOR

I(directiv)

AMIABILA

(ascultator)

CREATORC

(expresiv)

Orientat spre obiective

Orientat spre oameni

Comunicatorrezervat

Comunicatoractiv

47

El este un vis`tor, se focalizeaz` mai mult asupra viitorului,

de aceea poate fi nepractic uneori. Este entuziast, conving`tor

si optimist, are multe idei, dar, [n general nu le finalizeaz`. Este

spre avantajul lui s` fie mai calm, mai putin entuziast. Este

indicat s` folosim nevoia lui de aprobare si afirmare, de nou, de

incitare. Cel mai adesea intr` [n conflict cu „g@nditorul”.

G@nditorul (analiticul)

„G@nditorul” se consider` inteligent. Este omul detaliului

si de aceea este lent [n decizii (se blocheaz` sub povara

detaliilor si a alternativelor). Trebuie s` fie bazat pe fapte, pe

analiza lor, totul trebuie s` fie sistematizat si documentat. Este

foarte logic, ne cere argumente, caut` mereu r`spunsul perfect.

Are de c@stigat dac` se dinamizeaz` putin, renunt@nd la detalii

si asum@ndu-si riscuri calculate. Este motivat de precizie,

logic`, date. Intr` adesea [n conflict cu „creatorul”

Intreprinz`torul (directivul)

Acesta este pragmatic, orientat spre actiune, spre

rezultate. {i place competitia, [i plac faptele, dar numai cele

relevante. Se focalizeaz` asupra prezentului, adesea este

autoritar, arogant, repezit, nu are [ncredere [n altii, nu stie s`

asculte. {n grup sau echip` tinde s` vrea s` c@stige cu orice

pret, nu [i pas` de nevoile altora. Ar trebui s` [nvete s` asculte,

s`-si exprime sentimentele, s` fie mai deschis. Cel mai adesea

intr` [n conflict cu „creatorul”

Comunicarea adaptiv` presupune adaptarea propriului stil

la cel al interlocutorului, pentru a putea crea raportul cu acesta.

Cunosc@ndu-ne propriul stil de comunicare si fiind receptivi la

stilul de comunicare al interlocutorului, ne vom adapta

comunicarea la nevoile acestuia. Dac` ne adres`m unui grup de

persoane cu stiluri diferite de comunicare, este indicat s` ne

48

adres`m [n primul r@nd [ntreprinz`torilor care sunt ner`bd`tori

si se plictisesc repede, risc@nd astfel s` nu ne mai asculte. Apoi

prezent`m datele si analiza adres@ndu-ne astfel g@nditorilor

care, dac` [nt@rziem cu producerea argumentatiei solide, s-ar

putea s` trag` concluzia c` nu merit` s` ne asculte. {n final ne

adres`m creatorilor si amiabililor care ne vor asculta p@n` la

cap`t.

2.3. MOTIVAREA AFECTIV~ SI INFLUENTAREA

COMPORTAMENTELOR

Este de necontestat faptul c` oamenii se simt mult mai

bine atunci c@nd muncesc la ceva ce le place, dec@t c@nd

muncesc doar pentru bani. Starea lor este de entuziasm, de

multumire, de satisfactie. Adesea munca este un mod pl`cut de

a-ti petrece timpul (si dac` cineva te pl`teste pentru asta este o

situatie ideala!). plictiseala, dezinteresul, iritarea pot [nsoti o

munc` nepl`cut`, chiar dac` recompensa b`neasc` este mai

mare. Pot exista si reactii rezultante bazate pe sentimentul c`

„dac` tot fac ceva ce detest, m`car s` fiu pl`tit bine”.

Dar ce face ca munca s` ne plac`? Ce ne motiveaz`, ce ne

misc`, ce ne determin` emotiile si un anumit comportament?

Care sunt sursele de satisfactie [n munc`?

Motivarea/motivatia, care genereaz` un anumit

comportament sau actiune, reprezint` suma motivelor, a

energiilor interne si externe, cognitive si emotionale, care

initiaz` si dirijeaz` comportamentul spre un scop care, odat`

atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi (necesit`ti). {n

contextul organizational, factorii care pot s` determine

motivarea sunt de natur` individual` sau organizational`, ea

fiind determinat` de interactiunea dintre:

49

- factori interni, dispozitionali: personalitate, atitudini,

valori, cunoasterea de sine etc.

- factori externi, situationali: sistemul de stimulare si

recompensare, stilul de conducere, structura postului, cultura

organizational` etc.

In mod obisnuit, atunci c@nd dorim s` crestem

performanta unui grup sau a unei organizatii, ne focaliz`m

asupra mediului muncii, a climatului de munc`, asupra

p@rghiilor extrinseci de motivare. Dar mai exist` si un alt

mediu, un alt climat care afecteaz` munca. Acesta se afl` [n

„mintea” si „inima” angajatului. Este vorba despre mediul

intern, cel care va „produce” energia, entuziasmul, pl`cerea,

satifactia muncii.

Figura red` schematic aceast` dubl` determinare a

actiunilor si rezultatelor obtinute de subordonat.

Figura Mediile intern si extern pe care managerul competent

emotional le are [n vedere la motivarea subordonatilor pentru performant`

Mediul extern const` din echipamente, instrumente,

conditii de munc`, pachetul salarial etc., adic` dintr-o structur`

de factori vizibili, care contribuie la producerea de rezultate.

Mediul intern se refer` la motivarea intern` a angajatului si

cuprinde factori care determin` energia cu care se alimenteaz`

structura de factori vizibili.

Managerul, [n eforturile sale de crestere a performantei

subordonatilor, trebuie s` aib` [n vedere toate nevoile acestora

pentru satisfacerea c`rora ei vor depune efort. Cresterea

performantei prin sporirea satisfactiei [n munc`, av@nd la baz`

Mediul extern

Mediul intern Actiuni Rezultat

e

50

satisfacerea nevoii angajatului de emotii pozitive, trebuie

analizat` de orice manager care doreste s` obtin` rezultate

superioare prin subordonatii s`i. Managerii inteligenti emotional

o fac instinctiv si acest lucru se reg`seste [n comportamentul

lor si [n sistemele de motivare pe care le adopt`.

Angajatii trebuie s` cunoasc` scopul muncii lor, cum se

integreaz` acesta [n activitatea organizatiei, ce impact are

munca lor asupra realiz`rii obiectivelor. Angajatii sunt energizati

[ntr-un mediu extern care le permite si [i sprijin` [n a fi deschisi,

autentici si le d` posibilitatea s` [si satisfac` nevoile emotionale

si spirituale, trebuie s` aib` posibilitatea s` [nvete, s` creeze, s`

„creasc`”. Ei sunt motivati de acele recompense care le

recunosc efortul depus si sunt importante pentru ei.

CAP. 3 CONSTRUIREA UNEI ORGANIZATII

INTELIGENT~ DIN PUNCT DE VEDERE EMOTIONAL

3.1. INTELIGENTA SI PERSONALITATEA

ORGANIZATIEI

Organizatia, ca grup cu o anumit` structur`, cu sop si

obiective specifice, are o personalitate specific`, un stil

caracteristic de munc`, o viat` intern` care o distinge de alt`

organizatie. Are o cultur` organizational`.

Cultura organizational` si subculturile unit`tilor de munc`

din cadrul ei „vorbesc” despre comportamentul angajatilor,

despre prezentul si viitorul organizatiei. Constituie o surs` de

identitate si [ncurajeaz` stabilitatea organizatiei. Cultura

organizational` poate, [n acelasi timp, s` constituie o barier` [n

procesele de schimbare, de evolutie, o barier` [n fuziuni si

51

achizitii, deoarece ea este cea care confer` organizatiei

continuitate si stabilitate, adic` tocmai opusul adaptabilit`tii.

Inteligenta organizatiei este capacitatea acesteia de a crea

cunoastere si de a o folosi [n mod strategic pentru a se adapta

la mediul de functionare. {n prezent, trebuie s` privim

organizatiile si ca sisteme inteligente proiectate s` administreze

cunostinte, s` dezvolte relatii, s` [nvete. O organizatie

inteligent` are capacitatea de a receptiona si a [ntelege

informatia din interiorul si din exteriorul ei, de a se orienta

corespunz`tor, flexibil, conform cu aceast` informatie, de a

[nvata rapid.

O organizatie lipsit` de inteligent` nu va sesiza schimb`rile

din mediul [n care actioneaz`, nu se va „autocunoaste” [n

sensul de a avea preocupare pentru [ntelegerea si armonizarea

mediului intern al organizatiei cu cel extern, nu va r`spunde [n

mod adecvat cerintelor partenerilor de interese pentru c` nu

are relatii adecvate cu acestia. Inteligenta organizatiei poate fi

mai mic` dec@t suma inteligentei membrilor s`i dac` relatiile

dintre acestia nu sunt deschise, oneste, dac` acestia nu

schimb` informatie, cunoastere, experient`. Dac` climatul de

munc` nu este „inteligent”, angajatii vor fi frustrati si

demotivati: ei v`d si [nteleg ce conduce la lipsa de performant`,

stiu ce ar trebui f`cut pentru a schimba situatia, dar fie nu au

canalele de comunicare sau mijloacele de actiune adecvate, fie

nu au putere decizional`. Ei sunt obligati s` asiste la

desf`surarea a ceva ce este [mpotriva sistemului lor de valori.

Aceasta conduce la frustrare si stres.

Capacitatea de a rezolva problemele ridicate de procesul

realiz`rii obiectivelor este generat` de mai multe fatete, care se

manifest` at@t la nivel cognitiv, c@t si emotional:

52

Capitalul inovational si de cunoastere este format din

brevete, m`rci, drepturi de autor si alte forme ale propriet`tii

intelectuale detinute de firm`, la care se adaug` bazele de date,

cunostintele si experient` angajatilor, toate constituind o surs`

a inteligentei organizatiei.

Structura organizational` se refer` la modul ierarhic

de luare a deciziilor. Organizatiile descentralizate au un nivel de

inteligent` sporit deoarece permit luarea mai rapid` a deciziilor.

Procesele strategice definesc modul cum se

elaboreaz` strategia. Participarea larg` [n procesul de elaborare

a strategiilor conduce la o eficacitate crescut` deoarece este

folosit` o informatie mai bogat` prin care se ajunge la decizii

mai bune.

Relatiile cu partenerii de interese joac` un rol

important deoarece acestea cresc fluxul de informatie,

contribuie la o imagine pozitiv` si permit ancorarea organizatiei

[n realitate.

Cultura organizational` contribuie, al`turi de celelalte

subsisteme, la performanta organizatiei, cl`dind o capabilitate

stabil` si intervenind sub forma inteligentei organizatiei.

3.2. REFLECTAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE {N

VIATA ORGANIZATIEI

Competentele emotionale ale liderilor, ale angajatilor, ale

actionarilor se oglindesc [n viata organizatiei prin intermediul

practicilor organizationale care, la r@ndul lor, se afla sub

influenta culturii organizationale si nationale.

Efectul competentelor emotionale se simte si [n climatul

organizational prin intermediul relatiilor dintre angajati si dintre

angajati si organizatie.

53

Variabilele pe baza c`rora se construiesc practicile de

management al resurselor umane, variabile care ne „vorbesc”

despre competentele emotionale ale organizatiei, sunt:

- m`sura [n care angajatii sunt [ncurajati s` fie inovativi,

creativi, s`-si asume riscuri;

- m`sura [n care membrii echipei manageriale se

focalizeaz` asupra obiectivelor pe termen lung sau, mai

degrab`, acord` atentie detaliului;

- m`sura [n care managementul este orientat spre

rezultate sau spre procese, adic` spre modalit`tile de obtinere a

rezultatelor;

- importanta acordat` realiz`rii sarcinilor sau relatiilor cu

angajatii;

- m`sura [n care managerii si ceilalti angajati acord`

atentie satisfactiei clientilor sau minimiz`rii costurilor;

- usurinta cu care organizatia se adapteaz` schimb`rilor

din mediu;

- distanta psihologic` [ntre membrii organizatiei aflati pe

diferite niveluri ierarhice, gradul de formalitate al

interactiunilor;

- dezvoltarea misiunii si strategiei „din mers” sau [n urma

unui proces deliberat;

- m`sura [n care decizia este descentralizat`;

- m`sura [n care este [ncurajat` cooperarea sau

competitia;

- sistemul de valori care st` la baza procesului de

motivare.

Dupa Goleman, printre competentele emotionale ale unei

organizatii se numar`:

- gradul de constientizare a climatului emotional;

54

- flexibilitatea [n fata provoc`rilor si obstacolelor;

- capacitatea angajatilor de a lucra bine sub

presiune, f`r` a intra [n panic` sau a manifesta accese de

m@nie;

- integritatea, care conduce la [ncredere reciproc`

[ntre angajati si organizatie;

- optimismul si rezistenta [n fata insucceselor;

- empatia fat` de publicul intern si extern al

organizatiei;

- considerarea diversit`tii ca o oportunitate de

mai bine;

- construirea de leg`turi puternice [ntre angajatii

din diferite p`rti ale organizatiei.

Competentele emotionale ale organizatiei reflectate

[n climatul de munc`

Influenta climatului de munc` se reg`seste [n aproape

toate aspectele vietii organizatiei. Climatul, ca modalitate de

corelare [ntre membrii organizatiei si organizatia [ns`si, poart`

amprenta competentelor emotionale ale indivizilor si, [n primul

r@nd, ale liderilor. Din acest punct de vedere, climatul

comunic`rii este cel mai „sensibil” la competentele emotionale.

Sinceritatea (deschiderea) comunic`rii subordonatului cu

superiorul (perceptia superiorului) si a superiorului cu

subordonatul (perceptia subordonatului), [ncrederea [n

informatia venit` de la subordonati, canalele de comunicare

folosite, calitatea informatiei care circul` [n organizatie sunt

aspecte care pot beneficia de competentele emotionale.

Nivelul ridicat al competentelor emotionale ale organizatiei

se reg`seste, de exemplu, [n: crearea unui mediu [n care

angajatii s` se simt` [n sigurant`, speciali, importanti, inclusi,

55

motivati, respectati, apreciati; cresterea productivit`tii pe baza

dezvolt`rii motiv`rii intrinseci, sporirii dedic`rii, cooper`rii,

coeziunii prin reducerea timpului petrecut [n conflicte, lupte

ascunse, autoap`rare, nesigurant`; cresterea competitivit`tii

organizatiei bazate pe dezvoltarea profesional` si emotional` a

angajatilor; eliminarea pe c@t posibil a situatiilor generatoare

de emotii negative ca frica, nelinistea, anxietatea.

3.3. ORGANIZATIA INTELIGENT~ EMOTIONAL

Inteligenta emotional` a organizatiei poate fi identificat`

cel mai usor analiz@nd climatul emotional al comunic`rii care,

[n functie de stilul de comunicare al managerilor, poate include

componente defensive sau de suport. Stilurile de comunicare

managerial` pot fi incluse [n patru categorii largi: de blamare,

de informare-dirijare, de convingere si de rezolvare de

probleme.

Climatul emotional de comunicare poate include

componente de natur` defensiv` datorit` sentimentelor

negative pe care stilul de blamare sau de dirijare le poate

genera. Ascunderea si distorsionarea informatiei, comunicarea

autoritar` cu tendint` de impunere, atitudini de superioritate, pe

de o parte, si de ap`rare, pe de alt` parte, lipsa empatiei,

rigiditatea etc. sunt caracteristice.

La polul opus, [n sensul c` sunt generate emotii pozitive,

se afl` stilurile de convingere si de rezolvare de probleme

datorit` componentelor de natur` suportiv` care favorizeaz`

circulatia liber` si nedistorsionat` a informatiilor, atmosfera de

[ncredere.

Organizatiile [n care obiectivele de natur` emotional` ale

angajatilor sunt [n armonie cu viziunea despre rolul si modul de

56

viat` al organizatiei, cu sistemul de valori si cu cultura

organizational` au un avantaj strategic.

Relatiile interumane, relatiile manager-subordonat,

climatul de comunicare, modul [n care se realizeaz`

managementul resurselor umane, cum se abordeaz` procesele

de schimbare organizational` sau rezolvarea conflictelor sunt

marcate de competentele emotionale ale organizatiei.

Creativitatea unei organizatii, relatiile publice ale acesteia,

serviciile c`tre clienti, inclusiv stilurile de conducere sunt

influentate de inteligenta emotional` a organizatiei si a

membrilor s`i. Viziunea si misiunea organizatiei, [n m`sura [n

care acestea reflect` realitatea, sunt produsul distilat al

inteligentei emotionale a organizatiei.

Inteligenta emotional` nu este un lux, o nou` mod`, ci un

instrument important care, folosit rational si proactiv, poate

conduce la cresterea performantelor organizatiei. Organizatiile,

chiar dac` presupun o structur`, proceduri, reguli, sisteme

pentru a functiona bine, sunt formate din oameni, fiecare

tinz@nd s` actioneze [n acord cu propria viziune, nevoi,

perceptii, emotii, sentimente.

In era informatiei este nevoie de inovatie, creativitate,

flexibilitate. Rezultatele muncii depind [n mare masur` de

luarea de decizii pe baza unor informatii adeseori incomplete,

[n continu` schimbare, puternic marcate de ambiguitate si

subiectivitate, care provin din experienta emotional`.

Suntem cu totii [n primul r@nd emotionali, organizatia

este emotional`, iar aceasta poate [nsemna ineficient`, lips` de

performante, de rezultate, [n absenta inteligentei emotionale

care s` canalizeze informatia emotional` spre a fi utilizat` [n

g@ndirea strategic`.

57

Inteligenta emotional` a organizatiei dicteaz` capacitatea

organizatiei de a fi performant`. Se bazeaz` pe capitalul

intelectual si pe orchestrarea interactiunilor dintre „mintile” si

„inimile” angajatilor care detin cunostintele si experienta. Dac`

angajatii pot lucra bine [mpreun`, inteligenta colectiva este

redus` si nu se realizeaz` sinergia eforturilor angajatilor.

Dezvoltarea competentelor emotionale

Dezvoltarea competentelor emotionale ca proces

organizational

In domeniul preg`tirii manageriale este bine cunoscut`

nemultumirea angajatorilor privind capacitatea sistemului

universitar de a forma manageri performanti pentru situatii

reale complexe. Este acuzat` de angajatori orientarea prea

„academic`”, focalizat` pe competente de specialitate. {ntr-

adev`r, dezvoltarea cognitiv` predomin` fat` de dezvoltarea

abilit`tilor noncognitive. Acest lucru continu` s` se [nt@mple,

desi s-a demonstrat clar c` succesul academic nu prezice

succesul [n carier` si c` sunt necesare si alte forme de

inteligent` dec@t cea cognitiv` pentru performanta [n

management si ca lider.

De ce succesul [n management depinde de competentele

emotionale

Managementul este, prin definitie, o activitate care

presupune realizarea obiectivelor organizatiei cu ajutorul

oamenilor si prin oameni. Oamenii sunt fiinte emotionale care,

[nainte de a g@ndi, simt. Pentru a realiza sinergia eforturilor

angajatilor [n directia realiz`rii obiectivelor organizatiei sunt

necesare competente manageriale care tin de interactiunea cu

angajatii la nivel nu doar cognitiv, ci si emotional. Orientarea

managerului [n conditii de incertitudine, [ntr-un mediu [n

58

continu` schimbare, sub presiunea timpului, necesit` folosirea

de catre acesta a experientei sale, experient` codificat` sub

form` emotional`. Are nevoie de intuitie si optimism, care sunt

competente emotionale. Acestea se pot dezvolta indiferent de

v@rsta si, prin urmare, acestea constituie o p@rghie extrem de

important` [n cresterea performantelor organizatiei.

Se spune adesea c`, pe baza competentelor cognitive,

putem obtine un loc de munc`. Obtinem un post pe baza

diplomei, iar notele mari constituie un plus. {nv`t`m@ntul, fiind

structurat pe acumularea de cunostinte, pe memorarea unor

modele de g@ndire, pe evaluarea nivelului de retinere al

acestora, va favoriza obtinerea diplomei pe baza inteligentei

cognitive, a capacit`tii de a memora si rationa. Toti obtinem

posturi dac` ne [ncadr`m [n niste limite de inteligent` cognitiv`.

Dar nu toti vom atinge performante deosebite care s` ne

asigure succesul [n cariera aleas`. Acesta este dependent de un

alt fel de inteligent`, inteligenta emotional`.

Nivelul competentelor emotionale depinde de potentialul

mostenit genetic si de procesele de dezvoltare sau de inhibare

la care am fost supusi prin experientele de viat`. Se pune

[ntrebarea ce putem face acum, ca indivizi, ca manageri, ca

grup sau ca organizatie, pentru a creste sansele de succes?

Nevoia de motivatie pentru initierea succesului

Din punct de vedere psihologic, motivatia const` din

ansamblul st`rilor de necesitate ale individului, care se vor

satisf`cute si care [l determin` s` efectueze actiuni, activit`ti, cu

scopul de a si le satisface.

Exist` trei motive pentru care o persoan` ar putea dori s`-

si dezvolte competentele emotionale:

59

sporirea eficacit`tii la locul de munc`, [n profesie,

care este un obiectiv de dezvoltare profesional`;

dezvoltarea ca individ, care este un obiectiv legat de

nevoia de crestere personal`;

obtinerea capacit`tii de a ajuta pe altii s` se dezvolte,

obiectiv corelat fie cu profesia, fie cu motivatiile personale.

Existenta (inducerea) motivatiei angajatului de a se

dezvolta si a motivatiei de a-si folosi competentele, emotionale

sau de orice alt` natur`, sunt preconditii absolut necesare

pentru atingerea performantei dorite.

Dezvoltarea de durat` a inteligentei emotionale la nivel de

angajat si a organizatiei ca [ntreg trebuie sustinut` at@t de o

motivatie intern`, c@t si de suportul organizational vizibil si

consecvent, integrat [n toate sistemele de management al

resurselor umane. Competentele emotionale trebuie s` devin`

un element [n sistemul de valori al organizatiei, s` caracterizeze

cultura organizatiei.

Initierea procesului de dezvoltare a inteligentei emotionale

Sansele de succes ale oric`rui proces de schimbare cresc

dac` initiativa porneste de sus [n jos. Dac` initiativa porneste

dintr-un alt punct al organizatiei este necesar ca, [n mod vizibil

si consecvent, conducerea s` sprijine acest proces.

Pentru c` procesul s` conduc` la dezvoltarea

competentelor emotionale ale organizatiei, el trebuie s`

porneasc` de sus [n jos deoarece competentele emotionale ale

managerilor si cunostintele pe care acestia le au [n identificarea

si evaluarea competentelor emotionale la subordonati

constituie o premis` necesar`. De aceea este indicat ca

proiectul de dezvoltare a competentelor emotionale s` vizeze [n

60

primul r@nd grupul managerilor, av@nd la baz` analiza situatiei

existente [n acel moment.

Initiativele de dezvoltare a abilitatilor emotionale au ca

impact maxim dac` sunt g@ndite ca activit`ti integrate de

selectie, training, practicare, feedback, perfectionare si

recompensare.

Etapele procesului de dezvoltare

Dezvoltarea inteligentei emotionale se supune acelorasi

reguli si presupune aceleasi patru etape ca si orice alt proces

de dezvoltare organizational`:

- Etapa 1 – preg`tirea organizatiei pentru

„schimbare” si definitivarea planului de „schimbare”.

- Etapa 2 – desf`surarea instruirii propriu-zise.

- Etapa 3 – transferul [n practic` a celor [nv`tate

si asigurarea mentinerii comportamentelor [nsusite.

- Etapa 4 – evaluarea rezultatelor punerii [n

practic` a noilor comportamente.

Etapa 1

In etapa 1 se va realiza o evaluare a nevoilor organizatiei

privind competentele care stau la baza obtinerii performantelor

[n domeniile de activitate care se doresc dezvoltate. Trebuie

g`sit r`spuns la [ntreb`rile:

- De ce este necesar` dezvoltarea competentelor

emotionale?

- Care sunt fortele care genereaz` insatisfactia

fat` de situatia prezent`, ce problem` se doreste rezolvat` prin

dezvoltarea competentelor emotionale?

- Ce alte alternative exist` pentru rezolvarea

problemei, tin@nd cont de faptul c` un program de dezvoltare a

competentelor emotionale necesit` resurse financiare

61

considerabile, timp, efort si implicarea suportului

organizational?

In etapa 1 se face si evaluarea competentelor angajatilor

vizati si li se va da acestora feedback privind diferenta dintre

starea prezenta si cea dorit`. Pentru a sprijini motivarea pentru

schimbare se va [ncuraja stabilirea obiectivelor concrete de

schimbare chiar de c`tre angajatii vizati.

Pentru a evita descurajarea pe parcursul implement`rii

proiectului de dezvoltare, angajatii trebuie s` fie informati

despre cum se va desf`sura procesul, la ce s` se astepte pe

parcursul lui si [n final.

Trecerea [n etapa urm`toare se va face numai dupa

evaluarea gradului de preg`tire a organizatiei si a angajatilor si

confirmarea oportunit`tii pentru aceast` trecere. Cu c@t nivelul

initial al inteligentei emotionale este mai redus, cu at@t etapa 1

va fi mai lung` si mai complex`.

Etapa a 2 – a

In etapa a 2 – a, [n cadrul instruirii propriu-zise, este

indicat s` tinem cont de urm`toarele recomand`ri generale:

- [ncepem cu preg`tirea motivational` a participantilor

pentru procesul de instruire pentru a dezvolta la acestia

convingerea c` inteligenta emotional`, competentele

emotionale pot fi dezvoltate.

- clarific`m de la bun [nceput care sunt competentele

vizate, de ce se doresc dezvoltate, cum se va realiza acest lucru

si care sunt comportamentele care vor fi obtinute.

- acord`m atentie practic`rii repetate, [n diferite

[mprejur`ri, [n sala de studiu si la locul de munc`, a

comportamentelor noi, pentru a fi internalizate si a deveni

obiceiuri.

62

- acord`m [n permanent` feedback at@t pentru facilitarea

procesului de autocunoastere, c@t si pentru monitorizarea

dezvolt`rii noilor competente emotionale. Feedback-ul trebuie

s` confere participantului sigurant` de sine, motivatia de a

continua.

Etapa a 3 – a

Etapa a 3 – a trebuie s` asigure transferul abilit`tilor

[nsusite de participant [n sal`, [mpreun` cu instructorul, la locul

de munc`, [n contextul real. Pentru aceasta este nevoie de

sprijinul tuturor, [ncep@nd de la sef p@n` la subordonat sau

coleg al celui instruit, eventual ajutorul unui mentor. Acestia [l

pot sprijini pe participant [n a [ntelege impactul noului s`u

comportament, pot conduce la recunoasterea competentelor

nou [nsusite. Este util` si instituirea unui sistem de

recompensare a efectelor noilor comportamente.

Etapa a 4 – a

In etapa a 4 – a se evalueaz` dac` efortul de dezvoltare

are efectele scontate imediate. Efectele se evalueaz` si la

intervale de 6-12 luni, referitor la nivel de competente si

performante corelate. Se urm`resc si eventuale efecte de alta

natur`, dac` acestea sunt corelate cu noile competente.

4. Modelul liderului inteligent emotional

Unul dintre factorii cei mai importanti [n crearea unui

climat organizational care s` contribuie la dezvoltarea

angajatilor si la stimularea lor pentru a-si aduce contributia cu

toat` fiinta la realizarea obiectivelor organizatiei este prezenta

liderilor inteligenti emotional la conducerea organizatiei. Pentru

un lider, inteligenta emotional` este chiar mai important` dec@t

inteligenta cognitiv`.

63

Studiile efectuate privind caracteristicile liderilor de succes

au ar`tat c` acestia consider` competente ca viziunea,

construirea de relatii si [nclinatia spre dezvoltarea angajatilor ca

fiind mai importante decat orientarea spre exterior, mai

importante dec@t cunostintele financiare si capacitatea de

planificare. Autocunoasterea, adaptabilitatea, optimismul si

empatia sunt recunoscute de acestia ca fiind foarte importante.

Rolul fundamental al liderului este de natur` emotional`:

Sarcina primordial` a liderului este s` dirijeze emotiile

celor pe care [i conduce [n directia realiz`rii obiectivelor

organizatiei, spre atingerea lor cu succes.

Starea emotional` a liderului, dispozitia lui sufleteasc`

influenteaz` direct starea emotional` a celor din jurul lui.

Fiecare din noi ne realiz`m echilibrul emotional prin

conectarea cu ceilalti si acest proces are o influent` major`

asupra performantelor noastre. Dispozitia sufleteasc` ne

influenteaz` performanta [n munc`.

Liderul inteligent emotional este un lider „rezonant”.

Liderul „rezonant” constituie acel rezervor de emotii pozitive

care stimuleaz` [n angajati disponibilitatea pentru cresterea

performantelor grupului, ale organizatiei. Acesta este efectul de

rezonant`.

Exist` si lideri „toxici”. Liderii „toxici” genereaz`

emotii negative si acest efect este numit efect de disonant`.

Efectul liderului „toxic” poate fi extrem de negativ pentru

climatul de munc` emotional si, prin urmare, pentru

performantele grupului, ale organizatiei.

Inteligenta emotional` d` fort` capacitatii liderului de a

inspira, de a entuziasma, de a trezi pasiuni, de a-i mentine pe

oameni motivati. Starea emotional` a liderului influenteaz`

64

starea celor din jurul lui. {n acelasi timp, liderul este afectat de

propria sa stare emotional`. Efectul st`rii sale emotionale

asupra celor din jur are un impact sporit deoarece toti cei cu

care lucreaz` sunt „conectati” la el. Se genereaz` o component`

comun` a st`rii emotionale a grupului provenind de la lider,

peste care se suprapun componentele emotionale care provin

din conectarea dintre colegi. Se formeaz` un climat emotional

puternic marcat de lider, care va afecta modul [n care angajatii

muncesc. Buna dispozitie se transmite cel mai usor si

stimuleaz` cooperarea, onestitatea si performanta [n munc`.

Ceva mai putin contagioas` este iritarea. Si mai putin, se

transmit st`rile depresive. Totusi aceste st`ri se transmit si au

efecte negative asupra pl`cerii de a munci, a satisfactiei [n

munc`, asupra nivelului de stres.

Z@mbetul este drumul cel mai scurt [ntre sistemele

limbice a dou` persoane, deoarece el sugereaz` acceptarea,

[ncrederea, prietenia. La un z@mbet r`spundem cel mai adesea

cu un z@mbet. A nu se pierde [ns` din vedere faptul c`

z@mbetul poate fi de mai multe feluri!

Lipsa de politete, lipsa de bun simt, lipsa de respect sunt si

ele contagioase si influenteaz` negativ atmosfera de lucru.

Starea emotional` poate influenta puternic actiunile

liderului prin aceea c` aceasta [l face s` priveasc` dintr-o

anumit` perspectiv` influentat` situatiile, oamenii, viitorul. De

exemplu, anxietatea [l va face s` acorde mai mare atentie la

ceea ce face. Starea optimist` [ntr-o situatie riscant` [l poate

determina s` ignore pericolele posibile.

Starea de distres reduce din capacitatea de manifestare a

competentelor emotionale si, implicit, reduce din capacitatea

de focalizare a liderului. Un lider suparat are capacitate redus`

65

de percepere si [ntelegere a st`rii emotionale a celorlalti. De

asemenea, competenta de a empatiza este mult redus`.

Competentele emotionale interpesonale care definesc

capacitatea de relationare, de influentare, sunt si ele reduse.

Climatul de munc` are impact [n proportie de 20-30%

asupra performantelor organizatiei si angajatii percep climatul

de munc` [n proportie de 50-70% [n functie de actiunile

liderului. Liderii sunt aceia care creeaz` conditiile care

determin` abilitatea angajatilor de a fi performanti.

St`rile emotionale ale liderului, modul [n care el va sti s` si

le st`p@neasc` si s` le subordoneze obiectivelor sale vor

influenta st`rile emotionale ale celor pe care [i conduce, modul

[n care acestia vor munci si, prin urmare, performantele

obtinute.

A fi lider este o capacitate definit` de un set de atitudini,

de modurile de a g@ndi,de a se simti si de a se comporta, nu un

post [n structura organizatoric`. Liderul poate fi un „sef”,

director general, lider sindical, lider de grup sau doar „lider de

opinie”.

Distinctia dintre lider si administrator apare [n momentul

[n care liderul alege s`-i entuziasmeze pe angajati, s`-i atrag`,

s` le determine implicarea total`, s`-i implice [n activit`ti chiar

si dincolo de sarcinile de serviciu, iar administratorul alege s`

administreze problemele de zi cu zi ale organizatiei, s`

controleze [ndeplinirea de c`tre angajati a sarcinilor de serviciu,

s`-i disciplineze pe angajati. Atitudinile vor diferi, modurile [n

care liderul si administratorul vor g@ndi, simti si actiona vor

diferi.

Adeseori conduc`torii „de la v@rf” c`tre care se [ndreapt`

privirile angajatilor, tind s` se manifeste insuficient ca lideri, [n

66

timp ce administreaz` excesiv. {ntr-o economie [n schimbare si

[n conditii de concurent` acerb`, nici un succes al managerului

de la v@rf ca administrator nu poate compensa, pe termen

lung, insuccesul lui ca lider. Coplesiti de problemele urgente si

de detaliile administrative de zi cu zi, multi manageri nu

constientizeaz` c` nu au practicat niciodata o conducere

adevarat`. Piata c`reia se adreseaz` organizatia sanctioneaz`

aceast` greseal`. Liderii sunt oameni care „fac ceea ce trebuie”,

[n vreme ce administratorii sunt oamenii care „fac cum

trebuie”.

Comportamentul lideruluieste definit prin aceea c`:

Obtine participarea prin mijloace necoercitive (o

participare liber consimtit`), av@nd ca finalitate [ndeplinirea

obiectivelor.

Are abilitatea de a inspira si stimula membrii

grupului, de a-i convinge c` efortul merit` s` fie f`cut.

Deleag` autoritate, formeaz` comitete de actiune,

[mp`rt`seste obiective, ceea ce conduce la [mbun`t`tirea

deciziilor, facilitarea schimb`rii, identificarea cu liderul si o

sans` semnificativ` de reusit`.

Stabileste programe, creeaz` retele si actioneaz`

asupra acestora pentru a-si implementa programele.

Impactul liderului se caracterizeaz` prin:

Influenta interpersonal` bazat` pe comunicarea

direct`, sincer`;

Capacitatea de influentare prin exemplul personal;

Asumarea rolului de principala fort` dinamic` ce

motiveaz` si coordoneaz` organizatia pentru a-si duce la bun

sf@rsit misiunea;

67

Abilitatea de a inspira [ncredere si sustinere printre

oameni, de a determina actiunile necesare pentru [ndeplinirea

scopurilor.

Pentru managerul rom@n de acum este adeseori dificil s`-

si manifeste calitatea de lider, chiar dac` pozitia ierarhic` ar

necesita acest lucru. Uzura de zi cu zi, propriile paradigme

legate de rolul managerului, de un anumit fel de relationare cu

angajatii si cu alti parteneri de interese fac ca aspectele de

viziune, directie, strategie, de construire a unei culturi

organizationale bazate pe performant` s` nu primeasc` atentia

cuvenit` din partea acestuia. Dar lipsa de viziune a managerului

poate conduce la falimentul organizatiei, mai ales [n conditiile

unei schimb`ri organizationale care au loc pe fondul unui mediu

aflat si el [n schimbare.

Comportamentul unui lider exceptional se bazeaz` pe

competentele sale emotionale [n cea mai mare parte (75% si

chiar mai mult). Trei grupuri de competente sunt caracteristice

liderilor, dintre care primele dou` sunt de natur` emotional`, iar

a treia de natur` cognitiv`:

Competente emotionale personale: [ncredere [n sine,

nevoia de realiz`ri, dedicarea.

Competente emotionale interpersonale: empatie,

putere de influenta, abilitate [n jocuri politice.

Competente cognitive: g@ndire strategic`,

prelucrarea informatiilor prin abordarea la nivel conceptual.

Liderii reusesc s` vad` [n ansamblul de informatii drumul

care conduce spre succes. Individul care posed` competentele

emotionale specifice unui lider este capabil s` genereze

entuziasm pentru o idee, o viziune. {si asum` rol de conduc`tor,

indiferent de locul de munc` pe care [l are. Dezvolt`

68

performanta altora si conduce prin puterea exemplului. Liderii

exceptionali au capacitatea de a alimenta strategia cu pasiune,

entuzism si inspiratie. Aceasta le confer` o influent` magic`

asupra celor din jur.

Liderii inteligenti emotional sunt [n m`sur` s` foloseasc`,

[n functie de situatie, mai multe stiluri care grupeaz` diferite

competente emotionale. Modul [n care comunic` liderul va

purta amprenta acestor competente emotionale si va avea o

influent` puternic` asupra climatului de munc` si, implicit, a

performantelor.

Impactul emotional al stilurilor de conducere

Competentele emotionale si stilurile de conducere pe care

le determin`

Competente Stil de conducere

Impact asupra

emotionale

climatului

69

- Dorinta de realizare

- Initiativa Coercitiv

Negativ

- Autocontrol

- {ncredere [n sine

- Empatie Vizionar

Puternic

- Catalizator al schimbarii

pozitiv

- Empatie

- Construire de leg`turi Afiliativ

Pozitiv

- Rezolvare de conflicte

- Colaborare

- Comunicare persuasiv` Democratic

Pozitiv

- Spirit de echip`

- Constiinciozitate

- Initiativ` Coordonator

Negativ

- Dorinta de realizare

- Dezvoltarea celorlalti

- Empatie {ndrum`tor

Pozitiv

- {ntelegerea propriilor emotii

70

Fiecare dintre cele sase stiluri identificate ca av@nd la

baz` un set specific de competente emotionale are un impact

specific asupra climatului de munc` din organizatie, grup sau

echip` si asupra performantelor acestora. Conditiile pentru

succesul liderului sunt:

S` aib` competentele necesare pentru a fi capabil s`

foloseasc` [n mod natural c@t mai multe stiluri.

S` aib` competentele necesare pentru a stabili c@nd

o anumit` situatie reclam` un anumit stil.

Trebuie s` existe o rezonant` [ntre starea emotional` a

liderului si starea emotional` a celor din jur, iar pentru aceasta

liderul trebuie s` [nteleag` starea [n care se afl` subordonatii si

s` reactioneze corespunz`tor. {n acest scop are nevoie de

competentele emotionale de empatizare si influentare.

Capacitatea liderului de a adopta o palet` de stiluri de

conducere adecvate obtinerii de performante superioare [ntr-un

anumit context si cu un anumit fel de subordonati presupune

autoconstientizarea si autocontrolul propriei sale vieti

interioare. De asemenea, el trebuie s` fie receptiv la impactul

pe care [l are comportamentul s`u asupra st`rii emotionale a

celor din jur. Pentru aceasta este nevoie si de competente

emotionale interpersonale.

Liderul trebuie s` fie un optimist care [si ancoreaz`

comportamentul [n realitate.

Boyatzis sugereaz` un proces [n cinci pasi pentru a deveni

un lider rezonant:

Conturarea [n minte a sinelui ideal, asa cum am dori

s` fim.

Descoperirea sinelui real, asa cum suntem.

71

Elaborarea unui plan de actiune pentru reducerea

distantei [ntre ideal si real, pornind de la competentele

existente.

Experimentarea si practicarea noilor comportamente,

g@nduri, emotii.

Dezvoltarea de relatii de [ncredere cu cei din jur, care

s` constituie un sprijin [n fiecare dintre acesti pasi.

Un lider capabil s` fie si vizionar, si democratic, si afiliativ,

si [ndrum`tor are toate sansele s` genereze un climat favorabil

performantei angajatilor. Este foarte important` si adaptarea

stilului la situatia concret`, dar pentru ca acest lucru s` fie

posibil, liderul trebuie s` fie foarte receptiv la impactul pe care

el [nsusi [l are asupra celor pe care [i conduce, s` rezoneze cu

acestia.

Pentru a-si [nsusi un stil de conducere pe care nu

obisnuieste s`-l foloseasc` [n mod natural, liderul trebuie s`

plece de la competentele emotionale care sunt necesare pentru

manifestarea acelui stil si s` le dezvolte [n primul r@nd pe

acelea. Apoi trebuie s` experimenteze practicarea stilului

urm`rind impactul pe care [l are si solicitand feedback.

Liderii inteligenti emotional privesc organizatia nu numai

ca pe o entitate economic`, dar si ca pe un sistem uman. Ei

creeaz` leg`turi cu angajatii, care s` le confirme acestora sensul

de rost, de important` [n realizarea obiectivelor organizatiei.

Actiunile lor se caracterizeaz` prin aceea c`:

Isi folosesc timpul, [n principal, pentru a-si inspira,

provoca, entuziasma oamenii.

Se implic` total [n ceea ce fac, la nivel cognitiv si

emotional, determin@nd angajatii s` fac` acelasi lucru.

72

Deleag` tot mai mult, fapt care contribuie la

dezvoltarea angajatilor si, [n acelasi timp, confer` timp liderului

pentru a se ocupa de activit`ti pe care numai el le poate face.

Genereaz` un climat propice contributiei prin idei noi,

dezvolt`rii si implement`rii acestor idei [n comun.

Liderul inteligent emotional este doritor s` [nvete lucruri

noi, s` se dezvolte organizatia, s`-i dezvolte si pe angajatii pe

care [i conduce. Organizatiile cu lideri competenti se pot

recunoaste prin mai multe aspecte legate de capitalul uman:

Angajatii au sentimentul responsabilit`tii si

importantei individuale. Fiecare angajat este constient c` aduce

o contributie important` la succesul organizatiei.

Exist` convingerea importantei si necesit`tii

proceselor de [nv`tare si perfectionare continu` si a

competentei.

Se accept` c` pot exista si greseli. Nu „esecuri” ci

„greseli”, greseli din care se pot trage [nv`t`minte.

Oamenii au sentimentul c` fac parte dintr-o

comunitate. Sunt promovate spiritul de echip`, unitatea si

coeziunea grupului.

Munca este antrenant` si stimulatoare; angajatii sunt

atrasi c`tre un tel, nu „impinsi de la spate”.

Potentialul de dezvoltare al unei astfel de organizatii este

practic nelimitat.

4.1. Managementul st`rilor conflictuale

Oricine se poate enerva, este la [ndemana oricui. Dar s` te

enervezi pe cine trebuie, la momentul potrivit si pe motivul

potrivit, [ntr-un mod util, nu este usor, spunea Aristotel. Sau,

adaptat la context, s` folosesti conflictul ca motor al

73

progresului, al [mbun`t`tirii continue, al perfection`rii necesit`

anumite competente emotionale personale, cum sunt, de

exemplu, cunoastere de sine si autocontrolul, si competente

sociale manifestate, de exemplu, prin a sti cum s` critici

constructiv si s` primesti critica neconstructiv`, s` [ntelegi

emotiile celuilalt si s` poti genera reactia adecvat` la

interlocutor, s` faci fat` schimb`rilor de situatii, tensiunii,

stresului.

Exist` o str@ns` legatur` [ntre inteligenta emotional` si

stilul [n care managerul tinde s` abordeze situatiile conflictuale.

S-a g`sit ca un grad [nalt de inteligent` emotional` este corelat

pozitiv cu preferinta pentru a c`uta solutii de colaborare la

situatiile conflictuale.

Comportamentul managerului emotional se caracterizeaz`

prin aceea c`:

Identific` st`rile conflictuale [n faz` incipient`, discut`

deschis sursele lui si analizeaz` cauzele.

Ii abordeaz` pe oameni si situatiile tensionate cu

diplomatie si tact, [n mod adaptat caracteristicilor acestora.

Incurajeaz` discutiile deschise [n care fiecare parte

descrie, explic`, pentru o mai buna [ntelegere reciproc`, cum

vede lucrurile.

Conduce discutiile spre solutii [n care, dac` nu este

posibil` obtinerea consensului asupra solutiei, s` se ajung`

m`car la un compromis.

Stiluri de abordare a conflictului

Fiecare manager dispune de o varietate de stiluri de

abordare a conflictului, stiluri care sunt orientate spre nevoile

proprii sau spre ale celuilalt, prin preocuparea pentru aspectele

legate de productivitatea sau eficienta muncii sau, dimpotriva,

74

pentru partea afectiv`, pentru relatiile cu subordonatii, colegii,

cu cei din jur. Se vorbeste, [n general, de cinci stiluri pure de

abordare a conflictului la locul de munc`:

Stilul de evitare

In cadrul acestui stil se combin` preocuparea slab` a

managerului at@t pentru productivitate, c@t si pentru relatiile

cu subordonatii. Managerul vede conflictul ca fiind f`r` sperant`,

[ncearc` s` evite emotiile negative, frustrarea si stresul care, [n

perceptia sa, [nsotesc [n mod inevitabil conflictul. El se retrage

din conflict sau pretinde c` nu exist`. {si poate automanipula

propriile emotii.

Acest stil, [n forma sa dominant`, este caracteristic

managerilor care nu au [ncredere [n ei [nsisi si care nu risc` s`

fie pusi [n situatia de a face fat` unui conflict, adeseori

deoarece nu posed` competentele emotionale care s`-i sprijine

[n rezolvarea eficace a conflictului.

Stilul de acomodare

Se caracterizeaz` prin aceea c` managerul [ncearc` s`

abordeze conflictul [ncerc@nd sa-i multumeasc` pe toti.

Emotiile lui caracteristice pot s` fie jena, rusinea, teama. {n

procesul de aplanare, managerul supraevalueaz` valoarea

mentinerii relatiilor cu subordonatii si subevalueaz` importanta

atingerii obiectivelor legate de procesul muncii.

Este [nt@lnit` mai ales [n organizatiile cu performante

reduse si medii. Poate avea drept consecinte lipsa comunic`rii

deschise de jos [n sus si, ceea ce este extrem de grav, lipsa de

implicare a subordonatilor, de asumare a responsabilit`tii din

partea acestora. Nimeni nu spune nimic, nim`nui nu-i pas` de

ceea ce se [nt@mpl`. Managerul scap` situatia de sub control.

75

Este adeseori singurul stil ce se poate folosi atunci c@nd ne

afl`m [n conflict cu un sef autocrat.

Stilul de fortare

Este o abordare a conflictului folosit` de managerul care

[ncearc` s`-si realizeze cu orice pret obiectivele. Acestea pot fi

legate de productivitate sau pot fi chiar personale. El nu ia [n

considerare p`rerea sau acordul celorlalti, nevoile si

sentimentele lor. Prin implicatiile emotionale, limbajul folosit

trezeste sentimente negative, nemultumiri, frustr`ri, umilinte.

Forta poate rezolva disputa pe moment, dar pe termen lung,

productivitatea va sc`dea iar climatul emotional la locul de

munc` se va altera. Stilul de fortare este recomandabil [n

situatiile [n care rezolvarea conflictului este urgent` si c@nd

problemele sunt vitale pentru organizatie.

Stilul de compromis

Ca mod de abordare a conflictului, atitudinea de

compromis se afl` undeva [ntre abordarea prin fortare si

abordarea prin aplanare. Const` [n rezolvarea problemelor

conflictuale prin concesii reciproce, ambele p`rti obtin@nd

oarecare satisfactie. Conduce adeseori la negocieri. Deoarece

compromisul presupune c` fiecare dintre p`rti [si realizeaz` o

parte din obiectivele initiale, dar, [n acelasi timp, trebuie s`

renunte la unele obiective, situatia poate conduce la generarea

de sentimente negative care se amplific` cu fiecare nou

compromis. Dorinta de „r`zbunare” pentru anumite pierderi

percepute, stricarea relatiilor, generarea unei atmosfere de

permanent` competitie privind cine c@stiga mai mult [n urma

rezolv`rii conflictului si pierderea [ncrederii reciproce sunt

consecinte posibile ale stilului de compromis, dac` acest stil se

foloseste frecvent. Se recomand` a fi folosit c@nd problemele

76

sunt critice si complexe si nu exist` o solutie clar`, toate p`rtile

au interese puternice, dar [n solution`ri diferite ale conflictului,

timpul la dispozitie e foarte scurt sau c@nd problemele [n

discutie sunt prea putin importante pentru a merita cheltuit un

efort suplimentar.

Stilul de colaborare

Managerii cei mai eficace abordeaz` conflictul prin diferite

stiluri, [ncerc@nd [nt@i abordarea prin colaborare si

continu@nd cu abordarea prin aplanare, compromis, fortare si,

[n cel mai rau caz, retragere, dac` situatia conflictual` este

nerezolvabil`. Managerii care au o inteligent` emotional`

superioar` recurg cu predilectie la stilul de colaborare. Situatiile

potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt atunci c@nd

interesele ambelor p`rti sunt importante si se caut` prin

colaborare o solutie integrativ`, c@nd compromisul este

insuficient si trebuie g`sita o solutie de a c@stiga mai mult,

dac` managerul nu-si poate permite s` cedeze si atunci cand

este nevoie de o solutie pe termen lung.

Managementul m@niei

M@nia este rezultatul unei st`ri conflictuale [ntre ceea ce

dorim/astept`m si ceea ce se [nt@mpl` [n realitate. De

exemplu, atunci c@nd ne simtim amenintat` satisfacerea

nevoilor, c@nd ne consider`m victime ale unor situatii care ne

scap` de sub control, devenim m@niosi.

Pentru a combate comportamentele neproductive [n

situatii conflictuale se recomand` urm`toarele modalit`ti:

Punem [ntreb`ri p@n` ne asigur`m c` ambele p`rti

au [nteles corect situatia sub toate aspectele, inclusiv cel

emotional.

77

Ignor`m unele remarci ostile dac` acestea nu au

important` pentru solutionarea conflictului. Dac` au important`,

le parafraz`m printr-o formulare pozitiv` pentru a le [ntelege

sensul si ceea ce se afl` [n spatele lor. Putem chiar solicita

reformul`ri pozitive.

Demasc`m o tactic` incorect` spun@nd c` am

observat-o.

Vorbim calm si, la nevoie, ne folosim umorul, f`r`

[ns` a jigni.

C@nd interlocutorul exprim` un punct de vedere cu

care nu suntem de acord, [n loc s` [ncepem disputa, solicit`m

s` ni se explice de ce crede c` lucrurile sunt asa.

Facem solicit`ri de genul „V` rog s`-mi aduceti

argumente pentru a v` [ntelege mai bine”, „V` rog s`-mi

spuneti cum m-ati [nteles”.

Dac` ajungem [ntr-un „punct mort” de la care

urmeaz` [n continuare doar exprimarea m@niei, f`r` a se mai

putea lucra la rezolvarea conflictului, fie schimb`m subiectul, fie

solicit`m o pauz`, fie stabilim s` relu`m discutia altadat`.

Atitudinile pe care le avem fat` de cei din jur se pot

materializa [n trei categorii de comportamente: comportament

asertiv, comportament pasiv si comportament agresiv.

A avea un comportament asertiv [nseamn` s` facem fat`

situatiilor care produc anxietate, s` stim s` ne exprim`m

sentimentele, s` solicit`m sprijin, s` cerem schimbarea unor

comportamente si, pe de alt` parte, s` refuz`m solicit`rile

nerezonabile. S` cerem ceea ce dorim [ntr-un mod direct,

deliberat si onest, mod care s` exprime [ncrederea de sine, f`r`

ca aceasta s` para abuziv sau nepotrivit. S` ne exprim`m

g@ndurile si sentimentele atunci c@nd dorim s` obtinem ceva,

78

[ntr-un mod adecvat. S` facem fat` unui comportament agresiv

[ntr-un mod asertiv f`r` a deveni agresivi.

De regul`, un comportament stimuleaz` comportament

similar la interlocutor, cu alte cuvinte, onestitatea stimuleaz`

onestitate. Discutia, chiar [n situatiile conflictuale, poate avea

loc pe baza informatiilor comune aflate [n zona deschis` a

spatiului interpersonal – „poate ai dreptate, poate nu, dar cel

putin vom sti exact cum st`m”.

A fi onest nu [nseamn` s` „arunc`m” cu adev`rul [n capul

interlocutorului. Adev`rul trebuie spus cu referire la propria

persoan`, cu explicarea punctului de vedere propriu, f`r` a

ataca persoana intelocutorului ci doar problema sau

comportamentul care ne deranjeaz`.

Trebuie s` fim onesti [n legatur` cu ceea ce este relevant

pentru rezolvarea conflictului, mai ales c@nd este vorba despre

emotii. S` avem [n vedere c` toti suntem persoane emotionale,

toti avem idei preconcepute, paradigme, sensibilit`ti. Suntem

„programati” mental de conditiile [n care ne-am dezvoltat

personalitatea, de mostenirea genetic`.

Un alt principiu care ne poate face s` fim asertivi, dac` [l

adopt`m, este acela de a decide de la bun [nceput ce este si ce

nu este „negociabil” si de a r`m@ne intransigenti pentru ceea

ce nu este negociabil. S` ne repet`m pozitia ferm, calm, cu

r`bdare, politicos si cu preocupare pentru problema celuilalt,

pentru nevoile si dorintele lui.

Asertivitatea nu ne garanteaz` succesul, dar ne ofer`

sansa de a ajunge la solutia mutual acceptabil`. Chiar dac` nu

vom putea rezolva definitiv problema, vom fi cel putin siguri c`

am explorat toate posibilit`tile. Aceasta creeaz` terenul pentru

o relatie de durat`.

79

4.2. Competente emotionale [n rezolvarea problemelor

Managerul este pus [n permanent` [n situatia de a rezolva

probleme si de a lua deciziile asociate. Dac` [ntr-o organizatie

nu ar exista probleme de rezolvat si decizii de luat, nu ar mai fi

nevoie de manageri.

Procesul de decizie apare ori de c@te ori trebuie s`

rezolv`m probleme, s` stabilim solutii sau s` alegem [ntre mai

multe solutii la o problem`. Modul [n care lu`m decizii [n

anumite situatii depinde de stilul personal de percepere si

judecare a informatiilor, de personalitatea noastr` si de

contextul [n care le lu`m.

Competentele emotionale intervin ori de c@te ori lu`m o

decizie sau interaction`m cu grupul [n cadrul procesului lu`rii

deciziei. Calitatea lu`rii deciziei si consecintele ei depind de

nivelul acestor competente.

Ori de c@te ori facem o alegere, mai ales una bazat` pe

informatii incomplete, intuim la nivel de subconstient rezultatul

probabil al fiec`rei alternative si alegem [n functie de ceea ce

„simtim”. Simtim [nainte de a g@ndi. Managerul inteligent

emotional [si manifest` competenta emotional` prin aceea c`

[ntre ceea ce simte si ceea ce g@ndeste exist` o leg`tur`

str@ns`, [n sensul c` informatia emotional` perfectioneaz`

g@ndirea.

Competentele emotionale intervin [n modul [n care

prelucr`m informatia pentru ca, pe baza ei, s` judec`m si s` ne

exprim`m punctul de vedere.

Competentele emotionale sunt importante si atunci c@nd

decidem sub presiunea timpului, de exemplu [n situatii critice,

de criz`. {n astfel de situatii trebuie s` ne acces`m emotiile, s`

80

le identific`m si s` le canaliz`m spre afar`. Aceasta ne va ajuta

s` g@ndim mai clar, s` r`m@nem deschisi pentru informatia din

memoria emotional` si pentru cea prezent`.

Orice situatie critic` poate constitui un pericol, dar si o

oportunitate. Competentele emotionale ne ajut` s` ocolim

pericolele si s` folosim oportunit`tile.

Delegarea apare [n procesul de implementare a unor

solutii la problemele de rezolvat. Este un proces de

management absolut necesar deoarece managerul, desi

r`spunde de tot ceea ce se [nt@mpl` [n zona lui de autoritate,

nu poate face totul singur. {n procesul de delegare managerul

trebuie s` tin` cont de urm`toarele aspecte:

Scopul sarcinii delegate s` fie clar si cu rezultate

m`surabile; ar`t`m cum se [ncadreaz` [n obiectivele firmei si

cum sprijin` realizarea lor; stabilim termenul de realizare a

sarcinii.

Responsabilitatea pe care o deleg`m s` fie clar`,

instructiunile precise, dar f`r` a „etala” superioritate fat` de cel

c`ruia [i deleg`m.

Stabilim nivelul de autoritate delegat, proportional cu

responsabilitatea; manifest`m [ncredere, dar si c` suntem gata

s` ne oferim sprijinul la nevoie.

C`dem de acord asupra resurselor care sunt necesare

si care se pot folosi; furniz`m subordonatului mijloacele pentru

executarea sarcinii la care el nu are acces.

Ne asigur`m c` subordonatul a [nteles ce are de

f`cut, ce rezultate se asteapt` de la el.

Discut`m posibile probleme care ar putea ap`rea

pentru ca subordonatul s` fie preg`tit emotional.

Stabilim de comun acord standardele de performant`.

81

Stabilim modul [n care vom controla ducerea la

[ndeplinire a sarcinii; stabilim un sistem de control ca s` putem

corecta abaterile de la standardele asupra c`rora s-a c`zut de

acord si de la termene.

Dac` subordonatul este suficient de preg`tit, stabilim

de comun acord sau [l l`s`m pe subordonat s` g@ndeasc`

singur modul de [ndeplinire a sarcinii, [n cadrul constr@ngerilor

stabilite de noi (adic`, specific`m obiectivele [n termeni

cantitativi cu termene pentru finalizare, dar nu si c`ile pe care

s` le foloseasc` pentru a le realiza).

Dezvolt`m [ncrederea [n sine, rezist@nd pornirii de a

critica excesiv [n detrimentul feedback-ului pozitiv, pentru a

evita demoralizarea subordonatului. Pe parcurs, nu control`m

excesiv; nu reaction`m exagerat; apreciem rezultatele pozitive;

nu critic`m [n fata altora; ne tinem promisiunile.

Pe m`sur` ce autoincrederea subordonatului creste, [l

descuraj`m s` ia hot`r@ri „pe jum`tate” si s` lase restul [n

seama noastr` (evit`m delegarea de jos [n sus) – [l l`s`m s`

solutioneze singur problemele.

Ne focaliz`m asupra rezultatelor. Recompens`m

performanta.

Delegarea trebuie s` [nceap` de la simplu la complex, iar

nivelul de preg`tire a subordonatului trebuie s` fie evaluat

obiectiv. Competentele emotionale personale sunt importante

[n a decide la ce renunt`m s` facem noi, ce „ne las` sufletul” s`

deleg`m altora.

Competentele interpersonale devin foarte importante at@t

c@nd evalu`m gradul de preg`tire a subordonatului pentru a i

se delega o anumit` sarcin`, c@t si [n modul [n care [i deleg`m

sarcina.

82

In procesul de rezolvare a problemelor, o component`

caracteristic` este stresul. Stresul este un r`spuns de adaptare

a organismului la actiuni, situatii, evenimente (stresori), care

solicit` individului efort psihic si fizic deosebit. Este intermediat

de caracteristicile individuale.

Capacitatea de a fi relaxati si st`p@niti pentru a face fat`

[n mod constructiv evenimentelor adverse, st`rilor emotionale

conflictuale, f`r` a fi afectati, capacitatea de a rezista sau de a

[nt@rzia reactia la un anumit impuls de a actiona, convingerea

c` putem controla sau influenta situatia stresant` au la baz`

inteligenta emotional`.

Primul pas [n reducerea stresului este constientizarea lui

prin recunoasterea senzatiilor fizice si mentale care [l [nsotesc.

Stresul influenteaz` starea de spirit, conduc@nd, pe l@nga

altele, la depresie si anxietate. Stresul afecteaz` activitatea

managerului, calitatea deciziilor, performanta [n munc`. La fel

ca si climatul emotional cu care este corelat, este influentat de

strategia, structura, stilul de management, de cultura

organizational`.

4.3. Dezvoltarea inteligentei emotionale a managerului

Actiunea de dezvoltare a inteligentei emotionale poate fi

realizat` la dou` niveluri, nivelul al doilea fiind conditionat de

primul. Aceste niveluri sunt:

- nivelul intrapersonal, adic` dezvoltarea inteligentei

emotionale intrapersonale, intrinseci, a individului.

- Nivelul interpersonal, adic` dezvoltarea abilit`tii de

folosire a inteligentei emotionale [n relatiile cu cei din jur,

83

INTELIGEN}A EMOTIONAL+ INDIVIDUAL+

INTRAPERSONAL+

INTERPERSONAL+

Dezvoltarea unei con[tiinte de sine puterniceAutocontrolul propriilor emo]ii [i automotivarea

Dezvoltarea abilit=]ilor de comunicare eficaceDezvoltarea capacit=]ii de rela]ionareDezvoltarea abilitatilor de mentor emotional

inteligenta care se mai poate numi si inteligenta emotionala

interpersonal`.

Fig. Strategia de dezvoltare a inteligentei emotionale

individuale

Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale

Dezvoltarea inteligentei emotionale intrapersonale

presupune dezvoltarea unei constiinte de sine puternice,

autocontrolul propriilor emotii si automotivarea.

Dezvoltarea constiintei de sine

Dac` suntem constienti de g@ndurile, emotiile si

comportamentele pe care le manifest`m, precum si de modul [n

care acestea sunt percepute de c`tre cei din jur, vom fi [n

m`sur` s` ne coordon`m actiunile astfel [nc@t ele s` lucreze [n

favoarea noastr`.

Urm`toarele activit`ti au un rol important [n dezvoltarea

constiintei de sine:

- S` examin`m cu atentie modul [n care interpret`m si

modul [n care evalu`m lumea din jur si diversele situatii, s`

identific`m ce astept`ri avem de la propria persoan`, fat` de cei

din jur si fat` de diferitele situatii [n care ne afl`m.

- S` ne „ascult`m” cu atentie simturile, deoarece acestea

sunt surse bogate de informatii si s` [ncerc`m s` facem

distinctie [ntre informatia brut` ce vine de la cele cinci simturi si

84

sentimentele, atitudinile sau concluziile pe care le tragem

reprezent@nd „realitatea”.

- S` ne analiz`m sentimentele. Acestea furnizeaz`

informatie util` pentru a [ntelege de ce facem ceea ce facem,

de ce simtim ceea ce simtim, de ce suntem asa cum suntem.

- S` [ncerc`m s` ne identific`m intentiile, preferintele, ce

dorim s` realiz`m, ce ne multumeste si ce nu. Aceasta ne ajut`

[n a ne coordona eforturile spre starea de bine.

- S` acord`m atentie actiunilor pe care le [ntreprindem,

ce facem, cum facem si de ce facem. De asemenea, s`

observ`m impactul actiunilor noastre asupra celor din jur,

reactiile lor, pentru a ne controla actiunile si a le modela astfel

[nc@t s` obtinem de la cei din jur reactia dorit`.

Autocontrolul propriilor emotii

Diversi oameni reactioneaz` diferit [n aceleasi conditii.

Dac` reusim s` ne control`m cele trei componente, cum

g@ndim, cum reaction`m fiziologic si ce tipare

comportamentale tindem s` adopt`m, vom reusi s` ne

control`m si st`rile emotionale. Pentru a reusi acest lucru se

recomand` urm`toarele:

- S` ne control`m tiparele de g@ndire, stereotipiile,

paradigmele. G@ndirea „automat`” tinde s` distorsioneze

modul [n care interpret`m realitatea.

- S` ne control`m schimb`rile fiziologice asociate

sentimentelor (respiratia, b`t`ile inimii, transpiratia) prin tehnici

de relaxare. Diminuarea reactiilor fiziologice conduce la

diminuarea st`rilor emotionale care, [n caz contrar, pot s` ne

dep`seasc` si s` „preia controlul”,

85

- S` ne control`m tiparele comportamentale, actiunile pe

care tindem s` le facem [n mod repetat ca r`spuns la anumite

situatii, asociate cu anumite emotii.

Automotivarea

Automotivarea este al treilea deziderat al dezvolt`rii

inteligentei emotionale intrapersonale. Sursele de energie pe

care ne putem baza sunt: propria persoan`, prieteni, familie,

colegi, mentorul emotional, real sau fictiv, mediul [nconjur`tor,

aerul, lumina, sunetele etc.

Dezvoltarea inteligentei emotionale interpersonale

Cheia unor interactiuni si relatii de succes din care s`

beneficieze toti cei implicati este comportamentul inteligent

emotional. Inteligenta emotional` ne va permite s`

recunoastem si s` r`spundem la emotiile si sentimentele altora,

s` ghid`m acele emotii spre o solutie productiv` [n orice situatie

si s` folosim acele emotii pentru a-i ajuta pe altii s` se ajute

singuri. Procesul de dezvoltare a inteligentei emotionale

interpersonale se poate focaliza asupra dezvolt`rii:

- Abilit`tilor de comunicare eficace;

- Capacit`tii de relationare;

- Abilit`tilor de mentor emotional.

Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare

La baza oric`rei interactiuni se afl` comunicarea verbal`

sau nonverbal`. Dezvoltarea abilit`tilor de comunicare eficace

se refer` la formarea urm`toarelor deprinderi:

- deprinderea de autodezv`luire;

- comunicarea asertiv`;

- acordarea de feedback constructiv si reactia pozitiv` la

feedback-ul negativ;

- comunicarea [n situatii de grup.

86

Ceea ce este comun acestor abilit`ti si are la baz`

inteligenta emotional` este capacitatea de a sesiza si [ntelege

st`rile emotionale.

Dezvoltarea capacit`tii de relationare

Dezvoltarea capacit`tii de relationare cuprinde trei arii

asupra c`rora trebuie s` ne [ndrept`m atentia:

- identificarea si satisfacerea reciproc` a nevoilor (prin

comunicare empatic`);

- realizarea continuit`tii relatiei [n timp (comunicarea

pentru mentinerea relatiei odat` formate;

- schimbul reciproc de informatii privind sentimente,

g@nduri si idei (comunicarea de autodezv`luire).

Dezvoltarea abilit`tilor de mentor emotional

Aceste abilit`ti se refer` la abilitatea de a-i ajuta pe cei din

jur s`-si controleze emotiile, s` comunice eficace, s`-si rezolve

problemele de natur` emotional`, conflictele, s` se

automotiveze [n procesul muncii. Se recomand` urm`toarele c`i

de a-i ajuta pe altii s` se ajute singuri:

- s` facem distinctie [ntre emotiile celuilalt si propriile

noastre emotii (emotiile sunt contagioase!), s` evit`m copierea

comportamentului emotional al celuilalt, s` nu „c`dem [n

capcana” emotiilor celuilalt.

- S` folosim tehnici de reducere a st`rii emotionale a

celuilalt;

- S`-l ascult`m pentru a-l [ntelege;

- S`-l ajut`m s`-si stabileasc` obiective privind

dezvoltarea competentelor emotionale si s`-l ajut`m s` le

realizeze.

Dac` avem ca obiectiv [mbun`t`tirea relatiilor cu cei din

jur, [n particular a relatiilor cu subordonatii, putem [ncepe prin

87

a face c@teva lucruri, f`r` interventia cuiva din exterior. De

exemplu putem [ntreprinde urm`toarele actiuni privitor la

competentele emotionale personale sau interpersonale:

Privitor la competente emotionale personale:

Putem recurge la reflectie, care s` aib` ca scop:

- acordarea de atentie propriilor noastre reactii

emotionale [n diferite situatii.

- Analizarea si [ntelegerea cauzelor care ne-au

determinat acele reactii.

- C`utarea de c`i alternative de interpretare a unor

situatii care ne afecteaz`.

- G`sirea de c`i constructive pentru a face fat`

sentimentelor negative latente.

Cu c@t aloc`m mai mult timp acestei introspectii, cu at@t

avem mai multe sanse s` ne dezvolt`m competentele

emotionale interpersonale. Discut@nd cu un prieten de

[ncredere despre cum pot fi interpretate reactiile emotionale si

comportamentul nostru, vom fi [n m`sur` s` g`sim c`ile

adecvate pentru crearea si mentinerea de relatii pozitive.

Privitor la competentele emotionale interpersonale

Putem recurge la:

- Acordarea de atentie reactiilor emotionale si

comportamentului emotional al persoanelor din jur [n diferite

situatii.

- Analizarea si [ntelegerea cauzelor care au determinat

acele reactii sau comportamente, eventual discutarea cu o a

treia parte (neutr`).

- C`utarea de c`i alternative de a face fat` unor situatii

care ne deranjeaz`, ne afecteaz`.

88

- Observarea cu atentie a efectelor propriului nostru

comportament asupra celor din jur.

In concluzie, un bun punct de plecare [n dezvoltarea

competentelor emotionale individuale este [ntelegerea

propriului sine, a ceea ce se „petrece” [n noi, ce „ne spunem”

[n diferite situatii, ce simtim [n leg`tur` cu propria persoan`.

Trebuie s` medit`m asupra a ceea ce se [nt@mpl` [n interiorul

nostru pentru a putea [ntelege ce se [nt@mpl` [n exterior.

Sentimentele, emotiile legate de ceea ce ni se [nt@mpl` ne vor

influenta starea de spirit, predispozitia pentru a face sau nu

ceva, motivatia muncii. {n interactiunile cu cei din jur trebuie s`

dezvolt`m anumite comportamente, s` [nv`t`m noi deprinderi.

Dezvoltarea competentelor emotionale individuale

contribuie la dezvoltarea inteligentei emotionale a organizatiei

ca sistem integrat care depinde de performanta fiec`rui

subsistem, a fiec`rui angajat si de relatiile dintre toate acestea.

Managerii ca indivizi au un rol deosebit deoarece dezvoltarea

competentelor emotionale trebuie s` [nceap` dinspre manageri

spre subordonati.

Folosindu-ne competentele emotionale [n modul [n care ne

relation`m cu cei din jur, [n modul [n care conducem, este un

pas [n formarea unei culturi organizationale inteligente

emotional. Inteligenta emotional` a organizatiei [ncepe cu

fiecare dintre noi.

S` [ncerc`m s` ne imagin`m cum ar fi s` lucr`m [ntr-o

organizatie unde fiecare comunic` cu [ntelegere si respect,

unde angajatii [si stabilesc obiective de grup si se ajut` reciproc

[n realizarea lor, unde entuziasmul si [ncrederea reciproc` si

fat` de organizatie sunt un numitor comun. Este o utopie? Nu,

este o posibilitate spre realizarea c`reia putem tinde.

89

BIBLIOGRAFIE

1. G. D’Ambra – Coeficientul emocional, Ed Teora,

Bucuresti, 2004

2. R. C@ndea, D. C@ndea – Competentele emotionale si

succesul [n management, Ed. Economic`, Bucuresti, 2005

3. L. Gherman, L. P`noiu – Managementul resurselor

umane, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2006

4. D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee – Inteligenta

emotional` [n leadership, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2005

5. D. Goleman – Inteligenta emotional`, Ed. Curtea

Veche, Bucuresti, 2001

6. Al. Puiu – Management – Analize si studii

comparative, Ed. “Independenta Economic`”, Pitesti, 2004

7. S. Stein, H. Book – Forta inteligentei emotionale, Ed.

Allfa, Bucuresti, 2003

8. R. Word, H. Tolley – Inteligenta emotional` prin teste,

Ed. Meteor Press, Bucuresti, 2006

9. D. Wayne – Zonele tale eronate, Ed. Humanitas,

Bucuresti, 2004

10. www.eqi.org

11. www.qmetrics.com

12. www.eiconsortium.org

13. www.haygroup.com

14. www.helpself.com

15.

90