INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA …INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA POTREBE...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA POTREBE RAZVOJNEGA PLANIRANJA MIKRO

PODJETJA

December 2015 Katja Plahuta

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA POTREBE RAZVOJNEGA PLANIRANJA MIKRO PODJETJA

Instrument of External Environment Analysis for Developmental Planning of a Micro Enterprise

Kandidat: Katja Plahuta

Študijski program: 2. stopnje Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Strateški in projektni management

Mentor: red. prof. dr. Mojca Duh

Študijsko leto: 2014/2015

Maribor, december 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici red. prof. dr. Mojci Duh za usmerjanje in strokovno pomoč

pri pisanju magistrske naloge. Prav tako se za pomoč pri pridobivanju podatkov

zahvaljujem lastnici proučevanega podjetja Bredi Stvarnik.

Hvala!

POVZETEK

Živimo v času, ko je za podjetja bistvenega pomena poznavanje razvojnih možnosti in zmožnosti. Za dolgoročni obstoj podjetji morajo ta svoj trud usmeriti v proces planiranja rasti in razvoja, za kar pa je potrebno proučevanje zunanjega okolja. Vsako podjetje bi moralo zaradi trenutne situacije, ki jo je prinesla finančna kriza, izvesti analizo, kot smo jo izvedli na proučevanem podjetju in nato razviti predloge strategij.

Magistrsko nalogo sestavljata dva dela – teoretični in empirični. V prvem delu magistrske naloge smo se osredotočili na mikro podjetja, njihove prednosti, slabosti in jih nato primerjali s srednje velikimi in velikimi podjetji. Razmejili smo vrste mikro podjetij ter opredelili njihove razvojne posebnosti. Prav tako v teoretičnem delu opisujemo procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa in po različnih avtorjih proučujemo metode, ki smo jih izbrali, saj menimo, da bomo z njihovo pomočjo lažje oblikovali nov program razvoja.

V drugem delu magistrske naloge smo proučevano podjetje predstavili od njegove ustanovitve do danes ter njegov razvoj s ključnimi spremembami v rasti in razvoju. S pomočjo metod, ki smo jih predstavili v teoretičnem delu magistrske naloge in jih uporabili na primeru proučevanega podjetja, smo proučili zunanje okolje podjetja.

Ključne besede: zunanje okolje podjetja, mikro podjetje, analiza interesnih udeležencev, Porterjev pristop, matrika panoge, metoda scenarija, sinteza zunanjih dejavnikov.

ABSTRACT

Nowadays, awareness of development opportunities and capabilities is of great importance for a company. In order to ensure long-term existence, companies should focus their efforts on the planning process of growth and development, therefore it is necessary to study their external environment. Due to the current situation brought about by the financial crisis, every company should carry out analysis as was conducted for the company described in the thesis, and then propose strategies.

Master's thesis consists of two parts - theoretical and empirical. In the first part of the master's thesis we focus on micro-enterprises, their strengths, weaknesses, and then compare them with medium-sized and large enterprises. Different kinds of micro-enterprises are described, along with their development peculiarities. In the theoretical part we describe the process planning at the level of strategic management. Furthermore, we study chosen methods, because we believe that they will help us create a new development program.

In the second part of the master's thesis the company’s history and its development along with some key changes in growth and development is presented. We examine external environment of the company using methods that are introduced in the theoretical part and applied for the examined company.

Key words: company's external environment, micro-enterprise, analysis of stakeholder participants, Porter approach, line of business matrix, scenario method, synthesis of external factors.

i

KAZALO

1 UVOD _________________________________________________________________________________ 1

1.1 Predstavitev problema ___________________________________________________________ 1

1.2 Namen, cilji in hipoteze magistrskega dela ___________________________________________ 1

1.3 Predpostavke in omejitve magistrskega dela _________________________________________ 2

1.4 Predvidene metode dela__________________________________________________________ 2

2 MIKRO PODJETJA ___________________________________________________________________ 4

2.1 Značilnosti mikro podjetij _________________________________________________________ 4 2.1.1 Kriteriji za razmejitev mikro, malih in srednje velikih podjetij _________________________ 5 2.1.2 Prednosti mikro, malih in srednje velikih podjetij __________________________________ 8 2.1.3 Slabosti mikro, malih in srednje velikih podjetij ____________________________________ 8 2.1.4 Primerjava mikro, malih in srednje velikih podjetij z velikimi podjetji __________________ 9

2.2 Vrste mikro, malih in srednje velikih podjetij ________________________________________ 12

2.3 Razvojne posebnosti mikro podjetij _______________________________________________ 13

2.4 Zunanji vplivi na razvoj mikro podjetij _____________________________________________ 16

3 RAZVOJNO PLANIRANJE PODJETJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA _______________________________________________________________________ 17

3.1 Procesna razsežnost planiranja na ravni strateškega managementa _____________________ 17 3.1.1 Iskanje strateških možnosti in strategij __________________________________________ 17 3.1.2 Vrednotenje in izbira strategij _________________________________________________ 22 3.1.3 Programiranje uresničitve planiranega razvoja ___________________________________ 24

3.2 Metode za proučevanje zunanjega okolja podjetja ___________________________________ 25 3.2.1 Analiza interesnih udeležencev ________________________________________________ 25 3.2.2 Porterjev pristop k analizi panoge ______________________________________________ 27 3.2.3 Matrika panoge ____________________________________________________________ 29 3.2.4 Metoda scenarija ___________________________________________________________ 30 3.2.5 Sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela) _______________________________________ 33

4 PODJETJE FARFALLINA, BREDA STVARNIK S.P. ______________________________ 34

4.1 Nastanek podjetja ______________________________________________________________ 34

4.2 Podjetje danes _________________________________________________________________ 35

4.3 Opis ključnih sprememb v razvoju in rasti podjetja ___________________________________ 37

4.4 Analiza izhodiščnega položaja ____________________________________________________ 39 4.4.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnostnih področij __________________________ 39 4.4.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij ______________________________ 40 4.4.3 Strukturna analiza podjetja z vodiki upravljalno-vodstvenih funkcij ___________________ 40

ii

5 PROUČEVANJE ZUNANJEGA OKOLJA PODJETJA ______________________________ 41

5.1 Analiza interesnih udeležencev ___________________________________________________ 41

5.2 Porterjev pristop k analizi panoge _________________________________________________ 44

5.3 Matrika panoge ________________________________________________________________ 46

5.4 Metoda scenarija ______________________________________________________________ 48

5.5 Sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela) __________________________________________ 51

6 PREDLOG STRATEGIJ _____________________________________________________________ 53

7 SKLEP _______________________________________________________________________________56

LITERATURA IN VIRI __________________________________________________________________ 58

iii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: VEKTOR NEODVISNOSTI __________________________________________________________ 6 SLIKA 2: ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA _____________________________________________________ 13 SLIKA 3: CELOVITOST RAZVOJA PODJETJA __________________________________________________ 15 SLIKA 4: STRATEŠKE ALTERNATIVE NA ODLOČITVENEM PODROČJU "PROIZVODI-TRG" ______________ 18 SLIKA 5: SKUPINE UDELEŽENCEV IZ (ZUNANJEGA) OKOLJA PODJETJA ____________________________ 20 SLIKA 6: PROUČEVANJE IN SPREMLJANJE ZUNANJEGA OKOLJA PODJETJA ________________________ 21 SLIKA 7: IZBIRA STRATEGIJ ______________________________________________________________ 23 SLIKA 8: PROGRAMIRANJE URESNIČITVE STRATEGIJ _________________________________________ 24 SLIKA 9: POMEN INTERESNIH UDELEŽENCEV _______________________________________________ 26 SLIKA 10: SILE, KI VODIJO TEKMOVANJE V PANOGI __________________________________________ 27 SLIKA 11: MODEL OBLIKOVANJA SCENARIJA ________________________________________________ 31 SLIKA 12: LOGOTIP PROUČEVANEGA PODJETJA _____________________________________________ 35 SLIKA 13: KONČNI IZDELEK ______________________________________________________________ 36 SLIKA 14: KONČNI IZDELEK ______________________________________________________________ 36 SLIKA 15: STROJI V PROUČEVANEM PODJETJU ______________________________________________ 38 SLIKA 16: HS AVTOMATSKI STROJ ________________________________________________________ 38 SLIKA 17: MATRIKA MOČI/STOPNJE INTERESA INTERESNIH SKUPIN PROUČEVANEGA PODJETJA ______ 43 SLIKA 18: KLJUČNE UGOTOVITVE PROUČEVANEGA PODJETJA PO PORTERJEVEM MODELU __________ 46 SLIKA 19: POSTOPEK OBLIKOVANJA STRATEGIJ _____________________________________________ 53

iv

KAZALO TABEL

TABELA 1: VODENJE PODJETJA ___________________________________________________________ 9 TABELA 2: ORGANIZIRANOST ___________________________________________________________ 10 TABELA 3: NABAVA ___________________________________________________________________ 10 TABELA 4: PROIZVODNJA ______________________________________________________________ 10 TABELA 5: PRODAJA ___________________________________________________________________ 11 TABELA 6: RAZISKAVE IN RAZVOJ ________________________________________________________ 11 TABELA 7: FINANCIRANJE ______________________________________________________________ 11 TABELA 8: KADRI _____________________________________________________________________ 12 TABELA 9: PRIMERJAVA RASTI RAZVOJA __________________________________________________ 15 TABELA 10: PRIMARNE IN SEKUNDARNE INTERESNE SKUPINE _________________________________ 26 TABELA 11: MATRIKA PANOGE __________________________________________________________ 29 TABELA 12: KORAKI PRI IZDELAVI SCENARIJA _______________________________________________ 32 TABELA 13: EFAS TABELA ______________________________________________________________ 33 TABELA 14: KOGNICIJSKI, OPERACIJSKI IN TRŽNI PROSTOR OB USTANOVITVI PODJETJA ____________ 34 TABELA 15: KOGNICIJSKI, OPERACIJSKI IN TRŽNI PROSTOR PODJETJA DANES _____________________ 37 TABELA 16: INTERESNE SKUPINE ZA PODJETJE FARFALLINA ___________________________________ 41 TABELA 17: MATRIKA PANOGE ZA PRIMERJAVO DEJAVNIKOV USPEŠNOSTI MED PROUČEVANIM

PODJETJEM IN PODJETJEM X _______________________________________________________ 47 TABELA 18: METODA SCENARIJA ________________________________________________________ 48 TABELA 19: EFAS _____________________________________________________________________ 51

SEZNAM OKRAJŠAV

MSP Mikro, mala in srednje velika podjetja EU Evropska unija EPF Ekonomsko-poslovna fakulteta ZGD Zakon o gospodarskih družbah

1 UVOD

1.1 Predstavitev problema

Proučevanje zunanjega okolja je izrednega pomena za podjetje. Njegov pomen izhaja iz glavne zamisli strateškega planiranja, ki je usmerjeno v izkoriščanje priložnosti iz okolja s prednostmi podjetja ter v zmanjševanje nevarnosti iz okolja z odpravljanjem slabosti podjetja ali izgradnjo novih prednosti. Zato nam mora proučevanje okolja dati odgovor na vprašanje, kateri vplivni dejavniki, danosti in prihodnji razvoji v okolju podjetja predstavljajo priložnosti kakor tudi nevarnosti za podjetje (Lombriser & Abplanalp, 2005, str. 93).

Ker je v današnjem času poslovanje podjetij vedno bolj zahtevno in tvegano, se morajo podjetja, da si zagotovijo obstanek na trgu, prilagajati spremembam v okolju. Na spremembe v okolju pa morajo biti pozorna tudi mikro ali manjša podjetja, ki jih je pri nas in tudi po svetu veliko. V Sloveniji je večina mikro podjetij v družinski lasti. Mala oziroma mikro podjetja so izjemnega pomena za gospodarstvo. V prvem delu magistrske naloge bomo preučili značilnosti mikro podjetja ter razvojne posebnosti teh podjetij, kakor tudi inštrumente (predvsem metode) za poučevanje zunanjega okolja podjetja. V drugem, empiričnem delu magistrske naloge, bomo proučevali uporabnost metode proučevanja zunanjega okolja na primeru mikro podjetja Farfallina, Breda Stvarnik s.p.

1.2 Namen, cilji in hipoteze magistrskega dela

V magistrskem delu bomo s pomočjo domače in tuje strokovne literature, empirične raziskave ter izkušenj iz prakse proučili mikro podjetja, predstavili njihove značilnosti ter razvojne posebnosti. Magistrsko delo sestavljata teoretični in empirični del. V teoretičnem delu bomo s pomočjo različnih avtorjev predstavili in proučili izbrane inštrumente za proučevanje zunanjega okolja za potrebe razvojnega planiranja mikro podjetij, za katere menimo, da nam bodo pomagali pri spoznanju razvojnih možnostih in zmožnostih.

V empiričnem delu raziskave bomo najprej izbrano podjetje proučili od njegove ustanovitve pa do danes. Proučili bomo dejavnost podjetja ter predstavili upravljalne in vodstvene funkcije. Nato bomo s pomočjo metod, ki smo jih izbrali in predstavili v teoretičnem delu, proučevali zunanje okolje izbranega podjetja ter na koncu oblikovali sintezo spoznanj o razvojnih možnostih in zmožnostih podjetja ter oblikovali predlog strategij. V empiričnem delu bomo tako s pomočjo analize (interesnih) udeležencev, ki je povzeta po avtorjih Lombriser in Abplanalp, (2005, str. 95), Porterjevega pristopa k analizi panoge, ki je povzeta po Wheelen in Hunger, (2010, str. 158), matrike panoge, ki je povzeta po Wheelen in Hunger, (2010, str. 167), metode scenarija, ki je povzeta po avtorjih Lombriser in Abplanalp, (2005, str. 133) ter sinteze zunanjih dejavnikov (EFAS tabela), kot jo opredeljujeta avtorja Wheelen in Hunger, (2010, str. 174) proučili zunanje okolje podjetja. S pomočjo rezultatov izbranih metod bomo oblikovali predlog strategij proučevanega podjetja.

2

V magistrskem delu smo si zastavili naslednje hipoteze:

H1: Izbrane metode proučevanja zunanjega okolja je mogoče uporabiti tudi v podjetju Farfallina, Breda Stvarnik s.p.

H2: Najvplivnejša interesna skupina za proučevano podjetje so kupci.

H3: Za proučevano podjetje ima največjo pogajalsko moč konkurenca.

H4: Proučevano podjetje dosega nižjo tehtano oceno, kot jo dosega konkurenčno podjetje X.

H5: Proučevano podjetje bi moralo prodajati svoje proizvode pod blagovno znamko večje trgovske verige.

H6: Proučevano podjetje povprečno reagira na zunanje dejavnike v smislu priložnosti in nevarnosti.

1.3 Predpostavke in omejitve magistrskega dela

Predpostavljamo, da bomo iz podjetja, ki ga bomo proučevali pridobili vse podatke in pomoč lastnice ter zaposlenih, ki jo bomo potrebovali pri izdelavi magistrskega dela. Predpostavljamo, da bodo podatki, ki jih bomo dobili iz proučevanega podjetja, objektivni in natančni.

Predpostavljamo, da bomo imeli na voljo ustrezno literaturo, in sicer večino v slovenskem jeziku, nekaj literature za proučevanje zunanjega okolja podjetja pa bo tudi v angleškem jeziku. V veliko pomoč pri iskanju literature nam bodo spletne strani in portal Cobiss.

S proučevanjem smo omejeni na eno podjetje, omejeni pa bomo tudi s podatki. Pri raziskavi bomo tudi časovno omejeni, saj se bomo morali prilagajati času, ki si ga bodo zaposleni v podjetju in lastnica vzeli za pomoč pri naši raziskavi. Omejili se bomo na slovensko, angleško in nemško literaturo. Pri delu pa smo prav tako omejeni z lastnim znanjem, izkušnjami ter z javno dostopnimi podatki.

1.4 Predvidene metode dela

Pri pisanju magistrskega dela bomo uporabili različne metode in oblike dela. V celotnem magistrskem delu bomo uporabili raznolike znanstveno raziskovalne metode, kot sta induktivna in deduktivna metoda. Uporabili bomo tudi metodo kompilacije, s katero bomo navajali oziroma citirali druge avtorje. S pomočjo metode klasifikacije bomo pojme definirali. V okviru analitičnega pristopa pa bomo pridobljene podatke povzeli, jih analizirali in argumentirali.

Pri pisanju empiričnega dela naloge bomo uporabili metodo študije primera, saj bomo proučili konkreten primer podjetja, podjetje Farfallina, Breda Stvarnik s.p., njegovo zunanje okolje, kar pomeni, da gre za mikroekonomsko in poslovno raziskavo. Podatke in informacije o obstoječem stanju bomo v podjetju pridobili s pomočjo ustnega

3

pogovora z lastnico in zaposlenimi v podjetju. Poleg tega pa imamo na voljo tudi nekaj pisnih dokumentacij o podjetju (poslovnik, gospodarski načrt in letna poročila). Poleg študija domače in tuje literature nam bo v pomoč znanje, ki smo ga pridobili tekom študijskega procesa ter v času praktičnega usposabljanja v podjetju Farfallina, Breda Stvarnik s.p.

4

2 MIKRO PODJETJA

2.1 Značilnosti mikro podjetij

Danes imajo mikro podjetja zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju novih delovnih mest ter bistveno vplivajo na gospodarsko rast. Malo podjetništvo in z njim mikro podjetja so na mnogih območjih edini možen vir zaposlitve in edino upanje za oživitev ekonomije. Mikro, mala in srednje velika podjetja (MSP) so prisotna v skoraj vseh panogah, mnogokrat pa je njihova značilnost tudi vključenost družinskih članov. Tudi v Sloveniji narašča pomen mikro in malih podjetji, saj jih je po letu 1990, ko se je začelo razvijati malo gospodarstvo, nastalo na tisoče (Glas, 2000, str. 2-5).

Mikro, mala in srednje velika podjetja (MSP) so tesno povezana s podjetništvom, ki pa ima bistveno vlogo pri pospeševanju gospodarske rasti in odprtju novih delovnih mest. Obstaja več definicij podjetništva; Eurostatov in OECD-jev projekt o podjetništvu (EIP-Entrepreneurship Indicator Programme) definira podjetništvo kot pojav, ki je povezan s podjetniško aktivnostjo; podjetniška aktivnost pa je podjetniško delovanje posameznikov ki si prizadeva ustvarjanje vrednosti (z ustanavljanjem ali širitvijo gospodarske aktivnosti) z identifikacijo novih proizvodov, procesov ali trgov (Šivic, 2015).

Mikro, mala in srednje velika podjetja so med podjetji daleč najštevilčnejša, saj jih je bilo leta 2012 v Sloveniji v nefinančnih poslovnih dejavnostih (področja dejavnosti B–J, L–N in oddelek 95 po SKD 2008) med podjetji, ki so aktivna kar 99,8 % (119.419 podjetij s pretežno tržno dejavnostjo). Z vidika dejavnosti so MSP v letu 2012 prevladovala na vseh področjih dejavnosti (v vseh jih je bilo več kot 99 %), v gradbeništvu ter storitvenih dejavnostih (področja dejavnosti G–N in oddelek 95 po SKD 2008) pa so predstavljala praktično vsa podjetja (99,9 %). MSP so v letu 2012 zaposlovala povprečno po 4 osebe, ki delajo, velika podjetja pa povprečno 706 oseb, ki delajo. Največja MSP po številu oseb, ki delajo, so delovala v dejavnosti industrija, to je področje dejavnosti B–E po SKD 2008 (povprečno 7 oseb, ki delajo); MSP v gradbeništvu in storitvenih dejavnostih pa so zaposlovala povprečno 3 osebe, ki delajo (Šivic, 2015).

Vloga MSP je manjša, če upoštevamo preostale podatke. MSP so namreč zaposlovala kar 72,3 % oseb, ki delajo in so s tem ustvarila 67,9 % prihodka od prodaje ter 62,8 % dodane vrednosti v stroških faktorjev. V letu 2012 se je če primerjamo z letom 2008 število MSP sicer povečalo za kar 10,1 %, vendar pa so ta podjetja zaposlovala manj oseb (za 7,5 % oseb manj), ki delajo in ustvarila manj prihodkov od prodaje (za 3,3 %) ter dodane vrednosti (za 13,8 %). V času od leta 2008 do leta 2012 se je število velikih podjetij zmanjšalo za 16,7 % (Šivic, 2015).

V letu 2012 so prevladovala mikro podjetja; kar 94,2 % od vseh podjetij. Malih podjetji je bilo 4,7 % od vseh podjetij ter komaj 0,9 % srednje velikih podjetij. Največje število mikro podjetij je svoje dejavnosti upravljalo v dejavnosti druge storitve (96 %), medtem ko je bilo največje število malih in srednje velikih podjetij v dejavnosti industrije (8,4 % malih in 3 % srednje velikih podjetij). Pri zaposlovanju imajo mikro

5

podjetja pomembnejšo vlogo kot srednje velika podjetja ta pa so uspešnejša pri ustvarjanju prihodkov od prodaje in dodane vrednosti. Mikro podjetja so namreč nudila zaposlitev največ osebami, ki delajo (kar tretjino vseh oseb, ki delajo), srednje velika podjetja pa so ustvarila največ prihodkov od prodaje (26,6 % vseh prihodkov od prodaje) in dodane vrednosti (22,1 % vse dodane vrednosti). Mikro in mala podjetja so ustvarila enakovreden odstotek prihodkov od prodaje (skoraj 21 %) in dodane vrednosti (mikro 20,9 % in mala 19,8 %) (Šivic, 2015).

Domači trg je za MSP po podatkih tradicionalna usmeritev. Med vsemi podjetji, ki so opravljala poslovne dejavnosti (področja dejavnosti B–N po SKD 2008), se je v letu 2012 12 % MSP (15.517 podjetij) mednarodno udejstvovalo kot izvozniki. Ta podjetja so tista, ki so ustvarila manj kot polovico vrednosti blagovnega izvoza (46,2 %) (Šivic, 2015).

2.1.1 Kriteriji za razmejitev mikro, malih in srednje velikih podjetij

Uradna definicija mikro, malega in srednjega podjetja ki velja za prvo je bila v Združenih državah Amerike leta 1948 sprejeta s strani »United States Selective Services Act«, leta 1953 pa je bila dopolnjena v »Small Business Act«. Najpomembnejše sestavine te definicije so: (Duh, 1998, str. 103).

podjetje deluje neodvisno in je v neodvisni lasti,

podjetje na svojem področju poslovanja ne sme biti prevladujoče,

po potrebi se uporabita še naslednja dva kriterija: obseg poslovanja in število zaposlenih.

Avtor Filion (1991) je opravil obsežno študijo definicij mikro, malih in srednje velikih podjetij. Po njem obstajata dve skupini kriterijev za razvrščanje podjetij po velikosti; kvalitativni ter kvantitativni kriteriji.

Zanimivosti mikro, malih in srednjih podjetji so proučevali v Veliki Britaniji in Združenih državah Amerike, avtor Filion pa jih je proučil in na osnovi opravljenih raziskav prišel do ugotovitve oz. do treh prevladujočih kvalitativnih kriterijev (Duh, 2002, str.15).

Podjetje je v neodvisni lasti in ga upravlja(-jo) ter vodi(-jo) lastniki;

lastnik(-i) upravlja(-jo) in vodi(-jo) podjetje na poosebljen način;

podjetje ima majhen tržni delež oz. ne prevladuje na svojem področju.

Vektor neodvisnosti lastnine ter upravljanja in vodenja je prikazan na sliki 1.

Ker zadnji navedeni kriterij, kriterij tržnega deleža v praksi težko določimo, saj njegova uporaba zahteva točno opredelitev trga in tržnega deleža, je avtor Filion predlagal, da se ta kriterij pri razmejevanju mikro, malih in srednje velikih podjetji ne uporablja (Duh, 2002, str.15).

6

Slika 1: Vektor neodvisnosti

Vir: (Filion, 1991, povzeto po Duh, 1995, str. 32)

Mala in srednje velika podjetja je v Sloveniji prvič opredelil Zakon o gospodarskih družbah leta 1993, uradne opredelitve za mikro podjetja še takrat ni bilo. Kasneje so ta merila, ki opredeljujejo velikosti družb, popravili. Tako imamo danes po 55. členu Zakona o spremembah in dopolnitvah zakona o gospodarskih družbah (ZGD), le-te opredeljene na mikro, majhne in srednje družbe po naslednjih merilih (ZGD, 2009):

»55. člen določa:

(mikro, majhne, srednje in velike družbe)

(1) Družbe se pri uporabi tega zakona razvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe z uporabo navedenih meril na bilančni presečni dan letne bilance stanja:

povprečno število delavcev v poslovnem letu,

čisti prihodki od prodaje in

vrednost aktive.

(2) Mikro družba je družba, ki izpolnjuje dve od teh meril:

povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega deset,

čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 evrov in

vrednost aktive ne presega 2.000.000 evrov.

7

(3) Majhna družba je družba, ki ni mikro družba po prejšnjem odstavku, in ki izpolnjuje dve od teh meril:

povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 50,



(4) Srednja družba je družba, ki ni mikro družba po drugem odstavku tega člena ali majhna družba po prejšnjem odstavku, in ki izpolnjuje dve od teh meril:

povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 250,



(5) Velika družba je družba, ki ni mikro družba po drugem odstavku tega člena ali majhna družba po tretjem odstavku tega člena ali srednja družba po prejšnjem odstavku.

(6) Družbe se v skladu z merili iz prejšnjih odstavkov razvrščajo ali prerazvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe na podlagi podatkov dveh zaporednih poslovnih let na bilančni presečni dan bilance stanja.

(7) Določbe tega zakona in drugih predpisov, ki se nanašajo na majhne družbe, se uporabljajo tudi za mikro družbe, razen če ta zakon in drugi predpisi ne določajo drugače.

(8) V vsakem primeru so za namene tega poglavja velike družbe:

banke,

zavarovalnice,

borza vrednostnih papirjev in

družbe, ki po 55. členu tega zakona morajo pripraviti konsolidirano letno poročilo.«

Število zaposlenih je kriterij, ki se najpogosteje uporablja. Razlog je verjetno v tem, da je ta informacija najlažje dosegljiva in jo najlažje kontroliramo. Nanjo ne vpliva stopnja inflacije, česar pa ne moremo reči za preostale kvantitativne dejavnike (Duh, 2002, str.15).

Pri umestitvi malih in srednje velikih podjetji pa je potrebno upoštevati tudi sledeča merila:

8

demografska merila – temeljijo na naravi podjetniške organiziranosti, geografskem področju podjetja, letu ustanovitve in panogi klasifikacije;

ekonomska merila – temeljijo na obsegu prodaje, številu zaposlenih, dodani vrednosti ter količini in vrednosti proizvodnje;

finančna merila – temeljijo na dobičku, premoženju in neto vrednosti.

Poleg demografskih, ekonomskih in finančnih meril pa lahko vključujemo tudi akumulacijo, rast števila zaposlenih, rast prihodka in dobička, rast tržnega deleža (Rebernik, 1997, str. 20-24).

Proučevano podjetje se po vseh kriterijih; kvalitativnih in kvantitativnih uvršča med mikro podjetja, vendar bomo tekom empiričnega dela naloge sledili predvsem kvalitativnim kriterijem. Za proučevano podjetje je namreč značilno vodenje in upravljanje na poosebljen način s strani lastnice.

2.1.2 Prednosti mikro, malih in srednje velikih podjetij

Prednost MSP je v tem, da imajo velik prispevek k razvojnemu procesu, predvsem iz sledečih razlogov (Rebernik, 1997, str. 70):

So delovno bolj intenzivna, prihodek je razdeljen bolj pravično kot v velikih podjetjih. Pomembno vlogo imajo tudi pri zagotavljanju delovnih mest.

V državah v razvoju prispevajo k učinkovitejšemu razporejanju virov. Sprejemajo bolj intenzivne metode dela ter s tem natančneje odražajo vire dotacij v državah v razvoju, kjer je dela veliko, kapitala pa malo.

Pripomorejo pri vzpostavitvi sistemskih proizvodnih zmogljivosti.

S podpiranjem razvoja in širitvijo znanja in podjetniškega duha prispevajo k manjšanju gospodarskih razlik med mesti in podeželjem.

2.1.3 Slabosti mikro, malih in srednje velikih podjetij

Vsako podjetje ima prednosti in slabosti. Prednosti in slabosti so pogojene tudi z velikostjo podjetja. Slabosti mikro, malih in srednje velikih podjetij so (Rebernik, 1997, str. 70):

Managerji mikro in malih podjetij opravljajo vsakodnevna operativna opravila, kakor se tudi ukvarjajo s politiko in razvojem podjetja. To je lahko slabost, saj jih vsakodnevna opravila »zamujajo« in se premalo posvečajo razvoju podjetja in iskanju novih strateških možnosti in zmožnosti.

Mikro in mala podjetja niso finančno sposobna podpirati dolgoročnih in tveganih postopkov implementacije managementa znanja.

Da bi obdržali nižje stroške poslovanja, managerji večinoma varčujejo pri informacijskih sistemih. Ta slabost se odraža v fazi rasti podjetja.

9

Izplačujejo le minimalne plače in s tem zagotavljajo slabšo socialno varnost.

Zaposleni nimajo možnosti napredovanja, kar je slabost predvsem pri zaposlovanju visoko izobraženih delavcev.

Mikro in mala podjetja so zaradi omejenih finančnih rezerv zelo ranljiva.

Mikro in mala podjetja se zelo hitro prilagajajo spremembam na trgu, vendar zaradi preobremenjenosti z vsakdanjimi opravili dostikrat spregledajo priložnosti.

Imajo mali razpon izdelkov ali storitev.

Dostikrat je pri mikro in malih podjetjih pomanjkljivo specializirano znanje s področja tehnologije.

2.1.4 Primerjava mikro, malih in srednje velikih podjetij z velikimi podjetji

Pri proučevanju kriterijev za razmejitev mikro, malih, srednjih in velikih podjetij smo kriterije razvrstili v skupino kvalitativnih in skupino kvantitativnih kriterijev. S pomočjo avtorjev (Pfohl & Kellerwessel, 1993) bomo predstavili značilnosti mikro, malih in srednje velikih podjetij v primerjavi z velikimi podjetji. V nadaljevanju so predstavljene značilnosti v tabelah 1–8.

Tabela 1: Vodenje podjetja

VODENJE PODJETJA

MIKRO, MALA IN SREDNJA PODJETJA VELIKA PODJETJA

Lastnik je podjetnik Manager

Znanje o vodenju podjetja je pomanjkljivo Znanje o vodenju podjetja je temeljito

Izobrazba je tehniško usmerjena Tehniško znanje v strokovnih oddelkih in štabih je dobro

Informacijski sistem na zadošča za izrabo obstoječih prednosti fleksibilnosti

Zgrajen formaliziran informacijski sistem

Patriarhalno vodenje Vodenje po načelih managementa

Skupinske odločitve so redke Skupinske odločitve so pogoste

Velik pomen improvizacije in intuicije Majhen pomen improvizacije in intuicije

Planiranja skoraj ni Planiranje je obsežno

Preobremenjenost zaradi kopičenja funkcij, zato delitev dela po sodelavcih

Visoka stopnja delitve dela po projektih

Udeležba pri dogajanju v podjetju je neposredna

Daleč od dogajanja v podjetju

Majhne možnosti popravkov pri napačnih odločitvah

Dobre možnosti korekture pri napačnih odločitvah

Vodstvenega potenciala ni možno zamenjati

Vodstveni potencial je možno zamenjati

Vir: (Pfohl & Kellerwessel, 1993)

10

Tabela 2: Organiziranost

ORGANIZIRANOST


Na podjetnika naravnan linijski sistem, nad katerim ima pregled on sam ali s pomočjo majhnega števila vodilnih sodelavcev

Kompleksna organizacijska struktura, ki je neodvisna od oseb in je objektno usmerjena

Kopičenje funkcij Delitev dela

Redko oblikovanje oddelkov Razvito oblikovanje oddelkov

Kratke in neposredne poti informacij Predpisane poti informacij

Osebna povezanost je močna Osebna povezanost neznatna

Navodila in kontrola z osebnimi stiki Formalizirani brezosebni odnosi glede navodil in kontrole

Omejeno delegiranje Delegiranje na mnogih področjih

Neznatni koordinacijski problemi Veliki koordinacijski problemi

Neznatna stopnja formalizacije Velika stopnja formalizacije

Visoka fleksibilnost Neznatna fleksibilnost


Tabela 3: Nabava

NABAVA


Šibka pozicija na nabavnem tržišču Močna pozicija na nabavnem tržišču

Pogosta nabava materiala po naročilu Pretežno nabava materiala neodvisno od naročil, zagotovljena z dolgoročnimi pogodbami z dobavitelji


Tabela 4: Proizvodnja

PROIZVODNJA


Delovno intenzivna Kapitalno intenzivna

Delitev dela neznatna Visoka delitev dela

Pretežno univerzalni stroji Pretežno specialni stroji

Majhna degresija stroškov pri rastočem obsegu učinkov

Močna degresija stroškov pri rastočem obsegu učinkov

Pogosto dolgoročno vezana z določeno temeljno inovacijo

Ni dolgoročno povezana s temeljno inovacijo


11

Tabela 5: Prodaja

PRODAJA


Zadovoljevanje individualiziranega povpraševanja majhnega obsega v prostorsko in/ ali resnično ozkem tržnem segmentu

Zadovoljevanja povpraševanja velikega obsega v prostorsko in/ ali resnično ozkem tržnem segmentu

Zelo različen konkurenčni položaj Dober konkurenčni položaj


Tabela 6: Raziskave in razvoj

RAZISKAVE IN RAZVOJ


Brez stalnega institucionaliziranega raziskovalno razvojnega oddelka

Stalen institucionaliziran raziskovalno razvojni oddelek

Kratkoročno intuitivno usmerjeno raziskovanje in razvoj

Dolgoročno sistematično zastavljeno raziskovanje in razvoj

Skoraj izključno v uporabo usmerjen razvoj izdelkov in postopkov, temeljnih raziskav skoraj ni

Razvoj izdelkov in postopkov v tesni povezavi s temeljnimi raziskavami

Relativno kratko časovno obdobje od iznajdbe do gospodarske uporabe

Relativno dolgo časovno obdobje od iznajdbe do gospodarske uporabe


Tabela 7: Financiranje

FINANCIRANJE


V družinski lasti Praviloma široko razpršena lastnina

Ni dostopa na anonimno tržišče kapitala, torej zato le omejene možnosti financiranja

Neoviran dostop na anonimno tržišče kapitala, veliko različnih možnosti financiranja

Nikakršna neposredna, neznatna splošna državna podpora v krizi

Verjetno neposredna državna podpora v krizi


12

Tabela 8: Kadri

KADRI


Malo število zaposlenih Veliko število zaposlenih

Pogosto nepomemben delež nekvalificirane in priučene delovne sile

Pogosto velik delež nekvalificirane in priučene delovne sile

Zaposlen komaj kak sodelavec z visokošolsko izobrazbo

Zaposlenih veliko sodelavcev z visokošolsko izobrazbo

Pretežno široko strokovno znanje Močno izražena tendenca po specializaciji

Velik del delavcev zadovoljnih z delom Malo delavcev zadovoljnih z delom


Značilnosti mikro, malih in srednje velikih podjetji v primerjavi z velikimi podjetji, ki smo jih predstavili v tabelah, so značilne tudi za proučevano podjetje. Izpostavili bi tiste, za katere menimo, da so za potrebe razvojnega planiranja potrebne. Pri vodenju proučevanega podjetja je lastnica podjetnica, katere izobrazba ni primerna za vodenje podjetja, zato je njeno znanje na tem področju dostikrat pomanjkljivo. Lastnica s svojimi odločitvami dostikrat improvizira ter premalo planira. Tudi na področju organiziranosti ima proučevano podjetje slabosti, ki so tipične za mikro podjetja. Lastnici se namreč kopičijo funkcije, ki jih želi opravljati sama. Proučevano podjetje ima prav tako šibko pozicijo na nabavnem tržišču, saj ima zelo majhen tržni delež. Pri značilnosti »proizvodnja« prihaja do razhajanj; pri proučevanem podjetju imajo namreč vse stroje specializirane za svoje proizvode. Proučevano podjetje je svojo prodajo razširilo, vendar se še vedno nahajajo v dokaj ozkem tržnem segmentu. Proučevano podjetje je brez stalnega razvojnega oddelka, kar je slabost, saj na tem področju zaostajajo za velikimi podjetji. Podjetje ima na področju kadrov zelo malo število zaposlenih, ki so nekvalificirani. Delavci so z delom sicer zadovoljni.

2.2 Vrste mikro, malih in srednje velikih podjetij

Na osnovi lastništva ločimo mikro, mala in srednje velika podjetja (Filion, 1991, povzeto po Belak, 2002, str. 116):

Lastnik kot posameznik

Podjetje v lasti družbenikov

Podjetje v lasti družine

Če je podjetje v družinski lasti, mora nekaj članov družine imeti večinski delež ter imeti podjetje v lasti več kot le eno generacijo. Eden ali več članov družine mora voditi podjetje ali imeti na vodenje odločilen vpliv. Problem, ki se večkrat pojavlja pri družinskih podjetjih je problem nasledstva ki izhaja iz podjetnikove želje, da bi podjetje ostalo v družinski lasti.

Avtor Filion opredeljuje dva tipa mikro, malih in srednje velikih podjetji: klasično podjetje in komet. Tip podjetja, ki ga avtor imenuje komet, v literaturi imenujejo

13

dinamično podjetje. Zanj je značilno, da je lastnik generalist, in da vrednost, ki jo ima podjetje, lastniku predstavlja nekaj, kar vsebuje potencial rasti in mu prinaša visoke donose za vložen čas in denar. Vendar pa avtor ugotavlja, da so med mikro, malimi in srednjimi podjetji prevladujoča klasična podjetja, za katere je značilen lastnik kot obrtnik z načelom delati dobro. Tudi zaposleni imajo občutek stabilnosti in pripadnosti (Belak, 2002, str. 117-118).

2.3 Razvojne posebnosti mikro podjetij

Kadar obravnavamo podjetje skozi njegov življenjski cikel, izhajamo iz bioloških značilnosti sveta. Gre za nekakšno posnemanje in prenos evolucijskih procesov bioloških organizmov na podjetja. Na ta način je predstavljen življenjski cikel podjetja kot zaporedje dogajanj od rojstva do smrti, zaznamovan s spremembami samega sebe in okolja v katerem podjetje živi – deluje (Belak, 2002). Življenjski cikel je prikazan na sliki 2.

Slika 2: Življenjski cikel podjetja

Vir: (Pumpin & Prange, 1995)

Življenje se za podjetje prične z njegovo ustanovitvijo, pravzaprav je dejanski čas ustanovitve vpis podjetja v sodni register. Takrat začne podjetje pravno-formalno obstajati, poslovati, se razvijati (Belak, 2002, str. 33). Kvalitativno spreminjanje podjetja je rast, lahko pa je rast podjetja tudi možen dejavnik razvoja podjetja. Rast podjetja poteka na dva načina (Pučko, 2003, str. 41):

notranja (interna) – samostojna rast podjetja,

zunanja (eksterna) rast podjetja.

14

Pri notranji rasti podjetja gre za rast, ki nastaja v že obstoječih obratih podjetja ali pa z razvojem novih obratov. Zunanja rast pa pomeni združitev dveh (ali več) že obstoječih podjetij v novo podjetje, tako se poveča tudi velikost podjetja (Pučko, 2003, str. 41).

Avtor Storey (1995) je pripravil pregled rezultatov študij, ki se nanašajo na rast mikro podjetij in iz nje povzema, da so splošni pogoji za rast mikro podjetij podjetnikova orientacija rasti, ustrezna sredstva za rast, ter da so dane potrebne priložnosti za rast. Najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na rast in so povezani s podjetnikom, pa so motivacija in izobraževanje. Najmlajša in najmanjša podjetja rastejo najhitreje, prav tako na rast podjetje vpliva lokacija podjetja in industrijski sektor. Če želi podjetje doseči rast, mora po Storeyu združiti naslednje strateške dejavnike:

skupna odgovornost,

sposobnost za prepoznavanje tržnih niš,

uvajanje novih proizvodov in

učinkovit managerski tim.

Razvoj podjetja je proces, ki je kontinuiran, ciljno usmerjen; je proces ki spreminjanja podjetje na bolje. To zadeva različne dele in procese v podjetju, njegovo organizacijo in okolje podjetja. Razvoj torej ni omejen le na procese, sestavine in strukture znotraj podjetja, pač pa tudi na spremembe v okolju v katerem deluje; torej lahko razvoj obravnavamo kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja. Če želimo, da se bo podjetje celovito razvijalo, kot je prikazano na sliki 3, moramo pričeti s procesom strateškega planiranja, v sklopu katerega opredelimo vizijo in poslanstvo ter oblikujemo strategijo, s katero bomo določili poti za dosego strateških ciljev ter naredili in uresničili plane uresničevanja razvoja podjetja (Belak, 2010, str. 39). Razvojni motivi izhajajo iz želje po uspešnosti, zato je prisotna soodvisnost med uspešnostjo in blagostanjem. Pomembne razvojne značilnosti so (Belak, 1998, str. 29–30):

pogoj za obstoj podjetja je uspešnost,

uspešnost je pogojena s kakovostjo podjetja,

kakovost je pogojena z razvojem,

sredstvo za uresničevanje razvoja podjetja je rast in

obstajanje podjetja, uspešnost, razvoj in rast služijo k večjemu blagostanju vseh udeležencev podjetja.

15

Slika 3: Celovitost razvoja podjetja

Vir: (Belak, 2002, str. 34)

Iz tabele 9 je razvidno, da je rast razumljena kot proces povečanja količine, razvoj pa kot spremembe kakovosti. Za model rasti je značilno: učinkovitost, ekonomika količin, koncentracija moči in kapitala, znanstvena organizacija, monopol, veliki sistemi … Značilnosti razvojnega modela pa so uspešnost, ekonomika kakovosti in raznolikosti, izvirnost in vrhunska kakovost. Rast je kot količinsko spreminjanje možno le v mejah, ki so določene, zato sta modela povezana, ko pa se ta meja prekorači, pride do kakovostnih sprememb. Podobno velja za razvoj, saj so nekatere značilnosti le na določeni količinski ravni uresničljive in prav tako na določeni velikosti pojava (Kajzer, 1998, str. 42-43).

Tabela 9: Primerjava rasti razvoja

PRIMERJAVA RASTI IN RAZVOJA

RAST PODJETJA RAZVOJ PODJETJA

Količinske spremembe Kakovostne spremembe

Povečanje učinkovitosti Povečanje uspešnosti

Introvertiranost – proizvodna usmerjenost

Ekstrovertiranost – tržna usmerjenost

Ekonomika količine Ekonomika kakovosti in raznoličnosti

Veliki sistemi Organizacija »človeških razsežnosti«

Poslušnost in rutina Ustvarjalni nemir in inovacije

Povzeto po: (Kajzer, 1998, str. 45)

16

2.4 Zunanji vplivi na razvoj mikro podjetij

V nadaljevanju bomo predstavili zunanje vplive, ki so bili identificirani za mikro podjetja. Ti so: makroekonomsko okolje, trgovinska politika ter regulatorno in administrativno okolje.

Makroekonomsko okolje je, kadar je stabilno, osnova za uspešno delovanje mikro, malih in srednje velikih podjetij, saj imajo ta podjetja prav zaradi svoje majhnosti v nestabilnem makroekonomskem okolju manjše možnosti za uspeh v primerjavi z velikimi podjetji. Makroekonomsko stabilnost zagotavlja nizka inflacija, trdnost domače valute, visoka stopnja zaposlenosti, proračunsko ravnovesje ter uravnoteženost plačilne bilance. Makroekonomska stabilnost se v Evropski uniji ohranja s koordinacijo ekonomskih politik držav članic, z vodenjem politike ekonomske in denarne unije ter s pomočjo politike prihodkov in odhodkov evropskega proračuna (Žakelj, 2004, str. 16).

Trgovinska politika s svojim delovanjem deluje olajševalno ali oteževalno z vidika dostopa mikro, malih in srednje velikih podjetij na trge proizvodov in inputov. Restriktivna trgovinska politika postavlja mikro, mala in srednje velika podjetja v podrejen položaj v primerjavi z večjimi podjetji. Do tega prihaja zaradi visokih transakcijskih stroškov, ki mikro, malim in srednje velikim podjetjem predstavlja večji delež kot velikim podjetjem. To posledično zmanjšuje njihovo konkurenčnost. V Evropski uniji je to področje urejeno s pravili za države članice (Žakelj, 2004, str. 16).

Pri preprečevanju nelojalne konkurence, zagotavljanju socialnih pravic zaposlenih ter varnosti pri delu je regulatorno okolje zelo pomembno. Jasni predpisi glede sklepanja pogodb, reševanja sporov pripomorejo k zmanjšanju stroškov v mikro, malih in srednje velikih podjetjih. Neustrezno in negotovo regulatorno okolje v povezavi z birokratskimi postopki pa lahko povzroča zlasti pri mikro, malih in srednje velikih podjetjih tudi visoke stroške, ki so breme podjetjem in nato negativno vplivajo na njihovo konkurenčnost, inovativnost, rast in odpiranje novih delovnih mest.

Evropska unija, kakor pa tudi Slovenija, so na tem področju naredile korak naprej in se v dokumentih zavezali k prijaznemu regulatornemu in administrativnemu okolju (Žakelj, 2004, str. 17).

17

3 RAZVOJNO PLANIRANJE PODJETJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA

3.1 Procesna razsežnost planiranja na ravni strateškega managementa

Planiranje obstoja podjetja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih sprememb (tudi ustanovitve in prenehanja) obsega na ravni strateškega managementa (Belak 2010, str. 98):

iskanje strateških možnosti in strategij,

vrednotenje in izbiro možnih strategij,

programiranje uresničitve planiranega in planiranje izvedbenih projektov uresničitve obstajanja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih sprememb (tudi lahko ustanovitve in prenehanja) podjetja.

Prvi korak procesov planiranja je iskanje strateških možnosti in strategij podjetja. Pri iskanju strateških možnosti in strategij podjetje svoje strateške možnosti in strategije išče v svojem okolju in pa tudi pri sebi samem. Strateške oziroma njegove razvojne možnosti in strategije tako izhajajo iz razpoložljivih prodajnih in oskrbnih potencialov podjetja in njegove sposobnosti za uresničitev teh potencialov (Belak, 2002, str. 149).

Pri vrednotenju in izbiri možnih strategij pa preko najrazličnejših pripomočkov za ekonomsko ovrednotenje strategij (merjenje, ocenjevanje, vrednotenje) podjetje skuša izbrati tiste strategije, ki mu bodo zagotavljale uspešnost in učinkovitost na daljši rok (Belak, 2002, str. 153-156).

Zadnji korak predstavlja programiranje uresničitve izbranih strategij. Podjetja se vse bolj zavedajo izrednega pomena med skladnostjo strategij, ki so jo izbrali v opisanem procesu ter struktur podjetja. V tem koraku se namreč hierarhično opredeli uresničevanje izbranih strategij glede na čas. To je strokovno zelo zahtevno opravilo, saj mora podjetje določiti najboljšo možno kombinacijo uresničevanja izbranih strategij (Belak, 2002, str. 174).

3.1.1 Iskanje strateških možnosti in strategij

Vsako podjetje mora iskati strateške možnosti in strategije v svojem okolju in pri sebi samem ter te potenciale izrabiti.

Avtor Mugler (1995, povzeto po Belak, 1998, str. 176) povzema štiri tipična strateška področja pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij, ki so v kombinaciji:

prodajnih trgov in možnih dejavnostih podjetja,

oskrbe trgov s surovinami, materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter potrebami podjetja po teh resursih,

18

trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja,

trga kapitala in potrebnih vrst kapitala.

Primer strateških alternativ na odločitvenem področju »proizvodi – trg« je prikazan na sliki 4.

Slika 4: Strateške alternative na odločitvenem področju "proizvodi-trg"

Vir: (Belak, 2002, str. 150)

Analiza izhodiščnega položaja

Z analizo izhodiščnega položaja podjetja presojamo kvaliteto strategij podjetja in njegovega dosedanjega razvoja ter ugotavljamo, ali so potrebne drugačne razvojne usmeritve podjetja.

Takšna analiza povzeta po Lombriser in Abplanalp (2005, povzeto po Duh, 2011, str. 41) je sestavljena iz:

analize dosedanjega razvoja, katere namen je ugotoviti kvaliteto naših strategij in potrebo po novih razvojnih usmeritvah; vključuje analizo finančne situacije v zadnjih 5–10 letih (npr. rentabilnost, cash-flow, prihodek – absolutno, kakor tudi primerjalno s konkurenco in tržno rastjo) in analizo strateških velikosti v zadnjih 5–10 letih (tržni delež, kreditna sposobnost pri bankah, struktura kupcev, geografska pokritost trga, število in stopnja novosti inovacij, razvoj stroškov in cen surovin, energije, delovne sile, kadrovska struktura); v velikih podjetjih je potrebno te analize delati ločeno po SPE, proizvodih, trgih, geografskih regijah …);

analize dosedanjih strategij, ki vključuje proučitev dosedanjih strateških ukrepov za isto časovno obdobje kot analiza dosedanjega razvoja in naj vključuje naslednja področja: razvoj proizvodov, raziskave in razvoj, proizvodna struktura, širina in globina sortimenta, marketing (npr. cenovna

19

politika, reklamne aktivnosti), prodajni kanali, vstop na nova geografska področja, kadrovsko področje, finančna struktura, vertikalna/horizontalna integracija.

Proučevanje zunanjega okolja podjetja

Proučevanje zunanjega okolja podjetja je zelo pomembno za podjetja, saj izhaja iz strateškega planiranja oz. njegove glavne zamisli. Ta zamisel temelji na izkoriščanju priložnosti iz okolja s prednostnimi podjetja ter odpravljanjem slabosti podjetja z zmanjševanjem nevarnosti iz okolja ali izgradnjo novih prednosti. S proučevanjem okolja mora podjetje dobiti odgovor na vprašanje, kateri vplivni dejavniki, danosti in prihodnji razvoji v okolju podjetja predstavljajo priložnosti in nevarnosti za podjetje (Lombriser & Abplanalp 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 42). Avtorja Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh, 2011, str. 42) zunanje okolje delita na delovno okolje in družbeno okolje, v posodobljenem modelu pa sta avtorja še posebej izpostavila naravno okolje.

Proučevanje delovnega okolja podjetja, po avtorjih Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh, 2011, str. 42), vključuje proučevanje vseh tistih dejavnikov ali skupin udeležencev, ki neposredno vplivajo na podjetje in na katere podjetje povratno vpliva s svojimi poglavitnimi aktivnostmi. Ti dejavniki ali skupine udeležencev so: vlada, dobavitelji, konkurenca, kupci in kreditodajalci.

Proučevanje in spremljanje družbenega (najširšega) okolja podjetja je zahtevno zaradi velikega števila vplivnih dejavnikov v tem okolju. Veliko število je predvsem iz razloga, da je vsaka država na svetu predstavljena s sebi lastnim nizom družbenih dejavnikov. Podjetja naj bi kategorizirala družbeno okolje v štiri področja ter nato osredotočila svoje proučevanje na vsakem od teh področij na tista področja, ki so pomembna za podjetje. Po avtorjih Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh, 2011, str. 42) so ta področja: gospodarsko, tehnološko, politično-pravno, ekološko in družbeno-kulturno.

Podjetje mora analizirati in spremljati naravno okolje in tiste dejavnike, ki so nekoč veljali za zagotovljene. To je razpoložljivost sveže vode ali čistega zraka. Globalno segrevanje pomeni, da so številne razsežnosti naravnega okolja, kot npr. višina gladine morja, vreme in klima, postale negotove in težko predvidljive. Tako naj management podjetja ne bi proučeval naravnega okolja le zaradi strateških dejavnikov, ampak naj bi proučeval tudi vpliv strateških odločitev podjetja na naravno okolje. Kot kažejo rezultati raziskav, je proučevanje trgov z upoštevanjem naravnih okoljskih problemov pozitivno povezano z uspešnostjo podjetja, ker pomaga managerjem najti priložnosti za zadovoljitev prihodnjih tržnih potreb z naravi prijaznimi proizvodi ali procesi. Avtorja Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh, 2011, str. 42) poudarjata, da je spremljanje in raziskovanje okolja zelo pomembno zaradi okoljske negotovosti, s katero se podjetja soočajo. Okoljska negotovost je odraz stopnje kompleksnosti okolja in stopnje sprememb v zunanjem okolju podjetja. Okoljska negotovost predstavlja na eni strani nevarnost za podjetje, ker ovira oblikovanje dolgoročnih planov in sprejemanje strateških odločitev za ohranitev ravnovesja podjetja z zunanjim okoljem, po drugi strani pa je priložnost, ker ustvarja nova področja, na katerih lahko pride do izraza inovativnost in kreativnost podjetij.

20

Lombriser in Abplanalp (2005, povzeto po Duh, 2011, str. 42) imata zanimiv pogled na zunanje okolje podjetja in udeležence iz okolja ter s tem na utemeljitev potrebe po proučevanju okolja. Menita, da mora vodstvo podjetja pričakovanja in interese udeležencev uskladiti z možnostmi podjetja. Prav zaradi tega naj bi celovita analiza okolja vključevala tudi proučitev pričakovanj udeležencev podjetja, zlasti udeležencev trga kapitala in proizvodov (Lombriser & Abplanalp, 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 42). Ta pogled prikazuje tudi slika 5. Po omenjenih avtorjih v nadaljevanju povzemamo pojasnilo posameznih skupin udeležencev, ki so lahko osnova za sistematično analizo udeležencev in s tem vplivnih dejavnikov iz okolja (Muller-Stewens & Lechner, 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 43).

Slika 5: Skupine udeležencev iz (zunanjega) okolja podjetja

Vir: (Muller-Stewens & Lechner, 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 43)

Kupci: Podjetja kupcem nudijo svoje proizvode in storitve in so s tem podjetjem izjemnega pomena. Zato je za podjetje izrednega pomena dobro poznavanje ter razumevanje kupcev za vsa podjetja, ki so tržno usmerjena.

Konkurenca: Položaj podjetja na prodajnem trgu je odvisen od konkurence, s katero se podjetje srečuje. Zato je pomembno poznavanje konkurence v panogi, njeno ravnanje in iskanje ustreznih ukrepov.

21

Druge skupine udeležencev: Uspešnost ali neuspešnost podjetja je odvisna tudi od drugih skupin udeležencev, med katere uvrščamo zunanje udeležence, to so dobavitelji, banke, država in neprofitne organizacije. V okvir skupine notranjih udeležencev pa uvrščamo zaposlene in management.

Širše okolje: V širše okolje podjetja uvrščamo politiko, pravo, gospodarstvo, družbo in tehnologijo, kar je grafično prikazano na sliki 6.

Slika 6: Proučevanje in spremljanje zunanjega okolja podjetja

Vir: (Wheelen & Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2011, str. 48)

Proučevanje notranjega okolja podjetja

Proučevanje in spremljanje zunanjega okolja podjetja z namenom iskanja priložnosti in nevarnosti ne zadostuje za določitev konkurenčne prednosti. Potrebno je proučiti tudi notranje okolje podjetja. Proučevanje mora biti usmerjeno k določitvi notranjih strateških dejavnikov. Ti so kritične prednosti in slabosti, za katere obstaja verjetnost da bodo vplivali na zmožnosti in možnosti podjetja da se izogne nevarnostmi in izkoristi priložnosti. Proučevanje notranjega okolja podjetja pomeni opredeliti tiste spremenljivke ki znotraj podjetja lahko predstavljajo prednosti ali slabosti v primerjavi z konkurenco (Wheelen & Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2011, str. 52).

22

Proučevanje notranjega okolja podjetja izhaja iz treh kategorij, ki se nanašajo na področja v podjetju, ki so si med seboj različna, njihovo razumevanje pa nam omogoča izvedbo proučevanja podjetja ki je ciljno usmerjena.

Resursi: Muller-Stewens & Lechner (2005, povzeto po Duh, 2011, str. 52) ločujeta materialne in nematerialne resurse, Lombriser in Abplanalp (2005, povzeto po Duh, 2011, str. 52) pa kot resurse označujeta vse tiste elemente, ki so za podjetje potrebni za vhod v proces nastajanja učinkov. Delita jih na finančne, fizične, človeške in organizacijske resurse. Osnova, ki je potrebna za razvoj zmožnosti podjetja, ki so edinstvene in konkurenčne so materialni in nematerialni resursi. Lastni in/ali tuji kapital, surovine, stroji, nepremičnine podjetja so finančni resursi. Pomembnejši kot materialni so nematerialni resursi, saj so za konkurenco težje razberljivi. Trajni resursi so patenti, ugled podjetja. Med človeške resurse se uvršča ustrezna izobrazba zaposlenih.

Zmožnosti: Uporaba resursov je za podjetje ključnega pomena. Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh, 2011, str. 52) opredeljujeta zmožnosti kot sposobnost podjetja do izrabe svojih resursov. Iz poslovnih procesov in rutin za obvladovanje interakcij med resursi izhajajo zmožnosti tako, da iz resursov dobimo učinke.

Sposobnosti: Sposobnosti se navezujejo na medfunkcijsko integracijo in koordinacijo zmožnosti. Prisotnost ključne oz. osrednje sposobnosti je v celotnem podjetju in je zbir sposobnosti, ki segajo preko meje divizije; je to kar podjetje izvaja / dela zelo dobro. Ko so ključne sposobnosti nadpovprečno boljše od sposobnosti ki jih ima konkurenca govorimo o posebnih sposobnostih. (Duh, 2011, str. 53).

Celovita presoja podjetja in okolja podjetja ter oblikovanje strategij

Presoja podjetja prouči rezultate proučevanja zunanjega in notranjega okolja. Gre za iskanje strateške usklajenosti med možnostmi in nevarnostmi, ter prednostmi in slabostmi. Za pomoč bomo uporabili metode za proučevanje (zunanjega) okolja podjetja: proučevanje podjetja, analiza interesnih udeležencev, Porterjev pristop k analizi panoge, matrika panoge, metode scenarija in sinteza zunanjih dejavnikov.

3.1.2 Vrednotenje in izbira strategij

Belak (2002, str. 155) vrednotenje strategij opredeljuje kot razvrščanje veličine lastnosti obravnavanih strategij glede kriterije, ki so vnaprej določeni. Temeljno izhodišče ekonomskega vrednotenja je primerjava vlaganja v vrednoteno dogajanje z izložki in izidi tega dogajanja. Ko ovrednotimo ekonomske pojave sledi izbira, kar velja tudi za strategije. Šele, ko so strategije ovrednotene, lahko razlikujemo boljše od slabših in izberemo najboljše. Pri izbiri najboljših si pomagamo s kriteriji izbire, ki imajo ključno vlogo. Na osnovi kriterijev vrednotenja določimo kriterije izbire. Kriterije vrednotenja pa na osnovi izbirnih lastnosti ki jih imajo strategije. Belak (2002, str. 157) ugotavlja, da se premalo zavedamo, da se podjetja odločajo za določene strategije

23

svojega razvoja na podlagi pričakovanih lastnosti teh strategij. Za izbiro najboljših strategij je zato ključnega pomena določitev izbirnih lastnosti. To so tiste lastnosti, ki so vsebovane v strategijah in v uresničitvenih potencialih ter so tako ključnega pomena za razvoj podjetja.

Podjetje ima veliko število možnih izbirnih lastnosti, vendar pa so pri določitvi lastnosti podjetja omejena z možnostjo njihovega ocenjevanja in vrednotenja. Razvrstimo jih lahko v dve osnovni skupini (Belak, 2002, str. 158–199): (1) skupina otipljivih (kvantitativnih) dejavnikov oz. lastnosti in v skupino (2) neotipljivih (kvalitativnih) dejavnikov oz. lastnosti. Celoten proces izbire strategij je prikazan na sliki 7.

Slika 7: Izbira strategij

Vir: (Belak, 2002)

Kriterij izbire določajo lastnosti strategij in v zvezi s tem tudi lastnih uresničitvenih potencialov, večinoma pa tudi obseg ki je potreben teh lastnosti v kvalitativnem in kvantitativnem pomenu. Konkretne izbirne kriterije določajo dejavnost podjetja glede na proučevano strategijo, vrsta izbrane strategije, značilnosti lastnosti, ki so konkretne, stopnja v procesu planiranja in možnost, skladno s kriteriji izbire podjetniškega ocenjevanja in vrednotenja strategij.

Kot kriterije vrednotenja uporabljamo izide uresničitve strategije, ki so ocenjeni. To so lahko količinski in kakovostni ter vrednostni izidi. Za ekonomsko vrednotenja strategij je potrebno opredeliti obseg posamezne strategije z obsegom vložkov ki so potrebni v

24

njeno uresničitev. Uresničitveni potenciali so izraz mer strategij. Kot temeljno produktivnostno strategijo lahko uporabimo v njeno uresničitev vloženi obseg dela, kot temeljno mero gospodarnosti strategije pa pričakovani obseg odhodkov njenega uresničevanja (Belak, 2002, str. 170-171).

3.1.3 Programiranje uresničitve planiranega razvoja

Belak navaja programiranje uresničitve planiranega razvoja na ravni strateškega managementa kot zadnjo fazo v procesu (Belak, 2002, str. 172). Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezavo strateškega managementa z izvedbenim managementom in mu daje nekakšen okvir za pomoč pri nadaljnjem ravnanju, kakor je prikazano na sliki 8. Strateški program sestavlja uresničitveni program izbranih strategij, ta pa je sestavlja celovit razvojni plan podjetja.

Slika 8: Programiranje uresničitve strategij

Vir: (Belak, 2002, str. 173)

Programiranje uresničitve (Belak, 2002, str. 172-174):

Obsega hierarhično opredelitev uresničevanja izbranih strategij v določenem časovnem obdobju.

Je povezano (neposredno) s poznavanjem potrebnih in razpoložljivih resursov podjetja.

25

Je opredelitev tiste kombinacije uresničevanja izbranih strategij, ki je najboljša, to so postopki večkriterijskega programiranja, pri kateremu so v ospredju oskrbljenost podjetja s resursi ki so potrebni za uresničitev strategij, ki so izbrane in pričakovane, donosnost strategij, ter tveganje naložb za njihovo uresničitev.

3.2 Metode za proučevanje zunanjega okolja podjetja

V tem poglavju bomo predstavili metode, za katere menimo, da bomo z njihovo uporabo najbolje ugotovili, ali za proučevano podjetje v zunanjem okolju podjetja obstajajo priložnosti ali nevarnosti na katere bi moralo biti proučevano podjetje pozorno. Te metode so:

analiza interesnih udeležencev,

Porterjev pristop k analizi panoge,

matrika panoge,

metoda scenarija in

sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela).

3.2.1 Analiza interesnih udeležencev

Interesni udeleženci s svojimi aktivnostmi in učinki vplivajo na delovanje podjetja. Žal je nerealno predvidevati, da bodo vse interesne skupine podprle vodstvo podjetja. Do razhajanj prihaja predvsem pri uvajanju sprememb novih strategij. V takem primeru vodstvo podjetja izvede analizo notranjih in zunanjih interesnih skupin. Za podjetje je to izrednega pomena, saj tako ugotovi, katere interesne skupine so ter kakšni so njihovi interesi. Potreben je tudi načrt komunikacije s posameznimi interesnimi skupinami (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 93). Primarne in sekundarne interesne skupine so prikazane v tabeli 10.

26

Tabela 10: Primarne in sekundarne interesne skupine

Primarne interesne skupine Sekundarne interesne skupine

Zaposleni Lokalne skupnosti

Lastniki/Delničarji Družbeni aktivisti

Kupci Mediji

Dobavitelji Poslovno-interesne skupine (npr. gospodarska zbornica)

Konkurenti Tuje vlade

Prodajalci Domača vlada

Posojilodajalci Širša javnost

Vir: (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 94-95)

Določeni udeleženci svojim ravnanjem in usmeritvami močno vplivajo na obstoj, konkurenčnost ter dobičkonosnost podjetja. Ko torej proučujemo podjetje, je dobro proučiti udeležence s trga kapitala in prodajnega trga. To so delničarji, posojilodajalci in dobavitelji. Celovita analiza pa naj bi vključevala tudi proučitev pričakovanj teh interesnih skupin. Pomembnost interesnih skupin je na eni strani odvisna od njihovih interesov v zvezi s podjetjem in od ravni moči, ki jim omogoča, da svoj vpliv tudi uveljavijo (Lombriser & Abplanalp, 2005, str. 94-95).

Podjetje lahko uporabi metodo »analiza interesnih udeležencev«, če želi analizirati posamezne interesne skupine. S pomočjo te analize lahko interesne skupine razdeli v štiri kvadrante matrike, prikazane na sliki 9 ter jih s tem razvršča glede na njihovo pomembnost na osnovi njihove moči in stopnjo interesa.

Slika 9: Pomen interesnih udeležencev

Vir: (Lombriser & Abplanalp, 2005, str. 95)

27

3.2.2 Porterjev pristop k analizi panoge

Porter (1988), v (Duh, 2011) meni, da mora podjetje zanimati intenzivnost konkuriranja znotraj njegove panoge. Intenzivnost konkuriranja določa pet temeljnih sil, ki so prikazane na sliki 10. Za uspeh podjetja mora podjetje proučiti in oceniti pomembnost teh sil. Močnejša kot je konkurenca in s tem sile, manj možnosti ima podjetje za dvig cen in dosego visokih dobičkov. Panogo lahko analizirajo tako, da sile ocenijo z njeno močjo (visoko, srednjo, nizko). Te sile, ki smo jih povzemali po Porterju (1988, povzeto po Duh, 2011, str. 66), so:

nevarnost vstopa novih ponudnikov,

tekmovalnost med obstoječimi podjetji,

nevarnost substitutov,

pogajalska moč kupcev,

pogajalska moč dobaviteljev,

relativna moč drugih udeležencev.

Slika 10: Sile, ki vodijo tekmovanje v panogi

Vir: (Wheelen & Hunger, 2010, str. 158)

28

Nevarnost vstopa novih ponudnikov

Novi ponudniki prestavljajo nevarnost za obstoječa podjetja, saj v panogo vnašajo nove zmogljivosti ter željo za osvojitev tržnega deleža. Nevarnost vstopa je odvisna od obstoja raznih vstopnih pregrad ter od odziva, ki je pričakovan od že obstoječih konkurenčnih podjetij. Rezultat konkurence in s tem večje tekmovalnosti je lahko znižanje cene proizvodov in s tem tudi znižanje dobičkonosnosti, kar pa obstoječih podjetij ne zanima (Duh, 2011, str. 68).

Rivalstvo med obstoječimi podjetji

Pri proučevanju konkurence v panogi nas zanima konkurenčni boj med obstoječimi podjetji oz. njihova tekmovalnost. Vsako podjetje mora poznati okolje v katerem panožno deluje, saj so v večini panog podjetja medsebojno odvisna. Konkurenčna intenzivnost v panogi je po Porterju odvisna od:

števila konkurentov,

stopnje rasti panoge,

značilnosti proizvoda oz. storitve,

deleža stroškov, ki so stalni,

omejitev zmogljivosti,

višine izstopnih pregrad in

raznolikosti rivalov.

Porter (1980, povzeto po Duh, 2011, str. 68) konkurenco definira kot proces, saj uvaja uspešnostno zahtevo poslovnih strategij. Poudarja, da do tekmovalnosti med podjetji pride zaradi pritiska, ki ga čuti eno ali več podjetij, ali pa vidi priložnost za izboljšanje lastnega položaja. V boju za konkurenčno pprednost uporabljajo različne metode. Večinoma konkurenčne dejavnosti podjetja vplivajo na položaj konkurentov in s tem pogosto izzovejo njihov odziv, saj so si podjetja na trgu v medsebojno odvisnem položaju.

Nevarnost substitutov

Substituti zelo močno vplivajo na panogo. So namreč tisti proizvodi, ki so drugačni od tistih, ki so že v panogi, s svojimi učinki pa zadovoljujejo enake potrebe kot primarni proizvod. Substituti lahko ogrozijo primarni proizvod, saj so lahko za kupca ugodnejši, pri tem pa kvaliteta in cena ostajata enaki. Substituti tako določajo ceno v določeni panogi. Iskanje potencialnih substitutov je zahtevna naloga, saj ti izdelki ne kažejo, da bi lahko bili substituti, čeprav opravljajo isto funkcijo kot primarni proizvodi (Duh, 2011, str. 69).

29

Pogajalska moč kupcev

Kupci lahko močno vplivajo na proizvajalca, saj lahko s svojo pogajalsko močjo vplivajo na nižanje cen, boljšo kakovost in konkurenco. Kupci imajo večjo pogajalsko moč, kadar nabavljajo večje količine proizvodov. Takrat si lahko glede na količino izborijo tudi nižjo ceno. Nabava predstavlja velik strošek, zato mora kupec vedno iskati najugodnejšega ponudnika. Nabava standardnih proizvodov predstavlja pogajalsko moč kupcev, saj obstaja veliko število alternativnih dobaviteljev (Duh, 2011, str. 69).

Pogajalska moč dobaviteljev

Tudi dobavitelji vplivajo na proizvajalca, saj imajo možnost dviga cen in nižanje kvalitete. Dobavitelji imajo veliko pogajalsko moč, kadar obvladujejo le nekaj podjetij, ki svoje proizvode naprej prodajajo mnogim (npr. naftna industrija). Dobavitelj je prav tako močen, kadar je njegov proizvod oz. storitev enkratna ali pa v primeru, da substitut proizvoda še ni na razpolago (Duh, 2011, str. 70).

Relativna moč drugih udeležencev

Zadnja sila je bila naknadno dodana Porterjevemu seznamu. To silo predstavlja veliko število skupin udeležencev iz delovnega okolja podjetja. Te skupine so: bančne institucije, vladne skupine, lokalne skupnosti, trgovska združenja, sindikati, delničarji, itd. (Duh, 2011, str. 70).

3.2.3 Matrika panoge

Ključni dejavniki uspeha so spremenljivke v panogi, ki jih mora management za svojo uspešnost dobro poznati. To so torej tiste spremenljivke, ki lahko odločilno vplivajo na konkurenčni položaj vseh podjetij znotraj neke panoge. Se pa ti dejavniki razlikujejo med panogami in strogo določajo zmožnosti uspeha podjetja znotraj določene panoge. Te dejavnike opredeljujejo tehnološke in gospodarske značilnosti, ter konkurenčna orodja, na katerih si podjetja znotraj panoge gradijo svoje strategije. Se pa ključni dejavniki uspeha razlikujejo od strateških dejavnikov, saj so strateški dejavniki za razliko od ključnih, povezani z določenim podjetjem. Matrika panoge povzema ključne dejavnike uspeha znotraj določene panoge. Kot je razvidno iz tabele 11, je v matriki določena teža za vsak dejavnik. Teža nam pove, kako je nek dejavnik pomemben za uspeh znotraj panoge. Prav tako pa lahko iz matrike razberemo, kako dobro posamezni konkurent znotraj panoge obvladuje posamezni dejavnik (Duh, 2011, str. 71).

Tabela 11: Matrika panoge

Ključni dejavniki uspeha

Teža Podjetje A Ocena

Podjetje A Tehtana

ocena

Podjetje B Ocena

Podjetje B Tehtana

ocena

Skupaj 1.00 X.XX X.XX

Vir: (Wheelen & Hunger, 2010, str. 167)

30

Tabelo izpolnjujemo tako, da v stolpec 1 navedemo od 8 do 10 dejavnikov, ki določajo uspeh v panogi. Nato v stolpcu 2 določimo vsakemu dejavniku težo. 1.0 pomeni najbolj pomemben dejavnik, 0.0 pa je nepomemben in s tem temelji na možnem vplivu dejavnika na sedanji in prihodnji uspeh celotne panoge. V stolpcu 3 proučujemo določeno podjetje znotraj panoge in mu določimo ocene od 5, ki velja za izvrstno, do 1, ki velja za slabo. Presoja temelji na podlagi obvladovanja tega dejavnika. Stolpec 4 predstavlja tehtano oceno, ki jo dobimo z množenjem cene in teže. Stolpca 5 in 6 sta po vsebini enaka, le da obravnavata vsak svoje podjetje. Seštevek tehtanih ocen nam pove, kako dobro podjetje odgovarja na trenutne in pričakovane ključne dejavnike uspeha v okolju panoge. Povprečna tehtana ocena v panogi je vedno 3,0.

3.2.4 Metoda scenarija

Wheelen in Hunger (2010, str. 173) definirata scenarij, kot opis možnih prihodnosti v pripovedni obliki, ki je zelo osredotočen. Ob visoki stopnji negotovosti in hitrih spremembah v podjetju je zelo težko oblikovati le eno sliko na to, kako bodo na podjetje vplivali dejavniki iz okolja. Pravzaprav je za podjetje zelo nevarno zadovoljiti se zgolj z eno sliko prihodnosti. Temu je tudi namenjena metoda scenarija – da omogoči vpogled v različne možnosti podjetja in s tem daje možnost managerjem, da razmišljajo o več različnih slikah. Johnson s soavtorji (2011, str. 151-152) pravi, da scenariji nudijo verjetne alternativne poglede na to, kako se bo v prihodnosti lahko razvijalo okolje podjetja in temelji na ključnih dejavnikih sprememb z visoko stopnjo negotovosti. Definicija scenarijev po tem viru temelji na PESTEL analizi in ključnih dejavnikih sprememb, vendar pa ne nudijo samo ene slike o tem, kako se bo okolje spreminjalo.

Na voljo so različne tehnike in metode pisanja scenarijev. Scenarij je lahko zgolj pisni opis prihodnih slik ali pa je oblikovan z drugimi metodami scenarija. Gausemeier in soavtorji (1995, povzeto po Duh, 2011, str. 72) opredeljujejo naslednje faze scenarijev managementa:

priprava scenarija,

analiza možnih področij scenarija,

prognostična obdelava scenarija,

oblikovanje scenarija in

prenos scenarija v uporabo.

Priprava scenarija sestoji iz vzpostavitve projektne organizacije ter opredelitve izhodiščnega položaja možnih področij scenarija. Rezultati te faze so zapiski z vsebovanimi zapisi ključnih dejavnikov na proučevani pojav. Natančnejša analiza izbranih področij je opredeljena v drugi fazi. Najpomembnejši za opredelitev scenarija sta tretja in četrta faza, kjer prognostično analiziramo v scenarij zajete pojave ter scenarij glede na to tudi oblikujemo. Prenos scenarija v uporabo je zadnja faza, kjer svoje metode tudi uporabimo (Belak, 2002, str. 177-184).

31

Metodo bomo v nadaljevanju povzemali po avtorjih Lombriser in Abplanalp (2005, str. 132-135). Avtorja metodo opredeljujeta kot tehniko scenarija, s katero opišeta, kako priti od današnjih stanj v podjetju in do prihodnjih stanj. Področja, ki so značilna za uporabo tehnike scenarija so: demografski, tehnološki, ekološki in gospodarski razvoj. Iz slike 11 je s scenarijskim lijakom razvidna oz. pojasnjena zamisel tehnike scenarija. Slika prikazuje, kako se z daljšanjem časa predvidevanja odpira več možnosti, več scenarijev, zato se lijak širi. Sedanjost na bližnjo prihodnost (2–5 let) še močno vpliva (trgi, struktura konkurence, infrastruktura, zakonodaja, norme, vrednote) na bolj oddaljeno prihodnost (5–20 let) pa je vpliv mnogo manjši. Večja kot je negotovost predvidevanj, večje je število možnih scenarijev prihodnosti.

Scenarijski lijak definira scenarij A, ki je trend scenarij, in je rezultat ocenjevanja razvoja vplivnih dejavnikov. V okolju se lahko pojavijo motnje, kot so: naravne katastrofe, finančne krize, tehnološke prelomnice, … Te lahko preusmerijo razvoj. Motnje povzročijo, da nastane popolnoma novi scenarij (na sliki začetek scenarija A1). Podjetja v realnosti ukrepe večinoma sprejmejo prepozno, sicer negativni razvoj lahko dobijo pod nadzor, vendar pa z njim ne morejo popolnoma upravljati (scenarij A1). Zaradi tega je za podjetje ključno, da miselno odigra motnje in razvije krizne plane ter v strategije vključi preventivne ukrepe.

Slika 11: Model oblikovanja scenarija

Vir: (Lombriser & Abplanalp, 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 73)

Načeloma razvijemo od dva do tri scenarije. Pomembno je, da imamo vključene ekstremne scenarije in pa tudi trend scenarij. Lombriser in Abplanalp (2005, povzeto po Duh, 2011, str. 73) poudarjata, da scenarij ni napoved, ampak je zmodelirano okolje, v katerem smo razvili vrsto možnih prihodnih realnosti.

32

V podjetju je za izdelavo scenarija potrebno vzpostaviti projektni tim, ki ga sestavljajo strokovnjaki (notranji in zunanji), za katere je zaželeno postopanje po korakih, prikazanih v tabeli 12. Postopek morajo prilagoditi ciljem in resursom. V primeru, da je potrebno postopek skrajšati ali natančneje opredeliti, to storijo. Scenariji se večinoma izvajajo kot delavnice ali kar v obliki delovnih srečanj. Scenarijev ni potrebno izdelovati vsako leto, saj bi tako podjetje porabilo preveč virov (čas in denar).

Tabela 12: Koraki pri izdelavi scenarija

Definiranje in strukturiranje problema

Kaj je sedanjost raziskave? Katera so problemska področja, ki so v prihodnosti? Določitev in razmejitev področij proučevanja. Določitev časovnega horizonta scenarija.

Izdelava seznama ključnih dejavnikov

Kateri so dejavniki ki neposredno vplivajo na področje proučevanja in kako so povezani? (pri scenariju »avtomobil prihodnosti« lahko na seznam postavimo naslednje dejavnike: potrebo po mobilnosti, kvaliteto, udobje, varnost, ekologija in izgled avtomobila)

Izdelava seznama gonilnih sil ključnih dejavnikov

Kateri so trendi v okolju ki vplivajo na razvoj ključnih dejavnikov? Katere so tisti, ki jih lahko določimo vnaprej, kateri pa so negotovi?

Ureditev ključnih dejavnikov in gonilnih sil po pomembnosti in tveganosti

Kateri (dva do trije) trendi so še posebej pomembni in hkrati negotovi? (Ti so tisti, ki tvorijo spremenljivke scenarija. Scenariji se med seboj razlikujejo glede na različne vrednosti spremenljivk scenarija. )

Izdelava projekcij prihodnosti za posamezne spremenljivke scenarija

Kako se lahko spremenljivke v prihodnosti razvijajo (pesimistične, optimistične in realistične vrednosti).

Povezava spremenljivk scenarija v konsistenten scenarij

Katere projekcije prihodnosti lahko med seboj logično povežemo? Katere se medsebojno izključujejo?

Izbira glavnih scenarijev in njihova interpretacija

Kateri dva do trije glavni scenariji kažejo možni spektrum prihodnje realnosti? Scenarije lahko oblikujemo kot slike prihodnosti (lahko v obliki kratke zgodbe).

Izpeljava učinkov (priložnosti in nevarnosti za naše podjetje)

Kakšen vpliv (učinek) imajo naše odločitve v okviru različnih scenarijev?

Ocenitev posledic možnih motenj

Kako lahko (pozitivne in negativne) motnje vplivajo na razvoj? Kako stabilni so naši scenariji za primer motenj? Kateri preventivni ukrepi ali reakcije so pripravljeni?

Koncipiranje ukrepov in planov

(Ta korak ni več del tehnike scenarija.) Katere ukrepe je potrebno planirati? Katere zgodnje opozorilne indikatorje je potrebno določiti in spremljati, da lahko pravočasno reagiramo na motnje?

Vir: (Lombriser & Abplanalp, 2005, povzeto po Duh, 2011, str. 74)

33

3.2.5 Sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela)

Za sintezo zunanjih dejavnikov lahko uporabljamo EFAS tabelo. Tabela predstavlja enega od načinov, s katerim povzamemo glavna spoznanja o zunanjih dejavnikih v smislu priložnosti in nevarnosti. Hkrati s tabelo ugotovimo, kakšna je reakcija managementa na dejavnike in na pomembnost teh dejavnikov za podjetje. Seštevek ocen v tabeli nam pove, kako dobro podjetje odgovarja na trenutne in pa tudi pričakovane dejavnike v svojem zunanjem okolju. Prav tako lahko oceno primerjamo z oceno drugih podjetij v panogi. Primer takšne tabele je prikazan v tabeli 13. Pojasnilo posameznih stolpcev ter pojasnilo izdelave tabele prikazujemo za tabelo (Wheelen & Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2011).

Tabela 13: EFAS tabela

Zunanji dejavniki

Teža Ocena Tehtana ocena Komentar

Priložnosti

-…

Nevarnosti

-…

SKUPNA OCENA

1.0

Vir: (Wheelen & Hunger, 2010, povzeto po Duh, 2011, str. 75)

Tabelo izpolnjujemo tako, da v stolpec 1 – Zunanji dejavniki navedemo od osem do deset zunanjih dejavnikov, ki so razvrščeni pod priložnosti ali pod nevarnosti. Nato v stolpcu 2 – Teža za vsak naveden dejavnik določimo težo. Zelo pomemben dejavnik ima težo 1.0, nepomemben pa 0.0. Teža je določena na osnovi možnega vpliva tega dejavnika na konkurenčni položaj podjetja, večja je teža, pomembnejši je dejavnik za trenutni in prihodnji uspeh podjetja. Vsota vseh dejavnikov mora biti 1.0. V stolpcu 3 – Ocena za vsak dejavnik določimo oceno, 5.0 izvrstno in 1.0 slabo. Ocena temelji na obvladovanju dejavnika v trenutnem položaju. Lestvica ocen vsebuje ocene, ki pomenijo: 5.0 – izvrstno, 4.0 – nadpovprečno, 3.0 – povprečno, 2.0 – pod povprečjem, 1.0 – slabo. Stolpec 4 – Tehtana ocena izpolnjujemo tako, da težo pomnožimo z oceno. Lestvica tehtanih ocen vsebuje: 5.0 – izvrstno, 1.0 – slabo, 3.0 - povprečno. Stolpec 5 – Komentar pa pojasnjuje, zakaj smo izbrali dejavnik in/ali kako sta bili teža in cena določena. Povzeto po (Duh, 2011, str. 75).

34

4 PODJETJE FARFALLINA, BREDA STVARNIK s.p.

4.1 Nastanek podjetja

Leta 1991 se je Breda Stvarnik odločila, da bo pričela z lastnim poslom in je kot samostojna podjetnica začela opravljati obrtno dejavnost. Ker jo je zelo zanimala tekstilna dejavnost, na nek način pa je tudi želela nadaljevati družinsko tradicijo v šiviljstvu, se je po obisku nekaterih sejmov v tujini navdušila nad izdelovanjem ženskih hlačnih nogavic. Ker jo je izdelovanje hlačnih nogavic navdušilo v Italiji, sta se s partnerjem odločila, da bosta svojemu podjetju nadela ime, ki v italijanščini pomeni metulj. Tako je pričela s svojo dejavnostjo kot samostojna podjetnica in tako je nastalo podjetje Farfallina s.p. Istega leta je bila v Celju zgrajena tudi proizvodna delavnica, leta 1992 pa je nakupila prve stroje in pričela s proizvodnjo.

Prva leta so bila za podjetje zelo uspešna, saj je podjetje imelo stalne odjemalce, denar pa se je sproti vlagal za razvoj podjetja. Tako je podjetje dobilo svojo barvarno, ponudbo pa je povečalo še na druge izdelke, pričeli so proizvajati še nogavičke, dokolenke, kasneje pa so ponudbo še dodatno razširili na več izdelkov iz tekstila. Seveda je bilo vseskozi potrebno izobraževanje. Zahtevno je bilo predvsem delo s stroji, zato se je gospa Breda redno udeleževala raznih seminarjev, pogosto pa je najela tudi strokovnjaka iz proizvajalnega podjetja strojev, da ji je uredil vse programe in jo naučil delati s stroji.

Lastnica podjetja ob ustanovitvi ni imela znanj in izkušenj s področja trženja in vodenja, zato si je tudi na tem področju pomagala z raznimi tečaji, svetovanjem računovodskih služb in rednim obiskovanjem predavanj Območne obrtne zbornice Celje.

V tabeli 14 je opredeljen kognicijski, operacijski in tržni prostor ob ustanovitvi proučevanega podjetja.

Tabela 14: Kognicijski, operacijski in tržni prostor ob ustanovitvi podjetja

KOGNICIJSKI PROSTOR LOKALEN – Lastnica je ob ustanovitvi podjetja želela z zaslužkom le omogočiti stalen vir dohodka.

OPERACIJSKI PROSTOR LOKALEN – Lastnica je s podjetjem pričela v objektu ob domači hiši, kasneje je objekt obnovila.

TRŽNI PROSTOR LOKALEN – Podjetje je od začetka svojega poslovanja svoje izdelke večinoma prodajalo manjšim lokalnim trgovinam.

Kognicijski prostor je prostor, ki si ga predstavlja podjetnik in je v povezavi z vizijo podjetja, ki si jo je podjetje postavilo. V primeru proučevanega podjetja je bil ta prostor za lastnico podjetja ob ustanovitvi podjetja le stalen vir dohodka.

35

Prav tako je bil ob ustanovitvi podjetja operacijski prostor lokalen, saj je bila ta možnost ustanovitve podjetja v objektu ob domači hiši najlažje izvedljiva.

Tržni prostor podjetja je tisti prostor, v katerem podjetje trži svoje izdelke in nabavlja material ter blago. Tržni prostor proučevanega podjetja je bil ob ustanovitvi lokalen, saj je proučevano podjetje svoje izdelke sprva prodajalo le manjšim lokalnim trgovinam. Nabava materiala je bila omejena na domači – slovenski trg.

Slika 12: Logotip proučevanega podjetja

Vir: (Farfallina, Breda Stvarnik s.p., 2015)

4.2 Podjetje danes

Podjetje Farfallina, Breda Stvarnik s.p. je iz majhnega proizvajalca, kljub vedno bolj zaostreni konkurenci in kompleksnim spremembam tržišča, ostalo in razširilo ponudbo v svoji panogi. Danes je podjetje po vseh pomembnih kazalcih popolnoma primerljivo z razvitim evropskim trgom. Vedno iščejo nove priložnosti v okolju in na njih odgovarjajo z inovativnimi rešitvami, ki jim prinašajo prednost pred konkurenco. Zato so prepričani ne le, da bodo tudi v prihodnosti poslovali uspešno, z dobro zastavljeno strategijo, preseganjem pričakovanj njihovih kupcev in nenehnim vlaganjem v podjetje, temveč da bodo položaj njihove skupine podjetij na tržiščih, na katerih že poslujejo, še utrdili in se razširili tudi na tržišča, na katerih še niso prisotni.

Podjetje sodi med mikro družbo, če upoštevamo kriterije 55. člena Zakona o gospodarskih družbah (2009), saj ima samo dva zaposlena, prav tako pa prihodki od prodaje in vrednost aktive niso presegali 2 milijona €. Dejavnost podjetja je proizvodna, zato podjetje uvrščamo v terciarni sektor. Podjetje Farfallina je v 100 % privatni lastnini Brede Stvarnik. Lokacija podjetja Farfallina je v Celju, poleg doma gospe Stvarnik.

Vizija podjetja Farfallina, Breda Stvarnik s.p. je postati bolj prepoznaven na domačem trgu, proizvodi pa morajo biti konkurenčni s ceno in prav tako kakovostjo. Njihov cilj je postati uspešni še na tujih trgih ter seveda biti uspešni pri zadovoljevanju zahtev kupcev. Prav tako želijo biti še naprej dosledni pri dobavnih in plačilnih rokih. Podjetje se bo še naprej trudilo zadovoljevati svoje kupce in jih pritegniti v nadaljnje sodelovanje.

V podjetju radi poudarjajo, da se bodo cilji v podjetju dosegli predvsem z zaposlenimi, saj je uspeh zasluga ljudi, ki so zaposleni v podjetju. Zato ni dovolj, da imajo samo osnovno znanje, ampak se morajo ves čas izobraževati, izboljševati svoje sposobnosti, osvajati nove tehnike ter pridobivati nove ideje. Pravilna motiviranost in strokovno

36

dodeljevanje nalog, ki jih dodeljuje vodja, so ključ do uspeha posameznika in celotne organizacije.

Podjetje Farfallina, Breda Stvarnik s.p. je v svojem strateškem poslovnem načrtu leta 2011 opredelilo strategije in usmeritve predvsem zaradi jasnih ciljev nadaljnjega delovanja.

Trenutno sta v podjetju zaposleni dve osebi. Breda Stvarnik, lastnica podjetja ter njen partner. Ker je podjetje zelo malo in družinsko, gospa Breda sama opravlja vso pisarniško in računovodsko delo, pri nekaterih računovodskih delih pa ji pomaga računovodski servis Podpečan. Delavnik v podjetju je predvsem v dopoldanskih urah, dostikrat pa je dopoldan rezerviran za terensko delo, predvsem razvoz izdelkov do kupcev ter nabava materiala, popoldan pa morajo nadoknaditi svoje delo v proizvodnji. Vodstvene naloge opravlja lastnica kar sama, prav tako pa ima vsa pooblastila tudi njen partner. Tako lahko pooblaščenec opravlja vse naloge.

Slika 13: Končni izdelek

Slika 14: Končni izdelek

Vrednote lastnice podjetja Farfallina, Breda Stvarnik s.p. so predvsem verodostojnost, iskrenost, spoštovanje ter skromnost. Te vrednote so po mnenju lastnice nujne za manjša družinska podjetja, saj podpirajo njihovo vizijo in s tem prispevajo k preživetju podjetja. Vrednote so običajno odsev podjetnika, zato so vrednote v proučevanem

37

podjetju prijazne, tople. Takšne vrednote se držijo predvsem manjših, mladih podjetij, prav takih kot je proučevano podjetje.

Podjetje Farfallina je podjetje, ki ima svojo politiko zasnovano predvsem na dolgoročnih interesih, saj je to družinsko podjetje. Njihovo planiranje je vizionarsko, saj želijo, da podjetje še dolgo posluje za naslednje generacije.

Podjetje neprestano išče nove trge, se širi na sorodne in nove proizvode, strankam ponuja nove storitve. V zadnjem času ponujajo tudi storitve posredništva.

Stopnja ekonomske usmerjenosti je v proučevanem podjetju kar visoka, saj se podjetje zaveda pomembnosti finančnih in stvarnih ciljev. Njihovi finančni cilji so maksimalni, trg pa podjetje oskrbuje s kar se da najboljšimi proizvodi. Ekonomska usmerjenost bi seveda lahko bila še višja, vendar se s svojimi proizvodi držijo standardne kakovosti. V tabeli 15 so opredeljeni kognicijski, operacijski in tržni prostori proučevanega podjetja danes.

Tabela 15: Kognicijski, operacijski in tržni prostor podjetja danes

KOGNICIJSKI PROSTOR GLOBALEN – Lastnica želi, da njeno podjetje ustvarja dobiček, zato poslovanje usmerja k rasti in razvoju. Prav tako stremi, da bo njeno podjetje prepoznavno v panogi.

OPERACIJSKI PROSTOR LOKALEN – Podjetje še vedno posluje na isti lokaciji, proizvodno delavnico so morali razširiti.

TRŽNI PROSTOR GLOBALEN – Podjetje je prodajo svojih izdelkov razširilo po vsej Sloveniji, nekatere trgovske verige za katere proizvajajo pa njihove izdelke prodajajo tudi v tujini.

4.3 Opis ključnih sprememb v razvoju in rasti podjetja

Leta 1991 se prične gradnja proizvodne delavnice za proizvodnjo ženskih nogavic.

Leta 1992 nakupijo prve stroje ter pričnejo s proizvodnjo.

Leta 1993 se zgradi tudi lastna barvarna s takratnimi najsodobnejšimi aparaturami za barvanje tekstilnih izdelkov.

Leta 1995 obstoječe proizvodne kapacitete postanejo premajhne. Podjetje razširi proizvodno delavnico.

Leta 1997 nakupijo najnovejše stroje za proizvodnjo, najsodobnejše v Sloveniji (slika 15).

Leta 2000 nakup novih HS strojev za obračanje in šivanje izdelkov (slika 16).

Leta 2002 podjetje se usmeri tudi v proizvodnjo športnih tekstilnih izdelkov in uradno sponzorstvo z državnim kolesarskim klubom.

38

Leta 2013 podjetje podpiše pogodbo za blagovno znamko z enim izmed največjih slovenskih trgovcev.

Slika 15: Stroji v proučevanem podjetju

Slika 16: HS avtomatski stroj

39

4.4 Analiza izhodiščnega položaja

4.4.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnostnih področij

Podjetnica Breda Stvarnik posluje kot samostojna podjetnica. Podjetje je družinsko, zato tudi organiziranost podjetja poteka v procesih, ki se izvajajo ločeno, vendar večino dela opravlja sama, oz. ga opravi njen partner. Torej na prvi ravni sama kot direktorica vodi podjetje ter sama vodi naloge, kot so:

komerciala,

računovodstvo, knjigovodstvo ter

varnost in zdravje pri delu.

Za potrebe finančno-računovodskega sektorja pa ima najete zunanje izvajalce. Zelo pomembno se zdi sodelovanje z računovodskim servisom Podpečan, s katerim sodeluje že od same ustanovitve. Pomemben člen organizacijske strukture je tudi sektor varstva in zdravja pri delu, na tem področju se podjetnica redno izobražuje, saj s tem skrbno in kvalitetno opravlja tudi praktične in teoretične tečaje iz varstva in zdravja pri delu ter varstva pred požarom. Glavna področja delovanja podjetja so proizvajalna. Velika večina dejavnosti se izvaja znotraj poslovnih prostorov podjetja.

Glavna dejavnost podjetja je proizvodnja nogavic. Ostale (stranske) dejavnosti podjetja pa so (AJPES, 2015):

proizvodnja drugih oblačil, pokrival ter dodatkov,

proizvodnja nogavic,

predelovalne dejavnosti,

trgovina na debelo s tekstilom,

trgovina na debelo z drugimi polizdelki,

nespecializirana trgovina na debelo,

trgovina na drobno v prod. z rabljenim blagom,

trgovina na drobno s tekstilom, obutvijo in

trgovina na drobno po pošti ali po internetu.

Podjetje proizvaja izdelke iz tekstila, dostikrat pa po potrebi ali po naročilu stranke proizvod dodelajo (mu dodajo tisk, vzorec).

40

4.4.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij

Poslovne funkcije vodi lastnica sama, prav tako sama prejema pomembne odločitve, saj ima proučevano podjetje samo enega zaposlenega. Zato pa je lastnica tista, ki sama svojemu podjetju zagotavlja kakovostno delo, sama vodi tudi nabavo in prodajo. Lastnica je prav tako stalno v stiku s ponudniki raznih vrst materiala, saj te ponudbe tudi primerja med sabo. Primerja kakovost in ceno ter se na podlagi tega odloči za najboljšo ponudbo za svoje podjetje. Pri nabavi materiala za barvanje tekstilnih izdelkov in pa tudi sicer, ji svetuje tudi njen partner, saj je on zadolžen za zalogo barv in delovanje barvarne.

V proučevanem podjetju za vso knjigovodstvo skrbi knjigovodski servis Podpečan Simona, sp., kjer lastnici že skoraj od ustanovitve podjetja pomagajo s knjigovodskimi storitvami.

Lastnica proučevanega podjetja in prav tako zaposleni imata dokončano srednjo gradbeno šolo v Celju. Oba sta pa se še dodatno izobraževala na raznih tečajih in izobraževanjih. Prav tako je lastnica naredila tečaj italijanskega jezika, saj je večina strojev oz. njihov operacijski sistem v italijanščini.

Za proizvodnjo uporabljajo predvsem proizvodne oz. pletilne stroje znamke Lonatti, pri šivanju pa uporabljajo avtomatski stroj znamke HS. Ker v podjetju delajo predvsem z občutljivim materialom, morajo zaposleni skrbeti za svoje roke in nohte z redno manikiro, saj lahko ob neurejenih rokah zelo hitro poškodujejo izdelek. V barvarni je potrebno nositi primerne rokavice, saj je barva, ki jo uporabljajo zelo obstojna in tudi agresivna. Podjetje ima v lasti tudi dostavno vozilo, s katerim svoje izdelke lažje dostavijo svojim kupcem.

4.4.3 Strukturna analiza podjetja z vodiki upravljalno-vodstvenih funkcij

Vloga upravljanja in vodenja v proučevanem podjetju je združena v eno osebo, ki je lastnik in direktor hkrati. Kot smo že omenili, ima največjo vlogo v poučevanem podjetju lastnica Breda Stvarnik, pooblastila pa je tudi svojega partnerja, da v njenem imenu opravlja vse formalnosti, prav tako pa skrbi tudi za nabavo, prodajo, razvoz blaga. Partner ima v podjetju pomembno vlogo, zato ga lahko glede na pomembnost v podjetju skoraj enačimo z lastnico. Prav tako se s partnerjem ob nastalem problemu ali čem podobnem vedno skupaj posvetujeta in tako uspešno vodita podjetje, saj podjetje posluje pozitivno in ni zadolženo. Po podatkih, ki smo jih pridobili od lastnice, podjetje v zadnjih treh letih ustvarja dobiček.

5 PROUČEVANJE ZUNANJEGA OKOLJA PODJETJA

V tem poglavju bomo z uporabo izbranih metod za proučevanje zunanjega okolja podjetja skušali ugotoviti, ali za proučevano podjetje v zunanjem okolju podjetja obstajajo priložnosti ali nevarnosti, na katere bi moralo biti proučevano podjetje pozorno. Ob pravočasnem odkritju teh morebitnih priložnosti ali nevarnosti bi lahko te proučevano podjetje potencialno izkoristilo za načrtovanje nadaljnjega strateškega razvoja. Uporabili smo metode, za katere menimo, da bodo najbolje prikazale želene rezultate. Te metode so:

analiza interesnih udeležencev,

Porterjev pristop k analizi panoge,

matrika panoge,

metoda scenarija in

sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela).

5.1 Analiza interesnih udeležencev

Podjetje mora nenehno spremljati okolje, v katerem deluje, v kolikor želi zagotoviti dolgoročni razvoj, rast in konkurenčnost. Zato mora podjetje oz. vodstvo podjetja proučiti najpomembnejše interesne skupine podjetja, ki lahko neposredno s svojo naravo interesov in moči vplivajo na nadaljnjo uspešnost podjetja. V tabeli 16 bomo najprej opredelili vse interesne udeležence podjetja ter njihovo naravo interesa in naravno moči. Interesna narava interesne skupine bo predstavljena z vidika, kaj skupina želi doseči s svojim dejanjem oz. prisotnostjo. Narava moči pa je predstavljena kot vpliv interesne skupine na področja kjer podjetje posluje.

Tabela 16: Interesne skupine za podjetje Farfallina

Interesna skupina Narava interesa Narava moči

Primarne interesne skupine

Zaposleni Stabilnost delovnega mesta

Varnost na delovnem mestu

Medsebojno razumevanje

Možnost napredovanja

Pohvale in nagrade za uspešno opravljeno delo

Nepremišljene odločitve

Neracionalna poraba materiala

Nevarovanje poslovnih skrivnosti

Širjenje slabega imena podjetja

Zastoj v proizvodnem procesu

42

Interesna skupina Narava interesa Narava moči

Lastniki Višji dobiček

Možnosti kreditiranja

Povpraševanje

Dobro ime podjetja

Racionalni izbor dobaviteljev

Nadzor poslovanja

Kupci Kakovost izdelkov

Nizka cena

Širok spekter artiklov

Odobritev reklamacij

Dobri plačilni pogoji

Dobavljivost v najkrajšem možnem času

S plačilno nedisciplino

Z nakupi pri konkurenci

S pogajanji o ceni

Dobavitelji Plačilo v dogovorjenih rokih

Dolgoročno sodelovanje

Prodati izdelke po višji ceni

S prekinitvijo dobave

S postavljanjem plačilnih pogojev

Z zviševanjem cen

Konkurenti Rast panoge

Nezmožnost tehnološkega razvoja

Z nakupom novih strojev

Z avtomatizacijo proizvodnje

Z raznimi akcijami

S širjenjem ponudbe

S širjenjem na nove trge

Posojilodajalci Veliko najetih posojil

Pozitivno poslovanje

Rast in razvoj podjetja

Z visokimi obrestnimi merami

Z odvzemom premoženja v primeru neplačevanja

Sekundarne interesne skupine

Lokalne skupnosti Rast in razvoj podjetja

Zagotavljanje novih delovnih mest

S tožbami

Mediji Pogosto medijsko izpostavljanje zaradi gledanosti/branosti

S pogostim izpostavljanjem podjetja v medijih

Poslovno-interesne skupine (npr. gospodarska zbornica)

Članstvo

Širša javnost Rast in razvoj podjetja S protesti

Sedaj, ko smo opredelili najpomembnejše interesne skupine podjetja ter njihovo naravo interesa in moči, bomo s pomočjo zgoraj opravljene analize (tabela 16) in s

43

pomočjo matrike moči/stopnje interesa, določili še stopnjo moči in interesa posamezne skupine. Stopnja moči in interesa povesta, katere so tiste interesne skupine v podjetju, ki imajo oz. bi lahko imele najvišjo stopnjo interesa in moči za preprečitev odločitve podjetja o nadaljnjem razvoju in rasti. Stopnjo moči/interesa za proučevano podjetje prikazuje slika 17.

Slika 17: Matrika moči/stopnje interesa interesnih skupin proučevanega podjetja

Zaposleni – V podjetju si zaposleni želijo, da bi bilo njihovo delo čim bolje plačano, da bi imeli možnost napredovanja, vendar je v proučevanem podjetju napredovanje težko izvedljivo, saj gre za majhno družinsko podjetje.

Lastniki – Lastnica podjetja ima v podjetju najvišjo moč, kakor tudi stopnjo interesa. Za svoje podjetje si želi predvsem višje dobičke, dobro povpraševanje in prodajo. Prav tako je za podjetje pomembno dobro ime. Zaželeni so tudi ugodni kreditni pogoji.

Kupci - Pri poslovanju proučevanega podjetja imajo kupci ključno vlogo in kot interesna skupina predstavljajo zelo pomembno skupino. Podjetje je v letih svojega poslovanja zamenjalo že kar nekaj rednih odjemalcev, torej podjetij – trgovskih verig. Vsi kupci pa si želijo predvsem nizko ceno za kakovosten izdelek. Kupcem je pomembna tudi široka izbira, saj se tako lažje odločijo za izdelek podjetja in ne za konkurenta.

Dobavitelji – Tudi interesna skupina – dobavitelji imajo visoko stopnjo moči in interesa. Dobavitelji igrajo pomembno vlogo pri poslovanju podjetja, saj morajo pravočasno dobaviti blago/surovine, prav tako mora biti dobavljeno blago kvalitetno, v nasprotnem primeru lahko to vpliva na bodočo uspešnost podjetja. Cilj dobaviteljev pa je prodati blago po čim višji ceni ter imeti s podjetjem dolgoročno sodelovanje. Na poslovanje prav tako vpliva postavitev plačilnih in dobavnih pogojev, v primeru nedobavljenega blaga podjetje zaustavi nadaljnjo nabavo ter blago kupi pri drugem dobavitelju.

Konkurenti – Proučevano podjetje na domačem območju trenutno nima veliko konkurentov, saj so velika proizvodna podjetja, ki so se ukvarjala s proizvodnjo nogavic,

44

propadla. Propadla so tudi zaradi vstopa konkurence iz držav (Kitajska), ki imajo zelo poceni delovno silo. Torej so glavna konkurenca proučevanemu podjetju izdelki s tako nizko ceno, ki ji podjetje sicer težko konkurira, vendar pa zaradi slabe kakovosti njihova konkurenčnost upade. Stopnja moči konkurence je tako nizka, stopnja interesa pa je dokaj visoka.

Posojilodajalci – Posojilodajalcem je ključnega pomena pozitivno poslovanje podjetij, tako tudi proučevanega podjetja, da bi podjetja rastla in se razvijala in s tem tudi najemala kredite z visokimi obrestnimi merami. Ker proučevano podjetje še ne potrebuje najema kreditov, imajo posojilodajalci zelo nizko stopnjo moči, kakor tudi interesa.

Lokalne skupnosti – Lokalne skupnosti si želijo, da bi podjetje uspešno poslovalo in s tem lokalno zagotavljalo nova delovna mesta. Ker je podjetje malo in zaposluje samo nekaj ljudi, imajo lokalne skupnosti zelo nizko stopnjo moči, kakor tudi stopnjo interesa.

Mediji – Medji si z raznimi reklamami na radiu ali televiziji želijo pogosto medijsko izpostavljanje podjetja. Mediji imajo najnižjo stopnjo moči in pa tudi interesa, saj se podjetje samo medijsko ne izpostavlja. Reklamo naredijo zgolj trgovci s kakšno objavo v letaku.

Poslovno-interesne skupine – Za podjetje je članstvo v obrtni zbornici imelo pomembno vlogo ob ustanovitvi in začetnih letih podjetja. Lastnica se je redno udeleževala njihovih seminarjev in izobraževanj. Prav tako je podjetje večkrat dobilo uporabne informacije iz revije Obrtnik, ki jo je obrtna zbornica izdajala. Njihova stopnja moči, kakor tudi interesa, pa je vseeno relativno nizka, saj se podjetje članstva ne poslužuje več.

5.2 Porterjev pristop k analizi panoge

Z metodo Porterjevega pristopa k analizi panoge bomo razčlenili sile in s tem ugotovili, katere sile panogo prikazujejo kot privlačno in katere kot neprivlačno. Da bodo ugotovitve čim bolj uporabne, bomo natančno panogo, v kateri deluje proučevano podjetje, opredelili z opredelitvijo dejavnosti podjetja ter operacijskim, tržnim ter kognicijskim trgom podjetja. Kot smo že predhodno ugotovili v tabeli 16, so operacijski, kognicijski in tržni prostor podjetja lokalni, menimo, da je smiselno opredeliti nadaljnjo analizo z usmeritvijo na lokalno dogajanje v panogi proizvodnje nogavic oz. izdelkov iz tekstila.

Nevarnost vstopa novih ponudnikov

Tekstilna industrija v Sloveniji je že nekaj časa v upadu proizvodnje. Velika proizvodna podjetja propadajo zaradi uvoza tekstila iz držav s poceni delovno silo. V Sloveniji se ustanavljajo podjetja, katerih dejavnost je uvoz tekstilnih izdelkov in ne proizvodnja. Stanje se je sicer začelo izboljševati, saj so kupci postali bolj kritični do poceni uvoženih

45

izdelkov in se »vračajo« k nakupom slovenskih izdelkov, povzeto po pogovoru (Farfallina, Breda Stvarnik s.p., 2015).

Rivalstvo med obstoječimi podjetji

Ob ustanovitvi proučevanega podjetja je bilo v Sloveniji kar nekaj zelo uspešnih in poznanih proizvajalcev nogavic. Kar nekaj poznanih je bilo tudi iz Savinjske regije. Ta podjetja so žal zaradi uvoza, predrage delovne sile in deloma tudi avtomatizacije propadla. Tako obravnavanemu podjetju največjo konkurenco predstavljajo uvoženi izdelki, ki jih uvažajo tuja podjetja, ki s svojimi nizkimi cenami in hitro proizvodnjo, lažje in hitreje dobavljajo svoje izdelke večjim trgovskim verigam. Podjetje je bilo zato prisiljeno razširiti svojo dejavnost še na druge tekstilne izdelke, saj tako lažje konkurirajo v svoji panogi.

Nevarnost substitutov

Proučevano podjetje proizvaja nogavice, zato v njihovi dejavnosti ni veliko substitutov. Vseeno pa se je pred leti pojavil substitut, ki je s svojo prisotnostjo skoraj izenačil primarni proizvod. Pajkice so odlično nadomestilo hlačnim nogavicam, saj zadovoljujejo enake potrebe, kot nogavice. Ta substitut ima tudi podobno sestavo materialov, kot primarni proizvod, zato se je tudi obdržal na trgu.

Pogajalska moč kupcev

Kupci proučevanega podjetja imajo veliko pogajalsko moč, mednje sodijo še posebej velike trgovske verige, saj nabavljajo večje količine proizvodov. Glede na naročeno količino podjetju nižajo ceno. Prav tako mora podjetje v trgovskih verigah sodelovati v njihovih popustih in akcijah, kjer vplivajo na zmanjšanje cene izdelka ter posledično tudi na dobiček podjetja.

Pogajalska moč dobaviteljev

Dobavitelji izkoriščajo svojo pogajalsko moč predvsem, če so monopolisti. Proučevano podjetje ima ker nekaj dobaviteljev, ki so monopolisti. Tako je podjetje prisiljeno kupovati njihove izdelke, čeprav dvignejo ceno ali znižajo kvaliteto. Nekaj materialov je tudi zaščitenih oz. patentiranih, zato jih je potrebno pravilno označiti. To za podjetje predstavlja dodatne stroške. Nekaj dobaviteljev pa ima tudi močno konkurenco in zato ne morejo izkoriščati svojega položaja. Tudi stroški menjave dobaviteljev niso veliki, zato le-ti nimajo velike pogajalske moči. Podjetje redno spremlja konkurenco dobaviteljev in se odloča o menjavi le-teh, predvsem na podlagi znižane cene izdelka za enako kvaliteto.

Z opravljeno Porterjevo analizo smo prišli do ugotovitve, da je moč udeležencev odvisna od njihovega razmerja do podjetja, njihovega položaja na trgu in položaja konkurence. Ključne ugotovitve po Porterjevem modelu za proučevano podjetje so predstavljene na sliki 18. Največjo moč imajo dobavitelji in kupci, saj oboji določajo ceno končnega izdelka na trgu. Prav tako imajo veliko moč substituti, saj s svojim vstopom na trg zmanjšujejo prodajo primarnih izdelkov.

46

Slika 18: Ključne ugotovitve proučevanega podjetja po Porterjevem modelu

5.3 Matrika panoge

Naslednja metoda, ki jo bomo izvedli, je izdelava matrike panoge, s pomočjo katere bomo analizirali dejavnike uspešnosti proučevanega podjetja. S to metodo bomo opredelili in primerjali dejavnike uspeha v panogi podjetja med posameznimi podjetji. Izbrali smo tiste dejavnike, za katere menimo, da vplivajo na konkurenčni položaj podjetja. Ti dejavniki po našem mnenju določajo uspešnost podjetja na kritični ravni.

Koncept matrike panoge temelji na primerjavi dejavnikov vsaj dveh podjetij. Znotraj panoge smo zato za primerjavo s proučevanim podjetjem izbrali konkurenčno podjetje X, ki se nahaja v neposredni bližini proučevanega podjetja in na trg ponuja podobne izdelke.

Podjetje X je bilo ustanovljeno leta 1927 in je že pred 2. svetovno vojno zaposlovalo 350 delavcev. Prav tako so v petdesetih letih izdelali prve nogavice, ki so jih proizvedli iz umetne svile in so postale prodajna uspešnica. Podjetje X je danes prisotno na trgih zahodne in jugovzhodne Evrope ter ostalih trgih. Skozi leta so postali vodilna blagovna znamka nogavic v Sloveniji (Polzela, 2015).

V tabeli 17 so določeni ključni dejavniki uspeha, za katere menimo, da so ključni za uspešnost proučevanega podjetja, kakor tudi za uspešnost podjetja X. Dejavnike smo določili s pomočjo grobe analize podjetja X, ki je sicer od proučevanega podjetja dosti večje podjetje.

47

Kot prvi dejavnik uspešnosti smo izbrali diferenciacijo proizvodov, saj pri obeh podjetjih proizvajajo proizvode, ki so si med seboj zelo podobni. Podjetja se zato med seboj borijo za nove in že obstoječe kupce. Zaradi tega je dejavnik diferenciacija proizvodov tisti, ki kritično določa uspešnost podjetja na ravni celotne panoge. Prav tako je pomemben dejavnik razvoj inovativnih proizvodov, saj ravno z inovativnostjo podjetje pridobi nove kupce in k nakupu spodbudi tudi obstoječe kupce. Naslednji ključni dejavnik uspeha je tehnološki razvoj, saj z vlaganjem v tehnologijo omogočamo hitrejšo proizvodnjo in večjo kakovost proizvodov. Kot naslednji dejavnik smo izbrali poslovno neodvisnost, ki je ključnega pomena za poslovanje podjetja in obstanka le-tega na trgu, saj poslovno neodvisna podjetja sama sprejemajo strateško pomembne odločitve. Proučevano podjetje je zaradi velikih stroškov pri proizvodnji primarne dejavnosti – nogavic, svojo ponudbo razširilo še na druge proizvode in si s tem zagotovilo obstanek na trgu. Za razliko od proučevanega podjetja je podjetje X postopalo v drugo smer (ena primarna dejavnost) in s tem izgubilo konkurenčno prednost pred proučevanim podjetjem na trgu. Kot zadnji dejavnik uspeha smo izbrali delež na trgu, saj je za podjetje zelo pomembno, da ima, v primerjavi s konkurenco, čim večji delež na trgu. Proučevano podjetje se z novimi proizvodi trudi povečati svoj delež na trgu.

S pomočjo analize dejavnikov uspešnosti v panogi (matrika panoge) smo opredelili najpomembnejše dejavnike, s katerimi bo proučevano podjetje dosegalo konkurenčno prednost pred obstoječimi konkurenti v panogi (podjetje X). S pomočjo tabele 17 smo prišli do ključnih ugotovitev: proučevano podjetje dosega nižjo tehtano oceno, kot konkurenčno podjetje X. Razlika sicer ni velika, vendar pa nam pove, da podjetje X bolje odgovarja na dejavnike uspešnosti v panogi, kar mu omogoča konkurenčno prednost. Proučevano podjetje je od podjetja X tehnološko bolj razvito, saj veliko vlaga v napredne tehnologije s področja proizvodnje. Zaradi tega je proučevano podjetje razvilo tudi bolj inovativne izdelke, s katerimi si je na trgu zagotovilo konkurenčno prednost.

Tabela 17: Matrika panoge za primerjavo dejavnikov uspešnosti med proučevanim podjetjem in podjetjem X


Teža Proučevano podjetje Ocena

Proučevano podjetje Tehtana ocena

Podjetje X Ocena

Podjetje X Tehtana ocena

Diferenciacija proizvodov

0.25

3

0.75

4

1.00

Razvoj inovativnih proizvodov

0.20

5

1.00

4

0.80

48


Teža Proučevano podjetje Ocena

Proučevano podjetje Tehtana ocena

Podjetje X Ocena

Podjetje X Tehtana ocena

Tehnološki razvoj

0.15

4

0.60

2

0.30

Poslovna neodvisnost

0.10

4

0.40

2

0.20

Delež na trgu

0.30

2

0.60

4

1.20

Skupaj 1.00 3.35 3.50

5.4 Metoda scenarija

Za namen izvedbe metode scenarija bomo povzeli sedanje stanje podjetja, saj se ta metoda uporablja, ko podjetje planira svojo prihodnost, vendar je ta še negotova. Pojavljajo se pomembna vprašanja, na katere, bi podjetje moralo imeti odgovore za dobro prihodnje poslovanje. Metoda scenarija torej ne izhaja iz preteklih rezultatov podjetja, temveč izhaja iz sedanjega stanja. Metoda scenarija za proučevano podjetje je delno predstavljena v tabeli 18, delno pa v tekstu pod njo.

Tabela 18: Metoda scenarija

Definiranje in strukturiranje problema

Proučevano podjetje se odloča, ali naj podpiše pogodbo za proizvajanje njihovih izdelkov pod imenom večje trgovske verige. Podjetje bi svoje izdelke prodajalo pod tujim imenom. To za podjetje pomeni večjo proizvodnjo, istočasno pa s tem podjetje ne naredi ničesar za prepoznavnost svojega podjetja, saj prodaja izdelke pod drugim imenom.

Izdelava seznama ključnih dejavnikov

Ključni dejavniki, ki se pojavijo pri danem problemu proučevanega podjetja, so:

Kvaliteta izdelkov mora biti na isti ravni kot pri prodaji izdelkov pod lastnim trgovskim imenom.

Izgled mora biti inovativen in privlačen za končne kupce, saj tudi to zelo vpliva na odločitev o nakupu izdelka.

Dostopnost za končne kupce – Izdelek mora biti cenovno dostopen, prav tako mora biti dostopen z zalogo v trgovinah.

Prepoznavnost blagovne znamke – Podjetje bo s prodajo pod drugo blagovno znamko izgubilo na svoji

49

prepoznavnosti, istočasno pa bo pridobilo na prepoznavnosti pod tujo blagovno znamko, kar je za podjetje primarnega pomena, kar prinese dodatni zaslužek.

Izdelava seznama gonilnih sil ključnih dejavnikov

Gonilne sile, ki vplivajo na kvaliteto izdelkov, so: konkurenca, ki za manjši zaslužek, proizvaja vedno bolj kvalitetne izdelke; prav tako na kvaliteto izdelkov vplivajo končni kupci, ki se vedno pogosteje odločajo za nakup kvalitetnih izdelkov, ne pa za manj kvalitetnejšo robo, ki je tudi cenejša. Gonilne sile, ki vplivajo na videz izdelkov, so: prav tako končni kupci, za katere pri nakupu odtehta privlačnost embalaže in inovativnost embalaže. Ko se kupci navadijo na določen izdelek, ga konstantno kupujejo, zato je ključnega pomena, da je izdelek dostopen na policah za končne kupce, v vsaki trgovinski poslovalnici. Dostopna mora biti tudi cena, še posebej, če blago prodajamo pod trgovinsko znamko, saj je za te izdelke značilno, da jih lahko kupci kupujejo po nižji ceni.

Ureditev ključnih dejavnikov in gonilnih sil po pomembnosti in tveganosti

Najpomembnejši dejavnik po pomembnosti in tveganosti je prepoznavnost blagovne znamke, saj podjetje prodaja pod drugim imenom in s tem ne naredi ničesar za prepoznavnost svojega blagovnega imena. Dokler podjetje prodaja za drugo blagovno znamko, ima zaslužek, nima pa prepoznavnosti, saj se kupci navadijo na videz embalaže trgovca. V primeru, da podjetje ne podaljša pogodbe za sodelovanje in na police ponudi izdelke v svoji embalaži, jih kupci ne bodo prepoznali, kar je veliko tveganje za podjetje ter njegovo uspešno delovanje.

S pomočjo zgoraj navedenih ključnih dejavnikov in gonilnih sil, smo oblikovali tri možne scenarije za proučevano podjetje:

Scenarij 1 – Optimističen

Kupci se zelo dobro odzovejo na izdelek v trgovskih poslovalnicah. Všeč jim je izdelek kot celota, ugajata jim videz embalaže izdelka, kakor tudi cena. Izdelek se jim zdi tako kakovosten, da na embalaži preverijo, kdo ga proizvaja in se na podlagi zadovoljstva odločijo tudi, da bodo preizkusili še druge njihove izdelke.

Kadar je izdelek dobro prepoznaven, pomeni, da je bilo trženje dobro izvedeno in da je ponudba dobra, dobri so tudi odzivi dobaviteljev. Kadar so kupci zadovoljni z izdelkom, to pomeni tudi za trgovce večji obisk v njihovih trgovinah in s tem tudi večje povpraševanje po drugih izdelkih trgovine. Kadar je izdelek privlačnega in inovativnega videza, se kupec raje odloči za nakup le-tega, čeprav, v primerjavi s konkurenčno ponudbo, ni razlike v ceni.

50

Scenarij 2 – Realističen

Kupci se relativno dobro odzovejo na nakup izdelka v trgovinah. Izdelek jih je všeč, všeč jim je tudi cena, vendar jih izdelek ne prepriča tako, da bi izključno kupovali le ta izdelek, prav tako ne preverijo proizvajalca izdelka. Če bodo izdelek še videli na policah, ga bodo kupili, ni pa nujno, saj so jim všeč tudi drugi konkurenčni izdelki.

Izdelek je relativno dobro prepoznaven, kar pomeni, da trženje ni bilo izvedeno najbolje, je pa vseeno dokaj pozitivno vplivalo na prepoznavnost izdelka. Ponudba končnim kupcem ustreza, vendar ne izstopa od ostalih ponudnikov. Kupcem je relativno vseeno za videz izdelka.

Scenarij 3 – Pesimističen

Kupci se zelo slabo odzovejo na izdelek pod drugo blagovno znamko, bodisi zaradi mišljenja, da so izdelki, ki se prodajajo pod blagovno znamko trgovca, slabše kvalitete bodisi zaradi nizke cene ali pa so mišljenja, da so izdelki blagovne znamke trgovca uvoz iz tujih držav. Videz izdelka je zelo slabo sprejet med kupci, saj le-ti menijo, da ni privlačnega videza in se zato ne odločijo za nakup le-tega. Tudi trgovec ne naredi ničesar za boljšo prodajo in prepoznavnost izdelka, saj ga v svojih trgovinah ne postavi na vidno in prodajno mesto.

Pri analizi optimističnega scenarija smo ugotovili, da oba omenjena ključna dejavnika pomembno vplivata na finančne kazalce, saj pozitivni odzivi kupcev vplivajo na finančno stanje podjetja, večajo njegov tržni delež v njegovem segmentu ponudbe in pozitivno vplivajo na ekonomsko stanje podjetja. Podjetje je doseglo, da je njegov izdelek prepoznaven, kar pomeni dobro prodajo in prepoznavnost izdelka, kakor tudi podjetja.

Pri analizi realističnega scenarija smo prišli do spoznanj, da ključna dejavnika zagotavljata finančno stabilnost podjetja, vendar ne večata njegovega tržnega deleža v segmentu ponudbe. Izdelek je prepoznaven določenim kupcem, ni pa prepričal širšega kroga uporabnikov tega izdelka.

Pri analizi pesimističnega scenarija pa smo zaključili, da ključna dejavnika zelo slabo vplivata na finančno stanje podjetja. Posledica slabe prodaje so slabi odzivi kupcev, izdelek je zelo slabo prepoznaven, prav tako videz izdelka ni privlačen za nakup. Podjetje ni doseglo prepoznavnosti izdelka in s tem tudi ne prepoznavnosti podjetja. S tem je na trgu nastalo več povpraševanja za konkurenčne izdelke.

51

5.5 Sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela)

S pomočjo tabele EFAS (tabela 13) – sinteza zunanjih dejavnikov, povzemamo glavna spoznanja o zunanjih dejavnikih, v smislu nevarnosti in priložnosti podjetja, ter ugotavljamo, kako dobro proučevano podjetje reagira na te dejavnike, kar je razvidno iz tabele 19.

Tabela 19: EFAS

Zunanji dejavniki Teža Ocena Tehtana ocena

Komentar

Priložnosti

- reference podjetja

0.25 4.0 1.00 Ime podjetja raste z zadovoljstvom kupcev. Ti delajo podjetju tudi dobro reklamo.

- novi kupci 0.15 2.0 0.30 Iskanje novih trgovskih partnerjev (trgovin in trgovskih verig).

- že poznana konkurenca

0.05 3.0 0.15 Podjetje dobro pozna svojo konkurenco.

- dovolj delovne sile

0.05 3.0 0.15 Na trgu je dovolj ponudbe delovne sile, zato je njihova cena relativno nizka.

Nevarnosti

- konkurenca iz držav s poceni delovno silo

0.20 3.0 0.60 Konkurenca, ki prihaja na trg z zelo nizkimi cenami izdelkov.

52

Zunanji dejavniki Teža Ocena Tehtana ocena

Komentar

- gospodarska kriza

0.15 3.0 0.45 Manjša naročila s strani kupcev zaradi gospodarske krize.

- cena materiala 0.05 4.0 0.20 Dobavitelji materiala lahko podjetju dvignejo cene materiala.

- finančna nedisciplina

0.10 3.0 0.30 Neupoštevanje valutnega roka, izvršbe.

SKUPNA OCENA 1.0 3.15

Seštevek tehtane ocene proučevanega podjetja znaša 3.15, kar nam pove, da je proučevano podjetje malo nad povprečjem. Ta ocena je za proučevano podjetje zelo dobra, glede na okolje v katerem podjetje deluje in vse dejavnike, ki vplivajo nanj.

53

6 PREDLOG STRATEGIJ

Strategije oblikujemo po MER modelu integralnega managementa, kjer so strategije podjetja pojmovane kot način s katerim uresničujemo temeljne cilje, poslanstvo in smotre podjetja (politiko podjetja) ter v politiko vgrajenih interesnih pričakovanj udeležencev podjetja (Belak, 2010, str. 84). Postopek s katerim oblikujemo strategije je podan na sliki 19.

Slika 19: Postopek oblikovanja strategij

Tekom izdelave naloge in proučevanja podjetja se je pokazala potreba za oblikovanje predloga vizije in politike podjetja. Podjetje ni imelo zapisane vizije kar je bilo za podjetje slabost, saj je ta osnovni temelj podjetja in predstavlja povezavo med sedanjostjo in prihodnostjo ter deluje kot kompas, ki podjetnika vodi do končnega cilja. Prav tako smo v nalogi podali predlog politike za proučevano podjetje saj ta opredeljuje značilnosti podjetja, ki so dolgoročnejše. Politiko podjetja sestavljajo poslanstvo, smotri in temeljni cilji z opredelitvijo uresničitvenih potencialov in izidov za podjetje.

Predlog vizije proučevanega podjetja

Vizija podjetja Farfallina, Breda Stvarnik s.p. je postati bolj prepoznaven na domačem trgu, proizvodi pa morajo biti konkurenčni s ceno in prav tako kakovostjo. Njihov cilj je

54

postati uspešni še na tujih trgih ter seveda biti uspešni pri zadovoljevanju zahtev kupcev. Prav tako želijo še naprej biti dosledni pri dobavnih in plačilnih rokih.

Predlog politike proučevanega podjetja

POSLANSTVO: Proučevano podjetje izdeluje svoje izdelke kakovostno in skuša slediti modnim trendom. Njihovi izdelki so konkurenčni tako cenovno kot tudi kakovostno.

SMOTRI: Podjetje Farfallina, Breda Stvarnik s.p. stremi k uresničevanju sprotnih stalnih kakor tudi trajno razvojnih smotrov vseh udeležencev.

Sprotni stalni smotri:

ohranitev premoženja podjetja,

napredovanje zaposlenih,

zadovoljevanje potreb kupcev in

plačevanje dajatev.

Trajni razvojni smotri:

večanje premoženja podjetja,

večje zadovoljstvo zaposlenih in

dobro ime podjetja.

TEMELJNI CILJI:

sposobnost obstoja in obstanka na trgu ter

ohranjanje kakovosti izdelkov.

PREDLOG SPLOŠNIH STRATEGIJ PROUČEVANEGA PODJETJA

V nadaljevanju bomo glede na proučitev izbranega podjetja izoblikovali predlog splošne strategije za prihodnje poslovanje podjetja.

Proučevano podjetje naj glede na ponudbo uporablja strategijo širjenja ponudbe svojih izdelkov. Proučevano podjetje naj svojo ponudbo skuša širiti in jo izpopolnjevati glede na zahteve trga.

Proučevano podjetje naj glede na konkurenco uporablja ofenzivno in inovativno strategijo. Z ofenzivno strategijo bo proučevano podjetje povečalo svojo prepoznavnost in si zagotovilo konkurenčno prednost na trgu. Z inovativno strategijo

55

pa naj proučevano podjetje promovira svoje izdelke. Uporabi naj kakšen nov in zanimiv način oglaševanja.

Proučevano podjetje naj glede na lastno delovanje uporabi strategijo ustvarjanja sinergije z vsemi potenciali podjetja. Podjetje naj svoje izdelke še naprej ponuja po najvišji možni kakovosti, saj si s tem zagotovi redne stranke in tudi povečuje dobiček.

Proučevano podjetje naj glede na resurse uporabi strategijo odprte ponudbe resursov, saj smo v času gospodarske krize, ko je prisotna plačilna nedisciplina, zato je za podjetje ključnega pomena, da je fleksibilno in se lahko prilagaja trgu.

PREDLOG TEMELJNE STRATEGIJE PROUČEVANEGA PODJETJA

Predlog temeljne strategije temelji na rasti in razvoju proučevanega podjetja. Za proučevano podjetje priporočamo razširitev dejavnosti še na tuje trge, saj bo to pripomoglo tudi k prepoznavnosti in razvoju podjetja. Podjetje želi s svojimi izdelki v prihodnosti še naprej zadovoljevati stranke in pa tudi skrbeti za zadovoljstvo zaposlenih, saj je tudi to zelo pomembno za razvoj in rast podjetja.

PREDLOG POSLOVNE STRATEGIJE PROUČEVANEGA PODJETJA

Predlog poslovne strategije za proučevano podjetje je strategija nizkih stroškov. Cilj proučevanega podjetja je predvsem poslovati z čim nižjimi stroški, saj si bo podjetje s tem zagotovilo cenejše izdelke kot konkurenca, pod pogojem, da kvaliteta izdelkov ostaja nespremenjena. Proučevano podjetje želi širino ciljnega trga usmeriti v tržno nišo, na skupino kupcev in poiskati znotraj svojega ciljnega segmenta stroškovne prednosti.

7 SKLEP

V magistrskem delu smo s pomočjo strokovne literature, empirične raziskave in izkušenj iz prakse proučili podjetje, predstavili njegove značilnosti ter razvojne posebnosti. Zastavili smo si hipoteze, za katere smo predvidevali, da jih bomo potrdili. Nato smo s pomočjo vseh zbranih virov, rezultatov analiz preverili dane hipoteze in jih ustrezno ovrgli ali potrdili.

V teoretičnem delu smo najprej s pomočjo različnih avtorjev predstavili in proučili izbrane instrumente za proučevanje zunanjega okolja, za potrebe razvojnega planiranja mikro podjetij, za katere menimo, da so nam pripomogle pri spoznanju razvojnih možnosti in zmožnostih. Izbrano podjetje smo najprej proučili od njegovega nastanka pa do danes, prav tako smo proučili njegovo dejavnost ter upravljalne in vodstvene funkcije. S pomočjo metod, ki smo jih izbrali in prav tako predstavili, smo proučevali zunanje okolje izbranega podjetja ter na koncu oblikovali naslednja spoznanja, ki odgovorila na našo prvo hipotezo:

H1: Izbrane metode proučevanja zunanjega okolja je mogoče uporabiti tudi v podjetju Farfallina, Breda Stvarnik s.p.

Po uspešni izvedbi vseh analiz na proučevanem podjetju lahko hipotezo, ki smo si jo zastavili kot prvo, v celoti sprejmemo. Izbrane metode proučevanja zunanjega okolja podjetja smo uporabili za podjetje Farfallina.

Analizo interesnih udeležencev smo proučevali po avtorjih Lombriser in Abplanalp (Lombriser & Abplanalp, 2005). S pomočjo matrike smo ugotovili, katere so tiste interesne skupine, ki imajo največjo moč ter stopnjo interesa. Prišli smo do sklepa, da imajo največji vpliv na proučevano podjetje lastniki, zaposleni, kupci ter tudi dobavitelji. Kljub temu smo mnenja, da je treba zadovoljiti vse udeležence podjetja, vsekakor pa so najbolj pomembni kupci, dobavitelji, zaposleni in lastniki. Glede na to analizo smo zastavili naslednjo hipotezo.

H2: Najvplivnejša interesna skupina za proučevano podjetje so kupci.

Navedeno hipotezo lahko delno potrdimo, saj smo tekom magistrskega dela s pomočjo analize interesnih udeležencev ugotovili, da tudi kupci spadajo v skupino najbolj pomembnih udeležencev.

Kot drugo metodo smo izbrali Porterjev pristop k analizi panoge, ki smo ga povzeli po avtorjih Wheelen in Hunger (Wheelen & Hunger, 2010). Prišli smo do spoznanja, da je moč udeležencev odvisna od njihovega razmerja do podjetja, njihovega položaja na trgu in položaja konkurence. V hipotezi 3 smo trdili, da:

H3: Za proučevano podjetje ima največjo pogajalsko moč konkurenca.

Hipotezo 3 lahko delno potrdimo, saj imajo poleg konkurence veliko pogajalsko moč dobavitelji, saj oboji določajo ceno končnega izdelka na trgu.

57

Kot tretjo metodo smo izbrali matriko panoge, ki smo jo analizirali s pomočjo avtorjev Wheelen in Hunger (Wheelen & Hunger, 2010). Matrika panoge povzema ključne dejavnike uspeha znotraj določene panoge. Glede na to metodo smo postavili hipotezo 4:

H4: Proučevano podjetje dosega nižjo tehtano oceno, kot konkurenčno podjetje X.

Hipotezo 4 lahko v celoti potrdimo, saj smo s pomočjo tabele prišli do ugotovitve, da proučevano podjetje res dosega nižjo tehtano oceni, kot ga dosega konkurenčno podjetje X. Razlika sicer ni velika, vendar pa nam pove, da podjetje X bolje odgovarja na dejavnike uspešnosti v panogi, kar mu omogoča konkurenčno prednost.

Kot četrto metodo smo izbrali metodo scenarija in s pomočjo avtorjev Wheelen in Hunger (Wheelen & Hunger, 2010), ki definirata scenarij, kot opis možnih prihodnosti v pripovedni obliki, ki je zelo osredotočen, prišli do naslednjih spoznanj:

H5: Proučevano podjetje bi moralo prodajati svoje proizvode pod blagovno znamko večje trgovske verige.

Hipoteze 5 ne moremo ne potrditi, kakor tudi ne ovreči. Za analizo smo si postavili tri možne scenarije: optimističnega, realističnega in pesimističnega. Pri vseh treh scenarijih smo izpostavili skupna, ključna dejavnika: prepoznavnost blagovne znamke in videz.

Kot zadnjo metodo smo izbrali sintezo zunanjih dejavnikov, ki smo jo povzemali po EFAS tabeli, katere avtorja sta Wheelen in Hunger (Wheelen & Hunger, 2010). Tabela predstavlja enega od načinov, s katerimi smo povzeli glavna spoznanja o zunanjih dejavnikih v smislu priložnosti in nevarnosti. Na to analizo se nanaša zadnja hipoteza:

H6: Proučevano podjetje povprečno reagira na zunanje dejavnike v smislu priložnosti in nevarnosti.

Hipotezo 6 lahko delno potrdimo, saj proučevano podjetje dosega oceno nekoliko nad povprečjem. Ta ocena je za proučevano podjetje zelo dobra, glede na okolje, v katerem podjetje deluje in vse dejavnike, ki vplivajo nanj.

58

LITERATURA IN VIRI

Literatura

Belak, J. (2010). Integralni management: MER model. Maribor: Založba MER.

Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER Evrocenter.

Belak, J. (1998). Sinergijsko planiranje razvoja podjetja. V Thommen, M., Mugler, J., Belak, J., & Kajzer, Š. (1998). Sinergija in razvojni management (str. 176). Maribor: MER Evrocenter.

Duh, M. (1995). Posebnosti politike malih in srednje velikih podjetij s primerom družinskega podjetja : magistrsko delo / Mojca Duh ; mentor Janko Belak. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Duh, M. (1998). Malo in srednje veliko podjetje. V Belak, J. in soavtorji (1998). Razvoj podjetja in razvojni management (str. 103). Maribor: MER Evrocenter.

Duh, M. (2011). Ustanovitveni in razvojni management. Zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Duh, M. (2002).Razvoj in razvojni modeli podjetja. V Duh, M., & Kajzer, Š. (2002). Razvojni modeli podjetja in managementa (str.15). Maribor: MER Evrocenter.

Filion, L. (1991). The Definition of Small Business As a Basic Element for Policy Making. Small BUsiness, Marketing and Society. Tbilisy, Georgia.

Gausemeier, J., Fink, A., & Schlake, O. (1995). Szenario-Management. Planen und Furen Mit Szenarien. Munchen/Wien: Carl Haser Verlag.

Glas, M. (2000). Podjetništvo - izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College.

Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV Založba.

Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2011). Exploring startegy: Text and Cases (9. izd.). Harlow: Pearson Education.

Kajzer, Š. (1998): Razvoj in strukturiranje podjetja.V Belak, J., Mugler, J., Kajzer, Š., & Thommen, J.-P. (1998). Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in srednje velikih podjetij (str. 39-54). Maribor: MER Evrocenter.

Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2005). Strategisches Management (4. izd.). Zurich: Versus Verlag.

Muller-Stewens, G., & Lechner, C. (2005). Strategisches Management. Stuttgart: Schaffer-Poeschel Verlag.

59

Pfohl, H., & Kellerwessel, P. (1993). Mala, srednja in velika podjetja.V Belak J. in soavtorji: Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba Obzorja.

Porter, M. (1980). Competitive strategy . New York: Free Press.

Porter, M. E. (1988). Competitive Stategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Pučko, D. (2003). Strateško upravljanje (3. izd.). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Pumpin, C., & Prange, J. (1995). Usmerjanje razvoja podjetja. Fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz. (Izvirnik: Management Der Unternehmensentwicklung: Phasengerechte Fuhrung und der Umgang mit Kristen. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH, 1991). Gospodarski vestnik .

Rebernik, M. (1997): Podjetništvo.V Rebernik, M., Duh, M., Belak, J., Lipičnik, B., Mulej, M., Polajnar, A., in drugi. (1997). Podjetništvo in management malih podjetij (str. 3-35). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Storey, D. J. (1995). Understanding the small business sector. London; New York; Routledge.

Wheelen, T., & Hunger, J. (2010). Strategic Management and Business Policy. Achieving sustainability. New Jersey: Pearson, Prentice Hall.

ZGD. (14. 8 2009). Zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o gospodarskih družbah. Uradni list RS , 45/2001.

Žakelj, L. (2004). Razvoj malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji in Evropski uniji . Ljubljana: Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj.

60

Viri

1. AJPES. (2015). AJPES. Pridobljeno 21. marec 2015 iz Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: http://www.ajpes.si/

2. Farfallina, Breda Stvarnik s.p. (2015).

3. Polzela. (2015). Polzela d.d. Pridobljeno 29. marec 2015 iz Polzela d.d.: http://www.polzela.com/

4. Šivic, A. (1. 9 2015). SURS. Pridobljeno iz Kako pomembna je vloga malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji?: http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=6537

PRILOGE

(Vir: Arhiv podjetja)

2

PRILOGE B

(Vir: Arhiv podjetja)

INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA …INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA POTREBE...

Documents

Transcript of INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA …INSTRUMENTI PROUČEVANJA ZUNANJEGA OKOLJA ZA POTREBE...