Inspiraadendaad HNW Bestuur Noorderling

• Click to edit Master title style

Noorderlink “Inspiraadendaad”

Groningen, 22 september 2011

Kees Froeling en Jan Tjerk Boonstra


INLEIDING


Besturingsconcepten veranderen

Opdrachten Functionele hiërarchie Regels Toezicht Structuur Plannen Doelstellingen Strategie Visie Kennisdeling Professionaliteit Normen en waarden Ideeën Kennisintensieve

organisatie


People are our most important asses

Minder dan de helft voelt zich gewaardeerd (Gratton en IIP NL)

Acht van de tien werknemers voelt zich in de steek gelaten door hun baas (Investors in People UK) en een derde vertrouwt hem of haar niet

Een op de drie medewerkers vindt dat hij te weinig zeggenschap over zijn eigen werk heeft (IIP NL)

7% van de medewerkers voelt zich na een werkdag nog energiek

12% van de Nederlandse werknemers is bevlogen (Prof. Bakker)

Van 220 onderzochte zorginstellingen geeft de helft aan niet te beoordelen (Human Capital Group 2009)


De mens centraal Mensen optimaal laten functioneren en ontwikkelen

Innovatie van onderop Zelfsturing Zelfroostering Duurzame inzetbaarheid Taakverbreding, -roulatie en -verrijking

Sociale innovatie


Bron: INSCOPE: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010.


World Economic Forum en global competitiveness 2010/2011

Nederland van plaats 8 naar 7

Nederlandse bedrijven hoog ontwikkeld en goed in opname nieuwe technologieën voor productiviteitsverhoging

Excellent onderwijssysteem en stabiel macro economisch klimaat

Veel meer flexibiliteit in arbeid noodzakelijk Hiring and firing 121 Arbeidsvoorwaardenflexibiliteit 132 Rigidity in employment 112


Slimmer werken

Arbeidsproductiviteit stijgt met 1.5% per jaar sinds 1975 Top 5 van Europa Maar dalend; vakanties, arbeidsparticipatie, te lage innovatie VS,

China stijgend


ZELFSTURING


Invloed op het eigen werk (inhoud, plaats, tijd en werkwijze)

Psychologisch contract (I-deal)

Zelfsturende teams en job crafting

Leidinggevende als facilitator van randvoorwaarden

Ontwikkelingen


Job crafting politie Brabant; teams van agenten die planning, organisatie, taakverdeling, uitvoering en evaluatie doen

Plantorganisatie DSM Heerlen

Peer group evaluatie onderwijsprofessionals

Semco anno 2011

Voorbeelden


Sturen op professionele ontwikkelingNiveau 1; master

Wordt door de peer group, binnen en buiten Human Capital Group en Human Capital Group Performance Strategies, gezien als autoriteit en ‘thought leader’ en wordt door collega's geraadpleegd bij complexe klantvraagstukken die meerdere service lines bestrijken.

Ontwikkelt nieuwe concepten die bij klanten nieuwe toepassingen mogelijk maken. Ontwikkelt succesvolle PMC's en business proposities over service lines heen.

Is voor de klant strategische business partner en bespreekt business en HR strategie en maakt van daaruit de vertaling naar HR processen en weet deze in te vullen op het niveau van beleid, systemen en concrete interventies met tools van Human Capital Group Performance Strategies.

Als niveau 2, plus; Is in staat een diagnose van

(specifieke) branche-ontwikkelingen te maken op het gebied van cao’s en arbeidsvoorwaarden en de relatie te leggen met gebruikte of te gebruiken instrumenten van functieontwerp en functie-waardering

Heeft kennis van het vakgebied in brede zin, kent de markt, houdt ontwikkelingen en trends bij en maakt een vertaalslag naar consequenties voor de businesscases bij en met klanten, en voor het diensten- en productaanbod van de Human Capital Group

Is autoriteit op het vakgebied en profileert zich in de markt o.a. door lezingen, presentaties, artikelen, participaties e.d.

Is in staat een diagnose van het totale arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid van een organisatie te maken

Is in staat vanuit de HR strategie van een organisatie een integraal concept voor het totale arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid te maken

Is in staat het arbeidsvoorwaarden- en beloningsbeleid van een organisatie te verbinden aan het beleid ten aanzien van performance en talent magagement

Heeft kennis van de belangrijkste trends en wijzigingen in belonen en arbeidsvoorwaarden

Is in staat een Total Compensation analyse en ontwerp uit te voeren

Is in staat een diagnose van de organisatiestrategie en bedrijfsprocessen te maken en deze te verbinden aan diagnose van de effectiviteit van het beleid ten aanzien van performance en talent management

Is in staat een integraal concept voor een organisatie te ontwikkelen waarin talent en performance management zijn geïntegreerd

Is in staat een diagnose van de organisatiestrategie en bedrijfsprocessen te maken en deze te verbinden aan diagnose van de effectiviteit van het beleid ten aanzien van performance en talent magagement

Is in staat een integraal concept voor een organisatie te ontwikkelen waarin talent en performance management zijn geïntegreerd

Volledige beheersing van de volgende producten en diensten

Uitvoering en uitleg resultaten talent management scan

Uitvoering en uitleg resultaten high performance audit

Uitvoering en uitleg flexibiliteitsscan


Outputsturing op drie niveaus

GreenfieldsOntwikkeling bepalen

CoachingFaciliteiten

Feed forward

Day to day businessGeen interventie

Feed back

Optimale delegatieInstructie

VertrouwenFeed back

Niet belangrijk Zeer belangrijkTaak

Competentie-niveaulaag

Competentie-niveauhoog

Lange termijn projectenGestructureerde delegatie

TrainingFeed forward

Lere

n

Een

voud

ig

C

ompl

ex

Functiebeschrijving

Ad hoc sturing

Regulier

Planbaar ProjectmatigSituationeel

OnvoorspelbaarReactief


Aard van het werk en autonomie (Karasek/Theorell)

Stressvol werk• Matig leren• Veel stress

Actief werk

• Veel leren• Matige stress

Passief werk• Weinig leren• Matige stress

Ontspannen werk

• Matig leren• Weinig stress

Taak

eise

n

Regelmogelijkheden

Laag

Laag

Hoog

Hoog

Strain hypothese Actief leren hypothese


GENERATIES


• Generatie Babyboom• 53-65 jr• “Er wordt voor mij gezorgd, een leven

lang”

• Generatie X• 38-53 jr• “Ik moet voor mezelf zorgen”

• Pragmatische Generatie/ screenagers• 20-38 jr• “Ik hoef me geen zorgen te maken”


Voorbeeld


STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING


Strategische personeelsplanning = talent management

Strategie

Processen

Competenties

Functies

Mensen

Talenten

Competenties

Ambities

Performance


Performance typeringen en aanpak

Behoud

Behoud met aandacht voor langere termijn

Doorgroei

Functieverrijkingof functiewijzig-ing

Verandering

Van werk,demotie ofoutplacement

• Partiële• performers

Aandacht

Potential die vraagt om begeleiding en goede match functie-persoonP

ast p

erfo

rman

ce

PotentieelLaag

Hoog

• Click to edit Master title styleOrganisatiestrategie

Omgevingscontext• Maatschappelijk/politiek• Marktontwikkelingen• Vraagontwikkeling• Concurrenten

Inzetbaarheidsmatrix

Strategische personeelsplanning

Organisatieanalyse

Arbeidsmarkt• Aanbod onderwijs• Demografie• Eisen potentiële instromers

Medewerkeranalyse

Strategische doelen en besturingsfilosofie

Portfoliowijziging

Acties

Kwantitatieve huidige en gewenste analyse formatie(ontwikkeling); leeftijd, opleiding, beoordeling, mobiliteit, verzuim, uitstroom

Ontwikkelingen die personele samenstel-ling beïnvloeden

Individuele analyseperformance, potentieel, inzetbaarheid

Analyse effectiviteit werkwijzen t.a.v. per-formance, inzetbaar-heid, management(kwaliteit) en ontwikkeling

Organisatieverbetering

Mobiliteitsmaatregelen Prioriteiten

Ontwikkelen en opleidenAnalyse betrokkenheid en mobiliteit (MBO/exit interviews)

Kwalitatieve analysehuidige en gewenste formatie(ontwikkeling);kerntaken, kerncompe-tenties

Inzetbaarheidsmaatregelen

Performancemaatregelen

Behoud

Performance

Door-/uit-stroom

Ontwikkelen

Inhuur/delen

Werven

Personeelsbezetting

Afstoten

Employer branding

Detailanalyse individuelesterkten/zwakten


ROLLEN


• Samenhangende activiteiten met een duidelijk doel die situationeel en tijdelijk (projectmatig) kunnen worden uitgevoerd

• Een rol hoeft niet specifiek met een functie samen te hangen

• Basis voor multi-inzetbaarheid, werkverrijking en loopbaanmanagement

Rollen


Schematische weergave


Adviseur

AcquirerenVerwervenOntwerpen

OntwikkelenAccountmanagementExpertiseontwikkeling

Projecten………..

Expert niveau 3

Account-Managerniveau 3

Niveaudifferentiatie

3

4

Accreditatie

Accreditatie

Account-Managerniveau 2


Ontwikkelingsstadia (Tervaert&Spijker)

Excellerator Matcher Master

Starter Developer Self realisator

Rotator Misfit Searcher

Mate van bewustzijnCont

ext

fitKennis en vaardigheden en 100% door omgeving

Houding en overtuiging en 50% door omgeving

Identiteit en bestemming en 100% zelf


Rol-indelingAnalyseren

Richten

Ontwerpen

Structureren

Ontwikkelen

Monitoren

Sturen

Uitvoeren

Beheersing

Flexibiliteit

Accountmanager

Productontwikkelaar

Beleidsonderzoeker

Beleidsontwikkelaar

BeleidsImplementator

Beleidsuitvoerder

Beleidsadviseur

Beleidsevaluator

BeleidsOndersteuner

Programmamanager

ProcesOntwerper

Procesmanager

Functioneelmanager

Operationeelmanager

Coach

Kennisontwikkelaar

Planontwikkelaar

Organisatieontwikkelaar

Regisseur

Ambassadeur

Secretaris

Externe oriëntatie

Analyseren

Richten

Ontwerpen

Structureren

Ontwikkelen

Sturen

Monitoren

Uitvoeren

Projectleider

Interne oriëntatie


Roltoewijzing gebaseerd op competentie(niveau)sCompetenties

RollenOordeelsvorming Probleemoplossend

vermogenDelegeren Plannen en

organiserenBesluit-vaardigheid

Programmamanager licht Niveau 2Programmamanager middel Niveau 3 Niveau 2Programmamanager zwaar Niveau 2 Niveau 3 Niveau 3 Niveau 3


ARBEIDSVOORWAARDEN


Flexibilisering (Nationaal beloningsonderzoek 2011)

59% kent een vorm van variabele beloning 70% heeft een vorm van individuele beloning o.b.v. vooraf

afgesproken doelen Bij OTE is dat (max.) 16% voor topmanagement, 11% voor

middenkader en 7% voor andere functies Een vorm van uitruil van arbeidsvoorwaarden is mogelijk

bij 58% van de respondenten

Mix van beloningsgrondslagen neemt toe; functiezwaarte, marktwaarde, performance, inzetbaarheid en potentieel. Belang van functiezwaarte neemt verder af

Minder regelen en dus minder uitvoeringsbepalingen


TALENT- EN PERFORMANCEMANAGEMENT


Paradigma’s huidig (=oud) management denken over talentontwikkeling

• Uniformiteitsprincipe; iedereen moet hetzelfde binnen de functie doen, kan alles en kan alles ontwikkelen

• Generalisatieprincipe; je moet alles leuk vinden en

overal inzetbaar kunnen zijn

• Maakbaarheids principe; alles is ontwikkelbaar


Benutten van menselijk potentieel vraagt nieuwe kijk op organisaties en mensen

Flexibiliteit voorwaarde voor succes Praktiserend leren (leren in het werk en niet ernaast) Employability (maar niet iedereen is professional) De ‘sterke punten revolutie’ mens vormt functie ‘Level 5 leadership' Bezieling; geloof in de values en voorbeeldgedrag De juiste medewerkers; dus goed aannamebeleid Aandacht, ruimte, respect en vertrouwen Sociale innovatie; autonomie, groei, lange termijn focus,

goede werkcondities, loopbaanbeleid

Maar ook: tegemoet komen aan basisbehoefte mensen t.a.v. zekerheid en voorspelbaarheid


Talent management

• Het continu geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten1 van individuen met de missie en doelstellingen van de

organisatie

1 Begaafdheden/kwaliteiten


Talentontwikkeling door performance management

Organisatie-doelen

Te bereikendoelen

Voorwaartse sturing, ondersteuning en feed back

Structuur/Cultuur

Kennismanagement-

� Condities :

� Sturen van de performance, ontwikkeling en inzet(baarheid) van medewerkers

ŒStrategie bepaalt structuur, processen en ontwikkeling

Strategie

Coaching, training en ontwikkeling

Activiteiten van medewerkers

Ontwikkeling en loopbaan

Ontwikkelingsmoge-lijkheden/loopbanen

Beloningsbeleid

Managementstijlen en -rollen

Functies en rollen

Inzetbaarheid en flexibiliteit

Strategische personeelsplanning

Competenties van medewerkers


Situatie Situatie

Intelligentie IQ en EQ

Persoonlijkheid, begaafdheden

Drijfveren, motivatie en toewijding

Overtuigingen, attitudesnormen en waarden

Vaardigheden

Kennis

Ontwikkelbaarheid van mensen (Van Dongen, 2003, Competentiemanagement)

Gedrag

Hoog

Laag

Zichtbaarheiden ontwikkelbaarheid


Wat motiveert mensen?


HPO kenmerken

Hoge kwaliteit management actiegericht betrokken voorbeeldfunctie waardenOpenheid en actie feed back oplossingsgericht kennisdelingLange termijn focus duurzaam succes onderscheidende strategie talentontwikkeling (daarmee in lijn) binding medewerkers

Continue verbetering veel aandacht voor strategie-

implementatie meten van voortgang sterke focus op klantprocessen aandacht voor bevorderende en

belemmerende factorenHoge kwaliteit medewerkers flexibiliteit complementaire teams kennisontwikkeling empowerment in relatie klanten

N.B. Geen relatie structuur en IT


HET NIEUWE LEREN


Oefening baart kunst, door vallen en opstaan, een ezel…….

• Meeste nieuwe vaardigheden worden door informeel leren verworven (Taris)

• Motivatie doorslaggevend voor leren

• Integrale verantwoordelijkheid van belang; effecten zien/voelen

• Informeel leren heeft positieve invloed op motivatie

• Ondersteuning door leidinggevenden van groot belang


Nieuwe vormen van leren

Performancegericht leren en handelen- functie- en persoonlijke competenties- port folio aan rollen opbouwen- praktijkgestuurd- collectief leren

E learning Communities of practice Kennismanagement

3.3% van arbeidskosten wordt voor ‘formeel opleiden’ geïnvesteerd

Mensen met uitdagend werk leren meer (Taris)


KPN Connect

Informal learning

Zelfverantwoordelijk functioneren (up-to-date)

Social learning

Meester-gezel

Self-service

Scholingsbeleid vormen


HR ACCOUNTING


HR accounting

•Identificeren en meten van relevante gegevens m.b.t. HR met het oog

op bepalen van en (bij)sturen op rendement en

effectiviteit


Achtergrond en aanleidingen

HRM wordt steeds meer als factor gezien die het verschil maakt in (organisatieperformance)

Dynamiek en flexibiliteit maken optimale ‘benutting’ van mensen steeds complexer maar ook steeds belangrijker

Factor arbeid minder ‘kostenpost’ maar meer ‘investering’ dus ook meer denken in ROI

HR meer business partner dus HR ook meer verbonden en in lijn met business strategie


Vier vragen staan centraal

• Wie zijn je klanten?

• Wat zijn hun wensen?

• Welke processen

en activiteiten zijn nodig

om aan hun wensen

tegemoet te komen?

• Wat zijn indicatoren

die de effectiviteit

daarvan meten?


Thema’s en hun onderlinge relaties

Klant

HR prestatie-indicatoren

HR competenties

HR StrategieHR processen

HR performance

HR kostenen baten


HR accounting op verschillende niveaus

• Ratio’s

• Programma’s en Projecten

• Processen; trainen, salarisverhogingen,

performance afhankelijke beloning

• Personeelskengetallen


ROL VAN HR


Toegevoegde waarde van HRM

Business partner

Strateeg

Change agent

Ontwerper

Projectmanager

Adviseur

Coach

Intermediair

Expert

Uitvoerder

HRM-rollen


Rollen van HR


Twee fundamenten voor HR (Schuiling e.a)

Architect organisatieontwerp

Architect veranderingsproces

Expert

Organisatie architect

Talentmanager

Inhoud Proces

Eigenaar HR proces


De ‘Waterland case’

Een manager die niet meer kan terugvallen op zijn ‘HR-bedienden’, wordt gedwongen dilemma’s die een leidinggevende functie met zich meebrengt, zelf op te lossen. P&O afdeling 9 mensen op 1500 mw’ers P&O is alleen strategie en administratie Leidinggevenden integraal manager HRM integraal deel van strategie geworden Geen bureaucratie Daadkracht Verbinding strategie en implementatie


De toekomst van HRM

HR zorgt voor alle faciliteiten die inzetbaarheid, performance en groei van medewerkers stimuleren

HRM is de verantwoordelijkheid van lijnmanagers

HRM uitvoering is volledig geoutsourced

HRM is een hoogwaardig specialisme geworden dat gaat over organisatieverandering, business processing, structuur, organisatieleren, sociaal beleid, employer branding etc

HRM regelt hoofdlijnen; kenniswerkers regelen samen met lijnmanagers de invulling


ARBEIDSMARKT


Verhouding 20-65 jarigen t.o.v. groep 65 plussers (CBS): in 1950 8:1 in 2009 4.5:1 in 2030 2.5:1


Ontwikkelingen

• Het huidige kabinet heeft aangegeven dat de noodzakelijk geachte hervormingen op de arbeidsmarkt de komende vier jaar niet zullen plaatsvinden (GC onderzoek!)

• 58% van alle Nederlandse vacatures zijn voor hoogopgeleiden. 31% van de Nederlandse beroepsbevolking is hoogopgeleid (Bron: Jobfeed.nl, CBS.nl)

• Grote kwalitatieve fricties bijvoorbeeld technisch personeel

• Tekorten; In 2015 een half miljoen werknemers waarvan 300.000 hoogopgeleid (Bron: Intelligence Group)/ in 2020 300.000 werknemers volgens CBS

• In 2015 zullen we over een reis van 60 minuten, 80 minuten gaan doen (Bron: Mobiliteitsbalans 2010) maar de gemiddelde reisbereidheid is 39 minuten (Bron: AGO, 2010).


RECRUITMENT


Ontwikkelingen

• Chaos op de

wervingsmarkt

• Recruitment wordt

persoonlijker en

individueler

• Vinden van mensen via communitie

s

• Employer brand steeds

belangrijker


LEIDERSCHAP & MANAGEMENT


Nederland moet ondernemender worden

• Management houdt vernieuwing tegen (Henk Volbeda) innovatieparadox

• Management belangrijkste factor voor productiviteit (McKinsey, Stanford en London School of Economics)

• HRM als aanjager van vernieuwing


Autonomie van medewerkers is de kern

Link met sociale innovatie Zelfsturende medewerkers en teams voor totale

operaties Gezamenlijke afstemming over

organisatiedoelstellingen en gezamenlijke afspraken over doelstellingen en kaders van teams en medewerkers

Terug naar persoonlijk meesterschap Talenten en ambities van medewerkers als bron voor

inzetbaarheid Van functieboeken naar job crafting,

teamverantwoordelijkheid en zelfsturing


Rol van leidinggevenden

• Richting geven en

kaders verhelderen

• 360° aandacht,

praten, dialoog,

interactie (waar nodig)

• Bruggenbouwer

(lateraal manageme

nt)

• Organisatie om de

mens heen laten

functioneren

• Zekerheid, vertrouwen, aandacht,

ondersteuning


• 68

Specialisten Strategie (topmanagement)

Uitvoerend werk Zelfstandige uitvoering

-Inh

oude

lijke

com

plex

iteit

+

- Besturingscomplexiteit +

Contextonduidelijk

Nadruk op managementSituationeelCoachen waar dat kan (ervaringsniveau medewerker)

Nadruk op coachingOntwikkelingsgerichtKoppeling met org- en afdelingsdoelen

Nadruk op managementSturen op proces, niet inhoudZorg voor goede werkcondities (wegnemen dissatisfiers)

Nadruk op leiderschapOmgaan met ambiguïteitEnthousiamerenToon leiderschap, waarden en normen

visie, vernieuwing, cohesie,

commitment

processen&middelenorganiseren,

sturen,beheersen

menselijk capitaal,onderhoud,

individu & team


commitment


sturen,beheersen


individu & team


commitment


sturen,beheersen


individu & team


commitment


sturen,beheersen


individu & team


Dienstbaar leiderschap


DOELEN EN AANPAK


-/- Kantoorruimte

-/- Reistijd

+ Productiviteit

-/- Verzuim

+ Aantrekkelijk werkgeverschap

-/- CO2 kantoor

-/- CO2 reizen

+ Efficienter gebruik middelen & tijd

-/- CO2 ICT

+ Diversiteit + Empowerment

+ Ondernemerschap

+ Transparantie

+ Werk-privé balans

-/- Papierverbruik

+ Kennisdeling & innovatieMENS

PLAATS

TECHNOLOGIE

+ Klanttevredenheid

+ Flexibiliteit

-/- Reiskosten


VOOR IEDEREEN?


Noorderlink “Inspiraadendaad”

Dank voor de [email protected]

Inspiraadendaad HNW Bestuur Noorderling

Documents

Transcript of Inspiraadendaad HNW Bestuur Noorderling