Inteligenta Emotionala I

5/15/2018 Inteligenta Emotionala I - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/inteligenta-emotionala-i-55ab4e18a0ed4 1/28

Working with Emotional Intelligence

Daniel Goleman

Copyright © 1998 by Daniel Goleman

Inteligenta emotionala, chela succesului in viala

Daniel Goleman

Copyright © 2004 ALLF A

Traducere: Gina Argintescu Amza

Toate drepturile rezervate Editurii ALLFA.

Nici 0 parte din aces! volum nu poate fi copiata fiidi permisiunea scrisa a

Editurii ALLF A.

Drepturile de distributie In strainatate apartin in exclusivitate

Editurii ALLF A.

All rights reserved. The distribution of this book outside Romania, without

the written perrnision of ALLFA, is strictly prohibited.

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romanlei

GOLEMAN, DANIEL

Intehgenta emotionala, cheia succesului ill vialii / Daniel

Goleman, Bucuresti : ALLF A, 2004

376 p.; 21 em

ISBN 973-8457-62-9

Razvan Petrescu, Mioara Popescu

Stelian Stanciu

Redactor:

Coperta:

Editura ALLF A Bd Timisoara nr. 58,sector 6, cod 061317 ~ Bucuresti

Tel. : 402 26 00

Fax: 402 26 10

Tel.: 402 2634

Fax: 402 26 29

comenziteall.ro

http://www.all.r o

Departamentul difuzare

Comenzi la:

DANIEL GOLEMAN

\J

INTE l lGENTA EMOTIONAlA,

CHElA SUCCESUlUI iN VIATA,

Traducere: Gina Argintescu Amza

··wllihl

n f t R , P D F o professi0download thefree trialonline at nltropdf.c om,r",,,,,,t .=

http://www.all.ro/

http://www.all.ro/

http://www.all.ro/



SUNTET I PE PR IM HE TREPTE ALE CAR IERE I ?

lnteligen/a emotionelii-cheie succesului in via/a

va poate ajuta:

SA VA INTARITI PUNCTELE FORTE

SA VA MENTINETI VALORILE PER50NALE

SA VA DEZVOLTATI VOINTA DE REUSITA 51 INITIATIVA

SA APLANATI CONFLICTEL'E 51SA COMUNICATI'MAI BINE

SA FORMA il ALiANTE AVANT AJOASE '

SUNTEy l DE JA UN OM REAL IZA T?

1nvap~i cum:

SA CRE?TETI POTENTIALUL PRODUCT1V AL FIECARUI

ANGAJAT

SA CULTIVATI MUNCA IN ECHIPA

SA VALORIFICATI DIVERSITATEA ?I SA DIMINUATI

FLUCTUA TIA DE PERSONAL

SA SATISFACETI MAl BINE CLiENTELA

SACREATI PROGRAME DE PERFECTIONARE CU ADEVARAT. ,

EFICIENTE

INTELIGENTA EMOTIONALA ESTEBENEFICE..PENTRU

OAMENI

?I BENEFICA PENTRU PROFIT

AFLATI DE CE ?I CUM,

DE LA CEI MAl VIZIONARI LlDERI AI ZILEIIN AFACERI

, ,0 lectura obligatorie pentru totlcei responsahili de formarea viitorilor

lideri."Ralph S. larsen, presedinte ~idirector la johnson & johnson

"DI. Goleman a fiicut un lucru minunat captand 0 viziune - asa eum 0

veldeu - simpla, impresionanta, dar poate prea putin Infeleasa a eeea ee

Ii impulsioneaza pe lideri."William B. Harrison [r., presedinte ~idirector la Chase Bank

,,0 reala punere la punct ... (si) 0 importanta critica adusa locului de

munca de azi.""Publishers Weekly"

INTELIGENTA EMOTIONAL.\,

,,01. Goleman esteun profesor avizat pe aceastaterna... stabilind conexiuniincitante lnt re valoarea noilor conceptii si bogatiile intelepciunii din

vechime privind vietile noastre afective."

"The New York Times Book Review"

"Cuprinzatoare $i scrisa deosebit de atractiv, explorarea dlui. Goleman a

valoroaselor cercetari tntreprinse de psihologii moderni ~ide educatori ne

prezinta importante perspective asupra adevaratului tnteles al inteligentei

emotionale.""San Francisco Chronicle"

".Impresionanta prin amploare ~iprofunzime, Inteligent« emo,tionalii ne

ofera 0viziune cu totul noua asupra cauzelor adanc 'inradacinate ale multor

probleme care ne afecteaza familiile ~iviata sociala."Jon Kabat-Zinn, Ph. D., autor al volumului

Wherever You Co, There You Are

.••, ,0 carte intel igenta ~i foarte indrazneata ... Goleman arunca manusa

deopotriva stiintei, dit si bunului sirnt."

Created wllihl"The Philadelphia Inquirer"

n i i ' t r o P i D F ; ; p r o f e s s idownload thefree trialonline at nltropdf .



CUPRINS

Mu1lumiri : XI

P AR TE A IDINCOLO DE SPECiALIZARE 1

CapitoJullNoile criterii 3

Capitolul2Cornpetentele "vedetelor" , 15

Capitolu13Cazul shard" In domeniul calitatilor "soft" 30

P AR TE A a II-aCULTIVAREA SINELUI 47

Capitolul4Ghidul interior : : 49

Capitolul5Autocontrolul 73

Capitolul 6

Ceea ce ne dinamizeaza 105

P AR T EA a III-aARTA SOCIABlllTATIl 1 31

Capitolul7Radarul social · · ·..· 133

Capitolul8Arta de a influenta 163

Capitolul9

C I b hioe si IQ I ;Crr,p;afedl l ihl 198a orare, ec ipe ~I -u grupumr ..

n i i ' t r o P i D F ; ; p r o f e s s idownload thefree trialonline at nltropdf .



x

PARTEA a IV-a

o N OU A M O DA LIT AT E D E A iN VA TA 233

Capitolul 10

Eroarea de un millard de dolari ····················· 235

Capitolul 11

Practicile cele mai eficiente 259

PARTEA a V-a

O R GA N IZ A TIA O O TA T A cu I N T fL l GE N T A EMO T I O N A LA 281

Capitolul 12

A lua pulsu I organizatiei ; 283

Capitolul 13

In inima perforrnantei · · 299

Cateva ganduri de Tncheiere 314

Anexa 1Intel igenta emotionala 318

Anexa 2

Calcularea cornpetentelor vedetelor 320

Anexa 3

Gensi empatie 323

Anexa 4

Strategii de valorificare a diversitatii etnice ~irasiale 325

Anexa 5Alte probleme ale prograrnelor de perfectionare 327

Note ~ . 331

MUlTUMIRI

Conceperea acestei car li are mai mul te origini. Una dintre cele mal

importante este seria de discutii cu sotia mea,Tara Bennett-Goleman,

declansate de diferite Intalnir] de afacer i frustrante, In specia l cele ale

consl li ilor de condueere din care facearn parte. Tara era capabila sa intre

In rezonanta cu startle ernotionale acumu late dincolo de aceste intruniri ~i

sa Ie identifice pe acelea care deturnau concentrarea ?i energia grupului,

tmpiedicandu-ne saducem lucrul la bun sfar?i!.

Tara ~icu mine am lnceput salucrarn laceeace a devenit tn cele din

urma cartea Emo ti on a /l nt el li gen ce On te /i gen ta emoJ io n al a) . Gandirea ~i

puterea ei de munca au prins rod ?iIntr-o alta carte, scrisade ea~iaflata In

curs de redactare. A fast alaturl de mine la fiecare pas al acestei calatorii

intelectuale.

o alta sursa a gandiri i ref lectate aici este prietenul meu David C.

McClelland, care rni-a fost profesor la Universitatea Harvard. SirntuIvizionar

allui David asupra naturii competentei ;;icautarea neobosita a adevaruluiau fost rnulta vreme 0 inspiratie pentru mOine~i0 mare parte a dovezilor

pe care mi-am construit cazuist ica provine din cercetar ile lu i David. Am

fost extrern de deprimat cand am cit it despre moartea lui David, care s-a

stins In timp ce eu terminam aceasta carte.

Am fast ajutat de mul ti prieteni de fabiroul d in Boston al f irmei Hay/

McBer (cornpania pe care David a fondat-o impreuna eu David Ber lew,

un consilier deIncredere si eu0vastaexperienta): JamesBurrus, viceprese-

dintele Grupului Hay; Mary Fontaine, presedinte la McBer; Ruth Jacobs,

consultant; JasonGoldner ;; i Wei Chen, cercetatori.

Richard Boyatzis, decan la Scoala de Management Wether head de la

Universitatea CaseWestern Reserve, fost presedinte la Hay/McBer, coleg

cu David McClelland siun bun prieten de-al meu de laabsolvirea noastra

a Universitatii Harvard, mi-a fast de un enorm ajutor. Carti le lui, T he C om -

p e ten t Manag e r (Mana ge r u/ compe ten t) ~iI nn o va ti on i n Ed uca ti on Onova ,t ie

in educetie) sunt fundamentale pentru intelegerea importantei competen-

telor emotion ale ~icele mai bune ghiduri practice pentru cuItivarea acestor

cal itati. Richard mi-a imparta$it cu generozitate datele stranse de el de-a

lungul anilor de studii asupra capacitajilor ernotionale, cat ~idin boga!ia

experientei sale. Sunt tncantat c a s.l!ruJif1;1!p~I~i9au el in cadrul grupului

deconsul tants Emotional Intel ligence S~ices, 'n.~{)_laboraiSiD~ily/McBer. •

nlltlro profess Idownload the free trlal online at:nltn".,~tt.,""m.1



XII

Lyle Spencer, fost director al departamentului de cercetare si tehno-

logie globala de laHay/McBer, s-adovedit afi un adevarat izvor de i~formatii

despre capacitatile performerilor-vedete ~i valoarea acestor staruri ·in

performantele organizationale. Cartea la care a fost coautor tmpreuna cu

Signe Spencer, Compentence at Work (Competen,tala lucru) ramane un

punct de referinta pentru profesionistii din domeniu.

Marilyn Gowing, director al Centrului de Resurse Umane si de

Perfectionare a Personalului de laBiroul Statelor Unite de Management alPersonalulu i, mi-a fost de un deosebit a jutor, lmpartasindu-rnl datele

obtinute din cercetarea ei novatoare asupra rolu lui cornpetentei ernotionale

In p~rformanta individuala si organlzatlonala,

Imi exprim Intreaga grati tudine fa~ade colegii rnei de la Consortiul

pentru Cercetare a lntel igentei Ernotionale In Organizatii : colegul meu de

catedra, Cary Cherniss, de la catedra de psihoJogie aplicata a Universitatf

Rutgers; Robert Caplan, profesor de psihologie organizationala la

Universitatea George Washington; Kathy Kram, director al prograrnului

MBA de la Scoala de Management a Universi tati i d in Boston; Rick Price,

de la Insti tutul pentru Cercetar i Sociale al Universitat ii d in Michigan, si

Mary Ann Re, cercetator ladepartamentul de ResurseUmane de laAT&T.

RobEmmerling ~iCornelia Roche, cercetatori ai Consortiului, s-audoveditasistenti de nepretuit In sistematizarea datelor din intreaga literatura despre

programele de perfectionare a inteligentei emotionale. Studentii din ultimu I

an de la Maurice Elias ~i Rutgers au facut un prim rezumat al datelor de

baza pentru domeniul cercetarii,

Sunt profund recunoscator celor de la Institutul Fetzer, pentru ajutorul

acordat muncii Consortiului ~i pentru interesul lor permanent fata de

initiativele din domeniul inteligentei ernotionale.

Mult i colegi, printre care Murray Dalzie l, Bil l Tredwel l, Ken Rhee si

Therese jacobs-Stuart, mi-au fost de mare ajutor In realizarea aplicatii lor

practice decurgand din anal izele mele asupra lucrului cu intel igenta

emotionala. '

Am 0datorie intelectuala fa~ade Claudio FernandezAraoz, de la biroul

din BuenosAires al firmei EgonZehnder International, a carui generozitate,

intel igenta patrunzatoare ~ienergie prodigioasa au tmbogatit aceasta carte.

Conversatii le cu cei de la EgonZehnder International, inclusiv directorul

general, Daniel Meiland, Victor Loewenstein, directorul departamentului

de ~anagemen~ ~iEgonZehnder tnsusi - un pionier In crearea unei organ i-

zatu bazate pe Inteligenp emotional a =, m-au ajutat In studii le de caz.

Printre al~ioameni care rni-au Imparta~it cu generozitate din gandirea

lor, senumara Warren Bennis,profesor lacatedra deAdministrare aAfacerilor

XIII

de la USC; John Seely Brown, directorul de la R&D (departamentul de

Cercetare ~i Dezvol tare) a l corporat ie i Xerox; Rick Canada, director a l

departamentu lui de conducere ~idezvoltare organizationala pentr~ Sectorul

de Telefonie Celulara al firmei Motorola; Kate Cannon, director al

departamentului de perfection are a cadrelo: de conducere, r~sponsabila

de programele referitoare la inteligenta omotionala de laAmerican Express

Financial Advisors; Richard Davidson, directorul Laboratoarelor de

Neurostiinta Afectelor de la Universitatea din Wisconsin; Margaret Echols~iMeg'O'L~ary, de la Coopers & Lybrand; Susan Ennis,director al departa-

mentului de perfectionare a cadrelor de conducere de la BankBoston; Joanna

Foster, de la British Telecom; Howard Gardner, profesor la Universitatea

Harvard; Robert E.Kelley, de la Universitatea Carnegie-Mellon; Phil Harkin,

presedintele fi rmei deconsuItan!a Linkage;jud ith Hall, psiholog .IaUniv~rsi-

tatea Northeastern; Jed Hughes, de la Walter V. Clarke Associates: linda

Keegan, vicspresedinta a departamentului de perfectionare a ca~relor ~e

conducere de la Citibank; Fred Kiehl, pre~edinte la KRW Associates din

Minneapolis; Doug Lennick, vicepresedinte executiv al American Express

Financial Advisors; Mark Loehr, director al departamel1tului de manage-

ment la Salomon Smith Barney; George Lucas, director general la Lucas

Film; Paul Robinson, director la Laboratoarele Sandia National; Deepak

Sethi, director executiv, expert In perfeqionarea cadrelor de conducere la

AT&T; Erik Hein Schmidt, director general la Rangjung Yeshe Publications;

Birgitta Wistrand, membra a parlamentului suedez; Nick Zeniuk, pre~edi.ntele

Laboratoarelor de Inva~amant Interactiv; Dr. Vega Zagier, de la lnsti tutul

Tavistock din londra; Shoshana Zuboff, de la Scoala de Afaceri Harvard,

si Jim Zucco, de la Lucent Technologies-, Rachel Brad, asistentasefaIn cercetare din cadrul echipei mele, areusit

s a depisteze studiile de care aveam nevoie pentru a f la curent c~ cele mai

actuale descoperiri. Miranda Pierce, analistasefa de date, a studiat sute de

modele de competen~a, pentru a evalua potentialul inteligen~ei ernotionale

In rezuItatele de exceptie In munca de la serviciu. Robert Buchele, profesor

de economie la Universitatea Smith, a desfasurat 0analiza paralela asupra

angajatilor federal i, precum ?ialte cercetari folositoare in domeniui eco-

nomic.David Berman, consultant In domeniul intormaticii, mi-a oferit un ajutor

extrem deoportun In asistenta tehnica si managementul struatnlor de c~iz~

de timp. Rowan Foster, asistentul meu, s-a ocupat de bunul mers al vietu

mele prafesionale, In vreme ce scrisul lmi consuma tot timpuL

Doresc sa-mi exprim cele81aia~an,~ rnultumiri sutelor de barbati si

de femei din companiile mari ~i~~~1t~inv.r~lre_agaume c,are~i-au imparta~it

nli ' troPIDFprofessiooIownloalol the free t rial on l ine I3t ~'''''"'..,.,..",~



XIV

di n experienta, problemele ~iganduri le lor. Numele multora sunt citate in

aceste pagini, dar foarte multi altii nu sunt amintiti, Aceasta carte Ie

datoreaza enorm i n p ri vi n ta i nv e st ig a tl l lo r f ac u te asupraa ceeace insearnna

s a lucrezi cu inteligenta ernotionala.

P ARTEA I

DINCOLO DE SPECIAUZARE

Created wll'!

n , i ' t r o P iD F• p ro f e s s i 0

downlOCIdthe free trial online at nltropdf.com,



1

NOlLE CRITERII

Regulile muncii sunt in pi i na rnutatie, Suntem judecati dupa un nou

etalon: nu numai dupa inteligenta noastr a ori dupa cornpetenta

profesionala, ci ~idupa comportamentul nos tru, fara de noi ~ifa!a de ceilalti,

Acest criteriu e f ol os it d in ce In ce rna; des In selectarea celor ce vor f

angajati sau nu, eliminati sau re!inu!i, trecuti cu vederea sau prornovati.

Noi le regul i prevad cine are sansa de a deveni performer exceptional

~icine e predispus la esec, Si , i nd iferent de Tamura tn care lucrarn, ele

masoara trasaturile hotaratoare care asigura competitivitatea pe plata

muncii.

Aceste reguli au prea putin in comun cu ceea ce ni s-a predat la scoala

ca fiind important: capacitatile st ri ct teoret ice sunt i relevante fara de aces!

standard. Noul cri teriu considers aptitudinile intelectuale ~iknow-how-ul

tehnic ca de la sine tntelese in prestatia profesionala: In schimb, puneaccentul pe Insusirile personale , cum arf i initiativa, empatia, adaptabilitatea

?i forta de convingere.

Nu e yorba despre un capriciu trecator, nici despre 0 reteta manageriala

de moment. Datele care pledeaza in favoarea acestui criteriu se bazeaza

pe studii privind zeci de mii de iucratori din toate categoriile profesionale.

Cercetarile au distilat cu 0precizie fara precedent calitatile care rnarcheaza

un performer "vedeta". ~i au pus in evidenta lnsusirile personale care for-

rneaza majoritatea ingredientelor une i p r es tat i i excelente - mal ales privind

apt itudini le de lider,

Dad lucrat i t rur-o mare organlzatie , probabi l c a aJi fost deja evaluati

In functie de aceste insusiri, fara stirea voast ra , Dad sol ici ta ti 0 slujba, e

foarte posibil saf i~i analizat prin aceasta lupa, cu toate ca tn mod neexplicit.

lndiferent de natura serviciului, a intelege cum se cer a f cultivate aceste

apti tud in i poate f i hotarator pentru 0 cariera de succes.

Clnd faceti parte dintr-o echipa manageriala, trebuie sa observati

dad organizatia st irnu leaza aceste cal itaJ i ori Ie descurajeaz a.Jn rnasura

In care cli rnatul intern Ie favor izeaza, organizat ia va f mai ef icienta ~imai

productiva, lnteligenta colectiva va creste la maximum, iar talentele

personale vor interactiona sinergic.

Dad lucrati lntr-o organi£irfi~~<1Ii lt llmica ori tntr-o intreprindere

~ersonala, prestatia optima depin I m a n i ' t r o 1 l D f l ~ p r 6 f e s s idownl oad th ef re 6 t ri al o nl in e at nmOIDCJT,,,,,m."",,,,



4 DINCOLO DE SPEClALIZARE

toate ca, fara indoiala, ele n-au fikut parte din educatia scolara, Oricum

carie!a v oa st ra v a f rnarcata de cat ;>icum veri dispune de ele. I

Invremu ri in care s iguran ta se rv ici ilo r nu mai e g ar an ta ta , c an d l ns us i

co~ce~tu.' de "serviciu" e inlocuit cu cef de .cornpetente portabile", aceste

aptitudini ne rnaresc sansa de a f angajati, Luate vag In discutie sub diferite

nume In decursuf decenii lor, de la"caracter" ~i»personalrtate", fa "abilitati

soft" ~i "competente", cu timpul s-a conturat 0 Intelegere mal precisa a

acestor talente ~i cali ta ti, care au capatat 0 noua denumire, aceea de"inteligenta emotionala"(EQ).

Un alt mod de a fj inteligent

"Avem cea mai joasa medie de punctaje la scoala de ingineri pe careo urmarn", Imi spune directorul unei firme de consultanta . )nsa, cand am

intrat in armata, la scoala de ofiteri am fast prirnul 'in 'clasa - acolo era

yorba de cum stiai sa te port i, sa te descurci cu oamenii, cum lucrai In

e ch ip a, d ac a aveai, sau nu, calitati de lider. Consider c a asta p ri rn ea za I ndomeniul muncii."

Cu alte cuvinte, ceea ce conteaza cu adevarat este un alt mod de a fi

intefigent. In cartea mea, Inteligen,ta emotionsle, am pus accentui doar pe

e.d~uca~eai, cu toate ca un scurt capitol trata despre aplicatiile eiIn munca~IIn viata organizat ionala.1 .

Ceea ce r n- a l ua t prin surprindere - ~i rn-a incantat - a fos t valul de

i~teres pe.care l -am s ta rn it In comunitatea oameni lor de afaceri. Raspun-

zand unui aflux nernaiintalnlt de scrisori ~i f ax u ri , e -ma il ur i ~i apeluri

telefonice, rn-arntrezit intr-o odisee rnondiala, vorbind cu mii de oameni,

de fadirectori la secretare, despre ce insearnna a pune In practica aceastainteligenta ernotionala,

5 i am auzit mereu ~imereu acelasi lucru, pana ce a devenit un refren

familiar: oamenii irnplicaf 'in consultanta In domeniuJ afacerilor de Inalta

performanta rni-au spus ca. dupa cum constatassra, calitatea prestatiilor

era in primul rand deterrninata de inteligenta ernotionala ~imai pU!i'nde

cornpetenta tehnica sau de cunostintels teoretice. Cartea mea, spuneau,Ie permite sa vorbeasca deschis despre pierderile In afaceri rezuftate din

inaptitudinile In plan emotional ~isa puna sub semnul lntrebarf viziunea

ingusta, centrata numai pe special izare. Dispuneau acum de 0 noua per-

spectiva de abordare a nevoiJor reale de la locurile lor de rnunca.

Oamenii vorbeau cu 0 extraordinara candoare despre lucruri cu totul

excluse din raza de evaluare a radarului corporatisi. Multi dintre ei relatau

in arnanunt ceea ce "nu mergea". (Reiatari le privind deficientels din sfera

Noile criterii 5

amotiona la sunt redate aici fara r nen ti o na re a i d en ti ta t li persoanei sau a

organizatiei.) Insa muIti altii varbeau si despre succese, confirrnand valoarea

practice a acestui tip de inteligenta, . ~Si asa a t nc epu t ancheta de doi ani care a culrninat cu cartea de fara.

In a ce st e fo rt s -a u im pl et lt ~i rnulte f ire proveni te din viata mea. Din start

am recurs la metode jurnalistice pentru a patrunde in miezul problemelor,

dar ~ipentru a-mi formula concluzii fe . M-am retntors la r~dacini le ~~Ie

profesionale de psiholog, trecand in revista -In mod exhau:tlv -:-c~r~etaflleprivind locul inteligentei emotionale In perforrnantele de varf, Ind.'vlduale~

de echipa si ale organizatii lor. Am efectuat sau comandat 0 s:rle de nOI

anal ize stiint if ice ale datelor provenite de la sute de companu, pentru a

stabili un cri'teriu precis in cuantificarea valorii acestei inteligente.

Cautarile au reactualizat cercetarile Intreprinse pe vremea cand eram

student ~iapoi profesor la Universitatea Harvard. Cerc~ta.rile la care_partic!-

pasem erau printre primele tncercari de~a ~ontesta ~1:tlC~ Iq-ulul (coefi-

c ient de intel igenta) - un concept fals, rnsade larga raspandire. conform

caruia succesul este asigurat numai ~i numai de capacitatile intelectuale.

Lucrarea aceasta a dat nastere unei miniindustrii care ana lizeaza competen-

tele reale, cere care garanteaza succesul in serviciile ~i ofsanizatii le d~

toate felurile iar rezultatele sunt uimitoare: IQ-ul seclaseaza pe l oc ul d oi

faJade inteligenta emotional a In determinarea perforrnantelor profesionale

de varf.Analiza facuta pe plan rnondial de catre zeci de exper ti in aproximativ

cinci sute de corporati i, agentii guvernamentale si organizatii nonprofit a

a juns, In mod ind ep en den t, l a concluz~i rem~rcab~1 ~e ase~a~a~o~~e:

acestea sunt cu atat mai importante, cu cat scapa de limitele on partiniri le

inerente lucrarii unui singur individ sau grup. Toate concluzii Ieevidentiaza

rolul privilegiat al inteligentei ernotionale in prestatia profesionala excelenta

- din, practic, orice domeniu. . ~Evident, acesteidei nu sun! noi pentru studiile asupra locului de munca

_ comportamentul oamenilor ~i tipul reiat iii .or lor cu cei d in j~r~este un

punct central al multar teori i manageriale clasice, Noutatea cons~.aInd~t~le

adunate.ln momentul actual s-au acumulat 25 de ani de studii empmcedernonstrand cu 0 precizie fara precedent rolul precurnpanitor al intel i-

gentei ernotionale In obtinerea succesului. . ~...Un alt aspect:Indeceniile ceau urmat cercetarilor mete Inps~~ob~ologle,

am studiat rezultatele investigati ilor de ultima ora ale neurostunter. Ceea

ce mi-a tngaduit sapropun fundamentarea, in cadrul neuropsih?lo?iei, ~

unui model al inteligentei emoti~nale. NUllhero~ioameni de afacen afiseaza

un scepticism traditio~al faJa'dere~f~gl' i;;tla.,=oftll ~is~nt s~tui de teori ile •

nlltroP ID F profess I0




. ~ ...."ii;. _


c are a pa r ~ i dis pa r; i ns a neurostiinta a du ce a rg um en te d ec is iv e I n f av oa re a

inteligentei emotionale,

C e nt re le c er eb ra le a rh aic e, s ed iil e ernotiei, adapostesc ~i aptitudinile

care ne fac sa fim eficienti si a dap tab ili. D e u nd e re ie se faptul c a acestea

1 ' ~ i au bazele In rnostenirea noastra evolutiva de supravietuire ~j adaptare.

Aceasta parte a creieru lu i nostru - ne spune neurostiinta - "invata"

Intr-un m od c u to tu l dife rit de c el a l c re ieru lu i g and ito r. l ata pu nc tu l d e ve -

d ere c are s -a d ov ed it c ru ci al I n c on ce pe re a v ol um u lu id e fa ta , incitandu-rnas a co nt es t 0ma re p a rt e dintre opiniile conventionale p ri v it oa re l a calificarea

I n c ad ru l corporatiilor ~id ezv o lt ar ea a c es to ra .

N u su nt s in gu ru l c are I e contesta.In u lt im ii d oi a ni a m lucrat in a soc ia t ie

cu Consortiul p entru C erc eta re a lnteligentei Emotionale In Organizatii=-

un grup de cercetatori recrutati di n scof de pregatire econornlca. di n

g uv er nu l f ed er al ~idi n industrie, Cercetarile n oa str e a u r ev el at slabiciuni

deplorabile l n fo rm are a p ers on al ul ui m an ag eri al , p ri vi nd l ns us ir i c um a r f

a ~ ti s a asculti ~isa condu ci, pana la stiinta d e a s tr uc tu ra 0 echipa ~ide a

te adapta la schirnbari. M u lte d intre ac este pro gra me d e perfectionare au

adopta t un m odel teoretic - eroare fundarnentala - irosind m ilioa ne de

or e si m ilioane de dolari. C eea ce se im pune acum este 0 mod al it ate c u

totul noua de gandire, de natura sa-i a jute pe oameni sa-~ i sporeascaintel igenta ernotionala.

Cateva conceptii gresite

I n t im p c e c ut re ie ra m l um ea , a sc ul ta nd ~iv orb in d c u o am en i a ng aj a~ i

In afaceri, am dat peste 0 serie de netntelegeri foarte raspandite In ee

priveste lnteligenta emotionala.

P errniteti-m i sa le la rnu resc de la incepu t pe cele m ai curente dintre

e le .I na in te d e to ate , i nte lig en ta e mo ti on al a n u t ns ea rn na n um ai " a f amabil" ,

I n anu mite m om ente stra tegice presupune tocm ai "a nu fi a m ab il ", a di ca

a c on fru nta pe cin ev a fa ra m en aja me nte c u u n a de var in co nforta bi I , insa

im porta nt, pe c are I I ev ita . I n a l d oile a ra nd, in tel ige nta e rn otion ala n u T n-

s ea rn na a d a fra u l ib er s en ti m en te lo r - " ce -i I n g u~ a s i- n c ap u~ a" ... l ns ea rn na

m ai de gra ba s a- ti c ontro le zi a fe cte le , p entru a I e d a e xpre sia c ea m ai a de c-

v at a s i m a i e fi ci en ta , c ee a c e p er mi te 0co op e ra re f ar a f ri ct iu n i i nt re o a rn eni ,

I n v ed er ea re al iz ari u no r o bie cti ve c or nu ne .

D e ase me nea , fe me ile n u s un t m ai "d e~ tep te " - ca nd e y orba d e in te li-

g en ta e rn oti on al a - d ec at b ar ba tii , n ie i b arb at ii, s up eri or ] f em ei lo r. F ie ca re

d in tre n oi a re u n profil p erso na l al a ce sto r m su siri, c u tra sa tu ri m ai a cc en-

tu ate sa u m ai ste rs e. U nii d in tre no i po t f e xtrem de e rn pa tic i, in sa n u su nt

Noile criterii 7

i n s ta re s a- ~i c on tro le ze s ta rt le arnotionale: a ltii po t co nstie ntiz a ce le m ai

subtile modificari al e dispozitiei l or, I n sc him b a u u n c om porta me nt soc ial

inadecvat. Edrept ca, luati I n g ru p, barbatii ~ i f em e il e t in d s a aiba un p ro fi l

spe cific de ge n, cu plusuri si minusur i. 0 a na liz a a inteligentei ernotionale

fa cu ta asu pra c ato rv a m ii de b arba ti si de fe me i ara ta c a f em e il e, I n r ne di e,

su nt m ai constiente de propriile sen ti men te , se dovedesc m ai em patice ~ i

au c om po rta me nte inte rp erson ale m ai adecvate.? P e d e a lta p art e, b a_ rb atii

au m ai multa I nc re d e re I n sine , su nt m ai optimisti, se adapteaza m al usor~isuporta mai bine stresul,

T otu si, I n l inii m ari, e xista m ai m ul te a se rn an aride ca t d iferen te. U nii

barbati sunt la fel de em patici ea fem eile cele m ai se nz itiv e I n relatiile

interpersonale, In tim p ce unele fem ei sunt la fel de eapabil~ de a fac: fa la

s tre su lu i c a ~i barbati i cei mai rezistenti i n p la n a fe cti v. I nt r- ad ev ar, In

medie. privind estirnarile de ansamblu a l e f eme i lo r si barbatilor, punctele

slabe ~ic el e fo rt e s e cornpenseaza: In consecinta. In t er me ni d e i nt el ig en ta

smotionala luata p er tota l, nu exista deosebiri intre sexe.' _I n s ta rs it , n iv el ul n os tru d e inteligenta emotionala n u e st e deterrninat

g ene tic , n ic i n u se dezvolta n um ai in tim pu ! m ic ii copiljirii. Sp re d~o~ebi r .e

de IQ, care nu sufera schirnbari apreciabile dupa anii adolescentei. inteli-

genta

em otionala pare sa fie 'in m are masura dobandita ~ise dezvolta in

continuare 0 da ta c u I na inta re a in va rsta c u ce ea ce I nva !am d in e xp erien -

tele traite: c ap ac it at ea n oa str a I n a ce st d om en iu p oa te creste In perrnanenta,

D e fap t, s tud ii !e ca re a u urmarit nivelul a ce stu i t ip d e mteligenta d e- a l un gu l

anilor a u d emon st ra t ca . pe acest plan, oam enii progreseaza pe m asura ce

I? i stapanesc m ai bine ernotlile si pu lsiu nile, se m otiveaza m al user ~i !~i

c ul ti va em pa ti a s l f le xi bi li ta te a s oc ia la .E xists u n term en dem odat pentru aceasta dezvoltare a inteligentei

emotionale: meturizere.

tnteligenta emotionala: e prioritara, dar lipseste

S un t d in c e in c e m al nu me roa se c om pa niil e ca re re cu nosc c a tncura-

j ar ea I ns u~ ir i l o r i nt el ig en te i em ot io na le e st e 0c omp on en ts v it al a a f il oz of ie i

m a na ge ri al e d in o ri ca re o rg an iz aJ ie . .Acurn nu se m ai concureaza doar cu

p ro du se . c i ~ic u f el ul c um s ti i s a - J i f ol os es ti o ar ne ni i" , Im i d ec la re u n m a na ge r

de l a T e lia , c om pa nia su ed eza d e tel eco rn un ica tii. ta r L in da K ee ga n, v ic e-

p re se di nt a a d ep art am en tu l u i p en tru p erfe qio na re a c ad re lo r d e c on du ce re

d e l a C i ti ba nk , I rn i s pu ne : .Jnteligenta emo ti on a l a e s te p rem i sa f u nd amen ta l a

a o ri ca re i c al if ic ar i m a na ge rl al e" . Created wlt!hi

E u n refren pe care 11aud din ce fP-<.e m n i t r o PDF•professdownlOOIdthe free trial online et mtrcocr.con



8 DINCOLO DE SPECIALIZARE

• Directorul general al unei firme de resurse umane nurnarand 0 suta

de persoane slapartinand industriei aerospatiale, imi spune ca una

dintre principalele companii pe care Ie serve?te, Allied-Signal, Ii

cere ca el ?i angajatii sa i sa luc reze In stilulicerc de calirati" ubicuu.

"Doreau sa lucram in echipa, iar aceasta ar f fast foarte nurneroasa",

continua el. IINoua ni s-a parut anevoios - cum poti alcatui 0echipa

inainte de a fi format un grup? $i pentru a forma a legatura de grup

t rebuie sa ne cult ivarn mai in tens in tel igenta emot ionala ."

• "Am fast foarte eficienti in cresterea profitabilitatii prin metode de

genul retehnologlzarll ~i accelerarii ciclului de executie al noilor

prod use. In5a, in ciuda acestor reusi te notabi le , curba noastra de per-

fectionare se aplatizeaza", Imi relateaza un manager de la Siemens

AG. "Se impune necesitatea de a ne folosi mai bine persona lul- de

a maximiza valorilenoastre umane - pentru a salta curba din nou.

In consecinta, incercam sa promovam inteligenta emotional a a

companiei."

.. Un fost proiectant al companiei Ford Motor I~i arninteste telul in

care a folosit metodele orgenisetiei-csre-tnvepi promovate de MIT'S

Sloan School of Management, pentru reproiec tarea automobi lu lui

lincoln Continental.Imi spune ca, atunci cand a aflat de intel lgenta

emot ional a , a simtit un fel de revelat ie: li E yorba despre exact acele

calitat: care trebuiau cultivate pentru a face din noi c orgenizetie-

csre-tnvets.

Un stud iu din 1997 alpract ic il or decotare a unor corporat il de anvergura,

e fectuat de Soc ie ta tea Amer icana de Formare ;; i Perfectionare. a constatat

ca patru din cinci companii incearca sa cultive inteligenta ernotionala a

angaja til or , per fect ionand-o ~idezvol tand-o atat ln cadrul eva luari i per for-

rnante lor, cat ? i a cr iteri il or de angajare."

I n cazul acesta, care e rostul car tii de fa~a?

De [apt , efor tu l ce lor mai multe organizatii de a lncura ja preocuparea

pent ru intel igenta emot ionala a dat rezu ltate mediocre; s-au cheltu it i n p ier-

dere mari cantitati de timp, energie ~ibani. De pilda, din studiul cel mai

sistematic Intreprins vreodata despre recuperarea investi ]i i lor facute pentru

perfectionarea cadrelor de conducere (dupa cum vorn vedea in Partea a

IV-a) rezulta c a un seminar la sfarsit de saptamana, tinut cu regularitate

pentru formarea personalului executiv de cel mai lnalt nivel, a avut in reali-

tate un efect usor negativ asupra performantelor lor profesionale.

Noile criterii 9

l umea afacer il or constata cu uimire ca ~icea mai costi si toare ca lif icare

poate da gre?! ceea ce se ~i intampla de cele ~ai ~ulte ori. $.i ace~sta

inadecvare se vadeste tocmai In vremuri le cand inteligenta emot ional a , la

nivel individual ?i organlzational, se dovedeste a fi ingredientul absent din

reteta cornpetitivitatil.

De ce acest fapt a devenit important A CUM

In California, cu prilejul inaugurarll unei firme de biotehnologie,

directorul general a enumerat cu mandrie caracterist ic ile care faceau din

organizatia sa 0 organizatie exemplara: nim~ni, nici chia: el, nu avea .un

birou fix, in schimb fiecare dispunea de un rrnc laptop - biroul lor mobd-

si era interconectat cu toata lumea. Titula tura profesionala era i relevanta:

angajatii lucrau In echipe cu funqional itat : ~ransversa l.a , ! :r locu! clocotea

de energie creativa. Personalul presta 0activ itate de rutina msumand 70-80

de ore pe saptamana.

Si atunci care-i dezavantajul i"l-am tntrebat,!I,

"Nu exista nici unul ", rn-a as igurat.

Cresea.Indata ce am putut vorbi deschis cu oamenii lui, am aflat ade-

varul, Rithlul intens Ii epuiza, nu mai aveau nici un fel de viata personala,Sl, cu toate ca fiecare dintre ei putea vorbi cu toti cei lalt i v ia computer,

oamenii simteau d nimeni nu-i asculta cu adevarat.

Sirnteau cu tot ii nevo ia disperata a unor legaturl umane, a empatiei, a

unei cornunicari vii.

In noul cli rnat de afaceri , faramitat, de genul"orice-job-conteaza," aceste

rea li tat i umane au 0 i rnpor tanta crescanda. Schi rnbar il e masive se t in lant :

inovatii le tehnologice, concurenta globala ~ipresiunile exerci ta te de inves-

titori sunt tot atatea forte de permanenta escaladare a fluxului mutatiilor .

o al ta rea li tate eviden~iaza rolul crucial al inte ligentei emot iona le : pe

masura ce organizatit le seres trang datorita valur il or de rest ructurar i, ce lor

rarnasi Ie revin mal multe responsabil itat i ~isunt mai expusi. Dad In trecut

un angajat de nivel mediu I~i putea ascunde temperamentul v iolent ori t imidi-

tatea, azi , ca li tat i p recum stapani rea de sine, tac tul tn relat ii le interumane,

spiritul de echipa ~i arta conducerii ies la lumina - ~i c onteaza - mai rnult

decat oricand,Globalizarea fortei de rnunca pune un accent special pe inteligenta

ernotionala 'in tarile mai bogate. Salariile mai mari din aceste .r~ri, dad

se vrea sa fie mentinute, vor depinde de un nou fel de productivitate, lar

remanierea structuri lor sau progreselgJ~Ii!@IQ&ii~e nu sunt sufic iente. Dupa

cum s-a dovedit l a f irma de bio tehnoloess din ca l~Pln ia ., • .a.~~ea proce

f- . .:

nlltrot'lur' pro' e s s loIownloalol the free t rial on l ine I3t nlm""'~IT."."m."



cand primul razboi mondial a determinat folosirea masiva

.recruti i armatei americane, scorul mediu IQ In SUA a crescut

si 0 crestere similara s-a tnregistrat In toate tarile dezvoltate

o a li rnentatie mai buna, 0 scolarizare mai raspandita,

ri pe computer , care-i a ju ta pe copi i sa-si lnsuseasca capa-

~ifamilii mai putin numeroase (fapt corelat In general cu un

la copii),

contureaza un paradox periculos: cu cat copiii sunt mai

. judecand dupa scorul IQ, cu atat intehgenta lor ernotionala e

. le cele mai tulburatoare provin dintr-o ancheta de amploare

profesori ;; i par in t] , care reieva c a generatia actuala de copii

perturbata afectiv decat cea precedenta. In rnedie, copiii se

vi i sunt mai numeros i: sunt mai raut~k io~i ;; imal neascul-

np·r\ln", ; ;i i ri tabi li , mai impulsivi ;; i mai agresivi.

. ntioane de copii americani, luate la Intamplare, cu varste

7 ;;i 16 ani, au fost evaluate de parintii ;; i profesorii lor -

foarte b ine.f rml4 l:!g( l!f lf l a fost eva luat la mij locu l

grup asemanator, Int.!-~a ju~@te a api~F20.8 De-t . •

"!y nlltlro proi e s s ldownload the free trlal online at mtrooer.comn

10Noile criteriifNCOLO DE SPECIAl IZARE

sulul de produ~!ie ~au alte inovatf creeaza noi probleme, care cer irnpe .

un surplus de mtefrgenta emotionala. ....

. Natura afacerilor se schirnba ;; i In aceeas i masura trebu ie sase sch i r n

~I ~apacita!i Iecare as~gura excelenta prestatiilor profesionaJe. Datele cars

tenzand talentele rnari lor performeri, Urmarit l de-a lungul mai multor

releva fap~~1ca ~.~ua cal ita! i, ~are ocupau un loc relat iv modest in asigu

succesulu: Inann 70, au capatat 0 Importan!a cruciala In ani i '90: alcatu]

unei ech ip~;; i ~daptab ilitatea la schimbare. Au inceput sa apara aptitudicu totul nOI prmtre caracterist ic ile performerilor-vedeta si anume arta

a!i un ~u~ catalizator al schimbarii si aceea de a tranza~!iona cu catego .cat mal d iverse de oameni .

Arner ici . Prosper itatea nu eo garantie a postur i lo r, conce-

chiar In cadrul unei economii infloritoare. Acest paradox

lui PauI Krugman, un economist de la MIT, IIpretul neferic it

.. t pentru 0 economie atat de dinarnica'".

. al muncii e palpabil de deprirnant.In zi lele noastre IImuncim

numi 0zona calma de razboi", lrni expl ica un mana-

dintr-o firma multinationala. IINu mai poti promite loial i-

i i ?inici astepta 0 reciprocitate din partea ei.In consecinta,

se singular izeaza inauntrul firmei - trebuie sa fli capabil

pa , dar si pregatit sa pleci s i sa te descurci de unul singur".

lucratori mai varstn ici - copii ai meritocratiei, crescuti in

onalismul ?i capacitatile tehnice reprezinta un bilet mereu

I mod de gandire poate avea efectul unui soc, Oamenii

c a reusita presupune mai mult decat un intelect stralucitor

tehnice ;; i ca e nevoie ?i de un art fel de calitati pentru a

a prospera, pe plata munci i viitorului, care se prefigureaza

. turbulenta si mai i rnpreviz ibila. Trasatur] caracteriale precum

e istenta, f lexibi li tatea, ini tiat iva, optimisrnul s i adaptabil itatea

ce mai apreciate.

Nesiguranta Iocurilor de munca: 0 noua amenlntare

Un prieten de la 0 companie Ford 500, care tocmai efectuase n

restruc~urari afec!.an~ mi i de angajati, Imi spune: IIA fost Ingrozitor _ .

oamem, ~e ca;€ 1I st iarn de ani de z fle, au fos t concedia ti, rerrogradan s

:ra~sferat l. ~ In:erc~r~ gre~ ~ent ru toata lumea. Eu mi-am pastrat

insa ~u .amsa rna mal srrnt niciodata la fel In l oc u l a st a. " .Lucrsz aie i de 3

de am ; ; 1 , ?e~a lungul. vremi i, . ni s-a dat de Inteles c a atata t imp cat pres ta~ii •n?astre.zlln~ce vor f de calitate, campania ne va spr iji ni. ~i dintr-o

din senin, ~I s-a :pus: Ai~i nimanui nu i se mai garanteaza s!ujba." .

S-ar pareaca postunle nu mai sunt garantate nicaisrl. Vremur ile su

tu~buri ~e~tr~ =c~ muncesc. Sentimentul insidios ca slujba nu mai

aSfgurata rurnanur, chiar atunci cand compania unde se lucreaza e nrr,c,",,,,.-.

duce la pro li fe rarea f ri cii , a aprehensiun ii ~ ia confuzie i.

lata un semn al acestui disconfort care ia proportii: 0 f irma amer

de re~rutar : a creierelor rapor teaza ca mai mult de jurnatate dintre cei

c~ndldeaza pentru un pos t sunt Inca angajati undeva. Dar teama de ..•

pierde slujba 1i tndeamna sa porneasca I'n cautaraa afteia. sjn ziua in care

AT&T a facut cunoscuta prima disponibi lizare dintre cele ce aveau saurmeze

i~sumand 40.000 de ~~meni - chiar j'~ anul in care prof itur iJe ei a tingea~

clf~a rec?rd de 4,~ ml~,arde de dolan -, un sondaj de opinie arata co) 0

tr:lme dintrs arnencaru se ternea ca macar un membru din familie sa nu-sipiarda In curand postul. '

Aceste anxietar! persista si In vremuri in care economia americana

creea~.a mai multe posturi~e~~t supri rna. Nesiguranta slujbelor.de pe plata

rnuncn - pe care econormstn 0 numesc eufemistic " flexibilitate" _ este

acurn 0 reaJitate profund tulburatoare. ~i face parte din valul care inunda

toate economiile impor tante ale fumii dezvoltate, fie In Europa, fie In Asia

iminenta: IQ in crestere, EQ in scadere

11




lungul unui deceniu ~ijumatate s-a constatat un declin continuu al intel i-

gentei emotionale a copii lor. Cu toate c a eel mai saraci dintre ei porneau

de la un nivel in medie mai scazut, rata descresterii era aceeasi In toate

grupur ile economice -Ia fel de joasa In suburbii le cele mai avute ca ~i In

cartierele cele mai sarace din centrul oraselor,

Dr. Thomas Achenbach, psiholog la Universitatea din Vermont, care

a efectuat aceste studii ~ia colaborat pe teme similare cu colegi d in alte

tar i - Imi spune ca decl inul insuslr ilor emotionale la copii pare saaiba 0

dimensiune mondia la . Semnele cele mai elocvente in acest senssunt ratele

crescande In randul tineretului aledisperar ii , a l ienar ii . consumului dedroguri,

criminalitatii $i violentei, ale depresi ilor sau dezordini lor alimentare, ale

sarcinilor nedorite, ale intolerantei ?i abandonului scolar.

Aceasta stare de fapt e fau prevest itoare pentru locur ile de munca:

creste deflcienta inteligentei ernotionale printre angajati, mai ales printre

stagiari. Majoritatea copiilor studiati de Achenbach spre sfarsitul anilor '80

vor avea varsta de 20 de ani In 2000. Generatia carentiala In inteligenta

ernotionala I?i face acum intrarea In randul fortelor de rnunca.

Ceea ce cauta patronii

Un sondaj facut de patronii americani releva faptul ca mai mult de

jumata te dintre angajatii lor nu sunt motivati pentru a invata In continuare

$ia-si perfections prestatia, Patru din zece nu sunt capabil i de a coopera

cu colegii lor $i abia 19% dintre cei care candideaza la stagiatura dau

dovada de autodisciplina In rnunca."

Din ce In ce mai multi pat roni sep lang de lipsa de aptitudini sociale

la noii a ng aj at i. D u p a cum se expr ima un director executiv al unui impor-

tant lan] de restaurante: .Preasunt multi t ineri i care nu suporta crit ica -

iau 0 atitudine defensiva ori de cate ofi Ii seda un feedback al prestatiei.

Reactioneaza la un raport a l actlvitat il lor ca$i cum ar f i yorba de un atac

la persoana."

Problema nu se refera numai la noii angajan - e valabila ~i pentru

unii mai In varsta. I n anii 1960 ~i 1970, oamenii au frecventat scoli de

resort cu rezultate bune.Insa lumea e plina de barbati $i femei cal ificati ?i

candva promitatori care s-auplafonat In decursul carierei - sau,si mai rau,

au esuat= din cauza unor lacune majorein planul inteligentei ernotionale.

Dintr-o ancheta nationala despre cerintele patroni lor privind angajarea

stagiari lor reiesea c a seacorda mai purina irnportanta capacitati lor tehniee

specifice si mai mult a aptitudinii (de baza) de ai 'nvata la locul de munca,

Pe lista patronilor mai figureaza:

Nolle criterii 13

• sa ?tii sa asculti ~i sa comunici;

• adaptabil itate, raspunsuri creative in caz de obstacole sau esecuri:

• autocontrol, Incredere, motivatie pentru a duce 0 sarcina pana la

capat, dorinta de a progresa In cariera ~ide ate rnandri cu realizarile

obtinute:

.. eficienta tnauntrul grupului ~iin relatii Ie interpersonale, capacitatea

de a media nelntelegerile:

• efic ienta In cadrul organizat ie l, dorinta de a aduce 0 contributie,

potential de lider,"?

Dintre c el e s ap te t ra sa tu ri dezirabile, numai una se referea l a s tu d ii

l iceale ?i cunostinte de maternatica.

Un sondaj asupra cerintelor corporatiilor pentru absolventii de stiinte

economice pecare Ii angaleaza prezinta 0 l ista sirnilara.!' "Cele trei calitati

mai solicitate sunt: a fi comunicativ, a crea ? i a intretine relatii interpersonale

armonioase ~ispirit de initiativa." Jil l Fadule, director de management la

sectia de adrnitere sispri jin financiar a Scolii de Studii Economice Harvard,

Imi spune: .Ernpatia, capacitatea de a vedea In perspective, raporturi armo-

nioase cu ceilalti ~icooperarea sunt aptitudinile pe care scoala Iecauta la

candidati."

Calatoria noastra

Scriind aceasta carte, mi-am propus un scop: acela de a f un ghid In

cultivarea = lnterneiata pe argumente stiintifice - inteligente: ernotionale la

indivizi, grupuri ~iorganizatii. Lafiecare pas amlncercat savalidez aspectul

sti in ti fic cu marturi ile unor oameni din diverse profesii ; ;i organlzat ii, iar

vocile lor sevor auzi de-a lungul lntregului meu demers.

lnPartea I prezint cazuistica din care reiese ca inteligenta emotionalaconteaza rnai mult decat IQ-ul sau decat specializarea in determinarea unei

prestatii excelente (de orice natura) la locul de rnunca $i c a detine rolul

precurnpanitor in arta conducerii.

Partea a II-a prezinta in detaliu 12 insu$ir i specif ice oricarui t ip de

activitate profesionala, toate bazate pe autocontrol- prj ntre care: initiativa,

onestitatea, Increderea 1'nsine, dol±lr'&:h~8~ita - ?i descrie contributia

unica pewe fiecare 0 aduce PCrf(jjJei n i t i ' o P D F · profess i





In Partea a III-a descriu 13 cal irat i-cheie In rela ti Heinterumane - cum

ar f i :mpatia ~idis~~rnamantu~ (sa~ ~leruJ) pol it ic , aptitudinea de a negocia

cu diverse categoru de oamen I, spmtu I de echipa si talentu I de a conduce.

Acest~a s.~n: calitati care ne permit sa navigam f a r a efort pe apele unei

orgaruzatu, Invreme ce altii se scufunda,

Pe parcurs, cit itor ii sunt ajutati sa-~i dea seama In ce stadi u se afla

pe ~alea dezvoltarii inteligentei lor ernotionale, Dupa Cum voi arata In

Ca~I:~luJ _ 3 ,0

performanpi d e v arf nu ne cere s a excelarn in toate aces tec~lltatl, CI mal. ~u:and sa.avem cateva suficient de dezvoltate pentru a

atmge masa cntica a reusitei,

Parte,~ a IV-a~a~~~t~ ve~tea cea buna: oricat de slaba ar f 0aptitudine,

ea poate f Imbunatat lta. In a ju toru l cit itor i l or dor itor i de a-s i dezvol ta in tel i-

g~nra ernotionala - ~i de a evita pierderea de tirnp si de bani -Ie ofer linii

dlrec~toar~e~ractice, fundamentate ~tiinfjfjc, pentru a-si atinge scopul.

~nsfarsit , Pa~ea.a V-a an~lizeaza efectele cul tivari i intel igentei ernotio-

nale I.n~r-oorg~nlzarle. Descnu 0 astfel de organizatie ~i arat cum asemenea

pra,ct lCl nu se l irni teaza la lmbunatatirea perforrnantelor , ci fac d in organi -

zap,e u~ lo~cde munca car~ saof:re satisfaq ii sau care s a fie chiar atragator,

Mal arat ca a~ele ~o~panl l ca~eI~~ora real itat il e emot iona le a le angaja til or

o fa; pe propriul n~c, tarorganizatii le care dau dovada de inteligenta ernotio-

nala sunt cele mal apte de a supravietui - si de a prospera -10 anii viitoricare se anunta din ce in ce mai turbulenti. . '

Cu toa te ca intentia mea ede a ofer i un a ju to r, cartea de fata nu vizeaza

autoajut?T,area. Sunt rnult prea multe ciirti pe piata care promit marea cu

sarea privind metodele de fmbunatatire a inteligentei emotionale. Sunt

fara indoiala bi~e intentionate, rnsa perpetueaz~ conceptii ir e~ite despre

treptele ce trebu,le ~~rc~~se pe~tru do.b~,nd.irea ei. In locu I unor solut ii rapide

de ~o,ment, yep gas: alCl 0sene de liniidirectoare realiste pentru insusirea

calitat il or pe care Iepresupune inteligenta ernotiona la , Aceste ind icati i sunt

r :~u lta tu l u .nor s tudii avansate despre noul mod de gandire, despre 'cerce-

tarde de ultima ora ~idespre pract ic il e model a le organizatli lo r din Tnt reaga

fume.

. Trairn tntr-o perloada In care proiectele de viitor depind din ce in cemal mult de autocontrol ~i de arta cu care stirn sa Intretinern relatiile inter-

p:rsonale. S~er sa~? toferi, cateva lndrumari practice d~ natura sapreintam-

p ln.e p:o,v?ca:ll e.vl itorulu" care se anunta arnenin ta toare pent ru noi, a ta t

ca indivizi, cat ~I ca oameni de afacer i.

2

COMPETENTE lE "VEDETE lOR "

Era la fnceputul anilor '70, (and protestul mondial al tineretului

lmpotriva razboiu lu i din Vietnam ajunsese la apogeu, 0 bibliotecara care

lucra la 0 Agentie Americana de lnfor rnatii din strainatate primise niste

vest i proaste: un grupde student; avea de gand sa-i incendieze bib lioteca,

Prin tre studenti i ac ti vi st i care 0 arnenintau avea tnsa ?i niste prieteni. La

prima vedere, reactia ei poate parea nalva ori ternerara - sau ?i una, ~i alta:

a invitat grupul sa-~i t ina mit inguri le In b lb lio teca ei.

Dar a invi tat ~ icat iva amer ican i rezidenti in acea tara, ca sa-i asculte

=creand as ttel posibil itatea unui d ia log, in locu l unei conf runtar i, Procedand

in felul acesta, ?i-a transformat in capital relatia cu cei cativa lideri ai stu-

denti lor pe care Ii cunoscuse ?i tn care avea inc redere - cum aveau ~iei in

ea. Tactica a deschis noi c a i de Intelegere reciproca, intarlnd prietenia ei

cu liderii studentilor. Biblioteca a scapat neatinsa.Bibl io tecara a dat dovada de un superb simt de negociere ori de me-

diere, f iind capabila de a In telege evolutia unei situatii tensionate ~ide a

gasi solutia justa pentru a-i apropia pe oameni, In loc de a-i invrajbi. Sediul

ei a scapat de pagubele suferite de alte sedii amer icane, a l carer personal

nu a avut acest talent.

Bibliotecara se numara printre cei cativa tineri diplomat! ai Departa-

mentu lu i de Stat considerat i "superstarur i" , care au fos t in tens interv ievati

de 0 echipa condusa de profesorul David McClelland de la Harvard.'

La vremea aceea eram doctorand la McClelland, iar el rn-a atras In

programul sau de cercetare. Rezultatele studiilor sale l-au lndemnat pe

McClelland sa publice 0 lucrare care a declansat 0 revolutie in conceppiie

privind bazele excelentei profesionale .

Exp lorand ingrediente le perforrnantelor de exceptie tn act ivitatea pro-

fesionala, McClelland sealaturase unei rniscari a care: prima fundamentare

~tii nti fica aparuse la inceputul secolulu i al XX-lea in luc raril e lui Frederick

Taylor. Experti i din scoala taylorista a eficientei au investigat universul rnuncii ,

ana li zand cele mai ef iciente miscari mecanice pe care Ieputea face corpu l

.unui muncitor . Etalonul muncii umane era rnasina.

Pe urmele taylorismulu i s-a ivit { t i t l a m d d l 3 . i l d l J de evaluare: testul IQ.

Cri teriul corect a l excelentei, argumep-' sustin~oriilu ....'.PiDFflacita.tea.f . .'

minti i umane. nll'tro I· p ro e s s ldo.....loaal the free trlal online et nltrepdf



16 DINCOLO DE $PEClALIZARE

Ulterior, 0data cu gandirea freudiana, un nou val deexperti a declarat

ca, In atara de IQ, personali tatea ar fi un ingredient al maiestriei, Prin anii

'60, teste ale personalitatii ~it ipo logi ile - daca, de exemplu, 0 persoana

era intro sau extravertita, daca apartinea tipului "senzitiv" orl "cerebral"-

au fost incluse In standardele de evaluare ale potent ialului act lv itat i]

prestate.

Se ivea lnsa 0 problema. Multe dintre testele personali tati i fusesera

gandite In scopuri cu totul diferite, de pilda diagnosticarea unor dezordini

psihice; In consecinta, previziunile privind perforrnantele reale ale lucra-

torilor sedovedeau mediocre. Nici testele IQ nu erau infailibile: persoanele

cu IQ mare aveau prestatii mediocre, in t imp ce altele, cu un lQ rnediu,

ajungeau la perforrnante deosebit de bune.

Lucrarea lu i McClelland din 1973, "A testa mai curand cornpetenta

decat inteligenta", a schimbat termenii dezbaterii. EIafirma ca traditionalele

competente universitare, calificativele scolare, referintele favorabile nu erau

revelatoare pentru cal itatea prestatii lor, nici pentru reusita in viata.2 Pro-

punea In schimb un set de cornpetente specifice, incluzand autodisciplina,

initiativa ~iempatia, care sa-i deosebeasca pe cei care excelau In rnunca

de cei apt i doar de a-~i pastra slujba. lar, pent ru a identif ica ce anume

caracterizeaza perforrnantele exceptionale intr-un anumit domeniu,

McClelland preconiza studiul i.vedetelor" ~i stabilirea capacitatilor lor.Lucrarea saa initiat 0 abordare cu totul noua a criteriului excelentei,

anume evaluarea cal itat llor in funct ie de speci ficu l activitat ii. Conform

acestei traditii, 0 "competenta" este 0 t rasatura personals ori un set de

deprinderi care permite obt inerea unor perforrnante superioare sau 0

eficienta mai mare In rnunca - cu alte cuvinte, 0 abilitate care adauga 0

valoare econornica certa eforturilor depuse de catre 0 persoana,

Aceasta concluzie a declansat In ultimul sfert de veac0serie de cerce-

tari asupra a sutede mii de lucratori, de lafunctionari lacadre deconducere

din organizatll de amploarea guvernului SUA siAT &T, pana laIntreprinderi

minuscule de 0singura persoana. Rezultatele au evidentiat 0baza comuna

a talentelor personale ~isociale, ingredientu l-cheie al succesului: inteligenta

emotionala,

Programatorul care l~lunga clientii

Doi programatar i descr iu metodele lor de lucru, anume alcatui rea

unor programe care Sasatisfaca cerintele urgente ale clientilor lor, cu totii

oameni de afacer i. Primul relateaza: i lL-am auzit spunand ca si-ar dor i

toate datele pe un format simplu, care sa lncapa pe 0 singura pagina."

Programatorul a urmat lntocrnai sugestia.

Cornpetente!e IIvedetelor" 17

Spre deosebire de el, cel de-al doi lea pare SaIntampine dificultati .

Nu mentioneaza cer inte le clientilor sai, tn schimb In~ira un pomelnic de

detal ii tehnice: Compilerul HP3000/30's BASIC tunctiona prea lncet, asa

ca am recurs direct la l imbaju l curent a l computerului ." Cu alte cuvinte,

pune accentul pe rnasini, ~j nu pe oameni.

Cel dintai programator s-a distins la serviciu prin capacitate a lui de a

lntocmi programe "prietenoase", altfel spus, usor accesibile de catre benefi-

c iari: a l doi lea s-a dovedit mediocru Tnindeplini rea sarcinli primi te - de

fapt ~i-a alungat cIientu I.Primul programator dovedeste ca e dotat cu intel igenta ernotionala:

al doilea exemplifica absents ei. Arnandoi au fost lntervievati dupa metoda

lui McClelland pentru detectarea capacitatilor care caracterizeaza marii

performeri in arice tip de activitate.'

Concluzii le originale ale lui McClelland seinterneiau pe cercetari le

facute.peatru corporati i ~ i organizat ii precum Departamentul de Stat a l

SUA, care Ii ceruse saevalueze capacitatile unor demnitari de la Externe,

acei t iner i diplornati care reprezinta America In strainatate, Asemenea

personalului din cornert sau responsabil ilor cu relatii le cu publicul dintr-o

corporatie de anvergura, serviciul real al acestor demnitari este de a

"comerc ializa" America, de a cultiva la oameni din alte tari sentimente

pozitive fara de SUA.Selectia pentru aceste posturi diplomatice era 0 bariera forrnidabila,

peste care nu puteau trece decat cei cu 0 forrnatie universitara, Testul de

selectie evalua calitatile pe care lnaltii functionari de la Departamentul de

Stat Ieconsiderau indispensabi Ieunu i diplomat -lnainte de toate, 0prega-

tire temeinica In disciplinele universitare, cum arfi istorla sicultura Americii,

fluenta verbal a ~ispecializare tntr-un domeniu, de exemplu eel economic.

lnsa examenul ref lecta numai rnasura In care candidati i l~i lnsusisera

discipli nele predate.

Aceste scoruri erauinsa repere mediocre ale felului In care noii diplo-

mati aveau sa se descurce la Frankfurt, Buenos-Aires sau Smgapore.t lnrealitate, ratingul perforrnantei lor pe"teren" secorela negativcu rezultatele

testului folosit la selectarea lor; stapanirea discipl inelor universitare sedovedea nu numai irelevanta, ci, mal rau, chiar daunatoare pentru compe-

tentele necesare acelei forme speciale de comercial izare cunoscuta sub

numele de dlplornatie.

lrnportanta era un alt fel de competenta, constatase McClelland. Cand

a intervievat supervedetele - cei pe care Departamentul de StatIi identifi-

caseca pe cei mal sdipi tori ~ief ic ient i t ineri d ip lQrna~i - ~i i-a comparatI .. I diocri dif I I Cre;a ted.W II1 i!h ~ t ~ d Icu omo ogu or me 10C[l, I erente e ce e mal granoare auaparu ,in ca~,ru =

. n l i ' t l r o P ID F prof,do.....load the free trial online et nitro




unui set delnsusiri psihologice pe caretestele IQ sau teoretice pur ~isimplunu Ie puteau estima.

Printre testele radical diferite preconizate de McClelland senurnara 0

foarte perspicace evaluate a capacitatii de a discerne ernot ii le - recent

instrumentata de un coleg de la Harvard. In acest test, oamenii urrnaresc

fragmente de videocl ipuri In care apar diverse persoane vorbind despre

situati i tensionate din punct de vedere emotional . cum ar f i un divert sau

frlctiun] In cadrul serviciului." Un fil tru electronic altereaza banda sonora;

ca atare nu se percep cuvintele, ci doar intonatia, inflexiunlle revelatoareale sentimentelor resimtite.

McClelland a constatat ca "vedetele" percepeau cu mult mai rnulta

acuratets ernotiile vorbitorilor decat diplornatii mediocri. Faptul sereflecta

In aptitudinea de a descifra mesaje ernotionale emise de persoane avand

o cu totul alta pregiHire decat a lor, chiar daca nu Intelegeau limba respec-

t iva - 0 calitate cruciala nu numai pentru diplornati, dar ~ipentru lntreaga

fume a afaceri lor, care l~i face un capital din diversitate (atrata cu oamenide diferite origin i),

De nenurnarate ori, descriind momentele critice din timpu I serviciu lui,

diplomarii r e la tau s i tua ti i extrem de delicate, asernanatoare cu aceeaa b ibl io -

tecarei pacificatoare. Insa, In cazul diplornatilor dotati cu mai purina

perspicacitate sociala, povestiIesefncheiau de cele mai multe ori cu situatiiexplozive, cauzate de inabilitatea de.a-i intui pe oamenii cu care aveau

de-a face sau de a secomporta In mod adecvat cu ei,

Domeniile excelentei: limitele IQ-ului

Doua dintre cele mar intel igente persoane (eel putin In plan teoretic)

pe care Ie-am cunoscut vreodata au urmat In cariera traiectorii izbitor dediferite.

Unul rni-a fost prieten la colegiu in anul intai ~iavusese scoruri exce-

lente la testele de admitere. Dar nu-l tragea inima sainvete, chiulea, I~i

preda Tntotdeauna lucrarile cu intarziere. Pentru 0 vreme, a ~i re nu nta t l a

studii ~is i-a luat l icenta abia dupa zece ani . Astaz: aflu ca este rnulturnitlucrand In particular In cal itate de consultant In computere.

Celalalt era un geniu matematic, int rat Ia liceu la varsta de 10 ani,

absolvent la 12 a~i ~i luandu-si doctoratul In matematic i teoretice la

Oxford, la 18 ani. In l iceu eracam scund pentru varsta lui s i, f iind ~imul t

mai tanar, toti II depaseau cu un cap si jumatate. Era de doua ori mai

intel igent decat oricare dintre noi si de aceea multi Ii purtau pica. Eraluat

peste picior si bruscat, rnsa, In ciuda faptului ca era mic delnaltime, nu se

dadea batut, Stia sa tina piept tuturor haidamaci!or din scoala, Darz:nia

lui era pe masura intelectului sau - ceea ce explica faptul, auzit de curand,

ca se afla acum In fruntea uneia dintre cele mar prestigioase catedre de

rnatematici din lume.

Tinand seama de accentul pe care scoli le ~itestele de admitere II pun

pe c~eficientul de intel igenta, acesta- luat separat - explica su.rprinzator

de putin realizarile profesionale ~ireusitele In viata .ca~d scorurile test~lo:

IQ sunt corelate cu prestatiile oarneniior ln cursul canerer, evaluarea maximaa IQ-ului indica circa 25%.6 0analiza mai atenta sugereaza totus i ca mai

apropiata de reali tate estecifra de 10%, poate 4% .7 .

Ceea ce tnsearnna ca IQ-ul nu explica 75% dintre succesele profesio-

nale daca nu chiar, ' Incel mai rau caz, 96%. Altfel spus, nu poate aprecia

cinereuseste ~icine esueaza. De pilda, un studiu despreabsolventii In ?rept,

. . icina, pedagogie ~ieconomie de la Harvard, a relevat c a s.corun!e deexamenele de admitere - surogat de IQ - aveau 0 corelatie nula sau

negativa cu succesul lor real in cariera."

In mod paradoxa I, IQ-ul reuseste prea putin sa.prevada sansele ~e

.succes ale unui grup deoameni suficient de intel igenti pentru a managena

'.domeniile cele mai exigente sub aspect intelectual- tar valoarea inteligentei

ernotionale in reusita profesionala creste proportional cu bar~erelede inteli-

.'.genJa puse In calea succesului Intr-un anumit domeniu. In pr?gr.am~le'MBA (masterat ln administrarea afacerilor) sau In cariere precum mgrnena,

dreptul ori medicina, unde selectia profesionala se concentreaza aproape

•••.clusiv pe capacitatile intelectuale, inteligenta emotionala are mai rnulta

. decat IQ-ul ln determinarea potential ilor l ideri.

Ceea ce ati invatat In scoa la Ii evidentiaza pe performerii excelenti

'..•...d;~r cateva dintre cete cin~i, ~asesutede s'utedeservicii in care am facut

'investigatii asupra cornpetentelor", spune Lyle Spencer Ir., director ~l depar-

. ' entului de cercetare ; ;i tehnologie globala ~i cofondator al firrnei de

ltanta createde McClelland, devenita azi Hay/McBer. ~"Edoar 0capa-

de prag de care ai nevoie pentru a patrunde tn domeniu, insa eanu

din tine 0vedeta, Talentele specifice inteligentei emotionale conteaza

ul t mai mult in performanta de exceptie."lmportanta paradoxala a intel igentei ernotionale in .di~Cipli~:le e~x!~te sub aspect cognitiv esteInalnte de toate 0 consecmta a dificultatii

sede admitere.ln domenii le tehnice, pragul de trecere obisnuit este

IQ de 110-120.10 RezuItatuI efortulu ide atrece la admitere 0bariera atat

tnalta este urrnatorul: deoarece toata lumea e In topul de circa 10%,

I competit iv pe care-I ofera IQ-ul esterelat iv mic.

I n cursul carierei, nu con<iU~~<lil!ineni lipsiti de inteligenta necesara

a patrunde ~ia ramane@ennlifroPDf~proferS'S ion,download the free trlal online et nltreedf.cornzprofeeeron

Cornpetentele "vedetelor" 19




mult mai restrans al celor care au reusit sa rnvinga greutatile studiilor, ale

examenelor de admitere ~i ale altor provocari de ord in intelectua l pent ru

a ocupa locul intai.Deoarece inteligenta ernotionala nu este nici pe depar te un factor de

tal ia IQ-ulu i pent ru a f i se lectat pent ru aceste domenii , exista printre acestl

profesionisti mai rnulta variatie in sfera "soft" decat In cea a IQ-u lui . Diferenta

d int re ce i a fla ti la ext rernl ta til e de sus ~ide jos a le scalei inte ligentei ernot io-

nale este foarte mare ~ia fi "in top" confera un avantaj competitiv major .lata c a talentele I/SOft" se dovedescfactor i mai rnari de succes in sferele

"hard".

AI doilea domeniu: specializarea

o dilerna: esti atasat cu Itural al ambasadei Statelor Unite in Africa de

Nord ? i primesti 0 telegrarna de laWashington in care ti secere s a proiecteziun film prezentand un politician american extrem de rau vazut In tara

respectiva,

Daca il prezinti, localnicii se vor considera ofensati. Daca n-o faci,

cei de la sediul central se vor nelinisti.

Cum procedezi?Situatia nu este ipotetica: a tost chiar lmprejurarea dificila in care s-a

aflat unul dintre diplornatii studiati de McClelland. l~iminteste: l I?tiam

ca, daca proiectam filmul, sediul avea sa fie incendiat a doua zi de vreo

cinci sute de student: infuriati. Washingtonul, in schimb, considera filmul

important. Urma sa gasesc 0 solutie pentru a prezenta filmul, pentru ca

ambasada sa poata comunica la Washington c a Ii indeplinise cerinta ~i

totusi sa nu ii ofensez pe oamenii din aceasta tara."

Solutia lui? Filmul a fost proiectat III ziua unei sarbatori religioase

locale, sti ind c a nimeni nu putea veni.

Aceasta scaparare de bun sirnt e un exernplu de intel igenta ernotionala,

Tncare expertul s i experienta si-au spus cuvantul.111n afara IQ-u lu i, talentele

noastre practice, conjugate cu cornpetenta tehnica, ne deterrnina perfor-

rnantele de zi cu zi. Indiferent de potentialu I intelectual , ceea ce este hotarator

in exercitarea unei anumite profesiuni este specializarea - corpusul total

al unor infor rnatii specifice - si sirntul practic.

Medicii cei mai competent], de exemplu, sunt cei care sunt la curent

cu cercetarile de ultima ora si dispun de a vasta experienta, transrnisa ~i

personals - factor i care reies din fel u I cum pu n diagnosticele ;;i I$i trateaza

pacientii. Energia, imboldul de a fi la z] sunt mai importante In ajutorul dat

bolnavilor decat scorurile lor la admiterea In Facultatea de Medicina.

Sternberg relateaza povestea a doi studenti, Penn ~i Matt, cu valoare

de avertisment. Penn era un student stralucit ~i creativ, unul dintre cele

mai reus ite exemplare pe care Ie poate ofer i Universi ta tea Yale." Necazul

cu Penn era c a stia c a este exceptional=-si , dupa cum seexprima un profesor,

)nimaginabil de arogant". Penn, In ciuda talentelor sale, Ii tndeparta

pe oameni, mai ales pe cei cu care lucr<lCrl ii ll ti@l!hll li ll li totceea ce asternea pe

hartie era impresionant . Dupa ce ~i-a luac~Y' P n l i ' t r o 1 l i D f ' U p r o fdownload thefree trialonline at nltropdf .

Cornpetentele "vedete!or"

Cali tatea de expert rezulta in mare masura dintr-o cornbinatie Intre

bunul si rn t. cunost intele specif ice ~icompetentele dobandite pe parcursul

efectuarii unei anumite activitati. A deveni expert tnsearnna a fora In adan-

cime. Se manifesta ca 0 viziune de dinauntru a secretelor unei meserii -

cunoasterea reala a unei profesiuni pe care numai experienta 0 aduce cu

sine.

Asemenea calitati pragmatice au fos t s tud iate intensiv de psihologul

Robert Sternberg de la Yale, 0autoritate In mater ie de intel igenta ~i succes.'?Pr in testele facute unor manager i de la companii For tune 500, Sternberg a

descoperit ca intellgenta practice pare sa joace cel putin acelasi rol ca IQ

in reusitele profesionale."Pe de alta parte, inteligenta practice e rareori factorul principal in

per for rnantele profesionale exceptionale. "In sutele de studii riguroase in

care am comparat marii perforrneri cu altil de nivel mediu din companii

i nternationa le , di ferenta nu rezu lta d in gradul de special izare" , spune Ruth

Jacobs, consultant pr incipal la Hay/McBer din Boston.

"Spec ia lizarea e 0 competenta de baza, Ai nevoie de ea pentru a intra

In serviciu ~iate achita de atributiile tale, Insa felul cum 0 faci ~i celelalte

calitati pe care Ie adaugi specializarii sunt determinante pentru perfor-

manta", continua Jacobs. "E~ti In stare sa transpui specializarea in ceva

valabi l, ceva care sa se evidentieze? Dadnu, d iterenta e min ima."

Supervizor i i tehn ic ienilor si a i mu nc itor ilo r cal if ica ti, de p ilda, t rebu ie

sa alba un anurnit grad de specializare in domeniul respectiv; ar fi aproape

imposibil de a presta 0 as tfel de acti vi ta te fara a avea anumite cunos tin te

In domeniu. Insa aceasta special izare es te 0 cer in ta de .prag" ~i insusirilecare Ii deosebesc pe bunii supervizori din domeniile tehnice nu sunt de

ordin tehnic, ci depind mal degraba de felul cum se cornporta cu oarnenii.!'

Prin urmare, experienta ?i specializarea au un anumit grad de

irnportanta, ca ~i IQ-ul, insa lucrurile stau cu totul diferit cand e yorba de

excelenta.

AI treilea domeniu: inteligenta ernotionala

21




toate organizati il e eompatibi le cu profi lu i sau i-au propus interviuri de anga-

[are, era considera~ 0 somitate mondiala In devenire - eel putin pe baza

. resurne-ului" sau, rnsa aroganta lu i Penn i s -a pus mereu de-a curmez isul :

a sfa.r?it prin a fi acceptat doar de 0 companie de mana a doua.

Matt, alt student de la Yale, din acelasi domeniu cu Penn, nuera atat

de sclipitor din punct de vedere teoretic, tn schimb era un adevarat expert

in relatiile interpersonale; oricine lucra eu el II placea. Dupa opt interviuri,

Matt a prim it sapte oferte de angajare $i a urcat din succes In succes inbransa sa, In timp ce Penn a fost concediat dupa doi ani din p ri rn ui s au loc

de rnunca.

Penn ducea lipsa de inteJigenFi ernotionala, iar Matt avea din plin.

lnsusirile intel igentei emotionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale;

perforrnantele de exceptie Ie irnplica pe amandoua. Cu cat un serviciu este

mai complex, cu atat c reste importanta intel igentei ernotionale - deoarece

o def ic ienta a ei poate afecta cal itatea prestat ie i ? i In p lan in te lectua l, ~iIn

ee l a l speciali tat ii. Sa luam ca exernplu un func tionar superior pus In s ituatia

de a administra 0 afacere familiala 'in valoare de 65 de milioane de doJari

- el fiind pr imul director general din afara familiei."

Un cercetator, folosind metoda interviului pentru a evalua nivelul

sau intelectual ~icapacitatea de a face fara unor probleme complexe, a

constatat d se situa la cel mai inalt nivel, "al saselea", deci inteligenta sa

II faeea apt, din punet de vedere teoretic, de a f directorul general al unei

firme mondiale sau chiar de a guverna 0 jara.171nsa lntimpul interviului a

venit yorba ~i despre motivul care l-a determinat sa piece din postul pre-

cedent. Fusese eoncediat deoarece se dovedise incapabiJ de a-?i trage

subordonati i la raspundere pent ru mediocr itatea prestat l ilor.

"Era un subiect fie rb inte pent ru e l" , Imi spuse cercetatorul , "S-a tnrosl t

la faTa, a Inceput sa gesticu leze - era fara Indoiala peste masura de agitat.

A reiesit ca noul sau patron, propr ietarul companiei, 1 '1 cr it icase chiar ' in

dirnineata aceea din acelasi motiv; nu mal lnceta sa povesteasca c a t degreu Iivenea sa trateze cu angajatii neperformanti, mai ales cand aveau 0

anumita vechime in cornpanie. 5i - nota cercetatorul- tu Iburarea Ii afeeta,

f ires te, capaci ta tea de a face fata unor s ituatii mai cornplexe."Pe scurr, emoti ile necontrolate Ii pot determina chiar ?i pe oamenii

inteligenti sa se comporte stupid. Doug lennick, vicepresedinte exec uti v

la American Express Financial Advisors, mi-a declarat : "Aptitudinile nece-

sare pentru a avea succes se mascara 'in caii-putere ai intelectului - insa e

nevoie ?i de calitati de ordin afectiv pentru a dinamiza tntregul potential

al tafentelor. Motivul pentru care oameniiriu-si rnobilizeaza IntreguJ

potent ia l este I ipsa lor de autocunoas tsre ernot iona la ."

Cornpetentele I/vedetelor" 23

Marea discrepanta

Era duminica de Super Bowl, ziua sacrosanta cand major ltatea barba-

tilor americani stau tintuiti in fata televizorului, Un zbor de laNew York la

Det roi t fusese aman~t cu doua ~easuri , ia r tens iunea pasager il or - In majo-

ritate oameni de afaceri - devenise p al pa bila . C an d, tn sfar~it, au s os it l a

Detroit, 0 rnister ioasa deplasare a rampei de abordare a obi igat avionu I sase opreasca la vreo suta de metri de poarta. Deja exasperati de Intarzlere,

pasagerii au sar it In p ic ioare.

Una dintre stewardese se indrepta spre microfon. Cum sa-i convinga

pe oameni sa se reaseze la locurile lor pana ce avionul va rula pima in

dreptul portii]

Nu anunta cu 0voce grava: .Regulamentele federale prevad sa rama-

neti asezati pana cand avionulse va putea indrepta spre poarta", Dimpotr iva ,

lngana pe un ton melodies, amintind mustrarea jucausa fkuta unui copilas

adorabil care a facut 0 prostioara ~i poate f certat: "Vaaai! V-aa-Ji ri-di -cat

In pi-cioaa-re!"

Tcata lumea a izbucnit tn ras. S-au reasezat cu totii pan a ce avionu! a

ajuns la poarta. Si, date fiind lrnprejurar ile, pasager ii au coborat din avion

surprinzator de bine dispusi,

Ceea ce ne submineaza calitat il e este disc repanta d in tre vocea rnint i:

si cea a inimii sau, tn termeni mai tehnici, dintre cerebralitate ~i ernotie.

Unele insusiri sunt pur intelectuale, cum ar f i rat ionarnentu l anali tic , sau

specia lizarea tehnica. Al tele imbina gandirea cu sent imente le ; pe acestea

la numim IIcompetente emotionale"."

Toate cal itat i Ie ernotionale implica 0anum ita disponibi l i tate afect iva,

o anumita sensibilitate, un anumit talent, In afara alter elemente de natura

cognlti va (rnernorie , percept ie etc. ) care in tra In joe. Fapt care contras teaza

cu facultatile pur intelectuale, pe care ~i un computer programat Ie poate

executa la fel de bine ca un 001.0 voce digital izata ar f putut anunta: .Regu-

Jamentele federaJe prevad ca pasagerii sa ramana la locur ile lor pana ce

vorn ajunge la poarta",Insa tonul emfatic al unei voci computerizate n-ar fi avut niciodata

efectul obtinut de isteata stewardess. Oamen Iis-ar f SupUSIn sila unei direc-

tive a unui robot, dar nu si-ar fi schimbat d ispozit ia , asacum a reusi t sa fad

stewardesa. S-a dovedit capabila de a gasi exact nota justa a registrului

ernotiv - eeva ce nici capacitatile strict intelectuale umane ~i nici

computerul nu 0 pot face (eel pu~i't~~8~~ta).19

Sa luam un exemplu: capacitate~e a cO~~_!1ica. PiDF"'.. .. I •

nlltro profess Idownload the free trlal online et nitropdf



24DINCOLO DE SPECIALIZARE

.. Tntimp cedactilografiez acest text, pot consulta programuf meu "soft"

pnvmd acuratetea gramaticala. Dar nu-i pot ceresa controleze forta emotio-

naia a scriiturf mere, gradul ei de pasiune implicata sau talentu'J ei de'a-i

sensibiliza pe cititorl. Aceste eJemente, hotaratoare pentru 0 comunicare

eficienta, ~inde domeniul afectiv: capacitatea de a cantari reactii le audi-

tor iu lui , de a acorda f in 0 prezentare pentru a-i mar; impactul ernotiona], ~:

Argumentele cele mai convingatoare seadreseaza atat inimii cat s i Ij ,

minti l. Orchestraria intima dintre ratiune ?isentiment e rni jlocita d; un f~ 1

de "cale regala" din creier , un rnanuchi de neuroni ce conecteaza lobi ;prefrontali dj ~ ~~atele frunrii - ce forrneaza centrul cerebral care raspund«

de luarea deciz lilor - cu 0zona aflata adanc in interionr! creierului sediulemotiilor noastre.20 ,

o deteriorare a acestei conexiuni afecteaza reactii le emotionale ale

oamerrilor, chiar daca facultatile inteJectuaJeraman neatinse. Cu aite cuvinte,

aceste persoane ar obtine scoruri satisfacatoare la testele IQ 5 1 la alte masu-

ratori ale capacrtajllo. cognitive. Tnsain cadrul profesiunii .:..dar si in viata

- n-ar dispune de acea ingeniozi tate de care a dat dovada ste~ardesa ~icare tine de sfera sentimentelor. '

. As~el,discrepantadintre capacitatile strict intelectuale?i ceJecaredepind

de lnteligenta emotionala reflecta 0 disfunqie paralela in creierul urnan.

Competen!a emotionala

. .Competen,ta emotionala este 0 Insuslre dobandua, lntemeiata pe

Inteligenta emotiooata, ~ial carei rezuJtat este0 performanta profesionala

ie$ita din comun.n Sa luam, de piJda, subti li tatea stewardesei. A avut 0

influenta cu totul remarcabiJa; lata 0 superba exempliflcare a ceea ce nu-

mes~ comp~t~nta em_OJionala,determinandu-i pe ceilal~i Saraspunda in

rnaruera d~~lta. I~ miezul acestei cal itati se afla doua taJente: empatia,

arta ~e a Clt~sentrmentele celorlalti, ? i abilitatea in relaJiile sociale, careperrrute gesnonarsa ingenioasa a acelor sentimente.

~nte{;genla emoJ~on~lane deterrnina potenJialul de a neInsusi abil itati

practice bazate pe CInCI elemente: constiinta proprii lor afecte, reactii siresurse; rnotivatla: autocontrolul; empatia; sociabilitatea. Competenta

noastra emotionala arata proportia in care am izbutit satransferam acest

potential in randament profesional. De exemplu, a f un bun vanzator fn-

searnna a avea cornpetenta ernotionala bazata pe empatie. De asemenea,

onestit~tea este0 caJitate bazata pe autocontrol, stapanirea impulsurilor?i

a urnorilor noastre. Atat ernpatia, cat $i onestitatea sunt cal i tati care potgenera prestatii excelente. '

Cornpetentele "vedetelor" 25

A avea 0 intel igenta ernotionala exceptlonala nu garanteaza ~idvoban-

direa acelor Tnsusiri emotionale care conteaza In profesie: Tnseamnadoar

caexistaun potential exc~lent pentru a Iedeprinde. De exemplu, o.persoana

poate ti extrem de empatica ?itotusi nu a lnvatat Ine~ deprinderile baza~e

pe empatie pentru a f i un formator sau mentor de pnrn rang, un expert In

vanzar! sau In formarea unei echipe plecand de la un grup eterogen. 0

paralela In rnuzica: cineva Inzestrat,cu un registru ~ocal deos~bit care, sa

zicem a urmat cursuri de canto si, In cele din urrna. a devenit un excep-tional tenor de opera. In Iipsa unor studii n-ar f putut fa~e cariera, In ciuda

potent ialulu i primar - un Pavarotti car: nu s-a ~utut ahr~a.

Calitatile emotionaJe se asociaza IngrupUfI, bazate fiecare pe 0anu-

mita competenta a inteligentei ernotionale, Competentel:~: fond ale inteli-

gentel emotioriale sunt vitale pentru do~andirea ~ap~~I:~~Jlornec~sare la

locul de munca. De pi Ida, cine nu aresimtul sociabi li ta ti i nu v~ f apt de

a-i convinge sau de a-i inspira pe ceilalti, niei de a condu~e echipe sau.?e

a cataliza schimbari!e care se irnpun. Dad nu e const ient de propriile

emoti i si reactli nu-si va lua ln searnaslabiciuni lesiva f lipsit de increderea

In si~e' eare d e ; i v a din constiinta proprii lor porentialuri ?i resurse,

Tabelul l indica relatii le d'intre cele cinci dimensiuni ale intel igentei

emotionale sicele douaz~ci si cinci de cornpetente emotionale." Nimeni

dint;e noi n~ este perfect in .aceastaprivinta: avem in mod inevi~abi l u~

anumit.profil de posibil itati si l imite. lnsa, dupa cum vern vedea, In~red,-

entele unei perforrnante exceptionale presupun inzestrarea cu d~a: ca~ev.a

dintre acesteinsusir], cel putin cinci sau sase,~i conditia ca ele safie disrri-

buite In cele cinci zone ale intel igentei ernotionale, Altfel spus, sunt multe

cai care duc la excelenta.

Aceste insusiri ale inteligeniei emoiionele sunt:

II Independente - f iecare aduce prestat iei In munca 0 ccntributie

unica,

• Interdependente - intr-o oarecare masura, fiecare se inspira dincelelalte, interactionand intens.

• lerarhjzate-Insu~irile inteligentei ernotionale seedifi~a In st.~aturi

suprapuse. De pilda, constiinta propriil?r senti~ente ~I reactu est:

esentiala pentru a avea autocontrol ~I empat.le; .a~t~control ul $1

constiinta de sine contrih.,u'ie la edificarea rnotivatiet $1toate patrur F "'C~eate(f 'I N ltin

se cornbina In sociabilitate.



26 DINCOLO DE SPEC!ALlZARE

.. Necesere,dar nu suficiente- a poseda una dintre cal itatile defond

ale intel igentei emotionale nu este garantia ca persoanele respec-

tive vor dovedi sau manifesta abili tati asociate, cum arf spiritul de

colaborare sau aptitudini de l ider. Factori detipul climatului intern

al organizatiei sau interesul persoanei In activitatea prestata vor fi

de asemenea determinanti in manifestarea cornpetentei In sine.

.. Generice-iista generics e aplicabila, Intr-o oarecare rnasura,tuturorprofesiunilor, eu toate c a fiecare profesiune solicits cornpetente

diferite.




l ista ofera mij loeul de a ne inventaria fortele ~ide a repera calitatile

pe care dorim sa Ie cultivarn,

Partile a II-a ~ia III-a ale carti i prezinta fiecare dintre aceste cal itati In

detal iu, descriind cum se manifests in deplinatatea lor ~ice se tntarnpla

cand lipsesc. Poate ca sunt cit itor i dor itor i de a seinforma despre unele

cali tat i care I i intereseaza di rect - capi tolele refer itoare la ele sesucced

Intr-o anumita ordine, Insa ea nu trebuie neaparat respectata,

Cei mai buni: de ce ~icum

Aceleasi calitati ii pot face pe oameni saexceleze In diferite profesiuni,

De pilda, la departamentul de asigurar] pe via!a aJCrucii Albastre, repre-

zentantii serviciului cu publicul sunt foarte stapan) pesine, constiinciosi ~i

empatici. Pentru managerii de succes din cornertul cu arnanuntul, cal ita-

tile-cheie includ acelasi triumvirat - autocontrol, constiinciozitate siempatie

- , la care seadaugao a patra, s irntul de orientare In serviciu."

Capacitati!e implicate in realizar ile de succes pot var ia pe rnasura

avansarilor In functie: In organizatiile foarte mari, un director cu experienta

trebuie saalba mai mult discernarnant poli tic decat un manager de nivel

mediu." lar anumite profesiuni solicita competente specifice." Cele mai

apreciate asistente medicale, de piIda, sunt cele care au sirntul umorului;

sunt apreciatl bancheri icare respects confidentiali tatea operatiun i lorfinanciare ~idirectorii de scoli care stiu sa gaseasca metode de feedback

apeland la profesori ~iparinti . la Serviciul deVenituri Interne, cei mai buni

agenti fiscali sunt nu numai buni contabili , ci ~ifoarte sociabi li . Larepre-

zentantii aplicarii legii, calitatea de searnaeste, fireste, aceea de a reeurge

la for!a doar in cazuri extreme.

De asemenea, anumite cornpetente-cheie corespund realitatilor spe-

cifice unei organizatii, Fiecare companie ~ifiecare industrie I?i are propria

Competentele "vedetelor"

ecologie ernotionala. iar modal itat ile de adaptare ale lucrator ilor vor fi

diferite in mod corespunzator.

In afara acestor trasaturi specifice, studiile efectuate asupra a trei sute

de companii diferite arata ca. tntr-o mare diversitate de profesiuni, reteta

excelentei acorda 0 pondere mai mare cornpetentelor emotionale decat

celor cognitive." Faptul c a la cornercianti cele mai importante cal itati ale

performerilor exceptional: l~i au sursa In intel igenta ernotionala nu este

surprinzator, Insa chiar oamenii de ~ti in!a ?ieel implicati in profesiuni teh-

nice situeaza gandirea analitica pe planul trei, dupa talentul de a-i influenta

pe ceilalti ~idorinta de reusita.0minte scl ipi toare nu va propulsa un om

de ~ti in!a pe culmile succesulu i daca nu e tnsot ita de capacitatea de a-i

conv inge pe ceilalt i ?i de discipline interioara, Un geniu indolent sau

necomunicativ poate avea 0 sumedenie de idei, care tnsa nu au valoare

atat t imp cat nimeni nu le CUn03$te!

Saluam, de pilda, cazul jtehnicienii tehnicienilor", al caror titlu uzual

este uinginer consultant al corporatiei". Acesti straluclti depanatori sunt la

dispozitia firmelor delnalta tehnologie pentru a salva proiectele In pericol

de derapare; sunt atat de apreciat i, tncat in rapoarte le anuale f igureaza

alaturi de cadreJesuperioare de conducere ale unei corporatii, CeIi singula-

rizeaza pe acesti "guru" tehnologici ij Oiferenta nu consta In nivelul sporit

al puterilor cerebra Ie- majoritatea angajatilor acestor compan ii sunt la ~el.de intel igenti -, ci In talentele lor de ordin emotional", spune Susan Ennis,

de la BankBoston. IIEistiu saasculte, saconvinga, sacolaboreze, sa-i moti-

veze pe ceilalti safie mai cooperanti."

Evident c a multi au ajuns In pozitii de varf chiar ~i cu 0 intelig;!n!a

ernot ionala mai precara, e un fapt b ine stiut In viata organizator ica, Insa

cu cat 0 activitate devine mai complexa si irnpl ica munea In echipa, com-

pani ile unde angajat ii conlucreaza In modul eel mai eficient sunt ~icele

mai competitive.

In nolle locuri de munca, acelea care pun accentul peflexibil itate, pe

munca In echipa ~ipe 0 atentie sporita acordata clienti lor, setul de com-

petente ernot ionale a devenit d in ce In ce mai indispensabil In oricare

~i i n orice parte a lurnii."

Created wllihl

n i i ' t r o P i D F ; ; p r o f e s s idownload the free.trial online at nltropdf .

29



3

CAZUl "HARD" I N DOMENIUl

CALITATllOR "SOfT"

.. La Lucent Technologies, echipels care depoziteaza materia prima

pentru fabricatie au nevoie de eeva mai mult dec a t euno~tin~ele despeclalitate - membrii lor trebuie sa?tie saasculte, saInteleaga, sa

f ie maleabil i si saalba spir it de echlpa, Trebuie samai stie si cum

sa- i mobi lizeze pe cei la lt i, sa se impl ice ~i sa acorde incredereeelor cu care lucreaza,

.. LaCentrul Medical al Universitatii din Nebraska, specializarea teh-

nica ~i capacltatile anali tice sunt foarte pretuits, rnsa la fer sunt ~i

cal ita!; emotionale ca talentul de a Intretine relati; interpersonale,

de a inova, de a conduce In mod efieient, de a forma partener iate?i re!ele de eontacte profesionale.:

.. LaAmoco; gigantica firma petrochirnica, specializarea ~igandirea

analitica flgureaza de asemenea pe lista perforrnantelor marcante

In inginerie saurn managementul informa~iei tehnologice. Dar, al.1-

turi deele, Jafel de importante sunt increderea In sine, flexibi Iitatea,

dorinta de a reusi, orientarea In serviciu, spiri tul de echipa ~ieo-

operarea, talentul de a exercita influenta ~ide a-i ajuta pe ceilalti saprogreseze.'

Aeeste portrete ale competentei, extrase dupa sutede ceasuri de inter-

viuri ~ievaluari la loeurile munca, rezurna ealitatile a mii deoameni i rnphcap

In diverse activitati, Cercetand sute de asemenea documente, mi-a venit

In minte 0 ln trebare la care nimeni nu segandise pana atunci: care esteimportanta exacts a cornpetentelor ernotionale fara de cele intelectuale ~ide specializare tehniea?

Indicatorii excelentei

Am avut norocul de a vedea modele de competenrs pentru 181 de

posturi provenind de la 121 de companii ~iorganizatf din lumea lntreaga,

Cazul "Hard" In domeniul calitatilor "Soft" 31

cu respectiva forta de munca cifrata In mil io~ne .~e per:oane. 0odei.eie

ilustrau ceea ce managementul fiecarei orgaruzatu considera a f profilul

sp~cific de excelenta pentru un serviciu dat.~ .

'. Analiza mea era simpla: am camparat pe lista cornpetentelor care dmt:e

cele trecand drept esentia!e pentru 0 anumita activitate: rol,sau dorneniu

dat puteau fi clasate ca Insusiri pur intelectuale sau tehnl~: ~I carr: erau de

ordin afectiv. De pilda, erau enumerate cincisprezece cahtatr-eh.ele pentru

managerii proiectanti de tehnologie informatica de ~aA~oco. Dmt~eaces-tea, patru erau strict intelectuale, In timp ce restul Intra In~~ategofla, ~elor

emotianale. Un calcul simplu arata ca 73% dintre capacitatile identificate

laAmoco drept chelle unei prestatii excelente (In acest domeniu) erau de

natura ernotionala.

Api ica~d aceasta metoda tuturor ceJo.r18~ de cor:npetente-model

studiate, am constatat c a 67% - deci doua din trei -1. conslderat: esen,Jlale

pentru performante peste medie, erau emotionale. ~ncomp~ra!le cu ,Q $ 1

specializarea, calitatile ernotionale contau de doua O~I r:naimul~. F~~tuj

s-a dovedit adevarat pentru toate categorii le de postun din orgarnzatu de

toate felurile.

Vrand sama asigur c a aceste constatari nu erau I~t~mplatoare, m-am

.adresatfirmei Hay/McBer, angajandu-i safaca un studiu Independent (vezr

Anexa 2 pentru mai multe detal ii ~i alte cercetari coroborate). Firma a re-analizat datele brute din 40 de corporatl i diferite, pentru .~det;rmln~ ::e

cantitate suplimentara a unei cal iUi}i date a~a.:ea la n::am pen~rmefl" I~

comparatie cu media - 0 metoda user difenta de a raspunde intrebari i

mele. . .Analiza Hay/McBer sebaza pe 0 parte dintre cele mal senoase date

disponibiJe de pretutindeni, rezultatele unor i~ter~iu~i aprofundate, ~ Un?f

testari extinse sievaluari acatorva sutede lucratori. ? I, din nou, contributia

cornpetentelor ernotionale s-a dovedit a fi de ~oua .~~i.mai impo~anta .In

prestatia exceptionala decat speciai iz area ~I eal itarde de ordin stnct

intelectual.

Rafinamentul in conducere

Cornpetentele ernotionale s-au do~edit a fi ese~rialepentr~ cei ?in po.s-

tur ile de conducere - rolu l acestora f iind de a obtine prestatu optime d,~

partea angajatilor. lnabilitatea liderilor in relatiiJ~ interpers~nale coboar~

calitatea perforrnantei generale, genereaza un cIIm~t .agreslv, cor~dea.z~

motivatiile si implicarea angajatilor, da_na_ster_e,E-patlelau unor atitudini, , 'Crea1!'ed WlLn~ I . lid t f

ostile. Slabiciunea sau forta calitatilof emopondle_3 e unu: ~ er foa e I _

niitro P I D F prafes




rnasurata dupa felul In care 0 organlzatle stie s a beneficieze, sau nu, de

plenitudinea talentelor celor care 0 cornpun,

Un cercetator economist manager la 0 companie rnondiala de

tehnologie raspunde de 200 de cercetatori risipiti In lumea tntreaga. Printre

sarcinile lor de r isc: sase eonsul te cu expert i tehnologi care au elaborat

proiectele unor noi produse ~isadecida daca eonceptul poatefi lansat pe

piata; sastimuleze managerii unor produse a carer cota pe plata e in sea-

dere; saindrume cercetatorii aflati in dificultate, reorientandu-i,

"Spiritele seaprind repede In aceste intalniri", trni spune rnanagerul.:

"Trebuie safi i ponderat, satemperezi tensiunile, saramai calm. Oamenii

devin extrem de iri tabi li cand vor sa-?i lanseze produsul pe piata sau cand

intampina greutati, Trebuie sasti i sa-ti aper i punctul de vedere In asa fel

Incat sa inspiri Incredere ~irespect."

"Major itatea cercetatori lor nostr i au masteratu I In admin istratia

afacerilor, dispun de instrumentul analitic", observe el, "dar cand oamenii

v in la ei cu t imidi tate sau teama, ei trebuie saf ie capabili de a identif ica

ideea creat iva sau de a oferi 0 cale practica ce poate transforma a idee

lntr-un produs folositor."

A control a 0 situatie ernotionala cere calitati de "depanator": sa fii

capabil de a inspi ra pe loc incredere, de a c3?tiga simpatta, de a ascul ta

cu atentie, de a ?ti saconvingi ?i sa plasezi 0 sugestie. Sau, cu cuvintelelui: "Trebuie sa-tl controlezi reactiile ~i sa-Ji cunosti resursele, sa privesti

in perspective, saai prezenta de spiri t si safi i persoana de la rnasa pe care

sepoate bizui toata lumea."

Robert Worden, director de cercetari economice la Eastman Kodak,

confi rrna: "Nu e sufic ient saf ii capabil de a face 0 analiza In comun sau

de a sta in fata computerului pasionandu-te de 0 analiza fantastica, de

pilda a recesiuni i. daca te intirnidezi cand e yorba saprezinti acesterezul-

tate unui grup de directori executivi. Capacitatea de a expune, de a vorbi

cu dezinvoltura side a f ascuItat- acestea sunt calitati Iecare Ii diferentiazape cei dotati." r "

Alte componente aleexcelentei la Kodak sunt, dupa cum spuneWorden:

"Cum te prezint ii Te rnul tumesti sastai a ic i de la opt lacinci ~itrebuie safii impins de la spate?Saue~ti energic si dispus safaci sacrificii personale?

Estiun ins dificil , se lucreaza greu cu tine sau oamenii te privesc spontan

ca peun lider? 5i cum e cu diplornatia - percepi susceptibilitatile personals

~ipe cele ale organizatiei! E;ti capabil sa-ri asumi riscuri creative, poti sa

te adaptezi usori Est:eombativ, lezdruncini celorlalti increderea in ei sau

I i inspi ri ~ i I i Indrumi? In sfar~it , e yorba ?idespre 0 proactivitate - esti 0

persoana cu initiativa, dorind saai un impact asupra afaceri lor?"

Cazul"Hard"ln domeniul cal it at il or "Soft " 33

Multi dintre managerii defrunte de la Kodak provin din depart~mentul

de cercetare a pietei, inclusiv prasedintele, care a lucrat sapte a~l acolo.

lnsa simtul pietei pe care cercetarea ' II da oamenilor e doar un inceput.

.jurnatate dintre capacitati Ie necesaresunt de ordi ntehnic", spuneWorden:

,,1nsacealalta [umatate tine de domeniul soft al inteligentei emotionale. ~~

e u Iuitor sa constat: ca tocmai acesta Ii defi neste pe performefll

exceptionali."

Metoda ernpirica

Observat ii le lui Worden sunt confi rmate de date. Studiind sute de

cornpanii, am realizat ca irnportanta intellgentei omotionale creste 0 data

cu treptele ierarhice.lntuitia mea a fost verificata de studiul sisternatic al unei ample orga-

nizatii _ guvernui Statelor Unite, cu peste doua milioane de angaja~i. E una

dintre rarele organizatii care dispune de 0 evaluare detaliata a competen-

telor necesare unei performante eficiente in practic orice post.', Lucrand impreuna cu Robert Buchele, un economist In domeniul

munci i de la Smith College, am constatat ca. Intr-adevar, cu cat treapta

ierarhica era mai inalta, cu atat capacita!ile tehnice si cognitive erau mai

putln importante, in timp ce irnportanta tnsusirilor inteligenJei ernotionaleera mai mare.

lnsa guvernui poate f un caz special . Asa ca m-am adresat din nou

Hay/McBer pentru a reanaliza baza 10 : de date::a sa.evalueze c.om~

petentele ernotionale In postur ile managenlor de varf d in scononue ? I

conducere. Bazate pe cercetari Ie efectuate de firma asupra catorva sute

de cadre superioare din cincisprezece companii mondiale - inclusiv IBM,

PepsiCo ~i Volvo -, rezultatele au fost uimitoare. ..o singura competenta cognitivi'i ii deosebea pe performerll-vedete

de medie - acea viz iune de ansamblu, acea gandire contextuala care le

permitea liderilor saselecteze tendintele sernnificative din valma~agul de

inforrnatii primite ~i s a elaboreze strategii pe termen lung." . U

Cu aceasta singura exceptie. superioritatea intelectual~.sau t~hnlc~

nujuca nici un rol in succesul unui l ider. Lanivelul conducerl l.de varf,.t~!~

trebuie sa dispuna intr-o oarecare masura de cunost inte ?1capacttan

intelectuale superioare - Insa nu ele 11caracterizeaza pe LIn lider-vedeta,

In mod esentia l, cornpetentele de ordin emotional ' II deosebesc pe

liderul de inal ta clasa de eel mediocru. Cei mai buni l ider i s-au dovedit ,

cu totii Inzestrati eLI 0 ser ie de cal itat i de acest gen, cum arf i puterea dea

influ~n~a spiritul de echipa, disc~~?J4Jtn~l'W~Toli tic, s ig,uranla de sine ~i

n l i ' t l r oP I D F

p ro fe s s i .



34 DINCOLO DE 5PECIAUZARE

dorinta de a reusi. In medie, un procentaj de 90% al succesului lor In

condAucere revenea intel lgentel ernotionale.

In rezumat: pentru a obtine performante de exceptie In orice fe! de

profesie sau ocupatie, in orice domeniu, intellgenta emotionala este de

do ua o ri mal i rn p or ta n ta d e ca t c a pa c it at ii e cognitive.

La nivelur ile cele mai Inalte, In posturile de conducere, succesul este

efect iv asigurat de cal itat ile ernotionale.

Valoarea "magiei"

Patrick McCarthy,?i demonstreaza din nou puter ile magice In comertul

cu amanuntul, de data aceasta cu Donald Petersen, fost presedinte la

compania Ford Motor, acum la pensie; Petersen cauta 0 anumita haina de

sport rnarirnea 43, care e greu de gasit .l i tele foneaza lui McCarthy, cornerci -

ant de h a in e b a rb a te st i la magaz inul Nordst rom din Seat tle , care lsi verifica

stocul, j 'nsa nu gaseste jacheta. Petersen se intereseaza ?i la a lte magaz ine

de h~ine barbatesti, constatand ea nici unul nu are acest tip de jacheta,

lnsa doar cateva zile mai tarziu. McCar thy Ii telefoneaza lui Petersen.

A insistat In mod special pe ianga furnizoruI sau si ca urmare haina cu

masura do rita e In drum spre el. r , ,

In lantu l ce lebru pent ru acurate tea cu care e serv ita cl ientela, McCarthye 0 legenda, . f igurand pe locu l Intai al cornerciantil or asociati de pes te

cincisprez~ce ani." McCarthy j'~i alir nenteaza baza personals de clienti

perrnanentr, constand din aproximativ sase mii de cumparator l, nemul-

t ur ni nd u- se s a- i serveasca numai cand ei se afla rn magazin. Telefoneaza

regulat anumitor clienti cand primeste marfa despre care crede ea i -ar putea

interesa. Telefoneaza chiar familiei clientilor, pentru a sugera anumite

cadouri In preajma datei unei aniverssri sau a onomasticii dientului.

Adrnitand ca aceste cornpetente de ordin emotional reprezinta doua

t re imi sau mai mult d in componentele performantelor except ionale, datele

existente sugereaza ca prof itu I unei organ izatii poate atinge valor i nebanu ite

daea sunt cautat: oameni avand aces te calita]: sau daca e!e sunt stimulate

la eel angajati . Care sunt aceste valor i? Vanzari le anuale a le lu i McCarthyse cifreaza la peste 1 milion de dolari, fata de eei 80.000 de dolari ai

medie i industr ia Ie.

Cea mai buna evaluate a valorii economice adaugate de aeeste

exceptii exemplare provine dintr-o analiza a catorva mii de oameni, de la

postasi , l a partener i a i unor f irme corporati ve jurid ice." Studiu l, efectuat de

expertii In domeniu John Hunter de la Universitatea de Stat din Michigan,

Frank Schmidt si Michael judiesch, ambii de la Universitatea din lowa, a

< 1 - .

Cazul "Hard" in domeniul cal ita~ilor ,,50ft" 35

camparat valoarea economica a rnarilor performeri ca McCarthy - eei cu

procentajul cel mai ri di ca t - eu media sau eu prestatiile mediocre.

S-a constatat c a valoarea creste eu c a t serviciul respective mai com-

plex.

• In servicii mai simple, cum ar f i cele de munc itor i ca lif icati saufunc-

tionari, eei cu procentajul maxim aveau 0 produc tivi tate de t re i ori

mai mare decat cei cu procentaj mie - eu alte cuvinte, valorau de

trei ori mal mult.

• In servicii de complexitate medie, cum ar f eele de mecanici sau

vanzatori, un performer de mare clasa era de 12 ori mai productiv

decat cei cu proeentaj mie. Adica 0 singura persoana eu procent

maxim facea c a t 12 persoane cu procentaj minim.

• In serviciile cele mai eomplexe, agentii de asigurari, management

contabil, avocatura si rnedicina, s-a efeetuat 0 comparatle diferita.

Cei cu prestatii exeelente au fost evaluati In cornparatie cu media

5i nu eu cei mediocr i. Chiar si In cazul acesta, valoarea adaugata a

~nui per former exceptional reprezinta 127 de proeente suplimen-

tare.' .

Cornpetenta cea mai rentabila este la varf

Oireetorul general al unei firme-conglomerat sud-americane a fost

promavat intr-un alt post, lasand In urrna sase manager i de varf ~n lupt.a

pentru succesiune, Cei sase au intrat In tr -o competit ie care a subminat urn-

tatea echipei manageria le . Firma a apelat la un consul tant pentru a Ie eva lua

fortele si slabiciun ile ~ia-i ajuta sa ia a hotarare,

Managerul nr . 1 avea exper ienta cea mai vasta ~i era si cel mai inteli-

gent dintre ei; probabil ca, judecand dupa standardele traditionale, el ar fi

fost eel ales. Prezenta Insa un dezavanta]: toata lumea stia ca-l lipseau

cal itat il e personale si soc ia le ale in tel igente i amotiona le.

Managerul nr. 2 parea si el un candidat interesant - avea 0experienta

considerabila calitati emotionale si 0 minte stralucita. Si managerul nr. 3

era un eoncu:ent de ~eama' -Ia el intellgenta emotional~ era pe locul inrai,

Insa, In privinta IQ-ului si a experientei. era usor in urma calorlalti.

Cine a fost ales?Managerul nr. 3. Motivul-cheie a <;onstat In faptul ca atributia princi-

pala a noului director general er~r8~1ta1:~~~ce echipa manager ial a ?i de

n l i ' t r o P i D F · ' p r o f e s s i



36 DINCOLO DE SPEClALlZARE

a 0 repune pe roate, ceea ce presupunea un sim~deosebit al relatiilor inter-

personale. Consultantul Imi spune: "Marea inteligenta ernotionala a noului

director i-a facut pe ceilalti manageri rival i sa-i accepte promovarea fara a

opune rezistenta, Sub conducerea lui", adauga el, "campania a devenit

cea mai profl tabi la din sector ~idin tara, obtinand cele mai mad profi turi

lnregistrate vreodata."

In rnasurain care cornpetentele emotionale produc asemenea realizari

exceptionale. e de inte les ca valoarea lor e mai mare la varful ierarhiei.

Perforrnantele cadrelor superioare de conducere, datorita capacitatll lor

de tranzactionare financiara, are ccnsecinte in dolari mult mai importante

decat cele ale subalternilor lor. I n cazul extrem, un director general sciipitorpoate mul tip lica cu rnil ioane beneficii le unei mari compani i, In t imp ce

altul, care face gafe, a poate falimenta.

In functii le mai put in complexe, exista 0 proportie mai mult ori mai

putin directa lntre inteligenta ~iprestatia unei persoane, in sensul ca un

functionar sauun muncitor mai destept va lucra mai bine d ec at a ltu l mai

p utin d ota t.I nsa I n fu ncti i Iede nivel mai in al t - cele alecadrelor superioare

de canducere sau cele manageriale, ori la ingineri ~ioameni de ?ti inta, de

exemplu -, IQ-ul ~ispecializarea, dupa cum am vazut in CapitoJul 2, nu

pot prognostica realizari exceptionale, ci reprezinta mai curand bariere,

Imensa diferenta a valorii economice dintre performerii exceptionali~ieel mediocri aflati in functii de mare r a spunder e, suger eaza analiza Hunter,

situeaza intel igenta ernotionala nu ca pe un simplu aditiv la lnzestrarea

in telectua la , cica pe un factor de multiplicare: e tnsusi ingredientul nevazut

al perforrnantei de exceptie.

Care e valoarea exacta a unei "vedete"

Un mic grup de directori in vanzar i de la RCAsi-a putut creste anual

conturi le cu zeci de rni lioane dedolari. Cum au procedat? Nu pentru ca ar

f fost tehnicieni mai buni decat altii din aceeasi breasla: s-au dovedit insa

mai apti de a-i interesa pe clienti .

Cazul acesta este unul dintre miile adunate de un protejat al luiMcClelland, Lyle Spencer [r., director al departamentului de cercetare ?i

tehnologie globala de la Hay/McBer din Boston."Care e cauzauimitorului

succes al acelor director] In vanzari]

.Directorf In vanzari de niveJ mediu semultumesc saacorde ciientilor

un minimum detimp, cat safie siguri ca i-au sati~facut/J,Imi spune Spencer,

Jnsa vedetele petrec 0 multirne de vreme cu ei, ca~tigandu-Ie sirnpatia,

mergand cu ei la un pahar, vorbindu-le despre nolle tehnologii siposibilitati

Cazul "Hard" in domeniul calitatlior "Soft" 37

de product ie care sa amelioreze cal itatea produselor acelor cllent i - ca

urmare nu numai ca mentineau stabilitatea conturilor, ci mareau nurnarul

vanzarilor. importanta era crearea relatlilor, sesizarea punctelor nevralgice

sia preferintelor clienti lor, precum ~iarta de a [ongla cu ele ~ide aimbina

cerintele clientilor cu produsele oferite de ei."Unul dintre cele mai surprinzatoare domenii in care inteligenta emotio-

nala creeaza 0 dj(eren~a competitiva este programarea pe computer. Aici

ratacu care prirnii 10% depasesc performerii medii In producerea unor pro-

grame de calitate este de 320%. lar rarele supervedete, printre primii 1%dintre programatori, produc un procentaj zguduitor de.12!~ pesteme?i:,:9

Nu capacitatile tehnice ledeosebesc pe vedete, CI spiritul de echipa !_" I "

continua Spencer. "Cel mai buni sunt dispusi sastea pesteprogram pentru '"

a-i ajuta pe colegi i lor sa-~i termine p~oi :cte le sau I~i I~p~rta~esc ind:t~ \

solutiile noi. tn loc dea le pastra pentru er,EI nu concureaza - CI ~olaboreaza.:J

Castigul datorat marilor cornpetente poate fi spectacu los. Intr-u~ stud~u

. asupra comerciantilordin patruzeci si patru de firme Fortune 500, inclusiv

.•.AT&T, IBM ?iPepsiCo, Spencer s-a interesat la sefii de departament cat de

.' mare era randamentul celor rnai buni vanzatori fata de medie. A constatat

•.•..a primii 10% dlntre angajatl totalizau 6,7 milio~ne de ~olari de per:oana,

....n comparatie cu norma de 3 mll ioane de dolan - deci de?oua on p:s:e

medie. Oat f iind ca la acea data salariul obisnuit al fortei de muncaIn

Vanzar i era In jur de42.000 de dolari, reiese ca valoarea adaugata, de 3?

milioane, a performerilor exceptionali reprezinta aproape de 88 de on

valoarea salariului 10r!lO

Punctul de basculare

Calitatile sunt cumulative. Performante1e excelente presupun tmbina-

rea mai multor cal itati, nudoar una sau doua, David McClelland a constatat

di vedetele nu au numai talente de genul initiative! sau a puterii de influ-

entare - ci si altele dintre cele cinci ale intel igentei emo~ionale: con~tiinta

desine (sauperceptia propriilor sentimente~ireactii), autocontrol, rnotivatie,

empatie ? i sociabilitate. .'

Nurnai cand ele ating masacritica atntregului spectru devin exemplare_ un fenomen similar cu0 reaqie chimica In momentul catalizei. McClelland

numeste aceasta rnasa critica "punctul de basculare".In clipa cand ai atins acest punct apare probabi Iitatea ca parforrnanta

ta sadevina exemplars", Irni explica Mary Fontaine de la ~a.y/McBer, refe~

r indu-se la niste studii facute asupra director ilor execunvi de la IBM ~I

PepsiCo. .Punctul critic sECdm:W,giil'l1~ierecventei cu care manifesti cali-

tatile-cheie, fie nivelului 1 0 J 5ubtili1jt~." P'DF·. . f . ' .r nlltro I·· p ro e s s lo na

do.....load the free trlal onlihe at nitropdf.l:lomlproresEi 0




LaPepsiCo, directorii care atinsesera punctul de basculare, evidentiind

cel putin sasecali tati din mtregul spectru, aveau dedeparte cele mai multe

sanse sa ajunga pe primele tre i locuri a le topulu i, ref lectate in primele

obtinute in cadrul departamentelor conduse de ei. Dintre cadrele de con-

ducere care posedau sasesausaptecali tati , 87% erau deja peprimele trei

locuri ale topului."

Aceste Insusiri sedovedeau purtatoare de succes nu numai in filialele

americane ale companiei, ci In Intreaga lume; cei care atinsesera punctul

de basculare erau In prima tre ime In proportie de 82% din acea perioadaIn Europa si de 86% din aceeasi per ioada In Asia.

lipsa acestor calita~i sau nivelullor mediocru avea adeseaconsecinte

dezastruoase.In Europa, de pilda, cei deficitari 7ncompetente ernotionale

obtineau rezul tate foarte bune numai In proport ie de 13% in perioada

respectiva, in Asia, abia de 11%, iar in America, de 20%.

Calitatile ernotionale care contribuiau Janivelul maxim al reusitelor

erau:

• initiativa, zelul $1implicarea, adaptabilitatea;

• puterea de a exercita influenta, discernamantul pol itic;

• empatia, s iguranta de sine, talentu! de a- i provoca pe altii,

Directori i de departament Inzestrati cu aceste talente si-au depasit

obiectivele cu 15-20%, cei deficienti le-au ratat Intr-o proportie de 20%.

Punctul de basculare joaca un rol important nu numai In cazul cadrelor

superioare; opereaza la toate nivelele organizatiei. 0 confirmare impre-

sionanta a oferit-o 0 companie nationala de asigurarl. Agentii de asigurari

l ipsiti de autocontrol, de initiativa $iempatie auvandut pol ite cu0depasire

medie de 54.000 dedolari.Insa cei inzestrati cu eel putin cinci calitati-cheie

din opt auobtinut prin cornparatie un succes remarcabil, realizand vanzari

de 114.000 de dolari la un volum mediu de poli te .

Cand fluctuatia de personal epuizeaza profitul

Dupa cum calitati Ieernotionale creeaza a certavaloare adaugata, defi-

citullor are un pre! ridicat - reflectat in fluctuatia personalului. Lyle Spencer

Jr . estirneaza calntr-o companie costul real al inlocuiri i unui angajat echi-

valeaza cu salariullui pe un anintreg. Aceste costuri oculte sereflecta nu

numai In cautarea si cal if icarea Inlocuitorului, c i ~i In servici ile oferi te

clienti lor, in pastrarea lor, precum si in scaderea eficientei tuturor celor

care lucreaza cu noul angajat.

Cazul "Hard" In domeniul calitatilor "Soft" 39

Cand organizatiile pierd multi angajati, chiar dintre cei cu salarii mici,

costuri le reale pot fi substantiate. Ratele tluctuatiel In comertul cu arna-

nuntul ~iIn asigurari, de pilda, sunt evaluate la un excedent de 50% anual,

mal ales printre noli anga jat i." In cazul p lecarii unui angajat din varf~1

ierarhiei, cheltuielile pot fi enorme. Pentru alnlocui un director ce a devenit

nscorespunzator cu cineva din afara, investi tia poate urca pana lasute de

rni i, daca nu chiar mil ioane de dolari.La0 firma rnondiala de bauturi, unde angajarea directori lor de depar-

tament s-a facut dupa metode standard - care nu tin seama de cri teriul

emotional-, 50% au plecat in decurs dedoi ani (mai a lesdin cauza unor

prestatii mediocre), iar costul to~a! al,ca~tarii. unor lnloc~it?ri :-a r~dicat la

aproximativ 4 mil ioane de dolan. Insacand firma s-a hotar~t safacae\alu-

arile in functie de calitati precum initiativa, tncrederea In Sine, potentialul

de lider siallele, procentul celor care au ramasa crescut semnificat~v (n.umai

6% dintre noi i d irectori de departament au plecat tn cursul a doi ani)."?

lata trei cazuri concludente privind personalul comercial din ramuri

industriale foarte diferite." LaL'Oreal, gigantu I cosmeticelor, agentiicomer-

ciali alesi dupa criteriu l Insusiri lor ernotionale au avut 0 rata a plecari i di~

trust cu 63% mai mica in cursul primului andecat cei care au fost selectati

ignorandu-se profi lullor afectiv. Dintre noii vanzatori angajati la ~ noua

companie de computere, cei selectati dupa criteriul calitatilor emotl~naleerau cu 90% mai mult apti de a-$Idefinitiva cal ificarea, In comparatie cu

cei alesi dupa alte considerente. lar la 0 firma nationala d~ rnobilier, va~-

angajati conform unor cal itati-cheie de ordin emotional au avut in

primul an de ~erviciu 0 rata de abandon cu jurnatate mai mica decat cei

recrutati pe baza altor standarde.

Cazul unui director general care a. .. derapat

La0 conferinta 'in care vorbeam despre inteligenta emotionala, direc-

torul general al unei companii - dintre cele zece de anvergura In domeniul

respectiv - mi-a marturisit confidential ca, dupa ce 11 pre?at~seani de.zile

pe directorul de la exploatare pentru a-i succede In functie, IICOnCe?lase:Eraextraordinar de talentat, cu 0 minte sclipitoare, stia sanumere tnainte $1

Inapoi, jongla cu cifre le. A~a a ?i ajuns director la exploatare.. .Insa nu avea stofa de l ider, n ic i s impatic nu prea era. Ironia lU I era

rnuscatoare. Nu searata sociabil in colectiv, n ic i nu avea 0 via!a sociala

propriu-zisa. La45 de ani, nu aveaprieteni, nu parea capabil de a seapropia

de cineva. Muncea zl $inoapte. Eraunidir;e;~~!!?lNll~hde aceea au renuntat

In cele din urrna Ie el.

d ownlOO I d th e f r ee t ri a l o n l i n e et




,,1nsa", adauga directorul general, "dad ar fi fost in stare sa fad daar

5% dintre cele ce a~i p rezentat acum, ar mai f ~iazi aici."

Acest exemplu e In concordanta eu un s tudiu faeut asupra directorilor

necorespunzatori." Care sunt trasaturi le comune ale celor care au dat gre??

• R ig id it et e. Erau incapabili de a se adapta la schimbarl le intervenite

in cultura organiz atiei sau sa receptioneze feedback-ul trasaturilor

pe care ar fi trebuit sa Ie sehimbe sau sa Ie amelioreze. Nu stiau saaseulte, niei sa invete. '

• N es oc ie bi li . Faetorul eel mai des mentionat: insens ibi li ta tea un mod

aspru de a critica, exigenta excesiva: lnstrainandu-se astfel de tot i

cei cu care lucrau.

Aceste trasaturi caracteriale s-au dovedit a fi handieapuri insurrnon-

tabile ~iIn cazul unor directori executivi straluciti, care erau ~ispecialisti

excelenti. Un director i~idescrie colegul care "a derapat" in felu I urrnator:

liE un excelent ganditor strategic, cu s tandarde etice elevate, insa vorbeste

foarte urat cu oamenii. E foarte inteligent, lnsa ' i'~iafirma superioritatea Uf~i-

l indu-i pe ceilalti. Mul]] au Incercat sa-I ajute sa scape de acest eusur, rnsa

fara succes.?"

.Opusul rigidita!ii este flexibilitatea. , ,0 conducere maleabila, talentul

de a lucra In stiluri diferite cu angajatii de fa toate niveJurile organlzatiei,

de la vanzatorii de pe strada la managementul de varf: e nevoie de empatie

~ide echilibru emotional. A sti sa conduci ~isa tnveti presupune rnobilitate

n;entala si suplete emotional a " , Imi spune Patrick O'Brien, fost viceprese-

dinte lajohnson Wax In vanzarile de pe teritoriul Americii de Nord. ~iadauga:

"Am constatat di absenta supletei e cauza pr lncipala a esecuri lor laoamenii

pe care lncercarn sa-i pregiit im."17

Intre manageri i de succes ~ieei necorespunzatori s-au conturat defi-

ciente substantiate In dimensiunile majore ale cornpetentel ernotionale:

• A u to c on t ro l . Grupul celor are au esuat nu putea suporta presiunile,

aveau toane ~i ie~iri violente. Grupul de succes suporta stresul cu

calm ?i lncredere - erau fiabili -In tciul crizelor.

• Constiinciozitete. Confrunta]i cu esecuri ~icri tica, eei din grupul

celor deficitari adoptau 0atitudine defensiva, negand, acoperindu-si

greselile ~itnvinuindu- l pe alt il . Cei din grupul celor de succes s i-au

asumat responsabill ta ti le , luand masuri pentru a solut iona neajun-

surile ~icontinuandu-si activitatea fara a-~i rumega greselile.

C az ul " Ha rd " 'I n d om en iu l c alita til or " So ft"41

• O n es ti ta te . Deficitarii se dovedeau sistematic rosi de ambitii, oricand

dispus i de a avansa pe seama celorla1ti. Grupul ~e succes era ~or-

mat din oameni integri , mereu preocupati de nevo.ll~ subord~natllor

si ale colegilor lor , pre cum ~ide exigen!ele indatofl.ni?r lor, ~andu-Ie

prior itate. tara a Incerca sa-~i impresioneze supenoru cu once pret ,

• S o ci ab i li ta t e. Cel necorespunzatori erau lipsi!i de emp~tie ?i de sen~~~bilitate fiind adesea caustici, aroganti si intimidandu-~I su.bordonatll.

Unii s~ purtau ocazionalln mod cueerit ?r, parand chiar preocu-

pat i de bunastarea celor lal! i, tnsa atj tudm~a.lo. r se ~o~~de~ ~ur

m~nipulativa. Cei excep!ional i erau empatici ~I sensibili. v~?,~d

tact ~i cons ideratie In relatiile cu toata lumea, fie subordonatu, fie

superiorii lor.

• S ta bil ir ea d e le ga tu ri, inclusiv cu oameni de a l te or ig in i. l~n5e~sjbili-

tatea ~imodul maoipulativ al grupului eelor nec~r~spunzat?n aveau

ca rezultat incapacitatea de a edifica 0 retea sollda de relatll coope-

rante, profitabile tuturor participantilof: Gr~p~1 ~e succes:e dovedea

apt de a aprecia dive~si_ta~eaetnica~1 rasiala ~I de a se rntelege cu

oameni de diferi te orlglnl .

'Talente pentru vremurile noastre: vlziunea de

ansamblu

Claudio Fernandez Araoz, responsabil pentru selectarea de ca?re suP:-

rioare pe teritoriul Americii de Sud, ~e la E?on Zehnd~r international din

Buenos Aires, a comparat 277 de dlrecton de excepye cu 26 ~are s-au

• clovedit necorespunzator i In serviciu." A _ c?n:tatat ca ma~a.genl !=aTeau

. .. .esuat erau aproape cu tot ii buni speClal l~t l ~t c.u un I? r id icat . In toa~e

• .cazuri le erau Insa def icitar i in sfera intel lg:ntel emotlonaie - aroga.~ta,

· supraestimarea propriei inteligen~e, in~apaCl~at~ de a se ~dapta mutatlllo:

economiee survenite oeazional in regiune ~I dispre] fatade colaboraton

· ··sau munca In echipa. . . IAnalize paralel e ale unor manageri de succes, pe de 0 parte, ~Ia ~ tor~

necorespunzatori, pe de alta, In Germ~~i~ ?i Jap~nia, au relevat situap:

similare. Cei care esuasera nu aveau cailtatde emot lonale necesa~e? n-~u

reusit , cu toate ca 'erau faarte buni specialist! ~i aveauvun I~ ndl~at. I~

Ge;mania, trei sferturi dintre ae:@~iR~tdattu ~ inteligen~a emo~lonala defi-

citara, iar 'In [ aponia, peste jum~ dinnii troPiDf· professi0download the free trlal online et




~nAmerica latina, daca inteligenta ernotionala e carentiala, ea irnplica

neaparat unesec,Ceea ce nu estecazul sau eel putin nu in aceeasi rnasura

In ~~~ma~ia sau I ap on la - d eo ca rn da ta , F er na nd ez -A r ao z Imi spune: )n

UIt~~11 an!, ~m:r~ca L~~inaa tre~~t prin transforrnari uriase, Hiperinflatie,

teribile framantan politice, tranzitia de la a economie controlata lacea de

~iara. Situati ile seschirnba radical, uneori de la a zi la alta. Nu atat expe-

n en ta a cu rn u la ta , cat adaptabil itatea se afla pe primul plan. E nevoie de

un contact cat mai strans cutori cei cucare lucrezi - f ie client; f ie furnizor i

- cu oricine - p~nt~~ a r~mane la curent cu tot ce se intampla. Ex ista noi

forme de organrzatu, nOI fuzionar i ?i coalit ii , noi tehnologii, noi reguli.

Am constatat ca, intr-un mediu atat de instabil, lipsa inteligentei emotionale

Inseamna un esec inevitabil. Si a~ase arata a f ?i in viitor." '

Sau, dupa cum rezurna Kevin Murray, director de comunicatii la British

Airways: "Organizati ile care tree prin cele mai mari transforma~i sunt cele

care au cea mai mare nevoie de intel igenta ernotionala."

Principiul lui Peter: colegiu din plin, gradinita prea putin

U~ tanar inginer cu note numai dezece s-a angajat la0 companie de

amenajare a mediului inconjurator, Insa a fost concediat foarte curand,

~ot~vul? "Era exce~r.ional pe linie profesionala", imi spune managerul sau,'"lnsa nu suporta ruci un fel de ordin. Cand supervizorul iidadea indicatii

p'rivi~d proiect.ull~ lucru, el facea tot cum 11ala capul. Daca supervizorul

~Iatr~gea atentia ca planul sa u nu corespundea cu specificatiile, seopunea

imediat. Nu suporta feedbackul - cornportandu-se ca ~icum acesta ar f ifost un atac la persoana." .

_ "Cand alt i ingineri Ii solicitau 0mana de ajutor, Ii refuza, pretextand

ca e ~rea ocup~t cu ~artea proiectului care if revenea. A creat in jurul sau

un clirnat de arnrnozrtate, astfel c a nimeni nu semai oferea sa-l ajute candavea nevoie."

Un IQ ridicat ~icompetcnta tehnica pot avea efecte paradoxale asupra

persoan~lo~ aparent pro~ifatoare, dar care esueaza, Un studiu asupra unor

managerr candva capabili, dar care au "derapat", arata ca majoritatea erauexcelenti tehnlcieni.P Iar cornpetenta for tehnica era ratiunea pentru care

fuses~erapromovati In primele randur] ale managementului.

lnsa, 0 data ajunsi In functii superioare, atuuI tehnicitati i devenea 0

garan~je: aroganfa i-a facut pe unii sa-~i j igneasca colegii cuaerele lor de

supenontate, iar pe altHsa-si desconsidere subordonatii - chiar S f pe specia-l isti i mai valorosi decat ei. r

.Oarnenii din tehnologia informatica sunt renurniti pentru Inaltul lor

·nivel detehnicitate, dar ~ipentru 9tl:l£I~<W'llll1elatille cu ceilalti", imi spune

director de la Hitachi Data Sy "Nu s~nlin ge~~ci empai<=i, •

nll'tro I.· prOleSSIOdo .....nloaal the free t rlal on l ine et n lt ro pdf . " "' . .. " . .. " .

C a zu l j +l ar d" I n d om en iu l cal ita~ilor "Soft"

Aceasta este aplicarea principiului lui Peter: oamenii sunt promovati

• lanivelul maxim al incornpetentei lor. 0 persoana promovata pentru c a e'.un foarte bun expert (/IE grozav la cifre!") se trezeste pe 0treapta ierarh ica

' . ina lta , unde multe sau cele mai multe atributii implica talente administra-

t ive - si nu tehnicitate. R ezu lta c a mediul muncii e presarat cu oameni

·nepotriviti pentru posturile de conducere.

Princip iu l lui Peter expl ica de ce 0 rnultirne de oameni caustici, ne-

cugetati ~i nul i in relatii le interpersonale se afla In posturi le decizionale

•.ale organizatiilor de pretutindeni. Eroarea clasica e aceea de a presupune

......a, daca cineva este expert lntr-un domeniu, are~icalitatile necesare pentru

.•a fi lider. / f E u I I numesc efectul Michael Jordan", Imi spune Paul Robinson,

director la Laboratoarele Sandia National. , , 1 1 constat la tot pasulin l a b o r a -

toarele stiint if ice: pleaca un di rector executiv ; i e lnlocuit 1ndata cu cel

.'.mai bun specialist stiintific,

E ca ~icum Chicago Bulls ar f pierdut un antrenor ~iI-au numit tn Joc

pe Michael Jordan. E un baschetbalist exceptional, bineinteles, I'nsa joaca

. .atatde natural, din instinct, tncat nu e prea indicat saantreneze alti jucatori

'•.- probabil c a nici nu s-a gandit vreodata cum face ceea ce face. Siatunci

'.cum seva prezenta Chicago Bulls ca echipa, cu Michael Jordan pe banca

'.antrenori lor si nu peteren? Acelasi lucru selntarnpla lanoi - avem nevoie

experti ?ti inri fici in laboratoare, ?i nu la conducere.". : . Pentru a evi ta problema,. "am stabil it doua traiectorii , recunoscand ca

'. nii sunt profesionisti excelenti tehnic, placandu-le specificul muncii lor,

i lnsa manageri deplorabili , carora Ie displace managementul de cariera",

imi spune Ira Stepanian, expresedinta la BankBoston. "In l ipsa ap ti tud ini i

de a intretine relatii interpersonale armonioase n-ar avea nici 0 sansa de

succes in varfu] ierarhiei manageriale. Am Incercat sa-l crutarn, evitand e?e-

I de tipul Principiului lui Peter, rnentinandu-i pe linia strict profesionala.'

. ' Principiul e aplicat In servici i le din toate domenii le. Sa-l luarn,de exem-

.'Iu, pe Patrick McCarthy, asoclatul-vedetain vanzari de la Nordstrom. La

utul car ierei sale, fusese numit manager departamental - un post pe

I-a paraslt dupa un an ;i jurnatate pentru a se reintoarce la vanzarl. 21

spune r as p ic a t: . E ra rn bun In vanzar], acolo ma s irn te am l a mine acasa".

Tocilarul ursuz de la computer:

"incapacitatea calificata"

43




nici sociabi li . In industria noastra, informaticienii din sectoarele tehnice

sunt notorii pentru incapacitatea lor de a setntelege cu personalul din alte

departamente ale companiei lor."

Ma gandearn ca asemenea declarati i reflecta 0 perceptie gre~ita a

acestor profesionisti, un stereotip negativ de tipuJ "ursuzi ai computerelor".

Presupunerea mea sebaza pefaptu Ica, in ochii mei, inteligenta ernotionala

~i IQ-ul erau prin esenta independente.

Un coleg de facul tate de la MIT afir rna ca la extrema de sus a scaleiIQ-ului apare adesea un minus de sociabilitate. "Incapadtatea calificata"

este termenuJ folosit de Stephen Rosen, el tnsusi medic cercetator, care

conduce acum un proiect ce studiaza motivul pentru care multe car iere

stiinjifice esueaza." "Cu dH sunt mai intel igenti, cu atat sunt mai deficienti

sub aspect afectiv $i stangaci in relat ii le cu cei ial ti. Eca ~icum rnuschii

IQ-ului seintaresc pe socoteala muschilor competentelor personaIe $i ai

sociabilitatii."

Dobandi rea cunost intelor tehnice presupune lungi ore de studiu

petrecute in singuratate. deseori lncepand din copilarie sau adolescenta-

perioade In care, de obicei, oamenii I~i insusesc deprinderi sociale vitale

In relatiile lor cu prietenii. li E si un fel de selectie naturala, Cei atrasi catre

domenii cerand mari eforturi intelectuale, cum ar fi informatica sau ingi-

neria, sunt deseori caractere disociate, deoarece afectivitatea lor nu intraIn joe", rernarca Robert 1 ;. Kelley, psiholog faUniversitatea Carnegie-Mellon.

"De aceea ursuz;i sunt atrasi de ramuri cum e ingineria - acoJo te pot:

retrage, nu te ostenesti safad fa~a In societate atata t imp cat excelezi In

plan intelectuai."

Asta nu lnseamna, binetnteles, catoti oamenii de ;;tiinta cu IQ ridicat

sunt nesociabili. Dar tnsearnna ca aptitudinile emotlonale vor atarna greu

in asemenea cariere, unde numarul managerilor potential exceptional! -

oameni cu inalt nivel sti inti fic ~ifoarte sociabi li _ e relativ scazut.

Universitatea Berkeley din California alntreprins un studiu mal putin

obisnuit In anii 150 privind optzeci de student! l icentiati in sti inte, verifi-

candu-le IQ-ul, supunandu-i la teste de personali tate, la interviuri cu psi-

hologi, pentru a leevaJuaechilibrul afectiv, gradul de maturitate, integritatea

~i niveJul de sociabilitate."

Patruzeci de ani mai tarziu, cand fosti i student! depasiseravarsta de

70 de ani, cercetatorii i-au verificat din nou.In 1994, pe baza unor rezumate

ale estimarilor facute de expertidin ramurile respective ?i surse precum

"American Men and Women of Science", s-a evaluat succesul tn cariera

fiedirei persoane in parte. Rezultatul: calitatile inteligentei emotion ale s-au

dovedit de p at ru o ri mai importante dedit IQ-ullo determinarea succesului

profesional sl ai prestigiului - chiar in cazul acestor oameni de ~ti inta.

Cazul jl+ard" 10 dorneniul calitanlor "Soft'1 45

Dupa cum mi-a spusun inginer care lucrase laExxo~: "Di!erenta n~

consta in media de absolvire - toti cei de acolo fusesera bum studentl.

Dlferenta rezulta din calitati1e persona Ie precum ~erseverenta, al~~erea

unui mentor, disponibi li tatea de a lucra peste ore $ 1 de a t ra g e t ar e. Sau,

dupa formula lui ErnestC. Lawrence, laurea~ul N~b~1care~. fo.n.d~tla~ora-edin Berkeley (care I'i poarta nurnele): "In activitatea ~tllntlflca, masura

excelentei nu e data de competenta tehnica, ci de caracter"." 0 intuitie

ndamentata,

E nevoie de tehnideni pasionati ~iintuitivi

Aceste reali tati au dat nastere unui curent din ce In cemai accentuat

In scolile superioare, acela de a-i pregati pe ingineri ~i.peoa~enii .de~t!in>a

In devenire si in domeniul cal itatilor arnotionale. Phil Weilerstein, direc-

. al Aliant~i Nationale Universitare a Inventatori lor $1tnovatori lor, rni-a

spus: IICap~citatile de care inginerii viitorului vor.avea nev~ie sunt diferite

de cele cultivate pana acum I'nuniver~itati: sast~1i~tr~un b~r~ul~ Genera~

Dynamics ~isaproiectezi palete de elice, T~e?Ule sa.fie Suflcl~ntl de alerti

s i f lexib il i pentru a-?i putea schimba serviciul la f iecare trer, p.atru .sau

ani. Trebuie sapoata elabora idei, saIeexecute In cadrul unet echlp~,

.• stie saIe plaseze, saaccepte critica ~ifeedback-ul ?isa seada~teze. Inr studiul ingineriei a ignorat acestetnsusiri. Nu-si poate permlte acest

ucru si In vii tor.".. john Seely Brown, director la R&D (Cercetare si Dezvoltare) al Corpo-

'.ratiei Xerox din Sil icon Valley, lrni spune: "Starnesc uirnire cand Iespun

.'. ' nu renuntam la metoda noastra de angajare, care nu seface dupa criteriul

.•.nteligentei '_de cand lucrez aici nu rn-am uitat la nlci 0v fi~a u~iversitara.

.• cal itat i sunt cele mai cautate: intui tia fundamentata ~I pasiunea de a

o contributie. Vrem oameni indrazneti, insa cu picioarele pepamant".

Ce tnseamna safi i intuitiv, pasionat, tndraznet, dar cu picioarele pe

ant?Sa dai dovada de Inteligenta emotionala? Care sunt defapt calitatile

•..•mane cu rol precumpanitor In eficienta profesionalai v .

RaspunsuIia acestetntrebari II va da urmatoarea etapa de explorare a

italilor de aplicare a inteligentel emotionale.

Created wl11h

n l i t r o P D F · ' p r o f e s s i 0nadownload the free trial online at nitropcf.com/proreaEiona

Inteligenta Emotionala I

Documents

Transcript of Inteligenta Emotionala I