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LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
CONVENCIONALES CON CAPACIDAD DE 230/23 kV EN LUZ Y
FUERZA DEL CENTRO
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
ARQ. SERGIO IGNACIO MORENO VAZQUEZ
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO NO. 00954061 DE FECHA
7 DE MARZO DE 1995
MÉXICO, D.F DICIEMBRE, 2004
Instituto Tecnológico é® In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
A mis padres:
c@a/u¡/y fLacko*
Por la confianza y ejemplo de familia en la que he vivido, gracias por el apoyo, la
alegría y el amor que me han dado, hoy como siempre los amo.
A mis hermanos:
Las peripecias de niños, hoy son parte de mis recuerdos, recuerdos que solo con
ustedes podría haber vivido, gracias.
A mis abuelos:
Se que desde el cielo estarán contentos por este logro, los recuerdo con cariño.
A mis grandes amores:
^eaenice/, gracias por dejarme entrar en tu vida, gracias por darme tu amor, por la
confianza y por el aliento de tus palabras, te amo.
'JCeruf, gracias por darme un cachito de tu cariño, recuerda que siempre estaré
contigo.
Sergios, porque simple y sencillamente llegaste a cambiar mi vida y me diste la
oportunidad de ser tu papá, te amo con todo mi corazón
Y a todos los que de una u otra manera han estado junto a mi, muchas gracias.
9 . "Mátenos
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Resumen
Con el fin de sustentar la presente investigación se describen las cinco fases de la
Administración de Proyectos del Project Manegement Institute (PMI), que sirven de
teoría para fundamentar el marco teórico
Se hace referencia al marco jurídico aplicable a este tipo de obras, que va desde la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos pasando por la Ley de Obras
Publicas y Servicios Relacionados con los Mismas, hasta el contrato colectivo de
trabajo de Luz y Fuerza del Centro, dando con esto las bases del presente estudio
Con base a un esquema descriptivo documental se postula la siguiente hipótesis H1
"Con la aplicación de las cinco fases de la Administración de Proyectos se construirán
las Subestaciones Eléctricas convencionales con capacidad 230/23 kV en Luz y
Fuerza del Centro con mas apego al presupuesto, programa y especificaciones "
Se establece una propuesta para la aplicación de las cinco fases de la Administración
de Proyectos en la construcción de S E en LFC conformada básicamente por el
diagrama de flujo y la descripción del proceso en cada etapa, quedando como base
documental y guía para quien construya este tipo de proyectos
Se realizara un ejemplo de aplicación de las cinco fases en la construcción de dos S E
en Luz y Fuerza del Centro provisionales con capacidades de 85/23 kV y condiciones
técnicas constructivas muy similares entre ambas, tanto en programas como en
presupuestos
El primer ejemplo se refiere a la construcción de la S E Tepozotlan, sin la aplicación
de un método formal para administrar su construcción cuya planeacion inicial fue seis
meses y con un presupuesto de $ 2, 036,621 00
El segundo ejemplo se refiere a la construcción de la S E Covadonga aplicando las
cinco fases de la administración de proyectos, propuesta en este estudio cuya
planeacion inicial fue de nueve meses y un presupuesto de $ 2, 030,537 00
Los resultados obtenidos en este estudio fueron
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Tabla de resultados
•
Programa
Tiempo
Presupuesto
Proyecto No 1 sin las 5 Fases
S E Tepozotlan
Programado
6 meses
$2,036,621 00
Real
12 meses
$3,125,978 00
%
100
53 48
Proyecto No 2 con las 5 Fases
S E Covadonga
Programado
9 meses
$2,030,537 00
Real
9 5 meses
$2,315,224
%
55
14 02
Los ahorros que se aprecian por la aplicación de las cinco Fases de la Administración
de Proyectos fueron de:
Tabla de resultados
U S.E. TEPOZOTLAN
PROGRAMA
PRESUPUESTO
6 MESES MAS
$ 1,089,357.00
S.E. COVADONGA
9.5 MESES
$ 284 687
AHORRO
5.5 MESES
$ 804,670
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ÍNDICE
CAPITULO 1
CAPÍTULO II -
CAPÍTULO III -
CAPÍTULO IV
INTRODUCCIÓN
1 1 Problemática de la investigación
1 1 1 Esquema del problema de investigación
1 2 Justificación
12 1 Económica
1 2 2 Social
1 3 Alcance
1 4 Objetivos
14 1 Genérico
14 2 Específicos
MARCO TEÓRICO
2 1 Administración de proyectos
2 2 Las cinco fases de la administración de
proyectos PMI
2 2 1 Fase Inicio
2 2 2 Fase Planeacion
2 2 3 Fase Ejecución
2 2 4 Fase de Control
2 2 5 Fase de Cierre
MARCO LEGAL
3 1 Marco jurídico aplicable
3 2 Manuales y reglamentos de la empresa
- MÉTODO
4 1 Tipo de estudio
4 2 Hipótesis
4 3 Modelo operacional de las variables
4 4 Descripción de las variables
4 5 Diseño de la investigación
10
10
13
14
14
15
16
16
16
16
17
17
24
24
29
37
42
44
46
46
59
60
60
60
60
61
61
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CAPITULO V - LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
SUBESTACIONES ELÉCTRICAS 62
5 1 Fase de Inicio 62
5 1 1 Diagrama de flujo de la fase 63
5 1 2 Descripción del proceso de inicio 64
5 2 Fase de Planeación 65
5 2 1 Diagrama de flujo de la fase 66
5 2 2 Descripción del proceso de Planeación 68
5 3 Fase de Ejecución 70
5 3 1 Diagrama de flujo de la fase 71
5 3 2 Descripción del proceso de ejecución 73
5 4 Fase de Control 75
5 4 1 Diagrama de flujo de la fase 76
5 4 2 Descripción del proceso de control 77
5 5 Fase de Cierre 78
5 5 1 Diagrama de flujo de la fase 79
5 5 2 Descripción del proceso de cierre 80
CAPITULO VI - ANÁLISIS COMPARATIVO EN LA CONSTRUCCIÓN
DE S E PROVISIONALES CON LA APLICACIÓN DE LAS CINCO
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SIN ELLAS 81
6 1 Construcción de la S E Tepozotlan 81
(Sin la aplicación de las cinco fases)
6 1 1 Descripción de la obra 81
6 1 2 Programa de obra y presupuesto 82
6 1 3 Tabla de resultados de la S E Tepozotlan 82
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6.2 Construcción de la S E . Covadonga 83
(Con la aplicación de las cinco fases)
6.2.1 Descripción de la obra 83
6.2.2 Programa de obra y presupuesto 84
6.2.3 Tabla de resultados de la SE . Covadonga 85
6.3 Tabla comparativa de resultados 85
6.4 Interpretación de resultados 85
CONCLUSIONES 86
BIBLIOGRAFÍA 87
GLOSARIO DE TÉRMINOS 89
APÉNDICE 90
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CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Debido al constante crecimiento y sobrepoblación en la que se ha visto inmersa la zona
central de la república Mexicana, a llevado a la necesidad de dotar de equipamiento y
servicios a cada una de estos nuevos centros poblacionales, es por ello que Luz y
Fuerza del Centro, como una empresa, prestadora de servicio de energía eléctrica, se ha
visto en la necesidad de aumentar su red de distribución, por lo cual, a tenido que
realizar la construcción de nuevas lineas de transmisión, así como, la ampliación y
creación de subestaciones eléctricas de distintas capacidades para poder lograr la
transformación y potenciación de la energía que cada uno de los usuarios recibe en su
domicilio.
Para lograr lo anterior se realizan planes de trabajo a cinco y diez años, según la
administración contemple las necesidades de energización dentro de su zona de
influencia, pero la falta de información entre las áreas involucradas para el desarrollo de
dichos trabajos origina que anualmente se realicen programas de obra únicamente para
el año siguiente, los cuales en la mayoría de los casos solo son elaborados con base a
la experiencia de quien desarrolla esos programas y comparados de manera aleatoria a
algún proyecto similar; los cuales en muchas ocasiones no cuentan con proyectos
completos o proyecto alguno,
Al no contar con un adecuado proceso administrativo, se han cometido una serie de
errores que han reflejado la mala utilización de los recursos, lo anterior originado por la
carencia de conocimiento de los ingenieros residentes, coordinadores y
superintendentes en lo concerniente a la administración de obra, las malas costumbres,
10
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la poca pericia para el manejo de conflictos, abuso del poder y enfrentamientos
constantes con un sindicato paternalista, son unos de los tantos problemas a los que se
enfrentan los constructores de Luz y Fuerza del Centro.
El proceso de planear, programar, presupuestar y controlar las obras que deberia ser
automático y sistemático para todos los profesionales de la construcción, frecuentemente
no se hace, ocasionando demoras y sobrecostos por retrabajo que muchas veces, llega
a provocar que existan pérdidas, los cambios de proyecto o las adecuaciones también
son parte fundamental de los atrasos y aunque generalmente se concluyen las obra a
tiempo, por a la utilización de tiempo extra de trabajo, esto aumenta considerablemente
el costo final de la obra.
Cuando ocurre lo anterior en una empresa que maneja los recursos federales, esas
pérdidas económicas, por falta de un proceso de administración, llegan a ocasionar que
la sociedad no avale la credibilidad de dicha empresa y sostenga de manera tajante, que
los recursos no sean utilizados en forma eficaz y eficiente.
La falta del proceso conlleva también a que el cliente esté insatisfecho, por falta de
cumplimiento en el abasto del servicio que presta Luz y Fuerza del Centro, dejando de
generar los pagos correspondientes, teniendo como consecuencia que se sumen los
efectos negativos de sobrecostos originados por ineficiencia y falta de cobro,
combinación que a cualquier empresa le ocasiona problemas que la pueden llevar a no
ser competitivo.
El presupuesto original de una obra que realice Luz y Fuerza del Centro determina los
recursos con los que se realizara la construcción de las S.E.'s, pero muy comúnmente
este presupuesto carece de alguna programación referida en el tiempo, por lo que la
planeación, programación y control de la obra, queda únicamente, en la discrecionalidad
de quien vaya a realizar la construcción, la carencia de un sistema de costos en la
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Instituto Tecnológico de lo Construcción mm
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
realización de los programas, asi como la falta de rendimientos por parte del personal
operativo aunado a su poco compromiso laboral, obliga a los residentes a realizar
programas ficticios carentes de responsabilidad y veracidad, los cuales en el transcurso
del tiempo de construcción de la subestación se van adecuando, originando con ello la
subutilización de los recursos.
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1 1 1 ESQUEMA DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
PLANEACION • Programas elaborados sin consenso de las areas involucradas • No existe un plan general de obra • Programas anuales ficticios • Carencia de proyectos completos • Cambios y adecuaciones constantes a los proyectos • Falta de diagramas de redes y análisis de precios
ORGANIZACIÓN • Mala organización laboral (sin limites de autoridad y responsabilidades) • Libre albedrío de la utilización de recursos • Sin rendimientos del personal operativo (responsabilidades) • Imposición del personal operativo
DEFICIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
CONSTRUCTIVO DE UNA SUBESTACIÓN ELÉCTRICA
DIRECCIÓN • Paternalismo Sindical • Falta de compromiso del personal operativo • Abuso del poder • Carencia de liderazgo • Poca experiencia en el manejo de personal • Burocratizmo en la solicitud de recursos • Conflictos laborales entre sindicato y empresa
CONTROL • Cumplimiento en tiempo a costos muy elevados • Ignorancia de los costos reales • Subutilización de los recursos humanos, materiales y equipos • Escaso o nula supervisión de obra • Falta de información técnica • Carencia de capacitación en el ámbito administrativo • Malas costumbres administrativas • Dependencia en áreas de apoyo (bodegas oficinas de personal etc ) • Excesivos informes laborales
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1 2 JUSTIFICACIÓN
1 2 1 Económica
Es bien sabido que el buen manejo de los recursos beneficia a quien lo realiza de
manera económica, la disminución en los retrabajos por una mala administración, así
como un adecuado calculo en las necesidades reales que se tendrán, orillará a que las
utilidades vaya a la alza aun y cuando pudiera presentarse alguna problemática
económica en el país
Los dividendos que se obtendrían por la reducción de problemas mediante un
adecuado proceso administrativo, devolvería la optimismo del personal que labora en
la empresa, al ver la consolidación de esta en el desarrollo del país y daría la
oportunidad de que su fuerza laboral creciera de la misma manera que la empresa lo
hiciera en el ámbito económico
Los presupuesto mejor utilizados, concederían rendimientos del personal
competentes y proporcionales con cualquier otra empresa dedicada a la construcción
de infraestructura en el mundo
En un mundo donde la globalización parece ser la solución a muchos problemas, la
competitividad entre particulares y empresas de gobierno o paraestatales, debe de
igualar eficacia y eficiencia que reflejen el manejo adecuado de sus recursos y en
consecuencia de sus finanzas, finanzas que de alguna manera se vería reflejada en el
patrimonio de México
Con todo esto, se lograría la credibilidad en cuanto a la buena conducción de los
recursos concedidos a la empresa por la sociedad, para aumentar el desarrollo de la
planta de generación, transmisión y distnbución de la Energía Eléctrica en la zona
central del país, territorio de influencia de Luz y Fuerza del Centro
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1 2 2 Social
Las obras realizadas bajo la modalidad de administración directa caso particular de la
manera en que labora Luz y Fuerza del Centro, requieren de millones de dólares de
inversión A la fecha se han realizado varias obras que, por la falta de precisión en la
definición de los cargos del personal y en la forma de operación de la misma, han
concluido a un costo mayor de lo programado y fuera del tiempo establecido Situación
que es importante evaluar, ya que el incremento en el valor de las obras, hace que se
acrecenté la mala imagen que tiene Luz y Fuerza del Centro con el Gobierno y la
sociedad
El beneficio que traerla el buen manejo de los recursos por parte de las personas que
se dedican la administración de los mismos, reflejaría una empresa sana, pues la
optimización y buen aprovechamiento de los equipos y de los materiales traerían un
aumento en los rendimientos, en las ganancias y en la confianza del país
Lo anterior hace necesario que se establezcan lineamientos para la administración de
los proyectos en etapa ejecución, ya que la falta de planeacion organización, dirección
y control en la institución hace que se tengan retrasos en la entrega de las obras,
reduciéndose así la confiabilidad del Sistema Eléctrico Nacional, lo cual se ve reflejado
en una falta de abastecimiento de energía eléctrica tanto a zonas urbanas, como en
zonas industriales, entorpeciendo esto el desarrollo de la nación
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1 3 ALCANCE
Se limita el estudio hasta donde abarcan las cinco fases de la Administración de
Proyectos aplicado para la ejecución de subestaciones eléctricas convencionales con
capacidad de 230/23 kV en el área de influencia de Luz y Fuerza del Centro
1 4 OBJETIVOS
1 4 1 Genérico
Implementar el proceso administrativo en la ejecución y construcción de subestaciones
eléctricas convencionales con capacidad de 230/23 kV en Luz y Fuerza del Centro
1 4 2 Específicos
• Describir la problemática que se tiene en Luz y Fuerza del Centro durante la
ejecución de proyectos constructivos de subestaciones eléctricas
• Ilustrar la teoría de la administración de proyectos a través de sus cinco fases
planteadas por el Project Manegement Institute (PMI)
• Hacer referencia a los aspectos legales que están ligados a la ejecución de
este tipo de obras y que va desde la constitución de México hasta el Contrato
Colectivo de Trabajo de LFC
• Elaborar un manual de organización y procedimientos para la construcción de
Subestaciones Eléctricas enfocado a supervisores y residentes de obra
• Ejemplo de aplicación del manual en la construcción de la S E Toluca 2000
de LFC
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2 1 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Conceptos Básicos en la Administración de Proyectos
Introducción - En la administración de proyectos, se tienen que manejar conceptos
básicos para poder adentrarse al objetivo central de la materia, estos conceptos
introductorios dan un panorama general, de la Gerencia de Proyectos y su entorno,
respecto a sus funciones y razón de ser de esta disciplina administrativa
Objetivo - Al finalizar el capítulo el participante dominará los conceptos básicos en la
administración de proyectos, así como el de establecer cual es su rol como
profesionista dentro de esta disciplina administrativa
¿Que es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único
Conjunto de elementos relacionados de manera lógica, tecnológica y cronología, que
se ejecutan en un período determinado, que tienen como objeto resolver un problema,
cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad.
Descripción Genérica -
• Son realizados por personas
• Están restringidos por recursos limitados
• Son planeados, ejecutados y controlados
Los proyectos fundamentalmente difieren de otros desarrollos en que dejan de existir
cuando sus objetivos declarados han sido alcanzados, mientras que otras empresas
adoptan un nuevo conjunto de objetivos y siguen trabajando
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Las operaciones y los proyectos difieren pnmordialmente en que las operaciones son
constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales únicos Un
proyecto entonces se puede definir por su característica distintiva - un proyecto es un
esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único Temporal se
refiere a que todo proyecto tiene un principio y un fin definido Único significa que el
producto o servicio es diferente de alguna manera a cualquier otro producto o servicio
Muchas empresas son temporales en el sentido en que en algún momento terminaran
Por ejemplo, el trabajo de ensamblado de autos será discontinuado tarde o temprano,
igualmente la planta ensambladura se cerrara Los proyectos fundamentalmente
difieren de otros desarrollos en que dejan de existir cuando sus objetivos declarados
han sido alcanzados, mientras que otras empresas adoptan un nuevo conjunto de
objetivos y siguen trabajando
La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicar a otras tareas
La oportunidad o ventana de mercado es generalmente temporal la mayor parte de
los proyectos tienen un tanto de tiempo limitado para llevarse a cabo y producir el
producto o servicio
Un equipo creado para un proyecto, como tal, pocas veces sigue unido al término del
proyecto, muchos proyectos son realizados por un equipo creado con el propósito
único de desempeñar el proyecto Cuando se finaliza el proyecto el equipo se disuelve
y sus integrantes son reasignados
¿Que es la Administración de Proyectos?
Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, experiencias,
herramientas y técnicas para proyectar actividades con ei fin de alcanzar y en su caso,
exceder las expectativas y necesidades de clientes e inversionistas Alcanzar y
exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra invariablemente
hacer un balance entre demandas
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• Alcance, tiempo, costo y calidad
• Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas
• Requerimientos identificados, así como los no identificados
Definición
La administración de proyectos es mantener el proyecto dentro del presupuesto y en
programa, además se debe tener un estricto control de todas sus etapas, mediante el
conocimiento de que se está obteniendo a cambio del dinero que se está gastando
El objetivo de la administración de proyectos en un sentido estricto es el de lograr
"excedentes", por tanto, su tarea debe ser crear el ambiente para que los individuos
contribuyan al esfuerzo de grupo y logren los objetivos con el menor costo, tiempo,
dinero, esfuerzo, inconvenientes y materiales
Estructura de la Administración de Proyectos
1 Contexto de la Administración de Proyectos, se describe al ambiente en que el
proyecto opera El equipo de administración del proyecto debe entender ampliamente
este contexto - manejar las actividades dianas del proyecto es necesario para que el
proyecto tenga éxito, aunque no es suficiente
2 Procesos de Administración de Proyectos, describe la visión generalizada de cómo
interactúan los procesos incluidos en la administración de proyectos
3 Administración de Interacción de Proyectos, describe los procesos requeridos para
asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados
apropiadamente Consiste en desarrollar el plan del proyecto, ejecutar dicho plan y el
control general de los cambios
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Instituto Tecnológico de lo Construcción M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A T I O N D E L A C O N S T R U C C I Ó N
4 Administración del Alcance del Proyecto, discute los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluya todo y solamente el trabajo necesario para completar
exitosamente el proyecto Consiste en la iniciación, planeación del alcance, definición
del alcance, verificación del mismo y control de los cambios realizados en éste
5 Administración del Tiempo del Proyecto, explica los procesos requeridos para
garantizar que el proyecto se termine a tiempo Consiste en definir, secuenciar y
estimar la duración de las actividades, así como desarrollar un calendario y controlarlo
6 Administración del Costo del Proyecto, describe los procesos que aseguran que un
proyecto no rebase un presupuesto Consiste en la planeación de recursos, estimación
y presupuesto de costos así como el control de costos
7 Administración de la Calidad de Proyecto, delinea los procesos requeridos para
hacer efectivo el uso de la gente involucrada con el proyecto Reside en la planeación
de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo
8 Administración de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para hacer efectivo el uso de la gente involucrada con el proyecto Reside
en la planeación de la organización, adquisición de personal y desarrollo del equipo
9 Administración de la Comunicación del Proyecto, describe los procesos
fundamentales para que la información del proyecto sea generada, recolectada,
almacenada y diseminada de manera óptima Descrita en la planeación de
comunicación, distribución de la información, reporte de calidad y administración de la
confidencialidad
10 Administración de Riesgos del Proyecto, define los procesos que tienen como
propósito identificar, analizar y responder a los riesgos que ponen en peligro el
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proyecto Consiste en identificar y cuantificar los posibles riesgos, así como desarrollar
respuestas y controlarlas
11 Administración de Adquisiciones para un Proyecto, discute los procesos requeridos
por la organización actuante para la adquisición de bienes y servicios Involucra la
planeación de adquisiciones, planeación de solicitudes, selección de proveedores,
administración de contratos y finalización de contratos
Relación con otras Disciplinas Administrativas
Muchos de los conocimientos necesarios para manejar proyectos son únicos en la
administración de proyectos (por ejemplo el análisis de la ruta critica y estructuras de
participación del trabajo) no obstante la administración de proyectos entrelaza otras
disciplinas administrativas.
Plan
Es un conjunto de programas interrelacionados a un mismo fin y se identifican por
tener alcances macro
Programas
Un programa es un grupo de proyectos manejados coordinadamente para obtener
beneficios no posibles si se manejan individualmente Muchos programas incluyen
elementos de operaciones continuas
Subproyecto (Entregable)
Los proyectos frecuentemente se dividen en componentes fáciles de manejar
llamados subproyectos Y pueden ser contratados a un proveedor externo u otra área
de la organización
Administración General
Cubre la planeación, organización, ejecución y control de operaciones de una empresa
en marcha También incluye disciplinas de apoyo como programación computacional,
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investigación de operaciones, leyes, teorías estadísticas y probabilísticas, logística y
personal La Administración de Proyectos se intercala con la administración general en
muchas áreas - comportamiento organizacional, pronósticos financieros y técnicas de
planeación, para nombrar sólo algunas
Ciclo de Vida de un Proyecto
El hecho de que los proyectos sean empresas únicas los involucra necesariamente
con un grado de incertidumbre Organizaciones que ejecutan proyectos comúnmente
dividen cada proyecto en fases para proveer una mejor administración y control así
como interfaces a las operaciones presentes de la organización De manera colectiva,
las fases del proyecto se conocen como el ciclo de vida del proyecto
Cada fase de un proyecto está delimitada por la terminación de uno o más
entregables Un entregable es un producto de trabajo tangible y venficable como un
estudio, diseño o prototipo funcional Los entregables, y por lo tanto las fases, son
partes generalmente secuenciadas lógicamente para asegurar una definición correcta
del producto del proyecto
La conclusión de una fase de proyecto es generalmente delineada por una revisión de
los entregables clave y el desarrollo del proyecto para lograr (a) que se determine si el
proyecto debe continuar a la siguiente fase y (b) detectar errores y corregirlos de
manera eficiente Estas revisiones al final de cada fase son llamadas salidas de fase,
portales de etapa o puntos de congelamiento
Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien definidos y
diseñados para establecer el nivel de control administrativo deseado La mayoría de
estos elementos están relacionados con el entregable de la fase primaria y las fases
típicamente reciben sus nombres según estos productos requerimientos, diseño,
construcción, texto, inicio, entrega y otros
La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparte las siguientes
características
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• Niveles de personal y costo son bajos al principio, más altos hacia el final
y caen rápidamente al concluir el proyecto.
• La probabilidad de que el proyecto tenga éxito es muy baja y por lo tanto
los riesgos son más altos al inicio del proyecto. La probabilidad de tener
éxito generalmente aumenta de manera progresiva conforme avanza el
proyecto
• La habilidad que tiene los inversionistas de influenciar el proyecto y el
costo es más alta al principio y baja conforme avanza. Un factor clave
para causar este fenómeno es que el costo de corregir errores
generalmente crece conforme avanza el proyecto.
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2 2 LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMI)
2 2 1 Fase Inicio
Introducción - Es esta fase de inicio es donde se empieza en si con el arranque de
proyecto, de las primeras cosas que se tienen que establecer son las prioridades entre
proyectos, metas, objetivos y la identificación de riesgos que pueden afectar a nuestro
proyecto, se tendrá que escoger a los miembros del equipo de trabajo que nos
ayudará a que el proyecto llegue a buenos términos, sólo así estaremos listos para
empezar con el plan de proyecto
Objetivo - Al finalizar el capítulo el participante podrá establecer las prioridades entre
proyectos, definir metas, objetivos, así como la identificación de los riesgos inherentes
al mismo y determinación de los miembros del equipo de trabajo, así como dominar los
conceptos básicos de liderazgo
Establecimiento de prioridades
Establecimiento de metas, objetivos y alcances del proyecto
Definición de objetivos del proyecto
Integración del equipo de trabajo
Formación de grupos de alto rendimiento
Conceptos básicos de liderazgo
Reconociendo que un proyecto es de valor
Determinando lo que se debe lograr del proyecto
Determinando el objetivo global del proyecto
Determinando las expectativas generales de clientes, administración u otras
personas involucradas
Definiendo el alcance general del proyecto
Selección de los miembros del equipo de trabajo
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Ocho pasos para determinar las prioridades de los proyectos
1 Listar todos los proyectos e ideas de proyectos en su área de
responsabilidad
2 Determinar la importancia de cada proyecto
3 Determinar el costo relativo y el tiempo requerido para desarrollar cada
proyecto comparado con los demás
4 Determine la factibihdad de realización de cada proyecto
5 Determinar el nesgo asociado de cada uso de proyectos, alta factibilidad
está asociada a bajo nesgo comúnmente, pero también se puede dar el
caso de alta factibilidad y alto nesgo
6 Elaborar lista de objetivos, factibilidad de realización, los riesgos
asociados a cada proyecto, se recomienda realizarla junto con los
miembros potenciales de equipo de trabajo para llegar a establecer un
consenso antes de prionzar el trabajo
7 Eliminar de la lista aquellos proyectos no factibles o no viables y
recomendar la lista nuevamente, la decisión de prionzar los proyectos, no
se toma solo, si no con las personas establecidas en el punto 6
8 Seleccionar el proyecto más importante
Razones por las que se elimina un Proyecto
• Dinero, personal, tecnología, tiempo u otros recursos para llevar a cabo el
proyecto
• Conflicto entre metas del proyecto contra metas de la organización
• Que los resultados del proyecto violen políticas, leyes, medio ambiente y otros
aspectos negativos que violen la imagen pública de la organización
• Conflicto con otros proyectos que tienen mayor prioridad y están en proceso
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Establecimiento de Metas, Objetivos y Alcances de los Proyectos
Los seis criterios para establecer metas.
1 Las metas deben ser específicas y determinadas cuantitativamente
2. Las metas deben ser realistas.
3. Las metas deben contener el componente tiempo.
4 Las metas deben ser medibles.
5. Las metas deber ser concensadas con directivos y equipo de trabajo.
6. Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas, (claras responsabilidades)
Metas paso a paso.
1. Establecer una lista de metas de proyecto.
2. Analizar la lista y elimine cualquiera que no esté directamente relacionada con el
proyecto.
3. Analizar la lista nuevamente y revisarla de acuerdo a los seis criterios y determine
que metas son realizables.
Con todo lo anterior el administrador de obra deberá cumplir con una mezcla
balanceada entre:
é z4- »-V ^w
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Definición de Objetivos del Proyecto
Clasificación
Genérico y específicos
s Se pueden plantear en forma cualitativa
s Se deben plantear en tiempo infinitivo
s Los objetos consisten en un fin específico, la construcción de una S E es un
objetivo
s Los objetivos requieren que se definen, claros y concisos y que todos los
participantes de proyecto los entiendan
Pasos para determinar objetivos
• Reúna a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se verán
afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera que por razones
de experiencia, por ser expertos o por su posición, puedan contribuir en la
planeación del mismo
• Establezcan el objetivo y este seguro de que este sea entendido y aceptado por
todos, se requiere tener un párrafo que denote la intención general del proyecto,
para enfocar los esfuerzos de todos en la tarea
• Establezcan las restricciones, los objetivos específicos y las condiciones
básicas, si son conocidas
• Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea reconocido,
entonces, todo mundo tendrá conocimiento de cuando deberá ser alcanzado
• Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de recursos
técnicos o materiales
• Usted debe conocer las restricciones por adelantado, pero si esto no sucede,
usted deberá determinarlas
Características (Cualitativos)
1 Contener un compromiso
2 En un tiempo acotado
3 A un costo determinado
27
Instituto Tecnológico lie In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
4. Con un grado de calidad.
5. Que sean cuantificables
Alcances de un Proyecto.
Cuando se planea un proyecto se deben especificar los alcances del mismo.
Se debe definir el alcance de un proyecto por medio del dinero invertido, la gente
aplicada, los recursos comprometidos y el tiempo de duración del mismo, de la misma
manera que con las metas, estos alcances deben ser concensados.
Restricciones en un Proyecto
a) Restricción presupuestal.
b) Restricción de tiempo.
c) Restricción de personal.
d) Restricciones de equipo, materiales y tecnología.
e) Restricciones de riesgos naturales.
DELEGAR
MOTIVAR
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
COORDINAR
SUPERAR DEFICIENCIAS-
ADMINISTRAR EL CAMBIO
28
Instituto Tecnológico é® 1© Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
2.2.2 Fase de Planeación
Introducción.- Dentro de la Administración de Proyectos, esta fase es la que reviste la
mayor importancia ya que establecer la planeación es la base del éxito del proyecto,
las principales herramientas con las que se cuentan son: el establecimiento de
actividades, asignación de tiempos, recursos, análisis de redes, diagramación
(GANTT, CPM, PERT,).
Objetivo.- Que el participante conozca y domine las técnicas de planeación en la
administración de proyectos, como son: determinación de actividades, asignación de
tiempos, recursos y las técnicas de diagramación, así como la evaluación de
presupuestos y el plan maestro del proyecto.
Descripción de actividades
Diagrama por estructura de trabajo
Diagrama de red
Los recursos necesarios
Programación de tiempos
Proceso de estimación de tiempos, paso a paso
Algoritmos PERT/CPM
Ruta crítica
Desarrollo de actividades
Redes
Método del camino crítico
Plan completo del proyecto
29
instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
IMPORTANCIA DE LAS ACTIVIDADES. -..
o Cuando se fracciona el proyecto en actividades se está poniendo en^tma l&gfca
secuencia, esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos, y
agrupar elementos en unidades llamadas actividades.
o Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos
manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control.
o El hecho de separar el proyecto en actividades ayuda a determinar los
requerimientos y a cuantificar el personal necesario para llevarlas a cabo cada
una de ellas.
o La lista de actividades puede usarse para negociar cambios en la secuencia de
los trabajos durante le proyecto.
o Separar el proyecto en actividades, hace entendible la secuencia del trabajo.
En donde:
Actividad.- Es la unidad de trabajo en un proyecto.
Submeta.- Sumariza un determinado número de actividades para completar un
importante evento dentro del proyecto como un subproyecto.
LISTA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES.
Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de
actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que usted inicie la programación
¿Cuánto detalle se requiere?
a) Esto depende del nivel al que usted esté planeando.
b) Inicialmente, para tener una vista general de un proyecto complejo, un límite de
1 al 2% del tiempo total del proyecto, es una buena guía.
c) Esto quiere decir, que si el tiempo total esperado para la terminación del
proyecto es, por ejemplo de 1 año, no debe seleccionar actividades menores de
una semana de duración.
30
Instituto Tecnológico die la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
d) La función de su grupo es también relevante para definir el nivel de detalle.
e) Un proyecto grande, frecuentemente tendrá subgrupos de planeación para
atender secciones particulares o partes del proyecto.
WBS (work breakdown structure).
Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto para
áreas en los WBS, las actividades están claramente definidas, también es utilizado
para presupuestos y selección del personal del equipo, ayuda a la programación de
tiempos y a establecer el diagrama red.
1
i
2
i
1
i l I 1 I
1 1 i 1
1 1
1 .ill .
20 rquitectura
2.1 Plano Arquitectónico
2.2 Nivelación trazo
2.3 Acabados
i
3
f i
••
'~
1 0
30
DIAGRAMA WBS
VIVIENDA
Civil
Subestructura
31.1 Excavaciones sepas
3 1.2 Cimentaciones Zapatas
Estructura
3.2 1 i Muros
í
3.2.2 Castillos losas
M. ^ JA «*
i 40 ' Instalaciones
4.1 Plano hidráulico
4.2 Drenaje
., 1 4.3
Agua potable electricidad etc.
31
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
LISTADO DE WBS
1.0 Construcción Vivienda
2.0 Arquitectura
2.1 Plano Arquitectónico
2.2 Nivelación y trazo
2.3 Acabados
3.0 Civil
3.1 Obra civil
3.1.1 Sub estructura
3.1.2 Estructura
Etc.
NIVELES WBS
1. Programa
2. Proyecto Total
3. Subproyecto
4. Actividades principales
5. Subactividades
6. Actividades menores ó elementos de trabajo.
DIAGRAMA DE RED.
Descripción.- Es una representación lógica de actividades que definen la secuencia de
trabajos en un proyecto.
• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias para realizar
un proyecto.
• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y logros.
• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del
proyecto.
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Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
• Favorece la forma del programa tiempos y duraciones.
• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las actividades
para poder ser analizadas.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Task A
TaskB « - , -
* COMIENZO
m a 2 días del comienzo de A
comienza B
T a s k A ¡ ¡ • • ^ ^ ^ ^ 1 TERMINACIÓN
Task B ^ 1 1 a 4 días de terminar A
termina B
U- -M TaskA ^ • • H . ^ ^ ^ TERMINACIÓN - EMPiEZO
T a s k B ^ ^ ^ ^ 6 días entre el término de A
1 * f¡ • 1 y el comienzo de B
, ^ _ EMPIEZO -TaskA
TaskB
^ ^ TERMINACIÓN
H 8 días en comenzar A
R y termina B
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.
Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el PERT
(Program Evaluation and Review technique), y el CPM (Critical Path Method).
PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y
son las mejores herramientas para representar la secuencia de proyectos, el diagrama
de Gantt muestra una representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo
mostrando las dependencias y paralelos de las actividades de la red.
33
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Recursos Fundamentales - Humano, dinero, equipo, facilidades, materiales y
abastecimientos, información y tecnología
DESCRIPCIÓN DE REDES
Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las interdependencias
entre las actividades de un proyecto
• Una red de flechas o actividades en flechas
Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de las
actividades con eventos o nudos entre ellas
• Una red de precedencias o actividades en nodos
Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro,
interconectados con flechas para mostrar la lógica
MÉTODOS DEL CAMINO CRÍTICO
Definición
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al
costo óptimo
METODOLOGÍA
El método del camino crítico consta de dos ciclos
1 Planeación y programación
2 Ejecución y control
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas
a) Definición del proyecto
b) Lista de actividades
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Instituto Tecnológico de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
c) Matriz de secuencias.
d) Matriz de tiempos.
e) Red de actividades.
f) Costos y pendientes.
g) Compresión de la red.
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos,
i) Matriz de elasticidad,
j) Probabilidad de retraso.
El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:
a) Aprobación del proyecto.
b) Órdenes de trabajo.
c) Gráficas de control.
d) Reportes y análisis de los avances.
e) Toma de decisiones y ajustes.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc.. Tomando como
base la red del camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes,
en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay
necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las
personas que integran el grupo de ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el trabajo realizado. Será necesario graficar en los esquemas de
control todas las decisiones tomadas para ajusfar a la realidad el plan original.
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PLAN COMPLETO DEL PROYECTO.
Fase Inicio.
Objetivos del proyecto.
Suposiciones y riesgos del proyecto.
Prioridades.
Estructura de actividades (WBS)
Diagrama de red.
Recursos detallados; humanos, equipo, materiales y financieros.
• Presupuesto detallado.
• Organización del proyecto.
• Procedimientos de operación.
• Evaluación y revisión de estándares.
• Recursos y de información.
• Aprobación del proyecto.
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Instituto Tecnológico lie la Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
I
2 2 3 Fase de Ejecución
Introducción - Esta parte de la administración de proyectos tiene como objeto el poner
en marcha al proyecto, poniendo énfasis en las interrelaciones que hay que establecer
tanto en la estructura como en la gente para poder proseguir con el mismo
Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas, recursos,
presupuesto, etc Lo importante en esta etapa es un administrador del proyecto que
ponga sus ideas en acción, con gente que lo siga en una misma dirección, y para
conseguir esto es necesario utilizar métodos apropiados de motivar, coordinar, dirigir y
administrar a su equipo de trabajo, sin éstos factores el proyecto no podrá lograrse con
éxito
Objetivo - Que al finalizar el participante cuente con las herramientas y conocimientos
que le permitan identificar y establecer las diferentes formas de organización de
proyecto, así como los diferentes canales de comunicación que se pueden presentar
en el mismo
• Inicio de la ejecución
• La organización
• Teoría de conflictos en los proyectos
• La comunicación en la administración de proyectos
• Teoría motivacional en los proyectos
• Herramientas básicas en la evaluación de proyectos
Inicio de la Ejecución
Antes de iniciar la fase de ejecución, es conveniente que se realicen los siguientes
objetivos
• Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros de trabajo,
quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto
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Instituto Tecnológico de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
• Conseguir que la gente esté involucrada y entusiasmada con el proyecto.
• Establecer su liderazgo en el proyecto y que la gente esté lista para
seguirlo.
• Tener identificadas las actividades y fases críticas del proyecto.
• Revisar con el equipo de trabajo la programación de fechas y el plan
general de trabajo.
• Establecer la forma de operar incluyendo requerimientos, reportes,
reuniones y otras comunicaciones necesarias entre el administrador del
proyecto y/o el equipo de trabajo.
ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIÓN
DELINEAR LAS RELACIONES
EJECUCIÓN
CREAR LAS DESCRIPCIONES
DE CADA PUESTO
FIJAR REQUERIMIENTOS
PARA CADA PUESTO
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Instituto Tecnológico efe lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Organización.- es una colectividad con límites relativamente identificables, con un
orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y sistemas
coordinadores de aislamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente
continua en un medio y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto
de fines
Estructura.- Es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su
estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo o departamentos,
delimitando claramente las responsabilidades, funciones, propósitos, objetivos etc.
La estructura organizacional depende principalmente de'
a).- La estrategia
b).- La tecnología
c).- El medio ambiente o entorno
Organización Funcional:
Divide a las unidades por especiaiización, deberes y responsabilidades, se
recomienda en ambientes estables.
Ventajas.- Agrupa a profesionistas de una misma rama para trabajar en forma
especializada y con una actividad departamental específica
Desventajas.- Tienden a mermar la cooperación interdepartamental y a crear
competencia, intereses y diferenciaciones de grupo.
DIRECTOR
FINANZAS MERCADOTECNIA RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIÓN INGENIERÍA
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Instituto Tecnológico de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Organización por Proyecto o Producto:
Divide las unidades con base en ios productos, proyectos ó programas
Ventajas.- Se pueden controlar resultados como si fueran UEN's, el gerente de
producto ó proyecto tiene un mayor control que el director funcional.
Desventajas- Los departamentos se componen por grupos más pequeños de
especialistas, los empleados tienden a sentir menos estabilidad laboral que en la
funcional
DIRECTOR
PROYECTO 1 PROYECTO2 I PROYECTO3
Finanzas
Mercadotecnia
Producción
Finanzas
Mercadotecnia Producción
i Finanzas
— Mercadotecnia
Producción
Organización Matricial
Aprovecha los aspectos positivos de la funcional y por producto, y al mismo tiempo
evita sus debilidades, se recomienda en ambientes inestables.
Ventajas.- Aprovechamiento de recursos
Desventajas.- Confusión de mando y conflicto
40
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
DIRECTOR
f
FINA
i NZAS MERCADOTECNIA RECU
HUIVÜ RSOS VNOS
! PRODUCCIÓN
Proyecto
i Pr, . _ _ _J
p j e c í o
i Proyecto
1
'A.
41
Instituto Tecnológico é® ¡o Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
2.2.4 Fase de Control
Introducción.- Este capítulo establece los lineamientos principales para tener un buen
control y supervisión del proyecto, principalmente determinar esa diferencia entre lo
programado y lo real.
Objetivo.- Que el participante al finalizar el capítulo, conozca y domine las técnicas
tanto del control del proceso como el documental del proyecto, esto ayudado de
algunas técnicas como los gráficos de control.
• Metodología para el control de un proyecto
• Control documental de un proyecto
• Paquetes interactivos en el control de proyectos
El control de proyecto comienza con una planeación detallada, buena comunicación y
claros procedimientos administrativos, además de estar esperando cambios
imprevistos, problemas inesperados, necesitándose comparar costos, tiempos y
desarrollo del proyecto en cada etapa y por lo tanto establecer los ajustes necesarios
en actividades, recursos y planes sobre la marcha.
• Recuerde que el plan es la base para coordinar un proyecto.
• Establezca un seguimiento cercano y actualice el plan.
• Recuerde que la calidad en la comunicación es la llave del control.
• Confronte con cierta periodicidad el progreso del proyecto contra
el plan establecido.
• Impliqúese personalmente con el grupo operativo.
• Establezca las adaptaciones necesarias en el presupuesto, fechas
y planes de trabajo para proseguir con el proyecto.
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Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
• Documente el progreso del proyecto y los cambios efectuados y
comuníquelo a su equipo de trabajo.
MODOS DE OPERACIÓN
Medir.- Determinar el progreso, comparar lo programado contra lo real.
Evaluar.- Determinar las causas que provocaron esas desviaciones.
Corregir.- Tomar acciones correctivas.
Control Documental de un Proyecto.
Documentación
Nombramiento del responsable.
Definición de Estructura Organizacional (autoridad, perfil de
puesto y responsabilidad)
Definir al cliente y sus requisitos.
Preparación de oferta y contrato (recursos, tiempo, programa,
presupuesto, etc.)
Plan del Proyecto (plan de calidad)
Matriz de responsabilidad (quien va hacer que)
Desarrollo
Control de eventos del Proyecto: bitácora, registros, oficios,
minutas, acuerdos, informes de avance.
Checklist (para verificar la documentación)
Seguimiento y mejora
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Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
2.2.5 Fase de Cierre de Proyecto
Introducción.- Una vez que se cumplió con las anteriores fases del proyecto, lo que
resta es concluir éste, comúnmente haciendo un balance de lo sucedido durante el
desarrollo de este, para este efecto se elabora un reporte final.
Objetivo.- Al finalizar este capítulo el participante tendrá los conocimientos para
conceptualizar el proceso del cierre del proyecto, por que los proyectos terminan bien
y la metodología para elaborar el reporte final del proyecto.
• Proceso del cierre del proyecto
• Reporte final
LA TERMINACIÓN DE UN PROYECTO
• Por que entre todos los involucrados en el proyecto desarrollar un plan realista y
acertado
• Los conflictos sucedidos durante la realización del proyecto fueron atendidos y
superados con rapidez.
• Por que al frente del proyecto estuvo un líder.
• Por que las metas y objetivos fueron claros, concisos y todo el equipo de trabajo
los entendió, comprometiéndose con ellos.
• Se llevó un eficaz monitoreo y control de proyecto de principio a fin.
• Estuvo la gente adecuada en el puesto adecuado y en la actividad correcta.
• El 98 (por ciento) de las actividades y recursos fueron identificados y
presupuestados antes de iniciar el proyecto.
El gerente de proyecto rutinariamente estuvo involucrado en los problemas de su
equipo de trabajo, dándole su apoyo en todo momento.
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Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
El final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de una
evaluación. Mientras que en un proyecto pequeño el reporte no pasa de una o dos
páginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Si se ha llevado la bitácora día a
día hacer el reporte final es relativamente sencillo.
45
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
CAPITULO III
MARCO LEGAL
3.1 MARCO JURÍDICO APLICABLE
Los Procedimientos y operaciones que se llevan a cabo en la Administración de una
Entidad paraestatal como es el caso de Luz y Fuerza del Centro se encuentran
regulados por la Legislación aplicable vigente. El marco normativo es muy extenso por lo
que debe conocerse mínimamente en lo concerniente a Servidores Públicos para poder
administrar a la Entidad dentro de lo establecido.
Se considera importante hacer mención de algunos conceptos normativos que se
utilizan regularmente, también es importante mostrar algunas partes fundamentales de
las legislaciones que dan origen y señalan la obligación de cumplir con la Planeación y
al establecimiento tanto del Programa Anual de Adquisiciones, Arrendamientos,
Servicios como al de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las mismas.
A continuación se muestra parte de la normatividad aplicable enmarcada en diversas
Leyes y Lincamientos.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS (Publicada
en el Diario Oficial de la Federación el 5 de Febrero de 1917 y última reforma del
21 de Septiembre de 2000)
ARTICULO 90
La Administración Pública Federal será centralizada y paraestatal conforme a la Ley
Orgánica que expida el Congreso, que distribuirá los negocios del orden administrativo
de la federación que estarán a cargo de las Secretarias de Estado y Departamentos
Administrativos y definirá las bases generales de creación de las Entidades
Paraestatales y la intervención del Ejecutivo Federal en su operación.
46
Instituto Tecnológico efe lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Las leyes determinarán las relaciones entre las Entidades Paraestatales y el Ejecutivo
Federal, o entre estas y las Secretarias de Estado y Departamentos Administrativos.
LEY ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (Publicada en el Diario
Oficial de la Federación el 29 de Diciembre de 1976 y última reforma del 30 de
Noviembre de 2000)
TITULO TERCERO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PARAESTATAL
CAPITULO ÚNICO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PARAESTATAL
ARTICULO 46
Son empresas de participación estatal mayoritaria las siguientes:
I.- Las sociedades nacionales de crédito constituidas en los términos de su legislación
específica;
II.- Las sociedades de cualquier otra naturaleza incluyendo las organizaciones auxiliares
nacionales de crédito; así como las instituciones nacionales de seguros y fianzas, en que
se satisfagan alguno o varios de los siguientes requisitos:
A) Que el gobierno federal o una o más entidades paraestatales, conjunta o
separadamente, aporten o sean propietarios de más del 50% del capital social.
B) Que en la constitución de su capital se hagan figurar títulos representativos de
capital social de serie especial que solo puedan ser suscritas por el Gobierno
Federal; o
C) Que al Gobierno Federal corresponda la facultad de nombrar a la mayoría de
los miembros del Órgano de Gobierno o su equivalente, o bien designar al
47
Instituto Tecnológico de in Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Presidente o Director General, o cuando tenga facultades para vetar los acuerdos
del propio Órgano de Gobierno.
Se asimilan a las Empresas de participación Estatal mayoritaria, las sociedades civiles
así como las asociaciones civiles en las que la mayoría de los asociados sean
dependencias o entidades de la administración pública federal o servidores públicos
federales que participen en razón de sus cargos o alguna o varias de ellas se obliguen
a realizar o realicen las aportaciones económicas preponderantes.
LEY DE PLANEACIÓN (Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5 de Enero de 1983)
ART. 3o: Para los efectos de esta Ley se entiende por Planeación Nacional del
Desarrollo la ordenación racional y sistemática de acciones que, en base al ejercicio
de las atribuciones del Ejecutivo Federal en materia de regulación y promoción de la
actividad económica, social, política y cultural, tiene como propósito la transformación
de la realidad del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos que la
propia Constitución y la Ley establecen.
Mediante la planeación se fijarán objetivos, metas, estrategias y prioridades; se
asignarán recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución, se coordinarán
acciones y se evaluarán resultados.
ART. 9o: Las dependencias de la Administración Pública Centralizada deberán
planear y conducir sus actividades con sujeción a los objetivos y prioridades de la
planeación nacional del desarrollo.
Lo dispuesto en el párrafo anterior será aplicable a las Entidades de la Administración
Pública Paraestatal. A este efecto, los titulares de las Secretarías de Estado y
Departamentos Administrativos, proveerán lo conducente en el ejercicio de las
atribuciones que como coordinadores de sector les confiere la Ley.
48
Instituto Tecnológico fie Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
A partir del 4 de Enero de 2000 entro en vigor la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público y la Ley de Obra Pública y Servicios
Relacionados con las mismas sustituyendo a la Ley de Adquisiciones y Obras
Públicas, en donde se puede apreciar lo nuevo en legislación, y también se puede
observar los programas que se dividen en dos, para adquisiciones, arrendamientos y
servicios que es el "Programa Anual de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios" y
para obra pública es el "Programa anual de Obras Públicas y Servicios relacionados con
las mismas". Cada uno tiene su fundamento en sus leyes correspondientes, a
continuación se mencionan algunos fragmentos de Artículos que le son aplicables para
los propósitos de este trabajo.
LEY DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR
PÚBLICO (Publicada en el Diario Oficial de la Federación el dia 04 de Enero de
2000) (De aquí en adelante "LAAS")
Título Segundo
De la Planeación, Programación y Presupuestación
Capítulo Único
Artículo 18.- En la planeación de las adquisiciones, arrendamientos y servicios, las
dependencias y entidades deberán ajustarse a:
I. Los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo y de los
programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que
correspondan, así como a las previsiones contenidas en sus
programas anuales, y
II. Los objetivos, metas y previsiones de recursos establecidos en los
presupuestos de egresos de la Federación o de las entidades
respectivas.
49
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Artículo 20.- Las dependencias y entidades formufaTán sus programas anuales de
adquisiciones, arrendamientos y servicios, y los que abarquen más de un ejercicio
presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando:
I. Las acciones previas, durante y posteriores a la realización de dichas
operaciones;
II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;
III. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios;
IV. Las unidades responsables de su instrumentación;
V. Sus programas sustantivos, de apoyo administrativo y de inversiones,
así como, en su caso, aquéllos relativos a la adquisición de bienes
para su posterior comercialización, incluyendo los que habrán de
sujetarse a procesos productivos;
VI. La existencia en cantidad suficiente de los bienes; los plazos
estimados de suministro; los avances tecnológicos incorporados en los
bienes, y en su caso los planos, proyectos y especificaciones;
Vil. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales;
VIII. Los requerimientos de mantenimiento de los bienes muebles a su
cargo, y
50
Instituto Tecnológico é& lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
IX. Las demás previsiones que deban tomarse en cuenta según la
naturaleza y características de las adquisiciones, arrendamientos o
servicios.
Artículo 21.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los interesados
y remitirán a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a más tardar el 31 de
marzo de cada año, su programa anual de adquisiciones, arrendamientos y servicios,
con excepción de aquella información que, de conformidad con las disposiciones
aplicables, sea de naturaleza confidencial.
El citado programa será de carácter informativo, no implicará compromiso alguno de
contratación y podrá ser adicionado, modificado, suspendido o cancelado, sin
responsabilidad alguna para la dependencia o entidad de que se trate.
Para efectos informativos, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial integrará y
difundirá los programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, para lo
cual podrá requerir a las dependencias y entidades la información que sea necesaria
respecto de las modificaciones a dichos programas.
Artículo 24.- En los contratos de adquisiciones, arrendamientos y servicios, cuya
vigencia rebase un ejercicio presupuestal, las dependencias o entidades deberán
determinar tanto el presupuesto total como el relativo a los ejercicios de que se trate;
en la formulación de los presupuestos de los ejercicios subsecuentes se considerarán
los costos que, en su momento, se encuentren vigentes, y se dará prioridad a las
previsiones para el cumplimiento de las obligaciones contraídas en ejercicios
anteriores.
51
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Para los efectos de este artículo, las dependencias y entidades observarán lo
dispuesto en el artículo 30 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público
Federal.
LEY DE OBRAS PÚBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS
(Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 04 de Enero de 2000) (De aquí
en adelante "LOPS")
Titulo Segundo
De la Planeación, Programación y Presupuestación
Capítulo Único
ARTÍCUL017.- En la planeación de las obras públicas y de los servicios
relacionados con las mismas, las dependencias y entidades deberán ajustarse a:
I. Lo dispuesto por la Ley General de Asentamientos Humanos;
II. Los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo y de los
programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que
correspondan, así como a las previsiones contenidas en sus programas
anuales, y
III. Los objetivos, metas y previsiones de recursos establecidos en los
presupuestos de egresos de la Federación o de las entidades respectivas
ARTÍCULO 18.- Las dependencias o entidades que requieran contratar o realizar
estudios o proyectos, previamente verificarán si en sus archivos o, en su caso, en los
de la coordinadora del sector correspondiente, existen estudios o proyectos sobre la
materia de que se trate. En el supuesto de que se advierta su existencia y se
compruebe que los mismos satisfacen los requerimientos de la entidad o dependencia,
52
Instituto Tecnológico ele In Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
no procederá la contratación, con excepción de aquellos trabajos que sean necesarios
para su adecuación, actualización o complemento.
A fin de complementar lo anterior, las entidades deberán remitir a su coordinadora de
sector una descripción sucinta del objeto de los contratos que en estas materias
celebren, así como de sus productos.
Los contratos de servicios relacionados con las obras públicas sólo se podrán celebrar
cuando las áreas responsables de su ejecución no dispongan cuantitativa o
cualitativamente de los elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo
cual deberá justificarse a través del dictamen que para tal efecto emita el titular del
área responsable de los trabajos.
ARTÍCULO 19.- Las dependencias y entidades que realicen obras públicas y
servicios relacionados con las mismas, sea por contrato o por administración directa,
así como los contratistas con quienes aquellas contraten, observarán las disposiciones
que en materia de asentamientos humanos, desarrollo urbano y construcción rijan en
el ámbito federal, estatal y municipal.
Las dependencias y entidades, cuando sea el caso, previamente a la realización de los
trabajos, deberán tramitar y obtener de las autoridades competentes los dictámenes,
permisos, licencias, derechos de bancos de materiales, así como la propiedad o los
derechos de propiedad incluyendo derechos de vía y expropiación de inmuebles sobre
los cuales se ejecutarán las obras públicas. En las bases de licitación se precisarán,
en su caso, aquellos trámites que corresponderá realizar al contratista.
ARTÍCULO 20.- Las dependencias y entidades estarán obligadas a considerar los
efectos sobre el medio ambiente que pueda causar la ejecución de las obras públicas
con sustento en la evaluación de impacto ambiental prevista por la Ley General del
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Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente. Los proyectos deberán incluir las
obras necesarias para que se preserven o restituyan en forma equivalente las
condiciones ambientales cuando éstas pudieren deteriorarse y se dará la intervención
que corresponda a la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca, y a
las dependencias y entidades que tengan atribuciones en la materia.
ARTÍCULO 21.- Las dependencias y entidades según las características,
complejidad y magnitud de los trabajos formularán sus programas anuales de obras
públicas y de servicios relacionados con las mismas y los que abarquen más de un
ejercicio presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando:
I. Los estudios de preinversión que se requieran para definir la factibilidad
técnica, económica, ecológica y social de los trabajos;
II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;
III. Las acciones previas, durante y posteriores a la ejecución de las obras
públicas, incluyendo, cuando corresponda, las obras principales, las de
infraestructura, las complementarias y accesorias, así como las acciones
para poner aquéllas en servicio;
IV. Las características ambientales, climáticas y geográficas de la región
donde deba realizarse la obra pública;
V. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales;
VI. Los resultados previsibles;
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Vil. La coordinación que sea necesaria para resolver posibles interferencias y
evitar duplicidad de trabajos o interrupción de servicios públicos;
VIII. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios para la
realización de estudios y proyectos, la ejecución de los trabajos, así como
los gastos de operación;
IX. Las unidades responsables de su ejecución, así como las fechas previstas
de iniciación y terminación de los trabajos;
X. Las investigaciones, asesorías, consultorías y estudios que se requieran,
incluyendo los proyectos arquitectónicos y de ingeniería necesarios;
XI. La adquisición y regularización de la tenencia de la tierra, así como la
obtención de los permisos de construcción necesarios;
XII. La ejecución, que deberá incluir el costo estimado de las obras públicas y
servicios relacionados con las mismas que se realicen por contrato y, en
caso de realizarse por administración directa, los costos de los recursos
necesarios; las condiciones de suministro de materiales, de maquinaria, de
equipos o de cualquier otro accesorio relacionado con los trabajos; los
cargos para pruebas y funcionamiento, así como los indirectos de los
trabajos;
XIII. Los trabajos de mantenimiento de los bienes inmuebles a su cargo;
XIV. Los permisos, autorizaciones y licencias que se requieran;
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XV. Toda instalación pública deberá asegurar la accesibilidad, evacuación,
libre tránsito sin barreras arquitectónicas, para todas las personas; y
deberán cumplir con las normas de diseño y de señalización que se
emitan, en instalaciones, circulaciones, servicios sanitarios y demás
instalaciones análogas para las personas con discapacidad, y
XVI. Las demás previsiones y características de los trabajos.
ARTÍCULO 22.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los
interesados y remitirán a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, a más tardar
el 31 de marzo de cada año, su programa anual de obras públicas y servicios
relacionados con las mismas, con excepción de aquella información que, de
conformidad con las disposiciones aplicables, sea de naturaleza confidencial.
El citado programa será de carácter informativo, no implicará compromiso alguno de
contratación y podrá ser adicionado, modificado, suspendido o cancelado, sin
responsabilidad alguna para la dependencia o entidad de que se trate.
Para efectos informativos, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial integrará y
difundirá los programas anuales de obras públicas y servicios relacionados con las
mismas, para lo cual podrá requerir a las dependencias y entidades la información que
sea necesaria respecto de las modificaciones a dichos programas.
ARTÍCULO 23.- En las obras públicas y los servicios relacionados con las mismas,
cuya ejecución rebase un ejercicio presupuestal, las dependencias o entidades
deberán determinar tanto el presupuesto total, como el relativo a los ejercicios de que
se trate; en la formulación de los presupuestos de los ejercicios subsecuentes,
además de considerar los costos que, en su momento, se encuentren vigentes, se
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deberán tomar en cuenta las previsiones necesarias para los ajustes de costos y
convenios que aseguren la continuidad de los trabajos.
El presupuesto actualizado será la base para solicitar la asignación de cada ejercicio
presupuestal subsecuente.
La asignación presupuestal aprobada para cada contrato servirá de base para otorgar,
en su caso, el porcentaje pactado por concepto de anticipo.
Para los efectos de este artículo, las dependencias y entidades observarán lo
dispuesto en el artículo 30 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público
Federal.
ARTÍCULO 24.- Las dependencias y entidades podrán convocar, adjudicar o
contratar obras públicas y servicios relacionados con las mismas, solamente cuando
cuenten con la autorización global o específica, por parte de la Secretaría, del
presupuesto de inversión y de gasto corriente, conforme a los cuales deberán
elaborarse los programas de ejecución y pagos correspondientes.
En casos excepcionales y previa aprobación de la Secretaría, las dependencias y
entidades podrán convocar sin contar con dicha autorización.
Para la realización de obras públicas se requerirá contar con los estudios y proyectos,
especificaciones de construcción, normas de calidad y el programa de ejecución
totalmente terminados, o bien, con un avance en su desarrollo que permita a los
licitantes preparar una propuesta solvente y ejecutar ininterrumpidamente los trabajos
hasta su conclusión.
ARTÍCULO 25.- Los titulares de las dependencias y los órganos de gobierno de las
entidades, atendiendo a la cantidad de obras públicas y servicios relacionados con las
mismas que realicen, podrán establecer comités de obras públicas, los cuales tendrán
como mínimo las siguientes funciones:
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i. Revisar los programas y presupuestos de obras públicas y servicios
relacionados con las mismas, así como formular las observaciones y
recomendaciones convenientes;
II. Proponer las políticas, bases y lineamientos en materia de obras públicas
y servicios relacionados con las mismas, así como autorizar los supuestos
no previstos en éstos, sometiéndolas a consideración del titular de la
dependencia o al órgano de gobierno en el caso de las entidades;
III. Dictaminar, previamente a la iniciación del procedimiento, sobre la
procedencia de no celebrar licitaciones públicas por encontrarse en alguno
de los supuestos de excepción previstos en el artículo 42 de esta Ley;
IV. Autorizar, cuando se justifique, la creación de subcomités de obras
públicas, así como aprobar la integración y funcionamiento de los mismos;
V. Elaborar y aprobar el manual de integración y funcionamiento del comité,
conforme a las bases que expida la Contraloría, y
VI. Coadyuvar al cumplimiento de esta Ley y demás disposiciones aplicables.
ARTÍCULO 26.- Las dependencias y entidades podrán realizar las obras públicas y
servicios relacionados con las mismas por alguna de las dos formas siguientes:
I. Por contrato, o
II. Por administración directa.
Para el caso de Luz y Fuerza del Centro esta es una empresa Paraestatal que se
desarrolla en la Administración Directa.
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3.2 MANUALES Y REGLAMENTOS DE LA EMPRESA
Manual de Procedimientos Administrativos de la Subgerencia de Construcción de S. E.
Manual de Procedimientos para el manejo de oficina de personal.
Manual de Procesos necesarios en el manejo de Bodegas en Luz y Fuerza del Centro.
Reglamento Interior de Trabajo de Luz y Fuerza del Centro.
Contrato Colectivo de Trabajo (Revisión 2004 - 2006).
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CAPITULO IV
MÉTODO
4.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio es de tipo descriptivo documental (Dank he 1988), ya que analiza y
mide las variables que inciden en el proceso de construcción de Subestaciones
Eléctricas con capacidad de 230/85 kV en Luz y Fuerza del Centro con todos los
recursos que implica y con base en ello realizar una propuesta.
4.2 HIPÓTESIS
H1: Con la aplicación de las cinco fases de la administración de proyectos se
construirán las Subestaciones Eléctricas más apegadas a los presupuestos,
programas y especificaciones.
4.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
X! Y i
APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
MAS APEGO A PRESUPUESTO, PROGRAMA Y
ESPECIFICACIONES
Variable Independiente Variable Dependiente
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4.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
Xi Cinco fases de la administración de proyectos
Las cinco fases que propone el Proyect Manegent Institute, reconocidas
internacionalmente para administrar proyectos y consiste en:
* Fase Inicio
* Fase Planeacion
* Fase Ejecución
* Fase Control
* Fase Cierre
Yi Presupuesto, programa y especificaciones
Mantener lo planeado con lo ejecutado hasta la terminación del proyecto con el menos
desvió posible, tanto en recursos financieros, tiempo y especificaciones esperados.
4.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se realiza bajo un esquema no experimental dado la dificultad por
parte del investigador para manipular las variables involucradas en un proceso
constructivo, ya que la mayoría son de índole estocástico1 y el manejo del riesgo, por
lo que solo se limita a la aplicar la metodología y a medir el fenómeno en su contexto
natural.
1 Estocástico, Proceso aleatorio y probabilístico
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CAPITULO V
LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
5. 1 Fase de Inicio
PROPÓSITO
El punto de partida para la administración de un proyecto, es el conocimiento mismo del proyecto, el coordinar los esfuerzos para el logro en común permitirá una mejor visualización de los problemas a los que se enfrentaran los constructores durante la ejecución de la obra.
ALCANCE
La importancia del inicio de un proyecto estiba en el conocimiento de las vicisitudes a las que se podría enfrentar este. La elaboración conjunta de metas, objetivos y prioridades facilitara la plantación y ejecución de la obra, permitiendo la mayor disipación de la ¡ncertidumbre a la que se enfrenta la administración encargada de la construcción de subestaciones eléctricas en Luz y Fuerza del Centro
REQUISITOS PREVIOS
Conocimiento técnico para la construcción de subestaciones eléctrica Conocimiento del proyecto Proyecto ejecutivo completo de la subestación
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5.1.1 Diagrama de flujo de la fase de inicio
INICIO 5.1.A
RECEPCIÓN DE PROYECTO
5.1.B
JUNTA DE COORDINACIÓN
5.1.E
DESIGNACIÓN CONJUNTA DE LAS
PRIORIDADES, METAS.OBJETIVOS
Y ALCANCES
NO SOLICITUD DE COMPLEMENTO DEL
PROYECTO 5 j D
FIN
63
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5.1.2 Descripción del proceso
5.1.a Inicio
5.1.b Recepción de proyecto: El área de Construcción de Subestaciones Eléctricas recibirá del departamento de Ingeniería los planos completos del proyecto correspondientes de la subestación que se pretenda realizar, y lo enviara a las distintas superintendencias para su revisión y la designación de residentes que intervendrán en la obra.
5.1.c Una vez designados los residentes y el coordinador de la obra, estos serán los encargados de revisar la parte correspondiente a cada una de sus áreas (civil, mecánica, eléctrica, pruebas y puesta en servicio) y en conjunto con su superintendencia elaborar un resumen, resultado de dicha revisión, indicando las anomalías que pudieran presentarse en el proyecto en cuestión.
5.1.d En caso de encontrar errores u omisiones en los planos del proyecto o que el proyecto estuviera incompleto, el superintendente de cada área solicitara las correcciones pertinentes o en su caso, el complemento del proyecto.
5.1.e Una vez verificado que el proyecto esta completo y sin errores el coordinador de obra citara a una reunión de coordinación, con la participación de las áreas involucradas, residentes y superintendentes.
5.1.f En dicha reunión los ingenieros que intervendrán en la construcción de la subestación eléctrica, aportaran sus recomendaciones y en conjunto, dictaminaran las prioridades, objetivos, metas y riesgos a los que se tendrán que enfrentar durante el desarrollo del proyecto, para con esto iniciar la programación de cada una de las áreas de trabajo, vislumbrando un mejor panorama y reduciendo la incertidumbre a que pudieran enfrentarse durante la ejecución de los trabajos encomendados.
Fin
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5. 2 Fase de Planeación
PROPÓSITO
Es la fase quizás más importante, pues en ella se podrá, partiendo de la fase anterior realizar la programación conforme las prioridades que marque la urgencia del sistema eléctrico, para la construcción de la subestación. La base del éxito del proyecto, parte de la buena utilización de los recursos con que se cuenta, el establecimiento de actividades, asignación provisiones y de tiempos, esto mediante el manejo de un análisis de redes o de diagramación tales como GANTT, CPM (ruta crítica), o PERT.
ALCANCE
Establecer un programa de trabajo real enfocado a la conclusión satisfactoria de la obra contemplando las adversidades técnicas y humanas que pudieran intervenir en le desarrollo del proyecto logrando con ello prever y minimizar la incertidumbre en la realización del proyecto en cuestión.
REQUISITOS PREVIOS
Conocimiento de la problemática y prioridades del proyecto. Conocimiento de las técnicas de planeación a utilizar.
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5.2.1 Diagrama de flujo de la fase de Planeación
iNiao n 5 Z.A1
ELABORARON DE PROGRAMAS POR AREA
ENVÍA AL COORDINADOR
5 J ¿
EMITE RECOMENDACIONES
PARA SU RE-ELABORAaON
5.2 0
COMPILA V C ITA A RESIDENTES A
REUNION PARA LA ELABORACIÓN DE
PROS RAMA GENERAL 5 2F
: ST¿ COMPLETO ELN. N O
P O Q S R A M A I S E N E R A I
<D SE SOLICITAN DATOS
FALTANTES
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ENVÍA A LA SCS PARA SU REVISION Y
APR08ACION 5.2.1
ENVÍA OBSERVACIONES AL COORDINADOR
5 2.J
< NO
SE INICIA LA EJECUCIÓN DE LA
OBRA 5.2.M
1 ' FIN
S I CITA A REUNION A LAS
AREAS V SE CORRKE EL PROGRAMA
i.ZL
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5.2.2 Descripción del proceso
5.2.a Inicio
5.2.b Elaboración de programas; una vez realizado la matriz de prioridades en la etapa de inicio, cada ingeniero residente elaborara su programa de obra conforme a la documentación entregada (planos) y al procedimiento constructivo mas idóneo para su construcción. Considerando para su elaboración diagramas, redes, análisis de precios unitarios y la creación de la ruta critica para con ello sustentar el programa particular del área.
5.2.c Una vez concluidos los programas serán presentados por los ingenieros residentes a la superintendencia correspondiente, y será este quien avale o indique las correcciones pertinentes para su aprobación.
5.2.d El ingeniero encargado de la superintendencia será el encargado de la aprobación de los programas y/o de las indicaciones para su corrección
5.2.e Una vez aprobado el programa particular de las áreas por parte de las superintendencias civil, mecánica, eléctrica y/o pruebas, estas enviaran al coordinador de la obra dichos programas.
5.2.f Una vez compilada la información por parte del coordinador, este citara a una reunión para que de manera conjunta se realice el programa general de la obra y entre los involucrados se ejecuten las correcciones necesarias para establecer, conforme a las prioridades dictadas en la primera etapa, la solución conjunta del programa general de la obra.
5.2.g Terminado el programa general de obra, los residentes firmaran de conformidad y enviaran a su superintendencia copia del programa particular del área y del general para su archivo.
5.2.h En caso de no contar con toda la información de las partes involucradas, el coordinador se las solicitara e indicara la fecha para una nueva reunión.
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5.2.i Teniendo realizado el programa general de la obra, así como el de las áreas involucradas el coordinador de obra enviara a la Subgerencia de Construcción de Subestaciones copia de los mismos para su revisión y aprobación.
5.2.j Al realizar la revisión la SCS enviara al coordinador las indicaciones y consideraciones pertinentes.
5.2.k Al recibir las recomendaciones por parte de la SCS el coordinador dispondrá y decidirá si dichas consideraciones son relevantes o de carácter intrascendente resolviendo la precedencia de las mismas.
5.2.1 Si las observaciones son importantes el coordinador citara nuevamente a los ingenieros residentes, informándoles de la problemática que presenta el programa e incitando a una nueva valoración de los programas tanto particulares como el general.
5.2.m En caso de que las recomendaciones sean intrascendentes o de poca repercusión para los programas, se dará inicio a la obra.
Fin
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5. 3 Fase de Ejecución
PROPÓSITO
En esta fase se enfatiza la interrelation de las personas, es decir, que todos y cada uno de los que intervienen en la construcción de la S.E. tengan clara y definida la línea de acción en que se dará la dirección de la obra, por lo que el administrador deberá utilizarlos métodos mas apropiados para motivar, coordinar, y dirigir al personal operativo y técnico con quien contara para el desarrollo del proyecto.
ALCANCE
Establecer la mediante un organigrama la estructura organizacional con que se trabajara, jerarquizando las funciones, responsabilidades y propósitos mediante una estrategia de trabajo definida basada en la tecnología y el entorno en que se desarrollara el proyecto.
REQUISITOS PREVIOS
Programa General y particular de cada área. Programas de recursos materiales, equipo y humanos de la obra. Conocimiento del personal de línea de mando con quien se contara para el desarrollo de la obra. Políticas y objetivos de la organización
70
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5.3.1 Diagrama de flujo de la fase de Ejecución
INICIO
REUNION PARA IN IC IAR LA OBRA
53S
REALIZACIÓN DE ORGANIGRAMA
5.3.C
REALIZACIÓN DE MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES 5.3-D
DICTAMINAR LA MANERA DE DIRECCIÓN
QUE SE PRETENDE UTILIZAR
5 3£
INFORMACIÓN DEL I N I C I O DE OBRA
5.3 .F
TRAMITA LA OCR CON PLANEACION E
INGENIERÍA 5.3 H
SOLICITUD DE ACPTACION DE CARGOS
5.3.J
71
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SE ACEGURA CONTAR CON TODOS LOS
PERMISOS NECESARIOS PARA LA
EJECUCIÓN DE LA OBRA
5 3 K
SE REALIZAN LAS SOLICITUDES
NECESARIAS PARA
SER víaos ADMINISTRATIVOS
53L
SE SOLICITA AL INGENIERO
RESIDENTE LA AGIL IZACION DE LOS
TRAMITES FALTANTES
5 3 0
S I
SE I N I C I A LA CONSTRUCCIÓN DE LA
OBRA DE LA OBRA 5 3J>
FIN
72
instituto Tecnológico üc I® Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
5 3 2 Descripción del proceso
5.3.a Inicio
5.3.b Al contar con los programas de obra autorizados, el coordinador citara a junta para establecer el inicio de los trabajos y la apertura de los servicios necesarios en la obra
5.3.c El ingeniero coordinador junto con los ingenieros residentes elaboraran el organigrama de obra, abarcando desde la línea de mando, mandos medios y administradores
5.3.d El coordinador en conjunto con los encargados de los trabajos de las distintas áreas de trabajo, realizaran la matriz de responsabilidades en donde se darán los alcances y limitantes de cada uno de los que intervenga en el desarrollo de proyecto
5.3.e Una vez realizado el organigrama de la obra y la matriz de responsabilidades los encargados de la administración de la construcción de la obra decidirán la manera en que se ejecutara la dirección
5.3.f Al contar con los puntos anteriores y sabiendo la fecha probable de inicio el coordinador informara al Órgano Interno de Control sobre los inicios de la obra
5.3.g El coordinador investigara si ya fue expedida la OCR (Orden de Construcción o Retiro) o la cuenta de explotación que amparara los trabajos a ejecutar
5.3.h En caso de no contar con la expedición de la OCR se tramitara con planeacion para que agilice su expedición
5.3.i En caso de contar con la OCR o cuenta de explotación se investigara si ya esta activada para la aceptación de cargos
5.3.j Si la cuenta no aceptara los cargos, el coordinador solicitara a la unidad de costos e informática la activación de la OCR
73
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5.3.k Una vez contando con la OCR el administrador general se asegurara de contar con toda la documentación legal necesarios para la ejecución de la obra, es decir permisos, estudios de impacto ambiental, estudios de impacto urbano licencias requeridas etc.
5.3.1 Teniendo la documentación externa correspondiente, se procederá a realizar las solicitudes de servicios a las áreas indicadas, oficinistas, mensajeros, bodegueros, tomador de tiempo, pagador y los servicios que fuesen necesarios para el desarrollo de las actividades administrativas del proyecto.
5.3.m De la misma manera se solicitaran los elementos a fabricar por las distintas fábricas de la organización, elementos precolados, preformados, estructura, anclas, etc. Indispensables para la realización de la obra.
5.3.n La administración de la obra evaluara si ya tiene todos los elementos necesarios para dar inicio a la obra.
5.3.0 En caso de algún faltante, el ingeniero coordinador incitara a la agilización de los trámites que aun no fueran ejecutados en beneficio de I proyecto.
5.3.p Si ya se cuenta con todos los elementos necesarios y las autorizaciones correspondientes se procederé al inicio de la construcción de la subestación eléctrica.
Fin
74
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5. 4 Fase de Control
PROPÓSITO
El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpla realmente con los objetivos previstos, estableciendo acciones correctivas para eliminar desviaciones y/o variaciones.
ALCANCE
Lograr la equidad entre lo programado y lo ejecutado mediante la utilización de la metodología basada en medir, evaluar y corregir, confrontando con cierta periodicidad el progreso del proyecto contra lo establecido.
El control documental será primordial e importante para poder dar seguimiento a lo ejecutado durante la construcción de la subestación, con este control se apreciar de mejor manera la utilización de los recursos asignados a la obra y permitirá conocer la ubicación final de todos y cada uno de los materiales que se suministraron a la obra.
Establecer los estándares de costo, tiempo y especificaciones medibles a lo largo de la construcción de la subestación logrando con ello un sistema de calidad acorde a las necesidades y compromisos de la empresa.
REQUISITOS PREVIOS
Conocimiento del proyecto Percepción de la problemática que se presentara la obra Comprensión y compromiso del organigrama con el que se desarrollara la obra.
75
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5.4.1 Diagrama de flujo de la fase de Control
INICIO ,
JUNTA DE COORDINACIÓN
5.4.6
RECEPCIÓN DE DOCUMENT ACIÓN DEL
I N I C I O DE LA OBRA 5.4.C
APERTURA Y SEGUIMIENTO DE LA BITÁCORA DE OBRA
5.4.D
APERTURA Y SEGUIMIENTO DE
BODEGA y OFICINA DE PERSONAL 5 4 E
INFORME SEMANAL 54.F
INFORME MENSUAL 5.4.6
JUNTA MENSUAL DE COORDINACIÓN
5.4.H
ACCIONES CORRECTIVAS Y
SEGUIMIENTO DE LAS MISMAS
5.4.1
FIN
76
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5.4.2 Descripción del proceso
5.4.a Inicio
5.4.b El coordinador de obra citara a reunión con la finalidad de acordar los lineamientos para el control de obra, así como para elaborar el catalogo de firmas de autorización para disponer de los recursos asignados a la obra.
5.4.c El coordinador enviara a cada residente copia de las autorizaciones y permisos requeridos por la obra.
5.4.d El coordinador en conjunto con los encargados de los trabajos de las distintas áreas de trabajo, realizaran la apertura de la bitácora quedando esta a resguardo de quien inicie la obra, en apego a lo dispuesto por la ley en relación a la misma.
5.4.e La coordinación delegara la obligación de la apertura seguimiento y control de las áreas de apoyo tales como bodega, vigilancia y oficina de personal al residente que inicie los trabajos de construcción de la subestación eléctrica y este será el encargado de velar el cumplimiento de los manuales e instructivos de trabajo de cada una de las áreas en cuestión.
5.4.f Durante el tiempo de ejecución de los trabajos de construcción de la subestación, la administración de la obra elaborara y enviara reportes semanales de los recursos con los que se cuenta, así como el costo del personal operativo.
5.4.g Al igual que los reportes semanales la administración, elaborara y enviara informes mensuales del avance físico que presenta la obra apoyado con las estimaciones y volúmenes de obra.
5.4.h El coordinador convocara mensualmente a una junta de coordinación en donde se analizara la problemática que presenta la obra, invitara a las áreas de ingeniería y a las de construcción, acordando compromisos de trabajo y aportando las soluciones a la problemática propia de la obra.
5.4.¡ Los residentes y la coordinación serán los encargados de dar seguimiento y de realizar las acciones correctivas, a fin de mantener dentro de tiempo, costo y especificaciones la construcción de la subestación eléctrica.
Fin
77
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5. 5 Fase de Cierre
PROPÓSITO
El final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de una evaluación. La elaboración del cierre de obra viene a finiquitar el ciclo de la administración y a valorar la importancia de la plantación
ALCANCE
Al concluir la construcción de la subestación se habrá cumplido con los objetivos planteados al inicio de la obra y se podrá comparar, lo planeado contra lo ejecutado, adicionándole la problemática y acciones correctivas que se tomaron, todo esto, para que en próximas construcciones se pueda prever la incertidumbre propia de la obra.
REQUISITOS PREVIOS
Programa general y particular de la obra Reportes del seguimiento de bodega, personal, materiales y equipo con que contó la obra (controles). Avances mensuales así como estimaciones obtenidas durante la realización de la subestación.
78
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5.5.1 Diagrama de flujo de la fase de Cierre
INICIO ,
JUNTA FINAL DE COORDINACIÓN
5 5.B
SE CONTINUA CON EL PROCESO ADMO.
5.5.D
SOLICITUD DE RETIRO DE SERVICIOS
5.5.E
ELABORACIÓN DEL CIERRE DE OBRA
5.5.F
INFORMACIÓN DE CIERRE DE OBRA
RETIRO DE OBRAS PROVISIONALES
5.5.H
REALIZACIÓN DEL CIERRE DE
O.C.R.
F IN
79
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5.5.2 Descripción del proceso
5.5.a Inicio
5.5.b El coordinador de obra citara a reunión final para valorar el desarrollo de la obra y decidir fecha probable para la conclusión de los trabajos, así como para apresurar los trabajos faltantes.
5.5.c En dicha junta se definirá si se requiere de las áreas de apoyo
5.5.d En caso de requerir el apoyo de los servicios se continuara con los trabajos de la obra hasta que se considere la nula participación de estos.
5.5.e En caso de no necesitar de las áreas de apoyo, se procederá al cierre de las mismas con la notificación correspondiente a sus jefaturas e iniciar el cierre de la obra.
5.5.f La coordinación solicitara a cada residente el cierre correspondiente a las actividades realizadas, debiendo estos entregar dicha información en un lapso no mayor a 30 días.
5.5.g Al contar con toda la documentación necesaria para el cierre administrativo de la obra, el coordinador notificara de la conclusión de los trabajos a la subgerencia de construcción de subestaciones.
5.5.h Una vez informada la subgerencia de la conclusión de la obra, se procederá al retiro de obras provisionales, así como a la limpieza general de la obra para con esto terminar en campo la construcción de la subestación.
5.5.i Como trabajo final, la coordinación tramitara el cierre de la orden de construcción o retiro, OCR, y dar por terminada administrativamente, los trabajos de construcción de la subestación eléctrica.
Fin
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CAPITULO VI
ANÁLISIS COMPARATIVO EN LA CONSTRUCCIÓN DE S.E. PROVISIONALES
CON LA APLICACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS Y SIN ELLAS.
6.1 Construcción de la S.E. Tepozotlan
(Sin la aplicación de las cinco fases)
6.1.1 Descripción de la obra
Se realizo la construcción de una subestación eléctrica que consta de la instalación de
un banco de 82, provisional, de 30 MVA, 85/23 kV y cuatro alimentadores de 23 kV en
arreglo de doble barra en 85 kV y anillo en 23 kV, localizada en el Km. 42 de la
autopista México - Querétaro, col. Residencial de la Luz, Municipio de Cuautitlan
Izcalli Estado de México.
Dicha proyecto consta de una cimentación para el transformador construida de
concreto armado, así como una zona de 85 kV en donde se colocaran 6 bases
precoladas y un área de 23, con cimentaciones para gabinetes blindados 2 piezas
precoladas, y un salón de tableros de multipanel, también trampa de grasa y la
ducteria y sistema de tierra necesario para la subestación.
Esta construcción se realizo para soslayar la demanda de energía eléctrica que
requiere esta zona del Estado de México, por el crecimiento industrial y de vivienda.
Para la realización de este estudio únicamente se tomara en consideración la parte de
ejecución, mano de obra la cual será el costo directo relacionada al área civil.
81
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6.1.2 Presupuesto y Programa de obra
El presupuesto total de la obra era de $ 16,550,225.00 del cual $ 10,185,783 era la
asignación de material y $ 6,364,442.00 para el pago de salarios, tanto directos como
indirectos.
En relación al trabajo del área civil le corresponde el 25% del presupuesto de
materiales y del 32% del pago de la mano de obra, aproximadamente. Siendo esto en
números redondos en material $ 2,546,445.00 y para la mano de obra $ 2,036,621.00
El programa de obra se realizo conforme a la experiencia del residente realizando una
programación de obra sin la base de precios unitarios ni el soporte de algún software
de programación y carente de alguna ruta critica, dejando al libre albedrío y a la
intuición del ingeniero.
La organización fue unilateral y con las consecuencias propias de quien utiliza el
poder como forma de dirección, sin valorar los recursos con que contaba para la
creación del proyecto. El control de dichos recursos fue de manera escueta,
moviéndolos a conveniencia de las necesidades propias de la obra, lo que origino una
serie de desviaciones en la programación de la obra y elevo de manera considerable
el tiempo y costo estimado para la construcción de la subestación eléctrica.
6.1.3 Tabla de resultados de la S.E. Tepozotlan
PROYECTO S.E. TEPOZOTLAN
PROGRAMA DE
OBRA
PRESUPUESTO
PROGRAMADO
6 MESES
$2,036,621.00
REAL
12 MESES
$ 3,125,978.00
PORCENTAJE DE
DESVIACIÓN
100%
53.48 %
82
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
6.2 Construcción de la S.E. Covadonga
(Con la aplicación de las cinco fases)
6.2.1 Descripción de la obra
Se realizo la construcción de una subestación eléctrica que consta de la instalación de
un banco de 82, provisional, de 30 MVA, 85/23 kV y cuatro alimentadores de 23 kV en
arreglo de doble barra en 85 kV y anillo en 23 kV, localizada en la carretera Tlahuac -
Chalco dentro del derecho de vía entre las torres 51 y 52 municipio de Chalco Estado
de México.
Al igual que la S.E. Tepozotlan este proyecto consta de una cimentación para el
transformador construida de concreto armado, así como una zona de 85 kV en donde
se colocaran 6 bases precoladas y un área de 23 kV, con cimentaciones para
gabinetes blindados 2 piezas precoladas, y un salón de tableros de multipanel, trampa
de grasa, ducteria y sistema de tierra necesario para la subestación.
Esta construcción se realizo para dar el abasto a la creciente demanda de energía
eléctrica que requiere esta zona del Estado de México, por el crecimiento industrial y
principalmente de vivienda.
Para la realización de este estudio únicamente se tomara en consideración la parte de
ejecución, mano de obra la cual será el costo directo relacionada al área civil.
83
Instituto Tecnológico de in Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
6.2.2 Presupuesto y Programa de obra
El presupuesto total de la obra era de $ 18,559,234.00 del cual $ 12,213,803 era la
asignación de material y $ 6,345,431.00 para el pago de salarios, tanto directos como
indirectos.
En relación al trabajo del área civil, al igual que en el anterior análisis, le corresponde
el 25% del presupuesto de materiales y del 32% del pago de la mano de obra,
aproximadamente. Siendo esto en números redondos en material $ 3,053,450.00 y
para la mano de obra $ 2,030,537.00
El programa de obra se realizo utilizando las cinco fases de la administración de
proyectos, partiendo de un razonamiento lógico de la problemática que se podría
presentar en el desarrollo de la obra, aunado a un análisis de precios unitarios con el
soporte del programa de Neodata y esto con la creación de diagramas de Gantt y ruta
critica propia de la obra. Durante la ejecución de la obra se puso énfasis en la
organización, delegación y responsabilidades de todos los que intervendrían en la
construcción de la subestación, desde el ámbito operativo hasta el técnico y
administrativo.
El control de la obra fue compartido entre las áreas involucradas eliminando con esto
las tendencias de poder que comúnmente se presentan en el desarrollo de este tipo de
obras.
La dirección fue manejada mediante la intención de ganar - ganar para con ello
impulsar y motivar al personal que laboro en la construcción de la subestación
eléctrica Covadonga.
84
Instituto Tecnológico de Id Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
6.2.3 Tabla de resultados de la S.E. Covadonga
PROYECTO S.E. COVADONGA
PROGRAMA DE
OBRA
PRESUPUESTO
PROGRAMADO
9 MESES
$ 2,030,537.00
REAL
9.5 MESES
$2,315,224
PORCENTAJE DE
DESVIACIÓN
5%
14.02 %
6.3 Tabla comparativa de resultados
Tabla de resultados
PROGRAMA
PRESUPUESTO
S.E. TEPOZOTLAN
6 MESES MAS
$1,089,357.00
S.E. COVADONGA
0.5 MESES
$ 284 687
AHORRO
5.5 MESES
$ 804,670
6. 4 Interpretación de resultados
Los resultados son claros y contundentes, el manejo de alguna metodología para la
administración de obra beneficiara a quien la utiliza, pues tendrá un apoyo técnico
para la aplicación de los procesos y procedimientos que intervienes en la construcción
de subestaciones eléctricas.
Aun y cuando dentro de Luz y Fuerza del Centro se depende de muchos
departamentos para la construcción de una subestación, la anticipación a las posibles
carencias que se presentaran durante el desarrollo de la obra, esto vislumbrado desde
el inicio de la planeación, permitirá realizar las acciones pertinentes para no sufrir
grandes desviaciones en el programa de ejecución de la subestación.
85
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La carencia de conocimientos en el ámbito administrativo a llevado a subutilización de
los recursos, es por ello que el manejo de las cinco fases de la administración de
proyectos facilita la dirección y control de de obra, basados en una iniciación
conciente, la planeación conjunta entre quienes intervienen en la obra, permitirá el
mejor desarrollo de los trabajos que contribuyen a la construcción de subestaciones
eléctricas en Luz y Fuerza del Centro.
Con los resultados obtenidos en el presente ejemplo practico, queda demostrada la
hipótesis H1 de la presenta investigación.
Se concluye que es altamente recomendable seguir un procedimiento formal en la
administración de los proyectos constructivos de Subestaciones Eléctricas en Luz y
Fuerza del Centro, dado que se tiene mayor apego en el presupuesto, programa y
especificaciones.
86
Instituto Tecnológico lie lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
BIBLIOGRAFÍA:
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Ed. Porrua
• Ley Orgánica de la Administración Publica Federal
39° edición, 1999 Ed. Porrua México D.F.
• Ley de Obras Publicas y servicios relacionados con las mismas
Edición 2003 de. Porrua, México D. F.
• Métodos de investigación 3a edición
Roberto Hernández Sanpieri, Ed. Me Graw Hill
• Introducción a la Teoría General de la Administración; 5a edición
Chiavenato Idalberto, Ed. Me Graw Hill, 2001
• Teorías Organizacionales y de Administración;
León de Guevara, Carlos D. Ed. Diana
• Administración de Empresas;
Reyes Ponce, Agustín, Ed. Limusa, 1987
• Administración de Empresas Constructoras;
Suárez Salazar, ed. LIMUSA 2002
• Project Manegement Institute
www.pmi.org
• The Ama Handbook of project management Paul C. Dinsmore
Edit. AMACOM, 1996
• 5 Phase project management: a practical planning & implementation guide
Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki Me. Graw Hill, 1997
• Effective project management: how to plan
Robert K. Crane, Robert Becj John Willey & sons, 1997
87
Instituto Tecnológico de lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
• Project Management Patrick Healey
Prentice Hall, 1997
• Diccionario Larousse Ilustrado
Ed.2000
• Diccionario Encarta, Vía Internet.
• Reglamento Interior de Trabajo;
Luz y Fuerza del Centro, 1984
• Contrato Colectivo de trabajo del SME
Instituid Tecnológico lie lo Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
GLOSARIO DE TÉRMINOS:
Luz y Fuerza del Centro:
Entidad gubernamental con patrimonio e identidad propia, encargada de la distribución
y comercialización de energía eléctrica en la zona central del país. (LFC)
Subdirección de Construcción:
Área encargada de la realización de proyectos ejecutivos y ejecución de los trabajos
constructivos encomendados por Luz y Fuerza del Centro. (SDC)
Gerencia de Obras de Potencia:
Área encarga de la ejecución de los trabajos necesarios para la distribución de energía
eléctrica en la zona central del país. (GOP)
Subgerencia de Construcción de Subestaciones Eléctricas:
Departamento encargado de la construcción de Subestaciones en la demarcación
territorial de Luz y Fuerza del Centro. (SCS)
Subestación Eléctrica:
Construcción realizada para la repotenciación de energía eléctrica. (S.E.)
89
Instituto Tecnológico é® leí Construcción MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
APÉNDICE:
a).- Programa de obra de la S.E. Tepozotlan
b).- Programa de obra de la S.E. Covadonga
( & V / y OBRA
COORDINADOR
FECHA M INICIO
FECHA DE TERMINACIÓN
| S E COVADONGA
1 | 14-Feb-02
| 01-Jul-02
GERENCIA DE OBRA DE POTENCIAS
SUBGERENCIAS DE CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES FECHAOEELABORAOONP
PROGRAMA OBRA CIVIL TOTM. D£ OBRA
PRESUPUESTO D
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO] INSTALACIÓN DE UN BCO DE 82 Kv DE 30 MVA 85/23 Y 4 ALIMENT ADORES EN 23 KV
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17
18
19
20
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
INSTALACIONES PROVISIONALES
TRAZO Y NIVELACIÓN
INSTALACIÓN DE BARDA PERIMETRAL
GABINETES MODULARES
CIMENTACIÓN POSTE MT 12
CIM BASE M TRANS DE POTENCIA BV23KV
POZOS DE VISITA
CIM BASE DE TRANS DE CORRIENTE SSKv
OUCTOS Y CONDUITS
CIM BASE SOPORTE DE BUS SSKv
CtM BASE INTERRUPTOR OE POTENCIA BSKv
CIM APARTARRAYOS
SALON DE TABLEROS
CISTERNA
MUERTOS FUERA DE VIA
PAVIMENTOS Y DRENAJES
CIM BASE REACTOR NEUTRO
SISTEMA DE TIERRAS
SISTEMA CONTRA INCENDIO
LIMPIEZA DE OBRA
TOTAL
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1 PZS
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3 PZS
1300 ML
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1 PZS
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2 PZS
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1 LOTE
1 PZS
240 ML
1 PZS
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49
54
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80
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160
20
90
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% DE
AREA
100
% DE
OBRA
114
0 34
2 74
2 87
0 48
5 33
1 52
1 03
8
0 89
0 93
1 03
2 28
1 52
03
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0 48
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GERENCIA DE OBRA DE POTENCIAS
SUBGERENCIAS DE CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES
PROGRAMA OBRA CIVIL
FECHA DE ELABC
TOTAL DE OBRA
PRESUPUESTO D
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12
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15
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17
16
3
19
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
INSTALACIONES PROVISIONALES
TRAZO Y NIVELACIÓN
GABINETES MODULARES
CIM BASE DE TRANS DE POTENCIA B5/23Kv
POZOS DE VISITA
CIM BASE DE TRANS DE CORRIENTE BSKv
DUCTOS V CONDUITS
CIM BASE SOPORTE DE BUS B5Kv
CIM BASE INTERRUPTOR DE POTENCIA B5K«
CIM APARTARRAYOS
SALON OE TABLEROS
CISTERNA
MUERTOS FUERA DE VIA
PAVIMENTOS Y DRENAJES
CIM BASE REACTOR NEUTRO
SISTEMA DE TIERRAS
SISTEMA CONTRA INCENDIO
INSTALACIÓN DE SARDA PERIMÉTRAL
LIMPIEZA DE OBRA
TOTAL
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VOLUMEN DE OBRA
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1300 ML
2 PZS
1 PZS
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