INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací

Strategick zen podniku 2. pednka 2011 Katedra podnikov ekonomiky doc. Ing. Emil Vack, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingov

Strategick zen podniku2. konzultace 2011Katedra podnikov ekonomikydoc. Ing. Emil Vack, Ph.D.Ing. Jarmila Ircingov1INOVAN STRATEGIE definice inovacTechnologickmi inovacemi rozumme nov produkty a procesy a vznamn technologick zmny produkt a proces. Inovaci pokldme za uskutennou, pokud byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo pouita v produknm procesu (inovace procesu). Inovace tedy zahrnuje adu vdeckch, technologickch, organizanch, finannch a komernch innost.Vzkum a vvoj (VaV) je pouze jednou z tchto innost a me probhat v rznch fzch inovanho procesu. Vystupuje nejen v roli originlnho zdroje invennch npad, ale i rmce een problm, k nmu se lze obrtit v libovoln fzi implementace.OECD, Frascati Manual 1992, esk peklad Ministerstvo kolstv, Praha, 1999 2Prstkov (inkrementln) inovace: mn vznamn npady, kter jsou dleit pi zdokonalovn produkt a proces (nov typov ada pota, automobil apod., nalezen novho trhu) - Kaizen;Tranzitn (skokov) zmny:kad podnik si peje navrhnout tak zsadn zmnu vpodnikatelskm programu, kter restrukturalizuje vrobkov spektrum nebo strategii postupu. Tento postup mus potat svelkm nasazenm zdroj i vtm nebezpem nedosaen pedpokldanch cl.Transforman zmny:je to kombinace dvou pedchozch princip; prbn zmny pipravuj programovou zmnu skokovou. Zd se, e transforman zmna me bt nejhospodrnj a nejmn rizikov.

INOVACE stupn inovac3Inovan procesVzkum a vvoj (VaV), kter vytv npady: zkladn a aplikovan vzkum a vvojProdukce, kter produkuje: transformace vstup ve vstupy podle nvod vytvoench vvojem (produkt = vrobek nebo sluba)Marketing, kter prodv: uveden produktu na trhTento linern model je zjednoduenm, ve skutenosti se uplatuj zptn vazby a smyky4Podprn funkce inovanho procesuM-li podnik zvit svoji inovan vkonnost, mus pro management inovac vyhradit potebn zdroje. Inovace zasahuj do ady oblast - marketing, projekce a konstrukce, prototypovn apod. Souasn teorie podnikov organizace msto tradinch funkcionlnch schmat (vroba, marketing, finance apod.) asto dvaj pednost rozkladu organizace do podnikovch proces. Proces me bt definovn jako logick posloupnost innost vytvejcch pidanou hodnotu pro zkaznka. Tyto innosti mohou v obecnm ppad zahrnovat irok spektrum funkc.5Strategick plnovnSTRATEGICK PROCESYINOVACEMarketingReakce zkaznkReakce zamstnanczen a kontrolaProdeje / smlouvyKLOV PROCESYPlnovn / vrobaLogistikaFakturace / platbyPoprodejn servisKontakt se zkaznkydrba / slubyPODPRN PROCESYITNkupy / LogistikaetnictvLidsk zdrojeZajitn kvalityZalenn inovanch aktivit do podnikovch proces6

INOVAN POLITIKA PODNIKU PLNOVN 3 GENInovan impulsy vnitn prostedvlastn vzkum a vvojtechnick tvary projekce, konstrukce, technologievrobn tvarymarketing, prodejlogistika (nkupy, dodvky)zrun a pozrun servisvlastnci podniku8Inovan impulsy vnj prostedzkazncidodavatelkonkurencekonsultantiVaV institucekoly, universityodborn publikace, Internetvstavy, veletrhy, specializovan semine a konferencereklamn agenturyinvestoimdiacertifikovan zkuebn laboratoe, certifikan agenturysttn instituce, veejn sektorlegislativaglobalizace

9Inovan pleitostiInovace maj vtinou sv praktick zdroje zejmna:vmarketingovm przkumu;vpoznatcch vdy;vplnovanch zmnch vrobnch program;vinovanch programech konkurence;vinovacch dodavatel;vpoznatcch zdistribuce produkt.Inovace maj vtinou omezen plynouc z:kapitlov sly vlastnk;zvazk a sociln zodpovdnosti firmy 7 zdroj inovanch pleitost podle Druckera:Neoekvan udlost;Rozpor mezi skutenost a pedpokladem;Zmna technologickho procesu;Zmna struktury odvtv a trhu;Demografick zmny;Zmna postoj a chovn zkaznk;Nov objevy.Marketingov pstupy k prosazovn inovac v trnm prostedMylen ve prospch zkaznka Co zkaznk chce? Co jsou skuten pednosti, kter me podnik nabdnout prostednictvm novch produkt a slueb? - subjektivn vjem inovace ze strany zkaznka;Strategick mylen Marketingov manaei mus pizpsobit zdroje organizace podmnkm trhu. Odlin mylen nekonvenn pstupy;Domlen detail transformovat pnosnost pro zkaznka do konen inovan koncepce;Rozvjen intern pozice podniku uvdomovn si silnch a slabch strnek, akceschopn controlling;Draz na znalosti zvyuje pidanou hodnotu produktu - budovn konkurenn vhody.Minimalizace nkladDiferenciace produktuStrategie zaostenVklenekKonkurenn vhodaKonkurenn prostedirok trhzk trhZdroj: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 12Cena DiferenciaceMetody testovn trnch strategi pi uplatnn inovace na trhu13Ansoffova matice uvdn inovac na trhyJe rozumn se pohybovat ve vyvenm rizikovm portfoliu produkt.

14 00,50

Nrst odvtv [%]Relativn podl na trhu

II. HvzdyI. OtaznkyIII. Dojn krvyIV. Psi+20%-20%Zporn cash-flow vlivem zavdcch podmnek prodeje

Objem prodejeCash flow generovan pro organizaciMatice BCG oeten rizika inovac produktovho portfoliaZvry plynouc z analza pomoc matice BCGRychl prstky prodeje a inkasa treb vedou obvykle i ke snen nklad (na marketing a prodej), co umouje dal akceleraci prodeje monm snenm ceny.Roste-li poptvka po vrobku, ukazuje to i ivotaschopnost a monost prodlouen prbhu cyklu trn ivotnosti.Vy podl na trhu pin spory fixnch nklad tm vznik monost pomoc cenov politiky ovlivnit objem prodeje;Trn podl firmy u uritho vrobku dokumentuje konkurenceschopnost firmy a vytv pedpoklady pro poslen politiky znaky;Dostatek CF generovanho z pozice dojnch krav vytv finann polt pro uvdn novch produkt na trh.Ukazatel relativnho podlu firmy na trhu je dn vztahem: CPF RPF = , PNK kdeCPF je celkov podl dan firmy na trhu;PNK je trn podl nejvtho konkurenta.Marketingov inovan strategieProduct life cycle matrixFaktorFze zavdnFze rstuFze zralostiFze poklesuProdejNzkRostoucZpomalujc seStagnujcZiskZpornMaximlnStagnujc NzkZkaznciInovtoiasn majoritaMajoritaKonzervativciKonkurencedkRostoucetnKlesajcCenaNzkVyNejvyKlesajcProduktZkladnZlepenRozenRedukovanDodaten vdajeVysokNiNejniNzkPropagaceProhlubovat povdomPosilovat preferenceUpevovat loajalituRzn pstupy dle aktulnch potebDistribuceOmezenExpandujcMaximlnRedukovanInvestovat, rozvjet pozici SelektivnrstTestovattrn pleitostiRozvjet pedstihDret

Omezen expandovatOmezensklzetSklzetveZbavit se slabsilnvysoknzkAtraktivnost trhuKonkurenn pozice5050Produkt 12010Produkt x 2010Produkt 12015Produkt x 2015Rozvjet je zhodno produkty/obory, kter se trvale umisuj nad diagonlouMatice GE koreluje s pomrovm ukazatelem ROCEMatice GE vbr produkt vhodnch pro inovan rozvojnovstabilizovanpodstatnInovaceTyp trhuprbn1234756Snen nkladRozen sortimentuTechnick rozvojNov vrobekVysok kvalita i cenaDiverzifikaceVklenkstvMarketingov inovan strategieInovan maticeBudovat sektor trhu RozvjenvkonnostiReformulacestrategieDraz naprocesy Draz natechnologiiDraz na designRozvojznakyRozvojservisuproduktuRozvojpolitikyobalunevznamnvznamnvysoknzkAtraktivnost trhuZdroje pro inovacestednstedn lze provdt men schopnosti organizace zavdt jednotliv typy inovac; zrove lze i predikovat ppadnou ziskovost uvaovan inovan politiky.Marketingov inovan strategieInovan maticeKomponenty inovan maticeAtraktivita trhuZdroje pro inovaceVelikost trhu a jeho rstEkonomick politika vldyBariry vstupu na trhVldn podpora vzkumuKomponenty pidan hodnoty produktuVldn stimulace rstu dovednostSynergieLidsk initel:StrukturaTechnologick stupe (S-kivka)Pedmt psobenPstup na trhDovednostiRelativn ivotnost produktuTvorba tmSubstitutySdlen hodnotyOrganizan systmyMarketingov podpora:ProduktReklamaDistribuceFinann slaVrobn odbornostPostup konstrukce je analogick s matic GE21Inovan maticeInvestin inovan politikyDisponibiln zdrojeVznamnStednNevznamnInvestinpolitikyZdrojov intenzivnZamen na zdrojeBudovn konkurenn vhodyCharakteristika politikyVyaduj se znan investice a souasn je oekvna dlouhodob a pomal nvratnost. Stupe inovace je vdy vysok, ziskovost m dlouhodob horizont. Inovace jsou nespojit.Zde se mus provdt umrnnj investice srychlej mrou nvratnosti. Ziskovost se inovacemi rapidn nezvyuje.Relativn nzk mra investic m sice rychlou mru nvratnosti, ale snejnim potencilem pro nrst zisku.Vstupy:Makroekonomick analzyBenchmarking konkurence22Generovat CF RozvjenrstuLeaderPostupn trh opouttKonzervativn strategieRiskovatOpustit trhPostupn trh opouttNastartovat novou vkonnostatraktivnneatraktivnsilnslabKonkurenn schopnost firmyPerspektivy ziskovosti sektorustednprmrn vhodn pro testovn produkt i SBU . je nutn provdt analzy s vdomm poznanch rizik. poskytuje dostatenou mru flexibility doporuench strategi.Shell Directional Policy MatrixPodmnky pro spnost inovanho programuinovace vychz z przkumu zkaznicky orientovanho marketingu;dostaten vlastn nebo nakoupen vvojov a technologick kapacita.spnost inovan strategievjimenost produktu dotaenho do technologickch postup;spoluprce sloek marketingu, V&V, vroby;pedem plnovan uveden produktu na trh. Parametry spnch inovanch programKvalitn produkt na zklad dobrho vvojovho programu;Rychlost zaveden produktu na trh;Vrobn nklady na zajitn optimlnho hospodskho vsledku;asov pesnost dodvek;Nabdka doplujcch slueb (nhr. dly, servis, modernizace)Postoje k inovanmu programu v podnikuPracovat v tmu vech ovlivujcch sloek podniku;Pizvat k een zkaznka a subdodavatele;Projednat nzory vech zastnnch;Dbt psn na vcn, asov i finann plnn programu.

Men vkonnosti inovaceBreak even time27

Rizikovost inovanch projekt se testuje v rmci FEASIBILITY STUDY. Riziko a nvratnost inovac pi uveden inovace na trh28Gruber - Mohrova matice pro neziskov organizace Socilnhodnota programuNzkVysokFinann nvratnost programuKladn finann nvratnostKlasick ziskov programy bez souvislosti s poslnm. Tyto programy lze rozvjet a jejich vnosy pout k podpoe prospnch program.Prospn programy, kter jsou v souladu s poslnm. Pokud jsou tyto programy i ziskov, je zapoteb je dle rozvjet. Zporn finann nvratnostProgramy nic organizaci.Tmto programm je zapoteb se vyhnout nebo je odstranit z portfoliaUiten programy pnosn pro organizaci. Tyto programy lze rozvjet a podporovat agresivnm fundraisingem, i je dotovat z jinch st portfolia.Sociln podnikn me bt i ziskov. Analza portfolia je nutn pro jeho vyvenost. Pokud by perstaly klasick ziskov programy, je nutn uvaovat o spin-off.29Matice TAS - vbr optimln strategie:Faktory extern a intern analzyHodnocenStrategie 1.Strategie 2.Strategie 3.HKVCVKVCVKVCVO1:51 a 41 nejni2 nzk3 vysok4 - nejvy0 a 40 bezvlivuH*KV0 a 4H*KV

0 a 4

H*KV

T1:51 a 41 nejni2 nzk3 vysok4 - nejvy0 a 41 minvliv2- malvlivH*KV

0 a 4H*KV

0 a 4H*KV

S1:53 a 43 mal S4 velk S0 a 43-stedvlivH*KV

0 a 4H*KV

0 a 4H*KV

W1:51 a 21 velk W2 mal W

0 a 44-velkvlivH*KV

0 a 4

H*KV

0 a 4H*KV

CVCVCVDoporuujese strategies nejvymCVPklady posouzen kriteri pro konen vbr strategiePozitivn korelujcObratZiskNvratnost investiceKonkurenn vhodaZlepen zkladnch kompetenc

Negativn korelujcVe investiceDoba nvratnostiZdroje financovnZmna vnitnho prosted firmyVysok riziko(0 a +10)(0 a 10)Risk ManagementManagement rizik je systematick integrace rizika do klovch manaerskch rozhodnut. Definice pojmu riziko: Neexistuje dn zvazn- napklad vMacmillanov slovnku modern ekonomie se: vychz zchpn rizika jako monosti, e suritou pravdpodobnost dojde kudlosti, je se li od pedpokldanho stavu i vvoje. Podle jin definice, je riziko vystaven se nejistot. Toto tvrzen obsahuje dva pojmy, jednak pojem vystavit se a jednak nejistota. Vystavit se riziku znamen nst odpovdnost za jeho mon dopad. Synonymem pro nejistotu je neznalost. Je to neznalost budoucho stavu situace. Tato neznalost vede koekvn minimln dvou (a vce) variant een, znich alespo jedna je nedouc.

32Kategorizace rizikObchodn rizika :Rizika trn, rizika operativn, rizika kreditn, rizika nkupnFinann rizika:Rizika ztrty likvidity (rokov, mnov, z finannch operac, daov..)Rizika zen lidskho kapitlu:Rizika veden pracovnk, motivace, konflikty, selhn, zneuit pravomoc)Rizika majetkov:Rizika technologick,Rizika IT:SN/ISO 17799 (technick, operan, uivatelskRizika V&V:Rizika ztrty konkurenceschopnosti, nevyuit znalost, neinn inovaceRizika sprvy spolenosti:Rizika selhn managementu, vliv makroprosted, rizika prvn, rizika z komunikaceOdhad dopadurizikaPravdpodobnost vskytu rizikaIdentifikovanrizikoUmstnrizikado MapyrizikVolba relevantn strategie pro oetenOdhad maximln ztrty pi stvajcm oetenNvrh na zmnu oeten rizika promtnut zmny oeten do novho odhadu max.. ztrtyUren vlastnka rizika pro realizaci oetenUren vlastnka rizika pro monitoring Nechat bez oeten?ANONEOeten vyhovuje?NEANOZkladn kroky zen rizik v podniku34Mnoina potencilnch rizik,kter mus bt:Strategick Risk Management pispv k vy rovni jistotybudoucch cash flow a podporuje dlouhodobou finann stabilitua nsledn i vy hodnotu pro akcioneLze s tmto rizikem dle existovat?Riziko oetitpokud je riziko vznamnneRiziko monitorovatpokud je riziko sice vznamn,ale vzhledem k pravdpodobnosti vskytu, dopadu a nkladm na jeho oeten se nevyplat proaktivn zsahRiziko akceptovatpokud riziko nen vznamna dopad je pijatelnanoanoIdentifikovateln;Hodnotiteln;Uchopiteln pro rozhodovn o monostech jejich oeten

Risk Management - podmnky ovlivujc rozhodovnm vy je pravdpodobnost, e knepzniv udlosti dojde, tm vt je pravdpodobnost odchylky od vsledku, kter oekvme. Pravdpodobnost vskytu ztrty a potenciln tvrdost vppad jejho skutenho vskytu pispvaj kintenzit reakce na riziko. Pravdpodobnost ovlivuje ztrtovou funkci Z(t) podle vztahu: T Z(t) = r(t) * v(t) dt , 0kder(t) je funkce rizika vase, vyjden pravdpodobnost zintervalu ; v(t) je funkce ztrty vase;Z(t)..je velikost pedpokldan ztrty vasovm intervalu .

zen rizik znamen pohybovat se v minimu funkce Z(t). Ztrtov funkcePrognza je pedpov budoucho vvoje, k n je piazena pravdpodobnost jej realizacePedpovdiStrategieROZHODNUTPlnovan provedenMonitorovac systmSkuten realizaceOdchylkyPrognzovnVliv rizika - scne strategickch variantVsouasnosti se uvd a tyi standardizovan podoby scn pouvan k implementaci strategick varianty:Realistick, nejpravdpodobnj scn strendy vyvjejcmi se podle uvaovanch pedpoklad svdomm, e nkter klov komponenty se mohou vdsledku nekontinulnho vvoje udlost prudce zmnit.Realistick konzervativn scn, pi maximlnm monm oeten klovch komponent (s minimalizac dopadu rizika).Optimistick scn, jeho vechny parametry jsou vsouladu scli spolenosti a zahrnujc navc i dal existujc pleitosti.Pesimistick scn, ve kterm jsou uvaovny i pi vnitn konzistenci jeho prvk trendy, kter nejsou vsouladu scli investinho projektu.Doporuuje se povinn sestavit scn realistick (1) a scn pesimistick (4). Realita pak bude mezi tmito extrmy.Pnosy prce se scni Pedvdn zmn a monost je aktivn ovlivnit; Uvdomit si nutnost provdt rozhodnut; Stimulace pemlen o budoucnosti; Monost odhodit tradin zpsoby mylen; Zvyuj flexibilitu organizace.Plnovn pomoc scn se uplatn ve dvou smrech:- prce s riziky;- vytvoit konkurenceschopnou vizi.Ur se vnosy vench pleitost ve zbvajcch vtvch:Mal produkn jednotka:Nzk poptvka0,4 * 40 = 16 (mil K)Vysok poptvka0,6 * 55 = 33 (mil K)Velk produkn jednotka:Nzk poptvka0,4 * 50 = 20 (mil K)Vysok poptvka0,6 * 70 = 42 (mil K)

Hranat uzly oznauj body, kde se provd rozhodovn, Kulat uzly oznauj podnty a pleitosti, kter rozhodovn podmiuj. Podobn vtve vychzejc zhranatch uzl vyjaduj alternativy. Vtve vychzejc zkulatch uzl pedstavuj mon stavy charakteristik. Odhadovan vnosy [mil K]Pravdpodobnosti poptvkyRozhodovac strom je schematick znzornn alternativ dostupnch rozhodovateli vetnjejich monch dopad a pravdpodobnost uskutenitelnosti. Posouzen rizika rozhodovac stromyKdy vytvet strategick scnePo proveden strategick analzyProtoe strategie and zmr organizace mohou doznat vlivem poznanch rizik zmn;Sprvn okamik zjistit, zda existujc vize i posln nevyaduj provst korekci;Jinak pvodn vize a posln budou dle urovat, co m (i naopak nesm) organizace dle projektovat. Ti fze strategickho modelovn scn:Analza trend a jejich dopad na podnikatelsk prosted firmy.Rozbor interaktivnch dopad uvnit firmy.Pizpsobit strategick mylen predikcm (intuitivn logika). Implementace podnikatelsk strategieKorekce strategieFze IFze IIFze IIIFze IV Analza a vbr strategickch scn Analza prostedFormulace vizeFutureIndustryScenariosFutureIndustryScenariosFutureIndustryScenariosBudoucvariantyscn

Definice podnikatelsk innostiOmezujcfaktoryExternanalzaIntern analzaIdentifikace strat. scn

CleStrategieVyhodnocen strat. scn

RizikaPnosyAkn plnyRealizaceaknchplnMonitorovnaknch plnFutureIndustryScenariosFutureIndustryScenariosFutureIndustryScenariosVvojaknchplnVize, cle, strategieKlovimplikaceStrategickzamenzen zmn (veden projekt)Komunikace, vzdlvn a transfer znalostStrategick management rizik42Strategick scneExtern vlivy:Konkurenn prosted;Rozvoj odvtv;Trn vlivy;Ostatn pleitosti a hrozby;Stakeholders:Mediln obraz organizaceIntern vlivy:Schopnosti managementu;Finann situace;zen inovac a zmn;Ostatn siln a slab strnky;Analza scn z hlediska rizikaSOUASN STRATEGIEModel optimlnho stavu firmyImplementace zvolen varianty scnVyhodnocen vstupKonstrukce strategickch scnVstupyDefinice strategickch scnHlavn otzky, kter by mly bt zodpovzeny.Mapa Riziko / Pnosy pro strategick scne

AnalzaVstupRizikoPnosy Scn 1 Scn 3 Scn 4 Scn 2Jak jsou kriteria pro hodnocen strategickch scn? Jak rzn strategick scne ovlivn n zpsob podnikn (business model)?U kterch strategickch scn jsme nejmn pipraveni reagovat na dramatick zmny?Jak jsou klov kompetence potebn k realizaci kadho strategickho scne na trhu?Za jakch podmnek a pedpoklad me bt vytench cl dosaeno? Je poteba doplnit mezery pomoc fz nebo akvizic?Investujeme do rstu sprvn objemy prostedk? Jsou stanoveny rstov priority? Jak je rstov potencil organizace? Jak jsou finann a strategick dopady na souasn podnikn? Strategick scne obsahuj: Cle, strategie a iniciativyImplikace pro stvajc podnikatelskou innost. Kritick faktory spchu. B > C + R

Rozhodovn za rizika - vyhodnocovn strategickch scn44 RizikoPnosy

Nichodnotu RizikoPnosy

Tvochodnotu RizikoPnosy

Konzervativn RizikoPnosy

AgresivnPortfoliov strategie45Risk Appetite4Nvratnost (%)(prmrn ROCE)151050-4123Rizikovost (%)(Variabilita ROCE=standardn odchylka)Risk CapacityNvratnost vy, ne je obvykle pro dan riziko poadovnoNvratnost ni, ne je obvykle pro dan riziko poadovnoTrn linie pijatelnho rizikaRisk Appetite lze stanovit nkolika zpsoby, napklad pomoc modelu CAPM. Model CAPM umouje urit mru variability nvratnosti, kter je na trhu obvykle pi urit me nvratnosti pijmna.Srovnnm hodnot spotanch pro spolenost s hodnotami obvyklmi na trhu je mon urit obvykl riziko pro danou nvratnost, nebo obvyklou nvratnost pro zvolen riziko.Na zklad obdrench hodnot lze Risk Appetite vyjdit dle vztahu:

Risk Appetite = Variabilita ROCE * capital employed

Risk Capacity pedstavuje maximln ron ztrtu, kterou je organizace schopna absorbovat.

Stanoven Risk AppetiteFirma 2Firma1Firma 3Risk Capacityobjem rizika, kter je firma ochotna pi plnn svch cl akceptovatlimitn schopnost firmy riziko vstebat bez zvanch zmn sv poziceAkceptace rizika organizac46Scn 4Varianty scn 2Scn 5Scn 3Varianty scn 3Varianty scn 1NzkStednVysokNzkStednVysokScn 1Tvoc hodnotuAgresivnKonzervativnScn 6Celkov pnosyCelkov rizikoScn 2Scn 7Scn 8Scn 9Scn 10Mapa rizik / pnosRisk AppetiteNic hodnotuOrganizace ur svou portfoliovou strategii na zklad pozice stvajcch podnikatelskch aktivit, vzjemn korelace jednotlivch strategickch scn a na zklad stanovenho Risk Appetite. Portfolio scn pro vbr k implementaci47Mapa rizik / pnosRisk AppetiteStrategicksmrScn 4Varianty scn 2Scn 5Scn 3Varianty scn 1nzkstednvysokScn 1Scn 6Celkov pnosyCelkov rizikonzkstednvysokScn 7Varianty scn 3Scn 2Scn 8Scn 9Scn 10Na zklad uren strategie portfolia a Risk Appetite firmy mohou bt vybrny strategick scne, kter by firma mla sledovat.Jinak determinovan monost vbru48Retence rizikriziko se akceptuje, monitoruje, stanov se vlastnk, aktivn se proti nmu nic nepodnik.Redukce rizikjedn se o metody sniujc nepzniv dsledky rizika, pkladem mohou bt pijat administrativn opaten, vytven materilovch a finannch rezerv apod.Penos rizik metody odstraujc pinu vzniku rizik, jako napklad pojistn produkty, penesen rizika na tet osobu (diverzifikace), sdlen rizika (strategick aliance, joint-venture) apod.Vyhbn se rizikm monost je zde danou aktivitu omezit nebo innost ukonit, ppadn j eliminovat hned vzatcch. 4T: TAKETREATTRANSFERTERMINATEStrategie oetovn rizik49Pravdpodobnost vskytu rizikaOdhad dopadu rizika1234543251VysokhrozbaStednhrozbaNzkhrozbaNepatrn pravdpodobnost vskytu rizika (0% - 20%) kudlosti by mohlo dojt za velmi vjimench okolnost (je pekvapiv). 2.Nepravdpodobn vskyt rizika (20% - 40%) kudlosti by mohlo dojt za uritch okolnost (je pipustiteln).3.Pravdpodobn vskyt rizika (40% - 60%) kudlosti by mlo za jistch okolnost dojt (je reln).4. Vysok pravdpodobnost vskytu rizika (60% - 80%) kudlosti pi pedpokldanm vvoji dojde (je oekvateln).5. Jist vskyt rizika (80% - 100%) kudlosti mus dojt (je jist).Bezvznamn dopad rizika, een je vkompetenci niho managementu a zamstnanc;2 Mal dopad rizika, een je vkompetenci stednho managementu;3.Stedn dopad rizika, een vyaduje ast stednho a vyho veden spolenosti;4. Velk dopad rizika, een je vkompetenci vrcholovho veden a sprvn rady;5. Kritick dopad rizika, dopad rizika na spolenost je zvan a trval.Kvalitativn ohodnocen rizikaStanoven zvanosti rizik volba strategie50Vbr vhodn strategie oeten rizikaVysok pravdpodobnostNzk pravdpodobnostTk dopad / ztrtaVyhnut se riziku, redukcePojitnLehk dopad / ztrtaRetence a redukceRetenceVechna rizika ovem nelze oetit podle uvedenho schmatu. Napklad existuj situace, kter jsou spojeny stak negativn (nepijatelnou) udlost (nap. u pracovnch raz nebo ekologickch katastrof), kdy se nelze rozhodovat na podklad ve uvedenho zjednoduenho doporuen. Retence rizika je rovn vylouena tam, kde by dolo kporuen prvnch pedpis. Vpraxi zen rizik je znan draz kladen na pouen se zprbhu konkrtnch ji zavrench ppad. ReaktivnChyb podpora zen ze strany pedstavenstva i senior managementu;Pozornost vnovna pouze vybranm typm rizik;Nepln oeten rozhodujcch rizik;Chyb jednotn pstup k zen rizik;

TaktickExistuje podpora ze strany pedstavenstva a senior managementu;Ustaven vboru pro zen rizik;Provd se pravideln analza rizik;Mapovn pedpoklad pro zaveden holistickho zen rizik;

StrategickJe sestavovno portfolio rizik;Organizace m stanoven Risk Appetite;Provd se analza rizik a sestavuje se pravideln reporting;Rizika jsou zena a posuzovna konzistentn v cel organizaci;Risk Management ovlivuje vkonnostn metriky v organizaci;

Pstupy uplatovan pi zen rizikaTaktick zen rizikStrategick zen rizikReaktivn zen rizikTaktick zen rizikPortfolio rizikVelikost organizaceVbr vhodnho pstupu je ovlivnn velikost organizaceStrukturyVbor pro zen rizik, Risk Manaer, vkonn tm pro zvldn rizik, controlling, audit;zen rizik je propojeno s zenm vkonnosti a motivac;Portfolio rizikDefinovan postupy identifikace a hodnocen rizik;Parametry hodnocen rizik;Risk Appetite;Men a reportingMtka vkonnosti pi zen rizik schvlen pedstavenstvem;Early Warning Systm (kritick hodnoty mtek - limity)Formalizovan systm reportingu rizik;

Optimalizace portfoliaProvdn cost-benefit analz;Alokace kapitlu s ohledem na rizika;Rezervy konsoladace rizik;Souasn trendy v zen rizik organizaceStrategie firmyFiremn procesyHodnocen rizikaVbr a implementace postup oeten rizikaModifikace procesMen, monitorovn rizikaVyhodnocen rizikaZvldnut rizikaRISK APPETITEProces zen rizika v organizaciPedstavenstvo spolenostiRisk ManagerVbor pro zen rizikVnitn auditControllingov tvar pro zvldn rizik v organizacitvary zen rizikatvary zen rizikatvary zen rizikaschvaluje strategii zen rizik vrmci celkov strategie organizace parametrizuje konkrtn limity pro zvldn rizika a nsledn je pedkld ke schvlen pedstavenstvu. zajiuje kontrolu existence systmu zen rizik, jeho funknosti a shody snormativnmi pedpoklady. zabezpeuj vkonn a operan zen rizik uvnit jednotlivch strukturlnch celk Spolupracuje na vlastn implementaci systmu zen rizikkoordinuje innost, kter vychzej zpolitiky Risk Managementu nap spolenost. Zpracovv reportingy pro top management.Organizan schma tvar Risk ManagementuMinulostSouasnostOddlen provdn identifikace a analza jednotlivch rizik Tvorba rizikovho portfolia Zamen se na vechna rizikaZamen se na klov rizikaSnaha rizika eliminovat

Optimalizace rizik relevantnmi pstupy na jejich zvldn

Kolize poadavk na maximalizaci zisku pi minimalizaci rizikovosti

Tvorba strategi pro zen rizika

Neadresnost risk managementuUren odpovdnost za management rizikNekonzistentn men dopadu rizikaStanoven metrik pro kvantifikaci rizikNesledovn vvojovch trendzen monitoring a reportinginvestor mus nabt pesvden, e riziko, kter svm investinm rozhodnutm podstupuje, je vzhledem ke zhodnocen investice svho kapitlu pijateln. Vvoj Risk ManagementuAnalza scnRIZIKATRENDYKorekce vize, sestaven strategickch scnVbr optimln strategieDoporuenDlouhodob pln Dlouhodob cleStrategick pln Klov ukazatele vkonnosti (KPI)Podnikatelsk plnAnalza prostedExtern analza analza makroprostedanalza mezoprosted(EFE)

Intern analza analza mikroprosted(IFE)1. Jak je souasn situace organizace?2. Kam m organizacesmovat?3. Jak se tam dostane?Funkn postup strategickho plnovn:58Strategick plnovac procesOperan plnovnImplementaceKontrola & hodnocenStrategick managementStrategick mylen je hnacm motorem procesAnalza rizik poskytuje informace, kter jsou pro proces nezbytnProcesyKontrolaRisk management operan sloka SM

Zmny transforman
as
Parametry projektu

1

Vnosy

Investice

Existujc produkt

Pt generace produktu

Po pt generace produktu

Nsledujc generace po pt generaci produktu (3-Gen)

Investice

Plnovan nrst produkce spolenosti

Jestlie tak dlouho trv vvoj produktu a do stdia uveden na trh,

a tak dlouho bude trvat, ne existujc vrobek zane odchzet ztrhu,

pak za tak dlouhou dobu mus spolenost nastartovat dal vvoj.

Dlka inovan cesty

TRH
Stvajc
Nov
PRODUKT
Stvajc
Nov
VYSOCE RISKANTN !!!
Strategie penetrace trhu
Strategie diverzifikace
Strategie rozvoje vrobku
Technick riziko
Obchodn riziko
Strategie rozvoje trhu
Obchodn riziko
Zvyovn kvality
Technick riziko

1

Graf14StravaStravaStravaStravaStrava00PalivoPalivoPalivoPalivo100MotelMotelMotelMotel

IIIIIIIVVVI

List1StravaPalivoMotelI4010II00IIIIVVVI


IIIIIIIVVVI



IIIIIIIVVVI



IIIIIIIVVVI



IIIIIIIVVVI


Produkty a sluby jsou vtomto segmentu akceptovateln, budou-li soust portfolia produkt.

Produkty a sluby jsou vtomto segmentu akceptovateln, budou-li soust portfolia produkt.

Potenciln nvratnost vysok

Potenciln nvratnost nzk

Nejlep pleitosti

Tomuto segmentu se vyhnte

Riziko vysok

Riziko vysok

Riziko nzk

_5

4

3

2

_1

1

2

4

5

INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací

Documents

Transcript of INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací