ATA-AOF SAĞLIK LİSANS TAMAMAMLAMA SAĞLIK YÖNETİMİ 4.SINIF 1.DÖNEM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS KİTABI ÖZET

http://www.ataaofsaglikyonetimi.tr.gg/

http://www.ataaofsaglikyonetimi.blogspot.com.tr/

https://www.facebook.com/ataaofsaglikyonetimi/

https://www.facebook.com/groups/ataaofsaglikyonetimitrgg/ https://www.facebook.com/groups/lisans.tamamlama.cikmissorular/

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS KİTABI ÖZET

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ

Günümüzün bu karmaşık çevre koşulları içerisinde rekabet avantajı sağlamada yükselen değer, insandır. Reich’ e göre, bir ülkenin en değerli rekabetçi varlığı o ülkede bulunan işgücünün yetenekleri ve öğrenme becerisidir. Aynı mantıkla, bir işletmede maddi kaynaklar ne ölçüde büyük olursa olsun, eğer insan kaynakları motive olmuş, hevesli, amaçlara yönelik olarak inançlı değilse, etkili olarak çalıştırılamıyorsa, işletmenin başarı ihtimali düşük olacaktır. Bir örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmasında; ihtiyaç duyduğu yetenekli, örgüte bağlı ve amaçlara yönelik iyi motive edilmiş çalışanlara sahip olması ve bu çalışanların işletmede tutulması olarak tarif edilen. insan kaynakları yönetimi (İKY), işletmede insandan sorumlu ve tüm çalışanları kapsayan, görev alanı insan olan bir kavramdır. İnsan kaynakları yönetimi (İKY), işletmede insandan sorumlu ve tüm çalışanları kapsayan, görev alanı insan olan bir işlevdir. İKY KAVRAMI, TANIMI VE ÖNEMİ İnsan kaynakları bir organizasyonda pozisyonuna bakılmaksızın, her düzeyde hizmet veren çalışanları kapsayan bir kavramdır. Geçmişte çalışanları tanımlamada yaygın olarak kullanılan bir diğer kavram ise “personel”dir. Bir iş ortamında insan kaynaklarının işletmeye, bireye ve çevreye yararlı olacak biçimde, yasalara da uyularak, etkili bir biçimde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü. Olarak tanımlanan İKY, her işletmede farklı amaçlara hizmet etmekte, farklı sorumlulukları üstlenmektedir. İnsan kaynakları ile ilgili görevleri yerine getiren İKY’nin bir işletmede temel amacı, bir yandan işletmenin verimliliğini artırmak, diğer yandan ise çalışanların yaşam kalitesini yükseltmektir.İKY, bir iş ortamında insan kaynaklarının işletmeye, bireye ve çevreye yararlı olacak biçimde, yasalara da uyularak, etkili bir biçimde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE VE STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ Sanayi Devrimi ile birlikte, tarım toplumundan, sanayi toplumuna geçiş, başının üzerinde o güne kadar bir tavan olmadan çalışan ve “köle” olarak adlandırılan işgücünün, kapalı bir ortamda çalışmasına ve “işçi” olarak tanımlanmasına neden olmuştur. Bu dönemde, işgücü bol ve genelde de eğitimsiz-niteliksiz olduğundan, işgücünün yönetiminde dikkat edilen temel husus, işçilerin daha fazla üretim yapmalarının sağlanmasıdır. Çalışanlar ise üretim sürecinde kullanılan bir “araç” olarak nitelendirilmiştir. İnsanlar, o dönemde kıt olan makinelere göre, daha az kıymetli bir unsur olarak iş hayatında yer almışlardır. Personel yönetimi kavramının işletmecilikte bilimsel anlamda kullanımı, bilimsel yönetim çerçevesinde F. Taylor’ la birlikte gündeme gelmiştir. Taylor işçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi, çalıştırılması ve profesyonel bir birimce yönetilmesinin işletmenin verimli çalışmasına yapacağı katkılar üzerinde durmuştur. Yine bu dönemde, H. Fayol ve M. Weber’in çalışmaları ile personel yönetimi, çalışanlarla ilgili kayıt tutma faaliyeti ve bu işleri yapan birim olarak görülmeye başlamıştır. Özellikle bürokrasi yaklaşımının “yazılı işlem yapma kuralı”, çalışanların kayıtlarının tutulması ile ilgili bir birime/fonksiyona ihtiyaç yaratmıştır. İlk personel birimi 1910’da kurulmuştur. 1960’lı yıllar ise, İkinci Dünya Savaşı sonrası gelişmeler ve özellikle sistem ve durumsallık yaklaşımlarının kabulü ile birlikte personel yönetimi uygulamalarına daha farklı bakılmaya başlanan yıllar olmuştur. 1980’li yıllar ise küreselleşmenin ortaya çıktığı, teknolojik gelişmelerin ve rekabet avantajı kavramlarının gündeme geldiği yıllardır. 1990’lı yıllarda ise, insanın; “sınırsız” kaynak, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada “entellektüel güç” ve “değer” olarak kabulü ile birlikte, stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) kavramından bahsedilmeye başlanmıştır. 1990’lı yıllarla birlikte insan; “sınırsız” kaynak, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada “entellektüel güç” ve “değer” olarak kabul edilmiştir. Küreselleşme Yeni aktörlerle ve yeni kurallarla yönetilen dünya düzeni olarak tanımlanan küreselleşme ile işletmelerin dünya düzeyinde faaliyette bulunmaları söz konusu olmuştur. Bugün bir işletme, bir ülkede tasarımını yaptırdığı bir ürünü, başka bir ülkede üretmekte, dünya düzeyinde satışını yapabilmektedir. Özetle, dünya düzeyinde faaliyette bulunmanın sonucunda ortaya çıkan yeni gelişmeler; klasik personel yönetimini yetersiz hâle getirmekte, “Dünya Birikimine” dayalı modern İKY’ni daha önemli hâle getirmektedir. Değişim Günümüzde yaşamın her alanında meydana gelen değişimler, İKY’nin önemini vurgulayan nedenlerin başında gelmektedir. Dünyada ortaya çıkan çevresel değişimler aşağıda özetlenmiştir:

- Küreselleşme ile sınırların yıkılması ve yeni sınırların ortaya çıkması - Hızlı teknolojik gelişmeler ve internetin kullanılması - Kaynak kıtlığının daha fazla hissedilmeye başlanması - Artan kriz ve istikrarsızlıklar - Tüketicilerin istek ve beklentilerinde değişim, toplam kalite yönetiminin gündeme gelmesi - İnsan hakları ve demokratikleşme hareketlerinde artışlar - Çalışan işgücünün yapısında meydana gelen değişimler; iş hayatında daha çok kadın, çocuk ve yaşlı çalışanların varlığı ve farklı

kültürlerden gelenlerin bir arada çalışması - Çin, Hindistan gibi insan gücünün bol ve ucuz olduğu ülkelerin ticarete katılımı…

İşgücü ile ilgili maliyetler Bir yanda insanın “sınırsız” bir kaynak olarak kabulü, diğer yanda ise özellikle gelişmiş ülkelerde insan hakları ve sosyal devlet anlayışındaki gelişmelere paralel olarak ücretler ve diğer ödemelerin artması ile birlikte işgücü ile ilgili maliyetlerin yükselmesi, insan kaynağını pahalı hâle getirmiştir. Verimlilik

Bugünün rekabet koşulları çerçevesinde, maliyetleri her geçen gün artmakta olan işgücünün verimliliğinin artması, işletmelerin başarısı açısından çok önemli hâle gelmiştir. Doğru bir biçimde seçilmeyen, işe uygun olarak eğitilmeyen, geliştirilmeyen ve korunmayan insan kaynaklarının verimli olması mümkün değildir. İşgücünde Farklılaşma İşletmelerde çalışanlar, geçmişte birbirine benzerlik gösterirken, bugün aynı işyerinde farklı ülkelerden, cinsiyetlerden, ırklardan, farklı yaş ve etnik kökenlerden gelen insanlar birarada çalışmaktadırlar. Bu tür farklılaşmalar, işletmelerde yepyeni sorunları da gündeme getirmektedir. İşletmelerin iç ve dış çevrelerinde meydana gelen bu değişimlerin işgörenler üzerinde endişe, stres, yabancılaşma, devamsızlık gibi olumsuz etkiler yarattığı tespit edilmiştir. İş gücündeki olumsuzluk belirtilerinin ise, işin kalitesinden iş ortamında sosyal barışın zedelenmesine ve kurumsal itibar ile imajın zarar görmesine kadar birçok konuda olumsuz sonuçlara neden olabileceği açıktır. PERSONEL YÖNETİMİ İLE İKY ARASINDAKİ FARKLILIKLAR İki kavram arasındaki en önemli farklılık, personel yönetiminin işgücü verimliliğini, İKY’nin ise işgücü verimliliği yanı sıra, çalışanın memnuniyetini esas almasıdır.Sanayileşme ile birlikte işletmelerde uygulanmaya başlayan personel yönetimi ile günümüzde insan kaynağının yönetiminden sorumlu olan İKY arasında; bu birimin amaçlarından organizasyon ve görev alanlarına, uygulama ilkelerinden işletmelerdeki oynadıkları rollere kadar birçok hususta farklılıklar söz konusudur. Personel yönetimi İş Odaklı İnsan Odaklı Operasyonel Faaliyet Danışmanlık Hizmeti Kayıt Sistemi Kaynak Anlayışı

tatik Yapı Dinamik Yapı İnsan Maliyet Unsuru İnsan Önemli Bir Girdi Kalıplar, Normlar Misyon ve Değerler Geleneksel Yönetim İşte Çalışan İnsan İşi Yönlendiren İnsan İç Planlama Stratejik Planlama Bir başka ifadeyle, İKY artık işletmenin stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecinde aktif bir rol oynamaya başlamıştır.Bu aynı zamanda İKY sistemlerinin ve yapısının değişmesi anlamına da gelmektedir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLKELER Bir işletmede insan kaynakları yönetimine yön veren ilkeler Tablo 3’te sunulmuştur.

Yandaki tablodan da anlaşılacağı üzere, personel yönetimi daha çok alt ve orta düzeyde çalışanları kapsayan, operasyonel işlemlerle ilgilenen ve insana maliyet unsuru olarak bakan bir anlayışı ifade etmektedir. Buna karşın İKY; insan odaklı, insanı rekabet avantajı sağlamak için bir kaynak olarak kabul eden, uzun vadeli bir bakış açısına sahip ve işletme performansında insanın rolünü vurgulayan bir anlayışı temsil etmektedir. Bu özellikleri ile İKY; işletmede işgücü devir oranının düşürülmesinden iş kazalarının azaltılmasına, çalışanların motivasyonunun artırılmasından çatışmalarının azaltılmasına kadar çalışanlarla ilgili birçok konuda yararlar sağlamaktadır.Bu yeni çevresel koşullarda, işletmenin başarısı için insanı yönetmekten sorumlu İKY ile stratejinin bütünleşmesi kaçınılmaz hâle gelmiştir.

Uygulamada da farklı stratejiler izleyen işletmelerin, farklı İK uygulamalarına sahip oldukları tespit edilmiştir. Diğer yandan SİKY, örgütün sahip olduğu ayırt edici İK özelliklerini dikkate alarak strateji geliştirmekten sorumludur. Örneğin, işletmede yabancı dil bilen elemanların işletmeyi küresel stratejilere yöneltmesi, yaratıcı özelliklere sahip çalışanları olan kurumların ise yenilikçilik gibi stratejileri tercih etmesi gibi.Sonuç olarak SİKY; İKY ile işletme stratejisi arasında dikey bütünleşme ve İK uygulama ve politikalarının birbiriyle ve diğer birimlerle uyumunun sağlanması ile ilgilenmektedir. Bu süreçte önemli olan ise sistem bakış açısı ile bir işletmede tüm İK faaliyetlerinin birbiri ile ve işletme stratejileri ile uyumlu olmasıdır.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ( SİKY) 1980’lerin başlarında kullanılmaya başlanan SİKY kavramı, stratejik yönetim sürecinin işletmelerde yaygın olarak kullanılmasıyla birlikte gündeme gelmiştir. SİKY kavramı, örgütün strateji geliştirme sürecine İKY’ nindahil edilmesi ile ilgilidir. Dessler’a göre SİKY, yeniliği ve esnekliği teşvik edecek örgüt kültürü geliştirmek ve örgütün stratejik amaçları ve insan kaynakları yönetimi arasında ilişki kurmaktır.SİKY, örgütsel performansı yükseltmek ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek için çeşitli İK uygulamalarının birbiriyle ve örgütün stratejik tercihleri ile bütünleşmesidir. Temel amacı ise örgütün stratejilerine katkıda bulunacak insan kaynaklarının etkili yönetimi için İKY uygulamaları ve stratejik gereksinimler arasında uyum sağlamaktır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ Bir işletmede, örgüt ve çalışanın amaçlarını en etkili bir biçimde karşılamayı hedef edinen İKY’yi oluşturan işlevler aşağıda sıralanmıştır. Analiz ve Tasarım:Bir işletmede hangi işlerin, hangi özellikte kişiler tarafından yapılacağının sistematik analizi ve firmanın geleceğe yönelik insan ihiyacının nicel ve nitel anlamda planlanmasıdır. İşgören Bulma, Seçme ve Yerleştirme:Örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarının temin edilmesi ile ilgili faaliyetlerdir. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi:Çalışanların gerek işe başlarken, gerekse de yeteneklerini geliştirme için eğitim çalışmalarının yapılmasıdır. Performans Değerlendirme:Çalışanın üzerine aldığı görevleri yapma derecesi ve geleceğe yönelik potansiyelinin değerlendirilmesidir. Kariyer Planlama ve Yönetimi:Bir işletmede, insan kaynağından en etkili olarak faydalanmaya yönelik kariyer geliştirme çalışmalarıdır. İş Değerlemesi ve Ücretleme-Ödüllendirme:İşletmede işlerin zorluk-kolaylık derecelerinin değerlendirilmesi ve adil bir ücret sisteminin kurulmasıdır. Endüstriyel İlişkiler:İşçi-İşveren ilişkileri ve sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesi faaliyetleridir. Koruma:İş güvenliği ve işçi sağlığının korunmasına yönelik faaliyetler. İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SORUMLULUĞU Bir organizasyonun bütün birimlerinin ortak ögesi insandır. Bir işletmede bölümü ne olursa olsun tüm yöneticiler, amaçlarına ulaşmak için insanla çalışmakta, bu nedenle de İK yöneticisi olarak kabul edilmektedir.Bir organizasyonun bütün birimlerinin ortak ögesi insandır.İşe alınmadan, sigorta ve emeklilik işlemlerinden, güvenli ve tatmin edici bir iş ortamının sağlanmasına kadar farklı konularda İKY’nin çalışmalarına ihtiyaç duyabilir.Bir işletmede İKY’nin temel sorumluluğu, öncelikle kendi görev alanı içindeki işlerin yürütülmesi ile ilgili komuta (uygulayıcı) yetkisini kullanmaktır. İşletmede İK yönetiminin alacağı her karar, her bölümü az ya da çok etkiler ve hat yöneticileri ile İK yöneticileri arasındaki iletişim, uyum ve koordinasyon işletme performansının artmasında önemli bir rol oynar. İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜNÖRGÜTLENMESİ

İKY bölümünün sahip olması gereken en uygun örgütleme modeli nedir? Sorusuna tek bir cevap vermek mümkün değildir. Uygulamada İK biriminin işletme içinde yeri ve örgütlenmesi; büyük ölçüde işletmenin büyüklüğü, üst yönetimin insan kaynaklarına bakışı, çalışanların özellikleri, faaliyet konusu, endüstriyel ilişkilergibi faktörlerden etkilenmektedir.İKY’ nin organizasyonunda farklı ünvanlar kullanılmaktadır.

İşletmeler büyüdükçe, insan sayısı arttıkça ve özellikle faaliyet alanı genişledikçe; işletmede, işinde uzman bir İK bölümünün oluşturulması gerekmektedir. Bu da genelde İKY’nin işlevleri kapsamında düzenlenmektedir.

Yönetsel Uzman;İK bölümü ve yöneticisinin işi ile ilgili uzman olarak görev yapması Değişim Ajanı:Değişimin sürekli olduğu iş ortamında İK yöneticisinin değişimi planlayan, başlatan kültürel uyum için çalışan bir rol oynaması İşgören Destekçisi;İK yöneticisinin çalışanların bağlılığını artırmak için onların ihtiyaçlarını karşılaması ve danışmanlık yapması gibi fonksiyonları üstlenmesi

Kıt bulunan çalışanlarla ilgili tedbir alabilmek:İşletmenin ihtiyaç duyabileceği kritik işgörenlere yönelik hazırlık yapabilmek. Veri temelli olmak: İK yöneticisi aynı bir pazarlama yöneticisi gibi, İK’nın maliyet ve verimliliğe etkileri konusunda çalışmalar

yapabilmelidir. Örneğin, AT&T firması işe almada değerlendirme merkezlerini kullanarak başvuru başına 1000$ tasarruf yapmıştır. Kararlara temel oluşturabilecek bu tür değerlendirmeleri İK yöneticisinin yapması gerekir.

İşletmeye İK faaliyetleri ile yapılan katkının farkında olma ve bunu üst yönetime sunma yeteneğine sahip olma: İK yöneticisinin bölümünün işletme başarısına katkısını belirlemesi ve rapor etmesi önemlidir.

Müşteri yönelimli olma: Tüm çalışanlar insan kaynağı olduğundan, İK yöneticisi tüm çalışanlara-müşterilere yakın olmalı, faaliyetlerinde onları temel almalıdır.

İnsan kaynakları uygulamalarını rekabet avantajı oluşturmada kullanabilme: işletmenin uyguladığı ödüllendirme sisteminin, rekabet avantajı yaratacak biçimde düzenlenmesidir. Kişisel yetenekler

- İK yöneticisi çok özel bir lider olmalı, stratejik düşünebilmeli - İnsanları etkileyebilme yeteneği olmalı - Ekip çalışması yapabilmeli - İletişim ve koordinasyon yetenekleri yüksek olmalı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNİN SAHİP OLMALARI GEREKEN YETENEKLER İşletme başarısında stratejik değer olarak insanın kabulü, SİKY anlayışının yerleşmeye başlaması, insanla ilgili işlemleri yukarıda belirtilen amaçlar çerçevesinde en etkili bir biçimde yürütmekten sorumlu olan bu bölümün önemini artırmıştır.İK yöneticisinin bir işletmede oynayabileceği roller aşağıda sıralanmış ve şekilde gösterilmiştir; Stratejik Ortak: İK yöneticisinin kendisini üst yönetimle bütünleştirmesi, stratejilerin oluşumuna katkı sağlaması ve geliştirilen stratejilerin uygulamaya aktarılmasında diğer yöneticilerle ortak olarak hareket edebilmesi.

İK yöneticilerinin sahip olması gereken özelliklermesleki ve kişisel yetenekler olarak gruplandırılabilir: Mesleki Yetenekler

- İşi / işletmeyi bilmek:Sadece İK faaliyetlerini değil, işin genel yapısını bilmek, stratejiden ve finansmandan anlamaktır. Eğer İK birimi işletmede stratejik bir konumda yer alacaksa, yöneticinin stratejik plandan anlama gibi özelliklerinin olması gerekmektedir.

- İK alanında uzmanlık bilgisine sahip olma ve bunu aktif olarak kullanma:İK yöneticisinin bilgilerini, kendi bölümünde aktif olarak kullanmasıdır.

- Değişimi öngörmek ve tedbir almak:Proaktif olmaktır.

- Sözlü ve yazılı ifade becerileri yüksek olmalı - Disiplinlerarası çalışma, uyum yeteneği olmalı - Samimi ve içten olmalı - İnanılır, güvenilir olmalı - Dinleme özelliği olmalı

Özetle, İK yöneticilerinden işletmedeki yükselen konumlarına uygun olarak, hem mesleki hem de kişisel yetenekler bakımından beklentiler artmaktadır. “Tam insan” ya da “süpermen” yaklaşımı söz konusu olmaktadır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL KOŞULLAR Çevresel koşulların hepsi çevrenin durgun ya da dinamik olmasına göre işletmede çalışanları, dolayısıyla İKY’yi az ya da çok etkilemektedir. Bir işletmede İK yönetimini etkileyen çevresel koşullar aşağıda özetlenmiştir: Dış Çevre Faktörleri

- İşgücü piyasası ve işgücünün çeşitliliği:İşgücü piyasası, işletmelerin ihtiyaç duydukları işgörenleri tedarik ettikleri ortamdır. - İşgücünün yapısında meydana gelen değişimler:Daha çok kadın ve çocuk iş hayatında yerini almakta, birçok ülkede nüfus

yaşlanmaktadır. İKY’nin bu farklı grupları birlikte ve etkili bir biçimde çalıştırabilmesi için düzenlemeler yapması gerekmektedir.

- Yasal Düzenlemeler: İşletmeler, devletler ve devletler üstü kurumlar tarafından ( Dünya Bankası, IMF, ILO…) çıkarılan, iş hayatını yönlendiren, genelde de sınırlandıran yasal düzenlemeleri takip etmek zorundadırlar.

- Toplum:İşletmeler, insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere, bir toplum içinde üretim yapan kuruluşlardır. Bu yönüyle üretimi yapan da üretimin hedefi de insandır.

- Sendikalar:Sendikalar, çalışanlarla ilgili çalışma koşullarının iyileştirilmesi için faaliyette bulunan kurumlardır. Güçlü sendikaların bulunduğu bir iş hayatında, İK’nın bu taleplere göre faaliyetlerini düzenlemesi gerekir.

- Hissedarlar:Bir işletmenin ortakları kazanç beklentisindedirler. Özellikle İK’nın önemini anlamadıkları durumlarda hissedarlar, İK biriminin harcamalarının kazanç beklentilerini olumsuz biçimde etkileyip etkilemeyeceğini bilmek isterler.

- Müşteriler:İşletmenin mal ve hizmetini satın alanların tatmini çok önemlidir. Müşterinin taleplerine en üst düzeyde cevap verebilme, işgören kalitesinin artmasına bağlıdır.

- Rekabet:İşletme, diğer işletmelerle sadece pazarlar ve ürünler için rekabet etmez, aynı zamanda hedef işgücüne yönelik olarak da rekabetedebilir. Rakiplerin uygulamaları, İKY’nin oluşumu ve uygulamalarını etkiler.

- Teknoloji:Teknolojik gelişmeler, bir işletmede işleri, işlerin yapılış tarzlarını ve örgütün yapısını belirleyen ve değiştiren temel yapısal faktörlerden birisidir.

- Ekonomik Koşullar:İşletmeler bir ekonomi içinde; neyi, nasıl, ne zaman, nerede üretecekleri gibi konulara karar vermektedirler. Bu çerçevede, ekonomide durgunluk, kriz ya da gelişme dönemlerinin İKY faaliyetlerine etkileri söz konusudur. İç Çevre Faktörleri

- Vizyon, Misyon ve Amaçlar:Vizyon ve misyon, bir organizasyonun bugünü ve geleceğine yönelik “Biz kimiz ve nereye gitmek istiyoruz?” sorularının cevabıdır. Bu konuda yapılan tanımlamalar, işletmeler için temel hareket noktasıdır.

- Politikalar:Yöneticilere yol gösteren gelenekler olarak, politikaların varlığı önemlidir. Örneğin, bir işletmede kalite politikası olması, personel seçiminden katılımcılığa, işyeri düzenlemesinden eğitime kadar birçok İK faaliyetlerini yönlendirebilir.

- Örgüt kültürü:Örgüt kültürü,bir işletmede çalışanların davranışlarını yönlendiren bir kavramdır. İnanç, değer ve alışkanlıklardan oluşur. İKY, bir işletmede örgüt kültürünü dikkate alarak faaliyette bulunmak durumundadır. Özellikle, kurum ülke dışında faaliyette bulunuyor ise bu konu daha da önemli hâle gelmektedir.

- Üst Yöneticilerin Yönetim Tarzı: Üst yönetimin insana ve insanın yönetilmesine bakışı, İKY’yi ve uygulamalarını çok etkilemektedir.

- Örgütsel Yapı:İşlerin ve işleri yapacak kişilerin bir araya getirilmesi anlamında örgütsel yapı, doğrudan İKY’yi etkilemektedir. Bir işletmede örgüt yapısının hiyerarşik ya da yatay olması İK fonksiyonlarını etkilemektedir.

- İşgörenlerin Özellikleri:İşgörenlerin eğitimleri, yetenekleri, cinsiyetleri, kişilikleri, beklentileri, motivasyonları gibi pek çok faktör onların işletmeye olan katkılarını belirlemektedir. İşletmeler de bu farklılıklar çerçevesinde, İKY’lerini geliştirmektedirler. Sonuç olarak İK yöneticisi ve bölümleri bu çevresel değişkenlerden etkilenmektedir ve bir yönetici ne kadar proaktif bir yaklaşımla bu değişimleri izlerse, o kadar çabuk uyum sağlaması mümkün olacaktır. ÖRGÜTSEL AHLAK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İşletmelerin büyüklükleri ve güçleri arttıkça, onların kontrol edilebilmesi konusu önem kazanmaktadır. Bu denetimde; yasaların yanı sıra, sosyalsorumluluk ve ahlak konusu da gündeme gelmiştir.Örgütsel ahlak, iş yerinde ve hayatında neyin doğru neyin yanlış olduğunun ortaya konması ile doğru olanların yapılmasıdır.Örgütsel ahlak, işletmenin çalışanlara, çalışanlarında işletmeye olan sorumluluklarını kapsar. İşletmenin bu davranışları göstermede motivasyonu ne olursa olsun, bir işletmenin örgütsel ahlaka sahip olması için bazı özeliklerinin olması gerekir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

Örgütsel ahlaka sahip olan işletmeler, strateji ve politikalarını belirlemede ve karar alma sürecinde hem çalışanları hem de hissedarları ile birlikte hareket ederler.

İşgörenlerin fikir ve düşünceleri örgütün fikirleri olarak kabul edilir. Adalet, dürüstlük gibi değerler, işletmenin temel değerleri arasındadır. Bireyler, sorumluluklarını örgüt menfaatini dikkate alarak kullanırlar. Örgütsel amaçlar dış çevreyle uyumludur.

Örgütsel ahlakın İK yönetimi çerçevesinde uygulanması iki boyutu içermektedir: Birinci boyut, güçlü olan işletmenin daha pasif durumdaki mevcut ve potansiyel çalışanlarına olan davranışlarıdır. Bir işletmede çalışanlara yönelik uygulamalardan sorumlu olan İKY’nin ahlaki davranışlarını İK fonksiyonları itibariyle şöyle özetlemek mümkündür:

İşe alma sırasında objektif kriterlere uymak, adil seçim sistemi gerçekleştirmek, Ayrım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi sistemlerini kullanmaktan kaçınmak, Personel değerlendirme ve kariyer yönetiminde ayrımcılık yapmamak, adil davranmak, Adaletli bir ücret sistemine sahip olmak,

İşgören sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili tüm önlemleri almak, iş kazaları ile fiziksel ve ruhsal meslek hastalıkları konusunda dikkatli olmak ve sorumluluk almak, mobing (yıldırma) ve taciz gibi sorunlarla ilgili önlemler almak,

Çalışanların finansal ve sosyal haklarını elde etmek için sendika gibi örgütlenmelere imkân vermek gerekmektedir. İKY, bir işletmede örgütsel ahlakın başlangıç noktası ve onu kurumsal hâle getiren birim olarak kabul edilebilir. 1-İnsan kaynakları işlevleri :- İnsan Kaynakları Planlaması - İş analizi -Eğitim - İş güvenliği ve işgören sağlığı 2-Bir İK yöneticisinin rekabet koşullarında en fazla oynaması gereken rol Stratejik Ortak dır. 3-Personel yönetimi kavramının işletmelerde kullanılmasına katkı sağlayan bilim insanı Taylor 4-Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki en önemli farklılık İKY hem işi, hem de insanın mutluluğunu dikkate alır. 5-İKY ilkeleri :- Verimlilik - Eşitlik - Gizlilik - Katılımcılık 6-İnsan kaynakları yöneticisinde bulunması gereken mesleki özellikler :- Değişimi öngörmek - Proaktif (öngörücü) olmak - Müşteri yönelimli olmak - Veri temelli olmak 7-İKY’ni etkileyen iç çevre koşulları :- Örgüt kültürü - Örgüt yapısı - İşgörenler -Sahipler 8-İş yerinde hangi davranışların doğru olduğuyla ilgili kavram Örgütsel ahlak 9-Bir ülkede öğrenim hayatını tamamlamış olanların özellikleri, sektör tarafından yeterli bulunmazsa, işletmede Eğitim İK fonksiyonu ön plana çıkar . 10-İKY’ni etkileyen iç çevresel faktörler :- Vizyon -Tepe yönetimi - Çalışanların eğitimleri ---------------------------------------------------------------------BİTTİ-------------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 2

İŞ ANALİZİ VE İŞ TASARIMI İŞ ANALİZİ İşgörenlerin becerilerini artırmak amacı ile Frederick W. Taylor’un 1908 yılında başlattığı iş analizi çalışmaları, daha sonraki dönemlerde (1950-1960) geliştirilerek bilimsel inceleme ve araştırmalara dayalı iş analizine olanak sağlamıştır. İş analizi, örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri, sorumlulukları ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir. İŞ ANALİZİNİN TANIMI İş analizi, işleri tanımlama, kaydetme ve ifa etmek için zorunlu olan becerileri ve diğer gerekleri belirtme sürecidir. İnsan kaynakları yönetim programının esasını oluşturan iş analizinde, mühendislik ve sosyal bilimlerden yararlanılarak görülen işlerin teknik ve sosyal analizlerinin yapılması söz konusudur.Kısaca iş analizini işlerin nasıl yapılacağı değil, nasıl yapıldığının, ayrıntılarının ve çevresel durumunun ortaya konulması olarak tanımlayabiliriz.Bir iş hakkında bilgi toplama süreci olarak tanımladığımız iş analiziyle aşağıdaki sorulara cevap verilmeye çalışılır :

Temel görevlerin tamamlanması ne kadar zaman alır? Görevler, bir işin içerisinde nasıl gruplandırılmaktadır? İşgören performansının iyileştirilebilmesi için bir iş nasıl tasarlanmalıdır? Belirli bir işi ifa etmek için hangi tür becerilere ihtiyaç duyulmaktadır? Belirli bir iş türü için hangi özelliklere sahip kişi uygun olacaktır? Hangi görev grupları bir takım veya küçük bir grup tarafından yönetilecektir?

İŞ ANALİZİNİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI İş analizi sonucu elde edilen bilgiler sayesinde seçim, terfi, eğitim-geliştirme, performans değerlendirme, ücret ve ödüllendirme gibi konularda daha sağlıklı kararların alınması ve uygulanması mümkün olabilir. Aynı zamanda sözü edilen kararları yasal olarak geçerli hâle sokabilmek için de bu bilgiler zorunludur. İş analizi çalışmaları sonucunda geliştirilen iş tanımları, iş şartnameleri ve iş ile ilgili standartlar söz konusu olmadığında, İKY faaliyetlerini etkili bir şekilde yerine getirmek mümkün olmaz.Faaliyet alanları veya ŞEKİL 1’de belirtildiği gibi iş analizine dayalı İK eylemleri şunlardır:

İş değerlemesi çalışmaları: İş analizi sonucu geliştirilen iş tanımlarından yararlanmak suretiyle, işler önem ve güçlük derecesine veya işletmeye olan katkıları açısından değerlemeye alınır.

Personel seçimi: Yeni personel alınırken, başvuran adaylar arasından işin gerektirdiği niteliğe sahip olanlar belirlenir. Bunu sağlayabilmek, nesnel ölçütler olarak kabul ettiğimiz işin yapısı, özellikleri ile ustalık, sorumluluk ve çalışma koşullarının bilinmesini, yani işin tanımlanmasına olanak sağlayan iş analizinin yapılmasını gerektirir

Eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi: Bilindiği gibi eğitim, fiili ve beklenen davranış arasında bir uyum meydana getirir. İş analizi sonucu elde edilen veriler ise, kimin, hangi konularda ve ne derecede eğitime ihtiyacı olduğunun saptanmasına yardımcı olur.

Performans değerlendirme: İş analizi çalışmaları sonucunda performans değerlendirmede kullanılacak standartlar belirlenir ve bu standartlar iş tanımlarında yer alır. Dolayısıyla her bir işte çalışanların performansını bu standartlara göre değerlendirme yoluna gidilir.

İşçi sağlığı ve iş güvenliği: Hangi işlerin ne gibi tehlikeler doğurduğu, iş çevresinin ne gibi sağlığa zararlı ve tehlikeli koşullar arz ettiği iş analizi çalışmalarıyla ortaya konulabilmektedir. Tehlike arz eden koşulların bu şekilde belirlenip tanımlanmasıyla gerekli önlemlerin alınması mümkün olur.

Yönetim-sendika arasındaki bazı uyuşmazlıkların çözümü: İş analizi, her bir pozisyonun görevleri konusunda yönetim ile işçi sendikası arasında ortak bir anlayış sağlamak suretiyle iş uyuşmazlıklarını ortadan kaldırır ya da en aza indirir. Böylece program, çok iyi bir biçimde oluşturulup yaygın kabul gördüğünde; iş analizi, iş çatışmasının azaltılmasına katkıda bulunur.

Meslekler içinde ücret oranlarını karşılaştırma: İş analizi sonucu geliştirilen ve çeşitli işletmelere ait iş tanımlarını, meslekler içinde ücret oranlarını karşılaştırma yöntemini ortaya koyar. İş tanımları aracılığı ile bir işletme, kendi ücret ölçeğini diğer işletmelerinkiyle karşılaştırabilir.

Meslekler veya işler hakkında tanıtıcı bilgi vermek: İş tanımları, özellikle okullarda öğrencilerin meslek seçimi ve rehabilitasyon danışmanlık gibi alanlarda önemli ölçüde değere sahiptir. Bu bilgiler, deneyimsiz ve ehliyetsiz işyerleri için yol gösterici durumundadır. İŞ ANALİZİ SÜRECİ İş analizi çalışmaları bir süreç içerisinde gerçekleştirilmektedir. Bu sürece hazırlık ve planlamayla başlanır. Sürecin daha sonraki aşamalarında iş analizini yapacak olanların seçimi ve eğitimi gerçekleştirilir, iş analiziyle hangi bilgilerin toplanacağına karar verilir. Son aşamada ise toplanan veriler kullanılarak iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. Hazırlık ve Planlama: İş analizi yapmak, oldukça güç ve zaman alıcı bir iştir. İş analizi sürecinin başarıyla yürütülmesi için bu işe girişmeden önce bazı kararların alınması ve bir planlamaya gidilmesi zorunludur. Ayrıca yönetim-işçi işbirliğinin sağlanması çalışmanın başarıyla yürütülmesi için önemli olduğundan iş analizini planlayıp yürütecek komitelere işçi veya sendika temsilcilerini dâhil etmek ve çalışmalar hakkında tüm işgörenleri bilgilendirmek zorunludur. Daha sonra şu sorulara verilecek cevaplar doğrultusunda bir plan yapılır:

- İş analiziyle neler yapılacak? - Hangi bilgiler toplanacak? - Bu bilgileri toplamak için hangi yöntemlerden yararlanılacak? - İş analiz çalışmalarını kimler yürütecek ve bunların seçimi, eğitimi nasıl sağlanacak?

İş Analistlerinin Seçimi ve Eğitimi: İş analizi çalışmalarının başarıyla yapılabilmesi için iş hakkındaki bilgileri toplayacak analistlerin seçimi ve eğitimi konusu önemlidir. Başarı bu kişilere bağlı olacağından, onların teknik bilgiye sahip olmaları yanında sosyal konuları inceleyip araştıracak bir niteliğe ve bilgi birikimine de sahip olmaları gerekir. Bu aşamadan sonra analistlerin seçimi konusu gelir. Analistlerin seçim ve eğitimi, işle ilgili verilerin sağlıklı bir biçimde toplanması ve değerlenmesi açısından önemlidir. Bu konudaki amacın gerçekleştirilmesi, analistlere olduğu kadar onların çalışma yöntemlerine ve hazırladıkları formlara da dayanır. Analistlerin seçimi için üç kaynağa başvurulabilir:

İşletme içinden, İşletme dışından, * Analiz işlerinde uzman danışman kuruluşlardan

Elde Edilmesi Gereken Verilerin – Bilgilerin Kararlaştırılması: İş analizi, bir iş hakkında bilgi toplama sürecidir. Planlama yapılırken öncelikle işlerle ilgili hangi bilgilerin elde edileceğine karar verilmelidir. Toplanacak bilgilerin yapısı, kullanım alanlarına göre belirlenir. Bir işletme, piyasa ücret araştırmasının yürütülebilmesi amacıyla kısa tanımlar arzu ediyorsa, o zaman iş analisti sadece özel öneme sahip işlerin anlamlı görevlerini ve gereklerini tanımlayarak gerekli bilgiyi elde etme yoluna gidecektir. Bununla birlikte, iş analizinden elde edilecek verinin niteliği, kullanım amacına göre farklılık gösterse de genel olarak bir iş analiziyle elde edilecek bilgiler, üç ana grupta toplanmaktadır. Bunlar;

İşin İçeriği, genel ifadelerden görevlerin ve izleksel adımların çok ayrıntılı tanımlarına kadar sıralanan görev ve sorumluluklarına ilişkin bilgileri ortaya koyar.

İş Gerekleri, işgörenlerin belirli bir durumda işlerini başarı ile ifa edebilmeleri için sahip olmaları gereken biçimsel nitelikleri, bilgiyi, becerileri, yetenekleri ve kişilik özelliklerini gösterir.

İşin Çevresi, belirli bir iş hakkında durumsal ve destekleyici bilgiyi; işin amacını; alan verilerini (yönetilen finansal, beşeri veya maddi kaynakların büyüklüğü gibi); hatalardan kaynaklanan potansiyel sonuçlar; alınan veya sağlanan gözetimin miktarı ve yakınlığı; çalışma yeri, kültürel yapı, fiziksel gerekler ve çalışma koşullarını İŞ ANALİZİ VERİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ İş analizi çalışmalarında işler hakkında bilgiler, üç ana kaynaktan elde edilebilir:

- Bu işlerde çalışan işgörenler, - Bu işleri bilen gözetimciler dâhil diğer işgörenler, - İşlerini yapmakta olan işgörenleri izleyen bağımsız gözlemciler.

Gözlem Yöntemi Gözlem, belirli bir işin gereklerini yerine getirmede söz konusu olan görev ve ödevleri tanımlama yöntemidir. Bu yöntem, iş analistinin, personeli normal bir işgününde işlerini ifa ederlerken gözlemlemesini ve bu gözlemlerin sistemli olarak kayda geçirilmesini gerektirir. Bu yönteme göre gözlemlenen iş birkaç kez izlenip, hikâye şeklinde notlar alınır, daha sonra işi bizzat yapan işgören ve amiri ile de görüşülerek elde edilen bilgiler bir kez de teyit ettirilir. Gözlem yöntemiyle, daha çok zihinsel faaliyet gerektiren işlerle, iş sürecinin uzun olduğu veya rutin olmayan görevlerin bulunduğu işlerde sağlıklı bilgi elde etmek oldukça zordur. Bu nedenle, gözlem yöntemi, sadece çalışma daha çok otomatik olarak denetlendiğinde, (2) bedensel olduğunda, (3) iş süreci kısa olduğunda kullanılmalıdır. Görüşme Yöntemi Bir işin sorumluluklarını, görevlerini ve ödevlerini belirleme yöntemlerinden birisi olan gözlem yöntemine yapılan itirazların birçoğu görüşme yöntemini kullanmak suretiyle giderilebilir. Çünkü işgören kendisini ve yaptığı işi, kelimelerle özetleyebilir. Görüşme esnasında, iş analisti, işi analiz edilen birey ile dostça ilişki kurabilmelidir. O, güven verebilmeli ve işgöreni iş analizi sürecinin yararlılığı konusunda ikna edebilmelidir. Ayrıca analist, onun kavrayabileceği düzeyin üzerinde bir sözcük kullanmamalıdır. Aksi takdirde yanlış anlamaların, kızgınlıkların ortaya çıkma olasılığı söz konusu olur.

Anket Yöntemi Bu yönteme göre, önceden hazırlanmış bir anket kullanmak suretiyle çok sayıda işgörenden kısa sürede bilgi toplanması mümkün olmaktadır. Anket, iş içeriği, işin nasıl yapıldığı ve işin başarıyla yapılması için ihtiyaç duyulan kişisel gerekler hakkında bilgi toplamak amacıyla hazırlanır. Genel olarak iş analizlerinin orta ya da nispeten daha yüksek kademelerdeki pozisyonları içerdiği ve işin çok tekrarlamalı hareketlere sahip olmadığı durumlarda, işgörenden doğrudan bilgi elde etmeyi öngören yöntemler önemli bir üstünlüğe sahiptir. Daha Önceki İş Tanımlarının İncelenmesi Bir iş hakkında bilgi elde etmenin başka bir yolu, önceki dönemlerde o iş hakkında hazırlanmış iş tanımlarından yararlanmadır. Bu, çeşitli çalışmaların tekrarını önler ve son çalışma için değerli bir temel sağlayabilir. Bunun yanı sıra, zaman boyutu içinde işin özelliklerinde ve unsurlarında meydana gelen değişiklikler göz önüne bulundurulmaldır. İş unvanlarının aynı kalmış olmasına karşın, geçmişte hazırlanan birçok iş tanımının modası geçmiş olabilir. İş Araçlarının İncelenmesi Bazı durumlarda işin ifası sırasında kullanılan malzemeleri incelemek suretiyle belirli bir işin görevlerine ilişkin önemli bilgiler toparlamak mümkün olabilir. Örneğin, bir halıcının kullandığı aletler, bir sekreterin kullandığı iletişim aracı ya da bir muhasebecinin kullandığı bilgisayar. İşleri Bizzat İfa Etme Bir şeyi öğrenmenin en iyi yolu onu bizzat yapmaktır. Bu varsayım, psikoloji alanında yapılan laboratuvar araştırmalarından önemli destek bulmuştur. Bu nedenle bir iş analizcisinin iş hakkında bilgi elde etmesinin en iyi yollarından birisi, o işin görevlerinin bizzat analizci tarafından yerine getirilmesidir. İş Analizinin Çıktıları İş analizi sonucu iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. Bu belgeler, insan kaynakları yönetiminin çeşitli faaliyetlerinde bir rehber olarak kullanılmaktadır. İŞ TANIMLARI İş tanımı veya pozisyon tanımı, bir işgörenin yaptığı şeyi, işin nasıl yapıldığını ve işin nerede ve ne zaman ifa edildiğini açıklayan ve iş analizi sonucu geliştirilen yazılı bir ifadedir. Bu bakımdan iş tanımları, iş analizi konusunun ayrılmaz bir parçasıdır.Kullanım alanlarına göre içeriği değişmekle birlikte, iş tanımları, iş analizi süreciyle elde edilen verilerin başka bir deyişle, işin kapsamına giren eylem ve işlemlerin, sorumluluk ve ödevler ile işlerin birbiriyle ilişkilerinin ve çalışma koşullarının kaydedildiği formlardır. Buna göre iş analizi yapıldıktan sonra elde edilen iş verileri değerlemeye alınır. Sonuçta işin, özel ödev ve sorumlulukların ne olduğu ile niteliği, görev ve ödevlerin nasıl ifa edildiği, işin ifası sırasında hangi genel koşulların ve durumsal faktörlerin söz konusu olduğu ve hatta işin yeri gibi nesnel veriler, iş tanımları biçiminde yazılı duruma getirilmiş olur. İş Tanımlarının Unsurları: Şekil 4’de bir örneğini sunduğumuz iş tanımlarında amaca ve örgütün tercihine bağlı olarak aşağıdaki unsurlar yer almaktadır: 1. İşin kimliği ve konumu: Bu kısımda işin adı, işin bağlı bulunduğu departman ya da birimlerin adları, kod numaraları, iş tanımının hazırlandığı tarih yazılır. Bunlardan başka, gerekirse o işi yapan diğer işgörenlerin sayısı, söz konusu bölümün yönetici ve amirinin isimleri, o işi yapanlara verilen ücret yazılabilecek hususlar arasındadır. 2. İşin amacı ve özeti: İşin amacı başlığında, işin niçin ve nasıl yapıldığı kısaca belirtilir. 3. Görev ve sorumluluk: Bu bölüm, işgörenin yapması gereken şeyler, onları nasıl yaptığı, niçin yaptığı ve ne zaman yaptığı, işi hangi noktada devraldığı, ne gibi katkılarda bulunduktan sonra işi hangi noktada kime aktardığı, yani işin aşamaları Konusundaki bilgilere yer verilir. Bunun dışında işin kapsadığı sorumluluklar belirtilir. 4. İlişkiler: İşin örgüt yapısı içindeki yeri, örgütün içinde ve dışında yer alan diğer pozisyon veya kuruluşlarla ilişkileri bu bölümde belirtilir. Örneğin, bu işe kim doğrudan rapor veriyor? Bu iş, doğrudan kimlere emir veriyor? 5. Bilgi, beceri, yetenek gerekleri (üstbilgi-know-how): Bu bölüm, işi yapmak için gerekli olan en az düzeyde bilgi, beceriler, yetenekler, deneyimler ve biçimsel niteliklerle ilgilidir. 6. Problem çözme: Bu bölüm ise, karar almada gerekli olan özgün düşünme durumunu ve problem çözmenin söz konusu olduğu çevreyi tanımlar. Örneğin, iş basit, rutin ve tekrarlamalı çözümler veya karmaşık, değişik ve aratıcı çözümleri gerektiriyor mu? 7. İşte kullanılan araç ve gereçler: İş tanımının bu bölümünde işin yapım ve akışı içinde ne tür makine, araç ve malzeme kullanıldığı –sürekli veya geçici olarak- belirtilir. 8. Performans standartları: Bu bölümde örgütün stratejik işletme amaçlarından kaynaklanan ve her bir işte ulaşılması gereken performans standartları ile performans değerlemede kullanılan kriterler yer alır. İŞ ŞARTNAMELERİ (GEREKLERİ) İşletme içinde bir kişinin belirli bir işi başarıyla ifa etmesi için ihtiyaç duyduğu öğrenim, iş deneyimi, iş becerisi gibi beşeri nitelikleri belirten ve iş analizi sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda hazırlanan yazılı belgedir. İş şartnameleri, çoğu kez iş tanımlarının bir bölümünü oluşturacak biçimde hazırlanmaktadır. İş şartnameleri, personel seçiminde ve terfi edeceklerin belirlenmesinde, eğitim ihtiyacının saptanmasında ve iş değerlemesinde yol gösterici olarak işlev görmektedir.iş şartnamelerinde genellikle aşağıda sıralanan unsurların bulunması gerekir:

1. İşin kimliği: Bu bölümde iş tanımlarında olduğu gibi işin unvanı, statüsü, bağlı olduğu departman veya bölümü ve kodu yer alır.

2. Deneyim: Bu kısımda bir işgörenin bir işi yapabilmesi için gerekli olan en az deneyim süresi ve türü, nesnel ve yıl veya ay olarak nicel terimlerle ifade edilebilir.

3. Öğrenim gerekleri: Bu gerekler, işi başarıyla ifa edebilmek için gerekli olan özel kurs ve teknik eğitim dâhil, en az biçimsel öğrenim düzeyini içermektedir.

4. Özel bilgi gerekleri: Bu başlık altında öğrenim ve deneyimde ifade edilemeyen bazı özel bilgi gereklerine yer verilebilir. İşgörenlerin sahip olması gereken belirli materyaller, süreçler, teçhizat, sistemler, ürünler veya diğer konular hakkındaki bilgilerdir.

5. Fiziksel gerek ve beceriler: Bu gerekler, işin yapılmasında söz konusu olan el becerisi, göz-el-ayak uyumu, motor koordinasyonu ve renk farklılaştırma gibi fiziksel becerileri öngörmektedir.

6. Kişilik gerekleri: Bu gerekler ise, çoğu kez tasvir edilmesi en güç olanlardır. Çünkü bunlar, yapısal olarak öznel ve görsel olmayan niteliktedir. İşin başarıyla yürütülmesi için gerekli olan kişilik özelliklerine iş şartnamelerinde yer verilmektedir. YETKİNLİKLERE DAYALI İŞ ANALİZİ Bu bölümün başlangıcından itibaren yaptığımız açıklamalarla iş analizinin ne olduğunu, amaçlarını, bilgi toplama yöntemlerini ve çıktılarını ortaya koymaya çalıştık. Yaptığımız bu açıklamalar, geleneksel olarak nitelendirilen iş analizi yaklaşımlarıyla ilgili bulunmaktadır.Bİrçok örgüt işin yapısındaki değişimler, küresel rekabet, hızlı çevresel değişim, katı hiyerarşik örgüt yapıları yerine basık yapıların tercih edilmesi gibi nedenlerle işe odaklanmaktan; yani işgörenin ne yaptığından ziyade, bireylere ve onların yetkinliklerine yönelme ihtiyacı duymaktadır.Yetkinliklere dayalı iş analizinde, kişinin ne yaptığından çok nasıl yaptığı önemlidir ve çalışanın kendisine odaklanılır.Sonuç olarak, İK yöneticileri, bir işi ifa etmek için ihtiyaç duyulan beceri ve davranışları belirlemek için kişiye yönelik yaklaşımları daha fazla tercih etmektedirler.Yetkinlik, aynı zamanda üstün performans gösteren bireyden, vasat performans göstereni ayırt eden, kişinin bir görevi başarıyla yerine getirirken sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumu kapsayan gözlemlenebilir davranışlarıdır.Richard Boyatzis’in İK profesyonelleri için ortaya koyduğu Yetkinlik Profili Örneği yer almaktadır.

Yöneticilerin bireyleri nasıl motive edecekleriyle ilgilenmelerinden dolayı, motive edici işleri tasarlama yollarının neler olduğu incelenmektedir. Bir örgütün ne olduğuna ve onun nasıl çalıştığına yakından baktığımızda onun binlerce görevden oluştuğunu görürüz. Bu görevler, işlerin içerisinde toplanmaktadır. İŞ TASARIM YAKLAŞIMLARI Çalışanların verimliliklerini ve motivasyonlarını artırmak maksadıyla yapılan iş tasarımının çeşitli yaklaşımları bulunmaktadır. Bu yaklaşımlardan iş basitleştirme, iş genişletme, işi zenginleştirme ve iş rotasyonu düzenlemeleri klasik yöntemlerdir. Bunlar dışında yeni teknikler ve düzenlemeler geliştirilmiş bulunmaktadır. İş Basitleştirme: Bu yaklaşım Taylor’un “Bilimsel Yönetim” hareketine dayanır. Zaman ve hareket etüdleri ve insan makine etkileşimini esas alarak verimliliği artırma amacına yöneliktir.İş basitleştirme, işi en küçük parçalara ayırarak kolayca eğitim vermek, niteliksiz işgücünü kullanmak ve bu suretle maliyetleri düşürmek amacıyla yapılır. İş Rotasyonu: İşletmelerde bir eğitim yöntemi olarak da kullanılan iş rotasyonu tekniği, işgörenleri farklı görevler içeren işlerde periyodik olarak görevlendirmeyi veya bir iş ya da görevden başka birine hareket etmeyi öngörür. İş Genişletme: İş basitleştirmenin sakıncalarının üstesinden gelmenin ilk çabaları, iş hacmini artırmak suretiyle bir işin yatay genişlemesini sağlama yönünde olmuştur. Bu iş hacmi, bir işte gerekli farklı görevlerin sayısını ve bu görevlerin tekrar edilme sıklığını ifade etmektedir. İş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir görev üzerinde uzmanlaşması yerine onun işin tümünü veya birkaç görevini öğrenerek icra etmesi anlamına gelir. Programın amacı, yorgunluk ve monotonluğu ortadan kaldırmak ve motivasyonu sağlamaktır. İş Zenginleştirme: Yukarıda açıklanan iş tasarımı yaklaşımlarında genellikle işin ortaya çıkaracağı olumsuz fonksiyonları gidermek hedef olarak alınmıştır. Ancak bu, etkinliği artırmada yeterli olmayıp aynı zamanda yetki ve sorumluluğun artırılması, işin davranış açısından daha anlamlı kılınması gerekmektedir.İş zenginleştirme, iş içeriğinde ve sorumluluk düzeyinde dikey temel değişiklikleri yapmayı içerir.İşte bu amaçlara yönelik olarak iş zenginleştirme faaliyetleri geliştirilir. İş zenginleştirme, faaliyet alanının dikey yönde genişletilmesi olarak tanımlanmaktadır. Buna göre iş zenginleştirmede iş genişletmenin ötesinde, çalışanlara işle ilgili planlama, yürütme ve kontrol sorumluluğu verilmektedir. Kendi Kendini Yöneten İş Takımları: Kendi kendini yöneten iş takımları, birbiriyle karşılıklı bağımlılık ilişkisi içinde bulunan işleri yapan örgüt üyelerince oluşturulur. Takım üyeleri yapılan işle ilgili birbirlerinin davranışlarını kontrol edebilmektedirler. Nihai ürün veya hizmetle alakalı olarak sorumluluğa sahiptirler. Takımda hangi üyenin hangi işi yapacağı ve hangi çalışma yöntemini izleyeceğine grup olarak karar verilir. Takım, örgütün belirlediği sınırlar çerçevesinde kendi

İŞ TASARIMI Frederick W. Taylor ve arkadaşlarının etkinlik ve verimliliğe özellikle vurgu yapmalarından itibaren, işler etkinlik ve verimlilik dikkate alınarak tasarlanmakta ve ondan sonra işlere uydurmak için uygun insanlar seçilmekteydi. Ancak çağımızın dinamik ve küresel çevre gerçeği bu yaklaşımı değiştirmiş bulunmaktadır. İş Tasarımının Tanımı Ve Önemi İş tasarımı (iş dizaynı), işlerin kapsam ve ilişkilerini belirlemeyi ifade eder. İş tasarımı, kısaca, işi yapanlar üzerindeki etkisini göz önüne alarak işin sosyal ve yapısal görünümlerini yeniden yapılandırma amacına ve düşüncesine yönelik bir dizi faaliyet süreci olarak tanımlanabilir. Başka bir tanımla, iş tasarımı, ifa edilecek spesifik görevleri, bu görevleri yerine getirmede kullanılan yöntemi ve işin örgütteki diğer işlerle ilişkilerini belirleme sürecidir.

üretim amaçlarını belirler ve bakım, satın alma ile kalite kontrolü gibi destek hizmetlerinden de sorumlu olur.Kendi kendini yöneten iş takımları, birbiriyle karşılıklı bağımlılık ilişkisi içinde bulunan işleri yapın örgüt üyelerince oluşturulur. 1-İş analizi : bir işin niteliğini, niceliğini, gereklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortayan koyan çalışmadır . 2-İş analizinin kullanım alanları :- Personel seçimi - Performans değerlendirme - İş değerlemesi - Kariyer yönetimi 3-İş analizinin bilgi sağlamak için yöneldiği alanlar:- Temel görevlerin yerine getirilmesi için harcanacak zamanın tespit edilmesidir. - Görevlerin bir iş için nasıl gruplandırılması gerektiğinin tespit edilmesidir. - Belirli tipteki bir işin hangi tür kişilere uygun olabileceğinin tespit edilmesidir. -Hangi görev grubu, bir takım veya küçük bir grup tarafından ele alınabilmesinin tespit edilmesidir. 4-Bir işgörenin belirli bir işi yapması için gerekli olan beşeri nitelikleri belirten yazılı belgeye İş gerekleri 5-Yetkinlik : Kişinin üstün performans gösterdiğini veya kendisinden istenen sonuçları elde etmesine sebep olan bilgi, beceri ve davranışlarını içeren özelliklere denir. 6-İş tasarımı : işlerin kapsam ve ilişkilerini belirlemeyi ifade eder. 7-İş basitleştirme : İşi en küçük parçalara ayırarak kolayca eğitim vermek, niteliksiz işgücünü kullanmak ve bu suretle maliyetleri düşürmek amacıyla yapılır. 8-İş zenginleştirme: İş içeriğinde ve sorumluluk düzeyinde dikey temel değişiklikleri yapmayı içerir 9-İş rotasyonu : İşgörenlerin farklı görevler arasında periyodik olarak hareketini ifade etmektedir 10-Empati : “Kişilerarası/İnsan Yönetimi Kümesi” içinde yer alan bir yetkinliktir. ---------------------------------------------------------------------BİTTİ--------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 3

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI Amaçların gerçekleştirilmesinde rol alacak insan kaynağının gelecekte belirli bir zamanda ve yerde, en uygun sayıda ve nitelikte sağlanması ve örgütteki mevcut insan kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılması insan kaynakları planlamasının ana fikrini ortaya koymaktadır. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ TANIMI Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarından rasyonel bir biçimde yararlanılmasının bir aracı olarak kabul edilen insan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörümleme yönündeki bir girişim olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörümleme yönündeki bir girişimdir.İKP, sürekli düzenlemeyi gerektirir. Çünkü bir örgütün amaçları değişmez değildir ve çevresi belirsizliklerle doludur. Örgüt çevresi, yenilik, nüfus değişiklikleri, değişime karşı direnç, tüketici talepleri, devlet müdahaleleri veya yasal düzenlemeler, ulusal ve uluslararası rekabet gibi çok sayıda bağımsız değişkeni içermesinden dolayı belirsiz ve çalkantılı bir görünüm sergilemektedir. Bu nedenle İKP, bir firmanın uygun yer ve zamanda, ekonomik olarak en yararlı şeyleri yapacak uygun sayı ve nitelikte insanlara sahip olmasını doğrulayan bir süreçtir.Bu tanımlar açısından İKP;

- Örgütteki beceri düzeylerinin belirlenmesiyle, - Emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla, - Devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen boşalmalarla, - Şimdi ve gelecekte beklenen genişletme ya da daraltmalarla ilgili öngörüyü içermektedir.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI VE NEDENLERİ Bir şirkette insan kaynakları planlaması için atılacak ilk adım, üreteceği ürünler, kullanacağı yöntemler, gireceği pazarlar v.s. ile ilgili genel amaçlarını ortaya koymak ve değerlendirmektir. Bu değerlendirme sonucunda işgücü talebi (ihtiyacı) belirlenir. Daha sonra bu ihtiyacın nasıl karşılanacağına karar verilir. Yani, İKP’yi gerçekleştirmek için söz konusu taleple arz ilişkilendirilir. Kuşkusuz şirketin kesin amaçları, örgütsel vizyonunun belirlenmesinden sonra oluşturulur. Şirket stratejisinden kaynaklanan bu kesin amaçlar değerlendirildikten sonra, İKP’ye geçilir.İnsan kaynakları planlamasının iki ana amacı: optimum düzeyde eleman istihdam etmek ve çalışanlardan azami derecede yararlanmak.Şirket vizyonu doğrultusunda oluşturulmuş örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak işletmede çalışacak işgücünü belirli bir düzen içinde sağlamak olan İKP’nin ana amaçlarını şu şekilde ifade edebiliriz: Optimum düzeyde eleman istihdam etmek:Bir işletme için son dakikaya kalmış personel alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından dolayı işletmede gereğinden az veya gereğinden çok personel bulundurmamak önem arz etmektedir. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek:İKP’nin ikinci ana amacı, firmada fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir. Başka bir deyişle amaç, örgütün insan kaynağının üstün performansı sağlayacak şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Bu iki ana amaç, başka bir şekilde şöyle ifade edilmektedir:

- Şirket vizyonunu gerçekleştirmek - Doğru amaçlara ulaşmak için doğru faaliyetler yapmak - Doğru zamanda, doğru işler yapabilmek için doğru yetenek ve beceri düzeyine sahip olmak - Doğru sayıda işgöreni hazır bulundurmaktır

Yukarıda belirttiğimiz iki ana amaç dışında, insan kaynakları planlamasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz: 1. İşgücündeki iç değişiklikleri ve kısıtlamaları tahmin etmek 2. Mevcut personeli zamanında eğitip geliştirmek 3. Boş kadroları zamanında duyurmak 4. Zamanında işgören tedariki ve seçimini gerçekleştirmek 5. İşgücü maliyetlerini tahmin etmek 6. Çevrede hızla değişen koşullara uyum sağlamak 7. Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt vermek 8. Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve hatta yargı kararlarına göre hareket etmek. ÖNGÖRÜMLEME Bilindiği gibi planlama geleceğe ilişkin karar vermektir. Karar verme tahminde bulunmayı gerektirmektedir. Planlama süreci içerisinde etkili çevresel faktörlerin analizi ile bunların değerlenmesi sırasında elde edilen veriler ve bilgiler, örgütsel amaçlar ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları talep ve arz tahminlerinde bulunmak için kullanılmaktadır.İnsan kaynakları planlamasında öngörümlemede bulunurken yaygın olarak kullanılan yöntemlerden bazıları aşağıda açıklanmaktadır. UZMAN VE YÖNETİCİLERİN GÖRÜŞÜNE DAYANAN TAHMİNYÖNTEMLERİ Kullanılan en yaygın öngörümleme yöntemleri, yargısal ve öznel olanlardır. Bu grupta üç yöntem bulunmaktadır. Yönetsel yargıya dayanan öngörümleme, yönetsel yargıyı öngörümleme, yöneticiler ve İKY uzmanları gibi bilgili bireylerin tahminlerde bulunmasını ifade eder. Bu yöntem yönetici ve uzman durumunda bulunan kişilerin örgüt planlarına, geçmiş deneyimlerine ve sezgilerine dayanarak işgücü arz ve talebi konusunda tahminde bulunmayı öngörür. Delphi Tekniği, öznel yöntemlerden birisidir. Bu teknik, yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesi için kullanılan özel bir süreçtir. Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre; bir grup yönetici veya uzmandan birimlerin insan kaynağı ihtiyacı hakkında görüş alınır. Söz konusu yönetici veya uzmanlar, birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak görüş bildirirler. Nominal Grup Tekniği, gruba dayalı başka bir öngörümlememe yöntemidir. Bir odada toplanan 5-15 kişilik bir uzman grubuna örgütün gelecekte insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusu yöneltilir. Grubun üyeleri, diğer kişilerden bağımsız olarak, birbiriyle tartışmaksızın görüşlerini bir kağıda yazarlar.Böylece bu tercihte yoğunlaşma olan görüş ya da gizlice oylama yapılmak suretiyle en çok oy alan görüş benimsenir. Delphi Tekniği, yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesi için kullanılan özel bir süreçtir. SAYISAL –İSTATİSTİKSEL ÖNGÖRÜMLEME TEKNİKLERİ Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yaklaşımlar, geçmişe ait bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır. Bu, öngörünün geçerliliğinin, geçmişe ve geleceğin temsilcisi olma derecesine bağlı olduğu sonucuna götürür. İnsan kaynakları planlaması çalışmalarında birkaç sayısal yöntemden yararlanılmaktadır. Bunlardan yaygın olarak kullanılanlar aşağıda açıklanacaktır. Trend Analizi, örgütün, istihdam düzeyinde son birkaç yılda meydana gelen değişmeleri inceleyerek gelecekteki ihtiyaçları ile ilgili öngörülmemeler yapmasını içerir. Buna göre işletmenin tümündeki veya başlıca birimlerindeki -örneğin son beş yılın yılsonu (veya ortalama) işgören sayılarından yola çıkarak gelecek yılların işgören ihtiyacı tahmin edilir. Regresyon Analizi, geçmişteki insan kaynakları bilgileri ile bir veya birden fazla değişken arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak işgücü ihtiyacının tahmin edilmesini öngörür. Buna göre, işgücü miktarı ile üretim kapasitesi, satış miktarı, verimlilik gibi bağımsız değişkenlerden biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere dayalı olarak, işgücü ihtiyacı tahmin edilir.Regresyon analizine göre gelecek dönemlerdeki işgücü ihtiyacı, geçmiş dönemlerdeki işgören sayısı ile bir başka değişken veya değişkenler arasındaki ilişkiye bakarak tahmin edilebilir. ÖNGÖRÜMLEME DÖNEMLERİ İnsan kaynakları öngörümlemesi, üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar; kısa-dönem, orta-dönem ve uzun-dönemdir. Altı aydan bir yıla kadar olan bu dönemi kapsayan kısa-dönemli öngörümleme, en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Gelecek hakkında pek az varsayım kısa-dönemli planlar için gerekli olduğundan, bu planlama düzeyi birçok örgütte kullanılmaktadır. İNSAN KAYNAKLARIPLANLAMA SÜRECİ İnsan kaynakları planlama süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın ilişkili olarak gerçekleşir. Planlama çalışmalarına şirketin vizyonu, misyonu ve stratejik amaçları ile İKY felsefesi doğrultusunda başlanır.Ayrıca planlar uzun, orta ve kısa dönemli olmak üzere üç zaman boyutu için gerçekleştirilebilir. Bir örgütün personel ihtiyacını belirleme, insan kaynakları planlama çalışmalarının temelini oluşturur. Aşama 1 – Bilgi Toplama Ve Analiz Herhangi bir planlama sürecine başlarken olduğu gibi insan kaynakları planlama sürecine başlarken de ilk aşamada gerekli verileri geliştirmek zorunludur. Ancak bu veriler kullanılarak öngörülmemede bulunulabilir. Bu bağlamda veriler, İKY amaçlarının ve politikalarının belirlenmesinde olduğu gibi şirket stratejilerini, amaçlarını, politikalarını ve planlarını belirlemek için de kullanılmaktadır.

9. İşletmenin finansal imkânları, 10. İşgücü piyasasının özellikleri (işgücü arzı, işsizlik vb.) 11. Yasal düzenlemeler ve hükûmet politikaları, 12. Ekonomik, demografik, siyasal çevre koşulları, 13. Rakiplerin hedefleri, 14. Sendikalarla ilişkiler ve düzenlemeler. İşlerin Analizi: Analiz çalışmaları çerçevesinde ilk yapılacak işlerden birisi, örgütün insan kaynakları açısından güçlü ve zayıf yönlerinin çıkarılması amacıyla başlangıç noktası olarak kabul edilen hâlihazırda ifa edilen işlerin analizinin yapılmasıdır. Mevcut tüm işlerin ayrıntılı bir analizi, iç değerlendirmeyi yapma konusunda temel oluşturur. Bir planlamacı, böyle bir çalışma sonucunda;

- Şu anda hangi işler mevcuttur? - Her bir işin diğer işlerle ilişkisi ne şekildedir? - Her bir işi kaç işgören ifa etmektedir? - Her bir iş ne kadar önemlidir?

sorularına cevap arar. Böylece planlamacı, mevcut işgücü ve becerileri konusunda ayrıntılı bir analiz yapabilmesi açısından mevcut işler hakkında bilgi sahibi olur. İşgücü Beceri Envanteri: İşgücü envanteri, işletmede hâlihazırda çalışan işgörenlerinbilgi, beceri, yetenek, eğitim ile deneyim gibi kişisel özelliklerini ortaya koyan bir çalışmadır. Bir bakıma işgören profilini ortaya koyan bu çalışma, içsel işgücü arzını değerlendirmek için kullanılan başka bir yöntemdir. Çünkü etkin bir İK planlaması yapmak ve bu çerçevede personel ihtiyacını karşılamak, mevcut çalışanlar hakkında bilgiye sahip olmayı gerektirir. Envanterin yapılmasıyla, örgütün hangi kademesinde, hangi ücret düzeyinde ne kadar eleman çalıştığı ve bunların yaşı, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mevcut ve önceki performansları, deneyimleri, mesleki yetişkinlik durumlarıyla gizil güçleri hakkında bilgi sağlanır. Özellikle gelecekte boşalacak kadrolar için iç kaynaklardan yararlanılması durumunda bu bilgi stokuna, eğitim ve geliştirme ve toplu pazarlık amaçlarıyla başvurulur.Planlamacılar, uzun dönem İKP için söz konusu envanteri kullanarak, hâlihazırda beceriler ile gelecekte gerekli olacak beceriler arasında bir karşılaştırma yapabilirler. Böyle bir karşılaştırma, planlamacılara tedarik, seçim ve eğitim ihtiyaçlarına ilişkin bir fikir verir. Bu analiz ve envanter çalışmaları dışında, örgütsel yapı incelenir, örgütün gelecekteki üst, orta ve alt kademelerinin olası çapının ne olacağı belirlenir. Aşama 2 - İnsan Kaynakları İhtiyacının Öngörümlemesi İnsan kaynakları ihtiyacı veya başka bir deyişle işgücü talebi, bir örgütün veya bölümün belirli bir dönem içerisinde hedefine ulaşabilmesi için gerekli işgücünü ifade eder. Başka bir deyişle, bir örgütün belirli bir dönemde kararlaştırdığı faaliyetleri ifa edebilmesi, planladığı mal ve hizmetleri üretebilmesi için ihtiyaç duyacağı çalışan miktarı, o örgütün işgücü talebini ortaya koyar. İşgücü talebini öngörümleme, örgütün stratejisi ve genel iş ve ekonomik çevre göz önünde bulundurulmak suretiyle gelecekte firmanın ne kadar sayıda ve hangi nitelikte elemana ihtiyaçduyacağını belirlemektir. İşgücü talebini etkileyen en önemli değişkenler, işletmenin gelecekte üreteceği ürün çeşidi ve miktarı ile satış miktarıdır. Gerçekten bir örgütün üretim hacminin ve satışlarının artması yeni işgücü ihtiyacını doğurabilir. İhtiyaç duyulan üst kademe yöneticilerinin sayısı ve niteliklerinin üretim hacmiyle, kullanılan teknolojiyle yakından ilişkili olamayacağı da planlama yaparken dikkate alınmalıdır. Burada temel soru; örgütün hedeflerine ulaşması için hangi niteliklere sahip, ne kadar sayıda işgörene ihtiyaç olduğunun ne şekilde belirlenebileceğidir? İşgücü talebinin sayısal olarak tahmini genellikle, firmanın üretim, satış vb. miktarı gibi alt değerler ve belirli tipte bir işgörenin belirli bir zamanda gerçekleştireceği iş miktarı üzerinden gerçekleştirilir.

Gerekli bilgiler, geçmişten çıkarılır, hâlihazırdaki durumla ilgili gözlemde bulunulur ve geleceğe yansıtılır. Geçmişe ait eğilimler, geleceğe yansıtılarak işgücü arz ve talebi tahmin edilir.Çevreyle ilgili bilgiler, doğru yöntemlerle uygun kaynaklardan elde edilmelidir. Bu bağlamda özellikle aşağıda sıralanan faktörlere ilişkin veri ve durum analizleri önem arz etmektedir:

2. Ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim-iş hedef ve planları, 3. Örgüt ve iş yapısı, 4. Mevcut işgücü envanteri, 5. İşgörenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri, 6. İşgücü devri ve devamsızlık oranları, 7. Üretim teknolojisi, 8. Üretim araçlarının yeterliliği,

1. Örgütün misyonu, stratejik amaçları ve politikaları,

Buzdolabı üreten bir firma plan yapılan dönemde 10.000 buzdolabı üretmeyi hedeflemektedir. Bir buzdolabının üretimi için standart süre = 45 işgücü/saattir. Bu dönemde bir işçinin günde 8 saatten 260 gün çalışması planlanmıştır. Bu verilere göre; Toplam İş Yükü = Standart Süre x Birim Sayısı = 45 X 10.000 = 450.000 Kişibaşı bir yıllık çalışma süresi: 260 gün X 8 saat = 2080 saat Gerçek İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü/Bireysel İşyükü = 450.000/2080= 216,3 kişi olarak bulunur. Yedek İşgören İhtiyacı: Yedek işgören ihtiyacı, çalışanların hastalık, kaza, izin vb. nedenlerle işlerine devamsızlıklarında, işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulacak çalışan sayısını ifade etmektedir. Devamsızlık durumu yedek insan kaynakları ihtiyacını doğuran temel bir olgudur. Bu olgu iki temel karaktere sahiptir; birincisi yıllık izinlerin kullanılırlığı açısından beklenilir olmasıdır. İkincisi ise beklenmedik karakterli olmasıdır. Devamsızlık olgusunun genellikle beklenmedik bir nitelik göstermesinden dolayı yedek işgören ihtiyacının sayısal olarak en optimal bir biçimde belirlenmesi zorunludur. Yedek işgören ihtiyacı matematiksel olarak aşağıdaki gibi hesaplanır; Yİİ = DO X Gİİ DO = % Devamsız sayısı / Ortalama işgören sayısı Devamsızlık oranı kaybedilen işgücü saati üzerinden de oluşturulabilir. Buna göre; DO = % Kaybedilen işgücü saati toplamı/Planlanan işgücü saati toplamı Ortalama işgören sayısı = (Dönem başı işgören sayısı + Dönem sonu İşgören sayısı) /2 Yİİ = Yedek İşgören İhtiyacı DO = Devamsızlık Oranı Gİİ = Gerçek İşgören İhtiyacı Yedek işgören ihtiyacını belirlerken, genellikle son beş yılın devamsızlık oranları çıkarılır, daha sonra bu oranların ortalaması kullanılır. Buna göre gerçek işgören ihtiyacındaki örneğimizi sürdürürsek ve son 5 yılın devamsızlık oranlarının ortalamasını % 3 olarak varsayarsak; yedek işgören ihtiyacı; Yİİ = DO X Gİİ = 3 X 216 = 6.48 kişi = 6 kişidir. Ek (İlave) İşgören İhtiyacı: Bir işletmede işten çıkma ve ayrılmalar nedeniyle ilave işgören ihtiyacı doğmaktadır. Bu nedenle işgören talebini doğru olarak öngörümlemek için, İK yöneticisi ne kadar sayıda insanın plan yapılan dönemde ayrılabileceğini bilmek durumundadır.Ek işgören ihtiyacı, işgören devrinden ortaya çıkmaktadır.Geçmiş yıllarda gerçekleşen işgören devir oranlarından yola çıkarak gelecekte, plan yapılan dönemdeki işgören devir oranı hesaplanır. Bu oranı uygulamak suretiyle ek işgören ihtiyacı belirlenir. Genelde üretimin aksamaması için boşalan pozisyonlardaki yerlerin doldurulması için kullanılan ek işgören ihtiyacı şu şekilde hesaplanmaktadır; İşgören Devir Oranı (İDO) = % İşten Ayrılanların Toplamı/Ortalama Çalışan Sayısı Eİİ = İDO X Gİİ dir. Eİİ = Ek işgören ihtiyacı İDO = İşgören devir oranı Gİİ = Gerçek işgören ihtiyacı Ek işgören ihtiyacını belirlemek için de son 5 yılın işgören devir oranlarını belirleyip ortalamasını almak uygun olacaktır. Daha sonra yukarıdaki formülden yararlanmak suretiyle yedek işgören ihtiyacı hesap edilebilir. Son 5 yılın işgören devir oranı ortalamasının % 6 olduğunu varsayarsak; Eİİ = İDO X Gİİ = 6 X 216 = 12.6 = 13 kişi. Gerçek, yedek ve ek işgören ihtiyaçlarının toplamı ise plan yapılan dönemde olması gereken personel sayısını ortaya koyar. Örneklerimize göre; Olması Gereken Personel Sayısı= 216 + 6 + 13 = 235 kişi olacaktır. Aşama 3 – İşgücü Arzını Öngörümleme İnsan kaynakları planlaması yaparken sadece işgücü talebini öngörümlemek, yani ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene ihtiyaç olacağını belirlemek yeterli değildir. İnsan kaynakları ihtiyacını karşılayacak işgücü arzını da belirlemek gerekir.

Gerçek İşgören İhtiyacı: Gerçek işgücü ihtiyacının belirlenmesi, öncelikle iş yükü analizini gerektirir. İş yükü analizi ise, tüm işlerin yerine getirilmesi için gerekli olan toplam zamanın, bir çalışanın işi için o dönemde kullanacağı zamana bölünmesiyle yapılır. İş yükü analizi, tüm işlerin yerine getirilmesi için gerekli olan toplam zamanın, bir çalışanın işi için o denemde kullanacağı zamana bölünmesiyle yapılır.

İçsel işgücü arzı İçsel işgücü arzını öngörümlemede, mevcut işgücü envanterinden yola çıkarak gelecek dönemde işletmenin sahip olması gereken personel sayısı belirginleştirilir. Öncelikle bu noktada içsel faktörlerle ilgili yapılan çalışmalar incelenir. Mevcut işgücü, meslek, nitelik, yaş, cinsiyet, potansiyelleri vb. özellikler açısından analiz edilir. Markov Analizi (Zincirleri):Markov analizi, örgüt içi işgücü arzının düzeyini öngörümlemek için kullanılan matematiksel bir tekniktir. Bilindiği gibi iş örgütlerinde her dönem işe yeni başlayanlar, bir işten başka bir işe, bir bölümden başka bir bölüme veya örgüt dışına işgören hareketi olabilmektedir. İşte Markov Analizi, bu türdeki işgören hareketlerinin analiz edilmesini sağlamaktadır. Ancak iş tasarımındaki değişiklikler veya işgörenlerin hareketlerindeki herhangi beklenmeyen istikrarsızlık, bu yöntemin yararını azaltır. Örgütsel Yedekleme Planı: Örgütsel yedekleme planlaması, yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve hazırlama çalışmasıdır. Başka bir deyişle örgütsel yedekleme, gelecekte boşalacak önemli profesyonel veya yönetsel pozisyonları doldurmak için yüksek potansiyele sahip işgörenlerin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapmaya ve hazırlamaya odaklanan sistematik, uzun dönem kariyer geliştirme faaliyetidir.

Dışsal işgücü arzı Eğer içsel işgücü arzının herhangi bir mesleki alandaki işgücü talebini karşılaması olası değilse, o zaman dışsal işgücü arzının öngörümlemesine gerek duyulur. Özellikle yeni bir fabrika veya büro açıldığında da dışsal işgücü arzı konusu, özellikle önem gösterir. Dışsal çevre işgücü arzı öngörümlenirken; aşağıda sıralanan faktörlerin durumu incelenerek firmanın işgücü talebinin karşılanıp karşılanmayacağı belirlenir.

- Nüfus ile ilgili trendler, - İşletmenin ilişkide bulunduğu emek piyasasına doğru işçi göçü ve bu piyasadan dışarıya doğru işçi göçü, - İşgücüne katılan veya ayrılan bireyler, - İşgücü yapısındaki değişiklikler, - Gelecek birkaç yıl için ekonomik tahminler, - Teknolojjk gelişmeler ve değişiklikler, - Rakip işverenlerin eylemleri, - Yasal düzenlemeler ve baskılar, - Yerel konut ve ulaşım durumu, - Öğretim kurumlarından mezun olacak bireylerin sayısı.

İnsan kaynakları planlamasının ilk aşamasında iç ve dış çevresel faktörlerin analizi yapılır. İkinci aşamada ise işgücü arz ve talebi öngörümlenir. Üçüncü aşamada ise arz ve talep karşılaştırılır.Arz ve talebi dengeleme, işgücü arzının talebi karşılayamayacak veya içsel işgücü arzının talepten fazla olduğu durumlarda çeşitli önlemler alınır. Aşama 4 – Öngörümlenen Arz Ve Talebi Dengeleme İşgücü arz ve talebinin öngörümlemesinden sonra, ikisi arasında karşılaştırma yapılır. Bu karşılaştırmada tahmin edilen arzın, plan yapılan döneme ait işgücü ihtiyaçlarını karşılayabilecek durumda olup olmadığı belirlenir. İşgücüarzının talebi karşılamayacağı, yani işgücü arzının talepten az olduğu durumlarla, özellikle içsel işgücü arzının talepten fazla olduğu durumlarda bazı önlemler alınarak dengeleme yoluna gidilir. Her iki durumla ilgili alınabilecek önlemler aşağıda belirtilmiştir.

Örgütün kariyer haritasının çıkarılmış olması, her pozisyonun iş profilinin oluşturulmuş olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin saptanmış olması gerekmektedir.Örgütsel yedekleme planı, yer verdiğimiz tanımdan da anlaşılacağı gibi proaktif, uzun dönemli ve geliştirmeye yöneliktir. Bu planlama, örgütün gelecekte büyümesine katkıda bulunacak liderlik pozisyonları için bir aday havuzunun oluşturulmasıyla ilgilidir. Belirtiğimiz gibi içsel işgücü arzı tahminleri, geriye doğru örneğin 5 yıl içinde firmada mevcut işgücünde görülen eğilimlere ve hareketlere dayandırılmış gelecek içsel işgücü arzını tahmin etmeyi içerir. İnsan kaynakları planlamacıları, bazen işgören devri olarak da isimlendirilen örgütten ayrılan işgören davranışıyla; fakat aynı zamanda yine yukarıda belirttiğimiz gibi içsel işgören hareketleriyle de ilgilenirler. İçsel işgücü arzı, talebi karşılama olasılığı söz konusu değilse, o zaman dış işgücü arzının tahminine ihtiyaç duyulur.

- Öğrenim, emeklilik vs. konularındaki hükûmet politikaları,

- Çalışma koşullarıyla ilgili ulusal ve uluslararası sözleşmeler,

- Şimdi istihdam edilmeyen kesimlerin istihdam edilme olasılığı,

- Verimlilikte veya çalışma uygulamalarındaki değişiklikler,

Öngörümlenen İşgücü Arz Eksikliği:Öngörümleme çalışmaları sonucunda, içsel işgücü arzının yetersiz kalması yanında, dışsal işgücü arzının da talebi karşılamayacağı anlaşılırsa çeşitli önlemler alınmaya çalışılır. İçsel İşgücü Arz Fazlalığı: Bazı alanlarda veya birimlerde içsel işgören arzı, talepten fazla olabilir. Böyle bir durumda öncelikle;

- Çeşitli zaman aralıkları boyunca fazla işgücünün maliyeti hesaplanır ve göz önünde bulundurulur. - Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri düşünülür. - İşgücünün kullanımında değişiklikler düşünülür; yeniden eğitmenin, yeniden yerleştirmenin vs. nin maliyetleri ve

uygulanabilirliği ortaya konur. - İşletme amaçlarının değiştirilmesinin mümkün olup olmadığı düşünülür. İşletme değişikliğe gidebilir mi veya yeni pazarlara

girebilir mi? Tüm geribildirim ve arz ve talep arasında dengeyi sağlama süreci, yönetimin hangi seçeneklerin ele alınacağı hususunda kararlar almasını gerektirir. Firmanın gelecekteki faaliyetlerini aksaksız yürütebilmesi için arz ve talep arasında dengeyi sağlayacak nihai planı ortaya çıkarması zorunludur. Aşama 5 – Bütçeye Uyarlama Örgütün işgücü arz ve talebini dengeleyip planlama çalışmasını sona erdirmeden önce bütçe olanaklarını değerlendirmek gerekir. İşletmelerde atılacak her adımda bütçe sınırlamaları ile karşı karşıya gelinir. Dolayısıyla yapılacak insan kaynakları planlaması da bütçe olanaklarıyla sınırlıdır. İKP sürecinin 3. Aşamasında işgücü talebinin, 4. Aşamasında işgücü arzının öngörümleneceği ve 5. Aşamada ise arz ve talebin dengeleneceği belirtilmişti. Ancak bu ihtiyacın doğuracağı maliyet, işletmenin işgücü harcamaları için bütçeden ayıracağı payın üzerinde ise sayıyı düşürmek veya öngörülen nitelikteki işgörenler yerine daha az nitelikli olanların istihdam edilmesine karar verilerek talep durumu bütçeye uyarlanır. Aşama 6 – Üst Yönetimin Onayı, Nihai İK Planı Ve Uygulama Yukarıda belirttiğimiz çalışmaları ve faktörleri inceledikten sonra, ayrıntılı bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde; 1. Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler, 2. Hangi dereceye kadar örgütsel yedeklemenin veya yeniden eğitimin mümkün olacağı, 3. Yönetim kademelerindeki zorunlu değişiklikler, 4. Eğitim ihtiyaçları, 5. Tedarik ve emeklilik programları ortaya çıkarılabilir. Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra, tüm birim yöneticilerine ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilir. Daha sonra uygulamaya geçilir. Aşama 7 – Kontrol Ve Değerlendirme İnsan kaynakları planlarının ve programlarının kontrolü ve değerlendirilmesi insanları etkili bir şekilde yönetmek için önem arz eden bir eylemdir. Bu alanda gösterilen çabalar, insan kaynaklarının değerini ortaya çıkarma amacına yöneliktir. Bu çabalar, insanların bir örgütün sahip olduğu en önemli sermaye olduğunu kabul etmektedir. Kontrol ve değerlendirmenin yapılabilmesi için gerekli veriler hızlı ve sık bir şekilde elde edilmelidir. Planlamayı değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir: 1. Oluşturulmuş kadro ihtiyacı ile fiili durum, 2. Oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik düzeyi, 3. Arzu edilen oranlara karşı fiili personel akışı, 4. Beklenen çıktılara (iyileştirilmiş başvuru akışı, azaltılmış işgören devir oranları, iyileştirilmiş tedarik ve yerleştirme rasyoları) karşı program sonuçları, 5. Bütçelere karşı işgücü ve program maliyetleri. 1-İKY’ni etkileyen iç çevre faktörleri :- Örgüt kültürü - İş görenler - Örgüt yapısı - Politikalar 2-Bir işletmenin insan kaynakları planlarının etkili olabilmesi için Uzun dönemli ve faaliyet planlarına uygun olarak hazırlanması gerekir 3-İnsan kaynakları planlaması : Bir işletmenin mevcut ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağının belirlenmesini sağlar 4-Herhangi bir plan döneminde işletmenin elinde bulunan personeli tanımlamak için İç insan kaynakları arzı kullanılır. 5-İnsan kaynakları planlamasının temel amacı : Gelecekte ihtiyaç duyulacak personelin nitelik ve nicelik yönünden belirlenmesi 6-İşgücü talebinin belirlenmesinde yardımcı olan araçlar :- İş analizi - Devamsızlık oranı - Ek işgücü ihtiyacı - İşgören devir oranı 7-Bir dönemde bir iş için bütün işlemlerin yapılmasında gerekli toplam zamanın, o dönemde bir kişinin o iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesiyle elde edilen sonuç Gerçek iş gören ihtiyacı ifade eder. 8-İnsan kaynakları ihtiyaç tahmin yöntemlerinden Sezgisel ve yargısal yöntemler geleceğin tahmininde insanın kişisel düşüncelerinden yararlanır 9-Üst yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve hazırlama çalışması, Örgütsel yedekleme planı ile ifade edilmektedir .

10-İnsan kaynakların tahmin sürecinde kullanılan yöntemler: - Uzmanların tahmini - Nominal grup tekniği - Delphi tekniği - Trend projeksiyon tahmini --------------------------------------------------------------BİTTİ---------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 4

İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ İNSAN KAYNAKLARITEMİN VE SEÇİMİNİN ÖNEMİ İşletmenin İKY sürecinden beklediği sonuçlara ulaşabilmesi, bir başka ifadeyle örgütün yüksek performansla faaliyette bulunabilmesi ve başarılı olabilmesi, büyük ölçüde istediği özelliklerdeki “insan gücünü” istihdam edebilmesi ile mümkün olacaktır. Bunun sağlanabilmesi için ilk aşama, aranılan özelliklerdeki çalışanların araştırılması ve işletmeye başvurusunun sağlanmasıdır. Bir işletmede insan kaynağına ihtiyaç, öncelikle işletmenin stratejileri çerçevesinde yeni faaliyete başlaması ya/ ya da büyüme stratejileri ile yeni yatırımlar yapması, ortaklıklar oluşturması ile ortaya çıkmaktadır. İşletmenin temin ve seçim sürecinde yapacağı yanlışlar ise verimlilik düşüşünden, iş kazalarına, çatışmadan, işgören devir hızının yükselmesine kadar birçok olumsuz etkiye sahip olmaktadır. Tedarik ve seçim konusunda yapılan hatalar özellikle iki noktada maliyet artışına neden olmaktadır; kalitesiz işgörenin işletme içinde yaptığı yanlışlar ve kazalar ile yanlış seçilen elemanın işten ayrılmasının yarattığı tazminat ve diğer giderler. Özetle, bu etkiler çerçevesinde görmekteyiz ki insan kaynakları temin süreci, bilinçli bir şekilde, bir politika çerçevesinde, bilimsel ve sistematik çalışma ileyönetilmelidir. Bu şekilde işletmenin ve İK’nın daha verimli çalışması mümkün olabilecektir.

ADAY BULMA VE SAĞLAMAYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Bir işletmede insan kaynağının tedarikinde, işletmenin en etkili seçimi yapabilmesi, bir başka ifadeyle “doğru insanı” işe alabilmesi, uygun özellikleri taşımayanlar arasından seçim yapmak zorunda kalmaması için personel bulma çabalarını çok etkili bir biçimde yapması gerekir. Bu süreçte, en önemli husus işletmenin en uygun adayları işletmeye çekebilmesidir. Bunu etkileyen birçok iç ve dış etken söz konusudur. Bunlar: Örgütsel Faktörler

- İş Gerekleri - Örgütün Büyüklüğü - İşletmenin Özellikleri ve Sektörü

Çevresel Faktörler İşgören Pazarının Durumu: Genel ekonomik koşullar çerçevesinde, ekonomide durgunluk ya da büyümenin olması, işgören pazarını etkileyen değişkenlerin başında gelmektedir. Örneğin; ekonominin gelişme dönemlerinde ve / veya o sektörün hızla büyümesi durumunda, işgören talebi fazla olduğundan, bir “kıtlık” söz konusu olabilir. İşgücünün Yapısında Değişimler: Günümüzde, iş ortamında yaş, cinsiyet, din ve etnik köken bakımından farklı grupların çalışmaya başlaması ile birlikte farklılıkların yönetimi önemli hâle gelmiştir. Yasalar: İş hayatını düzenlemek için uygulanan yasalar ve diğer düzenlemeler, aday bulmayı etkilemektedir. Örneğin; ülkemizde kamu sektörü iş güvencesi nedeniyle ücretler tatminkâr olmasa da en fazla çalışılmak istenen sektördür Uluslararası Rekabet: Bir konuda birden fazla ülkede çalışabilme imkânının bulunması özellikle yetenek göçü yaşayan ülkelerde aday bulmayı ciddi biçimde zora sokmaktadır. Amerika’da ileri teknoloji firmalarının büyük ölçüde dışa bağımlı hâle geldiği bilinmektedir. Bilim alanında eğitim yapan Amerikalı azaldıkça, bu alanda aday bulma zorlaşmakta, Çinli ve Hintli bilim insanları ile bu ihtiyaç karşılanmaktadır. Teknolojik Gelişmeler: Bilgisayar ve internetin aday arama ve seçme sürecinde kullanımı, duyuruların daha geniş alanda yapılabilmesini sağlamakta bu ise işletmenin aday bulmasını kolaylaştırmaktadır. Sendikaların Varlığı ve Güçleri: Güçlü sendikaların var olduğu işletmelerde, sendikaların sağladığı imkânlar nedeniyle aday bulma kolaylaşmaktadır. İŞGÖREN TEMİN KAYNAKLARI İşgören tedarikinde iki ana temin kaynağı bulunmaktadır. Bunlar; iç ve dış tedarik kaynaklarıdır. İç Kaynaklar

ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA Aday araştırma ve bulma, işletmede İKP çalışmaları sonucunda boş olduğu belirlenen işler için işgören seçim sürecine temel oluşturacak aday havuzunun oluşturulması ve işletmeye başvurusunun sağlanması sürecidir.

- İK Politikaları - Örgütün Büyüme Eğilimi - Örgütün İmaj ve İtibarı - Yönetim- İşgören İlişkileri

Bir işletmede çalışanlar iç kaynak olarak kabul edilir. İşyerinde boş bulunan pozisyonların (işlerin), işletmede mevcut çalışanlar arasından seçilmesi iç kaynaklardan işgören temin edilmesidir. İşletmede iç kaynaktan teminde kullanılan araçlar Yetkinlik Envanteri İş Bildirimi İnformal Görüşmeler İç Kaynaklardan Aday Temin Yolları Terfi Nakil ya da transfer Bu yöntemlere ilave olarak, son yıllarda iş zenginleştirme ve iş genişletme uygulamaları da iç kaynaklardan işgören temininde kullanılmaya başlanmıştır. Dış Kaynaklar İşletme İK politikası gereği ya da iç kaynaklarda istenilen nitelikte elemanın bulunmaması durumunda, hem boşalan pozisyonları hem de yeni personel ihtiyacını dış kaynaklardan temin yoluna gidebilir. Dış kaynaklardan eleman tedarikinde birçok kaynak söz konusudur. Eğitim Kurumları: Üniversiteler, giriş seviyesindeki profesyonel işler ve teknik işler için temel kaynaktır. Rakipler ve Diğer Firmalar: İşletmeler özellikle acil ve deneyimli eleman ihtiyaçlarını karşılamak için rakipler ya da diğer firmalardaki çalışanları transfer ederek işgören tedariki yapmaktadırlar. İşsizler: 2001 krizinde yeniden yapılanmalar nedeniyle işten çıkarılan birçok bankacı, diğer bankaların kurulmasında ve başka sektörlerde değerlendirilmişlerdir. Kendi Hesabına Çalışanlar: Kendi özel mesleki birikimleri çerçevesinde serbest çalışanlar, işletmeler için değerli bir kaynak olabilmektedir.

Dış Kaynaklardan Aday Temin Yolları İş Duyuruları: Bir işletmeye CEO ararken farklı, bir reklam yazarı ararken farklı ya da bir kamu kurumuna mühendis ararken farklı duyurular söz konusu olacaktır. Resmi ve Özel İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: İşgören arayan kurumlarla, iş arayan insanları bir araya getiren kuruluşlar, dünya da yaygın olarak kullanılmaktadır. Türkiye’de bu işten sorumlu kamu kuruluşu İŞ-KUR’dur (Türkiye İş Kurumu). Özellikle profesyonel işler ve yönetim kademelerine yönelik aday bulma çalışmalarında kafa avcıları (headhunter) denilen danışmanlık şirketleri aktif olarak rol oynamaktadır. Kendiliğinden Başvuranlar: İşletmeye çeşitli yollarla başvurup iş arayanlar aday bulmada yaygın olarak kullanılan bir kaynaktır. Özellikle İşsizliğin yüksek olduğu ülkelerde sıklıkla kullanılmaktadır. Tavsiyeler: İşletme çalışanlarının tavsiye ettiği kişilerle de boş pozisyonları doldurabilir. İşletme ayrıca, tedarikçi, müşteri gibi paydaşlarının tavsiyelerini de dikkate alabilir Stajerlik: Öğrencilerin okul yükümlülüklerini yerine getirmek için ya da gönüllü olarak bir işletmede çalışmasını içerir. İnternet ve E-İşgörenTemini: Dünyada en hızlı büyüyen işgören temin yöntemi internet kullanımıdır. Son yıllarda internette oluşturulan bloglar ve özellikle facebook ve linkedin gibi sosyal ağlar da işgören tedarikinde yaygınlaşmaya başlamıştır İŞGÖREN TEMİN FAALİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Temin etkinliğinin ölçülmesinde 5 ölçü kullanılmaktadır. Başvuran adayların sayısı Başvuran adayların kalitesi Açık olan pozisyonun doldurulması için ihtiyaç duyulan zaman Aday başına maliyet Tarafların memnuniyeti ve başarı İŞGÖREN SEÇİMİ İşletmede başvuru işlemi ile birlikte personel seçim süreci başlar. Bir işletmede insan kaynağının başarılı bir biçimde yönetilebilmesi ve istenilen performans sonuçlarına ulaşılabilmesi için seçim çok önemlidir ve dikkatle yapılması gerekir. İş başvurularının alınması ile başlayan süreç, en uygun adayların belirlenmesi ve işe alma kararının verilmesi ile sona ermektedir. Yasalar, personel seçim sürecini etkileyen etkenlerin başında gelmektedir. Personel seçim sürecini etkileyen ve aşılması gereken çevresel engel ve zorluklar bulunmaktadır. Bunlar;

- Yasal düzenlemeler - İşletmede alışılmış uygulamalar - İşgücü pazarındaki arz güçlükleri, aranan elemanın kıtlığı - Örgütsel hiyerarşi - Ahlaki değerler - Karar alma hızı - İş gerekleridir.

Bir kamu kurumunda işe yerleştirme için, adayların yasal zorunluluk nedeniyle KPSS, ALES gibi sınavlara girme ve belirli puanları alma zorunluluğu, seçimi yönlendirebilecektir. İşe almada temel alınan kriterler ise şunlardır;

- Mesleki eğitim (Lise, üniversite mezunu olmak) - Tecrübe ve geçmişteki performans (O işte 5 yıllık tecrübe) - Fiziksel özellikler (Adayın fiziksel görünüşü) - Kişisel bilgileri ve kişilik tipleri ( Evli/bekâr, 30 yaş üzeri ve dışa dönük, istikrarlı kişilik)…

İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİ 1. Başvuruların Kabulü ve İlk İnceleme 2. Başvuru Formu Doldurtma 3. Sınavlar: Testler; işgörenlerin seçiminde, özellikle aday

Adaylarla ilgili nesnel durum tespiti yapmaya yarayan testlerde bulunması gereken özellikler ise şunlardır: Güvenilirlik: Bir testin farklı zamanlarda uygulanması durumunda aynı sonuçlara ulaşılmasıdır. Örneğin; bir zeka testi, aynı kişiye farklı zamanlarda uygulandığında, benzer sonuçların alınması güvenilirliğin göstergesidir. Geçerlilik: Bir testin, ölçmek istediği özelliği ölçmesidir. “Teste başarılı olanların işte de başarılı olması” geçerliliğe işaret eder. Duyarlılık: Bir test uygulandığı grubun farklılıklarını ortaya koyabilmelidir. Grupları alt, orta, üst diye sınıflandırma gibi. Ekonomiklik: Test uygulamasının maliyetlerinin optimum da tutulması. Aşırı maliyetle uygulanan bir test, işletme için sıkıntı yaratabilir demektir. 4. İş Görüşmesi ( Mülakat) Mülakat olarak bilinen iş görüşmesi, adayları tanıma ve aynı zamanda işletme hakkında adaylara bilgi verme amacıyla yapılır. Böylece adayların işe uygunluğu araştırılır. İş görüşmesi yöntemi, hemen tüm işletmeler tarafından seçim sürecinde en çok kullanılan yöntemdir. Görüşmeler; standart soruların önceden hazırlanmış olduğu yapılandırılmış ya da herhangi bir soru listesine bağlı kalmaksızın serbest görüşme şeklinde yapılabilir. Adayın yeteneklerini ölçme ya da baskı altında tepkisini izlemeye yönelik farklı türde görüşmeler de kullanılabilir.

Adayın Geçmişinin ve Referanslarının İncelenmesi İşe alım sürecinde, bu safhaya verilecek önem aslında hangi işe eleman seçimi yapıldığı ile yakından ilgilidir. Örneğin kişi işletmenin parasal işlerini yürütecek bir pozisyona aday ise özel hayatından ahlaki durumuna kadar geniş bir alanda detaylı referans araştırmaları yapılabilir. Sağlık Kontrolü İşveren tedariki sürecinin önceki aşamalarında başarılı olan adayın, fiziksel ve ruhsal bakımından sağlık durumunun incelenmesidir. Sağlık kontrolü, pilotluk gibi bazı mesleklerde kariyer boyunca sürekli yapılan ve kişinin mesleğine devam edip edemeyeceğini belirleyen bir araçtır. İşe Alma Kararı ve İş Teklifi Seçim sürecinin son safhası, işe alma kararının verilmesidir. Bu noktada, eğer işgören temin süreci İK birimi tarafından yürütülmüş ise, işe alım kararı verilen kişi (kişiler), ilgili birim yöneticileri ile görüştürülmelidir. Seçim kararı paylaşılabilir ya da tümüyle onlara bırakılabilir. İşe Yerleştirme İş gören temin sürecini başarıyla tamamlayan adayın işe başlama aşamasıdır. İşe başlarken işletmenin ve iş görenin hazırlaması gereken belgeler (sözleşme ve diploma gibi) tamamlandıktan sonra, iş gören belirlenen işe yerleştirilir. İŞTEN ÇIKARMA İşten çıkarma, İK yönetiminin en az sözü edilen karanlıkta kalmış yönlerinden birisidir. İşten çıkarma, bir işgörenin talebi dışında işine son verilmesi, organizasyonla bağlarının koparılmasıdır. Ülkemizde 2001 Ekonomik krizinde birçok işletme toplu işten ayırma yöntemi kullanmıştır. Amerikada 1997-2000 yılları arasında 1 Milyon kişi işten çıkarılmıştır.

Görüşmede Yaşanan Sorunlar Görüşmeye hazırlık yapılsa da görüşme esnasında hem görüşmeci hem de sınav yapılan kişiden kaynaklanan hata ve sorunlar söz konusu olmaktadır. Görüşmeci tarafından yapılan hatalar: İlk izlenim – Erken Karar Verme Hâle Etkisi Önyargı Kontrast Etkisi Kültürel Farklar

İşten çıkarmanın bireysel, örgütsel ve toplumsal sonuçları düşünüldüğünde, çok dikkatle uygulanması gerektiği söylenebilir. İşletmede İKY’ ye bu süreçte büyük sorumluluk düşmektedir. İKY’nin hem yasal işlemleri hem de konunun psikolojik boyutunu etkili bir biçimde yönetmesi, ayrıca outplacement gibi destek hizmetleri verebilmesi tarafların yaşayacağı sorunların azaltılması ve örgütsel ortamın iyileştirilmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. 1-Bir işletmede eleman ihtiyacını ortaya çıkaran koşullar :- Yeni yatırımlar - Yeniden yapılanma -Büyüme - Yeni pozisyonlar

2-İşgören seçiminde yapılan hataların yarattığı sonuçlar:- Verimlilik sorunları - İş kazalarının artması - Çatışma -İşe bağlılığın azalması 3-Personel seçim sürecini etkileyen ve aşılması gereken çevresel engeller : -Yasal düzenlemeler - İşletmede alışılmış uygulamalar - Aranan elemanın kıtlığı - Ahlaki değerler

4-Görüşme : İşgören seçiminde en fazla kullanılan yöntemdir. 5-Adayların iş görüşmesinde yaptığı hatalar:- Giyimine dikkat etmemek - Aşırı konuşma -Yetersiz konuşma -Kendinden emin olmama 6-Görüşmecilerin iş görüşmesinde yaptığı hatalar : -İlk izlenim -Kontrast etkisi - Hâle etkisi - Ön yargı 7-İnternet kullanarak iş duyuruları yapmanın dezavantajları :- Herkesin internete ulaşamaması - Pahalı teknolojik yatırım ihtiyacı -Özel hayatın gizliliği -Hedef kitleye her zaman ulaşamaması 8-İç kaynaklardan aday temin yolları :- Terfi - İş genişletme - İş rotasyonu - İş zenginleştirme 9-Dış kaynaklardan iş gören temin yolları :- Türkiye İş Kurumu -Kendiliğinden başvuranlar - İnternet - Danışman şirketler

10-İç kaynaklardan eleman temininin sağladığı avantajlar : -İş görenin işletmeyi tanıması - Maliyeti düşük olması - Eğitim gereksinimi az olması -Motivasyonu artırması

-----------------------------------------------------------------------BİTTİ---------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 5

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM Bir işletmede hangi yöntemlerle işe alma gerçekleştirilmiş olursa olsun, temel aktörü insan olan bu süreçte, insanı “tanıma” ve tepkilerini “anlama” zorluğu nedeniyle eğitim uygulanmalıdır. İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ(Oryantasyon) İşe alıştırma eğitimi, işe alınan elemanın işletmeye, işletmenin de işgörene tanıtıldığı aşamadır. Bir organizasyonda, o kurumun “temel misyonunun” ne olduğundan, o işletmede “nasıl davranılacağına” kadar pek çok husus bu eğitim çalışması ile yeni gelen kişiye aktarılır. Yoğun bir iletişim ve sosyalleşme sürecidir. İşe alıştırma eğitiminin amaçları:

- Endişeyi azaltma: İşe yeni gelenin bilinmeyene yönelik endişelerini azaltmaktır. - İşten ayrılmayı azaltma: İş ortamında varlık nedenini anlayamayan, kendisinin “gereksiz” olduğunu düşünen bir çalışanın işten

ayrılma ihtimali artacaktır. İşten ayrılmanın hem çalışan hem de işletme açısından “istenmeyen maliyetleri” nedeniyle işe alıştırmanın bu fonksiyonu önemlidir.

- Zaman tasarrufu sağlama: İşe uyum için gereken bilgilerin en başta verilmesi, hem çalışana hem de onu her seferinde yönlendirmek durumunda kalanlar açısından zaman tasarrufu yaratacaktır.

- Gerçekçi beklentilerin oluşturulması: Yeni işgörenin, işletmenin kendisinden beklentilerini gerçekçi biçimde anlayabilmesi, aynı zamanda kendi beklentilerini doğru bir biçimde oluşturması bakımından, işe alıştırma faydalar sağlamaktadır. İşe Alıştırma Programı Aşamaları:

Yeni işgöreni karşılamaya hazırlanmak Yeni işgöreni karşılamak Yeni işgörene çalışacağı birimin işlevlerini anlatmak Yeni işgöreni iş arkadaşlarıyla tanıştırmak

EĞİTİM, YETİŞTİRME, ÖĞRENME VE GELİŞTİRME Eğitim, çalışanlara bilgileri öğretme süreci, yetiştirme, nitelikli eleman haline getirme, geliştirme, bilgi ve becerilerin yükseltilmesi ve öğrenme, bilgilerin algılanması ve davranışlara yansıtılmasıdır. Mathis ve Jackson’a göre eğitim, çalışanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli olan bilgileri öğretme süreci olarak tanımlanırken, bir diğer araştırmacı eğitimi bireye bilgi, beceri ve yetenek kazandırarak, bir değişimi gerçekleştirme süreci olarak ifade etmektedir. Eğitimde bireysel açıdan bir gelişme ve buna bağlı olarak örgütsel açıdan performans artışı tanımlarda temel alınmaktadır. Eğitim ve yetiştirme daha alt düzey işgörenler için yapılırken geliştirme daha çok yöneticiler için yapılan çalışmalardır. Bakış açısındaki farklılıklara rağmen herhangi bir eğitim ve geliştirme çabasında amaç, eğitilenlerin davranışında bir değişiklik gerçekleştirmek suretiyle bireylerin yeteneklerini şu andaki ve gelecekteki görevlere ilişkin istenilen düzeye yükseltmektir. İKY tarafından, sistematik ve etkili bir biçimde yürütülmesi büyük önem taşımaktadır. EĞİTİMİN AMAÇLARI

İşyerinin özelliklerini açıklamak İşletmeye ait genel bilgilerin verilmesi İşgörenlere sağlanan çeşitli çıkar ve hizmetlerin

anlatılması Yeni işgörene işini açıklamak

Ekonomik Amaçlar Verimlilik ve üretim artışı

Beşeri ve Sosyal Amaçlar Eğitimin sürekliliği, yararlılığı, fırsat eşitliği, planlı eğitim

EĞİTİM İLKELERİ Eğitimin istenilen amaçlara ulaşabilmesi için, uyulması gereken ilkeler söz konusudur.

Eğitimin Sürekliliği Eğitimin Yararlılığı Eğitimde Fırsat Eşitliği

EĞİTİMDEN BEKLENEN YARARLAR Yukarda belirtilen ilkeler çerçevesinde, sistemli ve etkin bir biçimde yapılan bir eğitim işletmeye aşağıdaki yararları sağlayacaktır.

Eğitim öğrenme süresini kısaltır İş verimliliğinde artış sağlar İş görenlerde olumlu tutum yaratır Gözetimin azaltılmasını sağlar

Özetle, eğitim kişi ve işletme üzerinde birçok yarara sahiptir. Ancak, işletmede tüm sorunların çözümü noktası olarak eğitimi görmekte doğru değildir.

EĞİTİM İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ Bir işletmede eğitimin etkili bir biçimde yapılabilmesi için, öncelikle organizasyonun eğitim ihtiyacının ortaya konulması gerekir. Bu ihtiyacın belirlenmesinde 3 tür analize ihtiyaç duyulmaktadır. Örgüt Analizi Örgüt analizi, işletmenin tümünü inceleyen işletmede eğitime ihtiyaç duyulup duyulmadığı, hangi bölümlerde gerek duyulduğu, böyle bir eğitimin işletmenin amaçlarına olan katkısının ne olabileceğinin belirlenmesine yönelik bir analizdir. Örgütsel ihtiyaç analizine, işletmenin misyonu, vizyonu, stratejik amaçları ve insan kaynakları planları incelenerek başlanır. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi için örgüt, görev ve kişi analizinin yapılması gerekmektedir. İş (Görev) Analizi İş analizi, bir işletmede işgörenin yapacağı işin detaylı olarak incelenmesini ifade eder. İş hakkında sistematik bir bilgi toplama faaliyetidir. İş analizi ile işin detaylarını ortaya koyan iş tanımları ve işgörende bulunması gereken özellikleri tanımlayan iş gerekleri hazırlanmaktadır. Kişi Analizi Kişi analizi, işi yapacak kişinin sahip olduğu bilgi, beceri ve yeterlilik düzeyinin belirlenmesidir. Bu aynı zamanda bireyin zayıf ve güçlü olduğu yönlerin belirlenmesi sürecidir. Kişi analizi iki farklı yaklaşımla gerçekleştirilebilir; öncelikle bireyin fiili performansının yani şu an yaptığı iş için performansının geliştirilmesi amacıyla, eğitim ihtiyacının belirlenmesidir. İkinci yaklaşım ise bireyin gelecekte yapması düşünülen işler için eğitim ihtiyacının tespit edilmesidir. Özet olarak, yapılanbu analizler neticesinde, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyduğu bilgi ve yeteneklerle, bugün sahip olduğu bilgi ve yetenek düzeyi arasında olumsuz bir fark ortaya çıktığında bu, eğitim açığını (Mathis ve Jackson)ve bu açığı kapatmak için eğitim ihtiyacını gösterir. Eğitim ve Geliştirme Politika ve Amaçlarının Oluşturulması Tüm işletmeler için geçerli standard bir politikadan bahsetmek mümkün değildir, her organizasyon kendi koşulları çerçevesinde eğitim politikasını belirler. Her organizasyonun kendine özgü olan bu politikası, eğitimin nasıl, nerede, hangi amaçla, ne zaman, kim tarafından, hangi maliyet sınırları içinde yapılacağına ilişkin bir alt yapı sağlar. Eğitim programı başlamadan önce, eğitimin hangi amaçla yapılacağının belirlenmesi de gerekmektedir. Eğitimin amacı bilgi verme, yetenek

Çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur Örgütte süreklilik ve esneklik sağlar İş görenleri kişisel ve mesleki anlamda geliştirerek yarar

sağlar.

EĞİTİM VE GELİŞTİRME SÜRECİ Örneğin, Amerikan işletmelerinin yıllık eğitim harcamaları 60 milyar doları bulmaktadır. Eğitim faaliyetlerinin beklenen yararları sağlayabilmesinin ilk koşulu ise ihtiyaca uygun ve doğru kişilere doğru eğitimlerin verilmesini sağlayan bir anlayış ile gerçekleştirilmesidir. Bu, eğitime yönetilebilir bir süreç olarak bakmayı gerektirir.

Eğitim Faaliyetlerinin Planlı Olması Eğitim Faaliyetlerinin Planlı Olması

geliştirme ya da tutum oluşturma olabildiği gibi, farkındalık oluşturma, belli bir problemi çözme ya da yenilik ve değişim sağlamaya yönelik bir eğitimde amaçlanabilir. EĞİTİM PROGRAMININ HAZIRLANMASI VE UYGULAMA Amaçların Tespiti: İşletmenin genel amaçlarına uygun olarak, eğitim programına yol gösterecek amaçların belirlenmesidir Eğitim Konularının Belirlenmesi: Eğitim ihtiyaçlarına uygun olarak, eğitimin hangi konuları kapsayacağının tespit edilmesi aşamasıdır. Örneğin işe alma tekniklerini öğretme ya da kalite eğitimi gibi. Bu konuda en önemli husus, doğru eğitimin verilmesidir. Eğitim Faaliyetini Yürütecek Sorumluların Belirlenmesi: Bir işletmede eğitim, işletmenin özellikle, büyüklüğüne bağlı olarak farklı birimlerin, kişilerin sorumluluğunda yürütülebilir. Büyük işletmelerde eğitim birimleri görev yaparken daha küçük bir işletmede bu işten İK bölümleri sorumlu olmaktadır. Eğitime Katılacak Kişiler: Eğitime kimlerin katılacağının belirlenmesinde örgütün amaçlarından, işlerin aksadığı bölümlere öncelik verilmesine kadar birçok faktör etkili olabilir. Ancak, eğitimin başarılı olabilmesi için katılacakların öğrenmeye istekli ve hazır olmaları gerektiği unutulmamalıdır. Eğitimi Verecek Eğiticiler: Bir eğitim programı hazırlanırken eğitim konusu, amacı, eğitilecek kişilerin özellikleri, eğitimde kullanılacak yöntemler gibi birçok faktöre bağlı olarak eğiticilerin seçilmesi gerekmektedir. Eğitici seçiminde en önemli husus, eğitimi verecek kişilerin konularında ehil olmalarıdır. Eğitimin Yeri: Eğitimin yeri, seçilecek eğitim yönteminden büyük ölçüde etkilenir. İşbaşında eğitim yöntemi tercih edilmiş ise, eğitimin yeri genelde işletme olmakta; iş dışında eğitim tercih edilmişse, eğitim yeri; birçok farklı faktöre bağlı olarak belirlenmektedir. Eğitimin Zamanı ve Süresi: İşletme yıl içinde eğitim zamanlaması yaparken, eğitimin tarihi yanı sıra, eğitimin hafta sonu mu, hafta içi mi, mesai saatleri içinde mi yapılacağına karar vermek durumundadır.Ancak, eğitimin ne zaman yapılacağı, çalışanların eğitime olan tutumlarını etkileyebileceğinden, dikkatli olunmalıdır. Eğitimin Yöntemi: Eğitim yöntemleri çok çeşitlilik göstermektedir vebir işletmede eğitimde hangi yöntem/yöntemlerin kullanılacağını etkileyen birçok faktör söz konusudur. Yöntem seçiminde, öncelikle, her durum ve koşula uyan “en iyi-tek bir yöntemin” olmadığı bilinciyle karar verilmesi gerekmektedir. Bu konuda dikkate alınması gereken temel hususlar aşağıda belirtilmiştir:

- Eğitimin amacı ve eğitime katılacakların sayısı, mesleki durumları, bilgi ve beceri düzeyleri ve kişisel farklılıkları - Eğitim yöntemlerinin maliyeti, gerektirdiği zaman ve eğitim bütçesi - Eğitim yöntemlerini uygulayacak elemanların durumu

Uygulamada, yöntem seçiminde en önemli sınır ise eğitim bütçesidir. Çoğu işletme “para ”sına göre yöntem seçebilmektedir. Uygulamada eğitim yöntemleri öncelikle;iş başında ve iş dışında eğitim olarak sınıflandırılmaktadır. İş Başında Eğitim Eğitim yöntemi seçimini etkileyen birçok faktör söz konusudur. Uygulamada işletmeler bütçelerine göre eğitim yöntemi tercih etmektedirler. İş başında eğitimin üstünlükleri ve zayıflıkları, aşağıda özetlenmiştir; İşbaşında eğitimde kullanılan birçok yöntemlerden bazıları aşağıda açıklanmıştır: Bir Üste Bağlı Çalışma: Bu yöntemde iş gören işinin başında, bir üst amiri- gözetimcisine bağlı olarak eğitimine devam eder. Staj Yoluyla Eğitim: Adayların ileride yapmaları muhtemel olan görevlerin benzerlerini, geçici bir süre yapmaları esasına dayanır Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim: Özellikle yönetici pozisyonlarına yönelik eğitim yöntemidir. Bir işletmede bir üst, astını samimi olarak belirli bir göreve yetiştirmek istiyor ise, bunun en geçerli yollarından birisi, asta yeterli ölçüde yetki ve sorumluluk verilmesidir İş Rotasyonu: Hem alt düzey hem de üst düzey elemanların eğitiminde kullanılan iş rotasyonunda amaç, çalışanları bir işin çeşitli boyutları hakkında bilgilendirmek ve bütünü görmelerini sağlamaktır. Proje Ekiplerinde Çalışma: Belirli görevler ve işlerle ilgili çalışmalarda, iş gören bir yandan işin özeliklerine yönelik eğitimden geçerken, diğer yandan ekip çalışmasını öğrenme fırsatını elde eder. İşe Alıştırma Eğitimi: İşe yeni giren yada yeni bir göreve başlayan çalışanlara, iş ve firma hakkında temel bilgileri vermeyi hedefleyen oryantasyon eğitimi, aslında sosyalleşme sürecinin bir parçasıdır. Bu eğitim kısa ve informal olarak yapılan bir tanıtım toplantısı şeklinde olabileceği gibi, biçimsel bir program şeklinde de yapılabilir. Coaching (Yönlendirme) Eğitimi:İş gören işini yaparken bir yönlendirici olarak yönetici onu izler, değerlendirir ve eleştiriler yaparak adayın gelişimine katkıda bulunur. Özellikle yöneticinin kalitesine ve bu işe ayırabileceği zamana göre etkili olabilen bir yöntemdir.

Üstünlükleri; İş gören eğitilirken aynı

zamanda üreticiliğe devam eder

Eğitim daha az maliyet ile uygulanabilir

Eğitimin öğrenme durumundan iş ortamına nakil sorunu yoktur, hemen uygulama imkânı vardır,

İş gören işten uzaklaşmadığı için işte fazla aksama olmaz

Sakıncaları ; - İşbaşında eğitim veren kişinin uzmanlığı yeterli olmayabilir

ya da yanlış bilgi ve alışkanlıklarını yeni öğrenen kişiye aktarabilir.

- Deneyimsiz iş görenin makinelere ve kendine zarar verme ihtimali vardır

- Eğitim yapılan araçların ve ortamın teknolojik anlamda yetersiz veya demode olması durumunda beklenen performans sağlanamayabilir

- İşbaşında eğitim için yeterli zaman kullanılamayabilir - Hatalı ve bozuk ürün üretimi artabilir - Eğitim alacak kişi sayısı arttığında bu yöntem yetersiz

kalabilir

İş Dışı Eğitim İş dışında verilen eğitimler, iş görenin işinin başından alınarak, işletme içinde veya dışında bir ortamda eğitim faaliyetinin yapılmasıdır. İş dışı eğitim, eğitim uzmanlarından, üniversitelere ve danışman şirketlere kadar farklı kişi ve kuruluşlar tarafından işletmenin dışında veya işyerinde gerçekleştirilir. Bu yöntemin çeşitli yarar ve sakıncaları söz konusudur: İş dışında, daha çok sınıf eğitimi şeklinde verilen eğitim yöntemlerinden bazıları aşağıda özetlenmiştir;

Anlatım Yöntemi: En yaygın olarak rastlanan anlatım yöntemi, bir sınıf ortamında, bir eğiticinin eğitim konusunu, eğitimi alan kişilere aktarmasıdır. Anlatım yoluyla yapılan eğitimler, konferanslar, seminerler, kurslar şeklinde olabilir. Ehil kişilerin eğitim vermesi durumunda etkin sonuçlar yaratan bu yöntemin en önemli sakıncası, eğitimi alanların pasif kalmasıdır.

Örnek Olay Yöntemi: Hayali ya da gerçek bir “örnek olay” üzerinde katılımcıların düşünme, problem teşhisi ve çözümü yeteneklerini geliştirmek için uygulanan bir yöntemdir.

Rol Oynama Yöntemi: Bireyleri gerçek iş yaşamına alıştıran, onlara başkalarıyla yakın ilişkiler kurmayı ve işbirliğini öğreten ve sorunlara çözüm aramaya yönelten bir eğitim yöntemidir.

İşletme Oyunları: İşletme fonksiyonları ile ilgili rolleri kapsayan bu yöntemde, katılımcıların bir işletmede söz konusu olabilecek çeşitli konularda karar vererek, işletmeyi yönetmesi beklenmektedir.

Duyarlılık Eğitimi: Katılanların bireysel gelişimini sağlamaya yönelik bir eğitim yöntemidir. Bireyin bulunduğu grup içinde kendisini ve başkalarını iyi bir biçimde anlayabilmesi ve davranış değişimine gidebilmesi amaçlanmaktadır. Duyarlılık eğitimi 12-15 kişilik gruplarla önceden sınırlandırılmamış bir ortamda liderin ve grubun birlikte çalışması ile yürütülebilen bir eğitimdir

Macera Öğrenimi (Outdoor Training): Önceden planlanmış açık hava faaliyetlerinden yararlanarak çalışanların takım çalışması ve liderlik becerilerinin geliştirilmesi üzerine odaklanan bir tür eğitimdir. Özellikle yoğun rekabet ortamı, vahşi doğaya benzetilmekte ve çalışanların “ekip” olarak davranma yetenekleri geliştirilmektedir. E-EĞİTİM E-eğitimle, eğitimin tüm aşamaları, bir başka ifadeyle yönetimi bilgisayar ortamına taşınmakta ve bireye çeşitli araçlarla (internet, intranet, CD-ROM, interaktif video vb. )hem geleneksel hem de sanal sınıflarda eğitim imkânı sağlanmaktadır. EĞİTİM PROGRAMININDEĞERLENDİRİLMESİ Eğitimin planlanması ve uygulanması kadar önemli olan bir diğer hususta yapılan eğitim çalışmasının değerlendirilmesidir. Bir eğitim faaliyetinin yapılmış olması, her zaman o eğitimin etkili olduğu, katılanların öğrendiği ve davranışlarında değişim olacağı anlamına gelmemektedir. Eğitim değerlendirilmesinde kullanılan yaklaşımlar: Eğitime Katılanların Görüşleri-Tepki: Eğitim alanların eğitim kapsamı, içeriği ve eğitim süreci ile ilgili düşüncelerinin ortaya konulması, ölçülmesi. Öğrenme: Eğitim programı sonucunda verilen bilgilerin ne ölçüde öğrenildiğinin ölçülmesidir Davranış Değişimi: Eğitimin, eğitime katılanların işlerinde ve/veya hayatlarında davranış değişikliğine neden olup olmadığının belirlenmesidir Örgütsel Sonuçlar: Eğitim ve geliştirme amaçlarının gerçekleştirilmesi ile ilgilidir. Eğitime bağlı olarak fert ve işletme düzeyinde ne tür sonuçların yaratıldığının ölçümüdür.

İş dışı eğitim yöntemlerinin yararları - Konusunda uzman eğiticiler tarafından yapıldığı için etkili

olabilir. - İş başında eğitime göre daha sistematik ve planlı yapılabilir. - Çok sayıda iş görenin aynı anda eğitimine imkân verir. - Eğitimin maliyeti kolayca hesaplanabilir. - İş dışı bir yerde eğitim yapıldığı için adaptasyon kolaydır, daha

dikkatli bir eğitim fırsatı sağlar. - Otel gibi iyi ortamlarda verilen eğitim kişilerin motivasyonunu

artırır, kişisel ve sosyal gelişiminin artmasına katkıda bulunur.

İş dışı eğitim yöntemlerinin sakıncaları Eğitimden sonra, gerçek çalışma koşullarına geçişte

sorunlar yaşanabilir. Maliyetler yüksek olabilir. İşletme açısından üretim ve zaman kaybı yaratabilir. İşletme dışında yapılan eğitimlerde kişilerin olayı gezi

veya seyahat gibi algılamalarına bağlı olarak, eğitimin yararı azalabilir.

E-eğitim ile sağlanabilecek yararlar: - Eğitime katılacaklara bulundukları yerlerden ayrılmadan eğitim alma imkânı

sunulur. Özellikle işyerini bırakamama sorunu olan işletme sahipleri ve yöneticiler için iş seyahatine gitmek durumunda olan çalışanlar için e-eğitim eğitime ulaşma imkânı sağlamaktadır.

- Maliyet ve zamandan tasarruf yapılabilmekte, online eğitimler geleneksel yöntemlere göre daha hızlı bilgi verme imkânına sahip olmaktadır.

- Bilgiye istenilen anda ulaşma kolaylığı. Uygun olan zamanda ders izleme imkânı sağlamaktadır.

- Bilgisayar ve diğer görsel iletişim araçlarının yoğun kullanımı ile öğrenme zamanı azalmaktadır.

- Eğitim programlarının en yeni bilgilerle güncellenmesi ve çalışma ortamını daha gerçekçi olarak yansıtması mümkün olmaktadır.

- Çok farklı yerlerden eğitime katılanlar arasında bilgi paylaşımı ve iletişim imkânı sağlamaktadır.

E-eğitimin sakıncaları ise: - Çok hızlı değişen bilgisayar teknolojilerine uyum

sağlama, firma imkânları açısından maliyetli olabilir. - Bu tür eğitim, bilgi teknolojilerini kullanma

konusunda öncelikle istekli ve sonra da yetenekli kişiler için yararlı olabilir. Eğitim bu yeteneklere sahip olmayanlarda gerginliğe neden olabilir ve eğitim tam olarak uygulanamaz.

- Katılımcıların öğrenmelerinin kontrolünde sorunlar çıkabilmektedir.

1-Geliştirme : Çalışanları işletmede üst pozisyonlara hazırlamak üzere becerilerini artırmak için yapılan faaliyete denir. 2-Eğitim ilkeleri : -Süreklilik - Yararlılık - Planlı eğitim -Eğitimde fırsat eşitliği 3-Oryantasyon : İşletmeye/işe yeni gelen çalışana verilen eğitime denir. 4-Başarılı bir şekilde işe alıştırma eğitiminin sonuçları :- İş gören devir hızını düşürme - Çalışanın işletmeyi tanıması - Endişeyi azaltma -Zaman tasarrufu 5-Eğitimin beklenen yararları : -Eğitim öğrenme süresini kısaltır. - İş verimliliğinde artış sağlar. - İş görenlerde olumlu tutum yaratır. -İş tatminin artırır. 6-İş Rotasyonu : İş başında uygulanan eğitim yöntemleri arasındadır. 7-İş dışında uygulanan eğitim yöntemleri : -Sanal eğitim - Macera eğitimi - İşletme oyunları - Konferanslar 8-Eğitim programı hazırlanmasında : -Eğitimin yeri - Eğitim Konusu -Eğitim yöntemi - Eğitimin zamanı 9-Eğitimi değerlendirme Tepki safha ile başlar. 10-Üst yöneticiler için kullanılan iş dışı eğitim yöntemleri arasındakiler : -Konferanslar - İşletme Oyunu - E-eğitim -Örnek olay . ---------------------------------------------------------------BİTTİ------------------------------------------------------------ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 6

İŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ Günümüzde giderek daha çok sayıda işletme değerlendirme çalışmalarını performans değerlendirme yerine performans yönetimi sistemi adı altında yürütmektedirler. İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalar olarak tanımlanır. Zaman zaman bu iki kavram eş anlamlı olarak düşünülmekle beraber, aslında ikisi arasında önemli farklar vardır:

PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI VE KULLANIM ALANLARI İşletmelerde çalışanların değerlendirilmesi özelikle performans yönetimi süreci olarak ele alındığında daha çok çalışanların geliştirilmesini amaçlar. Kişilerin planlanan performans hedeflerine ulaşmalarını sağlamak ve onların çabalar doğrultusunda kariyer başarılarını artırmak için performanslarının geliştirilmesi öncelikli amaçtır. Değerlendirme sonuçlarının kişiye ilişkin çeşitli kararların alınmasında kullanılması örgütlerde çeşitli insan kaynakları uygulamalarının adalet ve eşitlik ilkelerine göre yürütülmesine neden olur. Aşağıda performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı insan kaynakları yönetimi işlevleri yer almaktadır: Personel Planlama: Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, personelin performans düzeyine ilişkin veriler de gereklidir. Ücret – Maaş Yönetimi: Günümüzde bireysel performans farklılıklarının ücretlerin belirlenmesinde etkili olduğu sistemlerde, performans değerlendirme sonuçlarından ücret artışları ve prim, ikramiye vb. diğer maddi ödüllerin dağıtımına ilişkin kararlarda yararlanılmaktadır. Çalışanların Eğitim/Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi: Astını değerlendirme dönemindeki performansı ve geleceğe ilişkin ihtiyaç duyacağı gelişmeler konusunda değerlendiren üstü, sistem aracılığı ile o kişinin hangi konularda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerini belirler ve insan kaynakları ya da eğitim birimine bildirir. İşten Ayırma Kararları: Başarılı ile başarılı olmayan personelin adil ve objektif bir biçimde ayırt edilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi ya da başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim/geliştirme ve benzeri yöntemlerle performansı

organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de diğer bazı değişkenlerin yanı sıra performans değerlendirme sonuçları dikkate alınır. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN EVRELERİ VE BOYUTLARI Performans değerlendirme hangi yöntem ya da yaklaşım kullanılırsa kullanılsın aşağıdaki evreleri içerir:

Yöneticilerin Bireyin Performansını Ölçmek İçin Gerek Duydukları İş Alanlarının Tanımlanması: Bu evrede bireysel performansın örgütün başarısı için gerekli boyutları belirlenir. Bu boyutlar farklı yöntemlerde değerlendirme kriteri, faktörü ya da günümüzdeki uygulamalarda yetkinlik olarak adlandırılır. Örneğin, iş bilgisi, ekip çalışması yapabilmek, iletişim becerisi gibi.

Değerlendirmenin ikinci evresi çalışanların performanslarının ne derece iyi ya da yetersiz olduğunun ölçülmesidir. Güç olmakla birlikte örgütteki bütün değerlendiricilerin aynı tutarlılıkta bu ölçümleri yapması gerekir. Bu konuda performans boyutlarını ölçmek için çeşitli ölçeklerden yararlanılır. Örneğin, çok iyi, iyi, yeterli, gelişmesi gereken, yetersiz gibi.

Değerlendirme sonuçlarına ilişkin bilginin değerlenenlerle paylaşılması sürecin üçüncü ve aynı zamanda en kritik evresidir. Geçmiş döneme ilişkin değerlendirmeler gelecekteki performansının geliştirilmesini sağlayacak şekilde kişiye sunulmalıdır. Bu husus özellikle değerlendirenin koçluk becerilerini etkili kullanması ile ilgilidir. DEĞERLENDİRMEYİ KİM/KİMLER YAPAR? Performans yönetimi sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. İlk Üst Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konularda nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk üstüdür. Çünkü aralarındaki sürekli iletişim ve çoğunlukla da fiziksel yakınlık nedeni ile astın performansını en iyi ilk üstü gözlemleyebilir. Çok yaygın olarak uygulanmasına karşın, değerlendirmenin ilk üst tarafından yapılması durumunda bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu sorunlar şöyle özetlenebilir:

Çalışanlar ilk üstün ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerlendirme sistemi yolu ile kullanıyor olmasından rahatsız olabilirler,

Eğer değerlendirme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geri-besleme üst tarafından sağlanmıyorsa, değerlendirme sonuçlarının olumsuz olması hâlinde çalışan savunmaya geçerek, davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir,

İlk üst çalışana geri-besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir, Cezalandırma durumunda çalışan ile ilk üstünün ilişkileri bozularak verimlilik olumsuz etkilenebilir.

Yukarıda belirtilen bu sakıncaları bir ölçüde önlemek amacı ile bazı performans değerlendirme sistemlerinde birden fazla kişi değerlendirmeye katılabilir. Örneğin, ilk üstün kendi yöneticisi, departman ya da birim yöneticisi vb. de değerlendirmelere katılabilir. Kişinin Kendisi Performansın kişi için belirlenen dönemsel hedeflere göre değerlendirildiği sistemlerde, hedefleri çoğunlukla ast ve üst birlikte saptadıkları için, dönem sonunda bu hedeflere ne oranda ulaşıldığının belirlenmesinde, astın da değerlendirmelere katılması istenir. Dönemsel performansın hedeflere ulaşma derecesine göre gözden geçirildiği bu görüşmelerde astın kendini değerlendirmesi, söz konusu yönetim tekniğinin bir gerekliliğidir. Çok yaygın olmamakla birlikte bazı sistemlerde ise kişinin kendini değerlendirmesi sonucu ulaşılan sayısal değer, yöneticisinin değerlendirmesi ile birlikte dikkate alınarak ilgili kararlarda kullanılmaktadır. Ancak asıl yaygın olan uygulama nihai değerlendirme puanının bu değerlendirmeden etkilenmemesi yönündedir. İlk üstün/üstlerin yaptığı değerlendirmelerin yanısıra, kişiye kendini değerlendirtmek, performans değerlendirme sisteminde yer almasa da pek çok yöneticinin informel olarak başvurduğu yollardan biridir. İş Arkadaşları (Eşitler) Bu tür değerlendirmelerin temelinde, aynı ya da birbiri ile ilişkili işleri yapan ve birlikte çalışan kişilerin birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Geniş kapsamlı değerlendirme yapmayı arzulayan işletmeler, eşitlerden görüş alma yolu ile üstler tarafından yapılan değerlendirmeleri pekiştirici ve destekleyici nitelikte veriler sağlayabilirler kanaatindeyiz. Astlar Astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını görmeleri açısından yararlı bir yol olarak düşünülebilirse de yöneticilerin birçoğu astları tarafından değerlendirilmekten hoşlanmamakta ve bu gibi uygulamaları tepki ile karşılamaktadırlar. Çeşitli sorunlar içeren bu yaklaşımda işletmelerin konuya duyarlılıkla yaklaşmaları ve çok sayıda faktörü ele alarak uygulama kararını vermeleri gerekmektedir Bu sorunlardan çok rastlanan biri de bazı çalışanların üstleri ile çatışmaya girmekten çekindikleri için değerlendirmelerinde pek fazla gerçekçi davranamamalarıdır. Müşteriler Bazı işletmeler müşterilerinin de personelin performansına ilişkin değerlendirmelerinden terfi, ücret artışı, eğitim ihtiyacının belirlenmesi v.b. kararlarda yararlanabilirler. Değerlendirmede müşterinin amaçları ve bakış açısı organizasyonun temel amaçları ile uyuşmasa da, yukarıda belirtilen hususlarda müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edebilmektedir. Bu yöntemin diğer bir yararı da işletme-müşteri ilişkilerinin bu yol ile daha sağlam temellere oturtulabilmesidir. 360 DERECEGERİ-BESLEME YAKLAŞIMI 1990‘lı yıllarda performans değerlendirmenin tek kaynak yerine, birden fazla kaynaktan sağlanan bilgiye dayalı olarak yapılmasının dünyada popülerlik kazanması ile bu konu geniş bir tartışma alanı yaratmıştır. Uygulamacılar konuya büyük heyecan ve istek ile yaklaşırken akademisyenler 360 derece geri-beslemenin olumlu ve olumsuz yönlerini birlikte araştıran çalışmalar yapmışlardır. 360 Derece Geri-Besleme Nedir? 360 derece geri-besleme kişinin kendini değerlendirmesinin yanı sıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. Bu sürecin iki temel boyutu vardır. Birinci boyut birden çok kaynaktan elde edilecek verilerin nasıl bir değerlendirme aracı ile toplanacağı, diğeri ise toplanan bu verilerin kişiye nasıl

sunulacağı. Her iki boyutta da 360 derece geri besleme sürecinin başarısını etkileyecek kritik noktalar vardır. Bu nedenle bu süreci uygulamak isteyen işletmelerin öncelikle etkin bir değerlendirme aracı belirlemesi/geliştirmesi, geri besleme sürecini iyi anlaması, bu doğrultuda belirli politikalar uygulaması ve örgütsel iletişim stratejilerinden yararlanması gerekecektir. D.Antonioni 360 derece geri-besleme sürecini Tablo 2.’de görüldüğü gibi açıklar

Geri-Beslemenin Anonimliği Çalışanların üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel performans değerlendirme yaklaşımından farklı olarak geri besleme veren kişinin kim olduğunun geri beslemeyi alan tarafından bilinmemesi ya da geri-beslemenin anonimliği konusu hem uygulamada hem de ilgili literatürde tartışma yaratmaktadır. Özellikle astları tarafından değerlendirilen yöneticiler aldıkları geri-beslemenin kime ait olduğunu öğrenmek isterken değerlendirici konumundaki astlar bunun gizli kalmasını(anonim olmasını) arzu etmektedirler. Geri-Beslemenin Kullanım Amaçları 360 derece geri-beslemede diğer önemli bir konu ise, bu konu aynı zamanda performans yönetimi sisteminin de önemli bir tartışma alanını oluşturmaktadır, değerlendirme sonuçlarının ya da sağlanan geri-beslemenin hangi amaçlarla kullanılacağıdır. Sadece kişilerin performansını geliştirmeye yönelik olarak kullanılması halinde bu tür geri- beslemenin yüksek puanlara/değerlere yönelmeyi önlediği ifade edilmektedir. Geri-Besleme Sağlayacak Eşitlerin Seçimi İş arkadaşlarına geri-besleme sağlayacak kişilerin seçimi de 360 derece geri-beslemenin önemli bir boyutudur. Bazı örneklerde kişinin hangi eşitleri tarafından değerlendirilmek istediği kendisine sorulur. Ancak bunun taraflı ve sübjektif bilgi sağlama olasılığı oldukça yüksektir. Geri-Beslemenin Kişiye Sunuluş Şekli 360 derece geri-beslemede sorun yaratan diğer önemli bir husus da geri-beslemenin sunuluş şeklidir. Bazı işletmelerde geri-besleme sadece yazılı olarak ya da elektronik ortamda kişiye sunulmakta ve yüzyüze iletişim sürecinden taraflar yararlanmamaktadırlar. DEĞERLENDİRME HATALARI Hale Etkisi (Halo Effect) Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Kişinin hale etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaşmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre değerlendirmelerini sürdürecektir. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Diğer bir deyişle, bu gibi değerlendiriciler “kıt ya da bol notlu öğretmenlere” benzerler. Bazen farkında olmadan yapılan bu hataların çeşitli nedenleri vardır. Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar:

- Astları tarafından sevilme arzusu - Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek - Değerlendirme yapan diğer yöneticilerin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb.

olanaklardan daha fazla kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi - Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği - Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği - Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği

- Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir:

Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek oluşu

Değerlendirici, eğer astının performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı görür. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Performans değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfından yaşananlardır. Kontrast Hataları Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ardı ardına yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Kişisel Ön Yargılar Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Özellikle iki kişinin (değerlendiren ile değerlendirilenin) geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar, bu tür kişisel ön yargılara verilecek en tipik örneklerdir. Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kişilerin performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş pek çok yöntem vardır. Bunlardan bazıları performans değerlendirme kavramının ilk uygulama örneklerinde kullanılmaya başlanmış olan ve günümüzde de çok yaygın olmasa da uygulamalarına devam edilen ve geleneksel değerlendirme yöntemleri olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir. GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Sıralama Yöntemi Çalışanların yöneticileri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir. İster basit, ister ikili-karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Zorunlu Dağılım Yöntemi Kişileri karşılaştırarak yapılan değerlendirmelerde kullanılan diğer bir yöntem de zorunlu dağılım yöntemidir. Yöneticiler astlarının pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek, yaptıkları değerlendirmelerde belirli puan, derece ya da ifadelere yönelebilirler. Örneğin, değerlendirilen grup üyelerinin çoğunluğunun “çok iyi” performans düzeyinde olduğunu belirtmek gibi. Geleneksel Değerlendirme Skalaları Grafik değerlendirme skalaları (Graphic Rating Scales) olarak da adlandırılan geleneksel değerlendirme skalaları geçmişte işletmelerde en çok kullanılan yöntemlerden biri olup, günümüzde oldukça popüler bir yaklaşım olarak yaygın uygulama alanı bulan Yetkinliklere Dayalı Performans Değerlendirmenin temel ilkelerine dayanak oluşturmaktadır. Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Davranışsal Değerlendirme Skalaları Geleneksel değerlendirme skalalarının çeşitli sakıncalarını ortadan kaldırmak için geliştirilmiş olan davranışsal değerlendirme skalalarından ikisi aşağıda ele alınacaktır: Davranışsal Beklenti Skalaları: Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar/kriterler açısından ölçmeye çalışır. Davranışsal Beklenti Skalaları, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Davranışsal Gözlem Skalaları: Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir.

Kritik Olay Yöntemi Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarı ya da başarısızlıklarını belirleyen spesifik çalışma davranışlarını kaydeder. Genelde kaydedilen örnekler, kişinin performansında yöneticisinin dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Bu davranışlar anında ve içinde bulunulan koşullar dikkate alınarak not edilir. Daha sonra yönetici, kişiye bu kritik olaylara ilişkin geri-besleme sağlar. Değerlendirme skalalarında olduğu gibi kişilik özellikleri (dikkat, işe bağlılık, dürüstlük vb.) değil, spesifik davranışlar dikkate alındığından, asta açıklanması ve kendini geliştirmesi konusunda geri-besleme sağlanması kolaydır. GÜNCEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Amaçlara Göre Yönetim – Hedeflerle Değerlendirme Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonununda da gene tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmeleri süreci olarak tanımlayabileceğimiz Amaçlara Göre Yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanı sıra, sonuçlara dayalı performans değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir. Günümüzde işletmelerin çoğu performans yönetimi uygulamalarında bu yaklaşımı temel almaktadır. Aşağıda hedeflerle değerlendirme yaklaşımının başlıca evreleri ele alınmıştır: Kesin Performans Planlarının Oluşturulması/Hedef Belirleme Görüşmesinin Yapılması: Amaçlara Göre Yönetim uygulamalarında hedef belirleme ve dönem sonunda da hedeflerin değerlendirilmesi oldukça kritik ve özenle gerçekleştirilmesi gereken iki evredir. Bu iki evre çalışan ve üstü arasında formel görüşmeler olarak ve belirli ilkeler çerçevesinde gerçekleştirilmelidir. Hedeflerin Konuları: Hedef belirleme yolu ile kişilerin performanslarının planlandığı ve değerlendirildiği sistemlerde öncelikle çalışanların iş tanımlarına ihtiyaç duyulur. Kişilerin iş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek, hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. George S. Odiorne Management by Objective – A System of Managerial Leadership adlı çalışmasında Amaçlara Göre Yönetimin etkili bir yönetim uygulamasındaki rolünü açıklarken, performans hedeflerinin aşağıda belirtilen niteliklerde olabileceğini belirtmektedir: o Rutin işlere yönelik hedefler o Sorun-çözümlemeye yönelik hedefler o İşlerin daha etkin yürütülmesini sağlayacak yenilik ve yaratıcılığa yönelik hedefler Hedeflerde Bulunması Gereken Özellikler:Performansın planlanma ve değerlendirilmesinde belirlenen hedeflerin özellikleri oldukça önemlidir. Hedef kişiyi aşırı yorucu ve ulaşılması imkansız olmamalı, aksine onu harekete geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır. Performans Yönetimi Sistemi içinde hedeflerin özellikleri, bu nedenle ayrıca irdelenmesi gereken bir konuyu oluşturmaktadır. Hedefler: Spesifik olmalıdır Motive edici olmalıdır Ölçümlenebilir olmalıdır YETKİNLİKLERE DAYALI İKY VE PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YETKİNLİKLERDEN YARARLANMA İlk kez 1973 yılında McClelland tarafından tanımlanan yetkinlik kavramı, zaman içinde olgunlaştıkça farklı yazarlar tarafından farklı biçimlerde tanımlanmaya devam edilmiştir. Ancak bu konudaki en yaygın yetkinlik tanımı şu şekilde yapılabilir: Kişilerin üstün performansa ulaşabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri, kişisel özellik ve tutumları yetkinlik olarak adlandırılır. Yetkinlik kavramının örgüt yönetiminde özellikle de insan kaynakları yönetiminde geniş bir uygulama alanı bulmasının, diğer bir deyişle işletmelerin yetkinlik modellerine giderek artan ilgi göstermelerinin nedenini aşağıdaki yararları ile ilişkilendirmek hatalı olamayacaktır:

- Yetkinlikler üstün performansın (özellikle yöneticilerin) tanımlanması ve geliştirilmesinde bir araçtır. - Yetkinlikler işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması gerektiğini daha kolay ortaya koyarlar.

Yandaki örnekten de görüleceği gibi, davranışsal gözlem skalalarında çeşitli kritik olaylara dayalı olarak kişiler davranışsal bir skalada değerlendirilmektedirler. Bu yöntemin davranışsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlarına dayalı olarak değerlendirilmeleridir.

Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır Gerçekçi olmalıdır Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmelidir

- Yetkinlikler sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı uygulamaları meşrulaştırır ( örneğin yedeklemenin planlanmasında ya da performans değerlendirme kriterlerinin seçiminde) ve bunların örgütte kabulünü kolaylaştırırlar. YETKİNLİK MODELLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE KULLANILAN YAKLAŞIMLAR İşletmelerde yetkinlik modellerinin oluşturulmasında yararlanılan farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Aşağıda bu yaklaşımlar üç temel başlık altında açıklanacaktır : Araştırmaya dayalı yetkinlik yaklaşımı: Bu yaklaşımda işletmede üstün performanslı olarak algılanan yöneticiler seçilir ve başarılarında rol oynayan kritik olaylara dayalı örnekler vermeleri istenerek mülakatlara tabi tutulurlar. Daha sonra bütün toplanan veriler analiz edilerek başarıya neden olan faktörler belirlenir. Stratejiye dayalı yetkinlik yaklaşımı: Araştırmaya dayalı yaklaşımın alternatifi olan ve firmanın stratejik yönüne/geleceğine göre yetkinliklerin belirlendiği bu yaklaşımda genellikle firmanın tepe yöneticileri gelecekte öngörülen fırsat, güçlükler ve önem kazanacak yetkinlikler konusunda mülakata tabi tutulurlar Değerlere dayalı yetkinlik yaklaşımı: Araştırmaya dayalı yaklaşıma diğer bir alternatif olan bu yaklaşımda yetkinlikler formel ya da informel olarak işletmenin normlarına ve kültürel değerlerine göre geliştirilebileceği gibi, bazen de tepe yöneticilerin duygu ve tutumlarına göre belirlenebilir. YETKİNLİKLERİN İKY FAALİYETLERİNDE KULLANIMI: YETKİNLİKLERE DAYALI İKY İşletmeler geleneksel İKY uygulamalarına alternatif olarak, Yetkinlik Yönetimi ya da Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi programları çerçevesinde aşağıda belirtilen İK süreçlerinde yetkinlik modellerinden yararlanabilirler:

Personel temin, seçim ve oryantasyonu Eğitim ve geliştirme Kariyer yönetimi Performans değerlendirme Ücretleme (Ücret yapısının oluşturulması) İşten ayırma

YETKİNLİKLERE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDEN FARKI Yetkinliklere dayalı İKY’nin temel amacı üstün performansa yol açacak İKY süreçlerini oluşturmak ve bunların başarı ile uygulanmasını sağlamaktır. Yetkinliklere dayalı performans değerlendirme de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır.

İşletmelerde performans değerlendirmenin etkili olmasında en önemli evre değerlendirme görüşmelerinin yapılması, diğer bir deyişle değerlendiren tarafından değerlenene performansına ilişkin geri-bildirimin sunulmasıdır. PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMELERİ İşletmelerde performans değerlendirmenin etkili olmasında en önemli evre değerlendirme görüşmelerinin yapılması, diğer bir deyişle değerlendiren tarafından değerlenene performansına ilişkin geri-bildirimin sunulmasıdır. Performans yönetimi değerlendiren ile değerlenen arasında sürekli geri bildirim olmasını gerektiren bir süreç olmakla birlikte, örgütlerde bu geri bildirimin çoğu informel ortamda sağlanır. Görüşme sırasında çalışanlarının katılımını sağlamaya özen göstermeli, yargılayıcı olmaktansa görüşlerini ve eleştirilerini içinde yapıcı bir unsur içerecek şekilde sunmalıdırlar. Değerlendirme görüşmeleri değerlendiren ve değerlenen açısından çoğunlukla hiç de kolay ve sorunsuz bir süreç değildir. Bazı yöneticiler özellikle olumsuz geri bildirim verme konusunda kendilerini tedirgin hissederlerken, değerlendirilenler de üstlerinin çoğunlukla verdikleri geri bildirimde yargılayıcı olduklarından ve yapıcı davranmadıklarından şikâyet ederler. Değerlendirenlerin sorumlulukları:

Görüşme öncesi işletme tarafından verilen eğitimlere katılmalı, geri bildirim ve iletişim becerilerini geliştirmelidirler. Görüşmenin yapılacağı gün ve saati kişilere önceden bildirmelidirler. Görüşme sırasında çalışanlarının katılımını sağlamaya özen göstermeli, yargılayıcı olmaktansa görüşlerini ve eleştirilerini

içinde yapıcı bir unsur içerecek şekilde sunmalıdırlar. Çalışanların bu görüşmelerde başarılarının ya da performanslarının güçlü yönlerinden de bahsedilmesini arzu edeceklerini

unutmamalı ve kendilerine pozitif geri-bildirim de vermelidirler. Değerlendirilenin performans yetersizlerinin nedenleri birlikte araştırılmalı, sorunların nedenlerine uygun aksiyon planları

geliştirilmeli ve kişinin bu planlara ulaşma çabaları izlenmelidir.

Değerlendirilenin Sorumlulukları:

- Değerlendirilen kişi de işletme tarafından yapılan açıklamalar ya da eğitimler yolu ile performans yönetimi sisteminin işleyişini iyi anlamalı,

- Görüşmeye gitmeden önce kendi performansı hakkında objektif olarak kendini değerlendirmeli, - Görüşme sırasında değerlendireni tarafsız ve önyargısız olarak dinlemeli, - Açıklanmasını istediği hususlarda yöneticisine soru sormaktan çekinmemeli, - Performansının geliştirilmesi için belirlenen aksiyon planı doğrultusunda elinden gelen çabayı göstermelidir.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE GÜNCEL KONULAR VE GELİŞMELER Günümüzde performans değerlendirme çalışma yaşamının değişen koşullarından etkilenerek karmaşık ve çok boyutlu bir hale dönüşmüştür. Daha etkili sistemler oluşturabilmek için uygulamacılar konu ile ilgili yeni arayışlara girerlerken, akademisyenler de bu doğrultudaki çalışmalarını sürdürmüşlerdir. Aşağıda Performans Değerlendirme konusundaki bazı önemli güncel hususlara kısaca değinilecektir:

Performans Değerlendirmenin örgütsel ve çevresel bağlamda ele alınışı: Performans değerlendirme ile ilgili literatür incelendiğinde 1990’lı yılların başına kadar performans değerlendirme alanında yapılan akademik araştırmalarda performans değerlendirme sisteminin sosyal/çevresel boyutlarının pek fazla ele alınmadığı görülmektedir.

Performans Değerlendirmenin Stratejik Niteliği: Stratejik insan kaynakları yönetimi işletmelerde stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına insan kaynakları yönetimi işlevinin katkısını artırarak, bu stratejilere ulaşılmasını sağlayacak nitelikte insan kaynağını temin etmek ve geliştirmek amacını taşır

Performans Değerlendirmenin Yasal Boyutu: 2003 yılında yürürlüğe giren 4857 sayılı İş Yasasının iş güvencesine ilişkin düzenlemeleri çerçevesinde ülkemizde Performans Değerlendirmenin yasal anlamda önem kazandığı görülmektedir .

E-Performans Değerlendirme: İşletmelerde çalışanlarla ilgili bütün bilgilerin elektronik ortamda toplanması, işlenmesi ve çeşitli şekillerde analiz edilerek raporlanmasına olanak sağlayan İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin bir alt sistemi de performans değerlendirme ya da performans yönetimi sistemidir 1-Performans değerlendirme süreci : -İşin yapılması için gerekli standartlarının oluşturulması - Fiili Performansın belirlenmesi - Bireysel hedeflerin saptanması - Çalışanlara geri-besleme sağlanması

2-Performans değerlendirmede değerlendirici, elemanın çarpıcı bir özelliğinden olumlu ya da olumsuz etkilenip, bütün kriterleri o doğrultuda değerlendiriyorsa, Hale etkisi hatayı yapmış olur. 3-Amaçlara göre yönetim: - Planlama yaklaşımı - Performans değerlendirme yaklaşımı - Hedef belirleme ve değerlendirme yaklaşımı - Performans yönetimi sisteminin belirli bir aşaması

4-Hedef ve yetkinliklerden oluşan karma yaklaşım : Günümüzde işlemelerde en yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme yaklaşımıdır. 5-Performans değerlendirme görüşmelerinin özellikleri : - Görüşme gün ve saatinin önceden değerlendirilen kişiye duyurulması - Görüşmenin gizliliği olan bir yerde yapılması -Değerlendirilenlere de görüşlerini bildirme olanağının verilmesi -Değerlendiren ile değerlendirilen arasında etkin iletişim kurulması 6-Performans yönetiminin özellikleri: -Performans yönetiminin yöneticiler tarafından daha fazla benimsenmesi gerekir. - Performans yönetiminde yöneticilerin daha fazla sorumluluk üstlenmeleri gerekir. -Performans yönetimi bireysel hedeflerle örgütün hedeflerinin uyumlaştırıldığı bir süreçtir. - Performans yönetimi işletmeler için stratejik bir nitelik taşır. 7-Performans değerlendirmenin yasal niteliği : 4857 sayılı İş Kanununun 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sisteminin sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. 8-Performans yönetiminin örgüt düzeyindeki yararları : -Astlar kendi güçlü-güçsüz yönlerini öğrenirler. - Yöneticileri ile daha etkin iletişim kurarlar. - Yöneticiler daha kolay yetki devrederler. -Kişiler kendi rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar. 9-Amaçlara göre yönetim : Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile bir araya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda gene tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmesi sürecidir. 10-Etkili hedef özelliği : Kişiyi motive edici hedefler -----------------------------------------------------------BİTTİ-------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 7

İŞLETMELERDE KARİYER YÖNETİMİ KARİYER YÖNETİMİNE İLİŞKİN TANIMLAR

Kariyer, kişinin yaşamı boyunca üstlendiği işlere ilişkin tutum ve davranışlarının kişi tarafından algılanan sırası ya da çalışma yaşamı boyunca üstlendiği iş rollerinin tamamıdır. En yaygın ve bilinen tanımı ile kariyer kişinin seçtiği işte daha fazla para, sorumluluk, statü, prestij ve güç kazanmak için yukarıya doğru hareketidir. Bunun dışında kişinin yaşamı boyunca üstlendiği işlere ilişkin tutum ve davranışlarının kişi tarafından algılanan sırası ya da çalışma yaşamı boyunca üstlendiği iş rollerinin tamamı da kariyer olarak adlandırılır. Kariyer yönetimi, çalışanların beceri ve ilgi alanlarını daha doğru bir biçimde anlayıp geliştirmelerini ve bunları örgüt içinde ya da örgütten ayrıldıktan sonra diğer işletmelerde doğru bir biçimde kullanmalarını sağlayan süreç olarak tanımlanır. Kariyer geliştirme ise örgütün insan kaynaklarının hiyerarşik kademelerdeki hareketinin (yatay ve dikey) yönlendirildiği sistematik süreçtir.

Kariyer Planlama ise çalışanların meslek, organizasyon, görev ve kendini geliştirecek pek çok faaliyetin seçimi ile ilgili çabalarını içeren süreçtir. Bu süreç içinde çalışanlar,

Kendilerini değerlendirir, Fırsatları araştırır, Karar alır ve hedef belirler, Kendilerine bir aksiyon planı yaparlar.

Kariyer geliştirme, örgütün insan kaynaklarının hiyerarşik kademelerdeki hareketinin (yatay ve dikey) yönlendirildiği sistematik süreçtir. KARİYER EVRELERİ 1. Evre: Araştırma Evresi: Kişi, okul yaşamından iş yaşamına geçiş yapacağı bu evrede ailesinden, meslek sahibi kişilerden, yaptığı stajlardan ve diğer bilgi kaynaklarından yararlanarak kariyerine ilişkin araştırmalar yapar. 2. Evre: Yerleşme (establishment) Evresi: Bu evrede kişi ilk işine başlar ve işletmede kendisine çeşitli eğitimler verilir. Kişi ilk kez bu evrede çalıştığı örgüte ve işine ait gerçekçi tutumlar geliştirmeye başlar ve kendisinden kıdemli ve deneyimli kişilerden destek görür. Bu kariyer evresi üç ayrı alt evreden oluşur: - Deneme: Sürekli olarak yetenek ve ilgi duyduğu konuları test eden kişi, bu alt evrede yaptığı seçimin kendisi için uygun olup olmadığına karar verir. - İstikrar Kazanma(stabilization): Daha güçlü mesleki hedefler oluşturan kişi kendisi için daha açık ve kesin kariyer planları yaparak, hedeflerine ulaşması için gerekli olan terfi, iş değişikliği ve/veya eğitim-geliştirme faaliyetlerini belirler. - Orta-Kariyer Krizi: Kişiler bu dönemde o ana kadar göstermiş oldukları gelişmeleri yeniden gözden geçirirler ve bazen de hayallerini gerçekleştiremediklerini anlarlar. Kişilerin bu alt evrede yaşamlarında iş ve kariyerlerinin ne kadar önemli olduğunu belirlemeleri gerekir. 3. Evre: Koruma Evresi: İstikrar evresinden koruma evresine geçiş yapan kişiler artık iş yaşamında kendilerine bir yer bulmuşlardır ve bunu korumak için çaba gösterirler. Ayrıca bu evrede kişiler çalıştıkları örgütteki sorumluluk ve önem derecelerini de anlarlar. 4. Evre: Düşüş Evresi: Emekliliğin yaklaşması ile başlayan bu evrede kişiler azalan güç ve sorumluluk düzeylerini kabul etmeyi öğrenirler, olgu vedeneyimli bir kişi olarak mentorluk gibi kendinden daha genç olanları destekleyici yeni roller edinirler. Bu evrede kişilerin motivasyon düşüklüğü , “eskimişlik”” duygusu ve yeni bilgi ve becerileri öğrenmede isteksizlik yaşamaları kaçınılmazdır. Konuya günümüz çalışma yaşamının özellikleri açısından bakacak olursak, aşağıdaki kariyer evrelerinin daha gerçekçi olduğu görülecektir: 1. Giriş Evresi: Bu evre kişinin yeni bir işe girmesi ile başlar ve ilk kez çalışma yaşamına başlayanlar bazen aradıklarını bulamayabilirler. Kişiler bu evrede kendilerini tanırlar ve kendi kariyerhedefleriniveişletmenin hedeflerini daha iyi anlarlar. 2. Uzmanlık Evresi: Kendilerini yeniden değerlendirmeleri gereken bu evrede, kişiler örgütteki başarılarını artırmaya çalışırlar. Artık bu evrede geçmişteki gibi terfi ve yaş önemli değildir. Kariyer başarısını kişi dikey ya da yukarı doğru kariyer hareketleri ile değil, projeler, yeni görevler ve kendisine işletme tarafından sunulan öğrenme olanakları ile tanımlarlar.

3. Geçiş Evresi: Bu evre kişinin iş ya da işveren değiştirmeye hazırlandığı evredir. Bazen meslek değişimini de kapsayan bu evreye kişiler birden fazla kez girebilirler. Kişinin bu evreyi yaşaması kendi isteği ile olabileceği gibi, bazen işten çıkartılması sonucunda zorunlu olarak da olabilir. İŞLETMELERDE KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI Bir işletmenin herhangi bir boş pozisyona dış kaynaklardan eleman aramadan önce işletme içi kaynaklarından yararlanmasını, diğer bir deyişle “iç kaynaklardan terfi” politikasını mümkün kılan kariyer geliştirme programları çalışanların işletmeye bağlılığını ve iş tatminlerini artırır. Kariyer geliştirme programlarının kapsamı ve formellik derecesi işletmeden işletmeye değişmekle birlikte çalışanlara sağladığı genel yararlar şöyle sıralanabilir:

İşletme içindeki doldurulması gereken pozisyonlara ve bu pozisyonlarda çalışacak kişilerin sahip olması gereken özelliklere ilişkin bilgiler ayrıntılı bir biçimde çalışanlara duyurulur.

İşletme içinden gerekli niteliklere sahip kişilerin bu pozisyonlara başvurabilmeleri için bir sistem sağlar. Kişilerin kariyer hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olur. Çalışanların kariyer hedefleri ile ilgili olarak üstleri ile aralarında anlamlı bir diyalog kurulmasını sağlar.

KARİYER GELİŞTİRMEDE ROLLER Kişilerin kariyerlerinin planlanmasında, yönlendirilmesinde ve geliştirilmesinde çalışanın kendisinin olduğu kadar işvereninin ve yöneticisinin de çeşitli roller üstlendiği görülmektedir: Çalışan;

- Kendi kariyerinin sorumluluğunu kabul eder. - İlgi alanlarını, beceri ve değer yargılarını değerlendirir. - Kariyer bilgisi ve kaynaklarını araştırır. - Kariyer hedef ve planlarını belirler. - Kendini geliştirme fırsatlarından yararlanır - Yöneticisi ile kariyeri hakkında görüşmeler yapar. - Gerçekçi kariyer hedeflerini izler.

Yönetici;

- Çalışana performansına ilişkin zamanında ve doğru geri bildirim sağlar. - Çalışana kendisini geliştirmesi için çeşitli görevler verir ve destekler. - Kişinin gelişim planlarını uygulamasında ona yardımcı olur.

ETKİLİ KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMININ EVRELERİ Değerlendirme Evresi: Kariyer geliştirmenin bu evresinin amacı, ister çalışanın kendini değerlendirmesi, isterse de örgütün yaptığı değerlendirmelerle olsun, kişilerin güçlü ve güçsüz yönlerini belirlemektir. Yön verme evresi: Bu evrenin amacı kişilerin ne tür bir kariyer istediklerini ve kariyer hedeflerini gerçekleştirmek için yapmaları gerekenleri belirlemektir. Yön verme evresinde işletmeler ayrıca çalışanlarına kariyer geliştirmeye ilişkin bilgi sunarlar. Günümüzde çalışanların ilgi alanları ve arzuları oldukça farklılaştığı için işletmenin sunduğu bu bilgiden yararlanmak önemli ölçüde bireyin sorumluluğundadır. Bu evrede işletmeler boş pozisyonların duyurulması, beceri envanterlerinin geliştirilmesi ve kariyer yollarının belirlenmesi yolu ile çalışanlarına kariyer gelişimine ilişkin bilgi sağlarlar. Aşağıda bu konudaki başlıca uygulamalar ele alınacaktır: Boş Pozisyonların Duyurulması: İşletmeler boş pozisyonlarını dış kaynaklardan aday aramadan önce elektronik ortamda, duyuru tahtalarında ya da işletme içi dergi vb. yayınlarda çalışanlarına duyururlar. Beceri Envanteri: Beceri envanterleri işletmelerde çalışan kişilerin yetenek, bilgi, beceri ve eğitim durumunu belirten kayıtlardan oluşur. Kariyer Yolları: Kariyer yolları örgüt içindeki kariyer fırsatlarını ve muhtemel gelişim yönlerine ilişkin değerli bilgiyi kişilere sağlar. Geliştirme Evresi: Bir örgütte yukarı doğru hareket edebilmek için kişilerin önemli ölçüde kendilerini geliştirmeleri ya da kişisel gelişim göstermeleri gerekmektedir. Mentorluk Kariyer geliştirme programlarının en etkili ve son yıllarda önem kazananlarından biri de mentorluktur. Zaman zaman koçluk ile ortak özellikleri nedeni ile karıştırılmasına karşın, mentorluk çalışanlara kariyerleri ile ilgili verilen destek ve önerileri kapsarken, koçluk daha çok kişinin işi ile ilgili olarak yaşadığı sorunları çözmesi için kendisine yapılan yardımları içerir. Daha deneyimli ve örgüt içinde daha güçlü konumda olan bireyin, kendinden daha az deneyimli, genellikle de daha genç olan diğer bir kişiye kariyerine ilişkin konularda önerilerde bulunduğu uzun süreli ilişkiye mentorluk denir. Mentorluk programları formel (zorunlu) ve informel (gönüllü) olarak ikiye ayrılır. Formel mentorluk programları örgüt içindeki karar alıcıların bilinçli ve sistematik bir şekilde belirledikleri, ilke ve uygulama koşullarını tanımladıkları bir ilişkidir. İK departmanı bu gibi durumlarda mentor olmak isteyenlerin ve mentora ihtiyacı olanların kişisel profillerini toplar ve ilgililere dağıtır. Böylece taraflar kendilerine uygun partnerlerini, gerekirse İK departmanından ek bilgi de alarak belirlerler. Bazı durumlarda mentor sayısı az olan işletmelerde bir mentor 4-6 çalışana destek vererek grup mentorluğu da yapabilir. Mentorluk davranışları iki grupta ele alınabilir:

1. Kariyer Desteğine İlişkin Davranışlar: Bu başlık altındaki davranışlar kişinin doğrudan örgüt içindeki kariyer başarısına odaklanmıştır. Mentor bu bağlamda kişinin o andaki görevi konusunda yaşadığı sorunlara çözüm bularak ona koçluk da yapar.

2. Psiko-Sosyal Destek Niteliğindeki Davranışlar: Mentorun kariyer desteği verdiği kişiye psiko-sosyal açıdan destek olmasını sağlayan çeşitli davranışlar da göstermesi gerekir

İşveren; - İşletmenin misyon, politika ve prosedürlerini açıklar. - Eğitim-geliştirme fırsatları sunar. - Kariyer bilgisi ve kariyer programları sunar. - Çeşitli kariyer yolları(patikaları) oluşturur. - Kariyere ilişkin performans geri bildirimi sağla - Kişinin gelişimi ve yönünü bulması için mentorluk fırsatları

sunar. - Kişilere özel kariyer geliştirme planları hazırlar. - Kişinin akademik gelişimi için ona destek verir.

Mentorluk her ne kadar çalışanların kariyer gelişimini amaçlayan programlardan biri ise de kariyer desteği verilen kişinin yanı sıra, mentora ve örgütün kendisine de çeşitli yararlar sağlar: Mentorluk rolünü üstlenen kişinin;

- Örgüte bağlılığı artar. - Performansı gelişir. - Kariyerinde yeniden bir canlanma olur. - Eşitleri ve yöneticilerinden gördüğü saygı ve sosyal kabul artar. - Kişisel tatmin duygusu artar. - Kendini gerçekleştirme ihtiyacı giderilmiş olur.

İş Rotasyonu Çalışanların belirli bir program çerçevesinde geçici bir süre için işler, birimler, departmanlar ya da fonksiyonlar arasında hareketi olarak tanımlanan iş rotasyonu oldukça eski bir eğitim–geliştirme yöntemidir. Mavi ve beyaz yakalı çalışanların eğitiminde yararlanılan bu yöntem özellikle günümüzde çoklu beceri sahibi işgörenlerin yetiştirilmesini sağlayarak işletmelere de işgücü esnekliği sağlamaktadır. İş rotasyonu programlarının çok farklı uygulamaları olup, bunlar özetle aşağıda açıklanacaktır:

Proje Rotasyonu: Bu tür bir rotasyon işin bütününde değişiklik yapmaz. Kişiler bir yandan özel projelerde deneyimlerini artıracak şekilde görev alırken, diğer yandan günlük işlerine de devam ederler.

Kısmi Rotasyon: Kişiler günün belirli saatlerinde kendi departmanları dışındaki diğer departmanlarda görev alırlar. Örneğin, bir işgörenin sadece cuma günleri diğer bir departmanda görev alması. Bu yaklaşım kişinin kendi işine de devam etmesine olanak sağlar.

İşlevlerarası Rotasyon: İş rotasyonu programlarının çoğunda kişiler aynı departman içinde farklı işler arasında hareket ederler. İşlevler arası rotasyonda ise iş birimleri ya da farklı işlevler arasında hareketlilik vardır.

Bölgelerarası Rotasyon: Kişilerin çeşitli bölge ya da ülkeler arasında rotasyona tabi tutulmaları farklı işletme stratejileri ve kültürlerini anlamaları açısından yararlı olacaktır.

Geçici Rotasyon: Bazen de işletmeler işten ayrılmalar, izinler vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa süreli ihtiyaçlarını gidermek için geçici rotasyona başvurabilirler

Departmanlararası Rotasyon: Dönemsel çalışanlar ya da emeklilerin örgütlerinde edindikleri deneyimi kendi departmanları dışında paylaşmalarını amaçlayan bu tür rotasyon programlarında rotasyona tabi tutulanlar eğitilen değil, diğer kişileri eğiten ya da onlara koçluk eden kişilerdir. Koçluk Koçluk kavramı son yıllarda insan kaynakları yönetimi alanında oldukça popülerlik kazanmış bir kavram olmakla birlikte, bir eğitim geliştirme tekniği olarak geçmişi oldukça eskilere dayanan bir yöntemdir. Beyaz yakalı çalışanların işbaşında eğitimi olarak da ifade edilen bu yöntemde, genellikle üst asta işine ilişkin sorunlarını çözmesinde yardımcı olurken, eşitler ve astların da uzman oldukları konularda diğer işgörenlere destek olmaları mümkündür. KARİYER GELİŞTİRMEDE YAŞANAN BAZI SORUNLAR VE ÇÖZÜM YOLLARI Özellikle ilk işe başlayan kişiler belirli beklentilere sahip olarak girdikleri örgüt yaşamında beklenmedik durumlarla karşılaşabilirler. Öğrenim yaşamlarında edindikleri bilgi ve becerileri kendilerini geliştirici işlerde kullanmayı arzulayan genç mezunlar düş kırıklığına uğrayabilir ve kariyer kararlarından da kuşku duyabilirler. Aşağıda çeşitli kariyer evreleri açısından yaşanan sorunlar ve bunların muhtemel çözüm yolları ele alınacaktır. Erken Kariyer Döneminde Yaşanan Güçlükler ve Çözüm Yolları Erken kariyer döneminde yaşanan sorunlar ve bunların derecesi kişiden kişiye değişmekle birlikte, bu sorunların en temel nedeni kişilerin “örgütsel gerçeklerle karşılaşmaları sonucunda yaşadıkları şok” olarak belirtilmektedir. İşe yeni başlayanların işlere ve örgütlere ilişkin beklentileri ile karşılaştıkları durum ve koşullar arasındaki uyumsuzluk bu şoka neden olmaktadır. Böyle bir uyumsuzluğun farkında olarak çalışma yaşamına başlamak, kişilerin bu tür sorunları çözmesinde ya da şoku daha kolay atlatmalarında yardımcı olacaktır. Orta Kariyer Döneminde Yaşanan Sorunlar ve Çözüm Yolları Orta kariyer dönemine ulaşan yöneticiler ve diğer çalışanlar genellikle işletmelerde kritik konumlarda bulunurlar ve kariyer başarılarına rağmen bunların bazıları bu dönemde çeşitli sorunlar yaşarlar. Bu sorunlardan en önemlisi kariyer platosudur. Kariyer platosu çoğunlukla kariyerin “koruma evresi” nde ortaya çıkar. Emeklilik Öncesi Döneme Ait Sorunlar ve Çözüm Yolları Çalışma yaşamının hatta yaşamın doğal bir sonucu olan emeklilik dönemine ait kişilerin ekonomik güvenceleri, ülkelerin gelişmişlik düzeyleri ve ilgili politikaları farklılıklar gösterirse de çeşitli yasalarla sağlanmaya çalışılır. Günümüzde örgütlerin de bu konuda sorumlulukları vardır ve bu sorumluluklarını işletmeler emeklilik öncesi dönemde yerine getirirler. KARİYER PLANLAMA VE KARİYER YOLLARI Kariyer Planlama çalışanların meslek, organizasyon, görev ve kendini geliştirecek pek çok faaliyetin seçimi ile ilgili çabalarını içeren süreç olarak tanımlansa da kariyer planlamanın örgütsel boyutu da bireysel boyutu kadar önemlidir. Örgütler bireylerin kariyer beklenti ve hedeflerini çeşitli kariyer fırsatları ile uyumlaştırarak ve bu doğrultuda formel sistemler oluşturarak, bireylerin ihtiyaçlarını gidermeye çalışırlar.

Mentorluk desteği alan kişi için mentorluğun yararı ise; - Kişinin kariyer başarısı, iş tatmini ve kariyer tatmini artar. - Örgüt içindeki kariyer hareketliliği artar. - Kariyerine ilişkin gerçekçi ve etkili geri-besleme elde

eder. Mentorluk aynı zamanda örgüt için de çeşitli olumlu sonuçlar yaratır.

KARİYER YOLLARI Kariyer yolları hem örgüt hem de birey için önem taşır. Bir örgütün işgücü planlamasına göre gelecekte sahip olacağı işgücü, önceden belirlenmiş olan kariyer yollarında sözkonusu olan kişilerin ilerlemesine dayalı olarak belirlenir. Birey açısından ise kariyer yolu kişinin bireysel ve kariyere ilişkin hedeflerine ulaşabilmesi için takip etmesi gereken bir dizi işten oluşan yollardır. Günümüzde geleneksel kariyer yolları uygulamalarına alternatif olarak düzenlenen kariyer yolları çalışma yaşamının gerçeklerine ve kişisel tercihlere daha uygundur. Bu kariyer yollarının özellikleri ise aşağıdaki gibidir: Kariyer yolları;

Dikey olduğu kadar yatay kariyer hareketlerini de içeririrler, Örgüt ihtiyaçlarına göre değişebilirler, Çalışanların niteliklerini dikkate alacak derecede esnektirler, Kariyer yollarındaki işlerin gerekleri sadece eğitim, yaş ve iş deneyimi ile sınırlı olmayıp, işlerin gerektirdiği bilgi, beceri ve

diğer kişisel özellikleri de içerirler. KARİYER ÇAPALARI Kariyer planlama kişilerin sürekli olarak kendilerini keşfettikleri bir süreçtir. Bu süreç içinde kişiler yetenek, beceri, motivasyon, ihtiyaç, tutum ve kariyer değerleri hakkında bilinçlenirler ve kararlarında etkili olan kariyer çapaları olduğunu öğrenme ve deneyim yolu ile anlarlar. Kariyer çapaları kişilerin sahip oldukları farklı kariyer yönelimleridir ve bir anlamda kariyer kişinin yaşamını yönlendiren kariyer çapasını bulma sürecidir. Edgar Schein kariyer çapalarını beşe ayırır: 1.Temel/Fonksiyonel Yetkinlik: Güçlü bir temel/fonksiyonel kariyer çapası olan kişi genel yönetime doğru onu yönlendirecek kararlardan kaçınır ve ilgi duyduğu teknik/fonksiyonel alanda kalmayı ve o alanda gelişim göstermeyi tercih eder. 2.Yönetsel Yetkinlik: Bazı kişilerin yönetici olma konusunda motivasyonları oldukça yüksektir ve bu kişiler kendilerinde yönetici olmak için gerekli beceri ve değerlerin olduğuna inanırlar. 3.Yaratıcılık: Bazı kişiler tamamen kendilerine ait olan ya da kendi isimlerini taşıyan ürün ya da süreç yaratmak ihtiyacındadırlar. Bu tür kariyer çapası olanların başarılı girişimciler oldukları gözlemlenmiştir. 4.Özerklik ve Bağımsızlık: Bu tür kariyer çapasına sahip kişiler başkalarına bağımlı olarak çalışmaktan ve kendilerine ait terfi, transfer, ücret vb. kararların başkaları tarafından alınmasından hoşlanmazlar. 5. Güvenlik: Bazıları için ise uzun dönemli istikrar ve kariyer güvencesi çok önemlidir. İş güvencesi, makul bir gelir, iyi bir emeklilik dönemi desteği elde etmek için ellerinden geleni yaparlar. Bu kariyer çapasına sahip kişilerin bazıları için coğrafi güvence ya da alıştıkları ve yakınlarının bulunduğu çevrede bu istikrarı sağlamak önce gelir. Diğer bazıları içinse, organizasyonel güvence daha önemlidir. YETENEK YÖNETİM Çok çeşitli şekillerde tanımlanan yetenek yönetiminin ne olduğu konusunda yazarlar da zaman zaman görüş ayrılığına düşmektedirler. Bazı yazarlar yetenek yönetimini kariyer yönetimi ya da işgörenplanlama ile eşanlamlı olarak ele alırlarken, diğer bazı yazarlar farklı boyutlarına vurgu yaparak konunun bilgi teknolojilerinde ve yönetim uygulamalarındaki güncel gelişmelerden kaynaklanan yeni bir uygulama olduğunu belirtmekte, hatta konunun kapsamını insan kaynakları yönetiminin tamamı olarak tanımlamaktadırlar.

Örgüt personel planlama ve kariyer bilgileri girdilerini, biçimsel eğitim ve geliştirme programları da düzenleyerek sürece sağlar. Diğer taraftan birey de aldığı danışmanlık ve değerlendirme verileri ve bireysel gelişim çabaları ile sistemde yer alır. Sürecin sonunda bireyin bir dizi işten oluşan kariyer yolundaki yeri belirlenir.

Yetenek yönetimini örgütlerin şu anda ve gelecekte ihtiyaç duyacakları yetenekli kişileri işletmeye çekme, devamlılıklarını sağlama, motive etme ve geliştirmeye yönelik çeşitli faaliyetlerden oluşan bir bütün olarak kabul edersek, süreci oluşturan unsurları:

İşletmenin Eleman Temin Stratejisi: Yetenek Denetimi: Rol Geliştirme: Yetenekli Kişilerle Olan İlişkilerin Yönetimi: Performans Yönetimi: Toplam Ödüller Öğrenme ve Geliştirme Kariyer Yönetimi:

YENİ KARİYER YAKLAŞIMLARI

1. Sınırsız Kariyer Yaklaşımı: 1990’lı yılların başında ilk kez ortaya atılan bu kavram tek bir örgütün sınırlarını aşan kariyer olarak tanımlanır. Sınırsız kariyer yaklaşımında kişilerin yapısal sınırlamalar olmaksızın sınırsız bir gelecek algılaması vardır ve kariyerleri ile ilgili karar verebilmek için düzenli bilgi toplamaları ve bu doğrultuda planlar yapmaları diğer bir deyişle kariyerlerini kendilerinin yönetmeleri –kariyer öz-yönetimi- gerekir.

2. Değişken Kariyer Yaklaşımı: Bu yaklaşım örgüt tarafından değil de kişi tarafından yönlendirilen, kişi ve içinde bulunduğu çevre değiştikçe kişi tarafından tekrar tekrar keşefedilen kariyer olarak tanımlanır.

3. Portföy Kariyer Yaklaşımı: Bir örgütten bağımsız olarak aynı anda birden fazla iş yapılması olarak tanımlanan portföy çalışmada kişi tek bir işletmede sürekli olarak çalışmak yerine, aynı anda birden çok örgüt ya da kişi için bağımsız olarak çalışmaktadır. Bu yaklaşıma örnek olarak kendi hesabına çalışma, serbest çalışma, danışmanlık vb. örnekleri verilebilir.

4. Şirket Sonrası Kariyer Yaklaşımı: Bu kariyer yaklaşımı kendi isteği ile ya da zorunlu bir şekilde işlerinden ayrılan kişilerin kendi uzmanlık alanlarında dışarıdan hizmet vermeleri sonucunda gerçekleşen kariyer olarak tanımlanır. Yeni kariyer yaklaşımları sınırsız, değişken, porföy ve şirket sonrası kariyer yaklaşımları olarak sınıflandırılmakta ve bu yaklaşımlar geleneksel yaklaşımlardan farklı olarak çalışanların kendi kariyer başarılarında daha fazla sorumluluk üstlenmelerini gerektirmektedir. ----------------------------------------------------------BİTTİ--------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 8

İŞ DEĞERLENDİRMESİ Bilindiği gibi örgütler, ortak amaca yönelik “iş”lerden oluşur. İş (job), bir işgören tarafından üstlenilen ve bir unvan altında toplanan birbiriyle ilişkili görevler topluluğudur. İŞ DEĞERLENDİRMESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ İş değerlendirmesi(job evaulation), bir örgütteki “işlerin göreli değerlerini sistemli olarak belirleme süreci” veya “işyerindeki işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkarma amacına yönelik bir yöntem” olarak tanımlanabilir. İş değerlendirmede, kişiler (işgörenler) değil “işler” değerlendirilir. İş değerlendirmesi, belirli sınırlılıkları olmakla birlikte, sistematik ve bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir. İş değerlendirmenin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: İş değerlendirmesi; Bir karşılaştırma (mukayese) sürecidir: Bu süreçte işler, doğrudan veya dolaylı olarak birbirleriyle karşılaştırılarak her bir işin göreli değeri belirlenir.

Bir Yargılama sürecidir: İş değerlemesi, gerek iş tanımlarındaki bilgilerin yorumlanmasında gerekse, iş tanımlarıyla değerleme faktör ve derece tanımlarının karşılaştırılmasında yoğun yargılama (muhakeme) içeren bir süreçtir. Analitik bir süreçtir: İş değerlemesi bilgiye dayalı yargılamayı içeren bir süreçtir. İ Sistemli ve Yapılandırılmış bir süreçtir: İş değerlemesi, değerleyicilerin kullanacakları bir çerçeve sunma anlamında yapılandırılmış bir süreçtir. İŞ DEĞERLENDİRMESİNİN AMAÇLARI VE KULLANIM ALANLARI “Eşit değerde işe eşit ücret” ilkesini hayata geçirerek, işgörenlerin ücret ve iş memnuniyetini sağlamak, iş değerlemenin genel amacıdır. İŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ İş değerlendirmesi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıdaki gibi sıralanabilir:

- Hazırlık ve planlama, - İş analizlerinin yapılması ve iş tanımlarının hazırlanması - İşlerin değerlendirilmesi - Değerlendirme sonuçlarının düzenlenmesi /kullanımı: İş yapısının ve ücret yapısının oluşturulması.

Değerleme Yöntemi ve Faktörlerinin Belirlenmesi: Amaç ve kapsam belirlendikten sonra, iş değerlemesinde kullanılacak

yöntem ve faktörler de belirlenmelidir. Bu, uzman ve danışmanların da katkısıyla, daha çok üst yönetim ve insan kaynakları yöneticilerinin kararına bağlı bir konudur. Yöntem ve faktörlerin belirlenmesi, iş analizi ve iş tanımlarının kapsam ve içeriğini belirlemek açısından da büyük önem taşır. Örneğin, işlerin bir bütün olarak veya bir-iki faktöre göre karşılaştırılmasını/değerlendirilmesini içeren sıralama ve sınıflandırma yöntemleri için çok ayrıntılı iş analizlerine ve iş tanımlarına pek gerek duyulmaz. Buna karşılık yaygın şekilde kullanılan “puan yöntemi” için, daha ayrıntılı analizlere ve faktörlere ilişkin bilgileri de içeren ayrıntılı iş tanımlarına gerek vardır.

Proje Organizasyonu ve Ekibi: İş değerlemesi, ne kadar yetkin olursa olsun tek kişinin yapamayacağı ve çok sayıda kişinin katkı ve katılımını gerektiren bir çalışmadır. Bu aşamada, öncelikle iş değerlemesi kapsamında hangi işlerin yapılacağına bakmak gerekir. İş değerlemesi kapsamında yapılacak işler; aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

- İş Değerleme Projesinin Yönetimi ve Danışmanlık: İş değerlemeye ilişkin planlama, organizasyon, yöntem ve faktörlerin belirlenmesi ve geliştirilmesi, değerleme faaliyetlerinin yönetilmesi gibi faaliyetleri kapsar.

- İşleri analiz ederek iş tanım ve gereklerinin hazırlanması: İş analizleri, “işlerle ilgili veri toplama, bu verileri kullanarak iş tanım ve gereklerini hazırlama” gibi görevleri içerir.

- İşlerin değerlendirilmesi: İş tanımları ve seçilen yönteme göre, genellikle bir “değerleyiciler kurulu” tarafından işlerin göreli değerlerinin belirlenmesini içerir.

- Değerlendirme sonuçlarının kullanılması: İş değerleme sonuçlarına göre iş ve ücret yapısının oluşturulmasını içerir. Değerleyiciler: Değerleyici olarak görevlendirilecek kişilerde üç temel nitelik aranmalıdır:

- Yeterli bilgi ve anlayış: Değerleyiciler; iş değerlemesi, yöntem ve faktörler, değerlemede dikkate edilecek hususlar vb. konusunda yeterli bilgi ve beceriye sahip olmalıdırlar.

- Nesnel değerleme niteliği: Değerleyiciler öznel etkilerden uzak, tarafsız ve dürüst bir biçimde, iş tanım ve gereklerine dayalı olarak işleri değerleyebilme yeteneğine sahip olmalıdır.

- Temsil özelliği: Değerleyiciler, değerlenen işleri ve o işlerde çalışanları temsil edecek şekilde farklı iş gruplarından ve hiyerarşik düzeylerden seçilmelidir. İlk iki nitelik, değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği; üçüncüsü ise kabûl edilirliği açısından önemlidir. “İş değerleme ekibi”, gerekli niteliklere sahip üyelerin bulunması halinde, tamamen işletmenin mevcut işgören ve yöneticilerinden oluşabilir.

Çalışma Programının Hazırlanması ve Eğitim: Hazırlık evresinde, görev alacak kişilerin olağan işleri de dikkate alınarak çalışma programının yapılması, görev alacak kişilerin iş değerleme konusunda bilgilendirilmesi ve eğitimi gibi faaliyetler de gerçekleştirilmelidir. İŞ ANALİZLERİ İş analizleri, kısaca, “işler hakkında sistemli bir bilgi toplama ve düzenleme süreci” olarak tanımlanabilir. Yönetim-organizasyon ve İKY alanında yaygın bir kullanıma sahip olan iş analizleri sonunda; gerek duyulan iş tanımları, iş gerekleri ve iş standartları hazırlanır. İş analizleri (job analysis), iş değerlendirmesi sürecinde mutlaka yapılması gereken bir çalışmadır. Çünkü işlerin değeri; iş analizleriyle hazırlanan iş tanımları ve iş gerekleri kullanılarak belirlenir. İş analizleri, iki temel faaliyeti içerir:

Hazırlık ve Plânlama Hazırlık ve plânlama aşamasında, iş değerlendirmesinin amaç ve kapsamı, değerlendirme yöntemi ve faktörleri, proje organizasyonu ve görevlileri belirlenir ve diğer hazırlık çalışmaları yapılır. Amaç ve Kapsamın Belirlenmesi: Yukarıda belirtildiği

gibi, iş değerlendirmesinin temel amacı, işlerin göreli değerine uygun bir iş-ücret yapısını oluşturarak “eşit değerde işlere eşit ücret” verilmesini sağlamaktır. İş değerlemesi; hazırlık ve plânlama, İş analizleri, işlerin değerlenmesi aşamalarından oluşan bir süreçtir.

İşlere ilişkin verilerin toplanması, Bu verileri kullanarak iş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanması.

İş analizlerinde gerekli veriler, anket, görüşme, gözlem, kayıtların incelenmesi veya bunların birden fazlasını içeren karma yöntemlerle toplanabilir. Toplanan verilere dayalı olarak “iş tanımları” (job description) ve iş gerekleri (job specification) hazırlanır.

İş ailesi (Job family): Birbiriyle yakından ilgili ve içerik bakımdan benzer işler grubudur. Bu kavram, bazen “iş veya kariyer ailesi” ve “meslek” terimleriyle geçişimli olarak ta kullanılır. Pazarlama, İnsan kaynakları, finans, mühendislik vb. benzer içerikte işleri içeren iş aileleri; bazen de meslekler olarak kabul edilir. Meslek (occupation): Birbiriyle ilişkili ve içerikleri genel olarak benzer olan işler grubu. İŞ DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ İş değerleme yöntemleri, değerlendirmelerin “hangi faktörlere göre ve nasıl yapılacağını” belirler. İlgili yazında farklı yöntemlerden de söz edilmekle birlikte, geleneksel ve biçimsel temel iş değerlendirme yöntemleri,

- Sıralama (ranking), - Sınıflandırma (classification/ grading),

SIRALAMA YÖNTEMİ Basit sıralamada, iş tanımlarına dayalı olarak işler en değerliden en az değerli olana doğru veya tersi yönde bir sıraya konur. Basit sıralamanın değişik bir uygulaması “kart tekniği”dir. Buna göre, her işin unvanı ve özet tanımı kartlara yazılır ve işler önce “kolay- zor işler” diye gruplanır, daha sonra alt gruplara bölmek suretiyle gruplandırma devam ettirilerek nihaî iş sırası elde edilir. Kart tekniğiyle sıralama, sıralamayı bir tablo veya kağıt üzerinde yapmaya kıyasla daha esnek bir yoldur. İkili karşılaştırma (paired comparison) yaklaşımında, her bir iş diğer işlerle tek tek karşılaştırılır ve bu karşılaştırmada hangi işin “daha değerli” olduğuna karar verilir. “Eşleştirme” de denilen bu teknikle çok sayıda işin değerlendirildiği durumlarda, gerekli karşılaştırma sayısı oldukça fazla olabilir. Karşılaştırma sayısı= N(N-1)/2 formülüyle hesaplanır. Örneğin 10 işin sıralanması için 45; 20 işin karşılaştırılması için 190 karşılaştırma yapmak gerekir. İkili karşılaştırma, iki şekilde uygulanabilir: Kart tekniğinde, her bir işin unvanı ve özet tanımı ayrı ayrı kartlara yazılır ve sonra her karttaki iş, diğer tüm kartlardaki işlerle tek tek karşılaştırılarak değerlenir. Bu ikili karşılaştırmalarda, “daha önemli” olan işe ait karta bir işaret konulur. Tüm işler bu şekilde birbiriyle eşleştirilerek karşılaştırıldıktan sonra, toplam işaret sayısına göre işler sıraya konulur. Bir işin daha fazla işaret almış olması, o işin daha değerli olduğunu gösterir. Matris tekniği’nde satırlara ve sütunlara karşılaştırılacak işler yazılır ve böylece oluşturulan matristeki tüm işler birbirleriyle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalarda, kart yönteminde olduğu gibi “daha değerli” olan işlere işaret konulması yoluna gidilebileceği gibi; basit sayısal değerler de kullanılabilir. Örneğin; Tablo 2’de verildiği gibi, “daha değerlidir=2”; “eşit değerdedir=1” ve “daha az değerlidir=0” şeklinde üç seçenekli bir değerlendirme yapılabilir. Bu yaklaşımda, her işin karşısındaki söz konusu değerler toplanarak ve toplamların büyüklüğüne göre işler sıralanarak değerlendirme tamamlanır. Sıralama Yönteminin Uygun Olduğu Durumlar ve Kısıtları Görüldüğü gibi, sıralama yöntemi, oldukça basittir; fazlaca analiz, zaman, uzmanlık ve maliyet gerektirmez. Bu yöntem, sayısal yöntemlere göre yapılacak değerlemelerden önce bariz ücret dengesizliklerini gidermek, diğer yöntemlere göre yapılan değerlemeleri kontrol etmek amacıyla da kullanılabilir. Bununla birlikte, yöntemin belirli kısıtları ve zayıflıkları da vardır. İlk olarak, yöntem iş sayısının çok olduğu büyük örgütler için uygun değildir. Çünkü özellikle ikili karşılaştırmalarda iş sayısı arttıkça gerekli karşılaştırma sayısı “geometrik” diziyle artış gösterir SINIFLANDIRMA YÖNTEMİ Sınıflandırma (grading, classification) yöntemi; işlerin önem ve değer bakımından gruplandırılması veya sınıflandırılmasını içeren nitel (kalitatif) bir yöntemdir. “Önceden belirlenmiş dereceleme yöntemi” de denilen; 1909’da E.O.Griffenhagen, 1922’de Carnegie Teknoloji Enstitüsü Personel Araştırma Bürosu tarafından geliştirilen ve 1923’te ABD hûkümetince uygulanan bu yöntem, önceden belirlenen sayıda iş derecesi veya sınıfı oluşturmayı içerir. Sınıflandırma Yönteminin Aşamaları:

Diğer yöntemlerde olduğu gibi, önce işler analiz edilir ve tanımlanır. Sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir. İşlerin sayı ve çeşitliliğine bağlı olarak değişebilirse de sınıf sayısı gereğinden az veya çok

olmamalıdır.

İŞLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ İşlerin değerlendirilmesi;“değerleyiciler tarafından, iş tanımları kullanılarak belirlenen yönteme göre” yapılır.

- Değerlemelerin hızını ve etkinliğini artırmak için, iş tanımları ve değerleme plânı (ölçeği) önceden üyelere dağıtılmalıdır.

- İş değerleme kurulu işleri değerlerken iki temel yaklaşımdan birini benimseyebilir:

Önce her üye bireysel olarak işleri değerlendirir, sonra bu değerlendirmeler toplantıda belirli yöntemlerle birleştirilerek kurulca ortak bir karara varılır,

Önceden bireysel değerleme yapılmaksızın kurul üyeleri tarafından işler beraberce değerlendirilir.

Görev (task): Özel amaç veya sonuçları olan ve işi oluşturan temel parçalardır. Örneğin, “müşterilere doğru bilgiler vermek” bir görevdir. İşlerin değerlendirilmesi, aslında iş değerlendirme yöntemlerinin uygulanması ile gerçekleştirilir. Temel/geleneksel iş değerleme yöntemleri; (1) Sıralama, (2) Sınıflandırma, (3) Faktör Karşılaştırma ve (4) Puan yöntemi, şeklinde sıralanır.

- Faktör Karşılaştırma (factor comparison) ve - Puan (Faktör – puan (factor-point)) yöntemi’dir.

Sınıfların tanımlarının yapılması: Bu aşamada, değerlendirmede esas alınan bir veya birkaç değerlendirme faktörüne göre sınıf tanımlamaları yapılır.

İşlerin değerlenmesi: İş tanımları ile sınıf tanımları karşılaştırılarak her bir iş uygun görülen iş sınıfına dağıtılır. Türkiye’de kamu kesimindeki “memuriyet işleri”nde çalışan kamu görevlileri için uygulanan “sınıflandırma/ dereceleme sistemi”, 1950’lerden itibaren ve en son 1990’lı ve 2000’li yıllardaki “iş (kadro)” odaklı sınıflandırma girişimlerine rağmen, esas olarak kişi odaklı bir personel sınıflandırma/kariyer (rütbe) sistemidir (Ayman ve Güler, 2005: 194-195). Bu sistem içinde de hizmetler (işler), ana gruplar itibarıyla bir “sınıflandırma”ya tabi tutulmuş olmakla birlikte, bu sınıflandırma, kamu hizmetlerini ve görevlilerini gruplara ayırmaktan ibaret olup, söz konusu hizmetler arası bir önem hiyerarşisini (sıralamasını) yansıtmaz. Sınıflandırma yönteminin yarar ve sakıncaları: Sınıf tanımlarının yapılması ve işlerin genel bir-iki faktöre göre değerlenmesi güç olabilir. Yöntem, genel değerleme hatalarına, ücret, kişilik, unvan etkisiyle yanlış değerlemeye açıktır. Ayrıca, özellikle çok sayıda nitelikli işin değerlenmesi de zor olabilir. Değerleyicilerin tüm işleri ayrıntısıyla bilmeleri her zaman mümkün olmayacağından, genel bir sınıf tanımlamasına göre işleri geçerli ve güvenilir biçimde sınıflandırmak da mümkün olmayabilir. Bunların yanında, işler sınıflar (gruplar) olarak sıralandığı için, bu yöntem işleri tek tek ücretlemeye uygun değildir. FAKTÖR KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMİ Faktör karşılaştırma (factor comparison) yöntemi, sayısal bir iş değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem, puan ve sıralama yöntemlerinin bazı özelliklerinin birlikte kullanıldığı bir yöntemdir. Faktör karşılaştırma yöntemi, 1926’da Eugene Benge tarafından uygulanan ve özgün hâlinde “beceri, zihinsel çaba, bedensel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları” faktörlerine göre oluşturulan bir “faktör karşılaştırma ölçeğine” göre işlerin bir komite tarafından değerlendirilmesini içeren bir yöntemdir. Faktör karşılaştırma yöntemine göre iş değerlendirmesi, aşağıdaki aşamalardan geçilerek gerçekleştirilir: (1) İşlerin İncelenmesi ve Değerlendirme Faktörlerinin Seçilmesi: Bu yöntemde de ilkin işler analiz edilir ve değerlendirme faktörleri belirlenir ve tanımlanır. Faktör karşılaştırma yönteminde genellikle-özgün hâlinde- kullanılan faktörler, “beceri, bedensel çaba, zihinsel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları”dır.

PUAN YÖNTEMİ Genellikle ABD’de “faktör puan yöntemi”, İngiltere’de ise “puan yöntemi” (point method) diye de adlandırılan yöntem, seçilen belirli faktörlere göre işlerin değerinin belirlenmesini içerir. Bu yöntemde işler, “beceri (skill), sorumluluk (responsibility), çaba (effort) ve çalışma koşulları (working conditions)” olarak adlandırılan “ana faktörler” altında toplanan (alt) faktörlere göre değerlenir. Ana faktörler, değişmez. Ancak, kullanılan alt faktörler, duruma göre değişiklik gösterir. Kullanılan alt faktörlerin sayısı, 3 ile 25 arasında değişmekle birlikte, çoğu planda faktör sayısının 10-15 civarında olduğu söylenebilir. Puan yöntemine göre iş

(2) Anahtar İşlerin Seçilmesi ve Tanımlanması: İş analizi bilgilerine dayalı olarak değerlendirme komitesi, 15-20 anahtar(mastar) iş seçer. Bu yöntemde anahtar (kilit, mastar) işler ve bu işlerin seçimi son derece önemlidir. Anahtar işler, işletmede ve iş kolunda bilinen, çoğu işletmede bulunan, farklı yerlerdeki tanım ve içerikleri aynı veya çok yakın olan, bir grup işi temsil eden, genellikle önemleriyle orantılı ücret ödenen işlerdir. (3) Anahtar İşlerin Faktörlere Göre Sıralanması: Anahtar işler, her bir faktöre göre sıralanır ve bu sıralama sonuçları, “iş (önem/güçlük) sırası” olarak adlandırılabilecek bir tablo hâlinde düzenlenir. Örneğin, (beceri faktörü açısından)” gerekli beceri bakımından işler, en fazla gerektirenden en az beceri gerektirene doğru nasıl sıralanır?”

(4) Anahtar İşlerin Ortalama Ücretlerinin Faktörlere Dağıtılması ve Ücret Sırasının Oluşturulması: Anahtar işlerin ortalama ücretleri belirlenir ve her bir işin ortalama ücreti, işin önemini belirleme açısından ağırlıklarına göre faktörlere paylaştırılı. (5) Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin Oluşturulması: Anahtar işlerin faktörlere ve her bir faktörden aldıkları puan paylarına göre oluşturulan sıraları karşılaştırılır. Faktör karşılaştırma ölçeği, yukarıdaki işlemlerden sonra kalan anahtar işlere dayalı olarak tasarımlanan ve diğer işlerin değerlendirilmesinde kullanılan bir değerlendirme aracıdır. Ölçek, sol ilk sütunda olası ücret tutarlarının, sonraki sütunlarda “değerlendirme faktörleri”nin yer aldığı bir tablodur.

(6) Diğer İşlerin Ölçeğe Göre Değerlendirilmesi: “Faktör karşılaştırma ölçeği” yukarıda anlatıldığı gibi tamamlandığında, anahtar işler dışında kalan diğer işler, her bir faktör açısından ilgili anahtar işlerle “karşılaştırılarak” ölçeğe yerleştirilir. Tüm işler için bu yerleştirme bittiğinde işlerin değerlenmesi tamamlanmış olur. Faktör karşılaştırma ölçeğinde, her işin her bir faktörden aldığı “para tutarları” toplanarak işlerin değerini gösteren “toplam ücret veya puan”lar elde edilir. Faktör karşılaştırma yönteminin başlıca yarar ve sakıncaları, aşağıdaki gibi özetlenebilir: Faktör karşılaştırma yöntemi, işletmenin özelliklerine göre, oldukça nesnel değerlemelere imkân verir. Alt faktörlere inilmediğinden daha esnektir ve faktörler arası geçişim azdır. Değerleme ölçeğinin kullanımı kolaydır

değerlendirmesi, amaca uygun olarak geliştirilen ve faktörler ile faktör derecelerini ve bunlara ait puan ağırlıklarını içeren bir “faktör-puan ölçeği”ne göre gerçekleştirilir. Puan yöntemine göre iş değerlemesinin aşamaları: (1)İş Analizleri ve İş Tanımları: Bu yönteme göre iş değerlemesi için hazırlanacak iş tanımlarında, işi tanıtıcı bilgiler ve işin içerdiği görev ve sorumluluklar gibi tipik bölümler yanında, beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları başlıkları altında yer alan faktörlerle ilgili bilgiler ve tanımlamalar da yer almalıdır. Kısacası, “iş analizleri ve iş tanımları”, bütünüyle ilk aşamada tamamlanan bir çalışma değil, izleyen aşamalardan sonrasına da sarkan ama “değerlendirme” aşamasından önce bitirilmesi gereken bir süreçtir. (2)Faktör-Puan Ölçeğinin Hazırlanması İş Değerleme Faktörlerinin Seçilmesi ve Tanımlanması: Puan yönteminde değerleme faktörlerinin belirlenmesi ve tanımlanması, hayatî bir öneme sahiptir. Çünkü, işlerin göreli değerleri, bu faktörler kullanılarak belirlenir. “Faktörler, değerlenecek işlerin hepsinde farklı düzeyde de olsa geçerli olan, işlerin değerini etkileyen, işler arası değer farklılıklarını ortaya koyan, tanımlanabilen ve değerlenebilen temel iş özellikleri, iş gerekleri ve iş koşullarıdır. Sayıları ve nitelikleri duruma göre değişen bu faktörler; beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları olarak adlandırılan ana faktörler altında toplanır. Puan (ve faktör karşılaştırma) yönteminde kullanılan tipik ana faktörler aşağıda açıklanmıştır. Bilgi-Beceri (skill /know-how):Bu başlık altındaki (alt) faktörler, “değerlenecek işi gereğince yapabilmek için ilgili işgörenin sahip olması gereken (asgari) nitelikleri”, yani “iş gereklerini temsil eder. İş-meslek bilgisi ve öğrenim; iş tecrübesi, ön yetişme ve uyum süresi, çeşitli yetenek ve beceriler, yabancı dil vb. bu ana faktörün alt faktörlerine örnek olarak verilebilir. Sorumluluk (responsibility):“İlgili iş kapsamında sahip olunan yetkiye bağlı olarak, örgütsel kaynaklar ile iş süreç ve sonuçları üzerindeki (olumlu-olumsuz) etki”yi belirlemeye yönelik faktörleri içeren ana faktördür. Çaba (effort): “İşin gereğince yerine getirilebilmesi için harcanması gereken fiziksel, zihinsel ve psikolojik emeği” değerlemeye yönelik ana faktördür. Bu ana faktör, genellikle “bedensel çaba” ve “zihinsel çaba” olarak iki alt faktöre ayrılmakla beraber, farklı planlarda ek olarak “psikolojik çaba” vb. faktörlerin kullanıldığına da tanık olunmaktadır. Çalışma koşulları (working conditions): “ilgili iş kapsamında maruz kalınan çalışma ortam koşullarını ve ortamın işgörenler açısından içerdiği olumsuz-zararlı-tehlikeli şartlar ve etkileri” belirlemeye yönelik bir ana faktördür. Bu faktör, çoğu iş değerlendirme planında, özellikle “işçilik” işleri için fiziksel koşullar ve etkilere vurgu yapan “çalışma ortamı” ve “işin tehlikeleri” diye iki alt faktöre ayrılmıştır. Faktör Derecelerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması: Kullanılacak ana ve alt faktörler belirlenip tanımlandıktan sonra, her bir alt faktörün “dereceleri”nin belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Faktör derecesi, herhangi bir alt faktörün değerlenecek iş açısından “geçerlilik ve gereklilik düzeyleri”ni ifade eder. Faktör ve Derecelerin Ağırlıklandırılması: “Ağırlıklandırma (weighting)”, faktörlerin ve derecelerin puan değerlerinin belirlenmesini ifade eder. Ağırlıklandırma işlemlerinin tamamlanmasıyla, işlerin değerlendirilmesinde kullanılacak “faktör-puan ölçeği” veya plânı kullanıma hazır hâle getirilmiş olur. Ağırlıklandırma süreci, 1. Dikey olarak ana ve alt faktörlerin göreli puan değerlerinin belirlenmesi, 2. Yatay olarak da alt faktör derecelerinin puanlarının belirlenmesini içerir. Ana ve alt faktörlerin puan değerleri saptandıktan sonra, sıra her bir alt faktöre ait derecelerin ağırlıklandırılmasına gelir. Derecelerin puanlanmasında ana ilke, alt derecelerden üst derecelere gidildikçe puan değerinin artmasıdır Kısacası, birbirini izleyen derecelerin puanları eşit olmamalı ve bir üst derecenin puanı önceki dereceden mutlaka yüksek olmalıdır. Birbirini izleyen derecelerin puanlarının belirlenmesinde ise;

Aritmetik Geometrik Düzensiz ‘ artış yaklaşımları benimsenebilir.

Faktör ve derecelerin puanlarının belirlenmesi ile, işlerin değerlenmesinde kullanılacak “faktör-puan ölçeği” (plânı) tamamlanmış olur. (3)İşlerin Değerlendirilmesi Puan yönteminde işler; faktör ve derece tanımları ile bunlara ait puanları içeren “faktör puan ölçeği”(planı) ile “iş tanımları” kullanılarak değerlendirilir. Değerlendirmeler, her işin iş tanımıyla ölçekte yer alan faktör ve derece tanımları karşılaştırılarak gerçekleştirilir. Faktör ve derece tanımları, tüm işlere uygulanacak şekilde tanımlandığından, her bir işin özel durumu ve tanımına bire bir uymayabilir. Bu sebeple, iş tanımına en fazla uyan derecenin seçilmesi yoluna gidilmelidir. Bir işin her bir faktörden aldığı puanlar toplanarak, işin toplam puanı belirlenir. Basit bir örnek vermek gerekirse, yukarıdaki ölçeğe göre söz gelimi A işi için tüm faktörler için ikinci derece tanımlarının uygun olduğu varsayılırsa; A işinin toplam puanı 200 olacaktır. Bu şekilde tüm işler, puan ölçeğine göre değerlenip toplam puanları bulunduktan sonra, işlerin değerlendirilmesi tamamlanmış olur. Puan yönteminin başlıca avantaj ve sakıncaları, aşağıdaki gibi özetlenebilir: Puan yöntemi, ayrıntılı analiz ve değerlemelere dayalı olması, nesnel ve hata payı düşük değerlemelere imkân vermesi, anlaşılması ve anlatılmasının kolay olması, değişikliklerin yapıya yansıtılmasına elverişli olması gibi avantajlara sahiptir. Başlıca sakıncaları ise; değerleme planının geliştirilmesinin uzmanlık, zaman ve karmaşık işlemler gerektirmesi, uygulanmasının daha uzun süre alması şeklinde sıralanabilir. Ancak, yararlarının baskın olması nedeniyle, uygulamada en fazla kullanılan iş değerleme yöntemi olarak karşımıza çıkmaktadır. İŞ DEĞERLENDİRMENİN SONUCU: İŞ YAPISI İş değerlendirmesinin sonucunda, göreli değerlerine veya önem düzeylerine göre tek tek veya gruplandırılmış hâlde, işlerin hiyerarşik bir sırası elde edilir. İşlerin bu şekilde sıralanması iş yapısı (job structure) diye de adlandırılır. İş değerleme sonuçlarının başlıca yöntemlere göre nasıl bir görünüm arzedeceği, aşağıda gösterilmiştir.

Puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinde, işler, her işe ait puan veya para değerinin büyüklüğüne göre sıralanır: İş Puan Listesi

Sınıflandırma yönteminde ise, önem sırasına göre düzenlenmiş iş sınıfları veya gruplarına hangi işlerin girdiği belirtilir. İş Sınıflandırma Tablosu

İŞ SIRASI TABLOSU

Sınıflandırma yönteminde ise işler; önceden tanımlanan iş sınıflarına

veya gruplarına göre sıralanır. Başka bir deyişle, bu yöntemde işler tek tek değil iş grupları veya sınıfları itibarıyla bir sıralamaya tabi tutulur. İş değerleme sonucunda elde edilen iş yapısındaki her bir farklı iş kademesi için farklı ücret düzeyleri belirlenerek ücret yapısı oluşturulur. Ücret yapısı, işlerin göreli değerine göre ücretlendirme için kullanılabilecek yararlı bir araçtır. İş değerleme sonucunda elde edilen “iş yapısı” içindeki işler ve iş grupları için mevcut örgüt içi ücretler ve piyasa ücret seviyeleri dikkate alınarak “uygun ücret seviyeleri veya aralıkları” belirlenerek “işe dayalı ücret yapısı” oluşturulur. 1-İş değerlemesinin en uygun tanımı : İşlerin göreli değerini belirleme sürecidir. 2-İş değerlemesi çoğunlukla İşlerin göreli önemiyle uyumlu ücretlendirme için yapılır. 3-İşleri değerlemek için İş analizleri ve iş tanımları önceden yapılmış olması gerekir. 4-Puan-faktör karşılaştırma : sayısal iş değerlendirme yöntemleridir 5-Sınıflama : İşlerin tek tek ücretlendirilmesinde uygun sonuç vermez 6-Sıralama : “değerleme ölçeği (planı)” kullanılmaz 7-Puan : Belirli faktörler yanında “faktör dereceleri”nin de kullanıldığı yöntemlerden biridir 8-İş yapısı(iş hiyerarşisi) : İş değerlemesi sonunda elde edilen işlerin önem bakımından sıralanmasına denir. 9-Puan yönteminde en çok kullanılan faktör derece sayısı 5 dir. 10-Puan : Hem işleri çok sayıda faktöre göre ayrıntılı analiz ve değerlendirmeye imkân veren hem de çok karmaşık olmayan bir değerleme yöntemidir.

--------------------------BİTTİ -------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 9

ÜCRET YÖNETİMİ Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (İLO) 95 s. Sözleşmesi’nin 1. Maddesinde ise, ücret daha ayrıntılı olarak “yapılan veya yapılacak bir iş veya hizmet karşılığında yazılı veya sözlü iş sözleşmesi uyarınca, bir işveren tarafından bir işçiye her ad altında ve hangi hesaplama biçimi ile olursa olsun ödenmesi gereken ve parasal olarak değerlendirilebilen, karşılıklı anlaşma yahut ulusal yasalarla saptanan bedel ya da kazançtır” şeklinde tanımlanmıştır. ÜCRETİN TANIMI VE ÖNEMİ İktisat açısından ücret, üretim faktörlerinden “emeğin fiyatı, bedeli (karşılığı)” olarak tanımlanır. Tarihsel süreç içinde “girişimciliğin” sermaye / işletme sahipliğinden ayrılmış ve patron-yöneticiler (girişimciler) yanında esasen ücret karşılığı çalışan “profesyonel yöneticiler”in sayı ve oranları da artmıştır. Böylece ücret, hem emekçilerin hem de profesyonel yönetici statüsünde “girişimcilik” işlevlerini yerine getiren kişilerin iktisadi faaliyete katılmasının karşılığı olmuştur. Sosyal siyaset yaklaşımını yansıtan ve daha çok temel ücret için geçerli olan bir tanım ise; “ücret, bedeni veya fikri emeğin üretime katkısı karşılığında ödenen bedeldir; diğer bir ifadeyle, teşebbüsün kâr veya zararına bağlı olmayan ve müteşebbis tarafından emek sahibine, üretilen malın satışı beklenmeden ödenen, miktarı önceden belirlenmiş bir gelirdir” şeklindedir. İş hukuku açısından ücret, “işçinin iş sözleşmesinden doğan hakkı” olarak kabul edilir. Bu açıdan ücret, iş sözleşmesinin temel bir unsurudur ve devlet müdahalesi veya toplu iş sözleşmeleri ile korunmuştur. “Ücret, Anayasa’nın 55.md. de “... emeğin karşılığıdır” şeklinde; 4857 S. İş Kanunu’nda (m.32) “...bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar”; Gelir Vergisi Kanunu’nda “…işverene tâbi ve belirli bir iş yerine bağlı olarak çalışan kimseye, hizmet karşılığı verilen para ve ayınlarla sağlanan ve para ile temsil edilebilen menfaatlerdir” şeklinde tanımlanmıştır. Bu tanımlar ışığında ücret, “yapılan veya yapılacak bir iş ya da hizmet karşılığında, işgörene farklı şekillerde sağlanabilen ve para cinsinden ifade edilebilen tüm maddî kazançlardır” şeklinde tanımlanabilir. Ücret; işverenler, işgörenler, ortaklar, hükümet, toplum ve ekonomi; kısaca, ilgili tüm taraflar açısından önemlidir. İşverenler veya yönetim açısından ücret; örgütsel stratejileri uygulamak ve amaçlara ulaşmak için katlanılması gereken önemli bir gider veya maliyettir. İşgörenler açısından ücret, asıl ve çoğu durumda tek geçim kaynağı olduğu için önemlidir. İşgörenler için, toplam ücretin düzeyi(yüksekliği) veya yeterliliği ile adil olması, özellikle önemlidir. Kamu maliyesi açısından ücretler, önemli bir vergi kaynağıdır. Kamu işverenleri için de kamu kuruluşlarında çalışan işçi ve memurların ücretleri, diğer işletmelerde olduğu gibi, önemli bir gider kalemidir. Toplum ve genel ekonomi açısından da ücretler; toplumun yaşam ve refah düzeyi, ekonomik canlılık, sektörlerin ve ekonominin rekabet gücü, ekonomik ve toplumsal istikrar, gelir dağılımı, sosyal adalet vb. konular açısından önemli etkilere sahip bir sosyo-ekonomik faktördür. Kısacası, ücretin ve ücretlilerin toplum ve ekonomideki payının büyüklüğü ve ilgili diğer nedenlere bağlı olarak ücretler, hem mikro hem de makro düzeyde önemli ve iyi yönetilmesi gereken bir olgudur. ÜCRET BİLEŞENLERİ ÜCRET KAVRAMLARI(I):

Ücret Haddi-Ücret Geliri: Ücret haddi (pay rate), ürün ya da zaman birimi başına belirlenen temel ücret düzeyini ifade eder. Ücret geliri = (Ücret haddi X birim (örneğin,saat) sayısı) +Ek yararlar ve sosyal yardımlar formülüyle hesaplanan tutardır. Çıplak Ücret-Giydirilmiş Ücret: Çıplak ücret, ücret haddi kullanılarak hesaplanan “temel ücreti” ifade eder. Giydirilmiş ücretse, buna ek olarak ödenen diğer tüm bileşenlerin toplamını ifade eder. Brüt Ücret-Net Ücret: Brüt ücret, işverenin kasa veya hesabından çıkan tutarı; net ücret ise, kesintilerden sonra emekçinin eline geçen tutarı ifade eder. Brüt ve net ücret, toplam ücret ve her bir bileşen için de kullanılabilir. ÜCRET KAVRAMLARI(II): Parasal(nominal) Ücret-Gerçek(Reel) Ücret: Parasal ücret, ücretin geçerli para cinsinden tutarını ifade eder. 1000 TL, 2000 ABD doları gibi. Gerçek ücretse, parasal ücretin “satın alma gücü”nü ifade eder. Gerçek ücret, parasal ücret artışları ile fiyat (enflasyon) artışları oranlanarak bulunur. Fiyat artışları ile ücret artışları aynı oranda ise, gerçek ücret değişmez. Ücret Gideri-Ücret Maliyeti: Maliyet ve gider(masraf) terimleri birbiri yerine de kullanılır. Ancak iki terim aslında farklı anlamlara da gelir. Ücret gideri, ücretler için ödenen “toplam tutarı” ifade eder. Ücret maliyeti ise, ürün birimi başına düşen “ücret gider payı”nı ifade eder. Buna göre, ücret giderleri aynı olan iki kişiden hangisinin verimliliği daha yüksekse, onun maliyeti daha düşüktür. Bu nedenle, ücret maliyetlerine bakmak, daha doğrudur. ÜCRET KAVRAMLARI(III): Asgari Ücret: Asgarî ücret(AÜ), emekçinin (ve ailesinin) geçimini asgarî seviyede de olsa karşılamaya yetecek ve belirli bir piyasa veya ortamda verilebilecek en düşük ücret seviyesini ifade eder. Minimum-en az ücret de denilen bu ücretin uygulandığı yerde, daha düşük ücret uygulanamaz. Asgari ücretler; (1)Yasayla, (2)Toplu iş sözleşmesiyle, (3)Sosyal taraf temsilcilerinden oluşan bir kurulca tespit edilebilir. Türkiye’de AÜ; İşçi-işveren ve hükûmet(devlet) temsilcilerinden oluşan 15 kişilik “asgari ücret tespit komisyonu” tarafından, en geç iki yılda bir, 16 yaşından büyük ve küçük olanlar En geniş anlamda ücret, istihdam karşılığında örgüt tarafından işgörenlere sağlanan maddî olan ve olmayan tüm karşılıklar veya yararlar olarak tanımlanabilir. Ancak, uygulamada ve ilgili yazında ücret, daha dar olarak, “para ve para olarak ölçülebilen, ifade edilebilen maddi (nakdî ve ayni) karşılıklar"olarak tanımlanır. Ücret, çoğunlukla, gerek hesaplanma ve ödenme biçimi, gerekse nitelik bakımından farklı bileşenlerden oluşan bir toplam veya pakettir.

“Performans ücreti” diye de adlandırılan bu bileşen, son zamanlarda “toplam ücret içindeki payında artış gözlemlenen” ve temel ücretle birlikte işgörenin “doğrudan (veya çıplak) ücreti”ni oluşturan bir unsurdur. Ek Yararlar Ek yararlar (fringe benefits); doğrudan(çıplak) ücrete ek olarak işgörene sağlanan menfaatlerdir. Kâr payı, ikramiye, yemek, yiyecek, konut/kirâ, ulaşım yardımı, yabancı dil ücreti, iş güçlüğü, makam vb. tazminatı vb. şeklinde sağlanan yararlar, ek ücretlerin tipik örnekleridir. İmtiyazlar, özellikle üst düzey yöneticilere sağlanan ilâve özel imkân ve ayrıcalıklardır. Bunlar, özel araba, telefon, konut (lojman), dinlenme odası, özel otopark vb. şeklinde olabilir. Sosyal Yardımlar “Sosyal ücret” de denilen sosyal yardımlar,çalışılmayan zamanlar için ücret, sosyal güvenlik katkıları, işsizlik ve iş göremezlik ödenekleri, hayat ve sağlık sigortası, emeklilik plânları, aile ve çocuk yardımları şeklinde olabilir. Temel ve değişken ücret “doğrudan” (direkt); ek yararlar ve sosyal yardımlar ise “dolaylı” (indirekt) ücret bileşenleri diye adlandırılır. Doğrudan ücret, işgörenin işinin ve performansının değeriyle pozitif ve yüksek bir korelasyon içinde olan ücret unsurlarını içerir. ÜCRET YÖNETİMİ: SİSTEM VE SÜREÇ Ücret Yönetimi Ücret yönetimi, işgörenlerin ücretlerinin belirlenmesi ve ödenmesiyle ilgili plânlama, örgütleme, yürütme ve kontrol faaliyetlerini içeren bir süreçtir. “Ücretlendirme” olarak ta adlandırılan bu süreç, ücret yönetimi sisteminin kurulması(plânlama ve örgütleme), uygulanması(yürütme), güncellenmesi(kontrol) şeklinde de tanımlanabilir. Stratejik Ücret Yönetimi Stratejik ücret yönetimi (SÜY), “stratejik insan kaynakları yönetimi” (SİKY)’ nin bir uzantısı olup, kısaca, ücretlemeye dair işlerin stratejik bir yaklaşımla ele alınmasını ve yürütülmesini ifade eder. Bir işletmenin rekâbet üstünlüğünün onun işgörenlerine bağlı olduğu anlayışına dayanan SİKY, işletme performansını iyileştirmek, yenilikçiliği ve esnekliği destekleyen bir örgüt kültürü oluşturmak için İKY ile örgütün stratejik amaç ve hedeflerinin birbirine bağlanmasını ve uyumlaştırılmasını ifade eder. Bu doğrultuda, “yeni ücret”(new pay) anlayışını yansıtan stratejik ücret yönetimi de işletme stratejileri ile ücret yönetimi arasında bağ ve uyum olmasını vurgular. SÜY’de, örgütün rekabet üstünlüğü kazanması ve sürdürmesine yardım edecek ücretleme kararları üzerinde odaklaşılır ve aşağıdaki konular ön plâna çıkar:

- İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma daha fazla önem verilmesi, - Birey veya takım performansına bağlı değişken ücretlerin artan rolü, - Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine verilen önemin artması, - Geleneksel (dar dereceli) ücret yapıları yerine geniş band yapısı,

Temel Ücret Temel ücret ya da maaş, genellikle işgörenin üstlendiği işin değerine, bazen de sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre belirlenen ve çoğunlukla –belirli bir dönem boyunca- garanti edilmiş olan kök ücreti ifade eder. Değişken Ücret: Performans Ücreti “Değişken ücret”,işgörenlerin ölçülebilir performansına göre verilen “teşvikli (özendirici) ücret” bileşenidir.

- Odağı işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme. Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci Ücret yönetimi, sistem ve süreç olarak ele alınabilir. Sistem olarak ücret yönetimi, örgütün İKY sisteminin bir alt sistemidir.

Ücret sistemlerine ilişkin uygulama ise; İşgörenlerin temel ücret hadleri, devam ve performans durumları ücret paketinin bileşimini dikkate alarak ödeme dönemleri itibarıyla toplam ücretlerinin hesaplanması ve ödenmesine dair “bordrolama” diye de adlandırılan faaliyetleri içerir. Ücret politikaları, aşağıda örnekleri verilen önemli konularla ilgilidir: - Ücret paketinin hangi bileşenlerden oluşacağı, her bir bileşenin payının ne olacağı, - Temel ücret yapısının hangi kritere dayalı ve nasıl olacağı, - Ücret-performans ilişkisi (işgören katkılarının ücret nasıl yansıtılacağı), - İşgörenlerin ücretlerinin neye göre ve nasıl hesaplanacağı ve ödeneceği(ücret sistemi), - Piyasa ortalamalarına göre işletmenin ücret düzeylerinin nasıl olacağı(düşük-eşit yüksek), -Ücret yönetimi sisteminin kimler tarafından nasıl yönetileceği, - Ücretleme konusunda “açıklık” mı yoksa “gizlilik” ilkesinin mi geçerli olacağı. Değerleme ve Kontrol: Her sistem gibi ÜYS’nde de uygulama sonuçlarının değerlenmesi ve kontrolü gerekir. Burada amaç, amaçlar ile uygulama sonuçlarını karşılaştırmak,elde edilen sonuçlara ve yaşanan değişmelere göre, ücret politika, yapı ve sistemlerinde gerekli değişiklikleri yaparak sistemin devamlılığını sağlamaktır. Aşağıdaki bölümlerde, ücret yönetimi sisteminin temel unsurları olan amaç ve politikalar, ücret yapıları ve ücret sistemlerinin oluşturulması ve uygulanmasının nasıl olacağı daha ayrıntılı olarak ele alınmıştır. ÜCRET YÖNETİMİNDE AMAÇ VE POLİTİKALAR Ücret Yönetiminin Amaçları Ücret yönetimi sürecinde öncelikle amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, ücretleme yoluyla ulaşmak istediğimiz durumları, elde etmek istediğimiz sonuçları ifade eder. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır:

Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte işgörenleri işletmeye çekmek,

Ücretlendirmeye ilişkin plânlama, organizasyon, yürütme ve kontrol aşamalarını kapsayan ücret yönetimi sürecinin özünde, Ücret Yönetimi Sistemi’nin oluşturulması ve işletilmesi (uygulanması) vardır. Bu bakış açısıyla, ücret yönetimi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıdaki gibi sıralanabilir:

- Ücret Yönetimi Sisteminin oluşturulması (Planlama ve Örgütleme)

- Ücret yönetimi sisteminin uygulanması/işletilmesi (Yürütme) - ÜYS’nin kontrolü ve devamının sağlanması (Değerleme ve

Kontrol)

Ücret Yönetimi Sisteminin oluşturulması, ücret yönetimin temel aşamalarından ilki olan bu aşamada aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilir: Amaç ve Politikaların Belirlenmesi:Ücretleme sürecinde,

öncelikle örgüt ve çevre analizleri yapılarak örgütün ücretlemeye ilişkin amaçları ve bu amaçlara ulaşmada izleyeceği politikalar belirlenmelidir.

Temel Ücret yapısının oluşturulması: Bu adımda, işler ve işgörenler itibarıyla temel ücret düzeylerinin ve farklılıklarını tanımlayan ücret yapısı oluşturulur. Ücret yapısının oluşturulması, ÜY sürecinde öncelikli ve alt yapısal bir öneme sahiptir. Ücret yapıları, genellikle iş değerlemesi ve ücret araştırması verilerinden yararlanılarak oluşturulur.

Ücret sistemlerinin oluşturulması: Ücret sistemleri, ödeme dönemleri (örneğin aylar) itibarıyla bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin düzenleme veya plânlardır.

Ücretleme işlevine ilişkin görev ve sorumlulukların (organizasyonun) belirlenmesi: Burada, ÜY sürecindeki iş ve görevlerin kimler tarafından, nasıl bir yetki ve sorumluluk dağılımı içinde gerçekleştirileceği üzerinde durulur. Genel olarak bakıldığında; ÜYS’nin uygulanmasına ilişkin görevlerin büyük ölçüde İKY birimi tarafından yerine getirildiği; bu süreçte özellikle muhasebe-finans gibi işlevler ile hat(birim) yöneticilerinin de çeşitli roller üstlendiği gözlenmektedir.

Uygulama: ÜYS’nin İşletilmesi: Ücret politikaları ile temel ücret yapısının (düzeyleri ve farklılıklarının) belirlenmesi, ücret sistemlerinin tasarımlanması ve ücretlemeye ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi ile ÜYS kurulmuş olur.

Ücret yapısına ilişkin uygulama; Mevcut (düşük ve yüksek) ücretlerin öngörülen yeni yapıya uyumunun sağlanması, Ücret tespit, artış ve ayarlamalarının yapıda öngörülen ücret sınırlarına uygun olarak gerçekleştirilmesini içerir.

Bu işgörenlerin tatmin ve bağlılığını sağlamak (elde tutmak), İşgörenleri motive ederek performanslarını korumak ve artırmak, Ücret maliyetlerini kontrol etmek, Yasal, çevresel vb. gereklere uymak, Böylece, ücretleme yoluyla örgütün başarısına ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak.

Ücret Politikaları Politikalar, amaçlara ulaşmaya çalışırken nasıl davranacağımızı belirleyen ilkelerdir. Ücret politikaları, ücret yönetimi sürecinde karar verici ve uygulamacılara yol gösterirler. Örneğin, “yüksek ücret politikası”, işletmedeki ücret seviyelerinin “piyasa ortalamalarının üzerinde olması”nı, ücret tespit ve artışlarında buna uygun davranılmasını öngörür. ÜCRET YAPILARI ÜYS’nin temel bileşenlerinden biri olan ücret yapıları, temel ücret düzey ve farklılıklarının nasıl olacağını gösterir. Ücret yapıları, genellikle “temel ücret veya maaş” düzeylerinin belirlenmesiyle ilgilidir. Ücret yapıları, geleneksel ve yaygın olarak iş değerlemesine dayalı olarak oluşturulur. İşe dayalı yapılarda ücretler, üstlenilen işin değerine göre farklılaşır. Bununla birlikte son yıllarda “kişiye dayalı yapılar” diye adlandırılan “beceriye” ve “yetkinliklere dayalı ücret yapıları” da gündeme gelmiştir. ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI Ücret yapısı, aşağıdaki üç temel konuda verilecek kararlara göre oluşturulur:

- Ücret farklılıkları için esas alınacak ölçütün ne olacağı, - Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı, - Düzeyler arasında ve içinde ücret farklılıklarının ne kadar ve nasıl olacağı,

İlk konu, ücret farklılıklarında “işin değeri”nin mi, kişilerin değerinin mi esas alınacağı ile ilgilidir. Buna göre ücret yapıları, “işe dayalı” ve “kişiye (beceri ve yetkinliklere) dayalı yapılar” diye ikiye ayrılır. İşe dayalı yapılar, iş değerlemesi ile “işlerin göreli değerleri”nin belirlenmesi, temel ücretlerin de işin değerine göre farklılaştırılması suretiyle oluşturulur. İşe dayalı ücret yapıları, hem daha eski hem de daha yaygındır. İkinci konu, ücret yapısında “kaç farklı ücret seviyesi”nin bulunacağıdır. Örneğin, farklı değerde 30 işin olduğu bir durumda, farklı değerdeki her bir iş için ayrı bir ücret öngörülerek en fazla 30 farklı ücret düzeyi olması kararlaştırılabilir. Alternatif yaklaşımda ise, yakın değerde işler gruplanarak ve her gruba farklı bir ücret verilebilir. Bu durumda, ücret kademe sayısı iş grubu sayısı kadar ve 30’dan az olacaktır. Üçüncü konu olan “düzeyler arası ücret farkları”, az veya çok, sabit veya değişken olabilir. Düzeyler arası ücret farkı az olduğunda “basık”; çok olduğunda ise “dik” bir ücret yapısı ortaya çıkar.

- Daha köklü ve yaygın olan işe dayalı ücret yapılarının nasıl oluşturulduğu ve uygulandığı aşağıdaki bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

- İşletme içi ücret analizleri ve piyasa ücret araştırmasıyla elde edilen verilerinden yararlanarak her bir iş düzeyi(kademesi) için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenerek “ücret yapısı”nın oluşturulması,

- İş analizleri yapılarak iş tanım ve gereklerinin hazırlanması, - İş değerlemesi yoluyla işlerin göreli değerlerinin belirlenmesi, - Göreli değerlerine göre işlerin tek tek veya gruplanarak sıralanması suretiyle “iş yapısının oluşturulması”, - İşletme içi ücret analizleri ve piyasa ücret araştırmasıyla elde edilen verilerinden yararlanarak her bir iş düzeyi(kademesi)

için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenerek “ücret yapısı”nın oluşturulması, İŞ DEĞERLEMESI VE ÜCRET ARAŞTIRMASI İş Değerlemesi Ücret yapısının kurulması için yapılacak çalışmaların ilk adımı, belli yöntemlerle işlerin göreli değer veya önemlerine göre, tek tek veya gruplandırılarak sıralanmasıdır. İşleri değerlerine göre sıralamak için de iş değerlemesi yapmak gerekir. İlgili ünitede açıklandığı gibi, iş değerlemesi (job evaluation) ile işyerindeki işlerin göreli değerleri belirlenir, işler arasındaki değer (önem) farklılıkları ortaya çıkarılır ve iş yapısı (job structure) oluşturulur. İşlerin değerlenmesinde kullanılan temel yöntemler;

Sıralama,

- İş analizleri yapılarak iş tanım ve gereklerinin hazırlanması, - İş değerlemesi yoluyla işlerin göreli değerlerinin belirlenmesi, - Göreli değerlerine göre işlerin tek tek veya gruplanarak sıralanması suretiyle “iş

yapısının oluşturulması”,

Kişiye Dayalı Ücret Yapıları Kişiye dayalı ücret yapıları, işgörenlerin sahip oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel ücretlerin farklılaştırılmasını içerir. Geleneksel Çırak-Kalfa-Usta hiyerarşisinin günümüzdeki uzantısı olan bu yeni yapı türü, özellikle işgörenlerin sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin ve bunları geliştirmelerinin ödüllendirilmek istendiği durumlara uygundur. İşe Dayalı Ücret Yapıları İşe dayalı ücret yapılarında temel ücretler, işlerin göreli değerine göre farklılıklaşır. Oldukça köklü ve yaygın olan bu yapılarda, işgörenin temel ücreti, üstlendiği işin değerine göre değişir. İşe dayalı yapıların oluşturulması ve uygulanması, öz olarak aşağıdaki adımları içerir:

- Üstlendikleri işe bakarak işgörenlerin temel ücretlerinin yapıya göre belirlenmesi, ayarlanması, - Uygulama sonuçlarına ve meydana gelen değişmelere göre yapının güncellenerek

- devamlılığının sağlanması.

Sınıflandırma, Faktör karşılaştırma Faktör – puan yöntemi’dir.

Piyasa Ücret Araştırması Piyasa ücret araştırması, belirli bir piyasadaki örgütlerin ücret politika, sistem ve uygulamaları ile anahtar işlere ait ücret düzeylerine ilişkin veri toplama ve analiz sürecidir. Ücret araştırmalarının genel amacı, ücretlendirmeye ilişkin karar ve uygulamalarda piyasa ücret verilerinden yararlanmaktır. Özel araştırmalar, örgütlerin kendileri için yaptıkları veya yaptırdıkları ücret araştırmalarıdır. Kulüp (grup veya dernek) araştırması ise, genellikle aynı işkolunda faaliyette bulunan bir grup işletmenin standart bir formata göre ve düzenli olarak ücret verilerini paylaşmalarını içerir. Piyasa ücret bilgilerinin, kullanılabileceği bazı konular aşağıda verilmiştir:

- Ücret yapısı ve düzeylerini piyasa verilerini dikkate alarak belirlemek, - Başlangıç ücret düzeylerini belirlemek, - Ücret yapısını oluşturmak ve değiştirmek, - Ücret yapısı içindeki ilerlemeler için kabul edilebilir esaslar belirlemek, - Temel ücretleri ve teşvikli ücret unsurlarını gözden geçirmek, - Ek yararların çeşidine ve düzeyine karar vermek, - Ücretlendirmeye ilişkin diğer durumlar için bilgi edinmek.

YENİ İŞ VE ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI İç ve dış eşitliği gözeten bir ücret yapısının oluşturulması süreci aşağıdaki aşamaları içerir:

İşletmenin mevcut ücret doğrusunun çizilmesi, İş değerleme sonuçları ve piyasa ortalama ücretlerini kullanarak piyasa ücret doğrusunun çizilmesi, İlk iki doğru karşılaştırılarak ve yasal, ekonomik, sosyal vb. faktörler dikkate alınarak işletmenin yeni ücret (politika)

doğrusunun çizilmesi, Yeni ücret politikası doğrusu eksen alınarak ücret derece ve aralıklarının / düzeylerinin (ücret yapısının) belirlenmesi.

Kısaca, ücret yapısının oluşturulması; - İş yapısı veya hiyerarşisinin oluşturulmasını, - İş yapısındaki her bir düzey (tekil iş veya iş grubu) için ücret düzeylerinin belirlenmesini içerir.

ÜCRET YAPISI TÜRLERİ Ücret yapısı, temelde, ücret politikası doğrusu ile iş yapısı ve ücret düzeyleri veya aralıklarının bileşkesidir. Buna göre, politika doğrusu odak alınarak düzenlenecek ücret yapısını oluşturan “iş yapısı” ve “ücret düzeyleri” konusunda ikişer seçeneğimiz vardır: İş yapısında, işler (a)tek tek mi yoksa (b) gruplandırarak mı sıralanacaktır? Her bir iş düzeyine (a) tek bir ücret düzeyi mi, yoksa (b) Ücret aralığı mı öngörülecektir? Bu sorulara verilecek cevaplara göre, dört temel ücret yapısı ortaya çıkar:

- Nokta ücretleme (spot rate): Farklı değerdeki her bir işe ayrı ve tek bir ücret düzeyi - Tekil iş ücret aralıkları (individual job range):Farklı değerdeki her işe ayrı ücret aralığı - Basamak tipi ücret yapısı: Her iş grubu için tek bir ücret haddi(seviyesi) - Braket, alan veya band tipi ücret yapıları: Her iş grubu için farklı ücret aralıkları

Nokta ücretlemede farklı değerdeki her bir iş için tek bir ücret (haddi) belirlenir. Bu yaklaşımda “ücret politikası eğrisi veya doğrusu” ücret yapısını gösterir. Tek ücretlemenin Tekil İş-Ücret Aralığı diye adlandırılan ikinci biçiminde, farklı değerdeki her bir iş için farklı “ücret aralıkları”(taban ve tavan ücret sınırları) belirlenir. Bu yapı, işin değeri dışındaki kişisel özelliklere göre ücret farklılıklarına izin verdiği için diğerinden daha esnek ve kullanışlıdır. Tek ücretleme, çok sayıda ücret düzeyinin ortaya çıkmasına ve buna bağlı karışıklıklara yol açması gibi nedenlerle pek kullanışlı değildir. “Nokta ücretleme”nin, işin değeri dışındaki faktörlere göre ücret farklılığına izin vermemesi de ciddi bir eksikliktir. Bu nedenlerle, tek ücretleme fazla kullanılmayan bir ücretleme biçimidir. Bununla birlikte, az sayıda ve önem dereceleri oldukça farklı işlerin bulunduğu ve işgörenlerin ücret adaletine fazlaca önem verdiği durumlarda özellikle tekil iş ücret aralığı yapısı benimsenebilir. Toplu Ücret Yapıları Toplu ücretlemede de; iş grupları için tek bir ücret haddi mi, yoksa ücret aralığı mı öngörüldüğüne göre iki tür yapı ortaya çıkar: Basamak tipi ücretlemede, iş yapısındaki her bir iş grubu ( bu gruba giren tüm işler ve işgörenler) için tek bir ücret düzeyi (haddi) belirlenir. Braket veya band tipi ücre tyapılarında, belirli değer aralığına giren her bir iş kademesi (job grade) veya iş grubu için belirli ücret aralıkları (pay range) belirlenmiştir. Braket/band tipi yapılar, işin değeri yanında kişinin beceri ve yetkinliklerine göre de ücret farklılaştırmasına imkân verir. Bunun için bu yapılar, hem işin hem de işgörenin değerine göre ücretlemeyi öngören “karma yapılar”dır. Bu ve diğer nedenler yüzünden, yapılar içinde en yaygın olanı, her bir iş grubu veya kademesi için belirli aralıklarda değişen ücretler verilmesini içeren “braket veya band” yapılarıdır.

Tekli Ücret Yapıları Tek ücretlemede, farklı değerdeki her bir iş için farklı ücret düzeyi veya aralığı belirlenir. Örneğin, farklı değerde 50 iş varsa, 50 adet farklı ücret düzeyi veya aralığı belirlenir. Tek ücretlemenin iki türü vardır: (1) Nokta Ücretleme (spot rate) ve (2) Tekil İş ücret aralığı (Indıvidual job range).

Performansa dayalı ücret artışları, iki şekilde uygulanabilir: (1)Temel maaşta kalıcı artış, (2)Dönemlik-geçici- performans zamları. İlkinde yapılan zam maaşı kalıcı olarak yükseltir. İkincisinde ise, performans artışı; temel ücrette kalıcı bir yükselmeye yol açmaz, sonraki artış dönemine kadar ödenen bir ek ödeme gibidir. Bireysel Ücret Farklılaştırması ve Dönemlik Ücret Artışları Bireysel ücretlerin yapıya uydurulması yanında “yapıya uygun olarak tutulması” da gerekir. Bu durum, özellikle yaygın olan ücret bandı veya aralığı içeren yapılarda bireyler arası ücret farklılaştırmasının neye göre ve nasıl yapılacağını gündeme getirir. Kıdeme Dayalı Ücret Artışı Otomatik artış olarak ta adlandırılan bu yöntemde, genellikle her hizmet yılı için işgörenlerin temel ücretlerine belirli oranda bir kıdem zammı eklenir. Performansa (liyakate) Dayalı Ücret Artışı Başarı veya liyakat artışı denilen bu yöntemde işgörenlerin temel ücretlerinde, dönemlik (genelde yıllık) performans değerleme sonuçlarına (ve ücret yapısı içindeki konumlarına) göre, değişen oranlarda artış yapılır. Beceri ve Yetkinliklere Dayalı Ücret Artışı Beceri ve yetkinliklere dayalı ücret artışları, işgörenlerin yeni beceriler kazanmalarına ve yetkinlik düzeylerini geliştirmelerine bağlıdır. Karma Yöntemle Ücret Artışı Karma yöntemle ücret artışı, iki biçimde kullanılabilir:

o Bireysel ücret artışlarının birden fazla kritere (kıdem, performans vb.) göre yapılması, o Ücret yapısı içinde farklı iş gruplarında farklı kirterlere göre (örneğin alt iş gruplarında kıdeme, üst gruplarda performansa

göre) artış yapılması. Uygulamada genellikle, kıdem, enflasyon ve performans artışının birlikte uygulandığı söylenebilir. ÜCRET SISTEMLERI

Ücret Aralıkları Ücret aralığı, belirli bir işe veya iş grubuna ait “taban” ve “tavan ücret sınırları”nı ifade eder. Ücret aralıklarının sınırları, orta nokta (mid-point) denilen ücret seviyesinin belirli bir oranda artırılması ve eksiltilmesi yoluyla belirlenir. Örneğin, bir iş grubunun orta nokta(hedef) ücret seviyesi 20 TL ise, bu iş grubuna ait ücret aralığı; orta noktanın +/- %20 si (20+4=24 veya 20-4=16 TL) şeklinde tanımlanabilir. Geniş Band Yapısı Toplu ücretlemenin son zamanlarda ortaya çıkan yeni bir türü olan“geniş band”(broad banding)diye adlandırılan ücret yapısı, aslında geleneksel “braket”lerin alanının(yani iş sınıfları ve ücret aralıklarının)genişletilmesini ifade eder. Bu nedenle, bu yapılar, “şişman iş / ücret sınıfları veya braketleri” (fat pay grades) diye de adlandırılır. Geniş band yapısı; ücret derece ve aralıklarını; daha fazla işi ve ücret düzeyini içeren az sayıda ve geniş bandlar içinde toplamayı ifade eder. Bu tür yapılarda, ücret sınıfları ve aralıkları hiyerarşisinin daha az -genelde 4-5- geniş- band hâlinde sıkıştırılması veya toplanması söz konudur.

ÜCRET YAPISININ UYGULANMASI İş kademeleri için öngörülen uygun temel ücret seviyeleri veya sınırlarını gösteren ücret yapısının oluşturulmasıyla, (işgörenler değil) işler ücretlendirilmiş olur. Yapının işgörenlerin bireysel ücretlerine uygulanması da gerekir. Ücret yapısının uygulanması, iki başlık altında gerçekleştirilen faaliyetleri içerir: Mevcut Bireysel Ücretlerin oluşturulan yapıya uyumunun

sağlanması, Bireysel ücret tespit, teklif ve artışlarının yapıya uygun

olarak yapılması. Bireysel Ücretlerin Yapıya Uyumunun Sağlanması Ücret yapıları, bireysel ücretlerin öngörülen düzeylerde/sınırlar arasında olmasını sağlamak için oluşturulur. Ancak, çoğu durumda mevcut bireysel ücretler öngörülen yapıya tam olarak uymaz. Bu nedenle, bireysel ücretlerin öngörülen yapıya uygun hâle getirilmesi için aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekir: - Mevcut bireysel ücretlerin öngörülen yapıya ne ölçüde uyup

uymadığı analiz edilerek yapıya göre “düşük-yüksek ve uygun ücretler” belirlenir.

- Uyumsuz (yüksek ve düşük) ücretlerin yapıya uyumu için yapılması gerekenler plânlanır, sonra da bu plân uygulanır.

Ücret sistemleri (pay systems), bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin plânlardır. Ücret sistemleri ücretlerin belirlenmesi, hesaplanması ve ödenmesine dair plânlardır. Ücret sistemleri bir veya birden fazla bileşenin hesaplanması ve ödenmesiyle ilgili planlar şeklinde olabilir. Bununla birlikte, ücret sistemleri denilince ilk akla gelen doğrudan ücretler’le ilgili planlardır.Uygulamada “bordrolama“ diye adlandırılan faaliyetler, aslında ücret sistemlerinin uygulanmasıyla ilgilidir. Görüldüğü gibi ücret sistemleri, çeşitli bileşenlerin ve toplam ücretin hesaplanması ve ödenmesiyle ilgilidir. Buna göre, temel ücret, değişken ücret, ek yararlar ve sosyal yardımlar şeklinde sınıflandırılan bileşenlere ilişkin farklı sistemler olabilir. Bununla birlikte, doğrudan veya çıplak (temel ve değişken)ücretin hesaplanmasına ilişkin sistemler, özel bir öneme sahiptir. Temel ücret sistemleri, farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında ücret sistemleri, aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Zamana Dayalı Ücret Sistemleri

- Geleneksel Zaman Ücret Sistemi - Ölçülmüş İş Miktarına Göre Günlük Ücret - Değişken Günlük Ücret

Teşvikli/Özendirici Ücret Sistemleri - Parçabaşı/Akord Ücret Sistemleri o Para/Parçabaşı Akordu o Zaman Akordu Ücret Sistemi - Primli Ücret Sistemleri o Tek/Çok Faktörlü Primli Ücret Sistemleri o Birey-Grup-Örgüt Performansına Dayalı Primli Ücret Sistemleri

Zamana Dayalı Ücret Sistemleri Zamana dayalı ücret sistemlerinin temel özelliği, ücretlerin hesaplanmasında esas alınan temel faktörün işgörenlerin “çalışma zamanı (süresi)” olmasıdır. Geleneksel Zaman Ücret Sistemi Geleneksel zaman ücret sisteminde, bireysel ücretler; saat, gün, hafta, ay gibi bir zaman birimi ile zaman birimi başına belirlenen ücret haddi (temel ücret) esas alınarak hesaplanır. Üg(Ücret geliri)= Çs(çalışılan süre)x Üm(zaman birimi için belirlenen ücret miktarı)dir. Örneğin, saatlik ücreti 5 TL olan bir işçi bir ayda 200 saat çalışmış ise, Ücret Geliri=5 TLX200 saat= 1000TL/ay olur. Bu sistemde, ücret gelirinin hesaplamasında kişilerin yavaş-hızlı çalışmalarına, kaliteli veya kalitesiz iş yapmalarına, kısaca performansına bakılmaz. Temel ücreti ve çalışma süresi aynı olan tüm işgörenlere, performanslarına bakılmaksızın aynı ücret verilir. Zaman Ücretinin Yararları ve Sakıncaları Zamana Dayalı Ücret Sisteminin Yararları

- Anlaşılması, anlatılması ve uygulanması kolay, basit bir sistemdir. - Sistemin kurulması ve uygulanması az maliyetlidir. - İşgören ile işverenler arasında anlaşmazlığa neden olacak bir sorun kaynağı oluşturmaz. - İşgörenlere ücret güvencesi ve düzenli bir ücret geliri sağlar. - Çalışma hızını artırmadığı için kalite, israf, yıpranma ve güvenlik sorunlarına yol açmaz. - Temel ücretlerin iş değerlemesine göre belirlenmesi ve etkin performans denetiminin sağlanması durumunda, tatmin edici

sonuçlar verebilir. Zamana Dayalı Ücret Sisteminin Sakıncaları

- Bu sistemde, işgörenlerin verimlilik ve performansı hesaba katılmaz. Bu nedenle, adil olmayan ve işgücü maliyetleri ile denetim giderlerini artıran bir sistemdir.

- Performansın dikkate alınmaması ve farklı performans gösterenlere aynı ücretin verilmesi; özellikle yüksek performans gösteren işgörenlerin tatmin, motivasyon ve performansını da olumsuz etkiler.

- Performansı özendirici olmaması, işgücü maliyetlerini artırır, işletmenin performansını ve rekabet gücünü de olumsuz etkiler. - Özellikle yüksek performanslı işgörenler ile işveren arasında sorun ve çatışmalara neden olabilir. - Tatmin, bağlılık ve motivasyon sorunları nedeniyle, devamsızlık ve işgücü devri artar.

Zamana Dayalı Diğer Ücret Sistemleri Geleneksel zaman ücret sisteminin özellikle performansı dikkate almamasıyla ilgili sakıncalarını gidermek veya hafifletmek için başka sistemler de önerilmiştir. Bunların en bilinenleri “ölçülen günlük ücret” ve “değişken günlük ücret” diye adlandırılan sistemlerdir. Özendirici Ücret Sistemleri Özendirici (teşvikli) ücret sistemleri, ücret hesabında işgörenin performansının dikkate alındığı sistemlerdir. Başka bir deyişle, özendirici sistemler; ücret paketinde performansa dayalı “değişken ücret”in ve diğer bileşenlerin yer aldığı sistemlerdir. Teşvikli sistemler, iki ana başlık altında incelenebilir: 1. Parçabaşı/Akord ücret sistemleri, 2. Primli Ücret Sistemleri PARÇABAŞI/AKORD ÜCRET SİSTEMLERİ Parçabaşı ve Akord ücret sistemleri bazen ayrı olarak ele alınsa da her iki sistem, “akord ücret sistemleri” başlığı altında ele alınabilir. Parçabaşı/ Para-Parça Akordu Ücret Sistemi

Bu sistemde, ürün birimi(parça) başına bir ücret haddi(kök ücret) belirlenir. Ücret geliri, ücret haddi ile üretilen birim sayısı çarpılarak bulunur. Örneğin, parça başına belirlenen kök ücret 0,50 TL, üretilen ürün sayısı 50 birim ise, Ücret geliri=0,50 TL X 50 Birim= 25 TL olur. Zaman Akordu Ücret Sistemi Bu sistemde, zaman birimi (örneğin saat) başına bir kök ücret haddi belirlenir. Ayrıca, iş ölçümü yoluyla bir birim ürünün “standart süresi” de belirlenir. İşgörenin ücret geliri, çalışılan fiilî süreye göre değil, ürettiği ürünlerin standart süreleri toplamına göre hesaplanır. Zaman akordu ücret isteminde; Ücret Geliri= Saatlik Ücret X (Standart Süre X Üretilen Birim Sayısı)/60 formülüyle hesaplanır. Örnek: Ürün birimi standart süresi 10 dk., saatlik ücret 5 TL olarak belirlenmiş ise, bir saatlik fiili çalışma sonunda, İşçi A 3, B 6, C 9, D 12 birim üretmiş ise, A 2,5; B 5, C 7,5, D 10 TL ücret alır. Parçabaşı/zaman akord sistemleri, “saf ve asgari ücret garantili akord sistemler” şeklinde iki türe ayrılır. Primli Ücret Sistemleri Primli ücret sistemleri, genellikle garanti edilmiş belirli bir kök ücretin karşılığı olan performans seviyesini aşanlara, kök ücret yanında “prim” diye adlandırılan ve işgörenlerin performansına göre değişen ilâve bir ödemenin yapılmasını öngören teşvikli sistemlerdir. Primli Ücret Türleri Tek Faktörlü Primli Ücret Sistemleri Primli ücret sisteminde, nicelik (verimlilik), kalite, tasarruf vb. faktörlerden sadece birinin kullanılması durumunda, tek faktörlü bir primli sistem ortaya çıkar. Çok Faktörlü Primli Ücret Sistemleri Birden fazla faktör için prim verilmesini öngören sistemler ise, “çok faktörlü primli ücret sistemleri“ olarak adlandırılır. Örneğin, ürün niceliği (miktarı) yanında ürün kalitesine ve/veya malzeme tasarrufuna da prim verilmesi gibi. Birey, Grup veya Örgüt Performansına Dayalı ve Karma Teşvikli Sistemler Akord/parçabaşı ve Primli sistemler; birey, grup(birim) veya örgüt performansına dayalı olabileceği gibi, bunların birden fazlasına dayanan “karma” sistemler şeklinde de olabilir.Teşvikli sistemin hangi düzeyde uygulanacağını belirleyen en önem nedenler, performansın hangi düzeyde (1)ölçülebilir olduğu ve (2) teşvik edilmek istendiğidir. Buna göre, tek tek her bir işgörenin performansını ölçmek imkânsız veya zor olduğunda mecburen “grup performansına dayalı” bir sistem uygulanacaktır. Primli Ücret Sistemlerinin Yararları

Performansı çok yönlü olarak teşvik etme ve ödüllendirme imkânı sağlar, bu nedenle uygulama alanı oldukça geniştir. İşgörenlerin tatmin, motivasyon ve performanslarını olumlu şekilde etkiler. Performans artışı nedeniyle birim maliyetler düşer, işletmenin rekabet gücü artar. Gözetim ve denetim ihtiyacını ve giderlerini azaltır.

Primli Ücret Sisteminin Sakıncaları Özellikle çok faktörlü ve grup temelli sistemlerin geliştirilmesi ve uygulanması; uzmanlık ve titiz çalışma gerektirir. Sistem iyi tasarımlanmadığı ve işgörenlere açıkça anlatılamadığında, şikâyet ve memnuniyetsizlikler ortaya çıkabilir. Tek faktörlü sistemlerde bir konuda performans gelişirken diğer konularda performans düşüklüğü yaşanabilir. Birey performansına dayalı sistemler, kişiler arası yardımlaşma ve işbirliğini ve grup performansını olumsuz etkileyebilir. Grup ve Örgüt performansına dayalı sistemler; bazı üyelerin kaytarmasına ve işyükünün kişiler arasında dengesiz şekilde

dağılmasına yol açabilir. Teşvik düzeyinin yüksek olması; yorgunluk, yıpranma, kaza, arıza ve israfı artırabilir. Düşük performanslılarla ilgili sorunlar ortaya çıkabilir.

Diğer Ücret Sistemleri Daha çok doğrudan (temel ve değişken) ücretle ilgili yukarıdaki sistemler yanında, dolaylı ücret bileşenleriyle (ek yararlar ve sosyal yardımlarla) ilgili ücret sistemleri de vardır. Bu sistemler de temel ücret sistemleri gibi, “performansla ilişkili olan ve olmayan sistemler” şeklinde sınıflandırılabilir. İşgörenlerin ücret paketinde; işin değerine göre garanti edilmiş bir temel ücret yanında, mümkün olan her durumda performansa dayalı “değişken ücret”e, performansla ilişkili ek yararlara da yer verilmesi ve temel ücret artışlarında performansın da dikkate alınması, daha etkin ve tavsiye edilen bir yaklaşımdır.

1-Ücret bileşenleri :- Temel ücret - Performans ücreti (değişken ücret) -Ek yararlar - Sosyal yardımlar 2-Ücret, işgörenler açısından asıl Geçim kaynağı ; işverenler açısından da önemli bir maliyet olduğu için önemlidir. 3-Ücret yönetiminin amaçları : -İşgörenleri işletmeye çekmek - İşgücü devrini artırmak -Performansı artırmak - Maliyetleri kontrol etmek 4-Ücret yapıları genellikle İşin değeri dayalıdır. 5-Ücret yapılarından Braket/Band tipi uygulamada daha yaygın olarak kullanılmaktadır 6-İş yapısı, İşlerin değer bakımından sırasını gösterir 7-Geleneksel zamana dayalı ücret sisteminde, ücret geliri Çalışma süresinin uzunluğuna göre artar 8-Performansa dayalı teşvikli sistemler, Performans ölçülemez ise uygulanamaz

9-İş sonuçlarının ölçülemediği, işin çok hassas olduğu, kullanılan malzeme ve araçların da çok değerli olduğu durumlarda, Zaman ücret sistemi uygundur. 10-Zaman ücret sistemi : ücret paketi içinde “değişken/ performans ücreti” ne yer verilmemiştir.

---------------------------------------------------------------BİTTİ---------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 10 İŞLETMELERDE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ Günümüzde endüstri ilişkileri önemli bir insan kaynakları fonksiyonu haline gelmiş ve işletmeler insan kaynaklarını yönetirken, endüstri ilişkilerine ilişkin toplumun benimsediği model ve buna bağlı olarak çizilen yasal çerçeve içinde hareket etmek durumunda kalmışlardır. ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİNE GENEL BAKIŞ Endüstri ilişkileri aynı zamanda toplumsal sistemin bir alt sistemidir ve diğer alt sistemler olan ekonomik, siyasal sistemle yakın ilişkiler içindedir. Bu sistemin unsurları şöyle belirtilebilir.

- Aktörler: Bu sistem içinde işçi, işveren, devlet yer alır. İşçiler ve onların temsilcileri(sendikalar ve üst kuruluşları), işveren ve onların temsilcileri(işveren, işveren vekili, işveren sendikaları vb.) ve de devletin sahip olduğu kamu kurumları ve organları, sistemin aktörleri olarak nitelendirilir.

- Kurallar: Bu sistemdeki aktörler belli kurallar çerçevesinde hareket ederler. Devlet çıkarttığı yasa ve yönetmeliklerle, işçi ve işverenler ise, bu yasal düzenleme içinde akdettikleri sözleşmelerle, iş yeri yönetmelikleri ile kurallar koyarlar ve bunlara uygun olarak iş ilişkilerini düzenlerler.

- Çevre: Bu sistem de diğer toplumsal sistemler gibi ekonomik, teknolojik, kültürel, siyasal çevre içinde yürür. Endüstri ilişkileri sistemi, piyasa koşullarından, arz talep dengesinden, işletmenin durumundan, yönetim tarzından, iç çevre koşullarından ve bunlara ilişkin çeşitli faktörlerden etkilenir

- İdeoloji: Her sistemin bir ideolojisi vardır. Bu ideoloji, her aktörün sistem içindeki rolünü ve yerini ortaya koyan ortak inançlar ve düşüncelerden oluşur. Sistemde aktörlere bu ideoloji çerçevesinde bazı roller yüklenir Endüstri Devriminin Öncesi Endüstri devriminin nedenlerini ve endüstri devrimi ile oluşan işçi işveren ilişkilerini daha iyi anlayabilmek için, öncelikle endüstri devrimi öncesindeki ekonomik, sosyal ve siyasal yapı ile çalışma hayatına kısaca göz atmak gerekir. Sanayi devriminin başladığı İngiltere ve bunu takip eden diğer Avrupa ülkelerinde (Almanya, Fransa, Belçika gibi) ortaçağda feodal bir devlet yapısının hâkim olduğu görülmektedir. Asiller, rahipler ve köylülerden (köleler ve hür köylüler) oluşan sınıfsal ayrıma dayalı bir toplumsal yapı da bu devrin özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Feodal yapıyı oluşturan derebeyleri arazilerinde kapalı bir ekonomik sistem içinde gerçekleştirilen üretim ve tüketim, dışarıya fazla ihtiyaç duymadan bu arazide yaşayanların hayatlarını devam ettirmelerine olanak vermekte idi. Ekonomi daha çok tarıma ve el sanatlarına dayalı bir nitelikte olup, çalışan kesimi köylüler oluşturmakta ve bunlar her açıdan derebeyine bağlı olarak yaşamlarını sürdürmekteydi. Derebeyleri ise onları korumakta ve yaşamaları için temel ihtiyaçlarını sağlamaktaydı. Ayrıca, lonca olarak adlandırılan esnaf birlikleri ekonomide önemli bir yer işgal etmekte ve bunlardaki usta-kalfa-çırak ilişkileri, işçi-işveren ilişkilerinin temelini oluşturmaktaydı. Endüstri Toplumuna Geçiş Endüstri devrimi ile birlikte, teknolojik alanda gelişmeler, kitle üretiminin gerçekleşmesine olanak tanımış, bu durum, bir işverenin yanında, çok fazla sayıda işçinin istihdam edilmesini gerektirmiştir. Önceleri usta-kalfa-çırak ilişkisi şeklinde düzenlenen ve sorunsuz yürüyen işçi-işveren ilişkileri, karmaşık bir görünüm arz etmeye başlamıştır. Sanayi Devrimi’nin gerçekleşmesi kitle üretimine ve buna bağlı olarak sanayinin gelişmesi, işletmelerin büyümesine, farklı işletme fonksiyonlarının ortaya çıkmasına, çalışanların uzmanlaşmasına, karlılık, verimlilik, rasyonellik gibi ilkelerin benimsenmesine, neden olmuştur. Bununla beraber ortaya çıkan endüstri toplumu, işgücünün niteliklerinin, işçi-işveren statülerinin ve istihdam türlerinin farklılaşması sonucunu doğurmuştur. TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİNDE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ Tarihteki ilk işçi hareketinin geçmişi milattan önceye dayanır. Mısır’da tuğla işçilerinin daha iyi iş koşulları için yapmış oldukları eylem, son bulgulara göre ilk işçi hareketi olarak nitelendirilmektedir. Yine aynı ülkede, piramitlerin yapımını sırasında da işçilerin topluca işi bırakma eylemi gerçekleşmiş ve bu da tarihteki ilk grev olarak kabul edilmiştir. Romalılar döneminde de bazı işçi hareketlerine rastlanmaktadır. Özellikle ortaçağın ilk yarısında ticaretin ve zanaatın gelişmeye başladığı ve bu gelişmede ise o dönemin ekonomisinin temeli olan loncaların önemli etkileri olduğu görülmektedir. Sendikacılığın gelişmesi, sanayinin gelişmesi ile paralel olarak yürümüştür. 18. yüzyılda, sanayinin gelişmesi ile ortaya çıkan liberal ekonomi anlayışı, işçi-işveren arasındaki çalışma koşullarının serbestçe belirlenmesi esasını kabul etmiş ve işçilerin birlik olma, dernek kurma özgürlüğüne yer vermemiştir. İlk kez İngiltere’de başlayan endüstri devrimi ile işçilerin haklarını koruma mücadelesi, uzun yıllar devam etmiştir. Bu mücadele sırasında, işçilerin birlik oluşturma çabaları 1718, 1779 ve 1800 yıllarında çıkarılan ve birleşme kanunları olarak adlandırılan yasalar ile önlenmeye çalışılmıştır. Ancak işçiler bu mücadeleden vazgeçmemişler ve ilk olarak sendika kurma hakkı 1824 yılında çıkan yasa ile tanınmıştır. 1834 yılında “Büyük Ulusal Sendikalar Birliği” oluşturulmuş, ilk sendikalar yasası ise 1871 yılında çıkartılmış, 1875 yılındaki yasa ile de, bazı koşullarda grev hakkı tanınmıştır. 1906 yılında İngiliz İşçi Partisi kurulmuş, 1913 yılında ise Sendikalar Yasası yürürlüğe girmiştir. Ancak, 1927 yılında yürürlüğe giren bir yasa ile bazı önemli

kısıtlamalar getirilmiş ve kamu hizmetlerinde grev yasaklanmıştır. 2. Dünya Savaşı sonrasında sendikal haklar genişletilmiş 1974 ve 1976 yıllarında yürürlüğe giren iki yasa, bu gelişmelere çok önemli katkılar sağlamıştır. Sanayi Devrimi’nin sonuçları, İngiltere’den sonra Fransa’da da kendini göstermiş, bu ülkede sendikal haklar konusunda yoğun işçi hareketleri sonucunda 1791 yılında çıkartılan yasa ile her türlü meslek kuruluşu yasaklanmıştır. 1830’dan sonra grev ve kargaşalar artmış, bunun üzerine 1848 yılındaişçilere birleşme ve dernek kurma hakkı tanınmıştır. Ancak 1852 yılında örgütlenme hakkı yine geri alınmış, 1864’de tekrar bu hak verilmiştir. Sonuçta 1884 yılında işçilere önceden izin almaksızın sendika kurma hakkı tanınmıştır. Bu ülkede 1919 ve 1950 yıllarında yürürlüğe giren yasalar toplu iş sözleşmesi açısından çok önemli yasalardır. Fransa’da da sendikal hakların gerçek anlamda gelişimi 2. Dünya Savaşı’ndan sonra gerçekleşmiştir. Osmanlı döneminde sanayinin gelişmemesi nedeniyle sendikacılığın ortaya çıkışını geciktirmiştir. 1830’dan itibaren küçük fabrika ve imalathaneler kurulmaya başlamıştır.1845’de Polis Nizamnamesi ile işçilerin dernek kurmaları ve işlerini terk etmeleri yasaklanmış,1863,1865 ve 1869’da bazı yasalarla maden işçilerinin çalışma koşulları düzenlenmiştir. Cumhuriyet dönemi: 1924 Anayasasın’da, Cemiyetler Kanunu’nda olduğu gibi, toplanma ve dernek kurma özgürlüğüne yer vermiş, ancak, 1925’de çıkartılan Takrir-i Sükun Kanunu ile getirilen yasaklamalar, bu kuruluşların faaliyetlerine olanak tanımamıştır. 1938 yılında yürürlüğe giren Cemiyetler Kanunu’nda sınıf esasına göre dernek kurulamayacağı hükmüne yer verilmiş, böylelikle sendika hakkı ortadan kaldırılmıştır. 1947 yılında ilk sendikalar kanunu kabul edilmiş, ancak bu kanun işçilere grev hakkı tanımamıştır. Böylelikle gerçekçi bir sendikal düzene geçilememiştir. 1961 Anayasası ile Türkiye’de birçok alanda olduğu gibi, çalışma ilişkilerinde de yepyeni bir dönem başlamıştır. Sosyal hukuk devleti anlayışına paralel olarak, sendika, toplu sözleşme, grev ve lokavt hakları Anayasa ile güvence altına alınmıştır. 1961 Anayasası’ndan sonra, bunun getirdiği demokratik esaslara paralel olarak 1963 yılında çıkartılan 274 sayılı Sendikalar Kanunu ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmeleri Grev ve Lokavt Kanunu ile işçilere toplu sözleşme ve grev yapma hakkı tanınmıştır. Ancak 1980 döneminde bu haklar askıya alınmış ve 1982 Anayasa’sını takiben, 1983 yılında hâlen yürürlükte olan yeni Sendikalar Kanunu (2821 sayılı) ve Toplu İş Sözleşmeleri Grev ve Lokavt Kanunu (2822 sayılı) çıkartılmıştır. SENDİKA KAVRAMI TANIMI VE TÜRLERİ Sendikaların örgütlenme düzeyi ilk kademe örgütleri ve üst kademe örgütleri olarak iki grupta toplanabilir. İlk olarak sendikalar sahip oldukları üyeler açısından işçi ve işveren sendikaları olmak üzere iki grupta ele alınabilir. İşçi Sendikaları: İşçiler tarafından, çalışma yaşamındaki koşulları iyileştirmek amacıyla kurulan, sadece işçi sayılanların üye olabilecekleri sendikalardır. İşveren Sendikaları: İşverenler tarafından, çalışma yaşamındaki hak ve çıkarlarını korumak amacıyla kurulan ve işveren sayılanların üye olabilecekleri sendikalardır. İlk Kademe Örgütleri: Meslek Sendikaları: Aynı meslekten olanların bir araya gelerek kurdukları sendikalardır. Ancak günümüzde bir işletmede çok sayıda mesleğe mensup işçilerin çalışması, işletmenin çok sayıda sendika ile karşı karşıya gelmesini gerektirdiğinden işlerliklerini yitirmişlerdir. İşyeri Sendikaları: Aynı işyerinde çalışan işçilerin bir araya gelerek kurdukları sendikalardır. Üyeleri sadece o işyerinde çalışan işçiler olabilir. Sendikalar güçlerini üyelerinden aldıkları için, bu sendikalar nispeten güçsüz sendikalardır. İşkolu Sendikaları: Bir ekonomide benzer işler bir arada gruplanabilir. Bunlar işkolunu oluştururlar. Aynı işkolunda çalışan işçilerin kurdukları sendikalara ise işkolu sendikaları denir. Üst Kademe Örgütleri Birlik ve Federasyon: Birlikler, farklı işkolunda faaliyet gösteren işkolu sendikalarının bir bölge ya da şehir dâhilinde örgütlendiği üst kuruluşlardır. Konfederasyon: Farklı işkollarında kurulu işkolu sendikalarının ülke çapında örgütlenmesi sonucu ortaya çıkan kuruluşlardır. Sendika Özgürlüğü Sendika özgürlüğü günümüzde birçok ülkedeki yasal düzenlemelerde temel bir hak olarak kabul edilmektedir. Sendika özgürlüğü, öncelikle çalışana özgü olarak tanınmıştır. Ülkemizde de sendika özgürlüğü Anayasa ile güvencesi altına alınmış temel bir haktır: Bireysel Sendika Özgürlüğü: “Gerçek kişilerin bireysel olarak sahip oldukları ve yararlandıkları sendika özgürlüğünü ifade eder” Bu özgürlük pozitif ve negatif sendika özgürlüğü olmak üzere ayrılabilir. Pozitif Sendika Özgürlüğü: Sendika kurma, istediği sendikaya üye olma ve üyelikte kalma hakkı olarak ifade edilebilir.Negatif sendika özgürlüğü: Sendikaya üye olmama, istediği zaman sendikadan çıkma hakkı olarak belirtilebilir. Toplu Sendika Özgürlüğü: “Bir sendikal kuruluşun örgüt olarak sahip olduğu hakları içerir”. Yani toplu sendika özgürlüğü, sendikaların kendi varlıklarını ve faaliyetlerini, devlete, kendi üyelerine, üçüncü kişilere ve kuruluşlara karşı korumasıdır. SENDİKALARIN KURULUŞORGANLARI VE FAALİYETLERİ Sendikanın Kuruluşu Daha öncede belirtildiği üzere sendika özgürlüğünü benimsemiş olan toplumlarda sendikalar serbestçe kurulabilir. Ancak bu kuruluş, kanunda gösterilen belli kurallar çerçevesinde gerçekleşir. İşçi sendikası kurucusu olabilmek için, işçi niteliğine sahip olmak, Türk vatandaşı olmak, Türkçe okur-yazar olmak medeni hakları kullanmaya ehil olmak, sendikanın kurulacağı işkolunda fiilen çalışıyor olmak ve Sendikalar Kanunu’nda gösterilen belirli suçlardan hüküm giymemiş olmak gerekir. Sendikanın kurulması için ilgili belgelerin valiliğe verilmesiyle tüzel kişilik kazanan sendikaya ait bu belgelerin birer örneğini, Vali, Çalışma ve Sosyal Güvenlik, İçişleri ve Maliye Bakanlıkları ile ilgili bölge müdürlüğüne gönderir. Tüzük ve bu belgelerde kanuna aykırılığının tespiti veya bu kanunda öngörülen kuruluş şartlarının gerçekleşmediğinin anlaşılması durumunda, vali veya ilgili bakanlıkların her biri sendikanın faaliyetinin durdurulması veya kapatılması için iş davalarına bakmakla görevli mahalli mahkemeye başvurur. Tüzükte suç oluşturan bir unsur bulunması halinde, durum ayrıca Cumhuriyet Savcılığına bildirilir (S.K. 6). Görevli mahalli mahkeme gerekli gördüğü

hâlde, üç işgünü içinde sendikanın faaliyetlerinin durdurulmasına karar verebilir. Mahkeme kanuna aykırılığın veya eksikliğin giderilmesi için altmış günü aşmayan bir süre verir. Bu süre sonunda tüzük ve belgeler kanuna uygun hale getirilirse, faaliyeti durdurma kararı kaldırılır, aksi hâlde sendika mahkemenin kararı ile kapatılır. Sendikaların Organları Sendikalar faaliyetlerini organları aracılığı ile yerine getirirler. Sendikalar ihtiyaç duydukları takdirde başka organlar da kurabilirler ancak zorunlu organların görevlerini bu organlara devredemezler. Genel Kurul: Bu kurul yetki açısından sendikanın en üst karar ve denetim organıdır. Kural olarak genel kurul, sendika üyelerinden oluşur. Genel kurul, diğer organların seçimi, tüzük değişikliği, bütçenin kabulü, yönetim ve denetleme kurullarının ibrası vb. gibi görevleri yerine getirir. Genel kurul olağan toplantısı 4 yılda bir yapılır. Yönetim Kurulu: Sendikaların yönetim kurulları en az 3, en çok 9 üyeden, konfederasyonların yönetim kurulları ise en az beş en çok yirmi dokuz üyeden oluşur. Kuruluşu yasalar ve tüzük çerçevesinde yönetir ve temsil eder. Disiplin Kurulu: Sendika disiplin kurulu en az üç en çok beş üyeden oluşturulur. Disiplin kurulunun görevi, sendika tüzüğüne, sendikanın amaç ve ilkelerine aykırı davranan üyeler hakkında soruşturma yaparak, tüzükte öngörülen disiplin cezalarını bu üyelere uygulamaktır. Denetleme Kurulu: Sendika denetleme kurulu genel kurul tarafından seçilen üç denetçiden oluşturulur. Sendika şubelerinde tek bir denetçi, denetleme kurulu yerine görev yapabilir. Sendikaların Amaç ve Faaliyetleri Sendikalar bazı amaçlar doğrultusunda, çeşitli faaliyetleri gerçekleştirmek için kurulurlar. Bu amaca ulaşmak için gerçekleştirdikleri en önemli faaliyet toplu iş sözleşmeleri yapmaktır. Sendikaların amaçlarını genel olarak, üyelerinin ekonomik, sosyal ve kültürel alanda haklarını, çıkarlarını korumak ve iyileştirmek suretiyle, onların refah düzeylerini yükseltmek olarak belirtilebilir. Sendikaların çalışma hayatına ilişkin faaliyetleri aşağıdaki gibi özetlenebilir ;

- Toplu iş sözleşmesi yapmak - Toplu iş uyuşmazlıklarında, ilgili makama, barışçı uyuşmazlık çözüm yollarına hakem kurullarına, diğer yargı organlarına

başvurmak - Çalışma hayatından kaynaklanan konularda, işçileri ve işverenleri temsilen veya yazılı başvuruları üzerine, nakliye, neşir veya

adi şirket sözleşmeleri ile iş sözleşmesinden doğan hakları ve sigorta haklarında üyelerini ve mirasçılarını temsilen dava açmak

- Grev veya lokavt kararı almak ve uygulamak Sendikaların sosyal faaliyetleri ise şöyle özetlenebilir;

- Üyelerine hukuki yardımda bulunmak - Kanun ve uluslararası antlaşma hükümlerine göre toplanan kurullara temsilci göndermek - Eğitim, inceleme ve araştırma faaliyetlerinde bulunmak - Bağışta bulunmamak şartıyla, yardımlaşma sandıkları kurulmasına yardım etmek - Bağışta bulunmamak şartıyla, üyeleri için kooperatif kurulmasına yardım etmek - Nakit mevcudunun % 40’ını aşmamak koşulu ile sanayi ve ticari kuruluşlara yatırım yapmak - Mesleki eğitimi arttırıcı faaliyetlerde bulunmak

Sendikaların Yasak Faaliyetleri Yasak faaliyetler, Sendikalar Kanunu’nun 37, 38 ve 39. maddelerinde düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre; sendikaların Anayasanın 14. maddesinde belirtilen temel hak ve hürriyetlerin kötüye kullanılmaması hükmüne aykırı hareket etmeleri yasaklanmıştır. Sendika ve konfederasyonların, amaçları dışında faaliyette bulunamayacağı ve siyasi partilerin ad, amblem, rumuz veya işaretlerini kullanamayacakları aynı maddede hükme bağlanmıştır. Sendikalar Kanunu’nda sendika ve konfederasyonların ticaretle uğraşmaları yasaklanmıştır. SENDİKA ÜYELİĞİ Demokratik ülkelerde sendika özgürlüğü gereği işçi ve işverenlere serbestçe sendika kurma hakkı tanındığı gibi, bu sendikalara üye olma serbestisi de sağlanmıştır. Ancak bu serbestlik, ilgili yasal düzenlemedeki kurallara uyarak gerçekleştirilir. Buradaki kritik konu, bazı ülkelerde çalışanlara birden fazla sendikaya üye olma hakkı tanınırken, bazılarında sadece tek bir sendikaya üye olmaya izin verilmesidir. Sendikalar Kanunu’nun 20. maddesi, bu kanuna göre işçi sayılan ve onaltıyaşını doldurmuş olan kişilerin işçi sendikasına üye olabileceklerini, on altı yaşını doldurmamış olanların üyeliğinin ise kanuni temsilcilerinin yazılı iznine bağlı olarak gerçekleşebileceğini hükme bağlamıştır. Üyelik Aidatı: Üyeler sendikaya aidat ödemekle yükümlü kılınmıştır. Bu aidatın ödenmesi sendika güvenliğinin gereği olarak karşımıza çıkar. Çünkü sendika üyelerine hizmet edebilmek için öncelikle kendi varlığını korumak ve devam ettirmek zorundadır. Ülkemizde işçinin işçi sendikasına ödeyeceği aylık aidat tutarı 1 günlük çıplak ücreti ile, işverenin ise, işveren sendikasına ödeyeceği aylık aidat miktarı, işyerinde işçilere ödediği bir günlük çıplak ücretleri toplamı ile sınırlandırılmıştır. Sendika Üyeliğinin Devamı Askıya Alınması ve Sona Ermesi Sendikalar Kanunu’nun 24. maddesine göre, işçi sendikasına üye olan bir işçinin geçici olarak işsiz kalmasının sendika üyeliğini etkilemeyeceği hükme bağlanmıştır. Buradaki geçici sürenin ne kadar olduğu kanunda belirtilmemiştir. Ancak uygulamada bunun 1 yıl olarak kabul edildiği görülmektedir. Üyeliğin sona ermesi: Sendikalar Kanunu’nun 25. maddesine göre “her üye önceden bildirimde bulunmak suretiyle üyelikten çekilebilir. Çekilme notere başvurma tarihinden itibaren bir ay sonra geçerlidir. İşyeri Sendika Temsilciliği Sendika temsilciliği kavramı sadece işçi sendikaları için geçer olup, temsilci işyerinde çalışan işçiler arasından seçilir. İşyeri sendika temsilcisi olabilmek için kurucularda aranan niteliklere sahip olmak gerekir.

Sendika Yöneticiliğinin Teminatı Sendikalar Kanunu’nun 29. maddesi ile sendikaların yönetim kurullarında veya başkanlığında görev alanlar, bu görevleri son bulduğunda, 3 ay içinde eski işlerine tekrara dönmek istediklerinde, işveren onları eski işlerine veya benzer bir işe, diğer kişilere öncelik vererek alması zorunluluğu getirilerek, sendika yöneticiliği teminat altına alınmıştır. Sendikaların Faaliyetlerinin Durdurulması ve Sona Ermesi Sendikanın Kendiliğinden Sona Ermesi (İnfisahı): Sendikanın borçlarını ödeyemez hale gelmesi, yönetim kurullarının tüzüğe uygun olarak oluşturulmaması, üst üste iki olağan genel kurul toplantısının yapılmaması durumlarında, sendikanın tüzel kişiliği kendiliğinden sona erer. Sendikanın Genel Kurul Kararı İle Sona Ermesi: Sendikanın kendisinin alacağı kararla da sendika tüzel kişiliği ortadan kalkar, yani sendika kapatılabilir. Sendikanın Mahkeme Kararı İle Sona Ermesi: Sendikalar Kanunu’nun 58. maddesinde, devletin bütünlüğünü bozmak, devletinin ve Cumhuriyetin varlığını tehlikeye düşürmek, temel hak ve hürriyetleri yok etmek, vb. amaçlar güden ve buna yönelik faaliyette bulunan sendikaların ve üst kuruluşların iş mahkemesi tarafından kapatılacağı hükme bağlanmıştır. TOPLU PAZARLIK SÜRECİ Toplu Pazarlık Kavramı Toplu pazarlık genel olarak, iki taraf arasında belli bir zaman dilimini kapsayan yazılı bir anlaşmanın görüşmelerini, uygulanmasını ve yorumlanmasını içeren bir kavramdır. Toplu pazarlık sürecini açıklamadan önce, kısaca toplu pazarlığın taraflarına değinmek gerekir. Bunlar aşağıdaki gibi belirtilebilir. İşçiler ve Temsilcileri: Toplu pazarlığın bir tarafını işçiler oluşturur. İşverenler ve Temsilcileri: Toplu pazarlığın diğer tarafını işverenler oluşturur. Toplu İş Sözleşmesinde Ehliyet ve Yetki Toplu iş sözleşmesi yapabilmek için öncelikle ehliyet ve yetki sahibi olmak gerekir. Ehliyet: Toplu iş sözleşmesi yapma iktidarına sahip olma, yani buna muktedir olma anlamına gelir. Herhangi bir kişi ya da kurum böyle bir ehliyete sahip değildir. Toplu iş sözleşmesi yapmaya ehil olanlar, işçi sendikaları, işveren sendikaları ve işverenlerdir. Yetki: Toplu iş sözleşmesi yapmaya ehil olanlar arasından, kanunda gösterilen şartlara sahip olanlar toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkilidirler. İşçi sendikasının yetkili olabilmesi için;

- Toplu iş sözleşmesi yapılacak olan işyeri veya işyerlerinin bulunduğu işkolunda kurulu olması, - O işkolunda çalışan işçilerin en az % 10’unu üye kaydetmiş olması, - O işyerinde veya işyerlerinde çalışan işçilerin yarıdan fazlasını üye kaydetmiş olması gerekir

Yetki Tespiti İçin İşçi Sendikasının Başvurusu Yetki için başvuru Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına yazılı olarak yapılır. İlgili bakanlık başvuru tarihinden itibaren, 6 işgünü içinde, başvuru tarihindeki kayıtları esas olarak yetki tespiti yapar ve bunu başvuran sendikanın yetkili olması hâlinde, hem bu sendikaya hem de o işkolundaki diğer sendikalara, ilgili işverene veya üye olduğu işveren sendikasına bildirir. Yetkinin olmaması hâlinde ise sonucu, sadece başvuran sendikaya bildirir. Yetki İtirazı: Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tarafından verilen bu yetkiye itiraz etmek mümkündür. T.İ.G.L. K’nun 13. ve 14. maddeleri uyarınca yetki tespit yazısını alan işçi veya işveren sendikası ile sendika üyesi olmayan işveren iş mahkemesine 6 işgünü içinde yetki itirazında bulunabilir. Bu itirazın yapılması halinde, yetki kesinleşinceye kadar yetki işlemi durdurulur. Eğer yetkiye itiraz edilmemişse itiraz süresinin bitiminden, itiraz edilmiş ve yetki kesinleşmişse mahkeme kararından itibaren 6 işgünü içinde yetki belgesi ilgili sendikaya verilir Toplu Görüşmeye Çağrı ve Toplu Görüşmenin Yapılması Toplu iş sözleşmesi için yetki belgesi alındıktan sonraki 15 gün içinde sendika karşı tarafa görüşmek için çağrı yapmak zorundadır. Bu süre içinde çağrı yapılmazsa yetki belgesi hükümsüz olur. Çağrı tarihinden itibaren taraflar 6 işgünü içinde toplantı yeri ve zamanını saptayarak, bunu görevli makama bildirmek zorundadırlar. Çağrıdan sonraki 30 gün içinde toplu görüşmenin başlaması gerekir. Çağrıya muhatap olan tarafın ilk toplantıya ve her iki taraftan birinin sonraki toplantılara katılmaması, uyuşmazlık çıktığını gösterir ve arabulucu devreye girebilir. Toplu İş Sözleşmeleri Genel olarak toplu iş sözleşmesi, işçi ve işveren tarafı ile yasalarla belirlenmiş kurallara uygun olarak, belli bir dönemde ücret, ikramiye gibi ve ücretten sayılabilecek diğer ödemeler, fazla çalışma, izinler, iş güvencesi, işçi sağlığı ve güvenliği ve çalışma koşullarının belirlenmesi için yapılan yazılı sözleşme olarak tanımlanabilir. Toplu İş Sözleşmesinin Türleri Toplu iş sözleşmelerine kapsamı açısından bakıldığında, bunları aşağıdaki gibi gruplandırmak mümkündür. Şimdi bunlar hakkında kısaca bilgi vermeye çalışalım: İşyeri Toplu İş Sözleşmesi: Bir işyerinde ya da işyerlerinde çalışan işçileri kapsayacak şekilde yapılan toplu iş sözleşmesidir. İşkolu Toplu İş Sözleşmesi: Bir işkolunda çalışan işçilerin tümünü kapsayacak şekilde yapılan toplu iş sözleşmesidir. Ülkemizdeki yasal düzenleme itibariyle, bu tip bir toplu iş sözleşmesi yapılması olanağı bulunmamaktadır. İşletme Toplu İş Sözleşmesi: Toplu iş sözleşmesinin özel bir şekli olup, 2822 sayılı T.İ.S.G.L. K’nun 3. maddesinde düzenlenmiştir. Buna göre; bir işverene ait, aynı işkolunda faaliyet gösteren birden fazla işyeri varsa, bu işyerleri için tek bir toplu iş sözleşmesi yapılır. Buna “işletme toplu iş sözleşmesi” denir. Grup Toplu İş Sözleşmesi: Aynı işkolunda faaliyet gösteren farklı işverenlere ait işyerleri için, bu işyerlerinin işverenlerinin aynı işveren sendikasına üye olması ve tüm bu işyerleri için aynı işçi sendikasının yetkili olması halinde yapılan toplu iş sözleşmesine “ grup toplu iş sözleşmesi” denir. Toplu İş Sözleşmesinin Süresi ve İçeriği

T.İ.S.G.L.K’ na göre,bir toplu iş sözleşmesi 1 yıldan az, 3 yıldan fazla süreli olarak yapılamaz. Ayrıca toplu iş sözleşmelerinin süresinin değiştirilemeyeceği ve süresinden önce sona erdirilemeyeceği hükme bağlanmıştır. Uygulamada toplu iş sözleşmelerinin genelde 2 yıl süreli olduğu görülmektedir. Ancak değişiklik yapılamayacak olan husus sadece toplu iş sözleşmelerinin süresi ile ilgilidir. Yani taraflar aralarında anlaşmak suretiyle toplu iş sözleşmelerinin diğer hükümlerinde değişiklik yapabilirler. Toplu iş sözleşmesinin uygulanmasından işveren ve sendika sorumludur. Toplu İş Sözleşmesinden Faydalanma Kural olarak toplu iş sözleşmesinden, o işyerinde çalışan ve taraf sendikaya üye olan işçiler faydalanır. Ancak o işyerinde çalışan ve taraf sendikaya üye olmayan veya başka bir sendikaya üye olan işçilerin toplu iş sözleşmesinden faydalanması dayanışma aidatı ödemelerine bağlıdır Dayanışma aidatı ödeyerek toplu iş sözleşmesinden faydalanma talep tarihinden itibaren geçerlidir. Yeni bir toplu iş sözleşmesi yapabilmek için yetki başvurusu, ilgili işyerinde devam eden bir toplu iş sözleşmesi varsa, bunun bitiminden 120 gün içinde yapılabilir ve yeni iş sözleşmesi, bir önceki bitmeden imzalansa dahi, yürürlüğe giremez. Bu durumda bir toplu iş sözleşmesinin yürürlüğü, bir öncekinin bitimine kadar geri götürülebilir. Toplu İş Sözleşmesinin Teşmili Toplu iş sözleşmesinin bulunmadığı işyeri ya da işyerlerinde, o işkolundaki başka bir toplu iş sözleşmesinin uygulanması “ toplu iş sözleşmesinin teşmili” olarak adlandırılır. Ancak teşmilin geçerli olabilmesi, ilgili kanunda belirtildiği gibi yapılmasına bağlıdır. Toplu İş Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları Toplu pazarlık süreci içinde işçi ve işverenler kendi çıkarları ve hakları için mücadele verirken aralarında çeşitli uyuşmazlıklar çıkması olağandır. Gerek toplu görüşmelere başlarken, görüşmeler sırasında gerekse toplu iş sözleşmesinin uygulanması sırasında ortaya çıkan bu uyuşmazlıkların niteliği ve çözüm yolları farklı kural ve prosedürleri içermektedir. Bir işçi sendikası ile işveren ya da işveren sendikası arasındaki uyuşmazlığı ifade eden toplu iş uyuşmazlıklarını nitelik itibariyle 2 grupta toplamak mümkündür. Toplu İş Uyuşmazlıkları Toplu Menfaat Uyuşmazlıkları: Bir hakkın elde edilmesi sırasında, yani toplu görüşmeler yapılırken, tarafların çıkarlarının çatışmasında doğan uyuşmazlıktır. Toplu Hak Uyuşmazlıkları: Mevzuattan veya sözleşmelerden doğan bir hakkın verilmemesi veya eksik verilmesi sonucu ortaya çıkan uyuşmazlıktır. Yani hak edilenin ödenmemesi veya eksik ödenmesidir. Toplu İş Uyuşmazlıklarının Çözüm Yolları Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde kullanılan yolları açıklamadan önce, endüstri ilişkileri sistemlerinde bu uyuşmazlıkların çözümü için kullanılan yaklaşımlara kısaca değinmek gerekir. Bu yaklaşımlar şu şekilde belirtilebilir: Otoriter Yaklaşım: Burada taraflara uyuşmazlıkların çözümü için mücadeleci çözüm yollarına (grev ve lokavt) başvurma hakkı tanınmamıştır Sınırlı Serbestlik Yaklaşımı: Burada ise tarafların toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde önce barışçı çözüm yollarına başvurmaları zorunluluğu mevcuttur. Serbestlik Yaklaşımı: Burada uyuşmazlığın çözümü için izleyecekleri yollarda taraflara özgürce seçme hakkı tanınmıştır. Taraflar barışçı çözüm yoluna başvurmadan önce de grev ve lokavt yapma hakkına sahiptir. Barışçı Çözüm Yolları Uzlaştırma: Çoğu kez arabuluculukla aynı anlamda kullanılan uzlaştırma, tarafların görüşlerini birbirine yaklaştıran bir faaliyet olarak karşımıza çıkmaktadır. Uzlaştırmada, tarafların ikna yoluyla anlaşması sağlanmaya çalışılmaktadır. Burada taraflara bir çözüm önerisi sunmak söz konusu değildir. Arabuluculuk: Tarafların görüşlerini yaklaştırmak için çözüm önerileri sunan bir faaliyettir. T.İ.S.G.L.K.’nda arabuluculuk temel olarak, olağan ve olağanüstü arabuluculuk olmak üzere 2’ye ayrılmaktadır. Olağan Arabuluculuk da 2’ ye ayrılmaktadır: İhtiyari Arabuluculuk: Toplu görüşmelerin başlamasından itibaren 30 gün geçmesine rağmen, tarafların aralarında anlaşamamış olmaları halinde, taraflardan biri görevli makama başvurarak görüşmelere bir arabulucu katılmasını isteyebilir. Zorunlu Arabuluculuk: Toplu görüşmelerin başlamasından itibaren 60 gün geçmiş ve taraflar aralarında anlaşamamışlarsa ve ihtiyari arabuluculuk aşamasından geçilmemişse, görevli makam iş mahkemesine başvurarak arabulucu tayinini ister. Olağanüstü Arabuluculuk: Bu arabuluculuk grevin ertelenmesi sırasında, erteleme döneminde tarafların anlaşmalarını sağlamak amacıyla Çalışma Bakanı tarafından bizzat ve resmî listeden seçtiği bir arabulucu yardımı ile yapılan arabuluculuktur. Erteleme dönemi süresince (2 ay) uyuşmazlığın çözümü için Çalışma Bakanı çaba gösterir. Tahkim(Hakemlik):Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümü için başvurulan diğer barışçı çözüm yolu ise tahkimdir. Hakemlik olarak ta adlandırılan tahkim mekanizması da 2 grupta incelenebilir. Bunlar ; a)ihtiyari tahkim (özel hakem) ve b) zorunlu tahkim (zorunlu hakem) olarak adlandırılır. Şimdi kısaca bu çözüm yollarını incelemeye çalışalım. İhtiyari Tahkim (Özel Hakem): İhtiyari tahkim ya da özel hakemlik, adından da anlaşılacağı üzere, uyuşmazlıkların çözümünde başvurunun zorunlu olmadığı, ancak kararlarının bağlayıcı olduğu bir uzlaştırma yoludur. Zorunlu Tahkim (Zorunlu Hakem):Barışçı çözüm yollarından tahkimin bir türü olan zorunlu tahkim veya zorunlu hakemlik ülkemizde Yüksek Hakem Kurulu tarafından yerine getirilir. Mücadeleci Çözüm Yolları Taraflar arasında çıkan uyuşmazlığın çözümündeki diğer yol olan mücadeleci çözüm yolları, barışçı çözüm yollarının çözüm vermediği durumlarda veya o toplumda geçerli olan sistem izin verdiği takdirde, bu yollara alternatif olarak kullanılan çözüm yollarını içerir. GREV: Genel anlamda grev, uyuşmazlığın çözümü için işçilerin topluca işi bırakmasıdır.

Hak ve Menfaat Grevi:

Hak Grevi: Kazanılmış olan hakkın ya da hakların yerine getirilmemesi veya eksik verilmesi sonucunda, yapılan grevdir. Burada mevzuat ya da sözleşmelerle verilmiş bir hak mevcuttur. Ülkemizdeki yasal düzenlemeye göre hak grevi yapılması mümkün değildir. Çünkü grev hakkı sadece toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında çıkan uyuşmazlıklar için tanınmıştır. Menfaat (Çıkar) Grevi: Çalışma koşullarının düzenlenmesi sırasında tarafların çıkarlarının çatışması nedeniyle ortaya çıkan uyuşmazlığın çözümü için yapılan grevdir. Ülkemizde sadece menfaat grevi yapılabileceği ilgili kanunda hükme bağlanmıştır. Kanuni ve Kanun Dışı Grev: Kanuni Grev: Kanun hükümlerine uygun olarak yapılan grevdir. T.İ.S.G.L.K’nun 25. maddesinde ”toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında uyuşmazlık çıkması halinde, işçilerin iktisadi ve sosyal durumlarıyla çalışma şartlarını korumak veya düzeltmek için bu kanun hükümlerine uygun olarak yapılan grev” kanuni grev olarak belirtilmiştir. Kanun Dışı Grev: “Kanuni grev için aranan şartlar gerçekleşmeden yapılan greve kanun dışı grev” denir(T.İ.S.G.L.K. 25/3). Kanun dışı grev yapanlar için yasal düzenlememizde ağır yaptırımlar öngörülmüştür. Genel Grev: Ülkede çalışan tüm işçilerin topluca işi bırakmasıdır. Ülkemizdeki yasal düzenlemede “genel grev “ yasaklanmış olup, kanun dışı grev olarak nitelendirilir. Dayanışma (Sempati) Grevi: İşçilerin kendi işyerinin işvereni ile bir uyuşmazlıkları olmadığı halde, başka işyeri ya da işyerlerinde yapılan greve destek vermek amacıyla yaptıkları grevdir. Dayanışma grevi de genel grev gibi, ülkemizdeki mevzuatta yasaklanmış ve kanun dışı grev olarak kabul edilmiştir. Siyasi Grev: Mevcut siyasal düzene karşı tepki göstererek kamuoyu oluşturmak veya yeni yasal haklar sağlamak amacıyla siyasi iktidara baskı yapmaya yönelik olarak yapılan grevdir. Ülkemizde sendikaların amaçları dışında faaliyet göstermeleri yasaklanmıştır, Siyaset ise sendikaların amaçları içinde yer almaz, Siyasi amaçlı grev ilgili kanununun 25/2 maddesinde kanun dışı grev olarak kabul edilmektedir. İşi Yavaşlatma ve Oturma Eylemi: Burada çalışmamak ve işi önemli ölçüde aksatmak olarak nitelendirilen davranışlar olduğu için, iş yavaşlatma ve oturma eylemi de grevin bir türü olarak kabul edilir. Yine ülkemizdeki yasal düzenlemede bu tür eylemler yasa dışı grev olarak kabul görür. LOKAVT: Lokavt ise, genel anlamda, uyuşmazlığın çözümü için, işverenlerin topluca işçileri işten uzaklaştırmasıdır. Kanuni Lokavt: Kanun hükümlerine uygun olarak yapılan lokavttır. T.İ.S.G.L. K’nda ” toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında uyuşmazlık çıkması ve işçi sendikası tarafından grev kararı alınması halinde, bu kanun hükümlerine uygun olarak yapılan lokavt” kanuni lokavt olarak belirtilmiştir. Kanun Dışı Lokavt: “Kanuni lokavt için aranan şartlar gerçekleşmeden yapılan lokavta kanun dışı lokavt”denir. Ayrıca aynı maddede, siyasi amaçlı lokavt, dayanışma lokavtı ve genel lokavt ta kanun dışı lokavt olarak kabul edilmektedir. Kanun dışı lokavt yapanlar için de yasal düzenlememizde ağır yaptırımlar öngörülmüştür. Grev ve Lokavt Kararı Alma Ve Uygulama Kanuni bir grev ve lokavt kararının alınması ve uygulanması için, T.İ.S.G.L.K ‘nda gösterilen sürecin izlenmesi gerekir. Aksi hâlde grev ve lokavt kanun dışı hâle gelir. Grev ve lokavt kararı almak ve uygulamak farklı hususlar olup, bunlar için değişik yollar izlenir. Grev ve lokavt kararı almak ve uygulamak farklı hususlar olup, bunlar için değişik yollar izlenir. Kanuni bir grev kararından önce, kanuni bir lokavt kararı alınamaz, ancak, lokavt uygulaması grev uygulamasından önce başlayabilir. Grev ve lokavt uygulaması sırasında işçiler işyerinden ayrılmak zorundadır. İster taraf sendikaya üye olsun, ister olmasın, işçilerin greve katılıp katılmamaları kendi inisiyatifleridâhilindedir. Grev ve Lokavt Yasakları Toplumsalsağlık,barış vehuzurunkorunması açısından grev ve lokavtın tüm işler veya işyerlerinde uygulanması sakıncalı görünmektedir. Ülkemizde mevcut yasal düzenlemede de konuyla ilgili bazı kısıtlar vardır. T.İ.S.G.L.K.’nun 29. ve 30. Maddesinde grev ve lokavtın uygulanamayacağı yerler ve işler belirtilmiştir. Buna göre;

Can ve mal kurtarma işlerinde, Cenaze ve tekfin işlerinde, Su, elektrik, havagazı, termik santrallarını besleyen linyit üretimi, tabii gaz ve petrol sondajı, üretimi, tasfiyesi, dağıtımı,

üretimi nafta veya tabii gazdan başlayan petrokimya işlerinde, Banka ve noterlik hizmetlerinde,

Grev Kararı: Grev kararı alabilmek için işçi sendikasının görevli makam tarafından kendisine ulaştırılan uyuşmazlık tutanağını aldıktan sonra en az 6 işgünü beklemesi gerekir. Bekleme süresini takip eden 6 işgünü içinde sendika grev kararını alarak, işyerinde ilan etmelidir. Grev Uygulaması: İşçi sendikası grev kararının karşı tarafa tebliğinden itibaren 60 gün içinde grevi uygulamaya başlamak zorundadır. Ancak sendikanın grevin uygulanacağı tarihi, en az 6 işgünü önce işveren tarafının öğreneceği şekilde noter aracılığı ile bildirmesi gerekir

Lokavt Kararı: Grev kararının kendisine tebliğinden itibaren 6 işgünü içinde, işveren tarafı lokavt kararı alacaksa almalı ve işyerinde ilan etmelidir. Bu kararı aldığı tarihten itibaren 6 işgünü içinde, karşı tarafa iletilmek üzere notere tevdi etmelidir. Lokavt Uygulaması: İşveren tarafı da lokavt kararının karşı tarafa tebliğinden itibaren 60 gün içinde lokavta uygulamasını başlatmak zorundadır. Ancak işveren tarafı lokavtı, uygulama tarihinden en az 6 işgünü önce, işçi sendikasının öğreneceği şekilde, noter aracılığı ile bildirmek zorundadır. Bildirilen zamanda uygulamaya konmayan grev ve lokavt hakları düşer. O sırada uygulanan kanuni bir lokavt yoksa işçi sendikası yetkisini kaybeder

Kamu kuruluşlarınca yürütülen itfaiye, şehir içi deniz, kara ve demiryolu ve diğer raylı toplu yolcu ulaştırma hizmetlerinde”(m.29) grev ve lokavt yapılması yasaklanmıştır. Geçici Grev ve Lokavt Yasakları: T.İ.S.G.L.K’nun 31. maddesi, “ Savaş hâlinde, genel veya kısmi seferberlik süresince grev ve lokavt yapılamaz” hükmüne yer vererek, böylelikle bu durum ve süreye bağlı olarak grev ve lokavta geçici yasak konabileceği hükme bağlanmıştır. Grev ve Lokavtın Ertelenmesi Genel sağlığı ve milli güvenliği bozucu nitelikte olduğu Bakanlar Kurulu tarafından belirlenen grev veya lokavt(kararı alınmış veya başlamış olan işyerlerinde) ertelenebilir. Erteleme yetkisi Bakanlar Kurulu’na aittir. Bu kurul tarafından çıkartılan bir kararname ile grev ve lokavt 60 gün süre ile ertelenir. Ancak bakanlar kurulunun kararı idari nitelikte olduğundan, buna karşı iptal davası açılabilir. Grev Oylaması Grev kararı alındıktan sonra, o işyerinde çalışan işçilerin en az dörtte birinin, yazılı olarak o yerin en büyük mülki amirine başvurması halinde, grev oylaması yapılır. Grev oylaması sonucunda o işyerinde çalışan işçilerin yarıdan fazlası “greve hayır” derse, grev yapılamaz. Bu durumda işçi sendikası 15 gün içinde işverenle anlaşamazsa ya da Yüksek Hakem Kuruluna başvurmazsa, sendikanın yetkisi düşer (m.35 ve36). Grev ve Lokavtın Uygulanması ve İş Sözleşmelerine Etkisi İşçilerin kanuni bir greve katılmaları serbesttir. Ancak işyerinde sağlık ve güvenliğin, işyerindeki malzeme, makine ve teçhizatın korunması için bazı işçilerin grev esnasında çalışması zorunludur. Kanun dışı greve katılan ya da katılmaya teşvik eden işçilerin iş sözleşmeleri de, işveren tarafından haklı nedenle feshedilebilir. Kanun dışı grev nedeniyle işverenin uğradığı zararlar, greve karar veren sendika tarafından karşılanır. Eğer grev kararı sendika tarafından alınmamışsa, greve katılan işçiler bu zararı tazmin eder. Grev ve Lokavtın Sona Ermesi Grev işçi sendikasının kararı, lokavt ise, işveren sendikasının veya sendika üyesi olmayan işverenin kararı ile sona erdirilebilir. Burada sona erme kararı yazı ile Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına ve bölge çalışma müdürlüğüne bildirir. Gazete kanalı ile veya gazete yoksa uygun vasıtalarla ilan edilerek grev ve lokavt sona ermiş olur. Grev ve lokavtın mutlaka birlikte sona ermesi gerekmez. Grevi uygulayan işçi sendikasının ve lokavtı uygulayan işveren sendikasının kapatılması, ya da herhangi bir nedenle tüzel kişiliğinin ortadan kalkması durumunda da grev ve lokavt kendiliğinden sona erer.Ayrıca, grevi uygulayan sendikanın üyelerinin ¾’ü sendika üyeliğinden ayrıldığı takdirde de, ilgililerden birinin yetkili mahkemeye başvurması sonucunda grev, mahkeme tarafından sona erdirilir.

1-Bakanlar Kurulu grev ve lokavtı 2 ay süre ile erteleyebilir. 2-Grev kararının : Arabuluculuk tutanağı eline geçen sendika 6 işgünü bekleyerek, bundan sonraki 6 işgünü içinde grev kararı alır. 3-İşyerinde yürürlükte olan bir toplu iş sözleşmesi var ise; bu sona Erdiğinde yenisini yapmak için yetki başvurusu, toplu iş sözleşmesinin bitiminden önceki ; 120 gün içinde yapılır. 4-Sendikalar Kanunu’nda bir sendikanın kurulabilmesi için gerekli asgari kurucu sayısına ilişkin bir hüküm bulunmamaktadır. 5-Toplu iş sözleşmesi yapmak için Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’na başvurmak suretiyle bir veya birden çok işyeri için yetki belgesi alan işçi sendikası, yetki belgesini aldığı tarihten itibaren; 15 gün içinde karşı tarafı toplu görüşmeye çağırmak zorundadır. 6-İşletme toplu iş sözleşmelerinde, yetki aşamasında işyerindeki salt çoğunluk hesaplanırken tüm işyerleri bir bütün olarak ele alınır. 7-Metal işkolunda faaliyet gösteren bir işyerinde çalışan aşçı; Metal işkolunda kurulu bir işçi sendikasına; üye olabilir. 8-Toplu hak uyuşmazlığı : İşçi sendikası ve işveren tarafının toplu iş sözleşmesinde kararlaştırdıkları ücretin işverence, işletmenin bir bölümünde çalışan işçilere eksik ödenmesi sonucunda ortaya çıkan uyuşmazlıktır. 9-Grev ve lokavt yasağı kapsamında: -Can ve mal kurtarma işleri, - Cenaze ve tekfin işleri, -Banka ve noterlik hizmetleri -Kamu kuruluşlarınca yürütülen itfaiye, şehir içi deniz, kara ve demiryolu ve diğer raylı toplu yolcu ulaştırma hizmetleri. 10-İşçi sendikasına üye : -18 yaşını doldurmamış işçiler, - İnsan kaynakları müdürü, - Üretim şefi, - Muhasebe müdürü.

---------------------------------------------------------------BİTTİ---------------------------------------------------------------- İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 11 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE HUKUK TARİHSEL GELİŞİM İÇİNDE ÇALIŞMA YAŞAMINDA İŞÇİ VE İŞVEREN İLİŞKİLERİ: YASAL DÜZENLEMELER VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Sanayi devrimi ile başlayan ekonomik, sosyal ve teknolojik alandaki gelişmeler, çalışma yaşamında önemli değişikliklere sebep olmuş ve işçi-işveren ilişkilerini farklı bir boyuta taşımıştır. Eskiden, genellikle basit bir düzenlemeye sahip olan

çalışma yaşamı, karmaşık işçi-işveren ilişkilerine sahne olmaya başlamıştır. Önceleri usta-kalfa-çırak ilişkisi biçiminde kendini gösteren işçi-işveren ilişkileri, şüphesiz bir kişiye bağlı, sadece birkaç kişinin çalışmasını gerektiren bu durumda, nispeten sorunsuz ve karmaşık olmayan bir yapıya sahipti. Usta yani işveren, işçi-işveren ilişkilerini değiştirmiş, çalışma hayatı farklı bir yapıya bürünmüştür. İngiltere’den başlayarak, diğer Avrupa ülkelerine yayılan sanayileşme hareketi sırasında, özellikle o günün İngiltere’sinde serbest (liberal) ekonomi düşüncesinin etkisiyle, işçi ve işvereninin iş ilişkisinin temelini oluşturan iş sözleşmesine herhangi bir müdahale olmaması ve akdin tarafların özgür iradeleri ile piyasa koşullarına göre oluşturulması esası kabul görmekte idi. Ancak, emek arz ve talep dengesinin arz aleyhine bozuk olması, işçilerin pazarlık gücünü olumsuz etkilemekte ve bu durumda işçiler, işverenin belirlediği her koşulda çalışmak zorunda kalmaktaydı. Ve bu uygulama sonucunda ortaya çıkan hazin tablo; günde 16-18 saate varan çalışma süreleri, sefalet ücreti (bazen nâkdi ücret yerine ayni ücret ödenmesi), özel istihdam grupları olarak nitelendirilen kadın ve çocuk işçilerin sağlıklarına uygun olmayan kötü koşullarda çalıştırılması şeklinde idi. Tüm bunların göz ardı edilmesi, İngiliz hükûmetinin askere gidecek olan gençlerin yaklaşık yarısının sağlıklarının askerliğe elverişli olmamasının, gündeme gelmesine kadar sürmüştür. Böyle bir durum karşısında hükümet, bunların temel sebebi olan işçi-işveren ilişkilerine müdahale etmek zorunluluğunu hissetmiştir. Ve sadece çalışma süreleri, asgari ücret, kadın ve çocuk işçilerin korunması ile sınırlı olsa da bu alanda ilk düzenlemeler yapılmıştır. İşte bu düzenlemeler iş hukukunun temelini oluşturmuş, böylelikle işçi-işveren ilişkilerinin yasal bir zemine oturtulması çalışmaları başlatılmıştır. Neticede işçilere birlik oluşturma serbestisi getirilmiş, böylelikle toplu iş hukukunun temelleri atılmıştır. Sendikal düzene geçiş ve zamanla sendikaların güçlenmesi ile işçilerin gün geçtikçe artan talepleri, işverenleri zor durumda bırakmış, bazı işverenler tarafından ise bu talepler iç işlerine müdahale olarak algılanmıştır. Bunun yanı sıra, gelişen ve değişen koşulların (yeni yönetim yaklaşımlarının) etkisi ile emeğin ve potansiyel emeğin, verimlilik üzerindeki etkisi anlaşılmış, ayrıca X teorisi (tembel, sorumluluk almayan insan) yerine, Y teorisinin (sorumluluk alan, işinin sahibi insan) kabul görmesi, emeğe olan bakışı değiştirmiş, buna bağlı olarak işletmelerde insan faktörünün etkin bir şekilde yönetilmesi gündeme gelmiştir. Ancak işletmeler insan kaynaklarına ne kadar önem verirlerse versinler, iş ilişkisinde nispeten güçsüz olan çalışanların, işverenlerin inisiyatifine bırakılmasına, bugünkü hukuk düzeninde izin verilmesi mümkün değildir. Çünkü toplumlar ilerledikçe nüfusun önemli bir kısmı bağımlı çalışan hâline gelmekte ve bunların korunması toplumsal sağlık ve refah için büyük önem arz etmektedir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İLE İŞ HUKUKUNUN İLİŞKİLENDİRİLMESİ İnsan Kaynakları Planlaması ve İş Hukuku İnsan kaynakları fonksiyonlarının ilki, işletmenin mal ve hizmet üretimi için gerekli işgücünün sayı ve nitelik olarak planlanmasıdır. İnsan kaynakları bu görevi yerine getirirken, iş hayatını düzenleyen yasaların çerçevesinde hareket etmek zorundadır.Yasal düzenlemelerdeki çalışma süreleri, fazla çalışmanın sınırları, dinlenme süreleri, işgücü arzının sınırlarını da belirlemektedir. Örneğin çalışma süresinin haftada 45 saat veya 40 saat olması durumunda, emek arzı farklı olacağından (45 saatte daha fazla) ihtiyaç duyulan personel sayısı da daha az olacaktır. Temin, Seçim, İşe Alma ve İş Hukuku İşletmenin ihtiyaç duyduğu işgücünün sağlanması (aday araştırma ve bulma) iş hukukunun ve diğer ilgili yasal düzenlemelerin çerçevesinde yapılır. Örneğin personel temin ve seçimi sırasında eşitlik ilkesine uyulması, işe başlarken adayların ve işverenin birbirlerini yanıltmamaları gibi hususlar ve yaptırımlar İş Kanunu ve Borçlar Kanunu’nda düzenlenmiştir. İş güvenliği ile ilgili yasal düzenlemede işçilere eğitim verme zorunluluğunun getirilmiş olması, eğitim faaliyetlerinde bu konudaki yasal zorunluluğu açıkça ortaya koymakta ve işletmeleri bu konuda yükümlü tutmaktadır. Eğitim ve Geliştirme ile İş Hukuku İnsan kaynaklarının günümüzde en önemli fonksiyonlarından biri hâline gelen eğitim ve geliştirmenin, iş hukukunun çerçevesi içinde bazı faaliyetlerinin düzenlendiği görülmektedir. Bu da insan kaynaklarının eğitim faaliyetlerinin bir kısmının çerçevesinin yasalarla çizildiğini bize göstermektedir. Performans Değerleme ve İş Hukuku Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi yıllardan beri yapılmakla birlikte, İş Kanunu ile kısmen de olsa, dolaylı olarak yasal zemine oturtulmuş bulunmaktadır. Performansı göreceli olarak (diğerlerine ve gösterdiği niteliklerine) düşük olan ve görev ve de sorumluluklarını yerine getirmeyen bireylerin işten çıkarılmaları ve iş güvencesi hükümlerinden yararlanmamalarının hangi koşullarda gerçekleşeceği yasal olarak düzenlenmiştir. İşletmelerde PYS sistemi oluşturması yasal bir zorunluluk olmamakla birlikte, bunun ölçümünün yasal sonuçlar doğurması nedeniyle, gereklilik hâline gelmiştir. Kariyer Planlama ve İş Hukuku Kariyer planlama, çalışanın işletme içinde mesleki ilerlemesini ifade eder. Günümüzde çalışanların kariyerlerinin planlanması ve geliştirilmesi karmaşık bir hale gelmiştir. Bugünkü koşullarda çalışanlar kariyer yollarını belirlerken, tek bir organizasyona bağlı kalmamakta ve kariyer oluşumuna daha geniş açıdan bakmaktadırlar. İşletme kariyer planlamada bu durumu göz önüne almalı ve yeni kariyer yaklaşımlarını ortaya koymalıdır. İşletmelerde iş güvenliği kurullarının oluşumu, sağlığı tehdit eden koşullarda işçiye çalışmama hakkının verilmesi, işyerinin kapatılması ve daha pek çok konu yasal çerçevede belirlenmiştir. Ücret ve Diğer Ödemeler ile İş Hukuku Yasal müdahalelerin en fazla olduğu konulardan biri işçinin ücretidir. Bu alanda ücret hakkı, ücretin ödenmesi, ödeme şekli ve zamanı, asgari ücretin belirlenmesi ve ücretin korunması gibi konular ayrıntılı olarak düzenlenmiş ve uymayanlara çeşitli yaptırımlar öngörülmüştür. İş hukukunun temelini oluşturan iş sözleşmesinin ana unsuru bir işe karşılık ücret ödenmesidir. Ücretin ve asıl ücret dışında bazı ek ödemelerin (fazla çalışma ücreti, yıllık ücretli izin, hafta tatili ve genel tatil ücreti, ikramiyeler vb.) ve sınırları da (en az veya en çok ) yasal çerçevede belirlenmiştir. Sağlık ve Koruma ile İş Hukuku Özellikle bazı işletmelerde (maden, inşaat vb.) insan kaynaklarının en önemli fonksiyonu haline gelen işçi sağlığı ve korunması, iş hukukunda ayrıntılı olarak düzenlenmiş olan konulardan biridir. İş Kanunu’ndaki 5. Bölümde “İş sağlığı ve İş

güvenliği” başlığı altında ayrıntılı olarak yasal çerçevesi belirlenen bu konuya istinaden çıkarılan çok sayıda da yönetmelik bulunmaktadır. İşletmelerde iş güvenliği kurullarının oluşumu, sağlığı tehdit eden koşullarda işçiye çalışmama hakkının verilmesi, işyerinin kapatılması ve daha pek çok konu yasal çerçevede belirlenmiştir. İŞ HUKUKUNDA TEMEL KAVRAMLAR İşçi: İş Kanunu’nda işçi, “iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişi” (İ.K.2/1) olarak tanımlanmıştır. Bu tanımdan hareketle, işçi kavramının iş görme, ücret ve bağımlılık unsurlarını içerdiği söylenebilir. İşçi işini işverene bağlı olarak, yani onun emir ve talimatlar doğrultusunda görür ve bunun karşılığında ücret alır. İşçi gerçek kişi olmak zorundadır. Ayrıca aralarında geçerli bir iş sözleşmesi olmasa da bir gerçek kişinin işverene bağlı olarak ücret gerektiren bir iş yapması, aralarında kurulan geçerli iş ilişkisi olması nedeniyle ona işçi niteliği kazandırır. Yardım işlerinde çalışanlar, mahkumlar, çırak ve stajyerler, memurlar işverenle aralarında serbest iradeleri ile kurulmuş bir iş sözleşmesi olmadığından veya iş sözleşmesi ile çalışmadıklarından işçi sayılmazlar. Görüldüğü üzere işçi olmak, İş Kanunu’nda iş sözleşmesi ile çalışmış olmaya bağlıdır. İşveren: İş Kanunu’na göre, “işçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişiye yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren” denir(m.2/1).İşçinin gerçek kişi olmasına karşın, işveren gerçek ve tüzel kişi, hatta tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlar olabilir. İşveren olmak için mutlaka işçi çalıştırıyor olmak, yani iş sözleşmesinin diğer tarafı olmak gerekir. İşverenin iş isteme ve talimat verme hakkı vardır. Yani, “işveren iş görme ediminin alacaklısı ve işçiye en üst düzeyde emir ve talimat veren kişidir”. Bu haklar bazen aynı gerçek ve tüzel kişide toplanmayabilir. Örneğin işverenin yaş küçüklüğü nedeniyle, hukuki işlem yapma yetkisinin olmaması durumunda, talimat verme hakkı yasal temsilcisi tarafından, şirketin tüzel kişi olması durumunda talimat verme hakkı, yönetim kurulu tarafından kullanılacaktır. Bu durum karşımıza soyut ve somut işveren kavramını çıkarmaktadır. Yukarıdaki örneklerden hareketle küçük yaştaki işveren ve anonim şirket soyut, yasal temsilci ve yönetim kurulu ise somut işveren olacaktır. İşveren Vekili: İşverenler işi, işyerini ve/veya işletmeyi yönetirken, kendilerine ait olan bir takım yetki ve görevleri başka kişilere bırakırlar. Bu durum karşımıza işveren vekili kavramını çıkarmaktadır. İş Kanunu’na göre,“İşveren adına hareket eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimselere işveren vekili denir. İşveren vekilinin bu sıfatla işçilere karşı işlem ve yükümlülüklerinden doğrudan işveren sorumludur” (İ.K.2/5). Bu tanıma dayanarak, işveren vekili kavramının iki unsuru olduğu söylenebilir. Bunlardan ilki, işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev almak, ikincisi ise, işveren adına hareket etmektir. Alt İşveren: İşverenlerin bazı işleri, aralarında anlaşma yaparak başka işverenlere verdikleri görülmektedir. Nitekim yemek, güvenlik, temizlik gibi işlerin işletmelerde başka işverenler tarafından üstlenilmesine uygulamada çok rastlanmaktadır. Bu durum alt–asıl işveren ilişkisini ortaya çıkarmakta olup, hukukumuzda bu ilişkinin yasal zemini oluşturulmuştur. Alt-asıl işveren arasında bu ilişkinin kurulabilmesi için, yazılı bir sözleşme yapılması zorunludur. Alt işveren, asıl işverenin işyerinde çalışırken, asıl işverenin işten çıkardığı işçilerini işe alarak çalıştırmaya devam etmesi halinde haklarında bir kısıtlama yapamaz.

Alt-asıl işveren ilişkisinin kurulması için; Alt işverene verilen işin, işyerinde yürütülen mal ve hizmete ilişkin olması, Alt işverenin asıl işin bir bölümünde veya yardımcı işlerde iş almış olması, Bu işin, işletmenin gereği ile teknolojik uzmanlık gerektiren bir iş olması Alt işverenin işçilerini asıl işverenin işyerinde çalıştırması(alt işveren kendi işyerinde işçilerini çalıştırıyorsa, bu asıl-alt işveren

ilişkisi olmaz) O iş için görevlendirdiği işçilerini sadece asıl işverenin işyerinde çalıştırması(işçilerini değiştirerek çalıştırıyorsa, asıl-alt işveren

ilişkisi kurulmaz) Alt işverenin daha önce asıl işyerinde çalışmamış olması gerekir

İşyeri ve İşletme: İş hukuku açısından başka önemli kavram işyeridir. İşyeri kısaca “işin yapıldığı yer” olarak tanımlanabilir. İş Kanunu’muz işyerini; “İşveren tarafından mal veya hizmet üretmek amacıyla maddi olan ve olmayan unsurlar ile işçinin birlikte örgütlendiği birim” (m.2/1) olarak tanımlamış, ayrıca, “işverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen yerler (işyerine bağlı yerler) ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve mesleki eğitim ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçlar”ında (m. 2/2) işyerinden sayılacağını hükme bağlamıştır. Ayrıca kanun “işyeri, işyerine bağlı yerler, eklentiler ve araçlar ile oluşturulan iş organizasyonu kapsamında bir bütün” (m.2/3) olarak kabul etmiştir. İşyeri teknik bir amaca(üretim ya da hizmetin görülmesi) hizmet eder. İşletme ise iktisadi bir amaca(kar etmek) hizmet eder. Bir işletme bir veya daha fazla işyerinden oluşabilir. İşletme: İşletme, iktisadi bir amacın gerçekleştirilmesi için işverene ait bir ya da birden çok işyerinin bağlı olduğu organize edilmiş bütün olarak tanımlanabilir. İşyeri, işletmenin karına katkı sağlayacak, üretim ve hizmeti gerçekleştirir (teknik amaç). İşletme ise, işyeri aracılığı ile yapılan bu üretimle veya hizmetle kâr eder(İktisadi amaç). Örneğin A bankasının her bir şubesi birer işyeri iken, bunların bağlı olduğu şirket işletmedir. İŞ SÖZLEŞMESİNİN TANIMI VE TÜRLERİ İş Görme: İş sözleşmesinin temel unsurudur. İş sözleşmesinin varlığından söz edebilmek için, işçinin “iş” olarak nitelendirilebilecek bir çalışmayı gerçekleştirmesi gerekir. İşin nitelik olarak bedensel, zihinsel zor, kolay, teknik, idari olmasının herhangi bir önemi yoktur. Ücret Ödeme: Ücret de iş görme gibi iş sözleşmesinin temel unsurudur. İş sözleşmesinden söz edebilmek için yapılan işin bir ücreti gerektiriyor olması lazımdır. Çünkü iş sözleşmesi, iş karşılığı ücret ödemeyi taahhüt etmektedir. Bu nedenle hayır ya da hatır için yardım amaçlı yapılan işler ücretsiz yapıldığından, bu işlerde bir iş sözleşmesinin varlığından söz etmek mümkün değildir.

Bağımlılık: İş Kanunu’nda iş sözleşmesinin tanımında “….bir tarafın bağımlı olarak iş görmeyi üstlenmesi…” (m.8/1) ifadesi, işçinin işveren bağlı, diğer bir değişle, onun emir ve talimatları doğrultusunda, onun denetiminde, işi yapmasını içerir.İş sözleşmeleri, çeşitli kriterler açısından türlendirilebilir. Belirli Süreli ve Belirsiz Süreli İş Sözleşmeleri Belirli süreli iş sözleşmesi yapmak için, öncelikle yapılan işin nitelik itibariyle, belirli süreli, yani iş sözleşmesinin yapılması sırasında işin ne kadar süreceğinin bilinmesi gerekir. İş Kanunu’muzun 11. maddesi “belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması veya belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak işveren ile işçi arasında yazılı şekilde yapılan iş sözleşmesi”ni belirli süreli iş sözleşmesi olarak tanımlamıştır. Belirsiz süreli iş sözleşmeleri; iş ilişkisinin belli bir süreye bağlı olarak kurulmadığı hâllerde, iş sözleşmesi belirsiz süreli iş sözleşmesi sayılmaktadır (İ.K.11/1). Aslında olağan olan sözleşme türü belirsiz süreli iş sözleşmesidir.Belirsiz süreli iş sözleşmeleri, belirli süreli iş sözleşmelerine göre işçiyi daha fazla koruyucu niteliktedir. Sürekli ve Süreksiz İşlerdeki İş sözleşmeleri İş Kanunu’nda sürekli ve süreksiz iş ayırımına yer verilmiş, bu işler için yapılan sözleşmeler ise, sürekli ve süreksiz iş sözleşmeleri olarak adlandırılmıştır. Bu ayırımın önemi süreksiz işlerin, İş Kanunu’nun bazı maddelerine tabi olmamasından kaynaklanmaktadır. İş Kanunu’nda “Nitelikleri bakımından en çok otuz iş günü süren işler süreksiz iş, bundan fazla devam edenler sürekli iş” (m.10/1) olarak tanımlanmıştır. Kanunumuz bu ayırımın esasını işin niteliğine bağlamıştır. Örneğin, niteliği itibariyle 15 gün sürecek olan bir iş, 35 gün sürse bile, burada süreksiz bir iş ve buna bağlı olarak süreksiz bir iş sözleşmesi söz konusu olacaktır.Ancak üretimde çalışmaküzere işe alınan bir işçi 20 gün sonra işten ayrılsa bile, burada nitelik itibariyle sürekli bir iş olduğundan, sürekli iş sözleşmesinin varlığından söz edilecektir. Tam Süreli ve Kısmi Süreli İş Sözleşmeleri Tam süreli sözleşmeler, uygulamada görünen şekliyle, işyerindeki çalışma sürelerine uygun olarak yapılan çalışmalardır. Bu kanunun ilgili maddesi, işçinin normal haftalık çalışma süresinin, tam süreli iş sözleşmesiyle çalışan emsal işçiye göre önemli ölçüde daha az belirlenmesi durumunda yapılan sözleşmeyi kısmi süreli iş sözleşmesi olarak tanımlamıştır(İ.K.13/1). Burada çalışma süresinin önemli ölçüde daha az belirlenmesinin ölçüsü, Çalışma Süreleri Yönetmeliğinde verilmiş ve haftalık çalışma süresinin 2/3’ü kadar olan çalışmalar, kısmi süreli çalışma olarak kabul edilmiştir (m.6). Çağrı Üzerine Çalışma Çağrı üzerine çalışma, kısmi süreli iş sözleşmesinin bir şekli olup, işçinin işverenin ihtiyacı olduğunda kendisini çağırması esasına dayanır. İş Kanunu’nda , “ yazılı sözleşme ile işçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması hâlinde iş görme ediminin yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş sözleşmesi” (m.14/1.) olarak tanımlanmıştır. Deneme Süreli İş Sözleşmesi İş sözleşmesinin tarafları, birlikte çalışıp çalışamayacaklarını görmek isteyebilir. Bu nedenle gerek süresi belirli veya belirsiz olsun ya da sürekli iş sözleşmelerinde deneme süresi kararlaştırabilirler. Buradan da anlaşılacağı üzere, deneme süresi bir zorunluluk değildir. İş Kanunu’nun 15. maddesinde bu sürenin en çok iki ay olabileceği, toplu iş sözleşmeleri ile 4 aya kadar uzatılabileceği ve bu süre içinde taraflarından her birinin bildirimsiz ve tazminata gerek kalmadan iş sözleşmesini feshedebileceği hükme bağlanmıştır. Takım Sözleşmesi Genellikle inşaat işleri ve mevsimlik işlerde yapılan takım sözleşmesi, birden çok kişi adına içlerinden birinin (takım kılavuzu) işverenle yaptığı iş sözleşmesidir Takım kılavuzunun mutlaka takım sözleşmesinde yer alması gerekir. Geçici İş İlişkisi 4857 sayılı İş Kanunu ile getirilen bir düzenleme de geçici iş ilişkisidir. Holdinglerde, şirketlerin nitelikli işgücü ihtiyacının karşılanması, üst kademe yöneticilerini yetiştirmek, ya da farklı grup şirketlerinin ortak bir proje gerçekleştirmesi sonucu birlikte çalışma zorunluluğu vb. nedenler karşısında böyle bir düzenleme ihtiyacı doğmuştur. Geçici iş ilişkisi iş aracılığı ile karıştırılmamalıdır. Çünkü aracılıkta, iş arayan kişi, aracıya iş sözleşmesi ile bağlı değildir. Bu ilişkide kazanç amacı güdülmemektedir. Buna göre, bir işveren devir sırasında işçinin yazılı onayını almak koşulu ile onu holding bünyesi içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde veya yapmakta olduğu işe benzer işlerde çalıştırılması koşulu ile başka bir işverene iş görmek üzere geçici olarak devredebilir. Buna geçici iş ilişkisi denir. İŞ SÖZLEŞMESİNİN YAPILMASI Tarafların Ehliyeti İş sözleşmesinin geçerli olabilmesi için, tarafların iş sözleşmesi yapma ehliyetine sahip olmaları gerekir. Yani iş sözleşmesi yapacak olan tarafların, kural olarak ayırt etme (temyiz) gücüne sahip olması, 18 yaşını doldurmuş olması ve kısıtlı olmaması zorunludur. Ayırt etme gücüne sahip olmakla birlikte, 18 yaşını doldurmamış olanlar, velilerinin ya da vasilerinin izni ile iş sözleşmesi yapabilirler. İş sözleşmesi yapma özgürlüğü, kural olarak işçi ve işverenin istedikleri işçi ve işverenle iş sözleşmesi yapmakta serbest olmasını ifade eder. İş Sözleşmesi Yapma Özgürlüğü ve Sınırları İş sözleşmesi yapma özgürlüğü, kural olarak işçi ve işverenin istedikleri işçi ve işverenle iş sözleşmesi yapmakta serbest olmasını ifade eder. Ancak bu özgürlük, işçinin korunması ve toplumsal bazı nedenlerle sınırlandırılmış ve bu sınırlar bazen iş sözleşmesi yapma yasakları bazen de zorunlulukları olarak düzenlenmiştir. İş Sözleşmesi Yapma Yasakları Çocuk ve Genç İşçilerle İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: İş Kanunu’nda kural olarak on beş yaşını doldurmamış çocukların çalıştırılmasını yasaklamış, ancak, on dört yaşını doldurmuş olup, ilköğretimi tamamlamış olan çocukların, bedensel, zihinsel ve ahlaki gelişmelerine ve de eğitime devam edenlerin okullarına engel olmayacak hafif işlerde çalıştırılabileceğini hükme bağlanmıştır. Ayrıca çocuk işçilerin çalışma sürelerini ve saatlerini kısıtlayıcı hükümlere de yer vererek,14 yaşını tamamlamış ve okula gitmeyen çocukların en çok günde yedi ve haftada otuz beş saat, 15 yaşını tamamlamış çocukların ise, günde sekiz ve haftada kırk saat çalıştırılabileceğini belirtmiştir. Okula giden çocukların çalışma süreleri, ise, en fazla günde iki saat ve

haftada on saat olarak belirlenmiştir(m.71).Yine, 18 yaşını doldurmamış çocuk ve genç işçilerin çalıştırabilecekleri hafif işler ve çalışma koşulları ise, Çocuk ve Genç İşçilerin Çalıştırılması Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik’te belirtilmiştir. Kadın İşçilerle İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: Çocuk ve genç işçiler gibi, özel istihdam grubu sayılan kadın işçileri korumak içinİş Kanunu kadın işçilerle yapılacak olan iş sözleşmelerine de bazı sınırlamalar getirmiştir. Buna göre, yer altında veya su altında çalışılacak işlerde her yaştaki kadınların çalıştırılması yasaklanmıştır.18 yaşını doldurmuş kadın işçilerin ise gece postalarında çalıştırılması, ilgili yönetmelikte bazı esaslara bağlanmıştır. Sağlık Durumu Elvermeyen İşçilerle İlgili İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: Ağır ve tehlikeli işlerde yapılan çalışmalarda (yılda 1 kez), gece çalışmalarında (2 yılda bir), çocuk ve genç işçilerin çalıştırılmalarında (6 ayda bir), hem işe başlarken, hem de işin devamı sırasında yukarıda belirtilen periyotlarda sağlık kontrolünden geçirilmesi ve bu işe beden sağlıklarının uygun olduğunun belirlenmesi zorunludur. Yabancı İşçiler İle İlgili İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: Daha önceki düzenlemede, Türk vatandaşlarına tahsis edilen işlerde yabancı işçilerin çalışması büyük ölçüde sınırlanmıştı. Ancak 2003 yılından itibaren Yabancıların Çalışma İzinleri Hakkındaki Kanun ile eski düzenleme ortadan kalkmıştır. Yeni düzenlemeye göre, yabancıların ülkemizde bağımlı ya da bağımsız olarak çalışabilmeleri Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının iznine tabidir. Bu iznin türü, koşulları ve süreleri kanunda ayrıca belirtilmiştir. İş Sözleşmesi Yapma Zorunluluğu Özürlü ve eski hükümlü çalıştırma zorunluluğu: Çalışma hayatında, özürlülerin ve eski hükümlülerin topluma kazandırılması sosyal devlet anlayışının bir gereği olarak karşımıza çıkmaktadır. İşyerlerinde 50 veya daha fazla işçi çalıştıran işverenler özel sektörde % 3 özürlü, kamu sektöründe ise, % 4 özürlü, % 2 eski hükümlüyü istihdam etmek zorundadırlar. Özürlü ve eski hükümlü çalıştırma zorunluluğuna aykırı davranan işverenler için ise, her ay ve her çalıştırmadıkları işçiiçin, para cezası öngörülmüştür. Bu cezalar her yıl yeniden belirlenmekte olup, 2012 yılı için 1700 TL olarak saptanmıştır. Malullüğü Sona Ermiş İşçileri Çalıştırma Zorunluluğu: Aynı şekilde, işyerinde çalıştığı sırada herhangi bir sebeple çalışma gücünün bir kısmını yitirerek malulen emekliğe ayrılmış olan işçilerin, malullükleri ortadan kalktığı takdirde, bu işyerinde çalışmak istemeleri hâlinde, işverenin bunlarla iş sözleşmesi yapması zorunluluğu hükme bağlanmıştır. Askerlik veya Kanuni Bir Ödev Nedeniyle İşten Ayrılan İşçileri Çalıştırma Zorunluluğu: “Herhangi bir askeri ve kanuni ödev dolayısıyla işinden ayrılan işçiler bu ödevin sona ermesinden başlayarak iki ay içinde işe girmek istedikleri takdirde işveren bunları eski işleri veya benzeri işlerde boş yer varsa derhal, yoksa boşalacak ilk işe başka isteklilere tercih ederek o andaki şartlarla işe almak zorundadır. Aranan şartlar bulunduğu halde işveren iş sözleşmesi yapma yükümlülüğünü yerine getirmezse, işe alınma isteğinde bulunan eski işçiye üç aylık ücret tutarında tazminat öder” (İK.31/4). Toplu İşten Çıkarma İle İş Sözleşmesi Sona Erenleri Çalıştırma Zorunluluğu: Yasal düzenleme ile işverene, ekonomik, yapısal, teknolojik nedenlerle İş Kanunu’nda belirlenen prosedüre uygun olarak toplu işten çıkartma olanağı tanınmıştır. Sendika Yöneticiliği Nedeniyle İşten Ayrılanları Çalıştırma Zorunluluğu: Sendikalar Kanunu’nda ise sendika yöneticileri ile belli koşullarda iş sözleşmesi yapma zorunluluğu getirilmiştir. İş Sözleşmesinin Hükümsüzlüğü Çeşitli nedenlerle iş sözleşmesi hükümsüz kılınabilir. Tarafların iş sözleşmesi yapma ehliyeti ile ilgili eksiklikler, hukuka ve ahlaka aykırı olarak yapılan iş sözleşmeleri, iş sözleşmesinin şekline ilişkin bazı eksiklikler, sözleşmenin geçersiz olması(iş sözleşmesinin butlanı) sonucunu doğurur. İŞ SÖZLEŞMESİNDEN DOĞAN BORÇLAR İşçinin Borçları İşçi, iş sözleşmesiyle bağlandığında; işverene karşı; iş görme, emir ve talimatlara uyma, sadakat gösterme ve sözleşme sona erdikten sonra da rekabet etmeme borçları(sözleşmenin devamı sırasında bu borç, sadakat borcu kapsamında yer alır) altına girer. Bu borçların yerine getirmemesi durumunda ise, yerine getirilmeyen borcun niteliğine göre, işçi çeşitli yaptırımlarla(disiplin cezası almaktan, iş sözleşmesinin feshine kadar) yükümlü olur. Bu borçlar; İş Görme (Çalışma) Borcu: İş sözleşmesi, bir ücret karşılığında “iş yapmak” esasına dayalı olarak kurulduğuna göre, işçinin temel borcu “iş görme” borcudur. İşçi bu borcunu aşağıda belirtilen hususlara uygun davranarak yerine getirmelidir. İşin Bizzat İşçi Tarafından Yapılması: Borçlar Kanunu’na göre, aksi kararlaştırılmadıkça ve hâl icabından anlaşılmadıkça, bu işi kendisi yapmakla yükümlü olup, başkasına devredemez. İş sözleşmesindeki işi işçinin kendisi üstlendiğinden kural olarak işçi işi bizzat yapmak durumundadır. İşçinin İşini Yaparken Çalışma Koşullarına Uyması: İşçi sözleşmelere kararlaştırılan borcunu mevzuata, sözleşmelere (toplu iş sözleşmesi, iş sözleşmesi) uyarak, kararlaştırılan yer ve zamanda yapar. İşçinin İşini Özenle Yapması: İşçi işini özenle yapmak zorundadır. Başka bir değişle, işçi tüm bilgi, deneyim, beceri, yetenek ve dikkatini kullanarak işini yapmakla yükümlüdür. Bu husus, Borçlar Kanunu’nda yer almaktadır. İşverenin Emir ve Talimatlarına Uyma Borcu: İşçinin bu borcu, işverenin yönetim hakkı karşısında ortaya çıkan bir borçtur. İşçi borcunu işverenin yasalara ve sözleşmeye uygun, işyeri ihtiyaçları ile sınırlı talimatlarına uyarak yapar. İşçi işverenin işle ilgili olmayan ve/veya yasalara aykırı talimatlarına uymak zorunda değildir. İşçinin Sadakat Borcu: İşçinin bu borcu ise, işverenin işvereni koruması karşısında yer alan bir borçtur. İşçi çalıştığı yerde işverene karşı zarar verecek davranışlardan kaçınmak durumundadır(Örneğin, işverenin sırlarını rakiplere açıklamaması gibi) İşçinin Rekabet Etmeme Borcu: İşçinin iş sözleşmenin sona ermesinden sonra, işverenle rekabet edecek bir işi, özel ya da bir yere bağlı olarak yapmaması rekabet borcu olarak adlandırılır. Ancak bu borcu işçinin yüklenebilmesi için aralarında yazılı bir sözleşme olması, bu borcun belli bir zaman ve yer ile sınırlandırılmış olması, gerekir. Her işçi ile rekabet sözleşmesi yapılamaz. İşverenin Borçları İşveren, iş sözleşmesiyle bağlandığında ise; işçiye karşı; ücret ödeme, işçiyi koruma, eşit işlem yapma ve diğer borçlar adı altında sayabileceğimiz, borçlarla yükümlü olur. Bu borçların yerine getirmeyen işveren, yerine getirilmeyen borcun

niteliğine göre, çeşitli yaptırımlara (işçinin iş görmekten kaçınması, çeşitli cezalar, sözleşmesinin işçi tarafından haklı feshi gibi) maruz kalır. Şimdi bu borçları kısaca incelemeye çalışalım. Ücret Ödeme Borcu: Ücret işverenin, iş sözleşmesinden kaynaklanan ve işçinin iş görmesine karşılık olan en temel borcudur. İş Kanunu’nda ücret “bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya 3. Kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar” olarak tanımlanmıştır. Bu durumda bir iş karşılığında olmadan ödenen paralar ücret olarak kabul edilmez. Ücret işçinin gelir kaynağı olarak kabul edildiğinden, işveren ve 3. Kişilere karşı korunmuş, ücretin dörtte birinden fazlasının haczedilemeyeceği, devir ve temlik edilemeyeceği hükme bağlanmıştır. Ancak buna işçinin ailesinin geçimi için gerekli miktar dâhil değildir. Yani işçinin ailesi için gerekli olduğu takdirde, dörtte birden daha az kesinti yapılmasına hâkim karar verebilir. Ücret en geç ayda 1 ödenir, bu süre iş sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile 1 haftaya kadar indirilebilir. İşçiyi Koruma Borcu: İşverenin işçiyi koruma borcu, işçinin sadakat borcuna karşılığı olan bir borçtur. Bu borç, işçinin kişiliğinin, sağlık ve güvenliğinin, mal ve eşyalarının işveren tarafından korunmasını içerir. Bu borç kapsamında en fazla yeri iş sağlığı ve iş güvenliği tedbirlerinin alınması kapsamaktadır. İş Kanunu ile işçiye, işyerinde sağlığını bozacak veya hayatını tehlikeye atacak bir durumla karşılaştığında, bunun için gerekli tedbirlerin alınmasını istemek ve alınıncaya kadar, iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınma hakkı tanınmıştır. Eşit İşlem Yapma Borcu: İşverenin bu borcu, iş yerinde çalışan işçilere eşit davranma ve eşit değerdeki işlerde çalışan işçilere eşit çalışma koşulları uygulama anlamını taşır.Nitekim işverenin iş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapamayacağı İş Kanunu’nda hükme bağlanmıştır. Eşit davranma borcu her durumda mutlak olarak uygulanacak bir borç değildir. Bu nedenle, eşit davranma borcunun mutlak olarak uygulanacağı ve bu borcun mutlak olarak uygulanmayacağı durumlar şöyle belirtilebilir:

- İkramiye ve Sosyal Yardımların Verilmesinde: Sosyal yardımların verilmesinde, işveren eşit davranma borcuna mutlak uymak zorundadır.

- Yönetim Hakkına İlişkin Konularda: İşveren yönetim hakkı çerçevesinde, emir ve talimat verme hakkını kullanırken, çalışanlar arasında ayırım yapamaz.

- Ücretlerin Ödenmesinde: Ücretlerin ödenmesinde işveren mutlak olarak eşit işlem yapma borcuna uymak zorunda değildir. Yani eşit olmayan kişilere eşit ücret ödemek, eşitsizliği ifade eder. Bu nedenle ücret ödenirken, mutlak eşitlik uygulanmaz.

- İş Sözleşmelerinin Feshinde: işverenin eşit işlem yapma borcunu mutlak olarak uygulamak zorunda olmadığı diğer husus iş sözleşmelerinin feshidir. Bunun aksi işçi aleyhine sonuç doğurur

- İşverenin Diğer Borçları: Bunların dışında işveren, işçiye işte kullanacağı alet, edevat, malzeme, araç ve gereç ve benzeri ekipmanı temin etmekle yükümlüdür İŞ SÖZLEŞMESİNİN SONA ERMESİ Tarafların Anlaşması Taraflar istedikleri takdirde, aralarında anlaşarak iş sözleşmesini her an sona erdirebilirler. Tarafların aralarında anlaşarak sözleşmeyi sona erdirmeleri halinde, belirli süreli iş sözleşmelerinde sözleşme süresinin dolması beklenmez, belirsiz süreli iş sözleşmelerinde de bu durumda bildirim süreleri söz konusu olmadığı için ihbar tazminatı ödenmez. Taraflardan Birinin Ölümü İşçinin ölümü halinde iş sözleşmesi sona erer. İş görme borcu mirasçılara geçmez. Çünkü iş sözleşmesi işçinin sahsına bağlı olarak yapılır. İşverenin ölümü halinde, sözleşme işverenin şahsına bağlı olarak yapılmışsa sona erer. Belirli Sürenin Bitimi Belirli süreli iş sözleşmelerinde, sürenin dolması bu iş sözleşmesine konu olan işin tamamlanması ile iş sözleşmesi sona erer. Belirli Fesih Halleri İş sözleşmesi fesih yoluyla iki şekilde sona erer. Bunlardan biri bildirimli fesih, diğeri ise bildirimsiz fesihtir. Şimdi kısaca bunları açıklamaya çalışalım. Bildirimli Fesih (Süreli Fesih) İş sözleşmesinin feshinin, feshetmek isteyen tarafın işçinin hizmet sürelerine göre değişen belli bir süre önce haber vermesi esasına dayanır. Bu süreler İ.K m.17/1’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre iş sözleşmesi, bildirimin karşı tarafa yapılmasından itibaren;

İşyerindeki çalışma süresi altı aydan az olan işçi için, iki hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi, altı aydan bir buçuk yıla kadar olan işçi için, dört hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi bir buçuk yıldan üç yıla kadar olan işçi için, altı hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi üç yıldan fazla olan işçi için sekiz hafta sonra feshedilmiş olur.

Bildirimli fesihte, bildirim sürelerine ait ücreti peşin ödemek suretiyle iş sözleşmesini feshetme hakkı mevcuttur. Bu durumda bildirim süresine ait ücret tazminata dönüşür. Bu tazminata ihbar tazminatı denir. İş Güvencesi: İş güvencesi esas itibariyle taraflar arasındaki çalışma ilişkisini korumak ve işçinin işini güvence altına almak anlamını taşır. Burada amaç, belirli ya da belirsiz süreli tüm iş sözleşmeleri için bu güvenceyi sağlamaktır. Ancak konu iş hukukumuzda, haklı nedenle yapılan fesihler dışında, belirsiz süreli iş sözleşmelerinin geçerli bir neden olmadan feshedilmesinde önem kazanmaktadır. Ülkemizde ilk kez 4857 sayılı İş Kanunu ile iş güvencesi hükümlerine yer verilerek, çalışanın belirsiz süreli iş sözleşmesinin geçerli nedene dayanarak feshi düzenlenmiştir. Geçerli fesih nedenleri İş Kanunu’nun 18. Maddesinin gerekçelerinde belirtilmiştir. “Kanunun madde gerekçelerinde bu sebeplere ilişkin açıklamalara ve örneklere yer verilmiştir” Bunlar ise, işçinin yeterliliğinden veya davranışlarından ya da işletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan nedenler olarak gerekçelerde yer almıştır. Buna göre; İşçinin yetersizliğinden kaynaklanan nedenler; sık sık hastalanma, çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını devamlı olarak etkileyen hastalık, ortalama olarak benzer iş görenlerden daha az verimli çalışma, gösterdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma, işe yoğunlaşmanın giderek azalması, işe yatkın olmama, öğrenme ve kendisini yetiştirme yetersizliği, uyum yetersizliği gibi durumlardır.

İşçinin davranışlarından kaynaklanan nedenler ise, işverene zarar vermek ya da zararın tekrarı tedirginliğini yaratmak, işyerinde rahatsızlık yaratacak şekilde çalışma arkadaşlarından borç para istemek, arkadaşlarını işverene karşı kışkırtmak, işini uyarılara rağmen eksik, kötü veya yetersiz olarak yerine getirmek, işyerinde iş akışını ve iş ortamını olumsuz etkileyecek şekilde ilişkilere girmek, işin akışını durduracak şekilde uzun telefon görüşmeleri yapmak, sık sık işe geç gelmek, işini aksatarak işyerinde dolaşmak, amirleri ve iş arkadaşları ile ciddi geçimsizlik göstermek, sıkça ve gereksiz yere tartışmaya girmek olarak belirtilebilir. İşletmenin, işyerinin, işin gerekleri ise, işletme dışından ve işletme içinden kaynaklanan sebepler olarak iki grupta ele alınmaktadır. Buna göre; İşletme dışından kaynaklanan nedenler; sürüm ve satış olanaklarının azalması, talep ve satış azalması, enerji sıkıntısı, ülkede yaşanan ekonomik kriz, piyasada genel durgunluk, iç ve dış pazar kaybı, hammadde sıkıntısı gibi nedenler olarak belirtilmektedir. İşletme içinden kaynaklanan nedenler ise; yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması, yeni teknolojinin uygulanması, işyerlerinin bazı bölümlerinin kapatılması, bazı iş türlerinin kaldırılması olarak ifade belirtilmektedir. Yukarıdaki nedenler ve benzerleri ortaya çıktığında işveren, işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesini bildirim sürelerine uyarak feshedebilir. Bildirimsiz Fesih (Süresiz fesih) İş sözleşmesinin devamına olanak vermeyecek, kanunda belirtilen bir haklı nedenin ortaya çıkması halinde, iş sözleşmesi herhangi bir bildirime gerek olmadan haklı nedenle feshedilebilir. Buna bildirimsiz fesih denir. Bu fesih, ani fesih ya da haklı nedenle fesih olarak da adlandırılır.

1. İşçinin Bildirimsiz Fesih Hakkı: İşçinin haklı nedenle fesih hakkı İş Kanunu m. 24’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Şimdi bunları incelemeye çalışalım.

Sağlık Sebepleri: “İş sözleşmesinin konusu olan işin yapılması işin niteliğinden doğan bir sebeple işçinin sağlığı veya yaşayışı için tehlikeli olursa” işçi iş sözleşmesini bildirimsiz olarak feshedebilir.

Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri (M.24/II): o İşverenin işçiyi yanıltması: o Şeref ve namusa dokunacak davranışlar ve işverenin cinsel tacizi: o Sataşma ve korkutma, kanuna karşı kışkırtma ve suçlama: o İşçinin işyerinde cinsel tacize uğraması: o Ücretin ödenmemesi: o Çalışma şartlarının uygulanmaması: Zorlayıcı Sebepler:

Zorlayıcı nedenler aniden ortaya çıkan ve önceden öngörülemeyen durumları ifade eder. Kanun işyerinde işçiyi çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir nedenin ortaya çıkması ve bunun bir haftadan uzun sürmesi hâlinde işçinin iş sözleşmesini feshetme olanağı tanımıştır. Mesela işyerinin bulunduğu yerde yangın, deprem, sel felaketinin yaşanması sonucunda, işyerinde çalışmanın olanaksız hale gelmesi ve bu durumun bir haftadan fazla sürmesi buna örnek teşkil eder. İşçiyi çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı neden işverene, işyerini çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı neden ise, işçiye fesih hakkı verir. Ancak işverenin ekonomik olarak zor duruma düşmesi, siparişlerin azalması vb. nedenlerle işyerinde çalışılmaması, zorlayıcı neden olarak kabul edilemez. Buradaki zorlayıcı nedenler işverenin kusuruna dayanmayan nedenlerdir.

2. İşverenin Bildirimsiz Fesih Hakkı: İşverenin haklı nedenle fesih hakkı İş Kanunu m. 25’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Bunlar: Sağlık sebepleri:

İşçi, kendi kastından veya derli toplu olmayan yaşayışından yahut içkiye düşkünlüğünden doğacak bir hastalığa veya sakatlığa uğradığında, bu sebeple doğacak devamsızlığı ardı ardına üç iş günü veya bir ayda beş iş gününden fazla olursa işveren işçinin iş sözleşmesini feshedebilir. Örneğin, 4 yıllık kıdemi olan bir işçi hastalandığında, bu işçiye ait bildirim süresi 8 haftadır. Buna 6 hafta eklenerek, yani devamsızlığının 14 haftayı aşması halinde, işveren açısında bildirimsiz fesih hakkı doğar. Doğum yapan kadın işçinin iş sözleşmesinin feshedilebilmesi içinse, bu sürelere doğum öncesi, 8 hafta ve doğum sonrası 8 haftada eklenerek hesaplanan süre aşıldığında, işçinin iş sözleşmesini fesih hakkı doğar.

Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri (m.25/II): o İşçinin işvereni yanıltması: o Şeref ve namusa dokunacak davranışlar ve işverenin cinsel tacizi: o Cinsel taciz: o Sataşma ve İçki ve Uyuşturucu Yasağına Uymama: o Doğruluğa ve bağlılığa uymayan davranışlar: o İşyerinde suç işleme: o Devamsızlık yapması: İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki işgünü veya bir ay

içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü veya bir ayda üç işgünü işe gelmemesi halinde o İşini yapmaması: o İş güvenliğini tehlikeye düşürmesi ve işvereni zarara uğratması:

Zorlayıcı Nedenler:

Zorlayıcı nedenler, yukarıda belirtildiği gibi, aniden ortaya çıkan ve önceden öngörülemeyen nedenler olup buradaki zorlayıcı nedenler de işçinin kusurundan kaynaklanmayan nedenlerdir

İşçinin Gözaltına Alınması veya Tutuklanması: Ayrıca kanun işçinin gözaltına alınması veya tutuklanması hâlinde yaptığı devamsızlığın 17. maddede gösterilen kendine ait bildirim sürelerini aşması hâlinde de, işverene iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı vermiştir.

Derhal Fesih Hakkını Kullanma Süresi: Derhal fesih hakkı 24 ve 25 inci maddelerdeki ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallerde, iki taraftan birinin bu çeşit davranışlarda bulunduğunu diğer tarafın öğrendiği günden başlayarak, altı iş günü içinde kullanılmalıdır. Olayın üzerinden 1 yıl geçtikten sonra, öğrenilse dahi, işçinin olayda maddi çıkar sağlaması durumu hariç tutulmak üzere, artık fesih hakkı kullanılmaz. İŞ SÖZLEŞMESİNİN SONA ERMESİNİN SONUÇLARI Kıdem Tazminatı İş sözleşmesinin sona ermesinin en önemli sonuçlarından biri kıdem tazminatıdır. Kıdem tazminatı, iş sözleşmesi kanunda gösterilen nedenlere bağlı olarak sona eren bir işçiye, çalıştığı süreler dikkate alınarak ödenen paradır. Kıdem tazminatı almanın koşulları şöyle belirtilebilir: 1. İşçinin en az 1 yıllık kıdeme sahip olması, 2. İş sözleşmesinin;

Geçerli nedenle ve/veya bildirimli fesihle işveren tarafından sona erdirilmiş olması, İşçi tarafından sağlık nedenlerine, ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hâllere ve zorlayıcı nedenlere dayalı olarak iş

sözleşmesinin sona erdirilmiş olması, İşveren tarafından sağlık nedenlerine, zorlayıcı nedenlere ve işçinin tutuklanma nedenine dayalı olarak iş sözleşmesinin sona

erdirilmiş olması, İşçi tarafından iş sözleşmesinin, askerlik nedeniyle sona erdirilmiş olması, İşçinin emeklilik, malullük veya toptan ödeme almak amacıyla iş sözleşmesini sona erdirmiş olması, Kadın işçinin evlendikten sonra1 yıl içinde işten ayrılması, İşçinin ölümü, Yaş dışında kanunda gösterilen sigortalılık süresi ve prim ödeme gün sayısını doldurması hâlinde işçinin işten ayrılması

Kıdem tazminatına hak kazandırmayan hâller ise aşağıdaki gibi özetlenebilir: İşçinin 1 yıllık çalışma süresini doldurmamış olması, İş sözleşmesinin bildirimli fesih yoluyla iş sözleşmesinin işçi tarafından sona erdirilmiş olması (işçinin istifası), Ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallerden biri ile iş sözleşmesinin işveren tarafından sona erdirilmiş olması, İşçinin belirli süreli iş sözleşmesi ile çalışması.

İşçinin en az 1 yıl kıdeme sahip olması, kıdem tazminatı alabilmek için ön koşuldur. Bu tazminatın miktarı işçinin her kıdem yılı için en az 30 günlük brüt ücreti tutarındadır. Kıdem yılını aşan ve 1 yıla tamamlanmayan süreler için, 30 günlük ücretin bu süreye karşılık gelen ücreti de tazminat olarak ödenir. Örneğin, bir işçi aynı işverene ait bir yerde, 8 ay çalışıp işten çıkarıldığında, aynı işverenin aynı ya da başka bir işyerinde tekrar işe başlayıp, 8 ay daha çalıştıktan sonra işten çıkarıldığında, 16 ay çalışmış olarak kabul edilir. İki ayrı dönemdeki çalışması 1 yılı doldurmadığı halde, toplam 16 ay çalıştığı için kıdem tazminatına hak kazanır. Ancak kıdem tazminatının miktarı en yüksek dereceli devlet memuruna ödenen 1 yıllık emeklilik ikramiyesinin miktarı ile sınırlandırılmıştır. Çalışma Belgesi Verilmesi İş Kanunu’nda, iş sözleşmesi sona erdiğinde, işveren tarafından işçiye, yaptığı işin niteliği ve çalıştığı süreyi gösteren bir belge verilmesi gereği de yer almaktadır. Ayrıca ilgili kanunda, bu belgenin zamanında verilmemesi ya da belgede doğru bilgilerin yer almaması sonucunda bundan zarar gören işçi veya işçiyi işe alan yeni işverenin, eski işverenden tazminat isteme hakkı öngörülmektedir. İbraname Verilmesi İş Kanunu’nda açıkça düzenlenmemiş olmasına rağmen, uygulamada işveren tarafından işçinin alacak hiçbir hakkı kalmadığına dair, işçiden bir belge alındığı görülmektedir. Buna ibraname denir. Ancak ibranamenin hukuki niteliği tartışmalıdır. Ülkemizde haftalık azami çalışma süresi 45 saat olarak belirlenmiştir. İşyerlerinde haftalık 45 saatin altında çalışma süresi uygulanabilir, ancak bunun üzerinde bir çalışma süresi uygulanması mümkün değildir. İŞİN DÜZENLENMESİ Çalışma Süreleri Çalışma süreleri Yönetmeliğinde “çalışma süresi, işçinin çalıştığı işte geçirdiği süre”( m.3/1) olarak tanımlanmıştır.

Normal Çalışma Süreleri Ülkemizde haftalık azami çalışma süresi 45 saat olarak belirlenmiştir. İşyerlerinde haftalık 45 saatin altında çalışma süresi uygulanabilir, ancak bunun üzerinde bir çalışma süresi uygulanması mümkün değildir. Aksi kararlaştırılmadığı takdirde, haftalık çalışma süresi, haftanın çalışılan günlerine eşit olarak bölünmek suretiyle uygulanabilir.

Normalden Az Çalışma Süreleri Bazı işlerde meslek hastalığına yakalanma riskinin fazla olması nedeniyle işçinin sağlığının korunabilmesi açısından normal haftalık çalışma süresinden daha az çalışmayı gerektirebilir.Sağlık kuralları bakımından hangi işlerde normalden az ve ne kadar süre ile çalıştırılacağı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı ile Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığının birlikte hazırladıkları yönetmelikle düzenlenmiştir (İ.K. 63/4). Bu yönetmelikte sağlık açısından günde en fazla 7,5 saat çalışılacak işler ile 7,5 saatin altında çalışılacak işler gösterilmiştir. Telafi Çalışması Telafi çalışması, zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve genel tatil günlerinin öncesinde veya sonrasında işin tatil edilmesi veya işçiye normal izinlerinin dışında izin verilmesi durumunda bunu takip den 2 ay içinde eksik çalışmayı telafi etmek amacıyla yaptırılan çalışmadır. Telafi çalışması azami günlük çalışma süresi olan 11 saati geçmemek suretiyle, en çok günde 3 saat olabilir.

Fazla Çalışma

Çalışma hayatında, bazen üretim ve hizmetin artması, teknik bazı arızaların ortaya çıkması siparişlerin yetiştirilmesi gibi çeşitli nedenlere bağlı olarak normal çalışma sürelerinin üzerinde çalışılması gerekebilir. Fazla çalışma olarak nitelendirilen bu çalışmaların sınırları, işçinin korunması açısından, yasal düzenlemelerle belirlenmiştir. İş Kanunu’muzda 3 tür fazla çalışmaya yer verilmiştir. Bunlar; olağan fazla çalışma, zorunlu fazla çalışma, olağanüstü fazla çalışma olarak belirtilmektedir. Normal fazla çalışma:İş Kanunu’nda fazla çalışma, “haftalık çalışma süresinin üzerine yapılan çalışmalar” (m.41/1) olarak tanımlanmıştır. Ülkenin genel yararları yahut işin niteliği veya üretimin artırılması gibi nedenlerle yapılan fazla çalışmalar, olağan sebeplerle yapılan fazla çalışmalardır. Zorunlu nedenlerle Fazla Çalışma: Zorunlu nedenle yapılan fazla çalışma, İş Kanunu’nda “gerek bir arıza sırasında, gerek bir arızanın mümkün görülmesi halinde yahut makineler veya araç ve gereç için hemen yapılması gerekli acele işlerde yahut zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkmasında, işyerinin normal çalışmasını sağlayacak dereceyi aşmamak koşulu ile işçilerin hepsi veya bir kısmına” (m.42) yaptırılan fazla çalışma olarak tanımlanmıştır. Bu durumda fazla çalışma yapan işçilere uygun bir dinlenme süresi verilmesi zorunludur. Olağanüstü Hâllerde Fazla Çalışma: Olağanüstü fazla çalışma ise, seferberlik durumunda, yurt savunması ile ilgili ihtiyaçları karşılayan işyerlerinde, bu süre zarfında fazla çalışmaya gerek olduğunda Bakanlar Kurulu kararı ile işçinin en çok çalışma gücüne kadar fazla çalışma yaptırılmasıdır.

Gece Çalışmaları İş hayatında bazen işletmelerin aralıksız ya da günlük çalışma süresinden daha uzun çalışma ihtiyacı karşısında, bazı işlerde gece çalışılması gerekebilir. Gece çalışması olağan durumun dışında koşullara uymayı gerektirdiğinden, bu çalışmaya ilişkin İş Kanunu’nda bazı düzenlemelere yer verilmiş, koşulları ve sınırları hem kanun hem de ilgili yönetmeliklerle belirlenmiştir. Çalışma hayatında en geç saat 20.00'de başlayarak en erken saat 06.00'ya kadar geçen ve en fazla on bir saat süren dönem gece çalışması olarak kabul edilmektedir. İşçilerin gece çalışmalarının yedi buçuk saatten fazla olması yasaklanmıştır. Gece ve gündüz işletilen işyerlerinde, işçiler gece nöbetleşe olarak 1 hafta çalıştırılabilir, ancak gerektiğinde 2 haftalık gece postaları da uygulanabilir. DİNLENME SÜRELERİ Yıllık Ücretli İzin Hakkı Anayasadaki dinlenme hakkına istinaden, işçiye yıllık ücretli izin hakkı tanınmış ve İş Kanunu’nda ve de ilgili yönetmelikte bu konu ayrıntıları ile düzenlenmiştir. Yıllık ücretli izin yerine para ödenemez, çünkü kanun işçinin bu haktan vazgeçemeyeceğini hükme bağlamıştır. İşveren bu izni işçiye kullandırmak zorundadır. Yıllık ücretli izin süreleri, işçinin kıdemine göre değişmektedir. Bu izinler,

- Çalışma süresi bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dâhil) olanlar için 14 gün, - Çalışma süresi beş yıldan fazla, on beş yıldan az olanlar için 20 gün, - Çalışma on beş yıl (dâhil) ve daha fazla olanlar için ise 26 gün olarak, belirlenmiştir.

Bu süreler en az olup, iş sözleşmelerine veya toplu iş sözleşmelerine bağlı olarak arttırılabilir. Ancak on sekiz ve daha küçük yaştaki işçilerle elli ve daha yukarı yaştaki işçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi yirmi günden az olamaz. Hafta Tatili İş Kanunu kapsamında, 7 günlük zaman dilimi içerisinde, haftalık çalışma süresini tamamlayan işçiye 24 saat kesintisiz hafta tatili verilmesi zorunlu kılınmıştır. Ve hafta tatili günü için işveren tarafından bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücretinin tam olarak ödeneceği hükme bağlanmıştır. Haftalık çalışma süresini dolduran işçi, hafta tatilinde çalışırsa, kendisine ayrıca en az 1,5 günlük fazla çalışma ücreti ödenir. Ulusal Bayram ve Genel Tatil Günleri Ulusal bayram 29 Ekim ve diğer genel tatil günlerinde (dinî bayramlar, millî bayramlar, yılbaşı gibi) kural olarak çalışılmamakla birlikte, eğer bu günlerde çalışılacaksa, iş sözleşmelerinde veya toplu iş sözleşmelerinde çalışılacağına dair hüküm olması gerekir. Aksi hâlde işyerinde bu günlerde çalışılmayacağı kabul edilir. İşyerinde çalışılıyor ise, işçiye çalıştığı için fazla ücret ödenmez. Ancak o işyerinde çalışılmadığı hâlde, işçi çalışıyorsa, 1 günlük daha ücrete hak kazanır Ara Dinlenmesi İş Kanunu’nun 68. maddesinde düzenlenen ara dinlenmesi, günlük çalışma süresinin ortalama bir zamanında işçinin dinlenmesi için verilen süreyi ifade eder. Bu süre o yerin gelenekleri ve işin gereğine göre ayarlanır. Buna göre ara dinlenmesi;

- Çalışma süresi dört saat veya daha az olan işlerde on beş dakika, - Çalışma süresi dört saatten fazla ve yedi buçuk saate kadar (yedi buçuk saat dâhil) olan işlerde yarım saat, - Çalışma süresi yedi buçuk saatten fazla olan işlerde bir saat, olarak verilir

1- İş Kanunu’na göre 15 yaşın altındaki kişilerin kural olarak çalıştırılması yasaktır 2-İşçinin rızası olmadan ücretinin 1/4’ünden fazlası haczedilemez 3-İş sözleşmelerinin feshinde : işveren eşit işlem borcuna mutlak olarak uymak zorunda değildir 4-3 yıllık kıdemi olan bir işçi için ihbar süresi : 6 haftadır. 5-Yıllık kıdemi olan ve hastalandığı için işe gelemeyen bir işçinin iş sözleşmesi işveren tarafından İ.K. m. 25/II’ ye göre, 10 hafta sonra feshedilebilir 6-İhbar tazminatı : İ.K.’da gösterilen esaslara uymadan işi terk eden işçi, ya da aynı şekilde işçinin işine son veren işveren, kanunda gösterilen bildirim sürelerine ilişkin ücret tutarını tazminat olarak ödemek zorunda olduğu tazminat türüdür. 7-Çağrı üzerine çalışma : kısmi çalışma süreli bir iş sözleşmesi türüdür

8-Özel İş Hukuku Kaynakları: - İç yönetmelikler - Örf ve adetler - Toplu iş sözleşmeleri - İş sözleşmeleri 9-Hafta sonu tatilinde çalışan işçiye ücreti normal ücretin %150 fazlasıyla ödenir

10- İ.K’na göre iş yerinde işveren adına hareket eden ve iş yerinin yönetiminde görev alanlar iş veren vekili sayılır. ---------------------------------------------------------BİTTİ------------------------------------------------------------------ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 12 İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI Çalışma şekil ve koşullarında günümüz dünyasında meydana gelen köklü değişim ya da dönüşümler iş güvenliği ve işgören sağlığını korumayı daha önemli ve zor bir alan hâline getirmektedir. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI KAVRAMLARI Sanayi devriminden itibaren çalışma ilişkileri ve üretim süreçleri karmaşıklaşmış, bu ise çalışanlar açısından olumsuz koşulların ortaya çıkmasına sebep olmuş ve işyerindeki kazaları artırmıştır. İş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları çalışanların sorunlardan mümkün olduğunca arındırılmış bir iş ortamında çalışmalarının sağlanmasını ve böyle bir ortamın sürekli hâle getirilmesini, çalışma koşullarından kaynaklanan sağlık sorunlarının azaltılmasını, çalışanların meslek hastalıklarından korunmasını ve kendi fizyolojik ve psikolojik özelliklerine uygun işlerde çalıştırılmalarını temin etme gibi konuları içermektedir. İŞ GÜVENLİĞİ İş güvenliği çalışanların işyerindeki ortamdan kaynaklanarak meydana gelebilecek kazalardan korunmalarını kapsamaktadır. İnsanın temel ihtiyaçlarından biri olan güvenlik ihtiyacı zihinsel ve duygusal sağlıktan çok fiziksel olarak sağlığın korunmasına ilişkindir. İş güvenliği olgusu işyerinde meydana gelmesi olası kazalara engel olarak çalışanları tehlikelerden koruma ve onların sağlığına zarar verebilecek tehditleri yok etme amacını taşımaktadır. Çalışanların işlerini yerine getirdikleri ortam ve bu ortamın fiziksel özellikleri verimliliği etkileyen önemli bir faktördür. Bu koşullardaki uygunluk yalnızca iş kazalarını azaltmakla kalmamakta aynı zamanda çalışanların moral ve motivasyonlarını artırarak onların işletmeye katkıları açısından olumlu bir etki yaratmaktadır. İŞGÖREN SAĞLIĞI Güvenlik kavramına göre daha geniş bir içerik taşıyan sağlık bireyin herhangi bir fiziksel, zihinsel ya da duygusal hastalığa maruz kalmaması durumunu ifade etmektedir.İnsan kaynakları yönetimi açısından işgören sağlığı çalışanları; fiziksel, zihinsel, duygusal ve sosyal açıdan en iyi düzeye getirmeyi ve bu düzeyi sürekli kılmayı, çalışanları özelliklerine uygun işlere yerleştirmeyi ve uyumlaştırmayı kapsamaktadır. İşgören sağlığı güvenlik kavramına göre daha geniş bir içerik taşımakta ve çalışanların sağlık ve refahını korumaya odaklanmaktadır. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞININ ÖNEMİ İş güvenliği ve işgören sağlığı hem çalışanlar hem de işletmeler açısından son derece önemli bir konudur. Çalışanlar işyerinde güvenlik ve sağlığa ilişkin bir takım riskler üstlenmektedir. Çalışma koşullarında meydana gelen köklü dönüşümlerin yarattığı yeni iş ortamı, çalışanların güvenliğinin ve sağlığının korunmasını eskiden olduğundan daha zor hâle getirmektedir. İş güvenliği ve işgören sağlığına dikkate edilmemesi durumunda daha sık ortaya çıkan iş kazaları ve meslek hastalıkları sonucunda meydana gelen yaralanmalar, hastalıklar ve ölümler hem çalışanlar ve aileleri, hem işletmeler hem de genel olarak tüm topluma maddi ve manevi zararlar vermektedir. İŞ GÜVENLİĞİNE İLİŞKİN SORUNLAR İş güvenliği daha önce de belirtildiği gibi iş kazalarından korunmayı içeren bir kavramdır. Beklenmeyen ve de arzu edilmeyen bir niteliğe sahip olan iş kazası işyerinde belirli bir zarar ya da yaralanmaya yol açan olaydır. İş kazasında belirleyici olan unsur sonucunda çalışanın hemen ya da daha sonra bedensel ve ruhsal açıdan bir rahatsızlığa uğramasıdır. İş güvenliği ve çalışan sağlığını tehdit eden sorunların üstesinden gelmenin en önemli aracı bu yönde gösterilecek sistematik ve yoğun çabaladır. İş kazasında belirleyici olan unsur sonucunda çalışanın hemen ya da daha sonra bedensel ve ruhsal açıdan bir rahatsızlığa uğramasıdır.

Bireysel Faktörler Çalışanların tutumlarından kaynaklanan olumsuzluklar iş kazalarının en önemli sebeplerindendir. İş kazalarına ilişkin olarak gerçekleştirilen araştırmalar bu kazaların %80 oranında insan faktöründen kaynaklandığını ortaya koymaktadır. İş kazalarının en önemli sebebi insan faktörüdür. Bireysel faktörlerden kaynaklanan kaza eğiliminde; bireylerin algılamasındaki sorunlar, kas koordinasyonu yetersizliği, görme ve duyma kusuru, uyku bozukluğu gibi olgular da rol oynamaktadır. Çalışanların öğrenme, ilişki kurma, soyut düşünme gibi zihinsel ve sosyal yetenekleri ile dayanıklılılk ve vücut koordinasyonu gibi fiziksel yetenekleri iş kazalarında belirleyici etkiye sahiptir. İşle İlgili Faktörler İş kazalarına yol açan nedenler kimi zaman büyük oranda işin niteliğinden ve türünden kaynaklanabilmektedir. Bir başka ifade ile bazı sektörler ve işlerde yapılan işin niteliği gereği daha fazla tehlike söz konusudur. Örneğin madencilik ve inşaat sektörü tehlikeli sektörlerin başında gelmektedir.

İşyerindeki çalışma şekli de iş kazalarına sebep olabilmektedir. Şöyle ki iş akış sistemindeki yoğunluk çalışanlarda yorgunluk olgusunu artırmakta bu da iş kazası olasılığını artırmaktadır. Araştırmalar çalışma süresi arttıkça iş kazalarının arttığını ve özellikle gece vardiyalarında iş kazaları oranında artış olduğunu ortaya koymaktadır. İŞ KAZALARININ ÖNLENMESİ İş kazalarının büyük ölçüde bireysel faktörlerden kaynaklanması iş güvenliği noktasında işyerlerinde insani faktörlere ilişkin olarak önemli eksikliklerin olduğu anlamını taşımaktadır. İş kazalarına yalnızca işletmelerde tedbir alınarak engel olunamayacağını işaret eden bu durum, bu tür kazaların önlenmesinde iş güvenliğine ilişkin geniş paylaşım gören bir kültürün oluşturulmasının gerekli olduğunu göstermektedir. İş kazalarını önlemede işletme yönetimi ile çalışanların çabası ve işbirliği şarttır. İŞGÖREN SAĞLIĞINA İLİŞKİN SORUNLAR Tüm bireylerin hayatında bireysel özelliklerinden doğan sağlık sorunları ile karşılaşmaları gayet normaldir. Bu sorunlar bazen de işle ilişkili nedenlerden kaynaklanabilmektedir. İster bireysel özelliklerden ister işle ilgili sebeplerden kaynaklansın çalışanların sağlık sorunları bir yandan çalışanların tüm yaşam boyutlarını olumsuz bir şekilde etkilerken diğer taraftan da işletme faaliyetlerinin aksamasına ve verimliliğin düşmesine yol açmaktadır. İşgören sağlığına ilişkin sorunlar genel olarak dört başlık altında toplanmaktadır. Bunlar; meslek hastalıkları, stres, alkol ve uyuşturucu bağımlılığıdır. Meslek Hastalıkları, Nedenleri ve Alınacak Önlemler Çalışma ortamı ve koşulları kimi zaman uzun süreli hastalıklara ve sakatlıklara yol açan özelliklere sahip olabilmektedir. Bu özellikler işin niteliğinden ya da ortamından kaynaklanmaktadır. Bu durumda meslek hastalığı, çalışanın işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yapılma şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık, sakatlık veya ruhsal bozukluk durumudur. Çalışanların bireysel özelliklerinden ya da işle ilişkili nedenlerden ortaya çıkan sağlık sorunları hem çalışanlar hem de işletmeler açısından pek çok olumsuz sonuç doğurabilmektedir. Meslek hastalıklarının nedenlerini dört ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar; kimyasal etkenler, fiziksel etkenler, biyolojik etkenler ve sosyopsikolojik etkenlerdir.

Stres, Nedenleri ve Kontrolü Tanımlanması güç olan stres kavramı, bireyin fizik ve sosyal çevredeki uyumsuz koşullar nedeniyle bedensel ve psikolojik sınırlarının ötesinde harcadığı gayrettir. Bir başka ifade ile stres organizmanın bozulan dengesini koruma çabası olarak değerlendirilebilir. Bireyin kendisini etkileyen çevresel uyarıcılara verdiği tepki olarak da nitelenen stres, bireylerin davranışlarına ve diğerleriyle ilişkilerine etki eden bir olgudur. Çağdaş yaşamın baskılarının artırdığı stres olgusu bireye hem olumlu hem de olumsuz etkisi olabilen bir gerçekliktir.En uygun düzeyi aşmadığı sürece stres olumlu etki yaratabilen bir olgudur. Bireysel Faktörler: Kişilerin bireysel özelliklerindeki ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar onların yaşadığı stres düzeyini etkileyebilmektedir. Bu doğrultuda bireyin kişiliği, iyimserliği ya da karamsarlığı, hırslılığı, duygusal durumu, güçlü ve zayıf yönleri, heyecanlılığı, aile, evlilik ya da çocuklardan kaynaklanan sorunlar stres düzeyini belirlemektedir. Örgütsel Faktörler: İş yaşamında strese yol açan önemli birtakım faktörler ise örgütsel faktörler adı altında ifade edilmektedir. Örgütlerde stres kaynağı olabilecek önemli olgular; aşırı iş yükü, iş monotonluğu, rol çatışmaları ve rol belirsizliği, vardiyalı çalışma düzeni, işte tehlike unsurunun varlığı, çalışma şartları, ücret sistemi ve zaman baskısı şeklinde ifade edilebilir. Stresi etkileyen bireysel veya örgütsel faktörleri bütünüyle kontrol etmek mümkün olmasa da stresin çalışanlar üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak mümkündür. Alkol ve Uyuşturucu Bağımlılığı, Nedenleri ve Önlenmesi Hem iş güvenliği hem de işçi sağlığı açısından bir başka önemli sorun da alkol ve uyuşturucu bağımlılığıdır. Alkol bağımlılığı başlangıçta hafif bir psikolojik ya da sosyal alışkanlık olarak başlamakta daha sonra ise bir bağımlılığa dönüşebilmektedir. Stresi etkileyen tüm faktörleri ortadan kaldırmak imkânsız olsa da önemli olan olumsuz etkilerini azaltmak için gereken tedbirleri almaktır. Alkol ve uyuşturucu kullanımına sebep olan faktörleri psikolojik, biyolojik ve demografik faktörler olarak üç başlık hâlinde ele almak mümkündür:

Fiziksel Etkenler: Yukardaki tabloda da ifade edilen radyasyon, çeşitli tozların yanı sıra aşırı ışıklandırma, yüksek gürültü düzeyi gibi fiziksel unsurlar da çeşitli meslek hastalıklarının ortaya çıkmasına yol açabilmektedir. Biyolojik Etkenler: Virüs, bakteri ve mantar gibi biyolojik maddeler, başta gıda endüstrisi olmak üzere tarım ve hayvancılık sektörü ile hastanelerde çalışanları da tehdit eden hastalık unsurlarıdır. Sosyo-Psikolojik Etkenler: Meslek hastalığına yol açan bazı faktörler ise çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Örneğin sıkı disiplin ve denetim, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği, işçi-işveren ilişkileri bu faktörlerdendir.

Psikolojik Faktörler: Alkol ve uyuşturucu kullanımına en çok iten faktör olan psikolojik faktörler içerisinde en önemlilerden birisi bireylerin yaşadığı aşırı strestir. Biyolojik Faktörler: Alkol ve uyuşturucu kullanımında etkili olan faktörlerden biri de biyolojik faktörlerdir Demografik Faktörler: Cinsiyet, yaş, medeni durum, gelir gibi demografik faktörler de alkol ve uyuşturucu kullanımını etkilemektedir Alkol ve uyuşturucu kullanımının önlenmesi için öncelikle bunun tespit edilmesi, daha sonra ise özel yardım programları düzenleyerek bu tür alışkanlıkları olan çalışanlara uzmanlar aracılığı ile yardımcı olunması gereklidir. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI YÖNETİMİ İşyerinde güvenliği ve sağlığı koruma hedefi doğrultusunda yapılacak çalışmalar ve alınacak önlemler büyük maddi ve manevi kayıpların yaşanmasını engelleyecektir. Bu nedenle işletmelerin iş güvenliği ve işgören sağlığını korumaya yönelik programlar geliştirerek uygulaması son derece önemlidir. İş güvenliği ve işgören sağlığı programlarının niteliği işletmelerin faaliyet konusuna, büyüklüğüne, yerleşim düzenine ve özel ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Genel olarak iş güvenliği ve işgören sağlığını iyileştirme yönündeki stratejileri şu şekilde sıralayabiliriz:

Güvenli ve sağlık ilkelerine uygun çalışma sistemleri tasarlamak, Güçlü yönetim desteği sergilemek, İşyerinde güvenlik ve sağlıkla ilgili sürekli incelemelerde bulunmak, Konuya ilişkin eğitim programları geliştirmek ve uygulamak, İş güvenliği ve işgören sağlığı için kurullar oluşturmak, Güvenlik politikalarını izlemek, Eylem planını ve kontrol listelerini hazırlamak.

İş güvenliği ve sağlığı yönetimi kapsamındaki programlar maddi ve manevi kayıpların en alt seviyeye indirilmesi açısından son derece değerlidir.

1-İş kazalarına ilişkin olarak gerçekleştirilen araştırmalar İnsan faktörü bu kazalarda en önemli sebep olduğunu ortaya koymaktadır 2-İş kazalarına yol açan işle ilgili faktörler: -İş tasarımındaki aksaklıklar - Alet ve makinaların yetersizliği -Radyasyon - Isı ve ışıklandırma 3-Güvenli olmayan hareket, iş kazalarına ilişkin olarak İnsan faktörü işaret etmektedir 4-İş kazalarını önlemeye yönelik olarak işletme yönetimlerinin alması gereken tedbirler: -İş kazalarını önlemeye yönelik tedbir almak - Konuya ilişkin eğitimler düzenlemek - Gerekli yerlere güvenlikle ilgili duyurular asmak -İhlalleri yaptırıma bağlamak 5-İşgören sağlığına ilişkin olarak genel sorunlar: -Meslek hastalıkları - Stres - Uyuşturucu - Alkol 6-Kimyasal : Endüstrilerde meslek hastalıklarına yol açan en önemli faktördür. 7-Sosyo –psikolojik: Meslek hastalığına yol açan bazı faktörler çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. 8-Strese yol açan bireysel faktörler: -İyimserlik-karamsarlık - Hırslılık -Heyecanlılık - Aile sorunları 9-Yaş : Alkol ve uyuşturucu bağımlılığına yol açan demografik etkenlerdendir 10-İşletme yönetimlerinin iş güvenliği ve işgören sağlığını iyileştirme yünündeki stratejiler: -Güvenli ve sağlık ilkelerine uygun çalışma sistemleri tasarlamak - Güçlü yönetim desteği sergilemek - Güvenlik politikalarını izlemek -Konuya ilişkin eğitim programları geliştirmek ve uygulamak -----------------------------------------------------------BİTTİ-------------------------------------------------------------

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 13

ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANLAYIŞININ GEREKLİLİĞİ Küreselleşme ile birlikte daha çok insan, eski dönemlere oranla, çok daha yakın bağlantı içerisindedir. İşletmeler açısından küreselleşme olgusu değerlendirildiğinde, daha açık, birbiri ile daha fazla ilişkili ve birbirine daha fazla bağımlı ekonomiler ve dev ölçekli işletme olgusuna yönelik artan eğilimin, işletmelerin strateji geliştirme yollarını, kaynaklarını yönetme, yetenek ve becerilerini geliştirme biçimlerini ve yeni çevresel koşullar altındaki faaliyet açısından işleyişlerini yeniden tanımlamalarını gerekli kıldığını görmekteyiz. Dünyanın farklı bölgelerindeki farklı koşullar için köklü değişiklikler taşıyan birtakım strateji ve yöntemlerin uygulanmasının gerekliliği uluslararası insan kaynakları yönetimine verilen önemin artmasına sebep olmuştur. İşletmecilikte artan uluslararası faaliyet, verimlilik ve etkinlik ilkeleri çerçevesinde örgütsel amaçlara ulaşabilmek için farklı ulusal kültürlerin, siyasal ve ekonomik sistemlerin etkilerini göz önünde bulundurmayı zorunlu hâle getirmektedir. Bu durumda işletmeler faaliyete bulunulan ülkelerin işgücü yapısını, yasal düzenlemeleri, sosyokültürel ve ekonomik yapıları incelemek ve bunlardaki değişime ayak uydurmak durumundadır. Bu doğrultuda uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı işletmelere örgütsel amaçlara ulaşmak için coğrafi sınırların ötesinde insan kaynağından yararlanma imkânı sunmaktadır. Bir

anlamda uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı küresel düşünce sisteminin insan kaynakları yönetimi alanına uyarlanmış hâlidir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE KADROLAMA YAKLAŞIMLARI Uluslararası insan kaynakları yönetimini ulusal insan kaynakları yönetimi anlayışından ayıran en önemli nokta farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve bunun sonucunda da farklı uluslardan çalışanlar istihdam etme durumudur. ANA ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Bu eğilimde işletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere ana ülke yani işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşları getirilmektedir. Örneğin Türkiye’de bir girişim gerçekleştiren Alman işletmesinin önemli görevlere Alman vatandaşlarını getirme yoluna gitmesi bu eğilimin sonucudur. Uluslararası alanda faaliyet yürüten işletmelerin çokça sergilediği bu eğilim, ülke dışındaki pazarlara girerken yönetim kademelerine ana ülkeden yöneticiler tayin ederek riski en düşük seviyede tutma amacını taşımaktadır. Bu temel amaç ekseninde uluslararası girişimlere ana ülkeden yönetici görevlendirmelerinde üç stratejik hedef söz konusudur. Bu amaçlar; yönetim geliştirme, koordinasyon ve kontrol ile bilgi paylaşımı ve değişimi olarak sıralanabilir: Yönetim Geliştirme: Pek çok işletme açısından yabancı ülkelerde görevlendirme, yöneticilerin küresel stratejiler geliştirebilme yeteneklerini artırma yolunda bir araç olarak görülmektedir. Koordinasyon ve Kontrol: Uluslararası işletmelerin sahip olduğu yaygın eğilim geniş ölçekte yayılmış bir üretim ve pazarlama girişimler zinciri oluşturmak ve bunları etkin iletişim ve ulaşım kanallları kullanarak entegre etmek olduğu için ana ülkeden yönetici transferi merkezin şubeleri daha etkin bir şekilde kontrol etmesi ve bütünleştirmesi açısından faydalı olmaktadır. Bilgi Paylaşımı ve Değişimi: Özellikle teknoloji yoğun işletmeler açısından ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri; karmaşık yeni fikir, süreç ve teknolojileri yeni girişimlere taşımak ve uluslararası ortamlardaki yeni bilgi birikimini de ana ülkeye getirmek hedefine yönelik de olabilmektedir. KONUK ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Konuk ülke eğilimine sahip işletmeler, uluslararası girişimlere yapılan önemli atamalarda yatırım yapılan ülkenin vatandaşlarını tercih etmektedirler. Örneğin Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, bu eğilimin bir sonucudur. Böyle bir eğilimin faydalarını ise şu şekilde sıralamak mümkündür :

Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek dil engelini ortadan kaldırmaktadır. Konuk ülke vatandaşları yerel sosyokültürel, siyasal ve ekonomik çevreye ilişkin daha kapsamlı bir bilgi birikimine sahiptir. Hassas siyasi dengelerin mevcut olduğu durumlarda konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek daha akılcı bir yaklaşımdır. Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek pek çok durumda maliyet açısından da daha avantajlıdır.

BÖLGESEL EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası görevlendirmede bölgesel eğilim, geniş bir uluslararası coğrafyada faaliyette bulunan işletmenin faaliyetlerini bölgelere ayırması ve görevlendirmede bu bölgesel sınırları göz önünde bulundurması esasına dayanmaktadır. Örneğin hem Avrupa’da hem Asya’da faaliyette bulunan bir ABD işletmesinin Avrupa’daki işletmelerinde Avrupa ülkelerinden, Asya’daki işletmelerinde ise Asya ülkelerinden vatandaşları tercih etmesi bölgesel eğilimin bir sonucudur. Bölgesel eğilimin en olumsuz yanı, işletmenin faaliyette bulunduğu bölgeler arasında farklılıklar fazla olduğunda işletmenin bütüncül stratejiler oluşturma ve uygulamada sorun yaşamasına sebep olabilmesidir. DÜNYA EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası faaliyetler açısından küreselleşmeye en uygun ve geçerli tepki olarak değerlendirilebilecek dünya merkezli ya da eğilimli yaklaşımda anahtar pozisyonlar açısından dünya ölçeğinde ulus farkı gözetmeksizin en uygun insanlar bulunup istihdam edilmeye çalışılır. Örneğin böyle bir anlayıştaki bir ABD işletmesi Türkiye’deki bir girişiminin anahtar pozisyonları için bir Alman ya da İngiliz vatandaşını istihdam edebilmektedir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN PERSONEL SEÇİMİ Uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmeler uluslararası pozisyonlara getirilecek personeli belirlerken çeşitli yöntemler izlemektedir. Uluslararası atamalarda çeşitli değerlendirme testleri kullanılsa da en çok uygulanan yöntem görüşme yöntemidir. Uluslararası işletmelerin yurt dışı görevlendirmelerinde aranan en önemli nitelikler arasında bağımsızlık, sınırlı kaynaklarla sonuç elde etme, içtenlik ve tutarlılık, teknik bilgi birikimi ve yurt dışı göreve yönelik olumlu tutum gibi olgular ön plana çıkmaktadır. Bu noktada ilgili kişinin varsa eşinin ve ailesinin olaya olumlu yaklaşımı da istenen bir durumdur. Uluslararası görevlendirmede en önemli noktalardan biri ilgili kişinin işletme planları konusunda yeter derecede bilgi ve deneyim dahibi olmasıdır. Yurt dışında görevlendirilecek bireylerin sağlık durumu da bu tür atamalarda dikkate alınması gereken bir konudur. Şayet yurt dışı görevlendirme fiziksel ve mental açıdan yorucu ise ve konuk ülke ile de önemli kültürel farklılıklar varsa bireyin fiziksel ve mental açıdan sağlıklı olması çok daha fazla önem kazanmaktadır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN EĞİTİM VE GELİŞTİRME Yurt dışında görevlendirilecek personele verilecek eğitim genelde kültürel eğitim, dil eğitimi ve uyum eğitimi gibi başlıkları kapsamaktadır. Uluslararası insan kaynakları eğitiminde odak noktası, görevlendirilecek personelin başarısını artırmak amacıyla onların farklı bir kültüre uyum sağlamalarını kolaylaştırmaktır. Uygulamada pek çok uluslararası işletmenin yürüttüğü bu tür eğitimler çevresel koşullara ilişkin bilgilendirme, dil eğitimi ve ana kültürel öğelerle sınırlı olmaktadır. Ancak çok kültürlülük eğitiminin daha etkin olabilmesi için kültürün davranışa etkisi, konuk ülke kültüründeki davranış kalıpları ve anlamları, konuk ülke kültüründeki ödüllendirme ve cezalandırma şekilleri gibi konuları da içermesi yerinde olacaktır. Yurt dışında görev alacak bireylere verilecek eğitimin içeriğine ve süresine karar verirken bu çalışanların konuk ülkedeki kişilerle yaşayacakları etkileşim seviyesi ve kendi kültürleriyle konuk ülke kültürü arasındaki benzerlik-farklılık dikkate alınmalıdır. Yurt dışı görevlendirmelerde kültürel farklılığın yüksek olması durumunda eğitim ve geliştirme faaliyet çok daha önemli hale gelmektedir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN PERFORMANS DEĞERLEME

Uluslararası insan kaynakları yönetimi açısından performans değerleme, uluslararası işletmenin hem bireysel olarak yurt dışında görev yapan çalışanlarının hem de konuk ülkelerde faaliyete bulunan şubelerinin stratejik amaçlar doğrultusunda başarısını değerlendirme sürecidir. Yurt dışında bulunan çalışanların performanslarının değerlenmesi çeşitli sebeplerden ötürü karmaşık bir süreçtir. Performans; kur farkı, konuk ülkedeki enflasyon oranı, konuk ülkedeki girdi maliyetleri, vergi oranları gibi olgulardan etkilenmektedir. Uluslararası insan kaynakları için performans değerleme sürecinde hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden yöneticinin değerleme yapması, çoklu bakış açısının değerleme sürecine yansıtılması açısından etkili bir yoldur. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN ÜCRET YÖNETİMİ Ücret yönetimi sisteminin stratejik amacı; nitelikli çalışanları çekmek, güdülemek, ödüllendirmek ve elde tutmaktır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesi için uygun şekilde tasarlanmış bir ücretlendirme sistemi son derece önemlidir. Ücret yönetimi, uluslararası insan kaynakları yönetimindeki hassas konulardan birisidir. Kur farkı, para kontrolü, ödeme birimi, ulusal temelde emeklilik ve sosyal güvence haklarına ilişkin farklılıklar, hayat pahalılığı, izin süresi, ulaşım masrafları ve vergi oranlarındaki farklıliklar ücret yönetimi sistemini tasarlamayı zorlaştırmaktadır. Yaygın bir şekilde kullanılan bazı yöntemler şu şekildedir: Müzakere: Özellikle uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan işletmeler, her yurt dışı görevlendirmesi için ücretlendirme paketini ilgili kişiyle müzakere ederek karşılıklı kabul sağlamaya çalışmaktadır. Bu yöntem ancak işletmedeki yurt dışı pozisyon sayısı az olduğunda etkili bir yoldur. Toplu Ödeme Yöntemi;Toplu ödeme yönteminde işletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal primlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir. Kafeterya Yöntemi;Bu yöntemde ise yurt dışında görevlendirilen çalışan, üst sınırı olan bir tutara ilişkin olarak seçebileceği alternatif ödeme türlerine sahiptir. Burada amaç çalışan açısından en önemli olan ücretlendirme unsurlarını ön plana çıkarmak ve onun önemsiz gördüğü birimleri saf dışı bırakmaktır.

1-İşletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşlarının getirilmesi Ana Ülke Eğilimi ifade edilmektedir 2-Dil engelinin aşılması : kadrolamada konuk ülke eğiliminin faydalarından biridir 3-Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, Konuk Ülke Eğilimin bir sonucudur 4-Dünya Eğilimi: Küresel zihin yapısına en uygun kadrolama eğilimidir. 5-Uluslararası insan kaynakları açısından eğitim ve geliştirme faaliyeti büyük ölçüde Kültürel Uyuma Odaklanmaktadır. 6-Müzakere : uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan ve yurt dışı pozisyon sayısı az olan işletmeler için daha uygundur 7-Bilanço Yaklaşımı : Yurt dışında görevli çalışanlar ana ülkedekilerle nitelik olarak aynı seviyede ödeme paketine sahiptirler 8-Toplu ödeme : işletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal pirimlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir 9-Kafeterya yaklaşımı : Çalışan açısından en önemli olan ücretlendirme unsurlarını ön plana çıkaran ve onun önemsiz gördüğü birimleri saf dışı bırakan ücretlendirme yöntemidir. 10-Kafeterya yaklaşımı : Okul çağında çocuğu bulunan bir çalışanın işletmenin okul tutarını ödemesini talep etmesini, bekâr bir çalışanın ise örneğin bir kulüp üyeliğini ücretlendirme paketine yerleştirebilmesini sağlayan ücretlendirme yöntemidir. --------------------------------------------------------------BİTTİ--------------------------------------------------------------

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜNİTE 14

ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uluslararası seviyede insan kaynakları yönetimi ulusal seviyede olduğundan daha farklı bir takım ilke, kural ve düzenlemeleri gerektirmektedir. Her şeyden önce uluslararası piyasalardaki işgücü piyasasının koşulları ve işgücü maliyetleri daha farklı olacaktır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANLAYIŞININ GEREKLİLİĞİ Küreselleşme ile birlikte daha çok insan, eski dönemlere oranla, çok daha yakın bağlantı içerisindedir. Küreselleşme olgusundaki hızlı artış işletmecilik anlayışını da etkilemekte bu durum da uluslararası insan kaynakları yönetiminin önemini her geçen gün daha da artırmaktadır. Dünyanın farklı bölgelerindeki farklı koşullar için köklü değişiklikler taşıyan birtakım strateji ve yöntemlerin uygulanmasının gerekliliği uluslararası insan kaynakları yönetimine verilen önemin artmasına sebep olmuştur. Dünyanın farklı bölgelerindeki farklı koşullar için köklü değişiklikler taşıyan birtakım strateji ve yöntemlerin uygulanmasının gerekliliği uluslararası insan kaynakları yönetimine verilen önemin artmasına sebep olmuştur. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE KADROLAMA YAKLAŞIMLARI Uluslararası insan kaynakları yönetimini ulusal insan kaynakları yönetimi anlayışından ayıran en önemli nokta farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve bunun sonucunda da farklı uluslardan çalışanlar istihdam etme durumudur. ANA ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Bu eğilimde işletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere ana ülke yani işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşları getirilmektedir. Örneğin Türkiye’de bir girişim gerçekleştiren Alman işletmesinin önemli

görevlere Alman vatandaşlarını getirme yoluna gitmesi bu eğilimin sonucudur. Uluslararası alanda faaliyet yürüten işletmelerin çokça sergilediği bu eğilim, ülke dışındaki pazarlara girerken yönetim kademelerine ana ülkeden yöneticiler tayin ederek riski en düşük seviyede tutma amacını taşımaktadır. Bu temel amaç ekseninde uluslararası girişimlere ana ülkeden yönetici görevlendirmelerinde üç stratejik hedef söz konusudur. Bu amaçlar; yönetim geliştirme, koordinasyon ve kontrol ile bilgi paylaşımı ve değişimi olarak sıralanabilir: Yönetim Geliştirme: Pek çok işletme açısından yabancı ülkelerde görevlendirme, yöneticilerin küresel stratejiler geliştirebilme yeteneklerini artırma yolunda bir araç olarak görülmektedir. Koordinasyon ve Kontrol: Uluslararası işletmelerin sahip olduğu yaygın eğilim geniş ölçekte yayılmış bir üretim ve pazarlama girişimler zinciri oluşturmak ve bunları etkin iletişim ve ulaşım kanallları kullanarak entegre etmek olduğu için ana ülkeden yönetici transferi merkezin şubeleri daha etkin bir şekilde kontrol etmesi ve bütünleştirmesi açısından faydalı olmaktadır. Bilgi Paylaşımı ve Değişimi: Özellikle teknoloji yoğun işletmeler açısından ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri; karmaşık yeni fikir, süreç ve teknolojileri yeni girişimlere taşımak ve uluslararası ortamlardaki yeni bilgi birikimini de ana ülkeye getirmek hedefine yönelik de olabilmektedir. KONUK ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Konuk ülke eğilimine sahip işletmeler, uluslararası girişimlere yapılan önemli atamalarda yatırım yapılan ülkenin vatandaşlarını tercih etmektedirler. Örneğin Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, bu eğilimin bir sonucudur. BÖLGESEL EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası görevlendirmede bölgesel eğilim, geniş bir uluslararası coğrafyada faaliyette bulunan işletmenin faaliyetlerini bölgelere ayırması ve görevlendirmede bu bölgesel sınırları göz önünde bulundurması esasına dayanmaktadır. Örneğin hem Avrupa’da hem Asya’da faaliyette bulunan bir ABD işletmesinin Avrupa’daki işletmelerinde Avrupa ülkelerinden, Asya’daki işletmelerinde ise Asya ülkelerinden vatandaşları tercih etmesi bölgesel eğilimin bir sonucudur. Bölgesel eğilimin en olumsuz yanı, işletmenin faaliyette bulunduğu bölgeler arasında farklılıklar fazla olduğunda işletmenin bütüncül stratejiler oluşturma ve uygulamada sorun yaşamasına sebep olabilmesidir. DÜNYA EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası faaliyetler açısından küreselleşmeye en uygun ve geçerli tepki olarak değerlendirilebilecek dünya merkezli ya da eğilimli yaklaşımda anahtar pozisyonlar açısından dünya ölçeğinde ulus farkı gözetmeksizin en uygun insanlar bulunup istihdam edilmeye çalışılır. Örneğin böyle bir anlayıştaki bir ABD işletmesi Türkiye’deki bir girişiminin anahtar pozisyonları için bir Alman ya da İngiliz vatandaşını istihdam edebilmektedir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN PERSONEL SEÇİMİ Uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmeler uluslararası pozisyonlara getirilecek personeli belirlerken çeşitli yöntemler izlemektedir. Uluslararası atamalarda çeşitli değerlendirme testleri kullanılsa da en çok uygulanan yöntem görüşme yöntemidir. Ulusal sınırlar içerisinde başarı elde eden çalışanların uluslararası alanda da mutlaka başarılı olacağı düşünülmemelidir. Yurt dışı görevlendirmelerde başarılı olacak bireyleri belirlemek çok kolay değildir. Her pozisyon için olduğu gibi yurt dışı görevlendirmelerinde de öncelikle pozisyonda yapılacak işlerle pozisyon için gerekli bilgi, beceri ve yetenek seviyesi tanımlanmalıdır. Uluslararası işletmelerin yurt dışı görevlendirmelerinde aranan en önemli nitelikler arasında bağımsızlık, sınırlı kaynaklarla sonuç elde etme, içtenlik ve tutarlılık, teknik bilgi birikimi ve yurt dışı göreve yönelik olumlu tutum gibi olgular ön plana çıkmaktadır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN EĞİTİM VE GELİŞTİRME Yurt dışında görevlendirilecek personele verilecek eğitim genelde kültürel eğitim, dil eğitimi ve uyum eğitimi gibi başlıkları kapsamaktadır. Uluslararası insan kaynakları eğitiminde odak noktası, görevlendirilecek personelin başarısını artırmak amacıyla onların farklı bir kültüre uyum sağlamalarını kolaylaştırmaktır. Belirli bir kültürdeki yönetim uygulamalarının her kültürde geçerli olduğunu varsaymak hatalı bir bakış açısını yansıtmaktadır. Uluslararası insan kaynakları açısından eğitim ve geliştirme faaliyeti büyük ölçüde kültürel uyum konusuna odaklanmaktadır. Yurt dışında görev alacak bireylere verilecek eğitimin içeriğine ve süresine karar verirken bu çalışanların konuk ülkedeki kişilerle yaşayacakları etkileşim seviyesi ve kendi kültürleriyle konuk ülke kültürü arasındaki benzerlik-farklılık dikkate alınmalıdır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN PERFORMANS DEĞERLEME Uluslararası insan kaynakları yönetimi açısından performans değerleme, uluslararası işletmenin hem bireysel olarak yurt dışında görev yapan çalışanlarının hem de konuk ülkelerde faaliyete bulunan şubelerinin stratejik amaçlar doğrultusunda başarısını değerlendirme sürecidir. Yurt dışında bulunan çalışanların performanslarının değerlenmesi çeşitli sebeplerden ötürü karmaşık bir süreçtir. Performans; kur farkı, konuk ülkedeki enflasyon oranı, konuk ülkedeki girdi maliyetleri, vergi oranları gibi olgulardan etkilenmektedir. Uluslararası insan kaynakları için performans değerleme sürecinde hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden yöneticinin değerleme yapması, çoklu bakış açısının değerleme sürecine yansıtılması açısından etkili bir yoldur. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN ÜCRET YÖNETİMİ Ücret yönetimi sisteminin stratejik amacı; nitelikli çalışanları çekmek, güdülemek, ödüllendirmek ve elde tutmaktır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesi için uygun şekilde tasarlanmış bir ücretlendirme sistemi son derece önemlidir. Ücret yönetimi, uluslararası insan kaynakları yönetimindeki hassas konulardan birisidir. Kur farkı, para kontrolü, ödeme birimi, ulusal temelde emeklilik ve sosyal güvence haklarına ilişkin farklılıklar, hayat pahalılığı, izin süresi, ulaşım masrafları ve vergi oranlarındaki farklıliklar ücret yönetimi sistemini tasarlamayı zorlaştırmaktadır. Ayrıca uluslararası işletmenin ücret yönetiminde hakkaniyet ve ücretlendirme maliyetlerini kontrol gibi konularla da ilgilenmesi gerekmektedir. Yaygın bir şekilde kullanılan bazı yöntemler şu şekildedir: Müzakere, yerelleştirme, bilanço yaklaşımı, toplu ödeme, kafeterya yaklaşımı.

Müzakere: Özellikle uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan işletmeler, her yurt dışı görevlendirmesi için ücretlendirme paketini ilgili kişiyle müzakere ederek karşılıklı kabul sağlamaya çalışmaktadır. Bu yöntem ancak işletmedeki yurt dışı pozisyon sayısı az olduğunda etkili bir yoldur. Yerelleştirme: Bu yöntemde yurt dışında görevlendirilen birey o ülke vatandaşı olan çalışanlarla aynı şekilde ücretlendirilmektedir. Bilanço Yöntemi: Bilanço yönteminde amaç yurt dışında görevlendirilen çalışanların ana ülkedeki yaşam standartlarına yakın bir yaşam standardını konuk ülkede sürdürmelerine imkân tanımaktır. Bu yöntemde yurt dışında görevli çalışanlar ana ülkedekilerle nitelik olarak aynı seviyede ödeme paketine sahiptirler. Toplu Ödeme Yöntemi; Toplu ödeme yönteminde işletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal primlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir. Kafeterya Yöntemi; Bu yöntemde ise yurt dışında görevlendirilen çalışan, üst sınırı olan bir tutara ilişkin olarak seçebileceği alternatif ödeme türlerine sahiptir.

1-İnsan kaynakları bilgi sisteminin tanımı: Çalışanlarla ve işle ilgili bilgilerin düzenli şekilde toplanması, saklanması, analiz edilerek düzenlenmesi ve ilgili yerlere dağıtılmasında kullanılan sistemdir. 2-İnsan kaynakları bilgi sisteminin ulaşmak istediği amaçlar: -Verimlilik artışı sağlamak - İşlem hızını artırmak -İnsan kaynakları faaliyetlerini etkin şekilde yönetmek - Zaman tasarrufu sağlamak 3-İnsan kaynakları bilgi sisteminin faydaları: -Rekabet avantajı sağlama - İstenilen bilgiye istenilen zamanda ulaşma - İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik karar alma sürecine daha aktif katılımlarını sağlama - İnsan kaynakları yöneticilerini rutin kâğıt işlerinden kurtarma 4-Üst yönetimin desteğinin olmaması : insan kaynakları bilgi sisteminin sınırlılıkları arasında yer almaktadır 5-Sistemden sorumlu yöneticilerin veya ilgililerin; hem teknik açıdan hem de insan kaynakları yönetimi konusunda gereken bilgi ve yeteneğe sahip olmaması : Türkiye’deki işletmelerin, entegre insan kaynakları bilgi sistemine sahip olmamasının önemli nedenlerinden biridir 6-İnsan kaynakları bilgi sisteminin içerdiği taktiksel bilgi türleri: -İş analizi çalışmalarına temel oluşturan iş pozisyonlarına ilişkin bilgiler - İşgören eğitim ve gelişiminin planlanması ve yönetilmesine ilişkin bilgiler - İşgören seçimi ve yerleştirilmesine temel olacak bilgiler - Ücret ve ödüllendirmeye temel olacak bilgiler 7-Rakiplerle ilgili bilgiler: İnsan kaynakları bilgi sistemi, işletme ve faaliyet gösterdiği iş çevresiyle ilgili bilgilere de gereksinim duymaktadır. 8-İnsan kaynakları bilgi sisteminde yer alacak öncelikli alanlar: -İnsan kaynakları planlaması - Eğitim -İş analizi - Ücret yönetimi 9-İnsan kaynakları planlamasına ilişkin bilgileri içeren İKBS kapsamında: -İş tanımları ve iş gerekleri, - Yetenek envanteri - Emeklilik planları -İşgücü temin kaynakları 10-Ücret yönetimine ilişkin bilgileri içeren İKBS kapsamında:- İş kodu, iş unvanı -Ödeme türü - Ortalama piyasa ücreti - İkramiyeler

-----------------------------------------------------------BİTTİ---------------------------------------------------------------