25 Avisos Mercadotecnia Avisos Ventas Avisos Just Just te ilumina y tu iluminas el mundo Semana 257.
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CREATIVA
“IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LOS SUPERVISORES DEL CEVE AZCAPOTZALCO DE LA REGIÓN
METROPOLITANA DE BIMBO S.A.”
T R A B A J O F I N A L QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
REYNA SÁNCHEZ HERNÁNDEZ
JOSÉ ÁNGEL SANTOYO REBOLLO
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
MARÍA DEL ROCÍO GARCÍA VELÁZQUEZ
CARLOS ANTONIO MOTA CHORA
NOÉ DAVID VICTORIA CASTELLANOS
CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO
MÉXICO, D.F. MARZO 2013
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Agradecemos al Instituto Politécnico Nacional por habernos dado la
oportunidad de estudiar nuestras respectivas carreras, en la cual formamos un
carácter y aprendimos muchas de las cosas que nos han convertido en las
personas que somos ahora.
Nos sentimos muy orgullosos de pertenecer a esta grandísima Institución y
por haber concluido una etapa maravillosa en nuestras vidas.
Siempre llevaremos con gran pundonor su escudo y sus colores que nos
respaldan y honran como honorables egresados del IPN.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
Gracias por ser un segundo hogar, por dejar en nosotros una gran
satisfacción de haber pertenecido a una magnifica escuela que prepara no solo
profesionistas si no mejores seres humanos.
A profesores y compañeros que dejaron en nosotros grandes enseñanzas,
consejos y apoyo incondicional durante la carrera.
Nos llevamos grandes lecciones de vida, además de amigos con los cuales
compartimos tantas alegrías y tristezas que fueron fraguando muchos sueños.
AL CP. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO
Agradecemos de manera especial y sincera al Profesor Gabriel Chávez
Valerio, por su alto desempeño, dedicación profesional, aportaciones teóricas,
experiencias y consejos.
Su capacidad para guiar nuestras ideas han sido un aporte invaluable, tanto
en el desarrollo de esta tesina, como nuestra formación profesional.
Las ideas propias, siempre enmarcadas en su orientación y rigurosidad, han
sido la clave del buen trabajo que hemos realizado juntos, el cual no se puede
concebir sin su siempre oportuna participación.
Le agradecemos también el habernos facilitado siempre los medios
suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas durante el
desarrollo de esta investigación.
Le dedicamos este proyecto como símbolo de agradecimiento y como
muestra del compromiso realizado.
A MI ESPOSO, ESTEBAN
Gracias por tu paciencia, por tu compañía y por tu apoyo. Gracias por ser
parte de mi vida y por compartir mis logros y apoyarme en mis fracasos, por tu
incondicionalidad y amor.
Reyna Sánchez Hernández
A MIS HIJAS, ANDREA Y CAMILA
Por ser mi motor y mi principal motivación, por darme lo más hermoso que
me ha pasado en la vida “el ser madre” y la comprensión por el tiempo que no les
di por dedicarme a este proyecto, las Amo.
Reyna Sánchez Hernández
A MI PAPÁ, JUAN
Por enseñarme a luchar por lo que quiero, por su esfuerzo para que nunca
me faltara nada, por su cariño y por qué desde donde este sé que me está
cuidando y sé que le alegraría mucho este logro.
Reyna Sánchez Hernández
A MI MAMA MARGARITA
Por tu apoyo incondicional, por estar conmigo en cada etapa de mi vida, por
ser una amiga y apoyarme en los momentos más difíciles y por qué si no fuera
suficiente haberme criado con tanto Amor, ahora lo haces con mis hijas. Gracias
Mamá por el apoyo en este seminario y en mi vida.
Reyna Sánchez Hernández
A MI ESPOSA
Yasmin Saray Botello Pantaleón por todo su apoyo y compresión durante
esta etapa de mi vida.
Por compartir tantos momentos tan hermosos y tristes. Por ser ese rayo de
luz que ilumina todas mis mañanas y hace levantarme para salir adelante.
Que a pesar de las dificultades, hemos logrado vencerlas y estar siempre
juntos. Tenemos mucho camino por delante el cual me siento muy afortunado de
recorrerlo a tu lado.
Gracias por esta familia que me has dado y por alimentar el amor de mi
alma.
Te amo mucho.
José Ángel Santoyo Rebollo
A MI PADRE
Arturo Santoyo, por darme la vida y compartir esos momentos en los
cuales ha existido una buena relación, que a pesar de la distancia has sido parte
de este sueño, gracias por todo y que dios te bendiga, te quiero mucho.
José Ángel Santoyo Rebollo
A MI MADRE
Patricia Rebollo Hernandez, quiero agradecerte por darme la vida y por ser
uno de los pilares más importantes que me ha acompañado hasta el día de hoy.
Por levantarme en mis derrotas y festejar mis triunfos, por ser esa persona
que siempre estuvo a cada momento y por tus sacrificios realizados para darme
la oportunidad de terminar una carrera.
A tu apoyo incondicional y cumplir con dos papeles al mismo tiempo, por
haberte levantado en los momentos más difíciles y enseñarme el camino correcto.
Hoy se cumple uno de esos sueños que deseaste para alguno de tus hijos y me
llena de dicha él hacerlo realidad, esperando compensar algo de lo mucho que
has hecho por mí.
Me siento muy orgulloso de ser tu hijo, que Dios te bendiga y muchas
gracias por todo mamá….
José Ángel Santoyo Rebollo
A MIS FAMILIARES Y AMIGOS
Agradezco de manera infinita a mis hermanos Joel Arturo, Julio Alberto y
María Concepción por ser parte fundamental en mi vida y llenarla de tantos
recuerdos tan agradables, por estar ahí cuando más los he necesitado. Gracias
por su apoyo y por el amor que me han brindado, los quiero mucho.
A mi Abuelo Ángel Cosme Rebollo por todo ese apoyo incondicional que
siempre me he recibido. A mi Abuela Concepción Hernandez Jimenez que aunque
ya no se encuentre con nosotros físicamente, siempre estará presente en mi
corazón, por haber creído en mí.
A mi Tío Javier Rebollo por tantas enseñanzas que me ha compartido las
cuales me dejan grandes lecciones de vida, por todo su apoyo durante estos años
y su confianza de siempre alcanzar cualquier meta que me proponga.
A mis tíos Manuel y Azucena que siempre han estado en los mejores y
peores momentos de mi vida, gracias por escucharme y saber darme un consejo
cuando más lo necesite, los quiero mucho y sé que siempre contare con ustedes.
A mis primos Isaac, Jesús, José y Abraham por compartir tantos momentos
que han hecho más agradable y divertida mi vida.
A mi tía Laura que siempre ha estado presente en mi vida y que la ha
llenado de felicidad e incontables recuerdos maravillosos.
A mi sobrina Zoe y su mamá Lupita por regalarme instantes inolvidables,
por su apoyo y sus palabras de aliento en los momentos difíciles.
A mis mejores Amigos Uriel y Jessica el haber compartido tantas vivencias
alegres y de tristeza que hicieron de la etapa universitaria una de las mejores de
mi vida. Gracias por apoyarme cuando más los necesite y por brindarme su
amistad.
Le agradezco a Dios por permitirme seguir adelante y darme la fuerza para
levantarme de mis tropiezos, así como disfrutar de las alegrías que me ha dado la
vida. Gracias por brindarme la oportunidad de regalarle esta dicha a todos mis
seres queridos ya que sin ellos este sueño no se hubiera hecho realidad.
José Ángel Santoyo Rebollo
A MI PAPÁ
RODOLFO GARCÍA LÓPEZ
Mi Niño, hoy quiero darte las gracias por darme la vida, por darme tu
tiempo, amor, esfuerzo y ejemplo.
Siempre me has enseñado a dar lo mejor de mí, a luchar por mis sueños y
lograr mis objetivos.
Sé que hoy cumplo un sueño compartido contigo. Deseo que te sientas
orgulloso de mi y sepas que esta es una pequeña muestra del agradecimiento que
siento hacia a ti por todo el apoyo que me has brindado en cada etapa de mi vida.
Aprovecho para decirte que te amo y que me siento muy contenta de
compartir contigo este nuevo logro, porque gracias a ti es que he llegado hasta
este punto. Doy gracias a Dios por hacerte único y especial para mí. Deseo seguir
viendo en tu rostro esa sonrisa que me hace recordar lo afortunada que soy.
María del Rocío García Velázquez
A MI MAMÁ
SILVIA VELÁZQUEZ COLÍN
Cycy cada mañana iluminas mi día con tu sonrisa y entusiasmo. Te doy
gracias por cada detalle que tienes conmigo, por darme la vida, amor, ternura y
cuidado.
Gracias por la confianza que has depositado en mí, por todas tus
enseñanzas, consejos y por tu insistencia, dedico este proyecto a ti tratando de
agradecer de alguna forma todo el apoyo que me has brindado, por luchar a mi
lado y hacer de mi una mejor persona.
Le doy gracias a Dios por ponerte en mi vida como mi madre, única y
especial para mí, porque de ti he aprendido el sentido de la responsabilidad, la
honradez y efecto a los demás, que con perseverancia y amor todo es posible.
Este sueño es por ti y para ti. Te amo mami.
María del Rocío García Velázquez
A MI HERMANA
ARACELI GARCÍA VELÁZQUEZ
Eri, solo quiero agradecerte por cada momento compartido, por tu apoyo,
tus consejos, las risas y la alegría que transmites.
Quiero que sepas que te admiro y que doy gracias a Dios por tenerte a mi
lado. No sé cómo expresar todo el amor que siento por ti, el simple hecho de tu
presencia me hace feliz. No pude tener mejor hermana que tú.
A DAVID VICTORIA CASTELLANOS
Vida, hemos compartido tantas etapas, cada año compartido y cada
experiencia han confirmado que Dios nos quiere juntos para complementar
nuestros corazones.
Te doy gracias por vivir a mi lado este proyecto, uno más; por tu apoyo, tu
entrega, confianza y amor, motivos que han hecho que logremos con éxito dar un
paso más a nuestro crecimiento, y estando a punto de iniciar una nueva etapa
juntos solo puedo decir que Te amo.
Eres una persona a la que admiro, con quien compartiré mi vida porque la
llenas de alegría, cuidado y amor. Gracias por todo.
A MIS SOBRINOS
Mariana, Alejandro y Natalia, mis niños hermosos, deseo que este logro les
signifique un ejemplo y se los dedico con mucho cariño porque desde el día de su
existencia han iluminado mi vida y me han llenado de motivación y alegría. Los
amo mis Bolas de pelos!!
A MIS COMPAÑEROS DE EQUIPO
Gracias por su amistad, apoyo y confianza en este proyecto que realizamos
juntos. Gracias por sus conocimientos, experiencias y aportaciones.
Por las risas y los días que compartimos. Sin duda, sin ustedes no habría
sido igual. Somos un excelente equipo.
María del Rocío García Velázquez
A MI PADRE
A mi padre por su inigualable ejemplo, por tener siempre las palabras
precisas en el momento en que lo necesito. Por su infinita sabiduría, por
impulsarme día a día a ser mejor, por ser mi ejemplo y mi motor para seguir
adelante, por impulsarme a seguir siempre mis sueños y a ser feliz cueste lo que
cueste.
Le agradezco a mi padre el estar siempre conmigo, por ser un apoyo, un
guía, un maestro, un amigo, un consejero. Por compartir conmigo tus experiencias
de vida, por aprenderme a levantarme, por inculcarme el amor a la vida, a la
lectura, a aprender. Gracias por escucharme siempre, por tu cariño incondicional.
Carlos Antonio Mota Chora
A MI MADRE
Mi infinito agradecimiento a la persona mas importante de mi vida: MI
MADRE, gracias por estar siempre a mi lado, por apóyame en este sueño loco de
abandonar el lugar que me vio nacer, a la edad de 17 años para salir en busca de
un mejor futuro y una mejor preparación.
Gracias por los esfuerzos y sacrificios que día a día haces por mí y por mi
hermano, gracias porque sin ti, yo no estaría aquí en este momento, cumpliendo
esta meta tan importante. Este y todos los éxitos de mi vida te los debo a ti.
Gracias por tu amor incondicional, por apoyarme siempre en todas y cada una de
mis decisiones, gracias por ser mi mejor amiga, la mejor terapeuta y mi mayor
inspiración. Pero sobre todo gracias a Dios por escogerte como mi madre.
¡TE AMO!
Carlos Antonio Mota Chora
A MIS FAMILIARES Y AMIGOS
A mi hermano, quien a pesar de la distancia ha estado siempre conmigo,
gracias por tu amor incondicional, por tu apoyo, por depositar tu confianza en mí,
por nuestras locuras y travesuras.
A mi familia, que siempre ha creído y confiado en mí, a mis abuelos, mis
segundos padres, por su amor y su bondad, por criarme y educarme, por
regalarme sus valores y raíces.
A mis amigos que siempre han estado conmigo, por ser la familia que elegí,
Ixchel, Santy, Rocío, Mónica, Laura por confiar en mí siempre, por llenar de
alegría mi vida, por permitirme pertenecer a gran parte de su vida, por esa amistad
incondicional y duradera que pocos pueden presumir.
Gracias también a mi nueva familia en este, mi nuevo hogar. Fernando,
Melisa, Erick por ser un gran apoyo en esta aventura, por todo lo que hemos
aprendido juntos, por esas experiencias vividas, por este camino que recorrimos
juntos.
Gracias a todas y cada una de las personas que estuvieron a mi lado
durante este camino, a quienes me apoyaron y me alentaron a seguir adelante,
gracias por dejar parte de su esencia en mí, porque gracias a todos y cada uno de
ellos soy lo que soy ahora.
Quiero agradecer también de manera muy especial a mis compañeros de
equipo en la realización de esta investigación: David, Rocío, Ángel y Reyna,
gracias por su apoyo y entrega, felicitaciones a ustedes también por este
importante logro y mi reconocimiento y admiración, porque además de ser
personas profesionales y entregadas a su trabajo, son unos increíbles seres
humanos. Gracias por dejarme conocer un poco más de sus vidas.
Carlos Antonio Mota Chora
A MI PAPÁ, NOÉ
Un gran hombre siempre busca y desea que sus hijos tengan una vida y un
camino lleno de éxitos y felicidad con las alegrías y caídas que tengan que ser
necesarias y si bien él quiere que sigan sus consejos; sabe de antemano que es
decisión de ellos el camino a seguir.
Así es mi experiencia contigo papá; siempre buscando darme el mejor
ejemplo y consejos enfocados en los valores de una forma sencilla, humilde,
profunda y con un gran mensaje de amor hacia mí. Cada palabra hoy la agradezco
y siempre la agradeceré.
Doy gracias a Dios por darme la oportunidad de tener a mi lado a una
persona que me ha fortalecido con su presencia y estar tranquilo al saber que
diariamente llegas bien a casa después de un día de trabajo.
En este momento en particular en el que estoy cerrando un gran ciclo
escolar; quiero agradecerte por cada momento de apoyo incondicional porque
nunca tuviste un límite para mí y para las necesidades que el ser estudiante
conlleva y de igual forma que a mi mamá te dedico el cierre de esta etapa porque
muchas más vienen por vivir.
Sin embargo, más que agradecerte por tu mano en una carrera estudiantil
de más de veinte años quiero que sepas que eres un gran ejemplo del cual aun
tengo mucho por aprender, porque si han existido momentos difíciles; hoy estás
fuerte y continuando con la formación de una gran familia siempre buscando la
unión, el amor y la felicidad. Que Dios te bendiga, siempre.
Noé David Victoria Castellanos
A MI MAMÁ, TERE
Desde niño siempre has sido el cobijo, amor y el apoyo que he necesitado
en todo momento, como una gran madre. Una sonrisa es de lo más sincero y
valioso que puede haber en esta vida y contigo siempre la he tenido a mi lado,
gracias por que estos detalles se llevan en cada momento.
Entre tantas cualidades y cosas que admiro de ti; está la fuerza que has
tenido ante esas situaciones que la vida ha querido que vivas, y que si bien
también han tenido una fuerza considerable; siempre has estado ahí para
afrontarlas. También el hecho de querer ser mejor persona es algo que valoro
mucho de ti y que me llena de orgullo porque sin importar el momento o el tiempo
lograste cerrar un ciclo como el que hoy estoy cerrando yo y aunque seguramente
nunca lo imaginaste concluir de esa manera, los que te queremos estuvimos ahí
para apoyarte y demostrarte lo maravillosa e inteligente que eres.
Sin tener un orden de importancia, agradezco a Dios porque estás aquí
junto a mí y porque me llenas de paz y amor con un beso antes de dormir. Que
Dios te bendiga y continúe iluminando tu camino como hasta hoy.
Noé David Victoria Castellanos
A MIS FAMILIARES Y AMIGOS
Son muchas las personas que toda mi vida han estado junto a mi siempre
brindándome el apoyo para cualquier situación; personas que hacen cada día que
la unión que existe entre ellos y yo crezca y ser fortalezca, ya sea por el lazo
familiar o de amistad.
En esta ocasión quiero agradecer principalmente a Dios por la vida y por
permitirme amanecer diariamente con las capacidades físicas y mentales que me
apoyan en cada momento.
A mi Pao porque aún estando en el cielo sigue junto a mí y guía mis
pasos.
A Ari, quien desde su llegada, llenó de alegría y risas mi vida y colocó la
pieza que faltaba en la familia; siempre lucha y sé perseverante con los sueños
que tienes y te darás cuenta que no hay límites.
A mis abuelitos, tíos y primos que me han dado la tranquilidad y ejemplo de
que una familia unida es de lo más valioso que puede existir.
A Rocío García por ser mi amiga, mi novia y esa mujer especial que ha
caminado junto a mi desde hace más de 15 años; Amor, lo hemos logrado; un reto
y un paso más que damos en de nuestra vida juntos. Te amo y estoy muy
orgulloso de ti y justo en este momento… vamos por mucho más.
A los niños; por su confianza, apoyo en cada proyecto y por abrirme las
puertas de su casa.
A los amigos que he ganado y perdido en este transcurso; tengo de cada
uno grandes recuerdos, enseñanzas y momentos que siempre llevo conmigo.
A los profesores que me formaron durante toda la etapa escolar que con
sus conocimientos, consejos y disciplina contribuyeron a mi desarrollo.
Noé David Victoria Castellanos
ÍNDICE
CAPÍTULO I
EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1
Planeación 2
Definición 2
Elementos de la Planeación 4
Etapas de la Planeación 7
Tipos de Planeación 9
Organización 11
Definición 11
Principios de la Organización 11
Los sistemas de Organización 15
Organización Comisional y tipos de comités 17
Integración 19
Definición 19
Importancia de la Integración 21
Etapas de Integración 22
Principios de la Integración de personas 23
Adiestramiento de obreros y empleados 24
Capacitación de Supervisores 25
Integración de recursos 26
Fines de la administración de personal desde el punto de vista de la empresa 27
Fines de la administración de personal desde el punto de vista del trabajador 28
La coordinación de los intereses 28
Dirección 30
Definición 30
Elementos del concepto 32
Importancia de la Dirección 32
Tipos de Dirección 33
Principios de la Dirección 34
Control 36
Definición 36
Elementos del concepto 38
Importancia del Control 39
Principios del Control 40
Establecimiento de estándares 42
Medición de resultados 43
Corrección 43
Retroalimentación 44
Implantación de un sistema de control 44
CAPÍTULO II
DIRECCIÓN 46
Concepto 46
Importancia de la Dirección 46
Tipos de Dirección 47
Etapas de Dirección 48
Delegación 50
Mando 51
Liderazgo 51
Integración 52
Supervisión 53
Motivación 53
Principios de Dirección 55
CAPÍTULO III
LIDERAZGO 57
El liderazgo como cualidad personal 58
El liderazgo como función dentro de la organización 59
Factores condicionantes 60
El proceso de liderazgo 61
El líder adecuado en el momento apropiado 64
Tipos de liderazgo 67
Seis estilos para liderar 69
CAPÍTULO IV
LÍDER DE EXCELENCIA 73
Bases de la excelencia 73
Actitud positiva. Si crees que puedes, puedes 78
Seis virtudes para los líderes de la era del cambio 80
Creando excelencia 81
Construyendo al líder de excelencia 82
Características de un Líder de Excelencia 84
Programación Neurolingüística 86
La Programación Neurolingüística en la empresa 90
Programación Neurolingüística y el Coaching 95
El Coaching 96
El Coaching como estilo de Liderazgo en las organizaciones 98
El Rol del Coach 102
Conducta del Coach 106
La 5ta Disciplina 110
Las leyes de la 5ta Disciplina 115
Inteligencia Emocional 119
Usos de la Inteligencia Emocional 120
Importancia 120
Inteligencia Emocional y el contrato de personal 121
Las competencias emocionales 126
CAPÍTULO V
GRUPO BIMBO 128
Generalidades 128
Misión 129
Visión 129
Valores 130
Organización y Estructura 132
Hechos y cifras 133
Estrategia 134
Gobierno Corporativo 140
Código de ética 143
El supervisor en Bimbo SA 145
Ubicación en el organigrama, perfil y descripción del puesto 145
Formación del Supervisor de Ventas en Bimbo SA 157
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 160
Hipótesis 160
Encuestas 160
Análisis e Interpretación de los resultados (gráficas) 164
Propuestas 180
Conclusiones 188
Recomendaciones 190
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
Este grupo de seminaristas tomó la decisión de analizar el liderazgo de
excelencia existente entre los supervisores de ventas del Centro de Ventas
(CEVE) Azcapotzalco de Bimbo SA de CV debido a la importancia de GRUPO
BIMBO en México y a nivel mundial, partiendo del supuesto que los colaboradores
que tienen a su cargo una jefatura deben practicar diariamente el liderazgo con su
equipo de trabajo y aún más, aquellos que son jefes de venta y que son los
responsables de la correcta ejecución de la operación directa entre los clientes y la
empresa.
Como base de la investigación tenemos el Capítulo I. El Proceso
Administrativo donde se toman los cimientos de una empresa, sobre todo una
como Grupo Bimbo. Dentro del Capítulo II. Dirección, repasamos las bases para
lograr una eficiente ejecución de la planeación dentro de la empresa y donde se ve
claramente la puesta en práctica del Liderazgo. De acuerdo a esto, en el Capítulo
III. Liderazgo, explicamos a detalle la cualidad, en qué consiste y la importancia
de tenerlo dentro de toda organización. Y de acuerdo a nuestro punto de
investigación, profundizamos el tema en el Capítulo IV. Líder de Excelencia en el
que se abordan subtemas clave como Programación Neurolingüística, Coaching,
Inteligencia Emocional que son aquellos elementos que el líder debe tener para
reforzar su figura ante todos los colaboradores. Con base en esto y con el objetivo
de hablar específicamente sobre las cualidades que actualmente tiene un
Supervisor de Ventas; en el Capítulo V. Bimbo SA de CV exponemos la
información básica de la empresa y área a investigar para poder comprender la
situación que se vive actualmente y donde enfocaremos, también aquí conocemos
la descripción de puesto y de este nivel dentro de la misma organización con el
objetivo de conocer su importancia y relevancia dentro de ella y el papel que
desempeña. Para finalizar, en el Capítulo VI. Aplicación e interpretación de los
instrumentos de medición, encontrará toda la investigación realizada junto con
los hallazgos y las recomendaciones que da este grupo para la implementación y
mejora del Liderazgo de Excelencia dentro de este CEVE.
1
CAPITULO I
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El Procedimiento Administrativo es el cauce formal de la serie de pasos a
seguir para la realización de un fin u objetivo. Este proceso tiene por finalidad
esencial la emisión de un acto administrativo.
Consta de 5 pasos fundamentales:
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
Para entender a fondo el proceso administrativo veremos a profundidad
cada etapa.
2
PLANEACIÓN
DEFINICIÓN
Según Agustín Reyes Ponce consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y determinación del tiempo y número
necesarios para su realización.
Burt Scanlan apunta que es el sistema que comienza con los objetivos,
desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
George R. Terry dice que la Planeación es la selección y relación de
hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree son
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
3
Por lo que definiremos Planeación como el inicio de toda actividad a
realizar, es la determinación de los pasos que seguiremos, donde, de acuerdo a la
información que tenemos se establecen las metas por cumplir, objetivos,
estrategias, presupuestos, etc. todo debidamente estudiado para que se ejecute
adecuadamente.
Mediante un análisis de la situación actual plantearemos en dónde
estamos, esto nos llevará a saber a dónde queremos llegar para establecer
objetivos y se definen las estrategias y cursos de acción que nos dirán cómo
vamos a llegar.
La importancia de la Planeación radica en que propicia el desarrollo de la
empresa, ayuda a la reducción de riesgos y maximiza el aprovechamiento de los
recursos y el tiempo. Sirve para organizar recursos, coordinar tareas o actividades,
para controlar y evaluar los resultados al comparar los obtenidos con los
planificados. Además de que prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
La Planeación debe ser precisa, con objetivos medibles y alcanzables;
factible para su logro; coherente con el desarrollo de la empresa y eficiencia de
ejecución; unida donde todos los planes se integren al general y al logro de los
4
propósitos; debe ser evaluada y controlada; flexible para permitir cambios y
correcciones de ser necesarias; permanente para obtener un desarrollo constante
que nos permita proponernos metas día a día; eficiente, optimizando recursos; y
eficaz, logrando el cumplimiento de los objetivos.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
1. Misión o Propósitos. Son las aspiraciones cualitativas que distingue a la
empresa de otras similares, se puede traducir en la ideología y en la definición de
lo que desea llegar a ser. Permite el crecimiento creativo y sirve para evaluar las
actividades presentes y futuras.
Aquí se definen la visión con la que actuará la empresa y los valores y/o
principios que antepondrá como bandera, será la forma de actuar de cada
empleado en forma humana y organizacional, logrando identificación y actúen
acorde a esta filosofía.
2. Investigación. Es un proceso sistemático donde se obtiene información
de la empresa, se asimila y analiza la situación externa e interna. Permite definir
las áreas de oportunidad y aciertos y ayuda a la búsqueda de soluciones. Al
momento de generar las conclusiones da paso al establecimiento de los objetivos.
5
3. Objetivos. Representan los resultados que deseamos obtener, a dónde
queremos llegar y qué queremos ser. Los objetivos deben ser perfectamente
conocidos y entendidos por todos los miembros de la empresa.
Se establecen cuantitativamente, deben ser medibles y estables; ya que los
cambios continuos en ellos pueden originan conflictos y confusiones. Deben
establecerse a un tiempo específico y asentarse por escrito.
4. Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos. Debemos
asegurarnos de que sean consistentes y determinadas con claridad.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas y su vigencia está estrechamente vinculada a la de los objetivos para los
que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su
momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el
6
mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia
específica.
5. Políticas. Son lineamientos y/o criterios para orientar la acción en la
toma de decisiones. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido
a que facilitan la delegación de autoridad, motivan y estimulan al personal y
otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones, deben
establecerse por escrito para darles validez, ser redactadas claramente y con
precisión, darse a conocer en todos los niveles donde se van a aplicar, revisarse
periódicamente, ser razonables y aplicables a la práctica, estar acorde con los
objetivos de la empresa y ser flexibles.
6. Programas. Son esquemas en donde se establece la secuencia de
actividades específicas que habrán de realizarse y el tiempo requerido para
efectuarlas.
La importancia de los programas consiste en suministrar información e
indicar el estado de avance de las actividades. Mantienen el orden y control.
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Identifican a los responsables para cada acción y los recursos que se necesitan,
además de que evitan la duplicidad de esfuerzos.
Disminuyen los costos y orientan a los trabajadores sobre las actividades
que deben realizarse específicamente, determinan el tiempo de iniciación y
terminación de actividades. Al formularlos participan tanto el responsable como
aquellos que lo ejecutarán.
Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos, flexibles y de fácil
comprensión, ser factibles y evitar que los programas se contrapongan entre sí.
7. Presupuestos. Son cálculos anticipados de ingresos y gastos mediante
las representaciones escritas de todas las actividades de la empresa expresadas
en términos económicos junto con la comprobación de las realizaciones de dicho
plan. Es diseñado para un periodo determinado.
La elaboración de presupuestos permite establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos, mantienen el control y puede llegar a desempeñar
roles preventivos y correctivos.
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8. Pronósticos. Es el desarrollo de proyecciones de los resultados
anticipados. Es prever las cosas que pudieran suceder. Se basa en la experiencia
y en los conocimientos lógicos y científicos, cambios y tendencias.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
1. Análisis de la situación actual. Para iniciar debemos hacer un análisis
externo que nos permita conocer la situación del entorno y detectar oportunidades
y amenazas, y uno interno que nos permita conocer el estado y/o capacidad de la
empresa, detectar fortalezas y debilidades, para esto nos apoyamos del FODA.
En el análisis externo hay que considerar la economía, la sociedad, fuerzas
gubernamentales y tecnológicas; así como a la competencia, clientes y
proveedores. Se evalúan aspectos que ya existan, así como las tendencias
próximas.
Y en el análisis interno se valoran los recursos con los que cuenta la
empresa, tanto financieros, humanos, materiales y tecnológicos.
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2. Establecer objetivos. Una vez realizado el análisis de la situación, se
establecen los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos y capacidad
que ésta posee, y de acuerdo al entorno externo que ya se ha analizado.
Fundar donde se quiere estar, que se quiere lograr y cuando; además de
considerar el ambiente en que operarán nuestros planes.
3. Formular estrategias. Consta de la identificación y comparación de
alternativas, evaluar cuáles son las más prometedoras y que proporcionan la
mejor posibilidad de cumplir con el logro de los objetivos con el costo más bajo y
mayores utilidades.
4. Diseñar programas o planes de acción. Se comienzan a desarrollar
programas o planes de acción, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo es la
implementación de las estrategias formuladas.
En dichos programas, debemos especificar las tareas se van a realizar,
como se asignarán los recursos, quienes son los responsables, un cronograma
con las fechas y tiempo esperado de ejecución así como el presupuesto de
inversión de estas acciones.
10
TIPOS DE PLANEACIÓN
1. Planeación Estratégica. En ella se analiza la situación actual de la
empresa, se establecen los objetivos generales y se diseñan planes estratégicos
que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos.
La Planeación Estratégica se realiza a nivel de la organización, considera
un enfoque global de la empresa y se enfoca en su inserción en el mercado, por lo
que debe ser elaborada por la cabeza de la empresa, y ser realizada a largo plazo,
considerando un periodo de 5 años o más, aunque debido a los cambios del
mercado suele realizarse en un periodo de 3 a 5 años.
2. Planeación Táctica. A diferencia de la Estratégica, la Planeación Táctica
establece objetivos específicos y planes tácticos que tienen un alcance más
estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.
La Planeación Táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera
solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser
elaborada por los responsables o jefes de cada área, muchas veces ayuda a
11
sobrellevar una crisis inesperada pero aún así, estas acciones deben estar de
acuerdo con el plan estratégico ya trazado. Se realiza a mediano plazo, de 1 a 3
años.
3. Planeación Operativa. Se refiere a la organización de los recursos y del
personal para la resolución de problemas. Es esencial ya que traza el plan de
acción y la relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el
desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el
departamento directivo.
Podemos concluir que la Planeación es la base del desarrollo del ser
humano y de la empresa, nos obliga a establecer retos buscando siempre la
mejora, te ayudará a evitar riesgos y al aprovechamiento de los recursos, ya que
genera compromiso e identificación y motiva a tener constancia y eficacia. Su
implementación es a corto plazo.
12
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de
ella, el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol, define la organización
diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Según Melinkoff, para estructurar una organización es preciso trabajar con
los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organización.
c) Los instrumentos metodológicos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
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Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al
dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la
administración se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institución. Según Melinkoff, se pueden enumerar en
orden jerárquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización
debe establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina
la organización. Estos fines ayudarán a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración
denominan misión a esta constelación a fines más generales y permanentes.
2. Principios de los canales de Supervisión bien definida. Según este
principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que
deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser
supervisada por otra de jerarquía mayor.
3. Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe
establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se
aconseja que el número de personas esté entre 7 y 8, tomando en cuenta la
14
naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, y
el medio ambiente físico.
4. Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que,
a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la
parte de ésta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con
este principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe
conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece
que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
7. Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia
diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa,
luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
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8. Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o
ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de
rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.
9. Principio de identificación. Este principio establece que todos los actos
o hechos que sucedan o que sean susceptibles de suceder en la institución y la
cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para
evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo
sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.
11. Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes entre los integrantes de la empresa, tanto directivos como
subalternos.
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12. Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe
recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe
existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde un directivo superior
hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de
toda organización.
14. Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa
se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. para que
trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
15. Principio de centralización / descentralización. Se enuncia diciendo
que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad
están centradas en la dirección superior de la institución y que hay
descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones
y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una
buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos
de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de
orden normativo.
17
LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos
elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos.
1. Sistema de Organización Lineal o de Línea Jerárquica. Este sistema
tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la
autoridad superior al establecer a partir de ésta las líneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario.
Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por
órdenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan
sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada,
siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de
funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala
jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
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a) La organización resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad.
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especialización.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos.
c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
2. Sistema de Organización Lineal con Staff, Asesoría o Plana Mayor.
Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran
número de funciones de cierta magnitud o complejidad.
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Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras
o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana
mayor.
Ventajas del sistema de línea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización.
b) Se fomenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría.
Desventaja del sistema de línea y staff:
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
ORGANIZACIÓN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITÉS O COMISIONES.
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En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de
decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la
pirámide. En la práctica, este modelo de organización es poco frecuente.
Ventajas:
a) Los comités fomentan la cooperación entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho
tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la
autoridad.
Un consejo o comité es un grupo de personas encargado de ciertas
funciones específicas o de resolver un problema especifico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités, ha
surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad
pueden ser:
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1. Consejos o comités de línea. La autoridad que detentan es de línea.
Pueden tomar decisiones y realizan una función determinada.
2. Consejos o comités de staff. Asesoran, no tienen autoridad de
mando.
3. Comités formales. Están establecidos explícitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comités informales. No están establecidos en la estructura. Se
organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico.
5. Comités permanentes. Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comités temporales. Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
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7. Comités consultivos. Resuelven consultas formuladas por las
instancias subordinadas, tienen poder de decisión.
8. Comités ejecutivos. Son los que ejecutan decisiones.
23
INTEGRACIÓN
DEFINICIÓN
En la siguiente etapa, encontraremos todo lo referente a lo que es la
integración, enfocado al proceso administrativo. Tomando en cuenta que la
integración, consiste en adoptar un organismo social de los diversos recursos el
cual requiere planearse y organizarse. Al definir cada uno de los conceptos de
este mismo entendemos que: Integrar es obtener y articular los efectos materiales
y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social. La integración está
comprendida en cuatro etapas: reclutamiento, selección, introducción y desarrollo.
Estos puntos se irán explicando a lo largo de este capítulo; la integración ha sido
reconocida por sus principios, entre los que encontramos: el hombre adecuado
para el puesto adecuado y de la provisión de elementos administrativos. Para
llevar correctamente este proceso se deben de optar por seguir las técnicas
adecuadas para su afianzamiento.
La función de la integración, consiste en dotar el organismo social de los
diversos recursos que requiere para la eficiencia y desempeño al planear y
organizar. Deben tenerse en cuenta los recursos financieros, materiales, técnicos
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y humanos con los que podrán contarse; por consiguiente, la integración se
encuentra estrechamente relacionada con la planeación y la organización. Se
puede resaltar también la integración como la selección técnica para encontrar y
escoger los elementos necesarios de la mejor manera para lograr que los nuevos
elementos se articulen lo mejor y más rápidamente en tanto sea posible al
organismo social.
La función administrativa de integración se define como la tarea de cubrir
los puestos de una estructura organizacional por medio de la identificación de los
requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de personal disponible, el
reclutamiento, selección, colocación, evaluación, remuneración y capacitación del
personal necesario. Como es obvio, la integración tiene vínculos muy estrechos
con la organización; es decir, con la determinación de los papeles y puestos que
conforman las estructuras intencionales.
IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN
La integración resulta ser el primer paso práctico de la etapa dinámica y por
lo mismo de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa
constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
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Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo
práctico, aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un
organismo social, es una función permanente porque en forma constante hay que
estar integrado el organismo, tanto como para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,
renuncia, etc. a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.
ETAPAS DE INTEGRACIÓN
Al ser un proceso tan complejo y por el grado de importancia que implica el
conjuntar todos los elementos para una organización; la integración se puede
segmentar en las siguientes etapas:
a) Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas
a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos
conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.
b) Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos a
aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo
con el principio anunciado antes.
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c) Introducción. Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formará parte en la forma más rápida y adecuada.
d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su máxima realización posible.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han
de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social deben buscarse
siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente, ya que es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para
desempeñar un puesto o función por sencillos que parezcan, lo realizará mal.
A menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las
funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay más de ilusión
en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan
dos o tres funciones como lo señalamos en la organización.
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Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos,
si exista cierta adaptación de la función al hombre. Un gerente tiene ante sí una
casi infinita gama de posibilidades y dependerá de su personal, capacidad,
iniciativa, etc., el hacer su puesto más importante, ya que de cierto modo la
empresa será toda ella como sea su jefe supremo.
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios
e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función, y no
viceversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario,
ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y
deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo,
puede ser adaptado a eso que deber ser. Por eso Cracker ha dicho que la
adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna.
Debe cuidarse que no se busque hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se
violará el principio, ya que quien lo ocupara carecería de interés para desempeñar
dicho puesto.
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2. De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse de
cada miembro de un organismo social los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo,
es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto
aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar un grado de eficiencia
adecuado sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente
órdenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las
responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que
requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no
vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.
ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS
Suele comprender dos pasos principales:
a) Como debe prepararse la introducción.
b) Como debe darse la introducción.
Lo primero comprende estos cuatro puntos:
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Hacer una tabla de tiempo.
Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar.
Tener todo listo.
Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
CAPACITACIÓN DE SUPERVISORES
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas, la que necesita
como técnico que va dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios,
etc. Y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en:
Como distribuir el trabajo.
Como tratar en su personal relaciones humanas.
Como calificar a su personal.
Como instruir a su personal.
Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
Como realizar entrevistas con estos.
Como hacer informes, reportes, etc.
Como coordinarse con los demás jefes.
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Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
Como mejorar los sistemas a su cargo.
Como resolver los problemas que plantea la supervisión.
INTEGRACIÓN DE RECURSOS
1. Del carácter administrativo de esta integración. Este principio nos
dice que dentro de las funciones técnicas existen elementos esencialmente
administrativos, los cuales deben estar coordinados para lograr el éxito en la
integración.
2. Del abastecimiento oportuno. Dice que todos los recursos materiales
representan una inversión, por lo tanto debe disponerse en cada momento de lo
precisamente necesario de acuerdo a los márgenes de planeación y organización,
de tal forma que ni falte restando eficiencia, ni sobre incrementando costos y por lo
consiguiente disminuyendo las utilidades.
3. De la instalación y mantenimiento. Este nos dice que toda instalación y
mantenimiento deben planearse con especial atención para reducir al mínimo la
improductividad ocasionada por estas actividades.
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4. De la delegación y control. Dice que a cada grado de responsabilidad le
corresponde un grado de control que mantenga permanentemente informado al
Gerente General de los resultados de cada función, ya que difícilmente un hombre
puede conocer de todo, técnicamente.
FINES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DEL PUNTO DE VISTA DE
LA EMPRESA
Con frecuencia se mencionan los siguientes fines fundamentales de la
administración de personal:
1. Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los
distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados,
supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc.
2. No basta con la capacidad de personal: Es necesario obtener la plena
colaboración del personal y poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un
personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo,
o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias
que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado.
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FINES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL TRABAJADOR.
Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico
o ejecutivo, consiente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una
empresa porque esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio
para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una
empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de personal,
indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboración, e
inclusive no admitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuando ésta
sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, si no
aun por razones administrativas, la administración del personal tiene que buscar
las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente busca
incorporarse a una empresa, y cuando mejor lo logre tanto mejor logrará también
los fines que la empresa busca.
LA COORDINACIÓN DE LOS INTERESES
Es indiscutible que los fines de la empresa buscan, no solo poder
coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la
ocasiones, esa coordinación es espontánea. Así, ya hemos señalado que no
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puede lograse la colaboración de quien no ve resueltos por su trabajo en la
empresa sus intereses básicos, esto se puede demostrar; las técnicas de sueldos
y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario más justo y adecuado
según el trabajo que realiza, si no también lograr con ello su máxima colaboración.
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DIRECCIÓN
DEFINICIÓN
Podemos decir que la dirección es la aplicación de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin, la dirección
es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
a) Teoría X: La mayoría de las personas no les gusta el trabajo y no
asumen responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para
lograr los objetivos.
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b) Teoría Y: Las personas que les gusta el trabajo y que se desempeñan
eficientemente buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus
labores.
c) Teoría Z: Esta teoría se basa en la cultura de la región en donde se
encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la
productividad como una cuestión de organización social.
La comunicación es una de las facilidades de las actividades
administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son:
1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los
subordinados.
2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los
campos de trabajo:
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a) Informal: Parte simplemente.
b) Formal: Parte simplemente resúmenes.
c) Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto.
d) Descendente: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo.
e) Verbal: Se da a través de personas.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando
o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
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Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
TIPOS DE DIRECCIÓN
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La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación
de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es
encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.
1. Alta Dirección. Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe
otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace
la dirección intermedia.
2. Dirección Intermedia. Selecciona a la gente, decide la zona de
actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los
individuos. Supervisa la dirección operativa.
3. Dirección Operativa. Controla y supervisa a los de primera línea.
Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores
continuamente.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
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1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
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5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión.
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
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CONTROL
DEFINICIÓN
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto
no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el
control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador
difícilmente puede delimitar si está planeado o controlado; incluso, para algunos
autores el control forma parte de la planeación misma. De hecho, la información
obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de control.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente se ha concebido el control como una serie de
procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones
en la ejecución de los planes una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta
etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la
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organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende
solamente hechos pasados o históricos.
La anterior concesión es por demás equivocada, ya que el control bien
aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que
histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura
presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su
principal propósito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definición formar de este concepto, se revisaran
algunas de las definiciones más aceptadas:
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación
de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
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George R. Terry. El proceso para determinar para lo que se está llevando a
cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Implica la medición de lo logrado en
relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
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ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos
coincidentes:
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever,
muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.
2. Medición. Para controlar que es impredecible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y
corregir los errores.
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Con base en estos elementos se puede definir al control como: La
evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que puede originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establece medidas correctivas.
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5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
los recursos de la empresa.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
1. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte.
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2. De los objetivos. El control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamentan en los
objetivos y si, a través de él, no se evalúan el logro de los mismos.
3. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones deben ser
analizadas de tal manera que sea posible conocer las causas, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en un futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este reporte.
6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempos,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control.
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7. De la función controlada. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control son las
siguientes:
Establecimientos de estándares
Medición de resultados
Corrección
Retroalimentación
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de
acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:
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a) Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con
base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de empresas competidoras.
b) Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de
valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde
la ejecución personal es de gran importancia.
c) Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se
fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo
específica.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en
áreas con aspectos eminentemente cualitativos.
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Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los
sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control
dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna
(a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que intenta
medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los
adecuados canales de la comunicación.)
CORRECCIÓN
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción
correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una
causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación;
es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el
control.
RETROALIMENTACIÓN
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Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación,
la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De
la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:
Contar con objetivos y estándares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación
con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo
no contribuye a la eficiencia.
Evaluar la efectividad de los controles; eliminado aquellos que no sirven,
simplificándolos, combinándolos para perfeccionarlos.
52
Un sistema de Control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y
tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de
un sistema de control distinto al de una empresa grande.
Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y
reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una
organización precaria.
53
CAPÍTULO II
DIRECCIÓN
La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con
entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la
empresa.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando
o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la Dirección son una misma cosa
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y
esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el
aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en
su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir
todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida
alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus
54
subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que
se emitan.
El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las
aptitudes y motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados. Pone
en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los
sistemas de control. Por medio de ella se establece la comunicación necesaria
para que funcione la organización.
TIPOS DE DIRECCIÓN
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La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación
de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es
encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.
1. Alta Dirección. Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe
otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace
la dirección intermedia.
2. Dirección Intermedia. Selecciona a la gente, decide la zona de
actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los
individuos. Supervisa la dirección operativa
3. Dirección Operativa. Controla y supervisa a los de primera línea.
Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores
continuamente
ETAPAS DE DIRECCIÓN
1. Comunicación. Es el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
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Elementos básicos de la comunicación:
Emisor, en donde se origina la información.
Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
Receptor, que recibe y debe entender la información.
Clasificación de la comunicación:
Formal: Fluye a través de canales organizacionales Ej.:
correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.
Informal: Ej.: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Tipos de comunicación:
Vertical
Horizontal
Verbal
Escrita
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Requisitos para una comunicación efectiva:
Claridad
Integridad
Aprovechamiento de la organización informal
Equilibrio
Moderación
Difusión
Evaluación.
2. Toma de Decisiones. La toma de decisiones es un proceso durante el
cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras que otras son gravitantes en ella.
Para el directivo o los administradores de una empresa, el proceso de toma
de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
Habitualmente, los administradores o directivos, consideran la toma de
decisiones como su principal trabajo, ya que continuamente están decidiendo qué
58
debe hacerse, quién, cuándo y dónde debe hacerse, y en muchos casos deben
definir incluso hasta cómo debe hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones sólo
es un paso en el proceso de planificación del día a día de una organización, hay
otros factores que forman parte de ese proceso y que han de considerarse con la
misma importancia por parte de los administradores
DELEGACIÓN
Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la
dirección; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a través de
otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de
más importancia, comparte responsabilidad y capacita a sus subordinados.
MANDO
El ejercicio del mando asume dos formas:
59
1. Las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un
supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad
debe ser realizada.
2. Las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en
situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de
transmitirlas son circulares o instructivos.
LIDERAZGO
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Los
componentes de este tipo de dirección son:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivación en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
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INTEGRACIÓN
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Reglas administrativas para lograr efectividad en la integración:
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
De la provisión de elementos necesarios.
De la importancia de la introducción adecuada.
Etapas de la Integración:
Reclutamiento.
Selección.
Introducción e inducción.
Capacitación y desarrollo.
61
SUPERVISIÓN
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
MOTIVACIÓN
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la
más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, que
tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna que han sido las de mayor difusión, por ello se les
llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a
un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
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Espíritu de equipo: El sentirse identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Practicar la administración por participación: Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
Eliminación de prácticas no motivadoras: Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las prácticas que no logren la
motivación en el grupo de trabajo.
A continuación, se presenta un breve esquema con las etapas y principales
fases de la Dirección:
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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitro.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
64
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
Los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un
conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
En conclusión, la Dirección ejecuta los planes de acuerdo con la estructura,
organizacional mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, comunicación, toma de decisiones, integración, coordinación y
supervisión.
65
CAPÍTULO III
LIDERAZGO
El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación
demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia
la consecución de un objetivo común.
Los principales aspectos que se derivan de la anterior definición son:
Sólo hay líder si hay seguidores.
El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del
líder de influir sobre ellos.
Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay
líder.
El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a
cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una
orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un
tiempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta
responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.
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También el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una
organización, etc.; de tal forma que dentro del liderazgo en una organización
surgen dos campos fundamentales:
1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2. El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que
voluntariamente se empeñen en el logro de los objetivos.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se
consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos
sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que
67
nos proporcionaba el símbolo paterno y así, como conceptualizábamos a nuestro
padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros
líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que
nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son súper
naturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se
acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí
mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las
organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre
las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos".
68
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un
grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta
conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque
estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr
el objetivo, se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como
un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una
situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en
personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus
69
características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en
una situación específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los
rápidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los
siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional. El "clima" existente en la empresa influye en la
eficacia de la conducción
Estructura organizacional. La falta de definición de las líneas de
autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal. La modalidad de conducción, condicionada por factores
temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales.
Identificación de los grupos laborales existentes:
Integrados / Desintegrados
Aislados
Clanes / Pandillas
Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas.
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Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros.
Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos,
Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1. Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2. Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero
aíslan su propio interés real.
3. Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero
tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador.
Éste dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo,
pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación
de la personalidad con los factores situacionales de carácter social. El
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administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social; es el
sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa.
Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener
conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último
implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y
capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede
orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación. Para obtener
una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la
relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al
subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo
mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos, se ve presionado
entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus
subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana,
hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las
personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él.
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Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el
comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la
percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del
comportamiento humano. La percepción fundada en la comprensión del
comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las
relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al
ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su
equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación
exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:
a) El individuo.
b) El grupo.
c) El individuo que sufre la influencia del grupo.
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros
de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder. Es importante conocer
las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo
en la empresa.
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EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Si la empresa cuenta con personas que fijen el rumbo y la orienten en el
logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee
un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que
genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la
estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e
implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes
deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen
muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento
apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en
el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1. Líderes Audaces. Son generalmente los fundadores o creadores de la
institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños
que otros creen inalcanzables.
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No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente
son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la
institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere
estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas
audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir
las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia. Los verdaderos líderes
audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito
de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus
organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra
manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates
de Microsoft.
2. Líderes Cautelosos. Están interesados y comprometidos en hacer que
la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana
madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos
de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de para la organización. Su
función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a
largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la
espectacular publicidad de los líderes audaces.
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Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más
silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y
convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se
desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo
cauteloso son líderes.
Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el
valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser
reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3. Líderes Cirujanos. Seleccionan las mejores partes de la institución y la
mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que
no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos
líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.
4. Líderes Funerarios. Su tarea es cosechar los frutos de la empresa,
cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que
se hayan visto afectados por la defunción de la institución. Se encargan de tomar
decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una
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situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces
de pensar claramente por sí mismos.
El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la
existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o
inclusive sobre la misma compañía. En el inter, estos líderes deben hacer frente a
los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un
verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del
mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se
encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame
"eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.
TIPOS DE LIDERAZGO
Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas características
como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el
modo de interactuar en un equipo de trabajo. En este capítulo vamos a hacer un
pequeño estudio sobre los tipos de liderazgo y sus características.
Los tipos de liderazgo son:
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1. Liderazgo Autoritario. Este tipo de liderazgo se caracteriza por el líder
que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a través de una autoridad
rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al líder
suelen seguir al pie de la letra las ordenes sin derecho a reclamos o
explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de
trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensión y nerviosismo. Los
líderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rápidamente
por otro líder que sea más acorde a los a los requerimientos y demandas de la
organización y del grupo.
2. Liderazgo Complaciente. En este tipo de liderazgo nos encontramos
con el líder que intenta tener la aprobación de todos o de estar bien con todos.
Este caso resulta favorable para el líder en una etapa inicial. Pero suele ocurrir, en
este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del líder suelen abusar
de la confianza y muchas veces se sienten cómodos y seguros porque saben que
a cada demanda o requerimiento que hagan tendrán una aprobación casi segura
por parte del líder. Los que no están de acuerdo con este tipo de liderazgo son por
lo general las personas que están altamente comprometidas con la organización
como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de
comodidad que van en contra de los cumplimientos de metas, logros y objetivos
de la organización.
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3. Liderazgo por Conveniencia. Este tipo de liderazgo se caracteriza por
el líder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o
de la organización . No le interesa nada más que salir siempre con un beneficio
personal. Es común que este tipo de líder no sea aceptado en un equipo u
organización ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha
desconfianza en los demás miembros del equipo.
4. Liderazgo Independiente. Este tipo de líder se caracteriza por hacer ser
autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una
organización crezca tiene que haber una interacción entre lideres y seguidores.
Este tipo de líder no suele durar mucho en las organización ya que no garantiza el
éxito al equipo. Este tipo de líder suele crear un ambiente de desorden, confusión,
caos y desmotivación que no van de acuerdo con los objetivos y metas que
persigue la organización.
5. Liderazgo Comprometido. Este es el tipo de liderazgo que necesita
toda organización. En este tipo de liderazgo, el líder está comprometido con
pasión y vocación con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas
que siguen a este tipo de líder suelen sentir compromiso, seguridad, propósito y
satisfacción. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el líder
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claramente su propósito y visión con el equipo y con los objetivos de la
organización
SEIS ESTILOS PARA LIDERAR
1. Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué
hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a través de la supervisión.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de
forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado
que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más
que recompensándola.
Con empleados que se auto motivan, que pueden gestionar su propio
trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.
2. Estilo Orientativo: Cuando se utiliza este estilo el líder:
80
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una
definición clara a seguir.
Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de
llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa
visión.
Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a
largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para
motivar.
3. Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre
sus colaboradores.
Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas
que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
colaboradores.
Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien
seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
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Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el
desempeño.
4. Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la
dirección adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que
tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
5. Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:
Dirige dando ejemplo.
Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y
causas que están detrás de la estrategia a seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la
persona lo puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan
ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
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6. Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo el líder:
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus
colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
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CAPÍTULO IV
LÍDER DE EXCELENCIA
BASES DE LA EXCELENCIA
1. Comunicación. Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es
esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir
conocimientos e ideas para transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros.
Si no se puede hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a
actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.
Aún cuando uno se tenga que dirigir a grandes masas, el éxito de un
matrimonio, en la familia, en el trabajo y las relaciones personales dependen
mucho de la buena comunicación que se logre desarrollar.
Se puede ser un comunicador efectivo si se siguen las siguientes verdades
básicas.
a) Simplificar el mensaje. La comunicación no es lo que se dice, es
también como se dice. Hay que olvidarse de impresionar a la gente con grandes
84
palabras u oraciones complejas. Si se quiere tener éxito en la comunicación se
sencillo; Napoleón Bonaparte acostumbraba decir a sus secretarios: Sea claro,
sea claro, sea claro.
b) Mirar a la persona. Los comunicadores efectivos se concentran en las
personas con las que se están comunicando. Saben que es imposible
comunicarse con efectividad con la audiencia sin saber algo sobre ellos.
¿Quién es mi audiencia? ¿Cuáles son sus preguntas? ¿Cuáles son sus
necesidades? ¿Cuánto tiempo tengo? Mirar a las personas por lo que son y no
mirarlas como objetos. Además puede funcionar mirar a las personas por lo que
pueden llegar a ser con el tiempo.
c) Mostrar la verdad. La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay
dos formas de transmitir credibilidad.
Creer en lo que se dice.
Vivir lo que se dice.
No hay mayor credibilidad que la convicción en la acción.
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d) Buscar una respuesta. Cuando uno se comuniques nunca hay que
olvidar que el objetivo de toda comunicación es la acción. Cada vez que se habla
a la gente, no se debe olvidar darle algo a sentir, algo que recordar, algo que
hacer. Si se tiene la habilidad para hacer esto, el liderazgo llegara a otro nivel. No
se debe descargar la información solamente, es hacer entender y comprender
para que accionen.
2. Confianza. Nadie será un buen líder si quiere hacerlo todo él mismo u
obtener todo el crédito por hacerlo todo. Así como, nadie puede vivir en un nivel
inconsecuente con la forma en que se ve así mismo. Si alguien se ve así mismo
como un perdedor, encuentra una forma de perder. Cuando el éxito sobre pasa el
nivel de seguridad, el resultado será auto destrucción. Esto no solo sucede en los
seguidores, sino también en los líderes.
Los líderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a
la organización. Los líderes inseguros son un peligro para la visión, porque lo
único que siempre ven es su propia persona, sus temores, sus fracasos y su
negativismo. Prefieren darle importancia a su lado negativo que a su lado positivo.
Los líderes inseguros tienen varios rasgos en común:
86
a) No dan seguridad a los demás. Un viejo dicho dice: "Nadie puede dar
lo que no tiene". Así que las personas sin habilidad, no pueden dar habilidad a los
demás. Las personas inseguras no pueden hacer que otros se sientan seguros.
Para ser líder efectivo debe hacer que las personas que les siguen se sientan bien
consigo mismo.
b) Toman más de las personas que de lo que dan. La persona insegura
está en constante búsqueda de valoración, reconocimiento y amor. Por esa razón
se concentran en buscar seguridad, en vez de inspirarla en otros. Son recibidores
más que dadores. Y los recibidores no son buenos líderes.
c) Limitan continuamente a sus mejores personas. Un líder inseguro no
puede celebrar genuinamente las victorias de su gente. Pueden evitar que
celebren o pueden atribuirse el mérito. Un líder inseguro acapara el poder y no
conoce lo que es la responsabilidad compartida.
d) Limitan continuamente la visión y la organización. Cuando esto
sucede con los líderes, la misión se queda por un lado, y si la gente no es
estimulada y reconocida son afectadas como personas y también la organización y
por ende la visión.
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3. Aprendizaje. Para mantenerse dirigiendo, uno debe mantenerse
aprendiendo. Escuchar y leer aproximadamente diez veces más tiempo que
hablar, esto asegura un proceso de continuo aprendizaje y mejoramiento.
Lo que cuenta es lo que aprendes después de saberlo. Además de que se
aprende para enseñar, para crecer y se crece aprendiendo.
Los líderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo.
Después de todo si un líder ya posee influencia, ya ha logrado un nivel de respeto,
entonces, ¿para qué querer seguir creciendo?; solo se debe tomar en cuenta que
el crecimiento determina quienes somos, quienes somos determina a quienes
atraemos, a quienes atraemos determina el éxito de la organización. Si se desea
que la organización crezca se debe mantener aprendiendo.
A continuación se mencionan cinco pautas que ayudan a cultivar y
mantener una actitud de aprendizaje permanente.
1. Curarse de la enfermedad del destino. Erróneamente algunos piensan
que si alcanzan una meta, ya no necesitan crecer. La meta no es el tope del
crecimiento, es la medida que ayuda a evaluar si se está logrando o no.
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2. Superar el éxito. Los lideres efectivos saben que lo que los llevó allí no
los mantendrá allí. Si se ha tenido éxito en el pasado, hay que tener cuidado. El
éxito no impida seguir aprendiendo y creciendo. No hay que fiarse de lo logrado,
hay que proponerse una meta más grande.
3. No tomar atajos. Nancy Dornan dice que la mayor distancia entre dos
puntos es un atajo, esto es verdaderamente cierto. Cuando se desea crecer en un
ámbito en particular, se debe analizar lo que realmente implica, incluyendo el
precio, para entonces decidir pagarlo.
4. Renunciar al orgullo. Tener la disposición de aprender, requiere admitir
que no lo sabemos todo. Si nos mantenemos aprendiendo, también seguiremos
cometiendo errores, pero el más grande es estar temiendo continuamente que va
a cometer uno.
5. Nunca pagar dos veces por el mismo error. Roosevelt declaró, el líder
que sigue cometiendo los mismos errores, no progresa. No es lo mismo
equivocarse, que cometer el mismo error siempre. Para todo líder, es
indispensable recordar qué fue lo que le han enseñado.
ACTITUD POSITIVA. SI CREES QUE PUEDES, PUEDES!
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Los seres humanos pueden cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental.
William James
Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los
ladrillos que otros le han arrojado. El éxito no descansa sobre el negativismo.
El saber escuchar es de suma importancia en un líder, ya que debe
estimular a que los demás le digan lo quieren saber, no lo que quieren oír.
Escuchar es un principio en la comunicación interpersonal. Los grandes hombres
que han tenido éxito en el liderazgo, fueron personas con un alto grado de interés
en escuchar lo que los otros decían.
Escuchar es una ley de la conexión, la gran mayoría de los problemas de la
comunicación vienen de no saber escuchar. Un líder, para tocar el corazón de una
persona, tiene que saber lo que hay en él y esto se aprende escuchando. Para ser
un líder efectivo se deben mantener los oídos abiertos a:
1. Seguidores. Los buenos líderes son aquellos que no se limitan a
conducir sus asuntos cuando interactúan. Son los que toman tiempo para conocer
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a las personas como personas que son. Si se tiene el hábito de escuchar solo los
hechos y no a la persona que lo expresa, debemos cambia el enfoque y escuchar
realmente a quien está hablando.
2. Clientes. Un dicho dice: "Escucha los susurros y nunca tendrás que
escuchar los gritos". Como líder, se deben escuchar las preocupaciones y
sugerencias de los clientes, ya que son la más grande oportunidad y es prioritario
mantenerse en contacto con las personas a quienes se les da servicio.
3. Competidores. Cuando un líder ve a otra organización como
competencia, centra su atención en sus argumentos o en defender su causa y
olvida aprender de lo que el otro grupo está haciendo.
4. Consejeros. Ningún líder es tan experimentado como para darse el lujo
de carecer de un consejero. Solo no se puede lograr el éxito.
91
SEIS VIRTUDES PARA LOS LÍDERES DE LA ERA DEL CAMBIO
1. Profundidad creativa. Cómo formular las preguntas adecuadas, la
profundidad crea las estrategias de éxito y la falta de ella conduce al
estancamiento. La profundidad creativa descubre las oportunidades, las ventajas y
los puntos fuertes. Define como convertirse en un directivo profundo.
2. Tacto. Saber tratar a los demás. El tacto es motivador y conlleva a
convertirse en un directivo sensible.
3. Perspectiva. Saber crear el futuro. Ayuda a determinar el éxito o el
fracaso, además de que combina la estrategia con la cultura. Llegar a ser un
directivo con perspectiva.
4. Flexibilidad. Anticiparse al cambio. La flexibilidad convierte los peligros
en oportunidades; sin flexibilidad la reacción al cambio es demasiado lenta. La
flexibilidad convierte a la adaptabilidad en costumbre. Cómo llegar a ser un
directivo flexible.
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5. Concentración. La puesta en marcha del cambio. La concentración
genera confianza. Desarrolla a un directivo capaz de concentración.
6. Perseverancia. Vivir el largo plazo. La perseverancia conduce a la
excelencia duradera y genera la capacidad para permanecer. Define cómo
convertirse en un directivo perseverante.
CREANDO EXCELENCIA
1. Énfasis en la acción. La acción tiene preferencia frente a la
planificación. El elemento básico de la acción es el pequeño grupo, cuya principal
ventaja es la flexibilidad, el tratamiento de pequeñas cantidades de información y
el elevado grado de autonomía.
2. Proximidad al cliente. Las empresas excelentes son compañías "de
servicios", obsesionadas por la calidad, fiabilidad de sus productos y escucha de
los clientes, un modo éste de adaptarse y de encontrar un hueco de mercado.
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3. Autonomía e iniciativa. Las empresas de éxito fomentan y estimulan la
presencia de "triunfadores": individuos con gran capacidad de trabajo,
apasionados por aquello que hacen y vencedores de las adversidades.
4. Productividad contando con las personas. La motivación del personal
es la piedra angular del sistema. Las personas aquí son consideradas como
personas adultas, que establecen relaciones de confianza mutua y se procura que
progresen dentro de la organización.
5. Valores claros y manos a la obra. Las empresas excelentes tienen
unos valores sólidos. La alta dirección transmite estos valores a todo el personal
practicando con el ejemplo.
6. Zapatero a tus zapatos. La diversificación a todo trance no trae más que
malos resultados, si bien cierto grado de diversificación proporciona estabilidad.
Hacer bien aquello que se sabe hacer.
7. Estructuras sencillas y staff reducido. Las empresas excelentes
poseen estructuras estables; la división se hace por productos y se utilizan figuras
temporales, como grupos operativos, centros de proyecto. El staff se reduce a la
mínima expresión.
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8. Tira y afloja simultáneo. Entre centralización y descentralización, y esto
es lo que constituye la consolidación de los restantes principios.
CONSTRUYENDO AL LÍDER DE EXCELENCIA
Para muchos líderes la búsqueda de la excelencia, es la matriz más
importante cuando se ve cristalizado un proyecto de vida en una labor o trabajo
bien redefinido y solidificado, es por eso que la inquietante búsqueda del
conocimiento para aplicarlo en pro de solucionar conjeturas y obstáculos
imprevistos donde la solución muchas veces no se tiene a la mano, es la brecha
que permite reflexionar y coordinar lo sucedido o que elemento táctico se debe
usar para una posible solución a los problemas.
"La excelencia como forma de vida", parte de principios simples y de
reglas rígidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a
uno mismo. La necesidad de hacer un cambio en la vida por estar insatisfecho, es
hacer lograr un impulso que nos dirija a ese cambio.
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"El vacío es insatisfacción", nace de nuestra incapacidad de vivir con
excelencia y nos llena de frustración, que nace de nuestro egoísmo caprichoso.
"La plenitud es vivir la excelencia", es estar satisfecho de uno mismo,
saberse el dueño del imperio de uno mismo.
La capacidad de reinventarse es la capacidad de cambiar, estar más cerca
de los demás implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas;
si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados. Cuando la gente nos acepta
es porque somos agradables, positivos y útiles; la gente deseará que estemos
cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfacción, ilusión,
alegría; porque se es auténtico.
La intención de cambiar no es suficiente, sino entregar a todos lo mejor de
uno mismo y para crear una cultura de excelencia. Los hábitos de excelencia
deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos.
El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos
la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y
los que nos rodean. Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de
vida, entonces se cuenta con la capacidad de ser líderes.
96
Estar consientes de que la perfección no existe, no es propia de los
hombres, pero la excelencia y la mejora continua son capacidades a nuestro
alcance. El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud
nos acercamos al cambio de hábitos.
Chiavenato Idalberto, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER DE EXCELENCIA
Ser líder es tener el dominio de sí mismo.
Ser líder es avanzar seguro de sus pasos.
Ser líder es realizar los objetivos.
Ser líder es inventar y reinventar una historia.
Ser líder es no negar que se tienen errores, sino que se cuenta con la
capacidad de superarlos.
Ser líder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos los
objetivos.
Ser líder es vivir la excelencia con valor.
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Ser líder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es guía.
Es darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los
anhelos.
Ser líder es procurar el bien común y servir con lealtad.
Ser líder es permitir a todos el desarrollo.
Ser líder es procurar a todos el apoyo.
Ser líder es nunca caer en la incongruencia.
Ser líder es comenzar sonriendo el día.
Ser líder es estar orgulloso y satisfecho.
El líder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales.
En la actualidad hay elementos que apoyan a la creación de un líder de
excelencia como lo son:
La programación neurolingüística
El coaching.
La 5ª disciplina.
La Inteligencia Emocional
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PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los patrones
mentales. Permite conocer los procesos mentales que usamos para codificar
información, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar.
Programación Neurolingüística significa que nuestros pensamientos están
conformados de palabras, de lenguaje (lingüística) y este lenguaje califica lo que
nos rodea con palabras y estas viajan por las neuronas para crear un programa.
Cuando repetimos ciertas palabras con frecuencia se va convirtiendo este
mensaje en un programa. Estos programas ya instalados producen emociones
que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado
cientos de programas desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los
programas fueron instalados por nuestros padres, abuelos, familiares; más
adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de comunicación. Estos
programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan.
Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos
instalado y de igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.
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PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sus propios
programas y también de los programas de los demás. Una persona recuerda que
de niño le daban para merendar pan dulce y café con leche de manera que se
convirtió en un hábito y luego en un programa; en cambio a otra persona de niño
le daban de merendar un bocadillo de jamón y queso con un vaso con leche de
manera que también se convirtió en un hábito y luego en un programa. En este
ejemplo vemos que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten entre
sí. Estos programas con el tiempo se han ido modificando o cancelando si vemos
que ya no son funcionales en nuestra vida. Programación Neurolingüística te
ayuda a ser más consciente de cuáles son los programas que tú tienes en tu
haber. También te ayuda a liberarte de los que ya no te son útiles para lograr un
cambio.
La PNL nos hace más conscientes del lenguaje que utilizamos pues éste
afecta la bioquímica de nuestro cuerpo. No es lo mismo decirnos: “qué guapo soy”
(que nos hace sentir bien) a decir: “qué tonto soy”, (que me hace sentir mal). Y
cuando alguien más me dice cualquier cosa buena o mala, yo tengo una reacción
bioquímica que me afecta. De manera que las palabras que viajan por las
neuronas además de crear un programa, causan una reacción.
100
Por lo tanto PNL propone conocernos y optimizar nuestras capacidades,
para mejorar relaciones familiares y de trabajo, tener un mejor control de las
emociones, cambiar conductas, dejar de enjuiciar al vecino, tener un pensamiento
más positivo para un beneficio, cuidar la salud, lograr un diálogo interno más
asertivo para afectar positivamente, mantener un equilibrio más tiempo, adquirir el
autoconocimiento, y muchos otros beneficios. El objetivo es aprender a tener un
mejor dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas.
Programación Neurolingüística nos permite practicar el arte de elegir y de dirigir.
PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con
estrategias y técnicas efectivas y a corto plazo. Es cuestión de práctica y la PNL
ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sí mismos y de los
demás.
Estudia el cómo la comunicación verbal y no verbal afecta nuestro sistema
nervioso, y por lo tanto, aprender a dirigir nuestra mente mediante una
comunicación interna con el buen manejo del lenguaje.
PNL estudia cómo las personas estructuran sus experiencias individuales
de la vida, y nos proporciona opciones para mejorar la calidad de vida emocional,
101
familiar, así como de salud y enseña que la clave del inconsciente la tenemos
nosotros y cómo nos beneficiarnos de esto.
1. Metaprogramas y percepciones. La PNL funciona con metaprogramas
en los que se subdivide la disciplina. Uno de los más importantes es el
de sistemas de representación sensorial, el cual supone que cada persona tiene
una forma predominante de percibir la realidad, que puede ser visual, auditiva o
kinestésica (sensaciones).
Las personas visuales son muy organizadas, hablan muy rápido, describen
con detalles objetos y personas, tienen ortografía impecable, se preocupan por su
aspecto personal, combinan muy bien su ropa y prefieren hablar de forma precisa
y objetiva. En general son bastante acelerados e impulsivos para tomar
decisiones.
Las personas auditivas son rítmicas al conversar, están prestas a escuchar
y a formular preguntas, les encanta la música y suelen tener facilidad para los
idiomas. Analizan a partir de lo que escuchan, y les gusta obtener información
antes de tomar decisiones. En general son más relajados y no tan impulsivos para
tomar decisiones.
102
Las personas kinestésicas suelen preocuparse poco por el orden, les
encanta la comodidad, se expresan con facilidad a nivel emocional, hablan
despacio, como mimando las palabras, les gusta la comida y el mundo social. En
general no son nada impulsivos ni acelerados para tomar decisiones, y antes de
tomarla, la han pensado y meditado bastante.
Ninguno de estos sistemas es bueno ni malo por sí mismo, pero el
problema se da, cuando nos quedamos actuando en un sólo extremo o canal de
comunicación al máximo y nos olvidamos de información valiosa que se encuentra
en los otros dos canales perceptuales o de comunicación.
Lo que trata de hacer la PNL es potenciar los canales de comunicación que
se tiene menos desarrollados, de manera que se pueda sintonizar en ellos.
Entonces, proporciona herramientas y habilidades para que las personas puedan
conocerse a sí mismas y a las demás, con el fin de desarrollar mejor la
comunicación y tener una reprogramación de actitudes, lo que es útil y aplicable a
todo campo de acción, desde la familia hasta los negocios, incluyendo la
superación de fobias. Todo a partir de una mejora en las relaciones
interpersonales.
LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA EN LA EMPRESA
103
Las empresas se han dado cuenta que los conflictos personales influyen en
la vida laboral y viceversa, es por eso que muchas empresas se han interesado en
la PNL. Se necesita que las personas que trabajan en la empresa estén bien a
nivel integral, especialmente aquellas que tienen el poder de tomar decisiones.
La PNL ofrece herramientas y técnicas sencillas para trabajar las relaciones
interpersonales con los clientes y compañeros de trabajo, tanto en la parte
horizontal como vertical de la organización. Además, permite negociar en forma
eficiente con clientes y proveedores, generando un clima de confianza.
Gracias a esa capacidad comunicativa y de relaciones interpersonales, se
pueden solucionar numerosos problemas y a la vez hacer la empresa más
competitiva. Porque en la PNL importa más el cómo se dice que el qué se dice.
Entonces: sabiendo escuchar, hablar y sentir, se hace mucho más llevadero el
conflicto.
Otro punto que se mejora es la situación emocional de los trabajadores,
pues se logra una mejor empatía con quienes rodean a la persona, mejora la
comunicación en la supervisión y evaluación de personal, o al reclutar o
104
seleccionar personal en recursos humanos, también se pueden mejorar por
ejemplo, las estrategias de marketing.
Si un profesional es capaz de conocerse mejor, puede potenciar sus
fortalezas y puede trabajar de forma más eficiente en todo sentido. La
comunicación es un eje transversal de la empresa. Si ésta tiene un proceso de
comunicación eficiente, va a trabajar mucho mejor. Si se mejora la comunicación,
tiende a mejorarse todo el proceso.
Siendo la gente el recurso más importante en toda organización, la principal
función de el gerente, ejecutivo o supervisor es la de afinar su capacidad para
tratar y comunicarse con las personas, y para lidiar con el factor humano en el
contexto organizacional. De hecho, desde hace tiempo se viene sosteniendo que
"no existe excelencia gerencial sin excelencia comunicacional". De allí la
importancia de que los miembros de la organización tomen conciencia de su
propio estilo particular de comunicación, de la modalidad relacional característica
que tienen los demás, identifiquen así ciertos patrones típicos de relación intra e
interpersonal presentes en la organización, y desarrollen algunas destrezas de
comunicación aplicables en su ámbito de trabajo, con miras a hacer más fluido y
efectivo el funcionamiento de ese complejo sistema de transacciones en que se
encuentran cotidianamente inmersos.
105
Estos aspectos pueden abordarse con bastante efectividad mediante
diversos enfoques. La Programación Neurolingüística constituye precisamente uno
de ellos. La PNL es, en efecto, un modelo de comunicación y de cambio de
comportamiento que se ocupa de describir y sistematizar en términos de QUÉ y
CÓMO, aquellos sutiles aspectos verbales y extra-verbales de la conducta,
siempre presentes en toda relación entre personas, y que de alguna forma
contribuyen a que se produzca algún resultado o algún cambio en la forma de
actuar de los que están envueltos en esa relación. Se trata, en realidad, de una
"tecnología" cuya adecuada aplicación en cualquier contexto en que ocurra la
comunicación humana repercutirá en un incremento significativo del potencial
persuasivo del comunicador.
La PNL surge inicialmente en el dominio de la psicoterapia y las profesiones
de ayuda y rápidamente se ha extendido hacia el campo educativo y hacia el área
organizacional, en aspectos relacionados con gerencia, supervisión, consultoría,
negociación, ventas y, en general, con todas aquellas actividades profesionales en
las que un efectivo modelo de comunicación e influencia individual juega un papel
importante en el logro de resultados.
El punto de partida es que cada persona tiene la capacidad de construir en
su cerebro o mente su propio "mapa", "modelo" o "representación" del mundo, a
partir de la manera peculiar como procesa y estructura las experiencias que vive y
106
la información que recibe del medio que la rodea, y que ingresa por sus órganos
de los sentidos. Esas modalidades sensoriales características, a las cuales se
denomina "sistemas de representación", se manifiestan en la forma específica
como que la persona lidia con el mundo, cómo se comunica y se relaciona con los
demás a través del lenguaje. La labor de quien trabaja con personas y entre
personas es, entonces, identificar en sí mismo y en los otros los sistemas de
representación, los patrones de lenguaje verbal, e incluso las estrategias de
acción empleadas para obtener ciertos resultados, con el fin de poder así conocer
y aproximarse a ese "mapa" del mundo, a esos "modelos mentales" y a ese estilo
particular de relacionarse con la realidad que tiene cada quien. De esta forma
podrá establecer con el interlocutor una comunicación más fluida y efectiva, con
mayor poder persuasivo, que permita promover cambios deseables.
La familiarización con los conceptos básicos y los procedimientos
esenciales de este enfoque contribuiría al logro de cuestiones como estas:
1. El establecimiento de una óptima relación con las personas con quienes
se trabaja, para disminuir así grandemente la resistencia hacia la ejecución de la
tarea.
107
2. La recolección adecuada de la información que se necesita, basando esa
información tanto como sea posible en un lenguaje sensorial específico (ver, oír,
sentir, gustar y oler) y prestando cuidadosa atención a las señales verbales y no
verbales del interlocutor.
3. La conducción efectiva de entrevistas y presentaciones de ideas y
sugerencias en una forma consistente y congruente con los estilos y "modelos" de
los interlocutores.
4. La detección más fina del efecto que el mensaje y los meta-mensajes del
comunicador, gerente o líder, provoca en los demás, para responder
adecuadamente, variando flexiblemente la conducta según sea la
retroalimentación recibida.
5. La observación cuidadosa del lenguaje verbal y no verbal del interlocutor
para identificar, por ejemplo, ciertos estilos de comportamiento o estilos de
interacción, o para manejar objeciones en procesos de venta o negociación.
6. La identificación de las estrategias de acción que usan las personas para
el logro de resultados, con el fin de evaluar la funcionalidad de esas estrategias o
instalar unas más efectivas.
108
7. La aplicación de procedimientos de modelado o modelaje, como
herramientas para el aprendizaje de alguna destreza efectiva de otra persona, o
para actuar como modelo de sí mismo y reproducir la propia excelencia
demostrada en alguna ocasión anterior.
8. La posibilidad de "anclar" conductas positivas y "desanclar"
comportamientos limitantes, en forma controlada e intencional, tanto en otras
personas como en sí mismo, mediante procedimientos de anclaje y auto-anclaje.
9. La oportunidad que ofrecen los procedimientos de re-encuadre; la cual es
una destreza eminentemente lingüística para aprender a redefinir o re-significar
situaciones aparentemente negativas, a través de un cambio de perspectiva que
permita percibir los hechos de manera distinta y en consecuencia actuar en forma
diferente.
En fin, son muchas las situaciones de trabajo y son diversos los aspectos
de las interacciones humanas que ocurren en una organización o empresa que
pueden ser considerados y atendidos por la Programación Neurolingüística. Su
manejo apropiado resultaría de especial provecho tanto para el gerente, líder o
ejecutivo, como para cualquier miembro de un equipo de trabajo.
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PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA Y EL COACHING
La principal diferencia que la PNL tiene con el coaching, es que la primera
tiene en cuenta el pasado con sus programas mentales, emocionales y
conductuales y, en ocasiones, el proceso incluye desprogramar asuntos del
pasado para reprogramar estados deseados.
El coaching, en cambio, va de presente hacia el futuro, y su objetivo es
potenciar los talentos de las personas para que logren sus metas. “En este punto,
ambos son complementarios, ya que la PNL busca hacer un énfasis explícito
sobre los recursos y habilidades de las personas para que puedan construir su
proyecto vital de forma 'ecológica', es decir, respetando el medio ambiente
personal, familiar, laboral y social.
EL COACHING
Podemos definir al coaching como la relación entre el coach y un individuo
–coachado o coachee- donde el primero ayuda al segundo a que desarrolle
110
competencias y se convierta en un observador más efectivo de sí mismo, de sus
acciones y de las acciones de los demás.
Los coach son facilitadores del aprendizaje, ayudan a los colaboradores a
atravesar obstáculos enfocándose en sus grandezas, conectándose con sus
talentos y dándoles herramientas que le permitan avanzar en el logro de sus
objetivos dentro y fuera de la organización.
Mediante este proceso el individuo desarrolla su potencial personal y
mejora la efectividad de sus acciones y resultados.
El término coach vine del francés y significa carruaje; en su definición
textual, es un vehículo que lleva a una persona de un lugar a otro. En coaching, en
forma metafórica, el Coach es el medio usado para que una persona se desplace
hacia un estado de más capacidades.
Un coach de deportes es una persona que tiene ciertos conocimientos y
habilidades con su aportación puede ayudar a que los jugadores tengan un mejor
rendimiento a la hora del juego.
111
En las empresas pasa lo mismo, un coach es una persona que tiene
habilidades que le permiten ayudar a otros en su crecimiento, de manera que
estos puedan atender lo que se les presenta y resolver los problemas por sí
mismos.
En otra visión Coaching procede del verbo inglés to coach, «entrenar» es
un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas.
El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el
entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades
de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena
en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al
cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que
enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es
la primera etapa del coaching.
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los
modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una
determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la
112
realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la
solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio
requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.
La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe
diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones
necesarias para que la nueva propuesta ocurra.
EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
La mayoría de los ejecutivos usan una serie de diferentes estilos de
liderazgo, cada una en su medida, en el momento preciso. Tal efectividad es difícil
de poner en práctica, pero bien vale la pena. Y lo mejor de todo es que puede
aprenderse.
Los directivos requieren incorporar nuevos estilos de liderazgo, los que
tienen no son siempre suficientes. No se trata de deshacer lo que ha dado
resultados, sino de tener a la mano otras formas de dirigir y facilitar el trabajo de
su gente.
113
Los estilos de liderazgo pueden agruparse en tres: directivo, democrático y
coaching. Cada uno con resultados muy buenos ante situaciones específicas:
1. Estilo Directivo. Moviliza a la gente hacia la visión. Maximiza el
compromiso a los objetivos de la organización y sus estrategias. Declara la visión,
define estándares y enmarca las tareas individuales de la visión.
El gerente que usa este estilo desarrolla autoestima y determinación. Tiene
una manera de dirigir ordenado y definiendo el qué, cómo y cuándo. Marca el paso
de acción, de retroinformación a través de la evaluación anual, enfocada en
resultados y áreas de oportunidad.
Es más efectivo cuando hay crisis, cuando se necesita directrices claras en
una situación complicada en especial en caso de emergencia. Se requiere cuando
los cambios exigen una nueva visión y una dirección clara y precisa.
Generalmente no funciona cuando se trabaja con un equipo de expertos o
compañeros que puedan ser más capaces en sus áreas que el mismo director.
114
2. Estilo democrático. Mantiene a los empleados felices y crea armonía y
crea armonía entre ellos. Promueve la comunicación, no se impone estructuras
innecesarias en como los empleados deben hacer su trabajo. Se da la libertad
para trabajar en la forma que cada quien juzgue más efectiva. Se comparten ideas
y se desarrolla confianza, permitiendo la innovación y toma de riesgo.
En estilo democrático el gerente escucha y deja hablar a todos atiende la
emocionalidad de la persona y el entorno. Es flexible dependiendo de la gente que
maneje, ofrece amplia retroinformación positiva; dirige construyendo lazos
emocionales fuertes y fidelidad promoviendo un ambiente de pertenencia; celebra
cumpleaños y momentos especiales.
Este estilo es excelente cuando se desea integrar grupos de trabajo, elevar
la moral o comunicación y reparar la pérdida de confianza, también cuando se
tiene gente que sabe qué hacer y para quien tiene su propia manera de hacer las
cosas.
Es un estilo que no debe usarse todo el tiempo, ya que puede dejar pasar
resultados pobres que los empleados pueden percibir, como tolerancia a la
mediocridad. Pocas veces se le dice a la gente cómo mejorar, así que deben
arreglársela como puedan.
115
3. Estilo de Coaching. Ayuda a identificar las fuerzas y debilidades, y las
encamina a lograr las aspiraciones personales a la par con los objetivos y la visión
de la empresa. Anima a establecer objetivos a largo plazo y planear como
obtenerlos. Crea compromisos acerca del rol y las responsabilidades de sus
empleados, su impacto en el clima organizacional y resultados a largo plazo son
muy positivos.
El gerente coach enseña y facilita el crecimiento de su gente, su mensaje
es: “creo en ti, invierto en ti y espero tu mejor esfuerzo”, confía en que cada
individuo puede mejorar su desempeño, es bueno para delegar. Conociendo la
capacidad de su gente les asigna retos a largo plazo, un arriesgando que a corto
plazo los resultado no siempre sean satisfactorios.
El coach sabe que para que la persona desarrolle toda su capacidad se
requiere de un ambiente de libertad y aprendizaje organizacional constante; por
tanto, promueve la confianza y el entusiasmo.
Este estilo no es recomendable cuando los empleados se resisten a
aprender o a cambiar su manera de trabajar, o cuando el directivo carece de
116
habilidad para ayudar a su gente, no se diga cuando este no cree en la capacidad
de aprender del individuo.
Cada estilo de liderazgo responde a una necesidad y tiene determinados
resultados, estos dependen de la situación, la persona, el tiempo disponible y el
contexto. El directivo eficaz es aquel que tiene la capacidad de analizar el reto,
percibir el impacto que tendría cada tipo de liderazgo y es flexible para cambiar de
un estilo a otro.
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a
cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como
"ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas
deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
117
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente,
de la satisfacción por los logros superiores.
A continuación se muestra un cuadro comparativo donde muestra las
diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo
coaching.
LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING
VISIÓN DEL LÍDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
PLANEACIÓN Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN –
VALORACIÓN
Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS Cumplir las metas impuestas por la
empresa.
El liderazgo de la empresa en
el mercado. "Ganar todos los
partidos".
118
ESTILO DE
DIRECCIÓN
Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo
personal.
ESCENARIO DE
TRABAJO
Oficina. Terreno – Cliente
SELLECION DE
PERSONAL
Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado
personalmente con el apoyo
de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de
mediano y largo plazo.
Día – día, con objetivos
concretos para cada persona
y para el grupo y orientado al
desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para controlar,
supervisar y dar ordenes.
Diario, para observar
crecimiento y desarrollo y
reformular planes de acción.
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
Económicos. Económicos, sistemas
de motivación individualizados
y desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE
TRABAJO
Individualizado. Trabajo en equipo.
EL ROL DEL COACH
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
119
a) La competencia humana.
b) El desempeño superior.
c) Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el
coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y
líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
1. Competencia Humana. Se refiere a que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible
para ser más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.
120
2. Desempeño Superior. Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor
desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus
habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes
condiciones:
Las personas comprenden que están haciendo y porque es importante.
Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y
tareas que se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
3. Valores sobre la importancia del Coaching. Los coaches mantienen
valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y
la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching.
121
Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una
oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades
requeridas para gerencia, supervisar y liderar.
CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el
coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas
a las siguientes habilidades:
1. Atención. Este término se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta
actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra
persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas
distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales
incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que
subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta
122
planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta
comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si
usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra
persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.
2. Indagar. Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches
pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en
que piensan en que puede ser resueltos.
3. Reflejar. Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información
es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se
desea que la otra persona proporcione información que considere importante.
Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
4. Afirmar. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo
123
de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona
demuestra durante una interacción de coaching.
5. Disciplina. La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad
para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una
reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta
y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En
otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada
interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma
básica de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo
de los fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la
cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,
seguido de la focalización de la información.
124
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos
cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera
fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de
acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.
Un coach no es en sí un asesor, consultor o entrenador, ya que no siempre
tiene los conocimientos de la tarea que el otro requiere realizar. El coach, no dice
que se tiene que hacer si no que facilita el cambio de la persona para que esta se
haga cargo de su reto.
125
El coach es una persona entrenada para mostrar al coachado donde se
encuentra y las consecuencias y los beneficios de estar en donde esta, lo ayuda a
declarar necesidades de cambio y espacios de mejora.
El coach facilita, hace preguntas, cuestiona interpretaciones, muestra
distinciones, sugiere la posibilidad de ejecutar determinadas acciones, ayuda a
visualizar o diseñar diferentes alternativas, pero quien toma las decisiones en
rumbos de acción, es siempre el coachado.
El coach propicia que el coachado elabore su plan de acción, para que le
sea más fácil darle el seguimiento y avaluar sus resultados manteniendo el
aprendizaje sistémico, como forma del cambio.
LA 5ª DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto
representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas
que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el
pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las
demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les
impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica,
126
no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las Disciplinas. Al
enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar
seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se
deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas
firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren
que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento
sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el
pensamiento a sistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de
una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra
visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de
los directivos norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia),
nuestra visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones
creadas por los demás nos traiciona.
Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas
concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en
equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una
visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales
enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera
127
actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal
para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio
de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo
(“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente
amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico
permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva
percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una
organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos
separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que
Nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una
organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente
cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes, “Dadme
una palanca y moveré el mundo”.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es
altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales
mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e
incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por
128
ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia
pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de
dos formas:
1. A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de
causas y efectos.
2. A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un
concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como
balancearse entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que
se repiten una y otra vez.
Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el
pensamiento sistémico existen Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento
Sistémico
1. Yo soy mi puesto. Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en
realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los
129
fracasos del "outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse
capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por
ejemplo; "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos
pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos
todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos.
Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil
cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y
el cambio la amenaza.
2. El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.
3. La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro
actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan
conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad
disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.
4. La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos
acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas". La
fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras
empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge
130
menciona la metáfora de la “rana hervida”, como una explicación factica, si se la
introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no
se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.
Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas)
si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no
crear.
5. La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un
potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el
tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las
organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de
las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologías" es mucho más
importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto
explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar
anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es
precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más
incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el
aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente
dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y
sólido currículo.
131
6. El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son
divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos
profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra
la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos
son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas
complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición
de expertos.
LAS LEYES DE LA 5TA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes
resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de
modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un
problema global.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A este proceso se
le conoce como "realimentación compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos
de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar
el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los
132
compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda
por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación
compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a
corto plazo y el perjuicio a largo plazo.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones
conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un
martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989).
Necesitamos toda una caja de herramientas.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no
sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se
convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la
organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos
solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de
ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros
problemas a solas.
133
6. Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una
velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más
velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y
poniendo en peligro el sistema total.
7. La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo. Los
cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele
demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el
"principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden
producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello
implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi
nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el
tiempo respecto de los síntomas.
8. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un
ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que,
en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en
"recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u
"obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico
usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con
un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una
134
sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el
mismo acto de aprender. La recompensa daña la capacidad que todos tuvimos
para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.
9. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.
Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una
alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo:
"Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata
delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos simulan
a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así,
nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más
adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones
entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan
alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que
haga de intermediario entre las partes).
10. No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de
nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los
profesores, etc.). El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de
nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con
nuestro "enemigo".
135
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Las emociones son impulsos que nos mueven a una acción, programas
inconscientes de conducta que se ponen en marcha automáticamente cuando
recibimos estímulos del mundo externo. La emoción es una respuesta integral que
abarca todos los aspectos de las personas: el fisiológico, el cognoscitivo, el
motivacional y el experimental: Respondemos con nuestro organismo completo,
136
con todo lo que sabemos y creemos, con nuestra voluntad y con nuestros deseos
e intenciones. Es una respuesta sumamente compleja que nace en nuestro
cerebro interior.
La Inteligencia Emocional es la capacidad de controlar nuestras emociones,
poder utilizar la respuesta emocional adecuada a cada problema o situación que
se presenta. Esto significa contar con diferentes opciones emocionales. Ser
emocionalmente inteligente no consiste en poner horarios o reprimir los
sentimientos, sino a canalizarlos, es aprender a reaccionar adecuadamente
cuando un sentimiento nos asalta.
Reaccionar con la emoción adecuada en el tiempo adecuado es ser
emocionalmente inteligente. Esto implica necesariamente el conocimiento de un
número muy superior de sentimientos y emociones que el que usa, identifica y
entiende el promedio de las personas. La inteligencia Emocional supone un grado
alto de Alfabetismo Emocional.
Por eso la Inteligencia Emocional es la nueva norma de calidad de vida y
desempeño personal y por es una experiencia que cambia y mejora la vida de
todos aquellos que lo viven, es una experiencia necesaria para todos los que
buscan mejorar su calidad de vida.
137
USOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos,
de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.
En el desarrollo personal de las personas.
En la crianza y educación de los hijos.
En el trabajo.
En toda relación del ser humano.
IMPORTANCIA
El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:
La existencia de modelos de Cultura Organizacional débiles, pues los
valores, hábitos y normas de una institución no son los adecuados, ya
que existe carencia de verdaderos líderes que actúen con Inteligencia
Emocional.
138
Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al
cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas.
Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados.
Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y
diseñar objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos
de la Inteligencia Emocional.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL
En las empresas, además de tener aptitudes técnicas en los trabajadores
que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos
aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir también
las siguientes características:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en
pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo
alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo,
habilidad para negociar desacuerdos.
139
Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el
liderazgo.
Determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de
éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las
necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo
emocionalmente a ser productivo
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo
mejor de sí, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo
haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus útiles de
trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa cómo
hacerlo. Tercero que sienta que lo que está haciendo tiene un valor significativo,
que él está contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.
Se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante
sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres,
pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra
de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores
opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de
140
las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e
Internet.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que
llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la imaginación, el poder de
la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribución. Los he
distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El
pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el
poder de la voz; el índice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que
deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar
nuestro índice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que
está más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano para
servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribución; el
anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el
poder del compromiso; por último el meñique que unidos al de otra persona para
hacer la "liga", representa el poder de la asociación.
1. El poder de la voz. Por muy buena que sea una idea, un método, un
concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores
pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más
que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de
educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca
141
en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves
del negocio.
En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y
la de conversar activa y productivamente.
2. El poder de la imaginación. Las empresas y las personas que
manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen
conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos
capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos,
crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su
imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo,
más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de
liderazgo en el nuevo milenio.
3. El poder de la retribución. El último poder tiene que ver con el
emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el
ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están
realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales
interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la
gente que eleva el espíritu y la motivación, aumentando la identificación con la
142
firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la
educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de
clientes que creó el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y
empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin
publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.
4. El poder del compromiso. En una posición claramente opuesta a la de
su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los
trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son
una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si
resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita
cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la
propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la
autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la
posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.
5. El poder de la asociación. Cada vez más surgen en mayor cantidad y
rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas,
entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y
potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el
talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las
alianzas, aun cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con
143
efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la
asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan
obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
El desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en
las relaciones personales, familiares y laborales, además de crear un notable
impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la organización tiene clara sus necesidades y se logra la
compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la organización,
como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda
organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en
definitiva la gente es gerencia da por otra gente. Entonces, el gerente tiene que
tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros.
LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES
Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el
éxito de los líderes y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías.
144
1. Auto-conciencia. La habilidad para reconocer y comprender los propios
estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás
personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la
auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos
de buen humor.
2. Auto-regulación. La habilidad para controlar y re direccionar impulsos y
estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y
pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta
categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a
resultados e iniciativa.
3. Empatía. Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y
de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes
de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la
conciencia organizacional y la orientación al servicio.
4. Socialización. Engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de
relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus
conversaciones. Las competencias en esta categoría son: desarrollo de persona,
145
liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construcción de redes y la cooperación en equipo.
Los líderes no ignoran las emociones de otros, siempre muestran empatía
por los demás y saben que en esta capacidad se basa su éxito. Los líderes tienen
habilidades sociales, por ello es que logran construir muchas relaciones
interpersonales de calidad.
146
CAPÍTULO V
GRUPO BIMBO
Grupo Bimbo es una empresa global, líder en panificación en América y una
de las más importantes en la industria alimenticia a nivel mundial.
El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción
de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del
Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio,
una bodega y una sala de producción que ahora podría considerarse como
rudimentaria, pues algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los
moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energía.
Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el
pan chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan
negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año salió
al mercado la línea de panquelería.
Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes
y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal.
147
Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 7000
productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce,
panquelería, bollería, pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas
empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y
algunos otros productos.
La distribución de sus productos, elaborados en sus 99 plantas, 5 asociadas
y 2 comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica
y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo.
MISIÓN
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.
Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, en
la cual nuestra gente hace la diferencia todos los días.
VISIÓN 2015
148
En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de
la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días.
Somos una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros
consumidores.
Somos el proveedor preferido de nuestros clientes.
Somos una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.
Somos una empresa financiera sólida.
Somos un lugar extraordinario para trabajar
Se perfila a lo que aspiramos a convertirnos en cinco años con base en
estos cinco pilares estratégicos:
Marcas líderes y confiables para nuestros consumidores
El proveedor preferido de nuestros clientes
Una compañía innovadora que mira hacia el futuro
Una empresa financieramente sólida
Un lugar extraordinario para trabajar
VALORES
149
Valoramos a la PERSONA
Vemos siempre al otro como persona, nunca como instrumento.
Servimos con PASIÓN
Nos entregamos en todo lo que hacemos.
Trabajamos en EQUIPO
Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.
150
Construimos CONFIANZA
Cultivamos cada relación con integridad.
Entregamos CALIDAD
Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior
Operamos con EFECTIVIDAD
Ejecutamos con precisión y excelencia.
Buscamos la RENTABILIDAD
Obtenemos resultados para seguir creciendo y emprendiendo.
152
HECHOS Y CIFRAS
Año de fundación: 1945
Oficinas corporativas: Ciudad de México
Países: 17
Ingresos en 2010: $117,163 millones
Marcas: Más de 150
Principales categorías: Pan de caja, pan dulce, muffins, bollos, confitería,
botanas saladas, tortillas de harina, tostadas.
Colaboradores en el mundo: Más de 108,000
Plantas: 103
- México 42 plantas
- China 2 plantas
- Centro y Sudamérica 25 plantas
- Estados Unidos 34 plantas
Rutas de distribución: Más de 41,000
Puntos de venta: Más de 1.8 millones
153
Clave de pizarra: BMV: BIMBO
Capitalización de mdo (10): $123,964 millones
Sitio web: www.grupobimbo.com
*Al 1º de marzo de 2011
ALGUNAS NOTAS
Copa Mundial de Fútbol / La campaña “Haz Sándwich” fue el esfuerzo
multimedia más exitoso de Grupo Bimbo en México.
Anuncio de la adquisición de Dulces Vero en México.
Inicio de la expansión en Shanghai, China.
Inicio de operaciones en la nueva planta en Belo Horizonte, Brasil.
Inicio de la expansión en la red de distribución en Latinoamérica.
Anuncio de la adquisición de “North American Fresh Bakery” de Sara
Lee en EUA (se espera cerrar la operación para el primer semestre de
2011).
Inicio de la construcción del parque eólico más grande de la industria
alimenticia a nivel mundial.
154
ESTRATEGIA
Con la finalidad de convertirnos en la empresa que deseamos para 2015,
debemos ejecutar una estrategia integral en armonía con la dinámica de cada uno
de los mercados en los que operamos.
155
Nuestra estrategia consiste en:
1. Innovar. Innovamos para satisfacer los gustos de los consumidores y,
como parte de nuestra responsabilidad social con ellos, mejoramos al mismo
tiempo el valor nutricional de nuestro portafolio de productos. Los equipos de
Investigación y Desarrollo realizan innovaciones en diferentes áreas, tales como
empaque, tecnología, materiales y procesos. Contamos con seis Institutos de
Innovación y Nutrición en el continente americano, los cuales trabajan de manera
estrecha con aliados estratégicos de la industria y la academia.
Entre los acontecimientos más relevantes de 2010 destacan:
reconocimiento del Whole Grains Council por introducir al mercado el mayor
número de productos con granos enteros; reducción del contenido de sodio en
productos como pan y botanas en numerosas marcas y países, como parte de un
plan a largo plazo, y reducción inicial de grasas saturadas, luego de la exitosa
eliminación de grasas trans en la mayoría de nuestras categorías.
En cuanto a los empaques sustentables estamos trabajando en un plan a
cinco años para implementar bolsas más delgadas de polietileno y polipropileno
oxo-degradables para categorías como pan blanco e integral, bollos, tortillas,
156
galletas y pasteles. Estos empaques serán introducidos a principios de 2011 y
reducirán el material utilizado potencialmente por más de 500 toneladas anuales.
2. Crear vínculos profundos con los consumidores. El valor de marca
(brand equity) está basado en un entendimiento profundo de los gustos,
preferencias y actitudes de los consumidores, así como en la capacidad de crear
con ellos una conexión emocional duradera a través de la calidad y la
consistencia. Hemos alcanzado una posición de liderazgo en múltiples categorías
y mercados al desarrollar productos únicos y diferenciados, además de impulsar
nuestras marcas como una plataforma para la innovación.
Nuestra estrategia de desarrollo de productos y marcas considera las
necesidades específicas de los consumidores dentro de una gama de segmentos
sociales y demográficos para cada mercado. Vemos más potencial de crecimiento
en nuevas oportunidades de consumo a lo largo del día y en categorías con poca
penetración.
3. Crear valor para los clientes. Damos servicio a más de 1.8 millones de
puntos de venta en todos nuestros mercados. Nos comprometemos a mantener
surtidos sus anaqueles con productos frescos que demandan sus clientes.
157
Para garantizar que nuestros productos lleguen al mercado nos apoyamos
en más de 41,000 rutas de distribución y 1,000 centros de distribución.
Ser el proveedor preferido de nuestros clientes requiere un enfoque de
colaboración basado en la creación de valor, en términos de la optimización del
portafolio y una ejecución sobresaliente en los puntos de venta. En 2010
incorporamos más de 100,000 nuevos clientes y comenzamos la reestructura de
las cuentas nacionales para mejorar el servicio a estos clientes clave.
4. Construir eficiencia y economías de escala. El crecimiento de la
compañía ha generado importantes economías de escala en la producción y la
distribución. Buscamos fortalecer la rentabilidad a través de una mayor eficiencia.
En 2010, lo anterior incluyó optimizar la capacidad en las plantas, las líneas
de producción y la red de distribución; impulsar los servicios compartidos y el
software empresarial para minimizar gastos y facilitar una rápida toma de
decisiones, y fortalecer la metodología Kaizen mediante la cual los colaboradores
logran mejorar la productividad.
5. Manejo financiero responsable. Nuestras prácticas financieras incluyen
un estricto manejo financiero, disciplina en las inversiones en activos, mejoras
158
continuas a la estructura de costos y el compromiso de mantener un balance
general sano.
Buscamos reducir la volatilidad de los costos de las materias primas y del
tipo de cambio.
Hemos demostrado que un vigoroso enfoque en la ejecución operativa y la
disciplina en la integración de las adquisiciones puede ayudar a tener un flujo libre
de efectivo sólido y estable. Los recursos generados internamente contribuyeron
con $300 millones de dólares para el pago de deuda en 2010.
En el año logramos importantes avances para incrementar nuestra
flexibilidad financiera mediante la ampliación del vencimiento promedio de nuestra
deuda de 3.2 años a 5.3 años, al que alineamos con el flujo libre de efectivo
esperado en términos tanto de divisas como de vencimientos. Lo anterior estuvo
respaldado por los $800 millones de dólares en bonos globales emitidos este año,
nuestra primera oferta global, la cual resultó tener una fuerte demanda en Estados
Unidos y Europa.
Hemos logrado disminuir rápidamente nuestro nivel de apalancamiento a
partir del financiamiento para la adquisición de BBU East, incluyendo $300
159
millones de dólares de créditos amortizados en 2010 a través de recursos en
efectivo.
6. Manejo ambiental y social responsable. Los esfuerzos de
sustentabilidad de Grupo Bimbo surgen de una convicción: no existe conflicto
alguno entre hacer las cosas bien (impacto financiero) y hacer el bien (impacto
social y ambiental).
Por el contrario, dichos esfuerzos producen a menudo Informe de
responsabilidad social/sustentabilidad 2010 significativos beneficios al negocio:
una mejor seguridad reduce los costos de nuestras obligaciones laborales; menos
empaques representan una disminución de materiales y costos de transporte, y la
conservación de los recursos mejora la eficiencia.
Nuestros esfuerzos de sustentabilidad son ejecutados por diferentes áreas
y en todas las marcas.
Entre las principales iniciativas y resultados en 2010 se incluyen:
Mejora significativa en los índices de seguridad.
160
Inclusión de proveedores y clientes en nuestra cadena de suministro de
sustentabilidad; el objetivo es reducir la emisión de carbono colectiva y
mejorar el desempeño en el campo de la responsabilidad social.
Introducción de un etiquetado frontal en empaques con calorías e
iniciativas como GDA (Guideline Daily Amounts).
Sólido apoyo a favor de la energía renovable con la firma de un acuerdo
de abastecimiento a largo plazo para obtener electricidad a partir de un
proyecto eólico actualmente en construcción. Las instalaciones
abastecerán de energía a casi todas las plantas de Grupo Bimbo en
México.
GOBIERNO CORPORATIVO
1. Respaldo a la confianza del inversionista. A lo largo de su desarrollo,
Grupo Bimbo siempre ha puesto en práctica los principios de ética empresarial.
Grupo Bimbo se adhiere al Código de Mejores Prácticas Corporativas, iniciativa de
la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), cuyo objetivo es establecer las bases de
Gobierno Corporativo para las empresas que operan en el país, sobre todo las que
cotizan en la BMV y respaldar con ello la confianza de los inversionistas.
En Grupo Bimbo, estos principios, para el buen manejo de los negocios, se
ejercen a través del Consejo de Administración, que entre otras funciones tiene la
161
de apoyar a la administración en la definición de políticas y estrategias, así como
la de recomendar esquemas que incrementen la eficiencia de su gestión en
beneficio de los intereses de los accionistas. Además, participa en las decisiones
relativas a la asignación eficaz de recursos del Grupo, específicamente en
inversiones o des-inversiones.
2. Estructura del Consejo de Administración. El Consejo de
Administración de Grupo Bimbo está integrado por 17 consejeros propietarios y 17
consejeros suplentes, nombrados y ratificados en la Asamblea de Accionistas
celebrada el 14 de abril de 2010.
Para lograr un adecuado cumplimiento de sus funciones, el Consejo se
apoya en cuatro Comités, que operan como órganos intermedios:
a) Comité de Auditoría. Integrado únicamente por Consejeros
Independientes, sus principales funciones consisten en: verificar que las
operaciones de Grupo Bimbo se lleven a cabo dentro del marco normativo
aplicable, teniendo la facultad de evaluar y supervisar las labores de la
administración en relación con el cumplimiento de políticas y prácticas contables,
el desempeño del auditor o auditores internos y externos de Grupo Bimbo,
investigar violaciones a las políticas de control interno y auditoría interna y evaluar
162
las políticas de administración de riesgos, entre otras. Asimismo, el Comité de
Auditoría podrá opinar sobre las modificaciones y cambios relevantes que se
hubieren realizado a las políticas, criterios y prácticas contables conforme a las
cuales se elaboren los estados financieros de Grupo Bimbo, así como respecto de
la ejecución de operaciones relevantes o inusuales.
b) Comité de Prácticas Societarias. En cumplimiento a las disposiciones
de la Ley del Mercado de Valores, en términos de las reformas publicadas el mes
de diciembre de 2005, el Consejo de Administración de Grupo Bimbo creó un
Comité para llevar a cabo actividades en materia de prácticas societarias.
Integrado únicamente por Consejeros Independientes, dicho Comité tiene la
facultad de emitir opiniones respecto de operaciones con partes relacionadas,
opiniones respecto del nombramiento, evaluación
y destitución del Director General y demás directivos relevantes, así como
respecto de las políticas para la retribución integral del Director General y de los
demás directivos relevantes de Grupo Bimbo.
c) Comité de Evaluación y resultados. Se encarga de analizar y aprobar
la estructura general de compensación de Grupo Bimbo, así como las políticas y
lineamientos generales de compensación y programas de desarrollo de los
163
funcionarios y colaboradores de Grupo Bimbo y sus subsidiarias. De igual manera,
el Comité tiene la facultad de analizar los resultados financieros de Grupo Bimbo y
su impacto en la estructura general de compensación del Grupo.
d) Comité de Finanzas y planeación. Tiene las facultades de analizar y
someter a la aprobación del Consejo de Administración, la evaluación de las
estrategias a largo plazo y las principales políticas de inversión y financiamiento de
Grupo Bimbo, así como la identificación de sus riesgos y la evaluación de las
políticas para la administración de los mismos.
CÓDIGO DE ÉTICA
Grupo Bimbo cuenta, de manera adicional, con medidas auto-regulatorias
que rigen sus prácticas de negocios, como es el caso del Código de Ética, el cual
incluye aspectos generales y políticas para interactuar con los distintos grupos de
su entorno:
Con los colaboradores, para garantizar el respeto a su dignidad, a su
individualidad y facilitar un ambiente para su bienestar y desarrollo.
Con los accionistas, para proporcionar una rentabilidad razonable de
manera sostenida.
164
Con los proveedores, para mantener relaciones cordiales y propiciar su
desarrollo.
Con los clientes, para brindar un servicio ejemplar y apoyarlos en su
crecimiento y desarrollo, a través del valor de nuestras marcas.
Con los competidores, para contender de manera vigorosa y objetiva,
basándonos en prácticas de comercio leales.
Con los consumidores, para garantizar alimentos sanos y variedad en
nuestros productos, mediante la mejora continua de los mismos.
Con la sociedad, para promover el fortalecimiento de los valores éticos
universales, y apoyar el crecimiento económico y social de las
comunidades donde nos encontramos.
Conflicto de intereses. A nivel interno, con el fin de evitar que se
presenten conflictos entre los intereses personales de los colaboradores y los de
la empresa, y propiciar una solución en caso de requerirse, todos los
colaboradores tienen la responsabilidad de declarar cualquier interés financiero o
no financiero que pueda entrar en conflicto con su función dentro de Grupo Bimbo.
En el caso de ejecutivos y directivos se tiene establecido en la política
“Conflicto de Intereses”, el llenado anual de un formato especial para tal efecto.
165
El incumplimiento de esta política puede ser causa de terminación de la
relación laboral.
El compromiso de Bimbo por una empresa huma y responsable está
siempre latente, no solo se conforma con ser la panificadora número uno de
Latinoamérica, sino que lo refleja en su personal de ventas, realizando una labor
que va más allá del perfil tradicional de estos puestos en otras empresas: Atender
personalmente y de manera proactiva al consumidor.
166
EL SUPERVISOR EN BIMBO S.A.
UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA, PERFIL Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
El puesto del supervisor de ventas se puede apreciar dentro del siguiente
organigrama; ésta posición es idéntica en cualquier Centro de Ventas de Canal
Detalle dentro de la organización:
167
El principal objetivo del Supervisor de ventas es coordinar la atención de las
necesidades de clientes y consumidores, obteniendo las ventas más altas posibles
dentro del tope de devolución autorizado.
1. Principales procesos del Modelo Bimbo sobre los cuales el puesto
impacta. Estos procesos permiten desarrollar las Capacidades Esenciales.
168
2. Responsabilidades. Son los elementos de gestión esenciales que
permiten cumplir con la Misión del puesto; son el camino a través del cual los
procesos y Sub-proceso del Modelo Bimbo alcanzan el resultado esperado.
171
3. Mecanismos de Coordinación (juntas, comités, consejos, etc. y el rol
que el ocupante desempeña, pueden ser internos o externos).
Los roles son los siguientes: Coordinador o Participante.
Principales relaciones internas (hacia dentro del sistema):
173
4. Ayudas de trabajo son referencias como: Políticas, Normas,
Manuales, Procedimientos y Herramientas que deben ser tenidas en cuenta para
la ejecución del cargo
177
4. Idiomas:
5. Experiencia laboral mínima requerida:
6. Disponibilidad:
Viajar
Ciudad:
Horarios:
178
FORMACIÓN DEL SUPERVISOR DE VENTAS EN BIMBO S,A.
Los cursos y programas de formación que Bimbo ofrece al próximo líder
(Supervisor) se enfocan en temas primordiales para la empresa tales como:
Información de la empresa
Información del mercado
Jefatura
Liderazgo
A continuación se enlista cada uno de ellos
1. Eventos de capacitación
Curso del Vendedor Profesional
Taller del Conductor Profesional
179
Entrenamiento Práctico como Vendedor
Solo a cargo de Ruta de Bimbo
Solo a cargo de Ruta de Marínela
Solo a cargo de Ruta de Tía Rosa Wonder
Curso del Supervisor Profesional en Ventas
A B C de la Negociación
Entrenamiento departamental
A B C de la Negociación
Entrenamiento con Supervisor
Entrenamiento como Supervisor
Solo a cargo de un Grupo de Bimbo
Solo a cargo de un Grupo de Marínela
Solo a cargo de un Grupo de Tía Rosa Wonder
2. Eventos de Formación.
Curso ¿Qué es una empresa?
CUSUPE (Curso de Superación Personal)
Modulo 1. Filosofía y Cultura de Grupo Bimbo
Unidad 1. Visión de futuro aprendizaje y cambio
Unidad 2. Curso del Líder ( Curso del Jefe)
Unidad 3. Visión de negocio
Unidad 4. Gestión de procedimientos administrativos
180
Modulo 2. Ejerciendo la Jefatura
Unidad 1. Selección por competencias
Unidad 2. Relaciones laborales
Unidad 3. Seguridad y salud
Unidad 4. Gestión de negocio por calidad
Modulo 3. Módulos de Supervisión
M1. Principios básicos
M2. Escuchar con comprensión
M3. Atención de quejas e inquietudes de los colaboradores
M4. Comunicándose con el equipo de trabajo
M5. Asegurando el desempeño de los colaboradores
M6. Entrevista de evaluación del desempeño
M7. Reconocimiento ¿Cómo darlo?
M8. Corrección del comportamiento del problema
M9. Coaching para mejorar los resultados
M10. Manejo del cambio
M11. Resolución de conflictos laborales
M12. Acciones disciplinarias
M13. Terminación de la relación laboral
M14. Ayuda sobre problemas personales
181
CAPÍTULO VI
APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
DE MEDICIÓN
HIPÓTESIS
Para realizar la presente investigación, se presenta la siguiente hipótesis:
“Hay ausencia de liderazgo de excelencia en los Supervisores de Venta del
Centro de Ventas Azcapotzalco de la Región Metropolitana de Bimbo SA de CV.”
ENCUESTAS
Con el objetivo de aceptar o rechazar dicha hipótesis se llevaron a cabo 15
encuestas a los integrantes de dicho lugar quienes nos proporcionarán la
información relevante al respecto, estas encuestas se llevaron a cabo de la
siguiente manera:
182
5 encuestas para Vendedores
5 encuestas para Supervisores
5 encuestas para Investigadores
Las preguntas de de las encuestas están basadas en 5 grandes temas
básicos del liderazgo de excelencia:
Planeación
Control
Integración
Comunicación
Aprendizaje
A continuación se presenta la estructura de los cuestionarios para cada uno
de los niveles teniendo como opciones de respuestas SI / NO.
Preguntas aplicadas a Vendedores:
1. ¿Consideras que tu supervisor resuelve de forma adecuada los
problemas que se presentan en su zona?
183
2. ¿Tu supervisor lleva una adecuada planeación de las actividades a su
cargo?
3. ¿Consideras que tu supervisor genera un ambiente agradable y de
compañerismo dentro del equipo de trabajo?
4. ¿Tu supervisor te mantiene informado de la situación actual de las
ventas, cuotas, metas, etc.?
5. ¿Consideras a tu supervisor como una persona con la preparación y
conocimientos necesarios para desarrollar actividades?
Preguntas aplicadas a Supervisores:
1. ¿Tu solución a los problemas es de manera positiva y en beneficio del
equipo de ventas, además de que evitan crisis en un futuro?
2. ¿Realizas una correcta planeación de las actividades a tu cargo e
impulsas a tu equipo de ventas a la planeación de tus actividades,
siempre encaminado a los buenos resultados?
184
3. En reuniones con tu equipo de trabajo, ¿Ayudas a crear un ambiente
motivador mediante actividades o técnicas que generan su desarrollo
personal?
4. ¿Tus vendedores están enterados de la situación actual de ventas,
alcance en metas y toda la información necesaria para el cumplimiento
de las metas del departamento?
5. ¿Actualmente te encuentras en cursos o capacitaciones que ayuden a tu
crecimiento profesional y personal?
Preguntas aplicadas a Investigadores:
1. El supervisor de ventas, ¿Realiza una correcta planeación de las
actividades a su cargo e impulsa a su equipo de trabajo a planear sus
actividades para el logro de los buenos resultados?
2. ¿Se observó que el supervisor de ventas resuelve los problemas de la
mejor manera y enfocado a la obtención de mejores resultados?
185
3. ¿Existe en el supervisor de ventas la actitud y el compromiso adecuado
para crear un ambiente laboral que propicie el desarrollo personal de sus
colaboradores?
4. ¿Se observó que el supervisor mantiene una correcta y adecuada
comunicación con el personal de ventas?
5. ¿Se observó que los supervisores de ventas se mantienen actualizados y
en constante aprendizaje?
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
RESULTADOS POR NIVEL
Vendedores:
1.- ¿Consideras que tu supervisor resuelve de forma adecuada los
problemas que se presentan en su zona?
186
2.- ¿Tu supervisor lleva una adecuada planeación de las actividades a su
cargo?
3.- ¿consideras que tu supervisor genera un ambiente agradable y de
compañerismo dentro del equipo de trabajo?
187
4.- ¿Tu supervisor te mantiene informado de la situación actual de las
ventas, cuotas, metas, etc.?
5.- ¿Consideras a tu supervisor como una persona con la preparación y
conocimiento necesarios para desarrollar factibilidades?
Los vendedores consideran de acuerdo a sus actividades diarias que su
supervisor no le brinda el apoyo necesario para la solución de los problemas que
se presentan en la operación, sin embargo en su mayoría opinan que el supervisor
tiene una adecuada planeación de las actividades a su cargo con la ventaja de
que generan un ambiente agradable y de compañerismo en su grupo; además los
188
mantiene actualizados de sus alcances de metas y cuotas de venta lo cual los
ayuda a tener un mejor desempeño laboral motivándolos a mantenerse y ser
mejores.
El 80% de los vendedores encuestados opinan que su supervisor cuenta
con la preparación y conocimientos necesarios para llevar a cabo de manera
eficaz y eficiente su gestión como supervisor de ventas.
Por lo anterior, podemos concluir que los vendedores tienen una favorable
percepción de su supervisor como líder de excelencia.
Supervisores:
1.- ¿Tu solución a los problemas es de manera positiva y en beneficio del
equipo de ventas, además de que evitan crisis en un futuro?
189
2.- ¿Realizas una correcta planeación de las actividades a tu cargo e
impulsas a tu equipo de ventas a la planeación de sus actividades, siempre
encaminado a los buenos resultados?
3.- En reuniones con tu equipo de trabajo ¿Ayudas a crear un ambiente
motivador mediamente actividades o técnicas que generan su desarrollo
profesional?
190
4.- ¿Tus vendedores están enterados de la situación actual de las ventas,
alcance en metas y toda la información necesaria para el cumplimiento de las
metas del departamento?
5.- ¿Actualmente te encuentras en cursos o capacitaciones que ayuden a tu
crecimiento profesional y personal?
El 100% de los supervisores encuestados consideran tener la capacidad y
habilidad para resolver positivamente los problemas que se presenten para el
beneficio de su grupo y de la empresa, además de que consideran que la
191
planeación de cada actividad a su cargo está enfocada al cumplimiento de los
objetivos de cada una de ellas.
Para los supervisores es muy importante crear y desarrollar un ambiente de
trabajo dentro del cual fomente la confianza, compañerismo, respeto, solidaridad,
sentido humano, empatía los cuales están empatados con los valores de la
empresa.
Adicional todos los encuestados comentan que informan oportunamente
sobre los alcances de metas para cada actividad con el objetivo de que los
vendedores estén al día y tengan mayor control y seguimiento de sus tareas.
Sin embargo, consideran necesario estar en capacitación constante para
actualizar los procesos que llevan a cabo diariamente para contribuir en su
crecimiento profesional y personal para desarrollar a sus colaboradores.
Investigadores
1.- El supervisor de ventas ¿Realiza una correcta planeación de las
actividades a su cargo e impulsa a su equipo de trabajo a planear sus actividades
para el ogro de los buenos resultados?
192
2.- ¿Se observó que el supervisor de ventas resuelve los problemas de la
mejor manera y enfocado a la obtención de mejores resultados?
3.- ¿Existe en el supervisor de ventas la actitud y el compromiso adecuado
para crear un ambiente laboral que propicie el desarrollo personal de sus
colaboradores?
193
4.- ¿Se observó que el supervisor de ventas mantiene una correcta y
adecuada comunicación con el supervisor de ventas?
5.- ¿Se observó que los supervisores de ventas se mantienen actualizados
y en constante aprendizaje?
194
Con base en los momentos de convivencia durante la aplicación de la
encuesta nos percatamos que los supervisores del venta del CEVE Azcapotzalco
de canal detalle realizan una correcta planeación de las actividades comerciales
ya que en los tableros localizados en diferentes áreas del CEVE encontramos
información sobre los próximos planes comerciales en donde fácilmente los
vendedores pueden consultar la información al respecto para preparar su mercado
asi como los pedidos de producto.
Por otra parte, logramos ver durante nuestra visita que cuando un vendedor
consultaba a su supervisor sobre alguna duda o situación específica; éste le
prestaba toda la atención para proporcionarle alternativas y escenarios orientados
a la solución de dicha situación.
Se apreció que hay un ambiente cordial y de compañerismo entre los
vendedores y supervisores; de igual forma en todo el CEVE. Ya que estuvimos
presentes en el momento previo de salida a ruta en el que se prepara todo lo
necesario para la operación en el mercado, mostrando una actitud positiva.
Como punto relevante logramos detectar que el saludo y la actitud de
servicio es constante y primordial entre todos los colaboradores del Centro de
Ventas sin importar nivel o posición. Incluso nos mencionaron que todos los
195
sábados el supervisor lleva a cabo una junta de equipo para motivar a los
vendedores.
También observamos que en los tableros de comunicación, los
supervisores colocan información relevante como alcances, seguimientos y demás
relevantes para consulta de los vendedores.
Sin embargo, nos percatamos que hay una amplia necesidad de
actualizaciones y cursos que apoyen a los supervisores para mejorar su trabajo
diario; ya que comentan que los cursos que se les proporcionaron fueron previos a
tener el nivel supervisorio.
196
RESULTADOS POR TEMA
Control
Hemos observado que se tiene una correcta planeación de las actividades a
realizar, además de una adecuada resolución de problemas que están
encaminadas a evitar crisis posteriores y mantener un óptimo desarrollo que
conlleven al beneficio de los integrantes del equipo de ventas.
Planeación
197
De acuerdo a la visita efectuada al CEVE Azcapotzalco de canal Detalle
observamos que se realiza una correcta planeación de las actividades comerciales
debido a que encontramos en los tableros información sobre los próximos planes,
además que nos comentan que se hacen reuniones semanales donde se revisan
los problemas que se tuvieron durante esa semana con el propósito de
implementar una planeación más eficiente y encaminada siempre a buenos
resultados tanto a nivel individual como grupal.
Integración
Como se puede apreciar, el tema de la integración y el compañerismo está
muy bien enfocado a todos los colaboradores del CEVE. La relación con los
propios compañeros y jefes es un ingrediente más para construir un entorno de
trabajo eficiente y productivo en beneficio de todos los integrantes mediante el
compartir y motivar, lo que da pie a la confianza y compromiso por el logro de
objetivos.
198
Las acciones que los supervisores de ventas llevan a cabo para generar un
ambiente laboral que estimule las buenas relaciones entre colegas es un factor
importante para el desarrollo personal y profesional de los vendedores, se puede
decir que llegan a un punto de camaradería, ya que podemos detectar un
sentimiento de amistad acompañado de un sentido de equipo y pertenencia,
nunca llegando a una ausencia de respeto.
Comunicación
De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a los
Supervisores y Vendedores, así como el análisis realizado por parte de los
investigadores. Podemos concluir con un 82% de certidumbre que los vendedores
se encuentran enterados de la situación actual de ventas, alcance en metas y toda
aquella información necesaria para el cumplimiento de las metas del
199
departamento, todo esto resultado de que el supervisor mantiene una correcta y
adecuada comunicación con su personal.
Lo anterior deriva en el óptimo cumplimiento de las metas y objetivos y un
liderazgo de excelencia en los supervisores.
Aprendizaje
En cuestión a los temas de formación y actualización de procesos; se
detecta una necesidad de incrementar el aprendizaje continuo en los supervisores
de venta que les permita colaborar de mejor manera en su grupo de trabajo y de la
misma manera reforzar conocimientos básicos del mercado el cual está en
constante cambio y compartirlos con sus colaboradores para la mejor ejecución y
planeación de las estrategias comerciales.
200
Por otra parte la mayor parte de los vendedores perciben que su supervisor
es una persona preparada y capaz de tener el nivel supervisorio quien tendrá
ciertas responsabilidades para el logro de los objetivos.
RESULTADOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
¿Existe liderazgo de excelencia en los Supervisores de Venta del Centro
de Ventas Azcapotzalco de la Región Metropolitana de Bimbo SA de CV?
Por lo anterior se puede concluir que existe el liderazgo de Excelencia en
los Supervisores de Ventas del CEVE Azcapotzalco de Bimbo SA, sin embargo
hay áreas de oportunidad en las que se puede trabajar y desarrollar una eficiencia
mayor.
202
PROPUESTAS
En función a los resultados arrojados se determina que la mayor área de
oportunidad se encuentra en el aprendizaje continuo de los supervisores de venta
el cual se podría lograr mediante el incremento de cursos, eventos, talleres y
dinámicas que fortalezcan sus conocimientos para la mejor aplicación de
estrategias y tácticas en el mercado así como desarrollo personal fomentando el
liderazgo entre ellos.
Las alternativas que se proponen son:
1. Mecánicas de Interacción.
Se llevarían a cabo entre supervisores de distintos centros de venta para
que intercambien ideas y puntos de vista con el objetivo de aplicar benchmarking
con las buenas prácticas que se tienen en los diferentes territorios.
ROLA EL PAN
203
En esta actividad los supervisores de ventas intercambiaran sus rutas entre
sí por un periodo de 15 días. En el cuál conocerán, evaluarán y señalaran buenas
prácticas y las áreas de oportunidad de la ruta de la cual se hicieron cargo en ese
periodo.
Al finalizar el periodo de “ROL” cada supervisor regresará a su respectiva
ruta y tendrán una sesión de máximo 1 hora en la que se retroalimentaran entre sí
para identificar los aspectos a mejorar, los cuáles por la cotidianeidad no se
habían percibido.
Con base en esto se elaborará un plan de acción mediante el cual se
buscara erradicar los malos hábitos y prácticos para ser más eficiente el trabajo
diario dentro de su ruta.
2. Curso de actualización de los Supervisores de Ventas
En este curso se retomaran todos los procesos básicos que deben de
conocer en forma actualizada con el objetivo de mantenerse al día, abordando
temas como: procedimientos, técnicas de ventas, principales sistemas que se han
actualizado por las necesidades y requerimientos del mercado y de la empresa.
204
Se impartirá por primera vez y posteriormente cada 5 años se impartirá
este curso a los supervisores.
Adicional se abordaran temas de actualidad como:
Programación Neurolingüística
Coaching
Inteligencia emocional
A continuación se presenta el temario de cada subtema que armará el
Curso en su totalidad:
a) Inteligencia Emocional
Objetivo. Se analizara la importancia de la Inteligencia Emocional como
herramienta de enseñanza y conocimiento para la resolución de problemas y el
aprendizaje en la interacción social, laboral e individual. Profundizando el concepto
de inteligencia emocional, así como las facultades que comprende y las
consecuencias prácticas de ser emocionalmente inteligente, tanto en su desarrollo
personal, laboral y en su vida cotidiana.
205
Se identificaran las Fortalezas y Debilidades enfocándolas a favor de
nuestro crecimiento, también se diseñaran y aplicaran estrategias en beneficio de
nuestra propia inteligencia emocional. Los participantes beberán identificar las
características que hacen a una organización emocionalmente inteligente, así
como el desarrollo de habilidades para un mayor desempeño y competitividad
dentro de las mismas.
Obtendrán mejores relaciones Humanas a partir del respeto mutuo,
evitando sentimientos negativos que conlleven a la creación de conflictos. A
demás de adquirir mayor motivación que le permitan desenvolverse con facilidad
en cualquier entorno.
Temario:
¿Qué son las emociones y para qué sirven?
El estudio de las emociones como Fuente de Energía de Vida
El estrés
La forma en que se genera
Tipos de estrés: Positivo y Negativo
Emociones Básicas: alegría, Tristeza, Enojo, Miedo y Expresiones.
206
Formas de Comunicación Emocional que nos permiten tener éxito
Tolerancia a la frustración
¿Qué pasa cuando lo logramos alcanzar aquello que nos proponemos?
Actividades que nos permiten canalizar emociones
Deportes y ejercicios que generan salud física y emocional
Acciones que desarrollan las Emociones Inteligentes
Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional (Autoconciencia,
Control Emocional, Motivación, Empatía y Habilidades Sociales.
b) Ventas con Programación Neurolingüística
Objetivo. Que el supervisor de ventas sea capaz de orientar a los
vendedores mediante esta práctica a buenos resultados de venta, lograr
relaciones empáticas con el cliente, así como mejorar el proceso de la venta,
detectar necesidades reales del cliente, así como establecer parámetros
personales para el logro de metas personales.
207
Así mismo impulsar a los vendedores a Desarrollar seguridad, confianza,
autocontrol, iniciativa y tolerancia a la frustración antes durante y después del ciclo
de la venta.
En este curso el supervisor de ventas entenderá la importancia de la
programación neurolingüística en las ventas y transmitirá a los vendedores dicho
mensaje para que de esta forma se alcancen los objetivos de una forma más
eficiente.
Ayuda también al autocontrol emocional, tomar conciencia organizacional,
ansiedad, enojo, angustia, frustración. Son algunas de las emociones que se
presentan y aprenderemos a desarrollar una mayor fortaleza ante ellas
Ayudara a la forma en que identificamos las emociones en las personas a
nuestro alrededor así como las propias
Temario:
Competencias Emocionales del Vendedor
Planeación De La Venta Con Pnl
208
La Entrevista de la Venta con Pnl
Clínica de Ventas
La forma de trabajo de los cursos se apoyará con las siguientes
herramientas:
Test Personalizados
Exposiciones en Power Point
Trabajos Prácticos
Lecturas Guiadas
Lecturas de Profundización
Técnicas
Posteriormente; estos temas serán respaldados constantemente con una
campaña de comunicación interna con diversos materiales colocados en lugares
estratégicos del CEVE para reforzar puntos clave de cada uno; dichos materiales
son:
Mensajes en la pantalla de la computadora (Wallpaper)
Lonas
Plumas con mensajes de coaching
209
Flyers
En juntas de equipos pasar una capsula de los 3 temas a tratar de
Divisional a Supervisor (PNL, Coaching, Inteligencia Emocional).
212
CONCLUSIONES
Emanado de los resultados, concluimos que si BIMBO SA fomenta nuevos
temas de Liderazgo de Excelencia en los Supervisores de Venta, éstos podrán
desempeñar de mejor manera y con un estándar alto de calidad humana y
profesional su nivel con todos los colaboradores.
Con base en la presente investigación; se ha comprobado que si existe el
Liderazgo de Excelencia en los Supervisores de Venta, sin embargo la mayor área
de oportunidad detectada es la necesaria y constante actualización de los
procesos de venta y negociación que son sus labores diarias y que los
fortalecerían dentro de su puesto, sumado con elementos que actualmente son
necesarios para un mejor desarrollo personal y profesional; estos temas son
Programación Neurolingüística, la Quinta Disciplina, Inteligencia Emocional y
Coaching. Estos temas fueron seleccionados con base en los resultados arrojados
en las encuestas realizadas dentro del CEVE Azcapotzalco y en la observación
ocular que el equipo detectó en la visita a dicho CEVE.
Es importante mantener presente la importancia de los supervisores de
ventas dentro de la operación diaria de Bimbo, S.A., ya que son parte fundamental
de todo el proceso de venta partiendo de la planeación de la ruta de su grupo de
213
trabajo a cargo, la correcta implementación de estrategias y alcance de metas y
presupuestos.
Como parte fundamental de la investigación observamos que existe una
adecuada relación de trabajo personal entre los supervisores de venta y
vendedores lo cual lleva a tener un excelente ambiente de trabajo lo cual
maximiza los alcances de resultados y el alcance de objetivos en todos los
procesos.
Finalizamos comentando que si la organización en cuestión considere
dentro de su planeación estratégica las propuestas que en esta investigación
proporcionamos se incrementaran el valor del supervisores de ventas como líder
para eficientar cada uno de los grupos de trabajo y alcanzando mejores niveles de
rentabilidad para el negocio.
RECOMENDACIONES
Durante nuestra visita se observó que los Supervisores de Ventas se
encuentran en un constante estrés debido a las actividades diarias, por lo que se
recomienda hacer dinámicas con actividades físicas por las mañanas con sus
214
grupos de trabajo antes de salir a ruta, lo que ayudará a tomar con entusiasmo,
alegría y energía sus actividades.
Adicional, encontramos que manejan información comercial en tableros o
pizarrones las cuales son de apoyo para sus actividades, sin embargo son poco
agradables a la vista y pueden provocar desinterés, por lo que recomendamos que
se manejen tableros más dinámicos y actualizados, ya que también detectamos
que contenían información antigua.
También se sugiere colocar frases de motivación en lugares estratégicos
dentro del CEVE para crear recordación de los temas a reforzar.
Por último recomendamos que se elabore un formato del Plan de
Actividades diarias, ya que, aunque llevan una agenda consideramos que no es
suficiente para un adecuado control de sus funciones. Dicho formato les sería de
apoyo para la optimización del tiempo dentro del CEVE y en el mercado. Además
pueden llevar una mejor programación de visitas a los clientes más importantes de
la ruta.
Grupo Bimbo es una empresa líder y el mensaje es transmitido por su
personal, siempre busca la innovación y la mejora constante.
215
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Manual de Coaching Juan Pablo Villa Casal Editorial Bresca Edición 2010
Coaching de PNL Miguel Alfa Leon GAIA Ediciones Edición 2010
PNL & Coaching Vicens Olive Pibernat Rigden Insitute Edición 2011
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Grupo Bimbo 50 Aniversario GRUPO BIMBO 1995
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