Innhotep - Quelles collaborations entre les grands groupes et startups, pour quels objectifs?...
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Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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L’innovation comme priorité stratégique
Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
pour quels objectifs ? x
Exemples choisis en France
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Introduction
Innhotep, cabinet de conseil en stratégie de croissance et innovation, fait paraître régulièrement des publications visant à apporter un éclairage sur un sujet innovant ou en lien avec « l’innovation business » x
Incubateurs, speed meeting, corporate venturing, pôles de compétitivité… Au-delà de ces termes, Innhotep a souhaité ici identifier et comprendre, sur la base d’expériences existantes en France, les principales modalités de rapprochement et de collaboration entre grands groupes et start-up et leurs finalités
Préambule méthodologique
• Parmi les multiples modalités de collaboration existantes, nous avons fait le choix de retenir les modalités les moins anecdotiques et les plus concluantes à la fois pour les start-ups et les grands groupes
• Nous n’avons pas retenu la modalité de « l’acquisition » d’une start-up par un grand groupe, qui semble davantage pouvoir constituer l’étape finale d’un processus de collaboration
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Pourquoi un grand groupe collaborerait-il avec des start-ups ?
VEILLE
FINANCIER
COMMERCIAL / MARKETING
STRATEGIQUE
• Captage de signaux faibles • Anticipation des tendances • Réactivité face aux nouvelles technologies
• Réduction des coûts • Activation de financements de l’innovation • Accès à des plus-values de cessions
• Développement d’offres commerciales conjointes • Enrichissement d’offres existantes • Pénétration de nouvelles cibles commerciales • Actions de communication ou de notoriété
• Accélération de positions stratégiques sur : ‑ de nouveaux marchés ‑ de nouveaux territoires
• Rattrapage d’avancées stratégiques de concurrents • Protection d’intérêts stratégiques par rapport à la concurrence
Image de marque Responsabilité sociale Infusion de la culture entrepreneuriale
TECHNOLOGIQUE / R&D • Intégration / mise en commun de ressources R&D • Développements conjoints de nouveaux produits / services
AUTRES…
Collaborer avec des start-ups : un moyen de répondre à une multitude d’enjeux clés
INTERETS GRAND GROUPE QUELQUES EXEMPLES
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Notre vision des principales modalités de collaboration entre start-ups et grands groupes
INTERACTIONS ET COLLABORATIONS
OUVERTES
INCUBATEURS PUBLICS
INCUBATEURS « HYBRIDES »
TYPES DE COLLABORATION MODALITES CLES IDENTIFIEES
POLES DE COMPETITIVITE
INVESTISSEMENT « CORPORATE VENTURING »
« MULTI-CORPORATE VENTURING »
PARTICIPATION DANS UN FONDS TIER
INCUBATION PRIVEE INCUBATION DE START-UPS PAR UNE ENTREPRISE
PARTENARIAT
PARTENARIATS COMMERCIAUX
PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES
PARTENARIATS MARKETING
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Zoom sur chacune de ces modalités et conclusions
I. INTERACTIONS ET COLLABORATIONS OUVERTES
II. PARTENARIAT
III. INVESTISSEMENT EN CAPITAL
IV. INCUBATION PRIVEE
V. QUELQUES CONCLUSIONS
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Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
Type de collaboration : « Interactions et collaborations ouvertes »
Incubateurs publics
Incubateurs « hybrides »
Pôles de compétitivité
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Les incubateurs Présentation
• Les incubateurs visent à détecter, accueillir et accompagner des projets de création et / ou de développement d'entreprises innovantes
• Il en existe plus de 100 en France soutenus par une grande diversité d’acteurs : organismes publics (état, régions, départements, villes, …), grandes entreprises, institutionnels, etc.
• Ils ont généralement une dimension territoriale mais aussi souvent des spécialisations sectorielles
• Ils proposent généralement les services suivants : ‑ Hébergement ‑ Appui de conseil (amorçage, décollage, etc.) ‑ Connexions avec les grands groupes et les
réseaux d’innovation et de financement ‑ Organisation d’événements spécifiques
• Nous distinguons trois typologies d’incubateurs : ‑ Publics ‑ « Hybrides » ‑ Académiques ‑ Note : l’incubation privée de start-ups est traitée dans une autre partie,
car les objectifs du grand groupe y diffèrent fortement
INCUBATEURS INCUBATEURS
PUBLICS
INCUBATEURS « HYBRIDES »
INCUBATEURS ACADEMIQUES
Liste d’incubateurs en France : www.mon-incubateur.com
Quelques exemples :
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5 start-ups sélectionnées dans le cadre d’un appels à innovation sur le thème de « La banque de demain, vers la simplification… »
Les incubateurs Zoom sur un incubateur public : Paris Incubateurs
Multiple
SECTEUR
2006 - Présent
ANNEE EX. GRANDS GROUPES
• « Club Open Innovation » : développement des relations business entre grands groupes et start-ups. 2 principales actions : - « Appels à innovation » émis par des
grands groupes sur des thèmes en lien avec leurs métiers
- « Innovation datings » : rencontres mêlant contenu éditorial, sessions de speed dating et networking entre grands groupes et start-ups
• Deux programmes d’incubation spécifiques à date créés avec Renault et JCDecaux, respectivement sur les thématiques de la « Mobilité connectée » et du « Mobilier urbain » - Les start-ups sélectionnées bénéficient d’un
tuteur issu du grand groupe qui les aide à rencontrer les bonnes personnes internes au groupe et à avancer le projet en interne
COLLABORATIONS SPECIFIQUES
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
4 « innovations datings » organisés autour des thèmes de la Ville de Demain (JCDecaux), du Cloud Computing (SFR), etc.
5 start-ups travaillent avec Renault sur le projet de tablette numérique R-Link :
TECHNO / R&D VEILLE
RESULTATS CONCRETS
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Les incubateurs Zoom sur un incubateur « hybride » : Le Camping
Economie Numérique 2011 - Présent
• Le Camping est un incubateur qui se définit comme un « accélérateur de start-ups », avec un fonctionnement original d’accompagnement sur une durée de 6 mois de 12 start-ups sélectionnées
• Les 12 équipes sélectionnées sont réunies dans un open space de 300m2 « favorisant l’émulation, la collaboration et les échanges »
• Ces start-ups bénéficient d’une forte visibilité notamment auprès de grands groupes comme la SNCF (via sa Fabrique Digitale)
DESCRIPTION
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
: 3 contrats signés Service de gestion et de sécurisation de documents utilisé par la SNCF pour garantir la mise à jour et la sécurité des documents diffusés aux agents
Technologie d’analyse des contenus sur les réseaux sociaux, utilisé par la SNCF pour mieux écouter ses clients et répondre à leurs attentes
Solution permettant de créer des applications mobiles, utilisée par la SNCF pour renforcer l’efficacité des équipes en leur simplifiant l’accès aux données utiles depuis leur mobile
Autres collaborations en vue avec Infinit, Skimm!, LoungeUp, etc.
STRATEGIQUE VEILLE
SECTEUR ANNEE EX. GRANDS GROUPES
RESULTATS CONCRETS
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Les pôles de compétitivité Présentation
(Biotechs) (Energie)
(TIC)
(Services, finance)
(Cleantechs)
(Transports)
• Crée en 2005, les pôles de compétitivité visent à « renforcer la compétitivité française en encourageant les démarches partenariales entre les entreprises, les établissements de recherche et les organismes de formation autour d’une stratégie commune, sur une thématique et un territoire donné » (competitivite.gouv.fr)
• Il en existe aujourd’hui plus de 70, qui couvrent un ensemble de domaines technologiques : biotechnologies, chimie, énergies renouvelables, TIC, transports, etc.
• Plus de 1000 projets de R&D collaboratifs en ont émergé, visant à mettre au point des produits, process ou services commercialisables à moyen terme, générateurs d'activité économique et créateurs d'emploi
• Les pôles de compétitivité proposent notamment les services suivants : ‑ aide au montage de projets ‑ présentation aux financeurs publics ‑ mise en réseau des acteurs (entreprises,
académiques, collectivités)
POLES DE COMPETITIVITE Une couverture de l’ensemble du territoire :
Quelques exemples :
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Les pôles de compétitivité Zoom sur un pôle de compétitivité : Advancity
Ville et mobilité durables 2006 – Présent
• Advancity, le « pôle de compétitivité de la ville durable et des éco-technologies urbaines », compte un vaste réseau constitué de 172 entreprises, allant des start-ups aux leaders mondiaux (17), 30 établissements académiques ou de recherche, 200 laboratoires, 3000 chercheurs, 31 collectivités, etc.
• Advancity émet de nombreux appels à projets qui sont autant d’opportunités de collaboration entre grands groupes et start-ups
• Programme « Greendustry » : soutien au développement de PME franciliennes dans les domaines de l’eau, des déchets, de l’efficacité énergétique, des énergies nouvelles et des TIC pour l’environnement et l’énergie
DESCRIPTION Plus de 300 projets labellisés 110 projets financés pour un montant
d'investissements de 350 M€ La grande majorité de ces projets regroupent des
start-ups travaillant avec des grands groupes (Air Liquide, GDF Suez, Saint-Gobain, SNCF, SPIE, Vinci, Veolia, etc.)
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
FINANCIER TECHNO / R&D
SECTEUR ANNEE EX. ACTEURS
RESULTATS CONCRETS
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Type de collaboration : « Partenariat »
Partenariat commercial
Partenariat technologique
Partenariat marketing
Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
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Plus de 300 start-ups ont intégré le processus de sélection (49 % d'Europe, 42 % des Etats-Unis, et près de 10 % d'Asie)
13 partenariats conclus à ce jour (soit un taux de transformation de 3%), dont :
Les partenariats Zoom sur un partenariat technologique : Veolia Innovation Accelerator
Energie & Environnement 2010 - Présent
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
COMMERCIAL VEILLE TECHNO / R&D
• Le Veolia Innovation Accelerator (VIA) est un vaste programme de détection et de déploiement d’éco-innovations provenant de start-ups
• La collaboration avec le VIA passe par un processus en 3 étapes de 17 semaines, le « 1 / 4 / 12 » :
1. 1 semaine pour évaluer si la technologie innovante entre dans le périmètre de Veolia
2. 4 semaines pour étudier et, le cas échéant, valider l'innovation
3. 12 semaines pour identifier les opportunités d’intégration des nouvelles technologies dans les processus et/ou offres du Groupe
• Les start-ups peuvent ainsi bénéficier de la capacité industrielle d’un grand groupe international, de canaux de distribution et de débouchés commerciaux dans de nombreux domaines (Propreté, Eau, Energie, Transport, etc.)
Source : Veolia
SECTEUR ANNEE ACTEURS
DESCRIPTION RESULTATS CONCRETS
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En mai 2012, le service comptait près d’1 million d’abonnés Orange, soit un taux d’activation de près de 20%
Développement international du partenariat : 2011 : Angleterre 2012 : Afrique, Pologne, etc.
Les partenariats Zoom sur un partenariat commercial : Orange et Deezer
Numérique, Musique
SECTEUR
2010 - Présent
ANNEE
• Le service « Deezer Premium » permet d’accéder à 18 millions de titres sur tous les supports : PC, mobiles, baladeur wifi, chaine IP, TV IP, tablette…
• Juillet 2010 : Orange investit dans Deezer en prenant 11% du capital, et inclut l’offre payante « Deezer Premium » dans ses forfaits
• Le partenariat permet à Orange de proposer un service d’accès illimité à du contenu musical à ses clients, et à Deezer de profiter de la base d’abonnés d’Orange pour étendre son audience
• Mai 2012 : un nouveau contrat a été signé entre les 2 entreprises renouvelant leur partenariat pour 3 ans et étendant sa portée géographique
DESCRIPTION
INTERET POUR LE GRAND GROUPE IMAGE DE MARQUE STRATEGIQUE COMMERCIAL
ACTEURS
RESULTATS CONCRETS
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Les partenariats Zoom sur un partenariat marketing : La Banque Postale et KissKissBankBank
Finance 2011 - Présent • La Banque Postale • KissKissBankBank
• KissKissBankBank est une start-up qui propose un service web de financement participatif (ou « crowdfunding ») de projets créatifs et innovants de tous les univers : l'art, la culture, l'écologie, le sport, l'exploration, l'éducation, la technologie, etc.
• La Banque Postale s’est associée à KissKissBankBank en tant que partenaire de ce service de financement participatif, notamment pour accompagner ses clients dans la réalisation de leurs projets
• Pour la banque, l'objectif est d'apporter une réponse aux besoins de financement des jeunes, sur des projets pour lesquels les produits classiques sont inadaptés
• « Par cette action, La Banque Postale souhaite encourager ce mode de financement participatif innovant, afin de permettre à tous de réaliser les projets qui leur tiennent à cœur » Didier Vuillaume, Directeur marketing, Banque Postale
Chaque mois, La Banque Postale sélectionne un projet parmi la sélection « Coup de Coeur La Banque Postale » sur KissKissBankBank.com et le soutient à hauteur de 50% de son objectif de collecte de fonds
DESCRIPTION
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
IMAGE DE MARQUE COMMERCIAL
SECTEUR ANNEE ACTEURS
Source : La Banque Postale
RESULTATS CONCRETS
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Type de collaboration : « Investissement en capital »
Participation dans un fonds tier
« Corporate venturing »
« Multi-corporate venturing »
Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
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Les investissements en capital Une palette de modalités d’investissement dans des start-ups par les grands groupes
• Venture Capital, définition : « apport de capitaux propres et de compétences techniques ou stratégiques à des entreprises en création, ou en développement, qui appartiennent en grande majorité ́ à des secteurs de technologie nouvelle » (P. Geoffron, 1984)
• Corporate Venturing, définition : ‑ Fonds créés par de grands groupes
industriels, souvent spécialisés et intervenant généralement sur leur propre secteur d'activité
‑ Reprend la logique de « venture capital », à la différence près que les stratégies d’investissement visent davantage des intérêts stratégiques que financiers
• Il existe de nombreuses modalités de « Corporate venturing », qui peuvent traduire différents niveaux d’engagement stratégique
ENGAGEMENT STRATEGIQUE
Corporate Venturing (avec ou sans structure
dédiée)
Multi-Corporate Venturing
+
-
(La Poste + AGF, Caisse des Dépôts, CNP Assurances,
Cofinoga, etc.)
(Schneider Electric, Alstom, Rhodia, FEI)
(SNCF, Orange, Total, PSA)
(Orange, Publicis, FEI, CDC)
(EDF, Allianz, IdInvest)
CDC, Crédit Agricole, Schneider Electric, Danone, La Poste, Hermès, etc.
HSBC, BNP Paribas, Caisse des Dépots, etc.
Investissement dans un fonds « tier »
INVESTISSEMENT, PRISE DE PARTICIPATION
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Economie Digitale
• SFR Développement est une filiale de SFR qui vise à favoriser l’innovation du groupe en investissant dans de jeunes sociétés innovantes en lien avec les métiers de SFR : l’internet, les télécommunications et les contenus pour mobile et télé, ainsi que l’habitat connecté
• Au-delà du support financier, le fonds souhaite participer au développement des start-ups en les accompagnant sur les axes : ‑ Stratégique ‑ Business / Développement ‑ Technique et expérimental
• « Nous ne voulons pas enfermer les start-ups dans notre écosystème… SFR n'a pas pour vocation d'acheter une société dans laquelle il a pris une participation » Stéphanie Hajjar, SFR Développement
Les investissements en capital Zoom sur un exemple de « corporate venturing » : SFR Développement
2006 – Présent
DESCRIPTION
Habitat connecté Mobile Cloud Gaming
40 millions d’euros investis dans 22 sociétés, en Europe, Asie et Amérique, dont par exemple :
6 participations cédées depuis 2006, dont la cession en 2011 de Backelite (agence de marketing mobile) à Prosodie (groupe Capgemini), avec multiplication par 10 de la mise initiale
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
TECHNO / R&D VEILLE
SECTEUR ANNEE ACTEUR
RESULTATS CONCRETS
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Les investissements en capital Zoom sur un exemple de « multi-corporate venturing » : Aster Capital
Energie & Environnement
• Schneider Electric Ventures : 2002 – 2010
• Aster Capital : 2010 - …
• Aster Capital est un fonds en capital risque spécialisé dans le secteur des éco-technologies (ou « cleantech »), constitué de 3 industriels : Alstom, Schneider Electric et Rhodia
• Les investissements engagés par le fonds visent avant tout la création de valeur sur la base de coopérations concrètes entre les start-ups et un ou plusieurs des grands groupes
• Les entrepreneurs sont accompagnés afin de concrétiser au mieux leurs projets de développement. « Notre intervention s'inscrit à moyen terme avec l'ambition de renforcer l'attractivité des sociétés financées » (www.aster.com)
Investissements dans plus de 25 sociétés innovantes, en Europe et Amérique du Nord
• Investissement d’1,5 million d’euros dans la société française Lucibel, spécialisée dans les LED
• La société Lucibel commercialise ainsi en Asie des solutions d'éclairage intelligentes en partenariat avec Schneider Electric
Dix cessions ont déjà été réalisées avec succès,
dont :
DESCRIPTION
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
COMMERCIAL VEILLE TECHNO / R&D
SECTEUR ANNEE EX. ACTEURS
RESULTATS CONCRETS
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Divers
• BNP Paribas a engagé en 2007 une politique d’investissement et de soutien aux entrepreneurs issus de zones urbaines sensibles, appelée « Projet Banlieues »
• En 2010, l'ensemble des actions du Projet Banlieues a représenté un budget de 15 millions d'euros dont quatre millions sous forme de subventions et partenariats et onze millions en financement de fonds propres et lignes de crédits
• BNP Paribas a par exemple investit 1 M€ dans FinanCités, une société de capital risque solidaire ayant pour objet la réalisation d'investissements à vocation sociale et dédiés aux entrepreneurs des quartiers sensibles
Les investissements en capital Zoom sur un exemple d’investissement dans un fonds tier : BNP Paribas et FinanCités
2007 - Présent
DESCRIPTION Depuis 2007, FinanCités a permis à 39
entreprises de se développer pour un montant total investi de 2,1 millions d’euros
Avec le soutien de BNP Paribas, FinanCités avait pour objectif de financer 40 TPE en 2009
Ces investissements permettent à ces jeunes entreprises de se développer et de contribuer au dynamisme de l’économie locale et à la création d’emplois sur leur territoire
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
RSE IMAGE DE MARQUE
SECTEUR ANNEE ACTEUR
RESULTATS CONCRETS
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048 084 084
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Type de collaboration : « Incubation privée »
Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
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L’incubation privée de start-ups Zoom sur un exemple d’incubation privée : Danone Communities
Agro-alimentaire 2007 - Présent
« danone.communities » est un incubateur de « social business », visant à financer et développer des entreprises locales tournées vers des objectifs sociaux – ‘faire reculer la pauvreté et la malnutrition’ : • Investissement financier dans le capital • Accompagnement opérationnel :
détachement d’experts Danone, mobilisation d’un écosystème de partenaires à même de renforcer leur modèle économique et leur impact social (ONG, banque de microcrédit, acteurs privés, universités, etc.)
• Et ce de la conception des produits, les process industriels, la supply chain, jusqu’au marketing et la commercialisation
DESCRIPTION Le Groupe a investi 20 millions d’euros dans
« danone.communities », sur un total visé de 100 millions 10 projets en cours en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud,
qui touchent au total 900 000 personnes. Par exemple :
« Grameen Danone » (Bangladesh) : projet visant à améliorer la santé des enfants grâce à un yaourt fortifié et réduire la pauvreté en incluant les communautés locales dans la chaîne de valeur
« La Laiterie du Berger » (Sénégal) : projet visant à valoriser la production locale de lait frais pour améliorer la situation des éleveurs Peuls
« NutriGo » (Chine) : projet visant à améliorer la santé des enfants en zone rurale en combinant un complément nutritionnel, un système de distribution innovant et un programme d’éducation
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
VEILLE RSE IMAGE DE MARQUE
SECTEUR ANNEE PRINCIPAL ACTEUR
RESULTATS CONCRETS
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
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048 084 084
091 117 055
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L’incubation privée de start-ups Zoom sur un exemple d’incubation privée : Dassault FashionLab
Economie Numérique Mode 2011 - Présent
Les technologies de modélisation virtuelle 3D au service de l’industrie de la mode
• 3DS Fashion Lab est un incubateur technologique dédié aux créateurs de mode et aux stylistes, visant à associer la puissance d'ingénierie de Dassault Systèmes à l'imagination artistique et au savoir-faire professionnel des créateurs de mode
• Objectif : développer une offre intégrant les outils de conception, de simulation 3D et le travail collaboratif nécessaires à la création d'une collection complète
DESCRIPTION 3 projets d’incubation spécifiques : « Trends gathering » : identifier et analyser les tendances avant le
lancement d’une nouvelle marque ou d’une nouvelle collection
« Luxe Store Experience » : application permettant de gérer tout le processus de création d’un magasin, notamment grâce à la modélisation 3D
« 3D holistic design solution for fashion » : outil de modélisation 3D pour aider les designers à concevoir une offre complète à partir de modèles 3D sur l’ensemble du processus créatif
INTERET POUR LE GRAND GROUPE
VEILLE STRATEGIQUE COMMERCIAL
SECTEUR ANNEE ACTEURS
RESULTATS CONCRETS
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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181 131 075
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SYNTHESE ET CONCLUSIONS …
Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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En synthèse : des modalités de collaboration plus ou moins engageantes pour les grands groupes
INCUBATEURS ET POLES DE
COMPETITIVITE
INCUBATION PRIVEE
INVESTISSE-MENTS
PARTENARIATS
ENG
AG
EMEN
T FO
RT
ENG
AG
EMEN
T FA
IBLE
COLLABORATION PONCTUELLE LIENS OPERATIONNELS FAIBLES
COLLABORATION DURABLE LIENS OPERATIONNELS FORTS
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
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En synthèse : des modalités à choisir et prioriser en fonction des intérêts recherchés
MODALITES DE COLLABORATION PRINCIPAUX INTERETS GRAND GROUPE
VEILLE
COMMERCIAL / MARKETING
TECHNOLOGIQUE / R&D
FINANCIER
STRATEGIQUE
AUTRES (image de marque, responsabilité sociale,
infusion de la culture entrepreneuriale, etc.)
COLLABORATIONS OUVERTES
INCUBATEURS PUBLICS
INCUBATEURS « HYBRIDES »
INVESTISSEMENT
« CORPORATE VENTURING »
« MULTI-CORPORATE VENTURING »
PARTENARIAT
PARTENARIATS COMMERCIAUX / MARKETING
PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES
POLES DE COMPETITIVITE
PARTICIPATION DANS UN FONDS TIER
INCUBATION PRIVEE
INCUBATION PRIVEE DE START-UPS
Note : dans un souci de synthèse, seuls les deux liens les plus dominants de chaque modalité ont été repris ici
Légende :
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
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En conclusion, …
1 Collaborer avec les start-ups : l’accès à de nombreuses opportunités pour les grands groupes
2 De nombreux exemples de grands groupes français ayant déjà fait ce choix et généré des bénéfices concrets
3 Sociétés technologiques, industrielles, de services… pour toutes, une réflexion à mener afin d’identifier les modalités de collaboration les plus créatrices de valeur
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
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Grands groupes et start-ups : quelles modalités de collaboration ?
Exemples choisis en France
ANNEXES -
PRESENTATION D’INNHOTEP
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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Notre vision : l’innovation pensée et déroulée au service de la vision stratégique
Intégrer l’innovation à la vision et à la stratégie opérationnelle de nos clients
Identifier les pistes concrètes d’innovation ayant une pertinence économique
Accompagner la mise en œuvre
VISION
Stratégie d’innovation et de croissance
Organisation
Conduite du changement
Génération d’idées
Etudes d’opportunités
Portefeuille de projets
Plan de mise en œuvre
Veille stratégique
Partenariats Définir les stratégies de mise en œuvre des pistes retenues
NOTRE DEMARCHE
Pilotage de programme / de projet
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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Que faisons-nous ?
ACCOMPAGNER LE MANAGEMENT A REPONDRE AUX NOUVELLES
QUESTIONS ORGANISATIONNELLES ET
MANAGERIALES
ACCOMPAGNER LE TOP MANAGEMENT A CONCEVOIR DES STRATEGIES D’INNOVATION ET DE
CROISSANCE (NOUVEAUX BUSINESS)
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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Activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business
ACCOMPAGNER LE TOP MANAGEMENT A CONCEVOIR DES STRATEGIES D’INNOVATION ET DE
CROISSANCE (NOUVEAUX BUSINESS)
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
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: Un accélérateur d’ ’’innovations business’’ Pour les grands groupes :
Aider à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies de croissance sur les nouveaux marchés :
Technologies de l’Information et des Communications (TIC) Energie et Cleantech
Pour les start-ups et PME innovantes : (20% de l’activité)
Accélérer la définition des offres et le business développement
Activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
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048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
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Illustrations de nos activités de conseil en innovation, stratégie de croissance, nouveaux business
Innhotep – Copyright 2012
Quels sont les signaux
faibles sur mes marchés aujourd’hui mais
déterminants d’ici à 2-5 ans ?
Comment détecter les pépites (idées,
start-ups, produits, services,…)?
Quelles offres concevoir pour
adresser les nouveaux marchés?
Quelles nouvelles activités de
diversification mettre en place pour
construire de nouveaux business?
Détection d’innovations -
business
Mise en œuvre des innovations
business
Adresser les nouvelles questions stratégiques
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
139 133 057
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ACCOMPAGNER LE MANAGEMENT A REPONDRE AUX NOUVELLES
QUESTIONS ORGANISATIONNELLES ET
MANAGERIALES
Activités de conseil en « management innovant »
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
077 077 077
214 164 040
230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
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181 131 075
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Activités de conseil en « management innovant »
: Un catalyseur d’ innovation Pour les grands groupes :
Des nouveaux modes d’organisation et de management plus agiles et plus performants
• Organisation de départements d’innovation et R&D • Repérage, animation et management des key people internes • Management des idées et informations (internes / externes) • Nouveaux usages numériques en entreprise
Une synthèse de ce qui fait l’agilité des start-ups distillée au sein des grands groupes
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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230 200 126
163 163 163
048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
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Adresser les nouvelles questions organisationnelles et managériales
Comment m’appuyer sur les ressources clés internes et externes pour enrichir ma
stratégie ?
Comment lever des blocages
opérationnels pour négocier de
nouveaux tournants
stratégiques ?
Comment mieux repérer et valoriser l’innovation en
interne et capter de l’innovation externe ?
Comment tirer parti des apports de
l’entreprise 2.0 ? (SMI, management
collaboratif,…)
Illustrations de nos activités de conseil en « management innovant »
Nouveaux modes de management
Nouveaux outils et modes de
fonctionnement
Innhotep – 2013 - Quelles collaborations entre les grands groupes et les start-ups ?
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214 164 040
230 200 126
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048 084 084
091 117 055
099 048 037
164 096 062
181 131 075
139 133 057
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Pour aller plus loin…
Claire Bacquart Directrice Associée
– Email : [email protected]
– Tel : +33 1 41 40 94 85
– Mob : +33 6 60 87 02 20
Demba Diallo Directeur Associé
– Email : [email protected]
– Tel : +33 1 41 40 94 87
– Mob : +33 6 14 79 62 94
Site web : www.innhotep.com Blog : innhotep.blogspot.com
Twitter : http://twitter.com/Innhotep