Prefaţă

Responsabilitatea fundamentală a liderilor este aceea de a induce trăiri pozitive celor pe care îi conduc. Aceasta se întâmplă atunci când un lider creează rezonanţă - un rezervor de elemente pozitive care eliberează tot ce este mai bun în oameni. Deci, la origine, rolul de bază al conducerii este de natură emoţională.

Această dimensiune de bază a activităţii de conducere, deşi adesea invizibilă sau complet ignorată, determină cât de bine vor funcţiona toate celelalte lucruri pe care le întreprinde un lider. De aceea, inteligenţa emoţională — înţelepciunea cu care ne trăim emoţiile — este atât de importantă în ecuația obținerii succesului în conducere: conducerea bazată pe inteligenţă emoţională (IE) presupune scoaterea la lumină a inteligenţei emoţionale. Acest tip de conducere generează rezonanţă şi, deci, performanţă.

Modelul conducerii bazată pe inteligenţa emoţională (IE) este construit pornind de la conexiunile cu neurologia. Descoperiri revoluţionare din domeniul cercetărilor asupra creierului arată că stările de spirit şi acţiunile liderilor au un impact decisiv asupra celor pe care îi îndrumă, şi aruncă o lumină nouă asupra puterii pe care o are conducerea bazată pe inteligenţa emoţională – puterea de a inspira şi stimula pasiunea şi entuziasmul, de a susţine motivaţia şi devotamentul oamenilor. La polul opus se află conducerea toxică ce poate să învenineze climatul emoţional de la locul de muncă.

Din toate aceste surse, am adunat întrebări vitale referitoare la conducerea bazată pe inteligenţa emoţională: de ce resurse emoţionale au nevoie liderii pentru a fi productivi în mijlocul haosului şi al schimbărilor turbulente? De unde îşi trage un lider tăria interioară pentru a recunoaşte cu onestitate chiar şi adevărurile dureroase? Cum îi inspiră un lider pe ceilalţi, astfel încât să dea tot ce au mai bun şi să rămână loiali, atunci când sunt tentaţi de alte slujbe? Cum creează liderii un climat emoţional care să stimuleze inventivitatea, performanţele maxime sau relaţiile căldu-roase şi traince cu clienţii?

Până nu de mult, managerii au ignorat emoţiile în mediul lucrativ ori le-au privit cu superficialitate tratându-le ca pe un zgomot care poluează funcţionarea judicioasă a organizaţiei. Acestea erau considerate irelevante în economia conducerii.

În cazul unei crize, toţi ochii se întorc către lider, aşteptând din partea lui o călăuzire emoţională. Deoarece modul său de a privi lucrurile cantăreşte mult, liderul oferă o cale de a interpreta ori de a înţelege o situaţie dată, şi astfel de a reacţiona emoţional la ea.

Liderii adevăraţi ne impresionează, ne trezesc pasiuni şi stimulează tot ce e mai bun în noi. Dacă încercăm să explicăm de ce sunt atât de eficienţi, vorbim despre strategie, viziune sau idei percutante. Realitatea, însă, este la un alt nivel fundamental: liderii adevăraţi fac apel la emoţii.

Indiferent ce-şi propun liderii — să creeze strategii sau să mobilizeze echipele să acţioneze — succesul lor depinde de cum acţionează. Chiar dacă se decurcă bine la toate celelalte capitole, dacă liderii eşuează în această sarcină de bază, canalizarea emoţiilor în direcţia potrivită, nimic din ceea ce fac nu functionează pe cât de bine s-ar fi putut sau ar fi trebuit să funcționeze.

Deşi cei mai mulţi oameni recunosc faptul că starea de spirit a liderului — şi impactul pe care îl are asupra stării de spirit a celorlalţi — joacă un rol semnificativ în orice organizaţie, emoţiile sunt considerate adesea prea personale şi greu de măsurat pentru a putea vorbi despre ele în mod pertinent. Însă cercetările din domeniul emoţiilor au furnizat indicaţii detaliate nu numai despre posibilităţile de a măsura impactul pe care îl au emoţiile unui lider, ci şi despre modul în care cei mai buni dintre ei au găsit căi eficiente de a înţelege şi îmbunătăţi maniera de a administra propriile emoţii şi emoţiile celorlalţi. Cei mai buni lideri se deosebesc de ceilalţi prin faptul că înţeleg rolul important pe care îl joacă emoţiile la locul de muncă — nu numai în privinţa unor aspecte tangibile, precum rezultatele mai bune în afaceri sau păstrarea valorilor, ci şi în privinţa unor elemente intangibile extrem de importante, cum sunt moralul ridicat, motivaţia şi devotamentul.

Dimensiunea fundamentalăResponsabilitatea emoţionala a liderului este fundamentală — adică se gaseşte

pe primul lot — în două sensuri: este funcţia elementară şi în acelaşi timp cea mai importantă a conducerii.

Liderii au jucat întotdeauna un rol emoţional primordial. Fără îndoială că primii lideri ai umanităţii — fie că este vorba de şefii de trib sau de preotese — şi-au dobândit poziţia în bună măsură datorită faptului că maniera lor de a se impune era convingătoare la nivel emoţional. De-a lungul istoriei, în toate culturile, liderul oricărui grup uman a fost întotdeauna cel la care ceilalţi au căutat siguranţa şi claritatea, atunci când s-au confruntat cu nesiguranţa sau cu amenintările, ori atunci când au avut de îndeplinit o sarcină. Liderul se erijează în călăuza emoţională agrupului.

În organizaţiile moderne, responsabilitatea emoţională primordială — deşi acum în mare parte invizibilă — rămâne în fruntea multiplelor obligaţii ale conducerii: canalizarea emoţiilor colective într-o direcţie pozitivă şi îndepărtarea poluării create de emoţiile toxice. Responsabilitatea aceasta cade în sarcina conducerii la orice nivel, de la camera de prezidiu până la nivelul cel mai de jos.

Pur şi simplu, în orice grup uman, liderul are capacitatea maximă de a influenţa emoţiile tuturor. Dacă emoţiile oamenilor sunt canalizate către entuziasm, se nasc performanţe; dacă oamenilor li se trezeşte ranchiuna şi anxietatea, ei îşi vor pierde randamentul. Acest fapt indică un alt aspect important al conducerii bazate pe inteligenţa emoţională: efectele sale depăşesc îndeplinirea unei sarcini. Discipolii aşteaptă de asemenea din partea liderului o legătură emoţională încurajatoare — aşteaptă empatie. Orice conducere include această dimensiune de bază, la bine sau la greu. Atunci când liderii canalizează emoţiile într-o direcţie pozitivă, aşa cum a făcut cel de-al doilea director de la BBC, ei obţin ce e mai bun de la oameni. Numim acest efect rezonanţă. Atunci când canalizează emoţiile într-o direcţie negativă, aşa

cum a făcut-o primul director, liderii produc disonanţă, subminând fundamentele emoţionale care le permit oamenilor să exceleze. Decăderea sau prosperitatea unei organizaţii depinde într-o proporţie semnificativă de eficienţa liderului în acoperirea acestei dimensiune emoţionale fundamentale.

Cheia functionării conducerii bazată pe inteligenţa emoţională în avantajul tuturor stă în folosirea de către conducere a competenţelor ce ţin de inteligenţa emoţională: modul în care liderii se raportează la propria lor persoană şi la relaţiile lor. Liderii care exploatează la maxim beneficiile conducerii bazate pe IE canalizează emoţiile celor pe care îi îndrumă în direcţia bună.

Cum se întâmplă toate acestea? Cercetări recente pe creier dezvăluie mecanismele neurologice ale conducerii bazate pe inteligenţă emoţională şi explică de ce abilităţile care ţin de inteligenţa emoţională sunt atât de importante.

Pag 26

Contagiunea şi conducereaInterferenţele permanentă ale anselor limbice deschise între membrii unui

grup creează un fel de supă emoţională, la care fiecare contribuie cu propriile sale arome. Însă liderul este cel care adaugă condimentul esenţial. De ce? Din cauza realităţii implacabile a afacerilor: toti ochii sunt îndreptaţi asupra lui. Omenii îşi preiau indiciile emoţionale din vârful piramidei. Chiar şi atunci când şeful nu este foarte vizibil — de exemplu, directorul general care lucrează în spatele uşilor închise, la un etaj superior —, atitudinea sa influenţează starea de spirit a subordonaţilor direcţi, şi un efect de domino se propagă în tot climatul emoţional al companiei.

Observarea atentă a grupurilor de lucru în acţiune a scos la iveală mai multe căi prin care liderul reuşeşte să joace rolul acesta crucial în determinarea emoţiilor comune. De regulă, liderii vorbesc mai mult decât oricine altcineva, iar spusele lor sunt ascultate cu mai mare atenţie. De asemenea, liderii sunt de obicei primii care îşi exprimă opiniile asupra unui subiect, iar atunci când ceilalţi intervin cu comentarii, de regulă acestea se referă mai degrabă la ce a spus liderul, decât la observaţiile altora. Deoarece perspectiva pe care o au liderii asupra lucrurilor are o greutate specială, liderii “gestionează înţelesul" pentru grupul respectiv, oferind o cale de interpretare şi, deci, o variantă de a reacţiona emoţional la o situaţie dată.

Însă impactul asupra emoţiilor nu se datorează numai spuselor liderului. Conform studiilor, chiar atunci când liderii nu vorbeau, ei erau urmăriţi cu mai mare atenţie decât oricine altcineva din grup. Când oamenii adresau grupului în ansamblu o întrebare, ei stăteau cu ochii pe lider, ca să observe reacţia acestuia. Într-adevăr, membrii grupului consideră de regulă că reacţia emoţională a liderului este răspunsul cel mai bun şi, în consecinţă, îşi modelează după ea propriile reacţii emoţionale — în special într-o situaţie ambiguă, în care unii membri reacţionează în moduri variate. Într-un fel, liderul fixează standardul emoţional.

Liderii pot fi generoşi sau zgârciţi cu laudele, pot să vină cu critici constructive sau distructive, îşi pot sprijini sau se pot face că nu văd nevoile oamenilor. Ei pot să formuleze misiunea grupului în termeni care să confere mai multă semnificaţie aportului fiecărui membru — sau nu. Pot să ofere îndrumare,

astfel încât subordonaţii se vadă mai limpede încotro se indreaptă eforturile lor, încurajând astfel flexibilitatea şi oferindu-le oamenilor libertatea de a-şi folosi cele mai bune intuiţii pentru a-şi duce la bun sfarşit treburile. Toate aceste acţiuni contribute la determinarea impactului emoţional de prim rang al unui lider.

Totuşi, nu toţi liderii „oficiali" ai unui grup sunt obligatoriu şi liderii emoţionali. Atunci când liderul numit nu se bucură de credibilitate, dintr-un motiv sau altul, oamenii pot căuta la altcineva îndrumare emoţională, o persoana în care au încredere şi pe care o respectă. Liderul acesta de facto devine ulterior persoana care modelează reacţiile emoţionale ale celorlalţi. De exemplu, o celebră formaţie de jazz care purta numele liderului şi fondatorului ei official îşi lua de fapt sugestiile emoţionale de la un alt muzician. Fondatorul continua să se ocupe de programarea turneelor şi de logistică, însă când trebuiau să decidă ce piesă va interpreta în continuare formaţia sau cum trebuie reglată instalaţia de sonorizare, toţi ochii se întorceau către membrul dominant — liderul emotionaţ.

RĂSUL ŞI ANSA DESCHISĂ

Emoţiile se pot răspândi ca viruşii, însă nu toate emoţiile se transmit la fel de usor. Printr-un studiu efectuat de Yale University School of Management, s-a descoperit că buna dispoziţie şi entuziasmul se răspândesc cel mai iute, iritabilitatea este mai puţin contagioasă, în vreme ce depresia nu se răspândeşte aproape deloc. Rata crescută de difuzare a stărilor de spirit pozitive are implicaţii directe asupra rezultatelor în afaceri. Stările de spirit, au dezvăluit studiul efectuat la Yale, influenţeaza eficienţa cu care lucrează oamenii; dispoziţiile optimiste stimulează cooperarea, onestitatea şi performanţele în afaceri.

Râsul demonstrează în mod deosebit forţa ansei deschise în acţiune — şi deci natura contagioasa a tuturor emoţiilor. Atunci când auzim râsete, zâmbim sau râdem automat şi noi, provocând o reacţie spontană ţn lanţ care se propagă într-un grup. Veselia se răspândeşte atât de rapid pentru că în creierul nostru există circuite cu ansa deschisă, special configurate pentru a depista zâmbetele şi râsul, care ne fac să reacţionăm zâmbind sau râzând la rândul nostru. Rezultatul este o deturnare emoţională pozitivă.

La fel, dintre toate manifestările emoţionale, zâmbetele sunt cele mai contagioase; ele au o fortă aproape irezistibilă de a-i face şi pe alţii să zâmbească la rândul lor. E posibil ca zâmbetul să aibă un efect atât de puternic datorită rolului benefic pe care l-a jucat de-a lungul evoluţiei: zâmbetele şi râsul, speculează oamenii de stiinţă, au evoluat ca o cale non-verbală de a cimenta alianţele, semnalând că individul este relaxat şi prietenos, nu precaut şi ostil.

Râsul reprezintă o manifestare extrem de sigură a acestei atitudini prietenoase. Spre deosebire de alte manifestări emoţionale — în special zâmbetul, care poate fi simulat —, râsul presupune activarea, în bună măsură involuntară, a unor sisteme neurale extrem de complexe: râsul este mai greu de simulat . Aşa că, în timp ce un zâmbet fals poate cu usurinţă să treacă neobservat de radarul nostru emoţional, un râs forţat este bătător la ochi.

În termeni neurologici, râsul reprezintă cea mai scurtă distantă dintre doi oameni, deoarece sistemele lor limbice interferează instantaneu. Reacţia aceasta

imediată, involuntară reprezintă, după cum spune un savant, “cea mai directă cale de comunicare posibilă dintre oameni - de la creier la creier - intelectul nostru lăsându-se pur şi simplu purtat de impresii, în ceea ce s-ar putea numi «o uniune limbică»”. Nu e de mirare, aşadar, că oamenii care se simt bine împreună răd cu uşurinţă şi des; cei care nu au încredere unii în alţii şi nu se plac, sau care sunt în conflict, răd foarte puţin sau deloc împreună.

În orice spaţiu de lucru, aşadar, zgomotul râsului semnalează temperatura emoţională a grupului, furnizând un indiciu sigur al faptului că oamenii sunt implicaţi trup şi suflet. Mai mult, râsul într-un birou nu se datorează de cele mai multe ori unei glume clasice: un studiu care a inclus 1200 de episoade de râs, apărute în timpul unor interacţiuni sociale, a demonstrat că râsul era aproape întotdeauna o reacţie amicală la o remarcă banală de genul „mă bucur să te văd", şi nu la o replică picantă. Un râs sincer transmite un mesaj de confirmare: suntem pe aceeaşi lungime de undă, ne înţelegem bine. Râsul semnalează încredere, relaxare şi o viziune comună asupra lumii; ca accent în cadrul unei conversaţii, râsul anunţă că pentru moment totul este bine.

Aşadar, uşurinţa cu care ne molipsim de stările emoţionale ale liderilor depinde de expresivitatea feţei, vocii şi gesturilor lor, atunci cănd îşi exprimă sentimentele. Cu cât abilitatea liderului de a-şi transmite emoţiile este mai mare, cu atât acestea se răspândesc mai în fortă. Capacitatea de a le transmite nu depinde, bineînteles, de manevre teatrale; din moment ce oamenii işi urmăresc cu mare atenţie liderul, chiar şi expresiile emoţionale subtile pot avea un mare impact. În orice caz, cu cât liderul este mai deschis — cu cât îşi exprimă mai limpede entuziasmul, de exemplu — cu atăt ceilalti vor resimţi mai degrabă aceeaşi pasiune contagioasă.

Liderii care au acest talent sunt magneţi emoţionali; oamenii gravitează în mod natural către ei. Dace ne gândim la liderii cu care oamenii dintr-o organizaţie îşi doresc cel mai mult să lucreze, probabil că aceştia sunt cei care au abilitatea de a emana sentimente cordiale. Este unul dintre motivele pentru care liderii inteligenţi emoţional atrag oameni talentaţi - pentru plăcerea de a lucra în preajma lor. Invers, liderii care transmit emoţii pe un registru negativ - care sunt iritabili, irascibili, dominatori, reci — îndepărtează oamenii. Nimeni nu urea să lucreze pentru un om ursuz. Cercetările au demonstrat-o: liderii optimişti, entuziaşti îşi păstrează cu mai mare uşurinţa oamenii decăt şefii care au tendinţa de a avea stări de spirit negative".

Să facem acum un pas mai departe pe calea conducerii bazate pe inteligenţa emoţională, când examinăm cât de mult determină emoţiile eficienţa la slujbă.

Ce impact au stările de spirit asupra rezultatelor

Emoţiile sunt foarte intense, trecătoare, iar uneori perturbă munca; stările de spirit includ de regulă sentimente mai puţin intense, mai durabile, şi, în principiu, nu interferează cu acţiunea imediată. Iar un episod emoţional lasă de regulă o stare de spirit corespunzătoare, care persistă: un flux subtil, continuu de sentimente, care circulă prin întregul grup.

Deşi emoţiile şi stările de spirit pot să pară lipsite de importanţă din punct de vedere profesional, ele au consecinţe reale asupra desfăşurării activităţilor. Anxietatea moderată a liderului poate să acţioneze ca un semnal că un anumit

element necesită mai multă atenţie şi mai multe precauţii. De fapt, o dispoziţie serioasă poate fi de un real ajutor atunci când se analizează o situaţie riscantă — iar prea mult optimism poate conduce la ignorarea pericolelor. Un val neaşteptat de mânie poate să atragă atenţie liderului asupra unei probleme urgente — cum ar fi dezvăluirea că un director executiv a hărţuit sexual pe cineva —, să-l facă să-şi redirecţioneze energia, îndepărtându-se temporar de problemele cotidiene catre găsirea unei soluţii, cum ar fi creşterea eforturilor organizaţiei de a elimina cazurile de hărţuire sexuală.

Cu toate că o doză moderată de anxietate (de exemplu din cauza unui termen limită iminent) poate contribui la focalizarea atenţiei şi a energiei, o stare prelungită de îngrijorare poate să saboteze relaţiile liderului cu ceilalţi şi poate să afecteze performanţele în muncă, diminuând abilitatea creierului de a procesa informaţiile şi de a răspunde eficace. Un răs bun sau o dispoziţie optimistă, pe de altă parte, amplifică de cele mai multe ori abilităţile neurale cruciale pentru desfăşurarea activităţii în bune condiţii.

Atât dispoziţiile bune, cât şi cele proaste tind să se perpetueze, în parte pentru că ele influenţează percepţiile şi amintirile: când oamenii sunt bine dispusi, văd partea pozitivă a situaţiei şi lucrurile bune din ea, în vreme ce, dacă sunt indispuşi, - se opresc asupra părţii negative. Pe lângă această deformare de percepţie, este nevoie de ore întregi pentru ca infuzia de hormoni de stres secretaţi în corpul unei persoane nemulţumite să fie resorbită de organism şi să se estompeze. Iată de ce un angajat care are o relaţie dificilă cu şeful său este prizonierul propriei supărări, care îi preocupa gândurile, iar corpul este incapabil să se calmeze: M-a enervat atat de tare la ultima şedintă, încât azi-noapte abia am reuşit să adorm. În consecinţă, preferăm, aşa cum e firesc, să ne aflăm în compania unor oameni care au o influenţă, emoţională pozitivă, în parte pentru că ne fac să ne simţim bine.

Deturnarea emoţională

Emoţiile negative — în special furie şi anxietatea cronice sau sentimental de inutilitate — perturbă grav munca, deturnând atenţia de la activitatea desfăşurată. De exemplu, dintr-un studiu desfăşurat la Yale asupra stărilor de spirit şi răspandirea lor, a reieşit că performanţele grupurilor care aveau de luat decizii administrative privind alocarea ideală a bonusurilor anuale erau în mod clar stimulate de sentimentele pozitive şi afectate de sentimentele negative. Relevant este faptul că membrii grupului nu-şi dădeau seama de influenţa propriilor stări de spirit.

De exemplu, într-un lanţ hotelier internaţional, dintre interacţiunile care strică buna dispoziţie a angajaţilor cele mai frecvente sunt discuţiile purtate cu cineva din conducere. Interacţiunile cu şefii se soldau cu sentimente negative — frustrare, dezamăgire, furie, întristare, dezgust sau supărare — cam în nouă cazuri din zece. Interacţiunile de acest gen provoacă mai multe nemulţumiri decât clienţii, presiunile de la locul de muncă, politicile companiei sau problemele personale. Nu spun că liderii ar trebui sa fie extrem de ,drăguţi"; arta emoţională a unui lider constă în a impune cerinţele profesionale fără a-i supăra inutil pe oameni. Unul dintre cele mai vechi principii din psihologie susţine că dincolo de un nivel moderat, intensificarea anxietăţiii şi a îngrijorării erodează abilităţile mentale.

Frămăntările nu numai că erodează abilităţile mintale, dar în plus îi fac pe oameni să-şi folosească mai puţin inteligenţa emotională. Cei care sunt supăraţi au dificultăţi în a interpreta în mod corect emoţiile celorlalţi — le scade abilitatea elementară necesară empatizării şi, în consecinţă, şi abilităţile lor sociale sunt afectate.

O altă consideraţie ar fi aceea că emoţiile pe care le trăiesc oamenii atunci când muncesc, conform unor descoperiri recente referitoare la satisfacţia profesională, reflectă cel mai bine calitatea autentică a vieţii profesionale. Pro-centajul de timp în care oamenii trăiesc emoţii pozitive la slujbă se dovedeste a fi una dintre cele mai sigure previziuni ale satisfacţiei şi, deci, ale probabilităţii ca aceştia să-şi dea demisia, de exemplu. Din acest punct de vedere, liderii care transmit stări de spirit negative sunt pur şi simplu defavorabili afacerilor — iar cei care răspândesc stări de spirit pozitive contribuie la succesul afacerilor.

Calitatea dispoziţiei dictează calitatea muncii

Când oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun. Sentimentele de bunăstare lubrifiază eficienţa mentală, ajutându-i pe oameni să înţeleagă mai uşor informaţiile, să splice mai bine regulile de decizie în cazul unor judecăţi dificile şi să fie mai flexibili în raţionamentele lor. Dispoziţiile optimiste, au descoperit cercetătorii, îi fac pe oameni să-i privească pe ceilalţi — şi evenimentele care au loc — într-o lumină mai bung. Ca o corisecinţă, oamenii sunt mai increzători în abilitatea lor de a atinge un obiectiv, sunt mai creativi, mai apţi în a lua decizii şi mai dispuşi să-şi ofere ajutorul. Agenţii de asigurări care văd jumătatea plină a paharului, de exemplu, sunt capabili să insiste mai mult, în ciuda refuzurilor, decât colegii lor mai pesimişti şi, astfel, au vânzări mai bune decat aceştia. Mai mult, cercetările efectuate asupra bunei dispoziţii la locul de muncă dezvăluie că o glumă bine plasată sau nişte râsete spontane pot să stimuleze creativitatea, să deschidă canalele de comunicare, să sporească sentimentele de apropiere şi încredere, şi, desigur, să facă munca mai amuzantă. Glumele amuzante sporesc probabilitatea compromisurilor financiare în timpul negocierilor. Nu e deloc de mirare că simţul umorului reprezintă un instrument valoros în trusa liderilor inteligenţi emoţional.

Stările de spirit pozitive se dovedesc extrem de importante atunci când este vorba despre echipe: abilitatea unui lider a transmite grupului o dispoziţie entuziastă, cooperantă, poste fi determinantă pentru succesul acestuia. Pe de altă parte, ori de câte ori conflictele emoţionale din sânul unui grup îi distrag atenţia şi energia de la sarcina comună, performanţele grupului au de suferit.

„IQ-ul grupului" (coeficientul de inteligenţă, n.t.), aşadar totalul însumat al talentelor fiecărui membru, evaluate la un maxim de potenţial, depinde de inteligenţa emoţională a grupului, manifestată sub forma colaborării armonioase. Un lider care ştie să colaboreze va menţine un nivel ridicat al cooperării, asigurându-se că eforturile depuse la şedinţe se reflectă în deciziile grupului. Astfel de lideri ştiu cum să găsească un echilibru între atenţia pe care o acordă grupul activităţii imediate şi atenţia acordată relaţiilor dintre membrii săi. Ei creează în mod firesc un climat prietenos, dar eficient, care trezeşte buna dispoziţie a tuturor.

Pag 44

Conducerea rezonantăSă ne întoarcem la exemplul cu departamentul BBC, care a fost închis. Primul

director care a fost trimis să ducă vestea proastă — şi care i-a înfuriat pe oameni atât de mult, încât aproape că a fost nevoit sa cheme paza pentru a fi escortat afară din încăpere — exemplifică ceea ce numim conducere disonantă: nefiind în contact cu sentimentele celor din jur, el a trezit frustrările oamenilor, care au dus la resentimente, ranchină şi în cele din urmă la furie.

Când astfel de lideri nu reuşesc să empatizeze cu emoţiile grupului sau să le interpreteze în mod corect, ei creează disonanţă, emiţând mesaje care generează nemulţumiri inutile. Iritarea colectivă care spare devine ulterior preocuparea principală a grupului, care nu mai este atent, aşa cum ar trebui, la mesajul liderului — sau la misiunea lor. În orice mediu profesional, impactul emoţional şi impactul asupra mersului afacerii pe care îl are un lider disonant poate fi observat cu uşurinţă: oamenii se simt dezechilibraţi şi, în consecinţă, obţin rezultate proaste.

Al doilea lider, care a primit aplauze de la angajaţii concediaţi, este un exemplu al conducerii rezonante: el s-a armonizat cu sentimentele oamenilor şi le-a canalizat într-o direcţie emoţională pozitivă. Vorbind cu sinceritate, inspirat de proprille valori şi rezonând la emoţiile celor din jur, a atins prin mesajul sau exact coarda sensibilă, retrezind optimismul şi motivaţia oamenilor, în ciuda momentului delicat. Cand un lider creează rezonanţă, lucrul acesta se poate vedea în ochii oamenilor: sunt captivaţo şi faţa li se luminează.

Rădăcina cuvântului rezonanţă este relevantă: latinescul resonare, a răsuna. Rezonanţa, se spune în Dicţionarul explicativ al linbii romane, se referă la “proprietatea de a intensifica şi prelungi sunetele", sau, mai exact, ,starea de vi- braţie sincronă". Analogul uman al vibraţiei sincrone se produce atunci când doi oameni se găsesc pe aceeaşi lungime de undă emotională — şi când se simt „în armonie". Şi, respectând sensul original al rezonanţei, sincronizarea ,,răsună", prelungind acordul emoţional pozitiv.

O dovadă de conducere rezonanta o dă un grup de discipoli care vibrează în contact cu energia optimistă şi entuziastă a liderului. Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate pe IE este aceea că rezonanţa amplifică şi prelungeşte impactul emoţional al liderului. Cu cât oamenii rezonează mai bine între ei, cu atât interacţiunile lor sunt mai puţin statice; rezonanţa minimalizează zgomotele din sistem. „O echipă", după cum proclamă o mantră a afacerilor, înseamnă „mai mult semnal, mai puţin zgomot." Liantul care îi ţine pe oameni uniţi într-o echipă şi care le susţine devotamentul faţă de organizaţie este emoţia pe care o trăiesc.

Eficienţa cu care liderii gestionează şi canalizează aceste sentimente, ajutând grupul să-şi atingă obiectivele, depinde de nivelul inteligenţei emoţionale al liderilor. Liderii care dispun de o inteligenţă emoţională (IE) superioară creează din instinct rezonanţă. Pasiunea şi energia lor stimulatoare răsună în interiorul grupului. Pe de altă parte, aceşti lideri pot uneori să proiecteze o stare de spirit mai gravă atunci când este cazul, folosind empatia pentru a se acorda la registrul emoţional al

oamenilor pe care îi conduc. De exemplu, daca s-a întâmplat ceea care stârneşte furia tuturor (cum ar fi închiderea unui departament) sau întristarea tuturor (de exemplu îmbolnăvirea gravă a unui coleg foarte iubit), liderul IE nu numai că empatizează cu aceste emoţii, dar le şi exprimă în numele grupului. Genul acesta de rezonanţă favorizează sincronizarea la fel de mult ca şi entuziasmul, pentru că oamenii rămân cu sentimental că cineva îi înţelege şi are compasiune faţă de ei.

Sub îndrumarea unui lider IE, oamenii se bucură de un nivel comun de înţelegere. Împărtăşesc idei, învaţă unii de la alţii, iau decizii în colaborare şi finalizează acţiunile. Între ei se formează o legătură emoţională, care le permite să-şi păstreze concentrarea chiar şi în miezul schimbărilor şi incertitudinii profunde. Poate şi mai important este faptul că legăturile emoţionale cu ceilalţi fac ca munca să aibă mai mult sens. Ştim cu toţii ce înseamnă să împarţi bucuria momentului sau euforia la sfârşitul unei munci bine făcute. Graţie acestor sentimente, oamenii realizează împreună lucruri pe care nici unul nu le-ar putea face singur. Iar liderul IE este acela care ştie cum să creeze astfel de legături.

Pe de altă parte, dacă liderul este lipsit de rezonanţă, se poate întampla ca oamenii să-şi facă treaba ,destul de bine", fără să dea tot ce au ei mai bun. Fără participare emoţională, presupusul „lider" poate să administreze situaţia — dar nu este stăpân pe ea.

Liderul discordant

Disonanţa, în sensul ei muzical original, descrie un sunet neplăcut, nemelodios; atât în muzică, cât şi în contactele umane, disonanţa se referă la lipsa de armonie. Conducerea disonantă dă naştere unor grupuri care resimt un disconfort emoţional, în care oamenii simt în permanenţă ce trăiesc iîntr-o notă falsă.

La fel cum râsul reprezintă un barometru la îndemană pentru măsurarea rezonanţei la locul de muncă, şi feria necontrolată, teamsa, apatia sau chiar tăcerea ce mocneşte semnalează contrariul. Acest gen de disonanţă, spun cercetătorii, este foarte frecvent la locul de munca. Într-un sondaj care a inclus mai mult de o mie de lucrători din Statele Unite, de exemplu, 42% dintre ei au raportat existenţa unor momente când s-au înregistrat ţipete si alte tipuri de abuzuri verbale care au avut loc la slujbă, iar aproximativ 30% au recunoscut ca au ţipat ei înşişi la un coleg de serviciu.

Gândiţi-vă la costurile biologice ale disonanţei. Desi manifestarea unor nemulţumiri reale poate limpezi lucrurile - şi poate crea rezonanta -, atunci când persoana care işi exprimă nemulţumirea o face cu furie, discuţia poate uşor să degenereze în toxicitate emotională. De exemplu, în loc să spună cu calm: „Atunci când întârzii la şedinţe, pierdem timp – pierdem timp – am fi mult mai eficienţi dacă ai veni la timp", cel care îşi exprimă nemulţumirea se lansează într-un atac la persoană.

Se răsteşte în felul următor: ,Văd că Maiestatea Voastră a binevoit să ni se alăture. Mă bucur să constat că ţi-ai găsit loc şi pentru noi în programul tău încărcat. Vom încerca să nu-ţi răpim prea mult timp".

Astfel de discuţii supărătoare provoacă daune emoţionale, aşa cum au demonstrat cercetările în cadrul cărora erau monitorizate reacţiile fiziologice în timpul disputelor. Atacurile de acest fel — care transmit un mesaj emoţional deranjant, de dezgust sau dispreţ — tulbură emoţional persoana vizată, mai ales atunci când atacatorul este partenerul sau şeful ei, ale cărui opinii au multă greutate.

John Guttman, psiholog la University of Washington, foloseşte termenul de ,inundare" pentru a descrie intensitatea reacţiei de tip “lupta sau fugi", pe care o poate declanasa un astfel de mesaj dispreţuitor exagerat: pulsul poate să crească cu 20-30 de bătăi într-un singur minut, reacţie însoţită de un sentiment coplesitor de mâhnire. Atunci când este ,inundat", cineva nici nu poate să audă într-o manieră nedeformată ceea ce se spune, nici să răspundă limpede; gândirea se împotmoleşte, iar cele mai la îndemână răspunsuri sunt cele primitive — orice poate să pună rapid capăt discuţiei. În consecintă, de cele mai multe ori oamenii se debranşează, sau aşază ,un zid" între ei şi ceilalţi, distanţându-se emoţional sau fizic de aceştia.

Deşi studiile au fost făcute pe cupluri căsătorite, o întâlnire disonantă dintre şef şi subaltern se soldează cam cu acelaşi bilanţ emoţional. Într-un studiu, angajaţilor ţi s-a cerut să-şi amintească de ocaziile în care managerii şi-au pierdut controlul şi s-au lansat într-un atac la persoană la adresa lor. De regulă în aceste cazuri, angajaţii au devenit defensivi, şi-au declinat responsabilitatea sau au asezat un zid între ei şi manager, evitând contactul cu acesta. Iar atunci când 108 manageri şi funcţionari au relatat cauzele conflictelor care apar la slujbă, motivul numărul unu invocat a fost critica deplasată din partea sefului.

Pe scurt, disonanţa îi descurajeaza pe oameni, îi epuizează şi îi determină să-şi facă bagajele. Disonanţa cauzează şi alte pierderi personale: oamenii care lucrează în medii toxice duc cu ei acasă această toxicitate. Hormonii de stres eliberati într-o zi de lucru toxică persistă în organism multe ore dupa aceea

Varietăţi de disonanţe

Există nenumărate tipuri de lideri disonanţi, care nu numai ca sunt incapabili de empatie (nefiind deci sincronizaţi cu grupul), dar în plus transmit şi tonuri emotionale care de cele mai multe ori reverberează într-un registru negativ. Am descoperit că cei mai multi dintre aceşti lideri nu sunt în mod intentionat atat de discordanţi; pur şi simplu sunt lipsiţi de principalele abilităţi IE, care i-ar ajuta să devină lideri cu rezonantă.

La extreme, liderii disonanţi pot să varieze de la tiranii abuzivi, care aruncă invective şi umilesc oamenii, până la sociopaţii manipulatori. Astfel de lideri au un impact emoţional oarecum asemănător cu cel al ,dementorilor" din seria Harry Potter, care ,golesc atmosfera din jurul lor de linişte, sperantă şi fericire". Ei creează medii de lucru mizerabile, însă habar n-au cât de distructivi sunt — sau pur şi simplu nu le pasă.

Unii lideri disonanţi, însă, sunt mai subtili, folosindu-se de un şarm superficial sau de o oarecare spoială socială, sau chiar carismă, pentru a induce în eroare şi a manipula. Liderii aceştia nu cred cu adevarat în valorile pe care le promovează ori sunt lipsiţi de empatie, sinchisindu-se prea puţin de alte lucruri decât de cele din sfera propriilor avansări. Atunci când subalternii sesizează o atare nesinceritate —

când un lider manipulator simulează o atitudine prietenoasă, de exemplu — relaţia degenerează în cinism şi neîncredere.

Uneori, liderii disonanţi pot da impresia de eficientă - pe termen scurt - pot să obtină de exemplu, promovarea mult râvnită, daca îşi pun în cap să-i facă pe plac şefului — însă toxicitatea pe care o lasă în urmă le contrazice aparentul succes. Indiferent de parcursul pe care il au într-o organizaţie, mostenirea prezentei lor lasă o dâră inconfundabilă de demotivare şi apatie, furie şi resentiment. Pe scurt, liderii disonanţi sunt şefii pentru care toată lumea detestă să lucreze.

Atunci când vedem că cineva conduce o organizaţie generând o astfel de rezonanţă negativă, ştim că urmează să apară probleme. În ciuda unor performanţe mai ridicate pe termen scurt, dacă liderul reverberează exclusiv într-un registru emoţional negativ, efectul final va fi epuizarea oamenilor. Astfel de lideri transmit propriile emoţii — adesea corozive —, dar nu recepţionează nimic; ei nici nu ascultă ce spun oamenii, nici nu sunt interesati de soarta acestora.

Conducerea şi fizionomia creierului

Nici o creatură nu poate să zboare numai cu o aripă. Un lider talentat este acela la care capul şi sufletul — ideile şi sentimentele — merg mână în mână. Acestea sunt cele două aripi care îi permit unui lider să-şi ia zborul.

Toti liderii au nevoie de un intelect suficient de dezvoltat pentru a întelege detaliile specifice ale responsabilitătii lor şi provocărilor pe care le întâmpina. Sigur, liderii dotaţi cu capacitatea de a lua decizii, favorizată de gândirea analitică şi conceptuală sunt mai valoroşi. Considerăm că inteligenţa şi gândirea limpede sunt în principiu calităţile care conduc pe cineva către uşa conducerii.

Fără aceste abilităţi fundamentale, accesul este interzis. Totusi, un lider nu are nevoie numai de intelect. Liderii transpun în realitate o viziune motivând, îndrumând, fiind o sursă de inspiratie, ascultând, convingând — şi, mai ales, creând rezonant. După cum avertiza Albert Einstein, „Trebuie să avem grijă să nu facem din intelect o zeitate. El are, desigur, muschi puternici, insă nu are personalitate. Nu poate să conduce, poate numai să servească".

Circuitele vitale în reglarea emotiilor pornesc din aria prefrontală şi merg către nucleul amigdalian, localizat în zonele laterale ale mezencefalului, făcind parte din sistemul limbic.

Sistemele neuronale responsabile pentru intelect şi pentru emoţii sunt separate, însă între ele există conexiuni strânse. Circuitele cerebrate care fac legătura între gândire şi sentimente oferă baza neuronală a conducerii bazate pe inteligenţa emoţională. Şi, deşi mediul de afaceri valorează excesiv intelectul epurat de emoţii, emoţiile noastre sunt, în sens propriu, mai puternice decât intelectul. În situaţii de urgenţă, centrii noştri emoţionali — creierul limbic — preia comanda asupra întregului creier.

Există un motiv întemeiat pentru care emoţiile au această capacitate deosebită. Ele sunt cruciale pentru supravieţuire, reprezintă modul în care creierul ne alertează că există o urgentă, oferindu-ne în acelaşi timp un plan imediat de acţiune: luptă,

fugi sau rămai nemişcat. Regiunea analitică a creierului s-a dezvoltat pornind de la creierul limbic, şi continua să preia ordine de la acesta atunci când percepem vreo ameninţare sau când suntem stresaţi. Punctul de declanşare al acestor emoţii covârşitoare îl constituie nucleul amigdalian, o structură a creierului limbic care scanează ceea ce ni se intamplă de la un moment la altul, fiind mereu în alertă în caz că apare vreo urgentă. Fiind radarul nostru pentru urgenţele de natură emoţională, nucleul amigdalian poate să comande alte regiuni ale creierului, inclusiv centrii raţionali din neocortex, ordonând acţiuni imediate dacă sesizează vreo amenintare.

Dialogul dintre neuronii din centrii emoţionali şi cei din ariile prefrontale operează prin intermediul unei autostrăzi neurologice, pe care sunt orchestrate gândirea şi sentimentele. Competenţele care ţin de inteligenţa emoţională, atât de vitală pentru conducere, depind de buna funcţionare a circuitelor prefrontalo-limbice. Studiile realizate asupra unor pacienţi de la neurologie, care suferiseră leziuni ale circuitelor prefrontalo-limbice, confirmă faptul că abilităţile cognitive ale acestora pot rămâne intacte, chiar dacă abilităţile care ţin de inteligenţa emoţională sunt afectate". Aceste date neurologice permit separarea clară a acestor competenţe de abilităţile pur cognitive, precum inteligenţa, cunostinţele tehnice sau expertiza de afaceri, care sunt situate numai în neocortex.

Din punct de vedere biologic, aşadar, arta conducerii rezonante presupune combinarea dintre intelect şi emoţii. Sigur, liderii au nevoie de cunostinţele obligatorii în domeniu şi de abilitati de gândire pentru a lua decizii. Însă dacă încearcă să conducă folosind numai intelectul, vor rata un element esenţial al ecuaţiei.

Cum interacţionează cele patru domenii de bază ale IE

Nu suntem nicidecum primii care să sugereze că responsabilităţile principale ale unui lider ar fi acelea de a induce entuziasm, optimism şi pasiune pentru proiectele viitoare, precum şi de a cultiva o atmosferă de cooperare şi încredere. Însă noi dorim să exploatăm mai departe această convingere înţeleaptă şi să demonstrăm că inteligenţa emoţională îi permite unui lider să-şi îndeplinească aceste responsabilităţi fundamentale. Fiecare din cele patru domenii ale inteligenţei emoţionale — autocunoasterea, stăpânirea de sine, conştiinţa socială şi gestionarea relaţiilor — contribuie la conducerea rezonantă cu un set esenţial de abilităţi.

Domeniile acestea sunt, evident, profund interconectate, între ele existând o relaţie dinamică. De exemplu, un lider nu-şi poate stăpâni bine emoţiile dacă nu are cunoştinţă de ele. Iar dacă emoţiile sale au scăpat de sub control, atunci abilitatea lui de a gestiona relaţiile are şi ea de suferit. Cercetările noastre au scos la iveală un sistem care stă la baza acestei dinamici. Pe scurt, autocunoasterea facilitează atât empatia, cât şi stăpânirea de sine, dar acestea două, combinate, permit o bună gestionare a relaţiilor. Conducerea IE, aşadar, se construieşte pornind de la o baza de autocunoastere.

Autocunoasterea — adesea neglijată în mediile de afaceri — este fundaţia pentru tot restul: dacă nu putem depista propriile emoţii, nu vom şti să le stăpânim, şi cu atât mai puţin să le înţelegem pe ale celorlalţi. Liderii care au o lungă

cunoastere a propriei persoane sunt racordaţi la propriile semnale interioare. Ei sesizează, de exemplu, cum sunt influenţaţi de propriile sentimente, şi cum le afectează acestea performanţele profesionale. În loc să lase furia să se acumuleze până ce izbucneste, o depistează atunci când începe să crească şi pot să vadă atât ce o cauzează, cât şi ce măsuri constructive pot să ia. Liderii care nu dispun de o astfel de autocunoastere işi pot ieşi din fire, însă nu au habar de ce sunt la cheremul emoţiilor lor. Autocunoasterea joacă de asemenea un rol crucial în empatie, adică în a simţi cum priveşte altcineva situaţia: dacă cineva îşi ignoră în permanentă sentimentele, nu va putea să sesizeze nici sentimentele altora.

Conştiinta socială - în special empatia - asigură următorul pas către responsabilitatea de bază a liderului: generarea rezonanţei. Dacă este conştient de sentimentele celorlalţi, liderul poate să spună şi să facă ceea ce e mai potrivit, fie că trebuie să aplaneze temerile, să calmeze furia sau să se alăture veseliei celorlalţi. Armonizarea îi permite de asemenea liderului să înţeleagă care sunt valorile şi priorităţile comune dupe care se poate ghida grupul.

După acelaşi model, un lider lipsit de capacitatea de a empatiza va răspunde fără să-şi dea seama pe un ton greşit, vorbele şi faptele lui generând reacţii negative. Empatia, care înseamnă şi să-i ascultăm pe ceilalţi şi să înţelegem punctele lor de vedere, le permite liderilor să se racordeze la canalele emoţionale dintre oameni care creează rezonanţă. Armonizându-se, liderii îsi pot rafina mesajele, pentru a menţine sincronizarea.

În fine, o data ce liderii îşi înţeleg propria viziune şi propriile valori, şi pot percepe emoţiile grupului, abilităţile de gestionare a relaţiilor pot să catalizeze rezonanţa. Totuşi, pentru a canaliza tonul emoţional al unui grup, liderii trebuie în primul rând să aibă o perspectivă clară asupra propriilor intenţii şi priorităţi — ceea ce ne aduce din nou la importanţa autocunoaşterii.

Relaţiile acestea dinamice dintre cele patru domenii ale inteligenţei emoţionale nu au numai o importanţa teoretică, ci şi practică. Ele reprezintă ingredientele de bază ale conducerii bazate pe inteligenţa emoţională — ale rezo-nanţei. În continuare vom explora anatomia neuronală aflată la baza abilităţilor IE, care le permit liderilor să genereze rezonanţa printre cei pe care îi conduc.

Pag 68

Autocunoasterea

Autocunoasterea înseamnă, în esenţă, a-ţi înţelege în profunzime propriile emoţii, propriile atuuri şi limite, dar şi propriile valori şi motivaţii. Oamenii care se cunosc bine sunt realişti — nu sunt nici exagerat de autocritici, nici de un optimism naiv. Sunt mai degrabă cinstiţi cu ei înşişi atunci când se autoevaluează. Şi sunt cinstiţi şi cu ceilalţi atunci când se prezintă, până într-acolo încât sunt capabili să râdă de propriile slăbiciuni.

Liderii care se cunosc bine îşi înteleg şi valorile, obiectivele şi visele. Ştiu încotro se îndreaptă şi de ce. Sunt în armonie cu ceea ce „e bine" pentru ei.

Poate că cea mai importantă (deci şi cea mai greu observabilă) dovadă a autocunoaşterii este predispoziţia de a reflecta şi de a medita asupra propriilor fapte. De regulă, cei care se cunosc bine îşi găsesc timp să reflecteze în tăcere adesea în

singurătate, ceea ce le permitse să cântărească lucrurile, în loc să reacţioneze impulsiv. De fapt, mulţi lideri de excepţie îşi cultivă şi în viaţa profesională obiceiul riguros de a reflecta asupra propriilor fapte pe care îl cultivă în viaţa lor spirituală. Pentru unii acest lucru inseamnă rugăciune sau meditaţie; pentru alţii este o căutare mai filozofică a sinelui.

Toate aceste trăsături ale liderilor care se cunosc bine le permit să acţioneze cu convingerea şi autenticitatea pe care le cere rezonanţa.

Pag 74

Provocarea de bază a unui lider: stăpânirea de sine

Din autocunoaştere — înţelegerea propriilor emoţii şi cunoaşterea precisă a propriilor scopuri — se nasşte stăpânirea de sine, forta de care are nevoie orice lider pentru a-şi atinge obiectivele. Dacă nu stim ce sentimente avem, nu avem cum să le gestionăm. Dimpotrivă, emotţiile ne controlează. În principiu nu e rău, atunci când în joc sunt emoţii pozitive, precum entuziasmul şi plăcerea de a face faţă unei provocări. Însă nici un lider nu-şi poate permite să se lase dominat de emoţii negative, cum sunt frustrarea, furia, anxietatea şi panica.

Problema este că izbucnirile acestea emoţionale negative pot fi copleşitoare; prin intermediul lor, creierul ne obligă să acordăm atenţie unei ameninţări percepute. Consecinşa este că aceste emoţii perturbă capacitatea creierului raţional de a se concentra asupra sarcinii imediate, fie că este vorba de un plan strategic, fie de evaluarea stării despre o scădere a cotei de piată.

Stăpânirea de sine, aşadar — care poate fi asemanată cu un monolog interior permanent — este acea componentă a inteligenţei emoţionale care ne eliberează de sub sclavia propriilor sentimente. Ea face posibilă claritatea de spirit şi concentrarea energiei, necesară în activităţile de conducere, şi ţine în frâu emoţiile perturbatoare. Liderii care dispun de un asemenea autocontrol sunt întruchiparea optimismului şi entuziasmului, care creează rezonanţă într-un spectru pozitiv.

Toate acestea sunt de o importanţă vitală pentru inteligenţa emoţională. Fiindcă emoţiile sunt atât de contagioase — în special dinspre lideri către ceilalţi membri ai grupului —, prima responsabilitate a liderilor este echivalentul emoţional al unei igiene sănătoase: trebuie să-şi stăpânească mai întâi propriile emoţii. Evident, liderii nu pot gestiona în mod eficient emoţiile altora atâta vreme cât nu au facut-o mai întai cu propriile emoţii. Aşa că starea emoţională a liderului nu mai poate fi doar o chestiune personală; dată fiind realitatea transmiterii emoţiilor, cele ale liderului se soldează cu consecinţe publice.

La fel, liderii care pot să-şi conserve optimismul şi buna dispoziţie, chiar în situaţii tensionate, iradiază sentimente pozitive care creează rezonanţă. Păstrându-şi controlul asupra propriilor sentimente şi impulsuri, ei construiesc o atmosfera de încredere, confort şi corectitudine. Iar stăpânirea de sine mai are şi un alt efect

secundar. Nimeni nu urea să fie cunoscut ca o persoană turbulentă atunci când liderul afişează în mod constant o atitudine calmă.

Nu e de mirare că stăpânirea de sine este importantă şi în condiţiile competiţiei. În mediul confuz actual, în care companiile fuzionează şi se scindează în permanentă, în care tehnologia transformă procesele lucrative într-un ritm ameţitor, liderii care îşi stăpânesc emoţiile sunt mai capabili să se acomodeze cu schimbările şi să favorizeze adaptarea organizaţiei.

Stăpânirea de sine favorizează de asemenea transparenţa, care nu este numai o virtute a liderului, ci şi un atu al organizaţiei. Transparenţa — o sinceritate autentică faţă de ceilalţi cu privire la sentimentele, convingerile şi acţiunile proprii — face posibilă integritatea, sau sentimentul că liderul prezintă încredere. La un nivel fundamental, integritatea condiţioneaza controlarea impulsurilor, şi astfel ne abţinem să facem lucruri pe care mai tarziu le-am putea regreta. Integritatea înseamnă de asemenea că liderul trăieşte conform propriilor valori. Acesta este, în ochii celorlalţi, liderul autentic, pentru că nu pretinde a fi altcineva decât este în realitate. Integritatea, deci, se reduce la o anumită întrebare: faptele tale sunt conforme cu principiile tale? Liderii IE, am descoperit noi, ţin la integritatea lor, astfel că nu au probleme cu transparenţa.

În fine, cea mai importantă responsabilitate a liderilor constă în controlarea propriei stări de spirit. Sensul original al termenul acum la modă cool se referea la capacitatea interpreţilor afro-americani de jazz de a-şi controla furia pe care le-o provoca rasismul de la vremea respectivă, canalizându-şi mania către exprimarea admirabilă a unor sentimente profunde. Conducerea eficientă presupune aceeaşi capacitate de dominare a sentimentelor violente şi de exprimare deplină în acelaşi timp, a unor emoţii pozitive.

Constiinţa socială şi tangoul limbic

Pe lângă autocunoastere şi stăpânirea emoţiilor, conducerea rezonantă mai presupune şi o constiintă socială, sau, altfel spus, empatie. Abilitatea de a empatiza, în forma ei clementară, îşi are sediul în nucleul amigdalian şi neuronii din circuitele conectate cu acesta, care analizează chipul şi vocea celeilalte persoane, pentru a-i depista emoţiile, şi ne racordează în permanenţă la starea ei de spirit în timp ce vorbim. Circuitele acestea transmit un flux continuu de informaţii — ultima remarcă l-a deranjat putţin... acum pare oarecum plictisit... i-a făcut plăcere să audă lucrul ăsta — pe care zona prefrontală şi ariile adiacente le folosesc pentru a adapta ceea ce urmează să spunem sau să facem.

Armonia aceasta tacită se produce în orice legătură umană benefică — între mama şi copil, între prietenii care beau o cafea împreună, între membrii echipei care se amuză împreună în timp ce lucrează. Rezonanţa este cea care poate să declanşeze uniformizarea sentimentelor într-un grup sau într-o multime, indiferent ca este vorba de durere, aşa cum se întâmplă la o înmormântare, sau de entuziasm, dupa o lansare reuşită pe piaţa de acţiuni.

Empatia reprezintă unul dintre ingredientele necesare conducerii IE, iar un altul este abilitatea liderilor de a-şi exprima mesajul într-o manieră convingătoare. Liderul ce îşi exprimă sentimentele cu convingere creează rezonanţa, pentru ca acele

emoţii sunt în mod evident autentice, înrădăcinate în niste valori profunde şi respectate.

Liderii IE răspândesc emoţii într-un registru pozitiv: ei mobilizeaza oamenii prezentând un vis în care cred şi care trezeşte optimismul, compasiunea sau sentimentul de coeziune - aspiraţii care indică drumul către un viitor mai bun. La nivelul creierului, astfel de mesaje stărnesc emoţii pozitive, sentimente care îşi au sediul în circuitele din aria prefrontală stângă. Zona aceasta a creierului este şi sediul motivaţiei; pe masură ce o viziune pozitivă se răspândeşte, grupul se aliază în jurul acelui scop comun. Gândiţi-vă, de exemplu, la Martin Luther King Jr., care îi mo-biliza pe membrii mişcării pentru drepturile civile americane cu acest refren convingător: ,Eu am un vis" („I have a dream", n.t.), ce propunea viziunea unei lumi în care toţi oamenii să aibă oportunităţi egale.

Conştiinţa socială - în special empatia — este esenţială pentru responsabilitatea de bază a liderului, aceea de a crea rezonanţa. Fiind racordat la sentimentele celorlalţi, liderul poate să spună şi să facă ceea ce e mai potrivit, fie cătrebuie să aplaneze temerile, să calmeze furia sau să se alăture celorlalţi atunci când sunt veseli. Armonizarea îi permite de asemenea liderului să înţeleagă care sunt valorile şi priorităţile comune după care se poate ghida grupul. În acelaşi fel, un lider lipsit de empatie va transmite, fără a-şi da seama, mesaje discordante, vorbele si faptele lui generând reacţii negative. Empatia, care înseamnă să-i ascultăm pe oameni şi să înţelegem punctele lor de vedere, le permite liderilor să se racordeze la canalele emoţionale dintre oameni prin care se creează rezonanţa. Armonizându-se, liderii îşi pot rafina mesajele, pentru ca acestea să fie sincronizate.

Pag 80

Gestionarea relaţiilor

Triada autocunoaşterii, stăpânirii de sine şi empatiei e prezentă în ultima abilitate IE: gestionarea relaţiilor. Găsim aici cele mai evidente instrumente ale conducerii: printre ele, persuasiunea, gestionarea conflictelor şi colaborarea. Gestionarea competentă a relaţiilor se reduce la managementul emoţiilor celorlalţi. Pentru aceasta e nevoie ca liderii să fie conştienţi de propriile emoţii şi să se armonizeze empatic cu oamenii pe care îi conduc.

Dacă un lider foloseşte prefăcătoria şi manipularea, de exemplu, radarul emoţional al subordonaţilor va detecta o notă de falsitate şi aceştia îşi vor pierde instinctiv încrederea în lider. Aşadar, arta de a gestiona cu succes relaţiile începe cu autenticitatea: acţiune conformă sentimentelor reale. 0 data ce liderii s-au racordat la propriile viziuni şi valori, s-au stabilizat într-o gamă emoţională pozitivă şi s-au armonizat cu emoţiile grupului, abilităţile de gestionare a relaţiilor îi ajuţi să interacţioneze într-o manieră care catalizează rezonanţa.

Managementul relaţiilor nu este totuşi atât de simplu precum pare. Nu e vorba numai de o atitudine prietenoasă, deşi oamenii cu abilităţi sociale pronunţate sunt rareori răutăciosi. Gestionarea relaţiilor s-ar traduce mai degrabă printr-o atitudine prietenoasă cu un scop: călăuzirea oamenilor în direcţia bună, fie că e vorba de acordul asupra unei strategii de marketing, fie de entuziasm fată de un nou proiect.

De aceea liderii cu abilităti sociale tind să rezoneze cu un cerc larg de oameni — şi au un talent aparte în a găsi baze comune şi în a consolida relaţiile. Acest lucru nu înseamnă că interacţionează în permanentă cu ceilalţi; înseamnă că în munca lor pornesc de la premisa că nimic important nu se poate face de unul singur. Astfel de lideri au o reţea construită pentru momentul acţiunii. Iar într-o eră în care tot mai multe lucruri se fac la mare distanţă — prin poşta electronică sau prin telefon — construirea relaţiilor este, în mod paradoxal, mai importantă ca niciodată.

Dată fiind responsabilitatea de bază a liderului, abilitatea de a inspira şi mobiliza oamenii folosindu-se de o viziune convingătoare capătă o importanţă covârşitoare. Liderii carismatici le trezesc oamenilor entuziasmul faţă de o misiune comună. Ei le oferă sentimentul unui scop mai nobil decăt responsabilităiţile cotidiene sau obiectivele trimestriale, care de multe ori ajung să înlocuiască o viziune importantă. Astfel de lideri ştiu că valorile cele mai pretenţioase ale subalternilor vor reprezenta motivaţiile cele mai puternice în munca lor. Fiindcă ştiu care sunt valorile proprii, sunt capabili să articuleze o viziune care să poarte emblema autenticităţii în ochii celor pe care îi conduc. Sentimentul puternic al misiunii colective le lasă de asemenea liderilor inspiraţi libertatea de a conduce şi îndruma cu fermitate. După cum spunea directorul unei companii ce se ocupă de un singur produs, ,Eu sunt singur în companie — nu am echipă, nu am putere; împart oameni la proiecte. Nu le pot spune ce să facă — dar îi pot convinge făcând apel la planurile lor”.

În fine, pe măsură ce responsabilităţile de conducere devin tot mai complexe şi depind tot mai mult de colaborare, abilitatea de a gestiona relaţiile devine şi ea tot mai importantă. De exemplu, orice organizaţie mare trebuie să distribute puterea de conducere şefilor de departamente, ceea ce creează o echipă de facto. Însă pe măsură ce organizaţiile încep să înţeleagă că vechile segmente funcţionale — marketing, strategie, compensaţii — trebuie să fie fragmentate, tot mai mulţi lideri ajung să lucreze în mod frecvent cu colegii lor, ca parte a unor echipe funcţionale mixte. Decă e vreun grup care trebuie să-şi optimizeze eficienţa, atunci acela este echipa de top. Iar acest lucru se poste face prin stabilirea unor relaţii apropiate şi paşnice,astfel încat toată lumea să aibă acces rapid la informaţii, iar coordonarea să fie eficientă.

Arta de a intreţine relaţii le permite liderilor să-şi pună în aplicare inteligenţa emoţională. Însă e nevoie de mai mult decât atât. Atunci când vorbim despre rezultate, competenţele distinctive ale celor mai buni lideri operează armonios la unison, transformându-se în stiluri specifice de conducere — aşa cum vom vedea în capitolul următor.

Anexa a

Notă tehnicăÎn anii din urmă, am analizat date de la aproape 500 de modele de competenţă

provenind de la companii multinaţionale (printre care IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways şi Credit Suisse First Boston), precum şi de la organizaţii de sănătate, instituţii academice, agenţii guvernamentale şi chiar de la un ordin religios. Pentru a

afla care sunt abilităţile personale care determină performanţe remarcabile în aceste organizaţii, am grupat abilităţile în trei categorii: cunoştinţe pur tehnice, precum cele de contabilitate sau de planificare de afaceri; abilităţi cognitive, precum spiritul analitic; şi trăsături care ţin de inteligenţa emoţională, cum ar fi autocunoaşterea şi abilităţile relaţionale.

Pentru a crea unele dintre modelele de competenţă, psihologii le-au cerut de regulă managerilor cu vechime să identifice competenţele prin care se distingeau cei mai remarcabili lideri din organizaţie, căutând consensul unui “juriu de experţi". Alţii au folosit o metodă mai riguroasă, în cadrul căreia analiştii le-au cerut managerilor cu vechime să folosească criterii obiective, cum ar fi profitabilitatea diviziei, pentru a distinge performerii remarcabili de la nivelurile superioare din cadrul organizaţiei, de cei cu performanţe medii. Ulterior, indivizii respectivi au fost intervievaţi şi testaţi extensiv, iar competenţele lor au fost metodic comparate, pentru a le identifica pe acelea prin care se distingeau performerii remarcabili.

Indiferent de metoda folosită, procesul s-a soldat cu liste întregi de ingrediente pentru liderii extrem de eficienţi. Lista varia de regulă de la câteva, pană la aproximativ 15 competenţe, cum ar fi iniţiativa, colaborarea şi empatia.

Analiza tuturor datelor de la sute de modele de competenţe a scos la iveală rezultate spectaculoase. Să nu ne intelegeţi greşit, intelectul este într-o anumită măsură un ingredient al performanţei remarcabile; abilităţile cognitive, precum gândirea de ansamblu şi viziunea pe termen lung, sunt deosebit de importante. Dar calculând raportul dintre abilităţile tehnice şi cele pur cognitive (dintre care unele sunt surogate ale unor aspecte ale coeficientului de inteligenţă, CI sau IQ), şi inteligenţa emoţională, printre ingredientele distinctive pentru liderii rezonanţi, s-a dovedit că acele competenţe bazate pe IE (sau EI) jucau un rol tot mai important la nivelurile superioare ale organizaţiei, unde diferenţele în materie de cunoştinţe tehnice erau de o importanţă neglijabilă.

Cu alte cuvinte, cu cât poziţia celor consideraţi a fi performeri remarcabili era mai înaltă, cu atât eficienţa lor părea să fie justificată de mai multe competenţe IE. Atunci când comparaţia viza performerii remarcabili şi cei obişnuiţi din poziţii de conducere superioare, aproape 85% dintre diferenţele profilurilor lor puteau fi atribuite factorilor inteligenţei emoţionale, faţă de abilităţile pur cognitive, precum cunoştinţele tehnice.

Unul dintre motive ţine de obstacolele intelectuale peste care trebuie să treacă un director executiv înainte de a primi slujba. Acesta are nevoie de un IQ de cel puţin 110 sau 120 pentru a obţine o licenţă de studii aprofundate precum MBA. Există aşadar o condiţie de selecţie bazată pe IQ, pentru ocuparea unei poziţii executive — şi relativ puţine variaţii ale IQ-ului, printre cei care ocupă aceste poziţii. Pe de altă parte, selecţia sistematică bazată pe inteligenţa emoţională este mică sau aproape inexistentă, aşa că variaţiile dintre directori în acest sens sunt mult mai mari. Din acest motiv, superioritatea în materie de abilităţi IE contează mult mai mult decât IQ-ul, în cazul performanţelor deosebite în conducere.

Deşi raportul exact dintre IE şi abilităţile cognitive depinde de modalitatea de măsurare a fiecăreia şi de cerinţele unice din fiecare organizaţie, regula noastră generală este că IE contribute cu o proporţie de 80% până la 90% din totalul competenţelor prin care se disting liderii remarcabili de cei medii — iar uneori într-o proporţie şi mai mare. Pentru a nu exista dubii, abilităţile pur cognitive, cum ar fi

competenţele tehnice, ies şi ele în evidenţă în aceste studii — însă de cele mai multe ori sub forma unor abilităţi de prag, acele competenţe de care oamenii au nevoie pur şi simplu pentru a presta o slujbă obişnuită. Deşi detaliile specifice variază de la o organizaţie la alta, competenţele IE reprezintă vasta majoritate a competenţelor esenţiale, distinctive. Totuşi, atunci când este evaluată contribuţia acestor competenţe specifice, abilităţile cognitive pot uneori să aibă şi ele un impact semnificativ, în funcţie de modelul de competenţă studiat.

Pentru a vă face o idee despre implicaţiile economice practice ale acestor competenţe, să luăm o analiză a contribuţiilor partenerilor la profiturile unei mari firme de contabilitate. Dacă un partener avea atuuri semnificative în competenţele stăpânirii de sine, el contribuia cu un profit suplimentar de 78% faţă de partenerii care nu aveau aceste atuuri. De asemenea, profiturile suplimentare ale partenerilor care aveau atuuri în materie de abilităţi sociale erau cu 110% mai mari, iar ale celor cu atuuri în competenţa autocontrolului erau mai mari cu un uriaş procentaj de 390% — în acest caz, cu $1 465 000 mai mult pe an.

În schimb, partenerii care aveau atuuri semnificative în materie de spirit analitic contribuiau cu un profit suplimentar de numai 50%. Prin urmare, abilităţile pur cognitive sunt utile — însă competentele IE sunt cu mult mai utile.