Inleiding

Strategie en bedrijfsvoering van facilitaire organisaties staat in het midden vande belangstelling, maar over het onderwerp zijn zeker in Europa nog maarweinig boeken verschenen. Natuurlijk, er wordt veel gepubliceerd: handboekenen vakbladen over facility management, boeken over catering, inkoop, servicelevel agreements, maincontracting, projectmanagement, uitbesteding, werk-plekontwikkeling. Maar boeken die de ambitie hebben om facility managementin zijn volle breedte te beschrijven zijn zeldzaam.

In 1988 verscheen het eerste Nederlandse boek over strategie en bedrijfsvoe-ring van facility management: Facility management; Het professioneel besturenvan de kantoorhuisvesting van Jan Regterschot.

In bijna twintig jaar is er echter veel veranderd. Het vakgebied heeft zich in dejaren negentig en de eerste vijf jaar sinds 2000 enorm ontwikkeld en gemanifes-teerd, niet alleen in Nederland maar ook elders. Nieuwe inzichten of kennis ophet gebied van strategie en bedrijfsvoering van facilitaire organisaties moetenons inziens goed toegankelijk zijn, zodat iedereen er kennis van kan nemen. Datis de ambitie van dit boek. Dus geen nieuwe visies of vergezichten, maar eenbundeling van bestaande kennis die geordend wordt weergegeven.

In 2001 is het boek dat voor u ligt, voor het eerst verschenen. De snelleveranderingen en ontwikkelingen in de markt van facility management hebbende schrijvers doen besluiten het boek te actualiseren. De basis en opzet van hetboek zijn gelijk gebleven; daarentegen zijn sommige hoofdstukken en paragra-fen toegevoegd, veranderd of verwijderd, en zijn tabellen en grafieken aangepastaan de actualiteit.

1 Voor wie is dit boek bedoeld?

Dit boek gaat over facility management in de volle breedte; het behandelt dusniet één specifiek onderdeel zoals planning en control, serviceniveau-overeen-komsten of marketing van de facilitaire organisatie. Deze keuze beperkt dediepgang waarmee wij de verschillende onderwerpen aan bod laten komen,maar zorgt er wel voor dat in dit boek een groot aantal onderwerpen aan bodkomt, waardoor het uitermate geschikt is als naslagwerk.

Omdat wij facility management beschouwen als een geïntegreerde discipline enniet als een verzameling van losse faciliteiten zoals schoonmaak, gebouwonder-houd, werkplekautomatisering, documentmanagement en catering, gaat dit

boek niet inhoudelijk in op deze verschillende faciliteiten. Wij beschrijven dusniet hoe een schoonmaakbestek eruit moet zien, wat de voor- en nadelen zijnvan een free-flow uitgiftesysteem in het bedrijfsrestaurant en of het wenselijk isom het statisch archief te digitaliseren.

Dit boek is in de eerste plaats geschreven voor facility managers, servicemanagers, hoofden civiele dienst en studenten Facility Management. Door debreedte waarmee dit boek ingaat op het begrip facility management is het tevensgeschikt voor iedereen die meer wil weten over de ontwikkelingen op facility-managementgebied en voor eenieder die op de een of andere wijze betrokkenis bij de facilitaire activiteiten binnen organisaties: directies, managers financeof human resources, enzovoort.

2 De bril van de auteurs

Facility management is een nog relatief jong begrip dat door iedereen op zijneigen manier wordt ingevuld. De een ziet facility management als de operatio-nele discipline met als taak het leveren van operationele diensten als schoon-maak, gebouwonderhoud en het vervangen van kapotte lampen. De anderdaarentegen verstaat onder facility management de strategische discipline dieverantwoordelijk is voor het beheer van alle ondersteunende diensten zoals ICT,gebouwservices en vastgoed.

Geen van beiden heeft ongelijk, hetgeen duidelijk maakt hoe verschillend hetbegrip facility management gedefinieerd, ingevuld of afgebakend kan worden.Voorts illustreert dit voorbeeld dat het in professionele discussies met derdenvan belang is om duidelijk te maken op welke wijze de verschillende deelnemersaan de discussie naar het begrip facility management kijken. Het is om dezereden dat wij kort aangeven met welke bril de auteurs van dit boek naar hetbegrip facility management kijken.

Facility management is een managementdisciplineWij zien facility management als een managementdiscipline met als doel hetprimaire proces op een zodanige wijze te ondersteunen dat dit proces beter kanfunctioneren dan zonder facilitaire organisatie (bijvoorbeeld meer winst kanmaken, wachttijden kan verkorten, haar time-to-market kan verkorten).

Ons inziens bestaat er niet één beste manier om het facilitaire proces teorganiseren, maar het facilitaire proces moet worden georganiseerd rekeninghoudend met de omgeving, de cultuur en de doelstellingen van de (moeder)or-ganisatie. Facility management is dus geen ‘one size fits all’-concept. De belang-rijkste ontwikkelingen op het gebied van facility management staanweergegeven in tabel I.1.

18 Inleiding

Tabel I.1 Ontwikkelingen op het gebied van facility management

uit in

centraal beslissen voorwaardenscheppend

standaarden/normen diversiteit

naar binnen gericht marktgericht

verzuiling integratie

cost-centre service-centre

ad hoc planmatig

operationeel strategisch

reactief proactief

eigen beheer operationele dienst

technische specialisatie professioneel management

ondergeschoven dienst eigen erkende positie

Niet meer van deze tijd, in ieder geval in Europa, is een facilitaire organisatie dieop centraal niveau vanuit een ivoren toren beslissingen neemt en standaardenen normen uitvaardigt. Een norm dat een medewerker uit functiegroep 8 eenkamer krijgt van 9 m2 en een medewerker uit functiegroep 13 een hoekkamervan 16 m2 met een eigen vergadertafel houdt absoluut geen rekening met dediversiteit van de activiteiten van individuele medewerkers of afdelingen. Hethanteren van dergelijke rigide normen is daarentegen wel eenvoudig en hetvoorkomt iedere discussie met klanten, omdat er gemakkelijk verwezen kanworden naar de standaarden en normen die door het bevoegd gezag zijnvastgesteld en waarvan eenvoudigweg niet kan worden afgeweken.

Centraal beslissen op basis van normen maakt het onmogelijk om marktgerichtte denken. Iedere klant is immers anders, heeft andere wensen en moet dusanders gefaciliteerd worden. Een facilitaire organisatie die fungeert als politie-agent om normen te handhaven komt er niet toe om in overleg met de klant tebepalen welke voorwaarde zij kan scheppen om het primaire proces beter telaten functioneren en uiteindelijk is dat het doel van de facilitaire organisatie.

Facilitaire organisaties van voorheen waren veelal sterk verzuild; zo had je detechnische dienst, de civiele dienst, de interne dienst en de automatiserings-dienst. Deze diensten functioneerden als zelfstandige koninkrijkjes en commu-niceerden nauwelijks met elkaar. In de meeste gevallen werden de kosten ergenscentraal verwerkt in de administratie en had niemand inzicht in de integralewerkplekkosten, laat staan dat ze naar rato van verbruik werden doorbelast aande verschillende afdelingen binnen de organisatie. De noodzaak om individueleklanten naar verbruik de facilitaire kosten door te belasten bestond ook niet,

Inleiding 19

omdat iedereen exact dezelfde voorzieningen kreeg. De klant bepaalt en betaaltis een adagium dat niet altijd vanzelfsprekend is geweest.

Facilitaire organisaties waren ook vaak sterk ad hoc en operationeel georiën-teerd. Men ondernam actie wanneer er een probleem was, in plaats van proactiefte handelen op basis van een langetermijnplan. Facilitaire organisaties warenook echte ‘doeners’ met veel eigen mensen. Technische diensten met eigentimmermannen, loodgieters en schilders en eigen wasserijen met vele tientallenmedewerkers waren de normaalste zaak van de wereld. De oriëntatie op het vakof op de professie was dominant, terwijl professioneel, strategisch managementin het facilitaire vakgebied nauwelijks voorkwam.

Een ‘enabler of change’Facility management is in specifieke gevallen ook een instrument om organisa-tieveranderingen tot stand te brengen, te faciliteren of te borgen. In het Engelsnoemen we dit een enabler of change. Een nieuw werkplekconcept kan bijvoor-beeld toegepast worden om een besparing te genereren op het vierkante-meter-gebruik, maar het kan ook worden toegepast als een van de instrumenten omeen cultuurverandering tot stand te brengen. Mensen bijvoorbeeld uit hungeïsoleerde cellenkantoren halen en in een open ruimte plaatsen waardoor decommunicatie tussen medewerkers wordt gestimuleerd en kennisuitwisselingwordt bevorderd.

Figuur I.1 Het domein van facility management

Het primaire domein van facility management bestaat uit de traditionele aspec-ten als het beheren van huisvesting, services en middelen. Dit kan volgens onsechter niet los worden gezien van de ondersteunende disciplines als informatie-en communicatietechnologie (ICT) en corporate real estate of vastgoedbeheer.Immers, facility management, ICT en corporate real estate zijn ondersteunendedisciplines die sterk met elkaar verweven zijn. Het domein van facility manage-

informatie- &communicatie-

technologie

– huisvesting– services– middelen

corporatereal

estate

personeel& organisatie

administratie& finance

juridische zaken

het domein vanfacility management

20 Inleiding

ment wordt door ons dus breder geïnterpreteerd dan huisvesting, services enmiddelen, maar bestaat daarnaast uit (de afstemming met) ICT en corporatereal estate.

Andere ondersteunende disciplines zoals personeel en organisatie, admini-stratie en finance, juridische zaken en communicatie rekenen wij niet tot hetprimaire domein van facility management.

People, process, place (PPP)In ons denken over facility management heeft de ‘people, process, place’-ge-dachte een centrale plaats. Bij people gaat het om zaken als human resources entalent management, om competenties van mensen, om het ontwikkelen endelen van kennis, om cultuur en managementstijl. Welke mensen met welk werken welke arbeidsvoorwaarden maken deel uit van de organisatie?

Bij process gaat het om de inrichting van de primaire en de ondersteunendeprocessen. Op welke wijze ontmoet de organisatie haar relaties, wanneer moetdat echt fysiek, wanneer kan dat op afstand via elektronische media? Wanneermoeten we elkaar echt ontmoeten om ons werk te doen, wanneer kunnen we‘virtueel’ samenwerken? Welke processen voeren we zelf uit, waarvoor gaan wesamenwerkingsrelaties aan, binnen of buiten de organisatie? Hoe sluiten dezeprocessen op elkaar aan, hoe organiseren we de informatievoorziening en-uitwisseling tussen de processen, binnen en buiten de organisatie?

Bij place ten slotte gaat het om de fysieke en de virtuele omgeving waarbinneneen organisatie werkt. Dat zijn zowel de locaties waar we bepaalde bedrijfsfunc-ties vestigen, als de werkplekinrichting van die locaties. Welke locaties horen bijonze organisatie, welke horen daarbij ‘als het ons past’? Welke uitstraling enimago moeten die locaties hebben? Kortom, hoe creëren we een werkomgevingdie ons in staat stelt effectief te werken, die datgene stimuleert wat we willenbereiken (Gerritz, 2000)?

Wij zijn ervan overtuigd dat place (huisvesting) niet vanuit een vacuüm moetworden beschouwd, maar dat huisvesting, medewerkers (people) en werkpro-cessen (process) op elkaar moeten worden afgestemd omdat ze in werkelijkheidonlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Immers:• werkprocessen moeten worden uitgevoerd door gekwalificeerde medewer-

kers;• medewerkers zijn voortdurend bezig om de werkprocessen slimmer, effec-

tiever en efficiënter in te richten;• technologische ontwikkelingen kunnen nieuwe manieren van werken mo-

gelijk maken, die op hun beurt weer leiden tot een ander gebruik vanhuisvesting en vervolgens ook aan een cultuurverandering kunnen bijdragen;

• veranderingen in werkprocessen hebben grote gevolgen voor de huisvesting;• goede huisvesting kan talenten aantrekken en binden.

In figuur I.2 worden enkele aspecten benoemd die betrekking hebben op deverschillende P’s. Tevens worden in het hart van de figuur enkele voorbeeldengegeven van aspecten waarop de drie verschillende P’s invloed hebben.

Inleiding 21

Figuur I.2 People, process, place (Bron: Twynstra Gudde)

Om de ‘people, process, place’-gedachte verder te verduidelijken, kunnen wehet voorbeeld van een veranderingsproces nemen waarbij een industriële orga-nisatie haar productie uitbesteedt aan derden en zich volledig gaat toeleggen opproductontwikkeling en marketing omdat zij in toenemende mate concurrentieondervindt van derdewereldlanden.

In het people-bolletje wordt over de verandering gedacht in termen vanstructuurwijzigingen, andere functies en andere bazen, nieuwe collega’s ofpromoties, maar ook onzekerheid, verlies van baan of functie en aanpassen. Hetzijn immers geen organisaties die veranderen, maar de mensen die in deorganisatie werken. Hetzelfde veranderingsproces wordt in het process-bolletjegevoeld als verandering van de werkprocessen, productie overbrengen naarandere landen, aanpassingen van de (automatiserings)systemen, uitbestedingen decentralisatie. Dat de verandering ook grote consequenties kan hebben voorde huisvesting zal duidelijk zijn; een afnemend aantal benodigde vierkantemeters, verandering van functie van de huisvesting, van primair een productie-locatie naar een hoofdkantoorfunctie, verandering van uitstraling en locatie vanhet gebouw om nieuw talent aan te trekken, enzovoort. De ‘people, process,

22 Inleiding

place’-gedachte dwingt ons derhalve om vanuit verschillende invalshoeken naarveranderingen te kijken en deze invalshoeken met elkaar te verbinden.

Wat is facility management niet?Facility management is voor ons niet synoniem met het uitbesteden van deondersteunende organisatie. Uitbesteden is een manier om (een onderdeel) vanhet facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel van het facilitaire proces zalmoeten worden beoordeeld of uitbesteding wenselijk is (de zogenaamde ‘makeor buy’-beslissing).

3 De indeling van dit boek

Onontkoombaar moet bij het schrijven van een boek een keuze worden gemaaktvoor een indeling in hoofdstukken en eventueel in delen. In dit boek hebben wijgekozen voor een indeling die is afgeleid van het zogenaamde DOR-model(Weggeman e.a., 1997). Het acroniem DOR staat voor Doelen stellen, Organi-seren en Realiseren.

Figuur I.3 Het DOR-model

Met enige fantasie kunnen de drie genoemde componenten uit het DOR-modelworden vertaald met:• doelen stellen → richten• organiseren → inrichten• realiseren → verrichten

Bij het richten van de organisatie gaat het om het uitstippelen van de langetermijn, ofwel het stellen van doelen (klanttevredenheid verbeteren, 5% kosten-besparing, e.d.) en de wijze waarop deze doelen gerealiseerd kunnen worden(strategie). Deel I van dit boek behandelt een aantal aspecten van facility

Doelen stellen– oriënteren– visie ontwikkelen

Organiseren– inrichten– voorwaarden

scheppen–

Realiseren– doen– diensten

verlenen–

Inleiding 23

management die betrekking hebben op het richten van de facilitaire organisatie.In dat deel behandelen wij onderwerpen als de ontwikkelingen in de omgevingvan de facilitaire organisatie, strategie van facilitaire organisaties en strategischeaspecten van vastgoedmanagement.

Deel II gaat over het inrichten van de facilitaire organisatie. Hierin wordt devraag beantwoord hoe de facilitaire organisatie moet worden ingericht gegevende richting waarvoor zij gekozen heeft. In dit deel gaan wij in op onderwerpenals de verschillende manieren om de facilitaire organisatie te structureren en opde door de facilitaire organisatie toegepaste systemen die gericht zijn op beheer-sing. Voorbeelden van systemen zijn de zogenaamde planning-en-controlcyclusen facilitaire managementinformatiesystemen (FMIS).

Deel III heeft als onderwerp het verrichten. De relevante vraag hier is hoe dewerkzaamheden in de facilitaire organisatie uitgevoerd worden, gegeven derichting en de inrichting van de organisatie. In dit deel gaan wij onder anderein op kwaliteit van dienstverlening en op facilitaire projecten.

4 Een boek schrijf je nooit alleen

Niemand is in staat een boek alleen te schrijven, ook wij niet. De diversiteit aanonderwerpen in dit boek was dermate breed dat wij genoodzaakt waren om meteen groot aantal collega’s professioneel te sparren, een van de plezierige kantenvan werkzaam zijn bij een grote professionele organisatie als Twynstra Gudde.Tal van collega’s zijn meer of minder intensief betrokken geweest bij de tot-standkoming van een of meer hoofdstukken in dit boek. Speciale dank gaat uitnaar Jelle van der Kluit, adviseur bij Twynstra Gudde, die twee auteurs moestzien te managen bij het actualiseren en deels herschrijven van een boek terwijlhet dagelijkse (declarabele) werk gewoon doorging.

Verder willen wij met naam en toenaam de leden van de klankbordgroepbedanken. Deze klankbordgroep hebben wij bij aanvang van het schrijven vanhet boek in het leven geroepen om reflectie te krijgen op hetgeen wij produceer-den. Deze klankbordgroep is zo breed mogelijk samengesteld met allemaalindividuen die ieder vanuit hun eigen werkelijkheid, ervaring en interesse naarhet manuscript hebben gekeken en dit hebben voorzien van opmerkingen. Deklankbordgroep bestond uit mevrouw T.T. van der Vecht, MSC, docent Facili-taire services aan de Hogeschool IJsselland in Deventer, M.C. van den Ende,MSC, CFM, docent Organisatiekunde Hanzehogeschool in Groningen, dr.ir.H.H.M. Vinkenburg, partner bij Twynstra Gudde en tot slot ir. J. Konickx,directeur van adviesbureau Facton in Rotterdam.

Zonder de steun en medewerking van onze meest dierbaren kon dit werk niettotstandkomen. Daarom dragen wij het ook op aan Melanie, Puck, Lotte, Jane,Judith en Petra.

24 Inleiding

1Facility management

In dit hoofdstuk gaan wij op zoek naar de oorsprong en het bestaansrecht vanfacility management en proberen wij een definitie te vinden voor het begripfacility management. Daarna gaan we in op de CIRM en facility management.

1.1 De ontwikkeling van het vakgebied

1.1.1 Verenigde Staten

Het is lastig om te achterhalen wanneer facility management voor het eerstopduikt. Al in 1975 verschijnt er in de Verenigde Staten een onderzoek naar destrategische planning van onderwijsfaciliteiten (Conrad, 1975). Alle auteurs dieonderzoek hebben gedaan naar het ontstaan van facility management zijn heter echter over eens dat het begin van de jaren tachtig van cruciaal belang zijngebleken. In 1980 wordt in Ann Arbor, Michigan door veertig professionelefacility managers de National Facility Management Association opgericht. In 1982verandert de naam in International Facility Management Association (IFMA) omhet internationale karakter van de vereniging beter tot zijn recht te laten komen.De doelstellingen van de vereniging waren en zijn:• de professionele ontwikkeling van haar leden (facility managers) bevorderen;• de filosofie en een praktische aanpak van facility management verder uitdra-

gen;• kennis ontwikkelen en erkenning verkrijgen voor de invloed van facilities op

het menselijk gedrag en de productiviteit.1

Begin jaren tachtig vonden er echter nog meer belangrijke ontwikkelingenplaats. In 1983 werden door Cornell University, Ithaca, New York en door GrandValley State College, Allendale, Michigan de eerste doctoraalprogramma’s instrategisch facility management gelanceerd. Het Facilities Management Insti-tute (FMI), voortkomend uit de Herman Miller Research Corporation, wordtook begin jaren tachtig opgericht. In 1982 verschijnt van de hand van een vande oprichters van FMI, David Armstrong, een spraakmakend artikel (Arm-strong, 1982). Het artikel beschrijft haarfijn het bestaansrecht van facility mana-gement.

1 Zie de website van de International Facility Managers Association http://www.ifma.org.

‘You might ask, since we have used facilities for business operations since there havebeen business operations, why is facility management such an issue today? In short,haven’t we always managed facilities?My answer to those questions is that we have always taken care of facilities,maintained them to some degree or other, but we haven’t applied strong manage-ment presence or knowledge to them. The hoopla over facility management isattracting attention in the media, within the architecture and design community, andwithin corporations because it’s the new kid on the block – and it answers currentfacility dilemmas. Because it is both right and new it is creating a "friendly distur-bance". It’s important to note that it is not facility management that is creating allthe disturbance, it is some real changes in the business and socio-technical climatesthat are causing facility management to emerge as the answer.A key cause of facility management is telescoping business cycles. It used to be thatcorporations would build and furnish buildings with the idea that they wouldmanufacture the same product or perform the same service for twenty years or more.Not so today. Products and services shift, their lives are foreshortened, but progressin the area of innovation is rapid. Office automation stands to revolutionise theknowledge work force, for one obvious example.What this means in terms of managing facilities is that when business was stable,buildings were built and furnished to last, architects and designers delivered buildingsthat were foolproof – they knew corporations did not have to actively manage them.A lot of work went into delivering a stable structure, one that would serve last nomatter what lack of attention was paid to it. When operations and buildings werestable, it was up to job processes and individuals to adapt to the physical workenvironment.If an organisation found the building inadequate, it often simply moved to – or built– another one. This method worked as long as facilities were low cost items relativeto the many other costs of doing business.But the stability of business has been upset – products and services have to changerapidly – and facilities are no longer low cost items. The explosions of the knowledgework industry and office automation are upsetting the work world as we know it.Stability is no longer the name of the game. Change is. With all this turmoil in thework place comes the need for facility management, for control, for a new way todeal with the work environment, in a highly adaptive, proactive way.How do new disciplines behave at first? They fight for attention, identity and respect.The established ways and their associated support systems form barriers. Somejockeying takes place. Proof that the new is good, is tough. The new needs three tofive years to establish. The new is conceptual, descriptive; the old is analytical, full ofcase studies. All new disciplines begin with the basics, usually describing andcounting things. In the 1800’s, forestry began by counting trees, entomology beganby identifying bugs.In some sense, this is where we are today with facility management. We are arguingfor its use, crying loudly to be heard above the dins created by both change andstatus quo. We are gathering basic data, even counting facility managers.We know there is a need to manage the physical environment in concert with peopleand job processes. And as the management science becomes more mature, the

26 Facility management

headlines will diminish. That will not mean the need has diminished, it will only meanthat facility management will be then well established and well accepted – part ofthe new status quo.’

Uit bovengenoemd fragment van het artikel van Armstrong blijkt onder meerdat deze auteur de noodzaak om veranderingen te realiseren, in het Engelsmanaging change, als bestaansrecht van facility management zag. Het managenvan veranderingen is ook vandaag de dag nog een centraal thema binnen facilitymanagement. Voorts beschrijft Armstrong dat ‘there is a need to manage thephysical environment in concert with people and job processes’. Het integrerenvan people, process en place (huisvesting) is volgens velen dé kernvaardigheidvan facility management.

Figuur 1.1 People, process, place

Een belangrijke push van het vakgebied wordt gegeven door professor FranklinBecker. Hij schreef in 1990 het boek The total workplace (Becker, 1990). In ditboek werkte hij een theorie uit die hij in 1988 al aan het papier had toevertrouwd(Becker, 1988).

Becker onderscheidt drie typen facilitaire organisaties: de loose-fit, de tight-fit en de elastic-fit. De drie typen facilitaire organisaties behoren bij verschillendeorganisaties. Becker toont zich met dit boek een aanhanger van de contingen-tietheorie. Deze theorie hanteert als uitgangspunten (Galbraith, 1973):• There is no one best way to organise; ‘zo kan het, maar het kan ook anders’.• Any way of organising is not equally effective; ‘niet elke manier van organi-

seren is even goed’.

De drie typen facilitaire organisaties kunnen evenwel ook als ontwikkelingssta-dia van facilitaire organisaties worden gezien waarbij facilitaire organisaties zichontwikkelen van loose-fit via tight-fit naar elastic-fit. In tabel 1.1 staan enkelekenmerken van deze drie soorten organisaties.

People

Process Place

FM

De ontwikkeling van het vakgebied 27

Tabel 1.1 Kenmerken van drie soorten facilitaire organisaties

loose-fit tight-fit elastic-fit

ad hoc centrale standaarden centrale richtlijnen

minimale informatie maximale informatie selectieve informatie

minimale controle maximale controle selectieve controle

service kosten cost & service

reactief reactief proactief

tactisch tactisch strategisch

ongeplande diversiteit geplande uniformiteit geplande diversiteit

onderhandelbarebeslissingen

voorgeschreven beslissingen consensus beslissingen

De loose-fit-organisatieDe loose-fit facilitaire organisatie is karakteristiek in twee ontwikkelingsstadia:voor kleine startende organisaties en voor middelgrote tot grote volwassenorganisaties opererend in een stabiele omgeving. Kenmerkend is dat de facili-taire organisatie niet centraal wordt aangestuurd. Sterker nog, in kleine organi-saties bestaat er veelal geen verantwoordelijke functionaris voor de aansturingvan de facilitaire organisatie. Beslissingen worden in zijn algemeenheid opad-hocbasis en zonder volledige informatie genomen. Medewerkers bepalenzelf hun werkplekopstelling, er is geen centraal ontwikkeld beleid over hetmeubilair, het aantal vierkante meters per persoon en werkplekautomatisering.

Een loose-fit facilitaire organisatie past uitstekend bij organisaties die zichbevinden in een periode van extreme groei, die zich in een ontwikkelingsfasebevinden waarin alles op alles gezet wordt om te kunnen voldoen aan de vraagvan de markt. Dergelijke organisaties bekommeren zich niet om geformaliseer-de regels en procedures om nieuw meubilair te bestellen.

De loose-fit facilitaire organisatie past ook bij grotere organisaties in eenstabiele omgeving. Organisaties waar de dag van morgen hetzelfde is als de dagvan vandaag. Organisaties die hun infrastructuur in de loop der jaren hebbenontwikkeld en waar veranderingen, naar de mening van de leden van deorganisatie, niet nodig zijn.

Het zijn de organisaties waar Piet de Klusjesman al twintig jaar naar volletevredenheid zijn werk uitvoert, die alle informatie in zijn hoofd heeft en preciesweet waar nog een ongebruikte stoel staat of waar nog een bureau beschikbaaris.

De tight-fit-organisatieTypisch voor grote organisaties in een turbulente omgeving is de tight-fitfacilitaire organisatie. Het oplossen van incidenten en voortdurend ontevreden

28 Facility management

klanten zijn kenmerken van tight-fit-organisaties. In tight-fit-organisaties is defacilitaire functie geformaliseerd.

De facilitaire organisatie is in het leven geroepen om de enorme kosten diegemoeid zijn met de ondersteuning te beheersen. Dit leidt al snel tot centraleregels en procedures over de kleur van het meubilair, het aantal stramienenbehorend bij een bepaalde functie, de inkoop van pennen en potloden. Defacility manager wordt vaak beoordeeld op de mate waarin hij in staat is dekosten te beheersen die met de ondersteuning gemoeid zijn.

Dit maakt hem veelal een niet te benijden persoon. Waar vroeger afdelings-hoofden zelf konden besluiten over faxen, kopieerapparaten en externe verga-deraccommodaties, zijn er nu regels die bepalen dat er nog maar één fax en éénkopieerapparaat per vijftig medewerkers aanwezig mag zijn en dat de facilitaireorganisatie bepaalt waar mag worden vergaderd. De preoccupatie op kosten encontrole maakt dat strategische en operationele beslissingen worden vermengd.

Gebruikers worden door de facilitaire organisatie dikwijls beschouwd alskleine kinderen die ongeregeld en met veel lawaai ongestructureerde eisenstellen aan de facilitaire organisatie. Stringente beheersing maakt het leven vande facility manager eenvoudiger en verhoogt de efficiëntie, maar zij verhoogtook de kans op ontevreden medewerkers en verminderde effectiviteit. Alsovergangsfase kan de tight-fit-organisatie echter een belangrijke rol spelen omin een volgende fase te komen.

De elastic-fit-organisatieDe elastic-fit-organisatie integreert de twee eerdere organisaties en tracht hetbeste van twee werelden samen te voegen. De elastic-fit-organisatie probeertkosten te beheersen terwijl gebruikers over aanzienlijke vrijheidsgraden be-schikken. Gebruikers worden in staat gesteld om keuzen te maken die door defacilitaire organisatie worden aangereikt. Er bestaat niet één soort werkplek,maar de gebruiker kan kiezen uit een variëteit, doch geen oneindige reeks, aanmogelijkheden. Er bestaat niet één omgevingstemperatuur, maar iedere gebrui-ker kan deze beïnvloeden op zijn eigen werkplek.

De elastic-fit-organisatie erkent de noodzaak van een beperkte centralebeheersing en accepteert de wens om decentraal beslissingen te nemen. Devrijheidsgraden van gebruikers zijn echter niet onbeperkt; de lijnen van hetspeelveld zijn bepaald en daarbinnen kan het spel zich afspelen.

De facilitaire organisatie voorziet in heldere richtlijnen die decentrale eenhe-den in staat stelt snel en flexibel in te spelen op de veranderende omgeving.

De elastic-fit facilitaire organisatie heeft een heldere facilitaire filosofie.‘Kostenverlaging’ heeft een volstrekt andere uitwerking dan ‘het beheersen vankosten en het bieden van toegevoegde waarde’. Fungeert de facilitaire organisa-tie als ‘politieagent’ of als ‘facilitator’? Worden medewerkers beschouwd als‘vervelende kinderen die moeten worden gedisciplineerd’ of als ‘de belangrijkstewaarde van de organisatie’?

De antwoorden op deze vragen en de beloningssystemen die hierop wordentoegepast bepalen de facilitaire filosofie. Deze filosofie biedt een kader waarbin-nen beslissingen worden genomen. De individuele autonomie kan daardoor

De ontwikkeling van het vakgebied 29

toenemen zolang ieder individu maar op de hoogte is van de spelregels diegelden en die regels ook erkent.

1.1.2 Verenigd Koninkrijk

Facility management heeft zijn oorsprong in de Verenigde Staten. In West-Eu-ropa wordt facility management voor het eerst toegepast in Groot-Brittannië.In 1984 start het Londense architectenbureau DEGW met onderzoek naarfacility management. Het resultaat hiervan was een aantal publicaties op hetgebied van het ontwerpen van kantoren in een zich snel ontwikkelende infor-matietechnologische omgeving.

De meest bekende studies daarvan zijn ORBIT-I en ORBIT-II (Davis e.a.,1986). De ORBIT-studies identificeerden een aantal problemen met betrekkingtot het managen van facilities:• Crisismanagement. De verantwoordelijkheid voor de facilities heeft een lage

status die slechts de agenda van het topmanagement bereikt op het momentdat de zaken uit de hand lopen.

• Moeilijke beheersbaarheid. Spaceplanning combineert uiterste numeriekeprecisie met extreme onzekerheid. Tot het moment dat spaceplanning-com-putersoftware op de markt kwam, waren er geen instrumenten voor effectieffacility management beschikbaar.

• Gedeelde verantwoordelijkheden. De verantwoordelijkheid voor facility ma-nagement ligt veelal bij verschillende afdelingen of disciplines (administratie,personeelszaken, e.d.).

De ORBIT-studies concludeerden dat, gegeven bovenstaande problemen, on-mogelijk verwacht mag worden dat facility management een bijdrage kanleveren aan het managen van organisatieveranderingen. Dit zal echter op kortetermijn veranderen als gevolg van de introductie van informatietechnologie, detoenemende kosten van huisvesting, de druk van wereldwijde concurrentie, detoenemende eisen van medewerkers en het groeiend aantal studies dat wordtverricht naar de relatie tussen de fysieke omgeving, productiviteit en arbeidssa-tisfactie.

1.1.3 Nederland

In Nederland fuseren in 1980 de Vereniging van Bedrijfsrestaurateurs Nederland(VBN) en de Chefs Huishoudelijke en Intern Civiele en Algemene Diensten(CHICAD) tot de Nederlandse Vereniging voor Intern Service Management(ISM). Deze is inmiddels opgegaan in de huidige vakvereniging Facility Mana-gement Nederland (FMN), die bijna 1800 leden telt. Deze leden zijn onderandere werkzaam als facilitair managers, adviseurs en leveranciers of zijn lid als

30 Facility management

student of docent facility management. Het begrip facility management krijgtechter pas bekendheid wanneer in 1988 een groep facility managers van enkelegrote bedrijven samen met een aantal adviseurs van enkele adviesbureaus eenbezoek brengt aan het jaarlijkse IFMA-congres in de Verenigde Staten om tebeoordelen of facility management wellicht ook in Nederland toepasbaar is. In1988 verschijnt ook het facility-managementboek van Jan Regterschot FacilityManagement; Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting.

De vraag waarom facility management in 1988 zo gemakkelijk zijn intrede doetwordt door Klee (1997) als volgt beantwoord:

‘In Nederland kwam facility management tot bloei door een paar belangrijkeeconomische ontwikkelingen:– De energiecrisis van de jaren zeventig leidde tot een heroriëntatie op het

energiegebruik. De daaruit voortvloeiende beheersings- en bezuinigingspro-gramma’s zogen in hun kielzog onderzoeken mee naar het gebruik van ruimteen andere algemene voorzieningen.

– Het profijtbeginsel deed zijn intrede. Binnen organisaties leidde dit ertoe dat vanelke activiteit een toegevoegde waarde aan het eindproduct werd verlangd. Deeerste uitbestedingsgolf onder het credo "back to the corebusiness" deed zijnintrede. Verfijnde methoden voor kostenbeheersing leidden ertoe dat men ophet eerste gezicht triviale kostencomponenten, zoals schoonmaak, onderhoud,bedrijfsrestauratieve diensten en dergelijke, nauwkeuriger kon en ging beoorde-len.

– De levensduur van producten (product life cycle) nam af, mede als gevolg vaneen veeleisender en kapitaalkrachtiger consument, verfijnde productietechniekenen kortere ontwikkelingstijden. Anticiperen daarop vergde een andere onderne-mingscultuur met een grote mate van flexibiliteit, die niet door starre dienstver-lening en knellende huisvesting mocht worden gehinderd.

– Groei, vooral in de automatiseringsindustrie en zakelijke dienstverlening, leiddetot extreme huisvestingsbehoeften. Deze moesten bovendien kunnen wordenaangepast aan continu wijzigende omstandigheden. Met de verouderde metho-den van correctieve dienstverlening was dit nauwelijks adequaat te beheersen.

– Technologische ontwikkelingen leidden tot steeds complexer te beheersen ge-bouwen en voorzieningen. Hoewel bij veel organisaties aanvankelijk werd geko-zen voor beheersing door productiespecialisten, bleek al snel dat daarmee decomplexiteit toenam. Een dergelijke beheersing leidt vaak tot ongewenste tech-nologische suboptimalisatie en hobbyisme.

– Als gevolg van alternatieve financieringsmogelijkheden (bijvoorbeeld leasing)werd de toetredingsdrempel tot hoogwaardige technologieën verlaagd.

– De gebruiker/pandbewoner werd mondiger. Dit werd mede veroorzaakt doordathij, meer dan voorheen, individueel werd aangesproken op zijn verantwoorde-lijkheden en hij hierop anticiperende adequate arbeidsomstandigheden verlang-de.’

De ontwikkeling van het vakgebied 31

Ook de opleidingen hebben bijgedragen aan de snelle introductie van facilitymanagement in Nederland. In 1971 startte de vierjarige hbo-opleiding Toege-paste Huishoudwetenschappen. De opleiding voorzag destijds in een behoeftevan met name ziekenhuizen, die door schaalvergroting medewerkers met eengedegen opleiding in het groothuishouden nodig hadden. In 1992 gaat depostdoctorale opleiding Facility Management van start, een samenwerkingtussen de Rijksuniversiteit Groningen en de Technische Universiteit Eindhoven.In 1994 wordt facility management wetenschappelijk erkend door de oprichtingvan de eerste leerstoel Facility Management aan de Technische UniversiteitEindhoven. Momenteel is de leerstoel verbonden aan de Universiteit van Wa-geningen.

Momenteel zijn er negen hogescholen op het gebied van facility managementwaar in totaal zo’n zevenduizend studenten de opleiding Facility Managementvolgen.

1.2 Definities van facility management

Vandaag de dag bestaat er geen universeel geaccepteerde definitie van facilitymanagement. Vele auteurs hebben in het verleden definities ontwikkeld enaangepast. Zoals eerder gezegd hebben wij in dit boek niet de ambitie om toteen nieuwe definitie te komen. Wel is het voor een goed begrip van de ontwik-keling van facility management van belang om de belangrijkste definities die inde afgelopen jaren zijn ontwikkeld te beschrijven.

Becker (1985) definieert facility management als volgt:

‘Facility management is the responsibility for co-ordinating efforts to ensure thatbuildings, technology, furniture and organizational trends are responded to, overtime.’

In 1987 geeft Becker een interessante toelichting op zijn definitie van facilitymanagement (Becker, 1987).

‘There are three key ideas in this definition. First, facility management is a functionmore than an individual. Its prime role is to co-ordinate all efforts relating to theplanning, design and management of an organisation’s physical resources. It is nota reactive function which takes over once critical planning processes and buildingdecisions have been made. Facility managers therefore, must be familiar with a widerange of building disciplines. They do not necessarily have to be expert in them.Broad-based specialisation is required.Second, facility management must be responsible for co-ordinating planning pro-cesses and managing the building’s continuous development and changing usepatterns, as well as maintaining the quality of the building.Third, facility management is not in the business of such things as wire management,

32 Facility management

space planning, furniture selection, building maintenance or lease negotiation perse.The goal is organisational effectiveness, that is helping the organisation allocate itsphysical resources so it can flourish in competitive and dynamic markets. As such,strategic policy and procedure governing planning processes and resource allocationare, or should be, central themes in any facilities function. The challenge is tointegrate operational decisions within a broader strategic framework. This is begin-ning to happen in the US.’

Volgens Becker is het van fundamenteel belang dat de facilitaire strategie eenafgeleide is van de organisatiestrategie en net als Armstrong ziet Becker denoodzaak om de snel veranderende omgeving te managen als bestaansrechtvoor facility management. In zijn boek The Total Workplace (Becker, 1990) geeftBecker aan dat dit managen niet op ad-hocbasis of reactief moet zijn, maar dathet juist op strategische wijze en proactief moet zijn:

‘Het bevorderen van het vermogen van de primaire organisatie om in een snelveranderende wereld te kunnen concurreren met anderen. De facility manager moetniet alleen ondersteunen door in te gaan op concrete vragen uit de organisatie, maarmoet ook zelf vernieuwingen die het concurrentievermogen van de (primaire)organisatie versterken, op gang brengen.’

Facility management kan derhalve organisaties effectiever, efficiënter, flexibeleren creatiever maken. Wilson (1986) beschrijft krachtig:

‘The key to the rise of facilities management is certainly change. New technology inparticular has placed previously unthought of demands on buildings and led to theneed for considerable "post-hoc" modifications or investment in building.Less obvious, and more profound, is the change taking place within office organisa-tions. Office work is becoming more interactive and more market orientated and theculture within organisations more pluralistic and less hierarchical. To meet the greatercomplexity of office-based activities, and the rising expectations of the work force,office buildings have to do more than they did before and be better managed.’

Eind jaren tachtig, begin jaren negentig lijkt de aandacht voor facility manage-ment in de Verenigde Staten volledig gericht op het gebouw en de daarinaanwezige apparatuur en installaties; vaak spreekt men dan ook over facilitiesmanagement in plaats van facility management. Dat is een groot verschil metde manier waarop in Europese landen naar facility management wordt gekeken.De Association for Facilities Managers (AFM) in Groot-Brittannië definieertfacility management als volgt:

‘Facility management in its widest and truest sense concerns itself not merely withthe management of premises, but with the services, people and facilities thosebuildings contain. It is a concern that runs from the initial design of the buildings to

Definities van facility management 33

day-to-day maintenance, and has as its constant aim the use of manpower, energyand related resources as intelligently and cost effectively as possible.’

In Nederland wordt in 1987 in een artikel van Regterschot en Bleker (Regterschoten Bleker, 1987) het begrip facility management in eerste instantie nog vrij engomschreven:

‘Facility management stelt zich tot doel de lasten van de fysieke voorzieningen teminimaliseren bij handhaving van een vastgesteld prestatieniveau onder wisselendeomstandigheden.’

Al in 1988 wordt facility management veel breder gedefinieerd dan enkel defysieke voorzieningen zoals het gebouw, de inrichting en de inventaris. Regter-schot (Regterschot, 1988) definieerde facility management als volgt:

‘Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiserenvan de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan eeneffectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van eenorganisatie in een veranderende omgeving.’

Huisvesting, services en middelen zijn de drie hoofdgroepen waaronder eengrote verscheidenheid aan faciliteiten wordt ingedeeld. Onder faciliteiten wordtverstaan:

‘Faciliteiten zijn het samenspel van fysieke condities die het een organisatie mogelijkmaken haar werkzaamheden uit te voeren. Eenvoudig gezegd gaat het dus om dewerkplekken, de omgeving waarin deze staan en de voorzieningen die nodig zijn omde werkplekken te kunnen gebruiken.’

In figuur 1.2 worden enkele faciliteiten genoemd, gecategoriseerd naar huisves-ting, services en middelen.

Uit de definitie van Regterschot blijkt dat het bij facility management gaat om:• huisvesting, services en middelen;• het managen (plannen en bewaken) en realiseren van de drie genoemde

elementen;• de voorwaarden te creëren die nodig zijn om de gehuisveste organisatie haar

doelen te laten realiseren ...• ... in een veranderende omgeving.

34 Facility management

Figuur 1.2 Faciliteiten gecategoriseerd naar huisvesting, services en middelen

Regterschot hanteert in zijn definitie het begrip integraal. Dit begrip wordt doorBielders (1993) als volgt geoperationaliseerd:• Beleidsintegratie. Facilitaire doelen en beleid zijn een afgeleide van de orga-

nisatiedoelen en het beleid van de primaire organisatie. Facilitaire organisa-ties moeten derhalve bij het vaststellen van hun doelen rekening houden metde doelen van de moederorganisatie.

• Fase-integratie. Plannen, realiseren en beheren zijn een drie-eenheid. Derealisatiefase betreft de concrete uitvoering van de planningsactiviteiten. Heteindresultaat van de planningsfase geeft een concreet verbouwingsplan of eenProgramma van Eisen voor het meubilair of de schoonmaak. Het eindresul-taat van de realisatie is een gerealiseerde verbouwing, het geleverde meubilairof het afgesloten schoonmaakcontract. Pas na de realisatiefase treedt debeheerfase in. Dit betreft het onderhoud aan gebouwen of installaties, hetvoeren van periodiek overleg met de schoonmaakorganisatie en het medeinitiëren van verbeteringen. Gesteld wordt dat:– de plannings- en realisatiefase de kortste fasen zijn;– de kwaliteit van de plannings- en realisatiefasen voor 75% de kosten

bepaalt tijdens de veel langere beheerfase.• Aspectintegratie. Huisvesting, diensten en middelen dienen integraal gema-

naged te worden, omdat ze elkaar voortdurend raken en samen faciliteitenvormen. Denk hier bijvoorbeeld aan een interne verhuizing. Hierbij is nietenkel het verhuisbedrijf betrokken, maar ook de ICT-afdeling die de data entelefonieaansluitingen opnieuw moet ‘patchen’ naar de nieuwe werkplek; hetklantenservicebureau dat de interne telefoongids moet aanpassen met hetnieuwe kamernummer en dat een nieuw naambordje moet plaatsen op dedeur; de afdeling spaceplanning die de veranderingen ook in het facilitair

– gebouwen– gebouwinstallaties– terreinen– belastingen– heffingen– verzekeringen

– energie– onderhoud– schoonmaak– vuilafvoer– receptie– beveiliging– catering– groenvoorziening– huisvestingsbeheer– repro– interne post

– inrichting– kantoor-

benodigdheden– telecommunicatie– datacommunicatie

–

Facilities

Huisvesting Services Middelen

Definities van facility management 35

managementinformatiesysteem moet verwerken; de schoonmaakdienst dieextra schoonmaakwerkzaamheden moet uitvoeren; enzovoort.

Er bestaat dus geen universele definitie van het begrip facility management.Hiervoor bestaan verschillende verklaringen.

Facility management is geen statisch, maar een dynamisch begripIn de nog relatief korte geschiedenis van facility management is het begripgeëvolueerd. Nieuwe inzichten uit de dagelijkse praktijk of als gevolg vanwetenschappelijk onderzoek zorgen ervoor dat wij in de loop der jaren anderstegen facility management zijn gaan aankijken. Zo had niemand twintig jaargeleden verwacht dat ICT zo’n enorme invloed zou krijgen op de wijze waaropmensen vandaag de dag werken.

Maar het denken over facility management verandert ook als gevolg vanveranderingen in het primaire proces waar facility management ondersteunendaan is. Het primaire proces heeft tegenwoordig een ander verwachtingspatroonvan de facilitaire organisatie en besteedt taken uit aan de ondersteunendeorganisatie die vijftien jaar geleden als vanzelfsprekend tot de taken van hetprimaire proces behoorden. Enkele voorbeelden hiervan zijn:• Een groot deel van de direct-marketingactiviteiten van financiële instellingen

wordt nu uitbesteed aan callcenters die onderdeel zijn van de facilitaireorganisatie.

• In Engeland bestaan er ziekenhuizen waar een deel van het verpleegkundigpersoneel deel uitmaakt van externe facilitaire dienstverleners.

• In Nederland worden toezichthoudende taken die historisch gezien tot hetdomein van de politie behoorden meer en meer uitbesteed aan externebeveiligingsbedrijven.

• Een Engelse facilitaire dienstverlener is verantwoordelijk voor het beheer vande gevangenis HM Prison Doncaster. De dienstverlener is niet alleen verant-woordelijk voor het beheer van het gebouw, maar is tevens verantwoordelijkvoor de beveiliging en de opleiding en het welzijn van de gevangenen!

Facility management wordt nationaal bepaaldOndanks grote internationale congressen, internationale beroepsverenigingenals IFMA en internationale netwerkorganisaties als EuroFM, wordt er in ver-schillende landen verschillend over facility management gedacht en verkeertfacility management er in een andere ontwikkelingsfase. In sommige landen ligtde aandacht met name op fysieke aspecten als huisvesting en installaties, terwijlin andere landen ook services als catering en beveiliging tot het domein vanfacility management worden gerekend. In sommige landen is de integratie vanfacility management en corporate real estate het heersende model, terwijl inandere landen dit veelal gescheiden disciplines zijn. In sommige landen ligt deaandacht bij het optimaliseren van de operationele processen, terwijl in anderelanden de aandacht juist ligt bij het optimaliseren van de relatie tussen hetondersteunende en het primaire proces.

36 Facility management

Facility management wordt sectoraal ingevuldZelfs binnen één land, op één bepaald moment wordt verschillend over facilitymanagement gedacht en wordt het begrip dus anders gedefinieerd. Er bestaangrote verschillen in het denken over facility management tussen de verschillendesectoren.

Tussen de sectoren industrie en financiële instellingen bestaan grote verschil-len in het belang dat wordt gehecht aan professioneel facility management. Hetbegrip facility management wordt blijkbaar door de tijd, in verschillende landenen in verschillende sectoren anders ingevuld. Maar er bestaat wel overeenstem-ming over het uitgangspunt dat het er bij facility management over gaat om hetprimaire proces optimaal te ondersteunen. Wat het verschil is tussen het pri-maire proces en de ondersteunende processen wordt in de waardeketen vanPorter (1989) helder weergegeven (figuur 1.3).

Figuur 1.3 De waardeketen

De scheiding tussen het primaire proces en de ondersteunende processen en deverdeling van verantwoordelijkheden tussen de verschillende genoemde onder-steunende activiteiten kan van organisatie tot organisatie verschillen.

Deze paragraaf handelde over de ontwikkeling van facility management en overhet definiëren van het begrip facility management. Er blijken grote verschillente bestaan in het denken over facility management en universele definities vanhet begrip facility management bestaan niet.

Toch bestaat er wel een zekere overeenstemming in het denken over facilitymanagement, hetgeen treffend wordt verwoord door Graham Roberts, defacility manager van Digital Equipment Company (het huidige Hewlett-Pac-kard) (Roberts, 1986):

Definities van facility management 37

‘Facility management is about:– understanding the business– planning and providing for the business– determining levels of space and service provision– budgetting and controlling fixed and variable occupancy costs– managing performance of buildings, budget, people and time– managing change– being invisible– being professional.’

1.3 De toekomst van facility management

Deze paragraaf gaat in op Corporate Infrastructure Resource Management(CIRM), een ontwikkeling die het vakgebied facility management nauw raakt.Onder CIRM wordt verstaan het integrale management van ondersteunendediensten, waaronder Human Resource Management (HRM), Informatie- encommunicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), Facility Mana-gement (FM) en financiën. CIRM combineert daarvoor de fysieke werkomge-ving met technologie, human resources en financiën tot één integraal conceptvoor bedrijfsondersteuning (Bambach en Gerritz, 1999). Met behulp van debekende waardeketenfiguur van Porter (1985) wordt duidelijk dat CIRM uitgaatvan het integreren van alle aan het primaire proces ondersteunende functies inéén organisatie die als het ware als een ruggengraat tegen het primaire procesaan ligt (figuur 1.4).

Figuur 1.4 De ruggengraat in de waardeketen van Porter

38 Facility management