Intégration de certains concepts de gestion des effectifs étudiants à l’Université Concordia

le 3 décembre 2008Présentation à l’université Laval

À propos de Concordia

• 38,000 étudiants • 4 facultés• École de formation continue • École des études supérieures• Institution urbaine• Deux campus

Tout d’abord:

• Traiter les préoccupations signalées quant à l’efficacité des processus internes.

• Pallier l’insuffisance de données significatives sur les effectifs pour appuyer la gestion des processus et la prise de décisions éclairée.

Pourquoi changer?

Pourquoi changer? (suite)

Tout d’abord (suite):

• Améliorer la rapidité du temps de réponse des services.

• Initialement examiner les activités de recrutement, d’admissions, de communications et l’analyse des données.

• Encourager une démarche centrée sur les activités internes de la gestion des effectifs étudiants (GEE).

Pourquoi changer? (suite)

De la mi-parcours à maintenant:

• Définir le profil d’effectifs souhaitable en ce qui a trait au nombre, à la qualité, au taux de diplomation et au financement, puis le mettre en application.

• Élargir l’optique pour mettre davantage l’accent sur la réussite scolaire et développer une compréhension affinée et commune des questions relatives à la GEE en se fondant sur les données internes. Nous voulions également nous attaquer aux questions relatives à la persévérance.

Les quatre perspectives de la GEE

Administrative• Centré sur le processus• Objectif : efficacité• Perspective interne

L’étudiant• Centré sur la personne• Objectif : engagement• Perspective immédiate

Académique• Centré sur les programmes

• Objectif : amélioration• Perspective à long terme

Le marché• Centré sur la position• Objectif : augmentation

• Perspective externe

D.H. Kalsbeek – DePaul University 2003

Student Enrolment Cycle

Enhance Image of the

University

CultivateApplicants

Develop/Sustain Potential

Student Markets

Qualify PotentialStudents

Qualify PotentialStudents

Admit Students

Admit Students

Enrol StudentsEnrol Students

Graduate Students

Graduate Students

Support Student

Success & persistence

Support Student

Success & persistence

StudentSuccess

The Geometric Model of Student Persistence and Achievement

Cognitive

Factors

Social

FactorsInstitutional Factors

The Student Experienc

e

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Dr. Watson Scott SwailEducational Policy Institute

The Geometric Model of Student Persistence and Achievement

Cognitive

Factors

Social

FactorsInstitutional Factors

The Student Experienc

e

Financial Aid Student Recruitment & Services Admissions

Academic Curriculum & Services Instruction

Financial Issues

Educational Legacy

Attitude Towards

Learning

Religious Background

Maturity

Social Coping Skills

Communication Skills

Attitude Toward Others

Cultural Values

Expectations

Goal Commitment

Family Influence

Peer Influence

Social Lifestyle

Academic Rigor

Quality of Learning

Aptitude

Content Knowledge

Critical Thinking Ability

Technology ability

Study skills

Learning skills

Time Management

Academic-related

extracurricular

activities

Dr. Watson Scott SwailEducational Policy Institute

Mobilisation de l’Université

• En raison de l’accent initial mis sur l’« efficacité des processus internes », le vice-recteur aux Services, en étroite collaboration avec le vice-recteur Académique, s’est fait le promoteur du projet (Enrolment Management Transformation Project) visant à intégrer certains concepts de la gestion des effectifs étudiants.

Mobilisation de l’Université (suite)

• Un audit de la gestion des effectifs, réalisé par la firme Noel-Levitz, a fait ressortir les forces et les faiblesses, de même que les écarts par rapport aux meilleures pratiques.

• Il nous fallait mieux gérer l’importante croissance des effectifs (30 %) produite de 1996 à 2002.

Nature du Projet de transformation de la gestion des

effectifs

1. Élaborer et mettre en place une stratégie institutionnelle globale, détaillée et intégrée de gestion des effectifs, en fixant notamment des objectifs précis correspondant aux plans pédagogiques de l’ensemble de l’Université et des facultés.

2. Développer le Système d’information étudiants (SIS) pour que des données pertinentes et actualisées puissent appuyer la planification et la prise de décisions relative aux effectifs dans un système axé sur les plans et les priorités pédagogiques.

Nature du Projet de transformation de la gestion des

effectifs (suite)

3. Réorienter et former le personnel des unités concernées pour qu’il comprenne et mette à contribution les stratégies de gestion des effectifs et les processus connexes en vue d’atteindre les objectifs.

4. Sur approbation du Rectorat, effectuer les modifications nécessaires pour appuyer la mise en place d’un cadre de gestion des effectifs.

Project Management Framework

President’s Cabinet

Project ChampionVice-President, Services

Project LeaderExecutive Director,

Instructional and Information Technology (IITS)

Project LeaderExecutive Director, Enrolment

and Student Services

Project TeamStakeholders Clients

Enrolment Management Transformation Team

• Chair: Executive Director, Enrolment and Student Services

• 4 Faculty Enrolment Managers

• 1 Registrar

• 1 Director, Communication and Services to Students

• 1 Manager, Administrative Systems, IITS

• HR Department

• Unions

• Financial Services

• Institutional Research

• Recruiters

• Feeder Schools

• Financial Aid & Awards

• Students

• Faculties

• Deans

• Provost

• Recruitment Office

Major Service Stakeholders in EM

Student &

Institutional Success

Enrolment Services

Student Services

FinancialAid & Awards

Counselling & Development

Health Services

SupportServices

Institutional Marketing

Academic Policies

Provost,Faculties and AcademicDepartments

IITS

StudentAccounts

Enrolment Analysis& Process Control

Admission Services & Recruitment

Registrar GovernmentReporting&Statistics

Communication and Services toStudents

Vice-President, Services

Vice-President, Services

Rôle de la firme Noel-Levitz dans le projet de

transformation de la GEE • Réaliser l’audit de la GEE et aider l’Université à reconnaître les écarts entre les pratiques actuelles et les meilleures pratiques en dépersonnalisant les résultats.

• Collaborer à la formation du personnel et à la promotion du cadre conceptuel pour la GEE.

Rôle de la firme Noel-Levitz dans le projet de

transformation de la GEE (suite)• Aider le comité de direction à

maintenir le rythme de développement.

• Agir à titre de conseiller auprès du Comité de direction du projet tout en contribuant au processus et en animant les séances d’information.

• Participer au projet pendant deux ans à raison de deux à quatre jours par mois.

Principaux défis

• Transformer les processus tout en maintenant les activités courantes.

• Équilibrer les perspectives stratégiques (OD) et opérationnelles (BPR).

• Passer d’une culture de « contrôle » à une culture de « service ».

Principaux défis (suite)

• Viser l’efficacité globale de l’Université et s’éloigner de la perspective du cloisonnement par unité (en silo).

• Utiliser la technologie, mais pour des objectifs précis.

• Introduire rapidement des changements lorsque l’opportunité se présente.

Poursuite du projet

Compréhension commune du cadre conceptuel

•Séances d’information et ateliers sur les concepts de la GEE.

•Couverture médiatique interne.

•Présentation au Comité exécutif de la rectrice par la firme Noel-Levitz.

•Évaluation des besoins par les clients.

Poursuite du projet (suite)

• Audit des politiques et pratiques actuelles.

• Analyse des processus d’affaires avec les intervenants.

• Quel est l’avantage de procéder ainsi?

• Mise en place de moyens de générer et de diffuser les données relatives à la GEE.

Poursuite du projet (suite)

• Beaucoup de données mais manque d’informations.

• Mise en place de moyens permettant à l’Université de relier les ensembles de données.

• Accent sur les équivalents temps complet (ETC) bruts et non sur les ETC pondérés (code Clarder).

Poursuite du projet (suite)

• Formation d’une équipe de TI pour le projet de transformation de la GEE.

• Élaboration de processus et mise à l’essai de ceux-ci. Déploiement en mode production dès que l’occasion se présente.

• Rencontre de l’équipe du projet aux deux semaines pendant 24 mois.

Poursuite du projet (Suite)

• Validation des politiques universitaires auprès du vice-recteur Académique et de l’équipe du décanat.

• Le vice-recteur Académique s’est engagé à résoudre les divergences de points de vue au sein de l’équipe du décanat.

Résultats Planification:

• Le plan universitaire (Moving Ahead), dirigé par le vice-recteur Académique, fournit une orientation stratégique des effectifs étudiants (Ex. nombre, distribution par cycle, effectifs étudiants internationaux).

• Formation de groupes de coordination à l’échelle de l’Université (planification et coordination du recrutement, coordination des admissions, communications, réussite scolaire).

Résultats (suite)

• Le service de la Planification institutionnelle a contribué de façon importante en fournissant des données et de l’information sur la GEE.

• Mise en place d’outils sur le Web pour accéder aux données sur la GEE.

Résultats (suite)

Recrutement:• Meilleure cohésion des activités de recrutement avec les objectifs de GEE en assurant une plus grande intégration du processus des admissions.

• Instauration d’un mécanisme pour recueillir des données sur les demandes de renseignements préalable à la demande d’admission, assurer le suivi de la communication et cultiver la candidature de l’étudiant à l’aide du logiciel EZ-Recruit.

Résultats (Suite)

Recrutement:• Planification et coordination centralisées du recrutement international dans un modèle « Matrix ».

• Création de partenariats internationaux avec des firmes présentes dans des marchés ciblés pour le recrutement d’étudiants.

• Mise en place d’un centre d’appels pour soutenir les activités d’admissions.

Résultats (suite)

Admissions:• Amélioration du processus d’admission en augmentant l’efficacité du temps de traitement de même que la capacité de gérer les activités de production.

Résultats (suite)

Admission (suite):• Automatisation du traitement des demandes d’admission provenant des étudiants des cégeps.

• Mise en place d’outils sur le Web pour accéder aux dossiers des étudiants (SIMS).

Résultats (Suite)Admission (suite):• Élaboration d’un plan de communication visant les étudiants admis pour faire connaître davantage les services offerts sur le campus en vue d’accroître le taux d’inscription après l’offre d’admission.

• Intégration de l’offre de bourses au processus des admissions.

• Utilisation à l’essai de blogues par des pairs à l’intention des étudiants étrangers admis.

Résultats (suite)

Réussite Scolaire:• Utilisation du test (CSI) en vue de mieux connaître les besoins des étudiants et mieux cibler notre offre de service. Mise à l’essai d’un outil de modélisation permettant de prévoir la hausse ou la diminution des effectifs étudiants (CRI-Facts Inc.).

• Élaboration d’un programme d’orientation pour les nouveaux étudiants.

Résultats (suite)

Réussite Scolaire:• Recours au soutien des pairs dans le cadre du programme de mentorat des nouveaux étudiants.

• Mise en œuvre du «Supplemental Instruction Program » (SIP) dans certains départements en vue de favoriser le dialogue sur la GEE et la réussite scolaire.

Résultats (suite)

Globaux:• L’optique du secteur des Services s’est élargie passant d’une perspective plutôt opérationnelle à une qui est plutôt stratégique.

• Collaboration et intégration accrues du Services des effectifs étudiants et des Services aux étudiants avec les facultés.

• Rendement amélioré du processus des admissions (études de premier cycle et études supérieures).

Résultats (suite)

Globaux:• Meilleure collaboration entre les « services » et les facultés.

• Meilleure appréciation de la valeur des leviers autre que celui des admissions comme moyen d’influer sur les inscriptions.

Leçons tirées

• Nécessité de s’engager à long terme.

• Nécessité d’adopter un cadre conceptuel pour réaliser les interventions. Toujours garder le cap sur les buts, non pas seulement sur les moyens

• Nécessité d’avoir des porte-parole influents pour faire la promotion du projet.

Leçons tirées

• Nécessité d’instaurer des améliorations à court terme et de mettre en place des conditions qui permettent de changer la culture organisationnelle. Prévoir de 2 à 4 ans pour que les changements portent fruit.

• Mettre l’accent sur la réussite des étudiants.

Leçons tirées (suite)

• Plus nous en savons sur les effectifs étudiants plus nos interventions peuvent être ciblées et porteuses.

• Les rapports sur les données de GEE doivent avoir une portée locale à l’échelle du département.

Roger Côté Vice-recteur associé – Effectifs étudiants

et services aux étudiantsCourriel : rcote@alcor.concordia.ca

Animateur

http://www.concordia.ca

Enrolment comparison by datesSelection criteria

My portal data

FTE Analysis by faculty by financial sector (Oracle)for Academic Year 2008/All Terms as of 2008-11-25

Courses given by Fall Faculties – All Cycles

FTE Report (Government Format) for Academic Year 2003 Summer as of 2004-01-18

FTE Analysis by faculty by financial sector (total without exchange students)

for Academic Year 2008/All Terms as of 2008-11-27Courses given by All Faculties - All Cycles

FTE by Faculty using new funding model (total without exchange students)

for Academic Year 2008/All Terms as of 2008-11-27Courses given by All Faculties - All Cycles

Historical FTE & head count of faculty using courseAll Faculties

for All Academic Years/All TermsCycle 1: Undergraduate

Historical FTE of faculty giving coursefor All Academic Years/All Terms

Courses given by All Faculties - All Cycles

* Quick Daily Report of FTEs

Option : Building & classroom Classroom Analysis by Buildings

Option : Course and class overview (Beta)

Option : Grade Distribution Overview (Beta)

Student overview - Single term (Beta)Academic year: 2008/Summer

Roger Côté Vice-recteur associé – Effectifs étudiants

et services aux étudiantsCourriel : rcote@alcor.concordia.ca

Présentateur

http://www.concordia.ca