Innovazione + internazionalizzazione (pallme x smau) 2015 10-24

Innovazione + Internazionalizzazione: due leve per la crescita della PMI Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#)

SMAU Seminari Biz Strategy Milano, 22 Ottobre 2015 – Arena International 2, Padiglione 2

(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

sezione slide • Tipologia di impresa e ricetta x intraprendere 3 • Innovazione e Internazionalizzazione

alla base della competitività delle imprese 11

• Essere imprenditori nell’era della globalizzazione 17 • Come e perchè le imprese (pur innovando) possono

entrare in crisi Analisi delle competenze

24

• Importanza di immaginare lo scenario futuro per contenere le crisi

36

• Da dati disaggregati a scenario Creazione, gestione e condivisione della conoscenza

41

• Letture consigliate 46

Agenda

© O. Pallme (www.pallme.com), Jul. 2015 Inno + Inter: 2leve per crescere, 2


Tipologia di impresa e ricetta x intraprendere

Parametri Unità micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43

Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)

(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o

dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.

2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ; Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME

Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+

UE micro

USA micro Grande

GrandeMedia

Piccola Media

Piccola


http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf

http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/index_en.cfm

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2003:118:0005:0015:EN:PDF

Impresa Definizione/Strategia Nota

locale

Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale.

Potrebbe effettuare «esportazioni indirette» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.)

esportatrice

Produce in un unico paese e/o esporta parte del proprio fatturato «utilizzando all’estero canali locali di terze parti» (importatore, grossista, ecc.)

Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione da parte del canale locale. In genere basso o limitato.

internazionale

Produce in un unico paese e/o esporta «utilizzando all’estero propri canali» (Agenti, Filiali, ecc.)

Si tratta di un presidio più efficace e reattivo

multinazionale

Opera in più mercati/nazioni con inve-stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è realizzare economie, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale.

Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati.

globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geogra-fici» attraverso unità operative interdi-pendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.

Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conve-niente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).

Tipologia Impresa rispetto alle Strategie di Mercato


Definizione di Innovazione e di Impresa innovativa

Innovazione

• discontinuità nella conoscenza (knowledge) e nel saper fare (know-how), che genera un cambiamento positivo • non deve necessariamente

essere una discontinuità per il mercato in cui opera l'impresa;

• è infatti sufficiente che sia discontinuità per l'impresa che la introduce.

Impresa innovativa

E' innovativa quell'impresa che, nel corso degli ultimi tre anni, a) ha introdotto Prodotti (beni

materiali e/o immateriali) nuovi o migliorati

b) ha adottato Processi nuovi o migliorati

c) ha penetrato Mercati target (orizzontali e/o verticali) nuovi

Perchè conviene innovare (Fonte Eurostat, 2004) La crescita annuale dei ricavi per le imprese innovative è nettamente superiore a quello delle altre imprese (non innovative)


Definizione di innovazione (indotta/finale)


Prodotto

Mercato

Mercato attuale

Mercato nuovo

Processo attuale

Processo nuovo

Prodotto attuale

Prodotto nuovo

• Innovazione di Prodotto (beni e servizi) si verifica: a) quando l’adozione di una nuova

tecnologia determina miglioramenti significativi nelle funzionalità (caratte-ristiche di utilità) dei beni e dei servizi,

b) quando aumenta la gamma di beni o servizi offerti da un’impresa sul mercato.

• Innovazione di Processo • Non è necessariamente connessa a

un nuovo prodotto e, in caso di successo, si traduce in un miglioramento dell’efficienza e/o dell’efficacia del metodo di lavoro sia in produzione sia in altre aree (marketing e vendite, logistica, amministrazione e finanza, risorse umane, sistemi informativi e condivisione della conoscenza, ecc.).

• Innovazione di Mercato • Mercato orizzontale (Paese) • Mercato verticale (segmento)

Componente Sub-componente Asset_area Asset_group

volontà/ perseveranza

Orientamento al nuovo, ai mercati ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, leadership, ecc.

Cultura aziendale

di base

Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze

Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

Risorse economiche

Conoscenza mercati

Analisi mercati target potenziali (domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)

Conoscenza primari

Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie

Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie

Obiettivi definiti e realistici • Mercati target • Prodotti adeguati • Processi adeguati

Scelta oculata dei mercati di destinazione dell’offerta

Mercato indotti

Prodotti adatti ai mercati target Prodotto

Processi adatti ai Biz_target (Market, Revenue, ...)

Processo

Ricetta x Intraprendere Se uno degli Asset è novità per l’Impresa si tratta di Innovazione ! condizioni minime necessarie x competere con successo


Per un Manager, competenze per : a) individuare gli obiettivi di Biz

realistici da raggiungere (o analizzare la fattibilità degli obiettivi assegnatigli)

b) pianificare le attività necessarie c) implementare le attività d) misurare e rendicontare

Competenza

Definizione Insieme di • Conoscenze teoriche • Abilità pratiche/specialistiche • Capacità personali • Qualità personali (comportamenti,

atteggiamenti, empatia, ecc.) richieste dalla professione o dal ruolo ricoperto nell’organizzazione (ente pubblico e/o impresa) che devono essere utilizzate per raggiungere gli obiettivi prefissati

Tipi di competenze • Imprenditoriale

• Leadership • General Management • Relazionale • . . .

• Manageriale • Marketing • Operations • Finance & Controlling • . . .

• Tecnica • R&D • Design & Engineering

(progettazione e ingegnerizzazione) • . . .

• Professionale • Legale • Medica • . . .


Tattica vs Strategia

Tattica

nel senso di • tatto, • sensibilità per la situazione

(particolare) • Attività (ad hoc) • Modulo di gioco (nello sport)

• 4-2-4; 4-3-3; 3-4-1-2 • 1, 2 o 3 pit-stop;

tipologia pneumatici; ecc.

• breve periodo • Singola riunione di lavoro,

singolo step del Biz • Frazione di gara

ma poi ci vuole la strategia che è ...

Strategia • lungimiranza e progetto (industriale,

economico, politico, ecc.) • Scenari futuri

• Nuovi bisogni, nuove tecnologie, nuovi concorrenti, nuove regole, ...

• Evoluzione regole, motori, telai, elettronica, pneumatici; nuovi team, ...

• Modelli di business (futuri) • Nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi

processi; nuove competenze, ... • In-house, outsourcing • IDE, lincensing, joint-venture, ...

• ipotizzare cosa può accadere ed elaborare come competere. • inquadrare lo scenario (Mercato, ecc.)

poco più in alto (3 anni) e oltre (+3 anni).

Fonte: rielaborazione OP di concetti espressi dal monaco tedesco Elmar Salmann http://www.ilfoglio.it/articoli/2013/04/22/se-questo-e-un-papa___1-v-100212-rubriche_c382.htm



Innovazione e Internazionalizzazione alla base della competitività delle imprese

• Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola lo sviluppo: • Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono fortemente

interconnesse ed alla base del successo (“triade” di strategie).

• La connessione tra Internazionalizzazione, R&S, Innovazione sembra essere aumentata durante le recenti crisi (2008-2011), soprattutto per le imprese più strutturate, • è già significativa a partire dai 5/10 addetti (micro impresa), • cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i

20/25 addetti (piccola impresa) • raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150

lavoratori (media impresa).

Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)


Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254

• Innovazione di Mercato • sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie

di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di entrata sui mercati esteri,

• Learning by exporting • le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola

«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale

• imprese con mercato esclusivamente (o prevalentemente) domestico risultano «meno produttive e meno profittevoli» delle imprese esportatrici

• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione si accompagna a «migliore performance», sia pure secondo una relazione non lineare

• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che investono di più per innovare prodotti e processi

• Crescita e Innovazione di Competenze • imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere

più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera qualificata (competenze elevate)

Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni) Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244


1. Miglioramento dell’offerta (prodotti/servizi) esistente (innovazione incrementale) a) Estensione delle linee di prodotto

(ampiezza di gamma) b) Maggiore customizzazione prodotti esistenti

(profondità di gamma) c) Miglioramento valore dell’offerta (prodotti/servizi) esistente

(qualità/prezzo) d) Ricerca fornitori alternativi (outsourcing) e) Documentazione appropriata dell’offerta

2. Offerta completamente nuova (innovazione (quasi) radicale per l’impresa)

3. Organizzazione product-oriented (x offrire servizi migliori)

Innovazioni di prodotto/servizi più significative Fonte: varie ricerche su Internazionalizzazione delle PMI


1. Miglioramento qualità 2. Riduzione costi 3. Nuove tecnologie a supporto di processi chiave 4. Aumento della flessibilità

• Ottimizzazione processo per incrementare flessibilità 5. Nuovi tool IT per automatizzare i processi 6. Riduzione tempo ciclo o complessità 7. Aumento della reattività

• Miglioramenti per essere più reattivi 8. Ricerca nuovi fornitori alternativi (mat.prime, semilavorati) 9. . . .

Innovazioni di processo (operations) più significative Fonte: varie ricerche su Internazionalizzazione delle PMI


1. Partnership locali strategiche • Accesso a competenze e conoscenze locali • Riduzione delle possibilità di fare errori sui Mkt locali • Condivisione rischi di investimento

2. Nuovi impianti e/o nuove competenze • Aumento delle competenze manageriali

3. Nuova struttura organizzativa • Orientamento all’internazionalizzazione

4. Sub-fornitura 5. Reti italiane e/o miste

• Servizi comuni • Aggiornamenti continui sui Mkt (qualitativi e quantitativi)

6. Outsourcing in paesi vicini a minor costo 7. Investimenti Diretti Estero (IDE) 8. Outsourcing in paesi lontani a minor costo

Innovazione di Business più significative


Fonte: varie ricerche su Internazionalizzazione delle PMI


Essere imprenditori nell’era della globalizzazione

Numero imprese per classe dimensionale (2012)

94.6% 92.2%

83.3%

87.0%

4.8% 6.5%

13.7%

10.6%

0.5% 1.1% 2.6% 2.0%

0.1% 0.2% 0.5% 0.4%

80%

85%

90%

95%

100%

GrandeMediaPiccolamicro

• Non sempre «piccolo è bello» ! Servono imprese che magari nascono piccole (e/o familiari) ma poi riescono • a crescere ed a «competere nel mondo»

grazie ad una «gestione manageriale» • a quotarsi in una Borsa, preferibilmente

internazionale, per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce.

Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano • assumersi i propri rischi • scegliere collaboratori validi ed onesti a

cui delegare potere decisionale • «fare intrapresa» senza sussidi e favori

governativi. • Spazio a chi sa competere !

Bisogna facilitare il trasferimento, da imprese decotte a quelle che funzionano, a) di competenze (Strategist, Marketer,

Technologist, ecc.) b) di capitali.

Fonte dati EU: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012 Fonte dati CH: Prontuario statistico della Svizzera, 2013 (pag. 17)


Become entrepreneur

Start-up e sviluppo

• Le motivazioni per cui si diventa imprenditori e si fonda (o si rileva) un’impresa possono essere diverse,

• anche le dinamiche di sviluppo del business sono diverse e non tutti gli Imprenditori (non tutte le Imprese) sono nella stessa situazione

Successo

Per avere successo è necessario a) offrire soluzioni (funzionalità +

estetica) che risolvono i problemi (needs + wants) dei Clienti-utenti attraverso Canali di vendita corretti (preferiti dai Clienti-utenti) e motivati

b) ideare e realizzare le soluzioni nel modo più opportuno (in-house, outsourcing)

c) innovare, poichè i problemi dei Clienti-utenti variano nel tempo, quindi richiedono (continuamente) soluzioni nuove (innovazioni)

d) avere la visione di dove andrà il Mercato (ipotizzare scenari futuri) per poter innovare con successo


• Imprenditore tecnico (=> Impresa innovativa ?) • competenza in un’arte/disciplina particolare, soprattutto nelle sue

applicazioni pratiche • Motivazione: intuizione innovativa dell’imprenditore • Successo: se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a farsi finanziare

(Venture Capital o Private Equity) e a trovare le competenze manageriali necessarie per sviluppare l’idea e crescere

• Imprenditore investitore finanziario (venture capitalist) • Motivazione: disponibilità di capitale da investire • Succeso dipende dalle competenze del venture capitalist (visone del

Mercato, individuazione dei Partner giusti, ecc.), dagli asset dell’impresa individuata e dall’affiatamento (spirito di gruppo, condivisione obiettivi e piani operativi) che nasce con i Partner

• Imprenditore manager • Motivazione: desiderio di intraprendere nuove esperienze ed avere

maggiore autonomia, liquidazione da reinvestire • Succeso dipende dalle competenze del manager, dagli asset dell’impresa

individuata e dall’affiatamento (spirito di gruppo, condivisione obiettivi e piani operativi) che nasce con i Partner

Differenti tipi di imprenditori (1/3)


• Imprenditore operaio (=> Impresa di necessità) • esplica mansioni prevalentemente manuali-operative in area produzione • Motivazione: necessità di inventarsi un lavoro per non emigrare dal

villaggio • Succeso/sopravvivenza dipende dalle competenze dell’imprenditore, non

sempre adeguate (soprattutto in area management). • Spesso lavora per conto terzi, la vita è condizionata dalle commesse che riesce

ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e non sempre l’impresa committente aiuta il subfornitore a crescere culturalmente.

• La strategia è minimalista: effettuare investimenti solo se il ritorno in tempi brevi sia certo, massima attenzione ai costi

• Imprenditore impiegato • abile nella propria mansione (vendite, produzione, amministrazione, ecc.), • Motivazione: incerta, spesso è l’imprenditore (imprenditore di riferimento)

che cede una piccola quota (5%-10%) ad alcuni dei propri collaboratori per fidelizzarli/motivarli

• Succeso dipende dalle competenze dell’imprenditore di riferimento (visone del Mercato, individuazione dei Partner giusti, ecc.), dagli asset dell’impresa, dal suo livello di collaborazione e lealtà nei confronti dell’imprenditore di riferimento



• Imprenditore erede (figlio, nipote, ...) • Competenze variabili caso per caso • Motivazione:

- continuità imprenditoriale, - aspirazioni individuali (automotivazione) ??

• Succeso/sopravvivenza è condizionato sia dall’evoluzione del MKT servito sia dalle competenze e dall’automotivazione della nuova generazione, oltre che dagli asset dell’impresa ereditata.



Intraprendere nell’era della globalizzazione

Modo di operare • Focus • non più su stabilità

• continuare a fare quello che si fa da sempre,

• ma su cambiamenti continui • L'innovazione non è più un optional:

senza innovazione, non si sopravvive

• Essere curiosi e rapidi avere capacità di

• individuare e selezionare velocemente le opportunità,

• sfruttare in modo deciso le opportunità (selezionate),

• passare oltre l’opportunità ancora prima che questa sia esaurita • individuare in tempo sempre nuove

opportunità e sfruttarle con decisione

Asset necessari • Asset di base

• Cultura aziendale orientata al nuovo, ai mercati internazionali ed al «rischio calcolato».

• Doti di Leadership e regole di Governance x a) creare spirito di gruppo, b) coinvolgi-mento dei collaboratori, c) sussidiarietà nel processo decisionale.

• Risorse economiche necessarie x sostenere gli investimenti nei tempi adeguati. x superare gli eventuali insuccessi e/o crisi

• «Competenze x innovare» diffuse a 360° nell’impresa e non ristrette solo nel recinto della R&S

• Asset primari • nuove conoscenze, nuove metodologie,

nuove tecnologie x individuare nuove opportunità e generare ...

• Innovazione indotta • nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi

processi © O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014 Inno + Inter: 2leve per crescere, 23

Innovazione continua a 360° (Innovazione di Business) x competere

x so

prav

vive

re

x il

succ

esso


Come e perchè le imprese (pur innovando) possono entrare in crisi Analisi delle competenze

Scenario di riferimento

% Nominal GDP

Real GDP

CPI

USA 5.0 3.0 2.0

Euroland 4.5 2.5 2.0

UK 5.0 2.5 2.5

Canada 4.6 3.0 1.6

Japan 1.0 1.0 0.0

China 9.5 7.0 2.5

India 10.0 5.0 5.0

Brazil 7.5 4.0 3.5

Russia 10.0 4.0 6.0

• If the 2001/2002 outlook were to be repeated for the next 10 years, then by 2011 China will actually be as big as Germany on a current GDP basis, and Brazil and India not far behind Italy.

• A repeat of the 2001/2002 outlook is highly unlikely over the next 10 years, but if China and the other three BRIC countries succeed in achieving fast growth and low inflation, then ...


Fonte: Goldman Sachs, Global Paper 66, Nov 2001

GDP and Inflation Assumptions (Next 10 Years)

CPI = Consumer Price Index

Case study « A »

Tipologia Impresa

• Piccola impresa B-2-B • Nata anni ‘50 • Orientata all’innovazione • Circa 30 dipendenti • Fatturato: € 5 Mln (‘90),

circa € 2.5 Mln (‘00)

• Prodotto • Bene strumentale

media-alta tecnologia • Macchine per la trasformazione di

materie plastiche

Mercati verticali serviti (*)

1. Componenti Elettrici 2. Componenti Auto 3. Componenti Elettrodom Bianco 4. Componenti Macchine x Marmo 5. Componenti Medicali 6. Giocattoli 7. Dentale 8. Chiavi 9. Componenti Occhiali 10.Casalinghi 11.Tessile 12.Componenti Macchine Agricole 13.Utensileria 14.Componenti Scarpe 15.Altro


La crisi non risparmia neppure i settori di eccellenza e di nicchia Draft Case study " A "

68.1

%

10.7

%

21.2

%

(*) Classifica Mkt verticali in base a Σ Ricavi negli anni (2000-2009) (Elaborazione dati forniti da Imprenditore)

Andamento Ricavi per Area_geografica

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

TOTALItalyRoEURoERoW

• Italia 76.9% • Spagna 4.1% • Francia 2.2% • Slovachia 1.7% • Germania 1.5% • Polonia 1.5% • Grecia 1.3% • Rep Ceca 0.7% • Portogallo 0.7% • Altri EU 0.0% • RoE 5.3% • RoW 4.1%


Ric

avi:

€M

ln

Draft Case study " A "

Classifica Paesi in base a Σ Ricavi negli anni (2000-2009)

RoE

U =

13

.7%

2009 Crisi !

(Elaborazione dati forniti da Imprenditore)

Area Paese Peso Ricavi

Agente Importa-tore

Procaccia-tore

EU (90.6%)

Italia 76.9% 3

Spagna 4.1% 1

Francia 2.2% 1

Slovenia 1.7% 1

Germania 1.5% Polonia 1.5% Grecia 1.3% 1

Rep Ceca 0.7% 1

Portogallo 0.7% 1

Rest of Eur RU, CH, TR 5.3%

Rest of W NZ, USA, BR, IL, MA, SAU

4.1% 1 (NZ)

Ricavi e organizzazione vendite


NOTA: Peso Ricavi in base a Σ Ricavi negli anni 2000-2009


Benchmarking Ricavi per Area geografica

Impresa

76%

13%

6% 5%

ItaliaRoEURoERoW

Media Settore industriale

39%

28%

21%

31% ItaliaRoEURoERoW


RoEU = Rest of EU; RoE= Rest of Europe; RoW = Rest of World


Σ Ricavi negli anni 2001-2009 (Elaborazione dati forniti da Imprenditore e da Assocomaplast)

Out-of-Italy = 24% Out-of-Italy = 61%

Punti di Forza e Debolezza

Punti di Forza

• Competenze tecniche • elevate dell’Azionista di

riferimento • buone dei collaboratori

• Prodotti customizzati • Livello qualità alto • Buon rapporto qualità/prezzo • Ciclo di vita prodotto lungo

(Punto di forza o debolezza ?)

Punti di Debolezza

1) Competenze di Management limitate (non a 360°) • Marketing strategico e

Market Intelligence • Budgeting & Controlling

• Controllo della singola commessa, ma non del Business

• Budget inesistente

2) Processi di Mktg inadeguati 3) Rete di vendita

- assente nei paesi BRICS - incompleta/non gestita in EU

4) Passaggio generazionale non pianificato/preparato



-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

200%

Media Settore

Media SegmentoInjectionImpresa

Benchmarking Export Impresa vs Media Settore (Y vs Y-1)


(Elaborazione dati forniti da Imprenditore e da Assocomaplast)

Opportunità e Minacce

Opportunità

• Reputazione elevata presso Clienti storici • Alcuni di questi hanno spostato

la produzione nei paesi dell’Est Europa (Polonia, ecc.)

• Domanda

- nell’Est EU e nell’Est Europa - nei nuovi Mercati BRICS

Minacce

• I Mercati verticali target (Automotive, Appliances, ecc.) sono da tempo (metà anni ‘90) - in declino nei Paesi maturi (USA, Ovest UE) - in sviluppo - nell’Est EU - nell’Est Europa e - nei paesi BRICS

© O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014 Inno + Inter: 2leve per crescere, 32

Draft Case study " A " tra fine anni ‘90 ed inizio anni ‘00

1. Assumere un Sales & Mktg Manager («competenze di Mktg») a) Creare e gestire una Rete di Vendita nell’Est EU e nel RoE b) Analizzare Domanda e Offerta presente nei paesi BRICS c) Creare (eventualmente) una Rete di Vendita nei paesi BRICS d) Clienti storici, con facilities nell’Est Europa e/o nei BRICS, come referenze/leve

per penetrare nuovi mercati 2. Iniziare a fare il Budget ed il Controllo di Gestione

• Richiedere il Budget di vendita alla Rete di Vendita • Analizzare i dati di biz mensilmente (Controlling)

• Ordini acquisiti; Fatturato ed incasso; EBITDA; Scostamenti dal Budget, ecc. • Rivedere il Budget trimestralmente

3. Iniziare ad utilizzare l’ «analisi What-if» per prevedere le conseguenze dei diversi scenari che si possono ipotizzare/presentare • Iniziare a fare un MTP insieme al Budget

4. Altre opzioni operative da valutare a) Importare i bancali (strutture metalliche di sostegno) dai Paesi emergenti

Carpenterie in grado di fornire anche piccole serie a costi (C+F) interessanti b) Organizzare all’estero una rete di Partners locali per fornire assistenza tecnica

post-vendita e forse effettuare in loco customizzazione (tipo System Integrator?)

Consigli da Analisi SWOT



Da implementare tra metà anni ‘90 ed inizio anni ‘00

Tipologia Impresa • fondata negli ‘50, • produce su commessa

apparecchiature per la regolazione di temperatura nei processi industriali

• Fatturato: circa € 10 Mln

Case study « B »

Mkt verticali target • lavorazione materie plastiche, • alimentare, • chimica, • packaging, • farmaceutico • petrolchimica

Aree geografiche • I clienti erano principalmente

italiani (ricavi > 70%) ma • «C» operava anche all’estero

(Russia, India) in maniera occasionale quando veniva contattata o direttamente dal cliente locale o da alcuni procacciatori.


Draft Case study “ B “

Mancanza di rete gestita all’estero e di Mktg strategico

In sintesi alcune carenze di PMI innovative

Biz (non ICT) in essere da anni

• Competenze di Management limitate (non a 360°) • Marketing strategico e

Market Intelligence • Budgeting & Controlling

• Rete di vendita • assente nei Mkt +importanti

e/o emergenti (spesso lontani) • Incompleta/non gestita in EU

• Operations • Problemi relativi a serie limitate

Start-up (ICT: SaaS via Internet)

• Piano di business supportato da un’indagine di Mkt «carente» • Individuati «bisogni» teorici e

potenzialità del Mkt target • Non indagati «desideri/abitudini»

e orientamento al cambiamento dei Clienti potenziali

• Incomprensione tra Start-up e BizPartner (canale vendita) circa i rispettivi ruoli • Chi genera i Leads ? • Quali costi e in che percentuale a

carico dei BP ? • per addestramento e servizi vari


non si può elaborare/modificare la strategia e innovare il Biz in tempo a) se non si conosce «bene» il Mkt (Clienti, Canale di vendita, Concorrenti, regole), b) se in corso d’opera non si controlla/misura la performance (Biz e singola attività), c) non si ipotizzano gli scenari futuri possibili (realistici)

Draft Case study “ C “

Importanza di immaginare lo scenario futuro


Per competere con successo … Altroieri (’73 -)

Fino alla Guerra del Kippur ed al primo Shock Petrolifero ... ... era sufficiente «seguire» (passivamente) la corrente • crescita costante del Mercato • incremento conseguente della

capacità produttiva

Oggi (‘90 +) è indispensabile individuare in «anticipo» nuovi segnali deboli (trend), cioè essere pro-attivi e cercare di “immaginare” a) dove andrà la corrente b) quale sarà il percorso c) come influenzerà l’ambiente

circostante. Questo vale sia per i Mercati orizzontali (aree geografiche) sia per i Mercati verticali (settori industriali).

Mercato Mercati influenzati (a monte) Mercati influenzati (a valle)

Automotive componenti, macchinari, materie prime (acciaio, plastica, gomma, ecc.), ecc.

Assicurativo, finanziario, carburanti, autoriparazioni, trasporti collettivi, ecc.

Oil & Gas componenti x industria petrolifera e petrolchimica (es.: valvole, tubi, ecc.), macchinari (turbine, pompe, ecc.), ecc.

energia, Automotive, Trasporti, materie prime, General Industry, ecc.

Costruzioni cemento, piastrelle, vetro piano, infissi, serrature e porte blindate, ecc.

arredo, elettrodomestici, trasporti collettivi, commercio al dettaglio, ecc.


Definizione di «scenario»

• Scenario futuro come “ipotesi” e non come previsione • Una visione coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro;

scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro • (Fonte: Porter, 1985)

• Scenario futuro alla base della “pianificazione strategica”

• Gli scenari consistono nel descrivere alcune possibili evoluzioni del futuro. • L'obiettivo non è fare previsioni, ma fornire schemi all'interno dei quali

gli eventi successivi (attività) possono essere inseriti. • Riguardano non solo i grandi cambiamenti macro-economici ma anche

la domanda (needs & wants dei Clienti), l’offerta (funzionalità prodotti, strategie dei Concorrenti), i costi dei fattori, ecc.

• Se il management ha già meditato sulle conseguenze di possibili eventi futuri (crisi economiche, nuovi bisogni, nuove tecnologie, evoluzione regole, …), e sulle “strategie di risposta” (modelli di biz), sarà più rapido nel reagire nel caso in cui a) quanto previsto avvenga realmente b) si verifica una situazione intermedia agli scenari ipotizzati.


Analisi strategica (Analisi SWOT)


Analisi esterna (Mercato) (opportunità e minacce)

• Analisi della domanda • Cliente: cosa vuole/cosa gli serve ?

• Analisi dell’offerta • Come competono i Concorrenti ?

• Analisi dell’ambiente macro • Rischio Paese

Analisi interna (Impresa) (punti di forza e debolezza)

• Capacità di soddisfare i bisogni della domanda

• Capacità di superare i problemi/minacce

• Capacità di sfruttare le opportunità

KEY SUCCESS FACTORS (Come si compete con successo)

Piano Strategico Our new Biz model

(Come competeremo)

Our present Biz model (Come stiamo competendo)

Immaginare il futuro

Oggi (Scenario attuale)

Analisi esterna (Mercato) (opportunità e minacce)

• Analisi della domanda • Cliente: cosa vuole/cosa gli serve ?

• Analisi dell’offerta • Come competono i Concorrenti ?

• Analisi dell’ambiente macro • Rischio Paese

Analisi interna (Impresa)

(punti di forza e debolezza) • Capacità di soddisfare i bisogni

della domanda • Capacità di superare i

problemi/minacce • Capacità di sfruttare le

opportunità

Futuro (Scenari ipotizzabili)

• Analisi esterna (Mercato) (opportunità e minacce) • Scenario esterno Ipotesi 1 • Scenario esterno Ipotesi 2 • Scenario esterno Ipotesi 3 • ....

• Analisi interna (Impresa)

(punti di forza e debolezza)

⇓ • Modello di Biz 1 • Modello di Biz 2 • Modello di Biz 3 • ....

Analisi SWOT predittiva

Com

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Oggi (Y)

Budget (Y+1)

MTP [(Y+1)+3]

LTP [(Y+1)+3] + ?

Modelli di Biz alternativi per ridurre il tempo di reazione agli eventi imprevisti


Da dati disaggregati a scenario Creazione, gestione e condivisione della conoscenza


• Dati • I dati sono elementi oggettivi che descrivono eventi o situazioni senza

dare interpretazioni. I dati presi da soli hanno poco significato, ma, una volta interpretati ed opportunamente correlati, forniscono informazione.

Definizioni


• Informazione • L’informazione è l’insieme di dati organizzati e connessi tra loro. Le

informazioni, prese singolarmente, hanno un valore e un'utilità inferiori a quelle della conoscenza.

• Conoscenza • La conoscenza è l’insieme di informazioni organizzate e connesse tra di

loro.

• Scenario • Lo scenario è una visione (ipotesi) coerente di quanto potrebbe avvenire

in futuro, deriva dall’analisi della conoscenza disponibile e il suo livello di attendibilità dipende dal livello di qualità della conoscenza.

Fonte dati x scenari

Mercati serviti (80% Ricavi)

• Componenti Elettrici • Componenti Auto • Componenti Elettrodom Bianco • Componenti Macchine x

Marmo • Componenti Medicali

Dati e forecast disponibili

• Electronics ? • Automotive • Home appliances • ?

• Tools for Healthcare



Fonte dati x scenari

Mercati serviti

1. Lavorazione materie plastiche,

2. Alimentare, 3. Chimica, 4. Packaging,

5. Farmaceutico 6. Petrolchimica

Dati e forecast disponibili

1. Dati relativi ai Mkt target dei trasformatori di MatPlast

2. Food Manufacturing 3. Chemicals 4. Dati relativi ai Mkt target dei

produttori di packaging 5. Chemicals ? 6. Chemicals ? ;

Energy Equipment ?; Oil & Gas ?

Draft Case study “ B “


• L’Italia è sempre stato un paese ricco di competenze elevate a) ricercatori ed inventori b) professionisti (architetti, industrial designer, progettisti, ecc.) c) imprenditori (artigiani, industriali) e collaboratori eccezionali,

capaci di unire tecnologia (meccanica di precisione, elettronica, chimica, ecc.) e design.

• Il "made in Italy" è sempre stato un’aggregazione di competenze. • Un asset immateriale da rivalutare e riposizionare (senza soluzione di

continuità), in funzione delle opportunità e minacce in continua evoluzione (da ipotizzare in anticipo), originate sia dal mercato (globale) sia dalle nuove tecnologie.

• Se non si innova(*), si rischia di sparire, come è accaduto a tanti (civiltà, imprese, dinastie) che sembrava dovessero essere eterni e invece sono scomparsi, vittime, più che del cambiamento esterno, della loro incapacità di percepirlo in anticipo e sfruttarlo.

• Per ipotizzare gli scenari futuri ed elaborare le relative strategie (Modelli di Biz) sono necessarie competenze di Mktg strategico e di Mkt intelligence . Per procurarsele le PMI possono aggregarsi individualmente o tramite le Associazioni di Categoria.

•

Conclusione: Percepire il cambiamento ed Innovare (*)


(*) Competenze, Cultura, Leadership; Conoscenze Metodologie, Tecnologie; Mercati, Processi, Prodotti)

• PMI x internazionalizzazione: solo export o innovazione a 360° ? • Come anche le PMI possono competere con successo nei mercati internazionali

• http://www.smau.it/milano13/schedules/pmi-x-internazionalizzazione-solo-export-o-innovazione-a-360/

• Marketing e Innovazione, due pilastri per la competitività • Per superare le crisi è necessario innovare a 360°, partendo da un'attenta analisi dei

bisogni del mercato per soddisfarli in modo profittevole • http://www.pallme.com/it_eventi.htm#SMAU_Milano_2014_10_23

• PMI x innovazione: utopia o reale possibilità ? • Come anche le micro e piccole imprese possono innovare e competere con successo

• http://www.slideshare.net/pallme/pmi-x-innovazione-pallme-x-smau-2011-1020

• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • Processo di internazionalizzazione e motivazioni alla base delle decisioni strategiche.

Come le PMI possono internazionalizzarsi • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm

• Condivisione della conoscenza • Il vantaggio competitivo cambia sempre più rapidamente ed il tempo di reazione al

mercato diventa sempre più critico. E’ vitale riuscire a reperire e gestire quantitativi sempre maggiori di dati ed informazioni al fine di trasformarli in conoscenza e ridurre l’incertezza nel processo decisionale.

• http://www.pallme.com/it_condivisione.htm

Letture consigliate


Grazie per l’attenzione

• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:

• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?

Innovazione e partnership vs

Staticità e sfiducia Quale modello di business?

Oscar Pallme - e-mail: [email protected]


Innovazione + internazionalizzazione (pallme x smau) 2015 10-24

Leadership & Management

Transcript of Innovazione + internazionalizzazione (pallme x smau) 2015 10-24