INTRODUCCIN

En nuestro mundo contemporneo el ser humano depende de las organizaciones, y las organizaciones dependen del ser humano. En estas organizaciones se desarrollan diferentes tipos de actividades, actividades que deben estar sujetas a una revisin oportuna que permita dirigir y corregir las acciones y recursos utilizados en el logro propuesto. La auditora comprende utilizar herramientas eficaces de diagnstico que aseguren el logro de los resultados. todo organismo social, cualquiera que sea su tipo, requiere de una revisin y evaluacin para determinar los puntos que entraan un peligro potencial o, por el contrario, hacer resaltar las posibles oportunidades favorables, reducir costos, limpiar desperdicios y perdidas innecesarias, observar desempeos y evaluar la eficacia de los controles, revisar planes generales y objetivos de la empresa, etc. las organizaciones vistas como organismos sociales tienen relaciones reciprocas con su entorno, la auditoria no solo comprende una orientacin interna sino tambin del entorno donde hay que examinar y evaluar a clientes, proveedores y la competencia para luego trasmitir de un amanera eficaz la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y por consiguiente realizar la implantacin de las recomendaciones.

1. AUDITORIA DEL ENTORNO

Concepto:La auditora externa consiste en recolectar y evaluar informacin econmica, social-cultural, ecolgica, poltica-legal, tecnolgica y competitiva, con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas claves que enfrenta una organizacin dentro de su entorno.Se puede comentar que en la prctica profesional de los administradores se destaca el papel de estos concentrndose principalmente en aspectos organizacionales que tienes una orientacin interna: alcanzar los objetivos organizacionales; aplicar las funciones administrativas para alcanzar la eficacia y la eficiencia; satisfacer las necesidades del personal y evaluar su desempeo. Sin embargo, hay que examinar y avaluar las expectativas de quienes estn as involucrados con una organizacin social, como son los clientes, los proveedores, la competencia.La relacin entre empresa y sociedad de acuerdo con Sumer C., es muy compleja y conduce a un contrato social, en el que las organizaciones y la sociedad establecen expectativas respecto a lo que esperan unos de otros. Este contrato social ha tenido modificaciones importantes a travs del tiempo, cuyo resultado es actualmente la gerencia general de las empresas tiene que tomar decisiones respecto a si deben perseguir exclusivamente objetivos econmicos y de servicios a expensas de objetivos sociales, como mejorar la salud, calidad de vida en el trabajo y seguridad del trabajador, obtener una adecuada responsabilidad social, aplicar la tica de la empresa, a fin de dar respuesta con eficacia a las necesidades y demandas de la sociedad.Finalidad:Es responder a ese reto de la competitividad abierta, que exige un nuevo estilo gerencial para la toma de decisiones exitosa en todas las organizaciones sociales; y que a todas luces constituye un llamado a las organizaciones del sector a transformar muchos de sus sistemas de gestin y funcionamiento internos para enlazarlos mejor con el exterior local y global.ANALISIS EXTERNOLas organizaciones se consideran como sistemas, es decir vistas como organismos sociales que tienen relaciones reciprocas con su entorno, el medio en el que opera una empresa en la fuente de oportunidades y amenazas. Un gerente general encuentra, en el entorno en el que opera la empresa, NICHOS que se ajustan particularmente bien a los bienes y servicios que esta ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para su empresa. Por consiguiente, una planeacin correcta requiere una especie de timonel (gobierno) que oriente hacia las reas favorables para una empresa y evitar las trampas. Para ello, lo primero que tiene que entender el administrador es la naturaleza del entorno que es turbulento, es decir, que est cambiando en forma constante.En un entorno en el que funcionan nuestras empresas, el factor determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunidades, de manera dinmica y acelerada, los desafos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor y de las condiciones polticas no solo pueden tener efectos en una u otra empresa individualmente, sino que pueden generar las crisis o el repunte de una industria.Es evidente que muchas de las personas que trabajan en un organismo contribuyen al anlisis del entorno. Este hecho pone de relieve la importancia que tiene el organizarse adecuadamente para proceder a realizar el anlisis del entorno. Con el propsito de asegurarse que contarn con la informacin para tomar decisiones estratgicas, los directivos han de definir con claridad qu informacin le es necesaria, quien deber recabarla y como deber estructurarse el flujo de la informacin que se recopile para que puedan aprovecharla de manera eficaz.Para realizar un anlisis del entorno un administrador debe entender las estructuras bsicas de los entornos organizacionales. El anlisis del entorno de una organizacin se divide en tres niveles:1. General 2. Operativo3. Interno

La organizacin, los niveles de su entorno y sus componentes.Entorno general

Mercado de trabajo

Entorno operativoProveedoresEconmico

Asuntos internacionales

La organizacin Entorno internoGerencia general Comercializacin, produccin. Finanzas, personal

Tecnolgico

SocialClientesCompetenciaculturalPoltico-legal

Los administradores deben tratar de entender de qu manera influye cada factor y que las relaciones entre ellos afectan al desempeo organizacional.ANLISIS DEL ENTORNO: AUDITORA DE FACTORES EXTERNOS En la aplicacin de estrategias, el entorno se refiere a todos aquellos factores que se encuentran fuera de una organizacin, ello incluye: Las fuerzas Los eventos Las tendenciasCon las cuales interacta un organismo social. Usualmente las fuerzas del entorno se consideran fijas o dadas; no obstante, pueden ser influenciadas por la estrategia empresarial que se elija y tener un profundo impacto en la empresa y en su xito potencial. Por ello, es necesario identificar la fuerzas importantes del entorno, examinarlas, y avaluarlas acompaadas de un determinado seguimiento. Los factores y fuerzas del entorno se consideran fuera del control de la direccin general.De esta manera, la direccin general podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genere su entorno. Adems, podr disear estrategias que le permitan intervenir en los factores externos que la afectan.La identificacin de estos factores se logra mediante la conformacin de grupos de equipo de administracin que analizan y evalan los factores externos que pueden afectar o favorecer el desempeo de la empresa, con la informacin y en las sesiones de grupo, estos trabajan para elaborar el perfil de oportunidades y amenazas en el entorno (POAE). Es necesario que identifiquen, evalen y reaccionen ante las fuerzas externas a la organizacin que pudieran afectar sus operaciones.Impacto del medio ambiente externo sobre la organizacinTecnolgicoEconmico

SocialORGANIZACINPoltico-legal

SOCIEDAD PLURAL.Son muchos grupos organizados, estos representan diversos intereses. Son abundantes los que plantean demandas a la organizacin, con objetivos divergentes, y la tarea del administrador es integrarlos.G.A.STEINER-operar dentro de una sociedad plural genera varias complicaciones para las organizaciones, ellas son: El poder de las organizaciones se mantiene en equilibrio por varios grupos, como los ecologistas (proteccin al medio ambiente). Las organizaciones participan en proyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad; (ejemplo, los esfuerzos para la renovacin de las ciudades coloniales). En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre los grupos.

VARIABLES DE LA AUDITORA DEL ENTORNOA) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONMICOEs la produccin y distribucin de bienes y servicios que la gente pueda adquirir, sin embargo, tambin tiene gran importancia para otro tipo de organizaciones sociales. Una dependencia pblica capta recursos financieros, una universidad esta obtiene recursos financieros del estado, de los estudiantes y de los donadores, transformndolos en servicios educativos y de investigacin.

Variables econmicas claves: Disponibilidad de crdito. Niveles de ingreso disponible. Propensin a consumir. Tasas de inters. Tasas de inflacin. Economas de escala. Tasas de mercado monetario. Dficit presupuestal del gobierno nacional y de los gobiernos locales.

B) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO TECNOLGICOLa ciencia ofrece le conocimiento y la tecnologa lo utiliza, el termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos de hacer las cosas, influyen los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimientos organizados, sin embargo, su principal influencia se da en los modos de hacer las cosas, es como disea, produce, distribuye y vende bienes y servicios.

Variables tecnolgicas importantes: Cules son las tecnologas dentro de la empresa? Qu tan crtica es cada tecnologa para sus productos y negocios? Cul deber ser el nivel y la tasa de inversiones tecnolgicas en la empresa? Qu inversiones tecnolgicas debern eliminarse o reducirse?

C) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIALEst integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas en un grupo o sociedad determinada. El concepto de responsabilidad social obliga a las organizaciones a considerar el impacto se sus acciones sobre la sociedad.

Variables sociales claves: N de matrimonios N de nacimientos/ defunciones Tasas de migracin. Tasas de esperanza de vida. Confianza en el gobierno. Actitudes hacia el trabajo. Hbitos de compra. Preocupaciones ticas. Actitudes respecto al ahorro. Tendencia a la inversin.

D) EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO POLITICO-LEGALEs primordialmente el complejo de las leyes, regulaciones y dependencias del gobierno y sus acciones que afectan a todos los tipos de empresas.

Variables poltico- legales: Leyes de proteccin ambiental. Legislacin laboral. Regulaciones con el comercio exterior. Cambios en las leyes tributarias. Tamao de los presupuestos gubernamentales.

AUDITORA DEL MEDIO AMBIENTEDEFINICIONES DE AUDITORA DEL MEDIO AMBIENTEElkins A.: es como un examen y evaluacin cuantitativa de los programas sociales corporativos.S. Certo.:es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad social, como: rea de funcin econmica, rea de calidad de vida, rea de inversin social y rea de solucin de problemas.J. Rodriguez Valencia.: es un proceso para examinar, analizar y valorar sistemticamente las influencias externas que actan sobre la operacin de la organizacin.Este tipo de auditoria se dise con el propsito se suministrar datos de una avaluacin de rendimiento organizacional en el rea externa. La auditora del medio ambiente contribuye a la efectividad de las decisiones en cuanto a la estrategia general de las organizaciones. Cul es nuestro negocio y cul debe ser?, Quines son nuestros clientes?, hacia dnde vamos?, de qu ventas competitivas disfrutamos?, en qu reas de competencia sobresalimos?FORMAS DE MEDICION DE FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNOLas organizaciones y los administradores tienes toda clase de razones para realizar o defender las auditorias del medio ambiente. Los gerentes de las organizaciones necesitan ser auditados, ms an porque los problemas de factores del medio ambiente estn obligados a ejercer una gerencia excelente y hay ms pblico ante quienes los gerentes deben responder

Aportaciones importantes:a) Howard R. Bowen quien efectu una estimacin independiente, de alto nivel, dirigida cada cinco aos por un grupo de auditores. El informe de estos sera una evaluacin con recomendaciones para uso interno de la direccin superior y por los gerentes de la empresa auditada. Browen sugiri ocho conceptos relativos a la empresa para su estimacin.a) Precios.b) Salarios.c) Investigacin y desarrollo.d) Publicidad.e) Relaciones pblicasf) Relaciones humanas.g) Relaciones con la comunidad.h) Estabilizacin del empleo.

b) A. Carrol y G.W. BeilerEsta auditori tiee multiples motivos, entre ellos, satisfacer la conciencia de la empresa, ampliar el acierto de los programas sociales, mejorar las relaciones pblicas y reforzar la confiabilidad de una empresa comercial. desde esta perspectiva se indican conceptos relativos a la empresa para su evaluacin.a) Empleo para las minoras.b) Contaminacin/ medio ambiente.c) Condiciones de trabajo.d) Relaciones con la humanidad.e) Contribuciones filantrpicas,f) Cuestiones del consumismo.La auditora externa proporcionara sencillamente a la direccin superior y a los administradores una evaluacin del rendimiento organizacional (factores externos). Se trata de una auditoria de proceso para evaluar y alizar el comportamiento de factores externos que impactan a la organizacin, es decir, un anlisis cualitativo.Uno de los objetivos de la auditoria del medio ambiente abarcara tanto el informe de actividades de factores externos destinados a un auditorio externo (accionistas, consumidores, as como al pblico en general), como es suministrar datos para una mejor toma de decisiones internas por parte de la direccin superior.De lo que trata la auditoria del medio ambiente es de reducir la incertidumbre mediante la administracin del medio ambiente externo. La direccin superior de la una organizacin no es importante en su trato con el ambiente. Una vez que reconoce su dependencia de uno o ms componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducirla.En este tipo de auditoria los cuestionarios nuevamente servirn como gua para buscar respuestas a interrogantes acerca de la variable en revisin.Al elaborar los cuestionarios, el auditor administrativo estar obligado a desarrollar una investigacin cuidadosa de cada variable. Deber considerar tambin todas las posibilidades de error.

VARIABLESSUBVARIABLES

Medio ambiente externo econmico capital: disponibilidad, tipos de inters Trabajo: fuerza de trabajo, estandarizacin del empleo, salarios, condiciones de trabajo. Niveles de precios. Mercados: de clientes, proveedores y competidores. Desarrollo y comercio internacional.

Medio ambiente externo tecnolgico Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas. Categoras del cambio tecnolgico. investigacin y desarrollo.

Medio ambiente externo social La complejidad de las fuerzas del medio. Relaciones con el sindicato. Actitudes, creencias y valores sociales. relaciones con la comunidad, Contaminacin/ medio ambiente.

Medio ambiente externo poltico-legal El medio poltico: las autoridades, relaciones con las dependencias pblicas, apoyo a las micro-pequea y mediana empresa, control de la contaminacin. El medio legal: cargas fiscales, capacitacin y adiestramiento, seguridad pblica, restricciones o incentivos a las actividades de la empresa.

ANLISIS DEL ENTORNO OPERATIVOComo ya se indic, el anlisis del entorno es un proceso del seguimiento de las fuerzas del entorno en que funciona una organizacin con la finalidad de identificar los factores internos y externos que pueden influir en la capacidad de esta para lograr sus objetivos organizacionales.El xito o el fracaso de un organismo social dependen del grado de exactitud con que su direccin general se informe e interprete el entorno y la eficacia con que responda a esta interpretacin. Por consiguiente, los administradores responsables de los distintos niveles de administracin (directivo, administrativo y operativo) en sus reas funcionales han de dedicar gran parte de su tiempo y esfuerzo a reunir y analizar datos relacionados con los factores del entorno que se consideren importantes.El entorno operativo.Tambin conocido como entorno competitivo, se refiere al nivel del entorno externo de una organizacin que consta de componentes que generalmente tienen consecuencias ms o menos concretas e inmediatas para la administracin de la empresa. Ya se indic que los componentes o factores principales del entorno operativo son: Clientes, Proveedores, Competencia, Mercado de trabajo, Asuntos Internacionales.1. Clientes: Refleja las caractersticas y conductas de los que adquieren los bienes o servicios de una organizacin. La descripcin detallada de los compradores de bienes o servicios que produce una empresa es una prctica comercia comn. El perfil del cliente ayuda a los administradores a generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfaccin.

2. Proveedores: Incluye la influencia de los proveedores de recursos para la organizacin. La empresa adquiere y, durante el proceso productivo, transforma estos recursos en productos terminados (bienes o servicios). La cantidad de vendedores que ofrecen, la confiabilidad de sus entregas, las condiciones crediticias que brindan y el potencial para establecer vnculos estratgicos, son aspectos que afectan a la administracin de este componente en el entorno competitivo.

3. Competencia: Engloba al total de las organizaciones rivales que una empresa debe superar para lograr sus objetivos. Un entendimiento adecuado de los que compiten con una empresa en el mercado es un factor clave para el desarrollo de una estrategia eficaz, por lo que el anlisis de la competencia representa un desafo vital para la gerencia general. Sintetizando, la idea inherente al anlisis de la competencia es que la direccin general pondere las amenazas y oportunidades, as como el impacto y las capacidades de los competidores actuales o potenciales para poder proveer cules sern sus respuestas a las iniciativas estratgicas que se adopten en la empresa.

4. Mercado de trabajo: Est constituido por las influencias que experimenta la oferta de trabajo disponible para la realizacin de las tareas administrativas y operativas de una empresa. Asuntos tales como los niveles de habilidades, sistema de sueldos y salarios, afiliacin sindical, el promedio de edad de los trabajadores potenciales, son importantes para la operacin de la empresa.

5. Asuntos internacionales: Abarca todos los factores relacionados con aspectos internacionales. Si bien es cierto que no todas las empresas se ven directamente involucradas en asuntos de comercio exterior, es cada vez mayor el nmero de las que se incluye en l. Entre los aspectos importantes de este componente estn: Leyes, Procedimientos, Culturas, Clima Econmico Prevaleciente en los Pases en los una Empresa realiza Negocios, entre otros.Estos cinco componentes del entorno operativo, en conjunto, definen el territorio o dominio en el que opera una empresa. La estructura de relaciones clave dentro de este entorno operativo determinara la rentabilidad potencial de la empresa, as como sus perspectivas de lograr una ventaja sostenible.EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO (POAE)Si bien los factores del entorno operativo se consideran como una variable independiente (Fuera de control de la empresa), una vez ubicados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que les permita reaccionar con antelacin a dichos factores. As, la Gerencia General podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que genera el entorno.El POAE es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un auditor administrativo puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para una empresa.El auditor elaborara un cuestionario del entorno operativo, que se estructura considerando cada uno de los componentes o factores del entorno operativo objeto del anlisis.Despus de aplicar el cuestionario por rea, el auditor administrativo llevar a cabo la priorizacin y calificacin de los factores externos y calificara las amenazas y oportunidades (Alto, Mediano, Bajo); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una oportunidad o Amenaza importante. Posteriormente se promedia las calificaciones y se obtiene el POAE.Una vez realizado lo anterior, el auditor administrativo procede a identificar el impacto actual de cada factor o componente para identificar el impacto actual de cada oportunidad o amenaza importante en la empresa. Esta calificacin se hace igualmente con base en Alto, Medio y Bajo. La Figura 16.5 nos ayudara a realizar el anlisis del entorno operativo de una empresa, el cual nos permitir presentar la posicin de la organizacin frente al entorno que se desenvuelve sta, tanto en nivel de grado como en el impacto de cada factor o componente analizado.CUESTIONARIO POR REA (CA)Variable: Entorno OperativoEmpresa: . Auditor: . Fecha: ...CLIENTES1. Quines estn comprando ahora?2. Por qu estas personas le estn comprando a mi empresa?3. Cundo compran los Clientes?4. Dnde hacen los Clientes sus Compras?5. Por qu nos compran a Nosotros y no a la Competencia?PROVEEDORES1. Cules son los tres principales proveedores de la empresa?2. Hay polticas de compras definidas por escrito?3. Se define un mtodo para seleccin de Proveedores?4. En caso de que un Proveedor retrase un pedido. ste de Cancela?5. Se realiza algn tipo de evaluacin de Proveedores?COMPETENCIA1. Quines son sus cinco competidores ms cercanos?2. Cul es la situacin de sus empresas?3. En qu se parecen o se diferencian sus operaciones?4. Ha aprendido usted algo al observar sus operaciones?5. Estn creciendo o decreciendo?MERCADO DE TRABAJO1. Cules son sus mercados de Trabajo?2. De cules de ellos se provee de fuerza de Trabajo?3. El mercado de trabajo ofrece el tipo de personal requerido?4. Las universidades proveen personal calificado?5. Cul es el ndice de rotacin de personal en el ltimo trimestre?ASUNTOS INTERNACIONALES1. Qu porcentaje de bienes o servicio de exportan?2. Cul es la razn principal que lo motiva a exportar?3. A qu Pas se realiza la exportacin?4. Hay una unidad orgnica que se responsabilice del comercio exterior?5. Se ha formulado una estrategia de comercializacin internacin?

CalificacinAmenazasOportunidadesImpacto

GradoGrado

FactoresAltoMedioBajoAltoMedioBajoAltoMedioBajo

Clientesxxx

Proveedoresxxx

Competenciaxxx

Mercado de Trabajoxxx

Asuntos Internacionalesxxx

2. EL INFORME EN LA AUDITORIA ADMINISTRATIVAEl informe de auditora es el producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.Por esta razn el informe de auditora cubre dos funciones bsicas: Comunica los resultados de la auditora. Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y, cuando es necesario llamar su atencin, respecto de algunos problemas que podran afectar adversamente sus actividades y operaciones.Cada auditora culmina en un informe por escrito que es puesto en conocimiento de la entidad auditada.Una comunicacin que efectivamente trasmita los hechos esenciales es la culminacin del trabajo del auditor administrativo. Pero ocurre que comnmente el auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto un xito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos, sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y los medios para transmitirlos a la direccin.Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor administrativo es trasmitir de una manera eficaz la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la administracin. El texto de su informe debe ser interesante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva y fcil de comprender. Es necesario presentarlo a la mayor brevedad posible, para que la direccin pueda actuar oportunamente. Un buen informe estimula la accin e influye rotundamente en la toma de decisiones.El informe representa para el auditor la conclusin de su actividad y, para la direccin o cliente, el aspecto ms importante y til de esta tcnica. No debemos aceptar una auditoria total o parcial sin un informe; toda actividad de investigacin, anlisis y evaluacin quedara nula sin este vital elemento.

EXAMEN DE LOS PROBLEMAS CON LOS JEFESAl concluir la auditoria, y antes de iniciar el informe, es necesario que exista una entrevista entre el auditor y los jefes de cada una de las unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos ms importantes de las condiciones negativas detectadas, este se har en forma comedida y diplomtica. Estas entrevistas, adems de servir para confirmar plenamente las conclusiones, indicaran las posibles acciones que debern seguir para corregir situaciones desfavorables.

PLANEACIN DEL INFORMEComo primer paso en la planeacin de un informe debe decidirse acerca de que se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas: Quin lo va a leer?, y Qu uso va a tener? Estas preguntas son inseparables; no se puede contestar una sin considerar la otra.1. Posibles lectores:a. Colegas tcnicos: son aquellos que trabajan en la misma actividad.b. Especialistas en actividades tcnicas relacionadas: son aquellas personas que tienen solo un conocimiento en general de las actividades a las que el licenciado en administracin se dedica.c. Gerencia de lnea: son aquellas personas que trabajan en la misma empresa que usted, y que estn colocadas en un nivel inmediato superior en la cadena de mando.d. Ejecutivos: estos lectores tienen necesidad inmediata de informacin de un determinado tipo. No les interesa ni tampoco pueden comprender los detalles tcnicos; quieren hechos y un buen consejo.e. Profanos: son aquellos lectores no incluidos en las categoras anteriores.

2. Usos posibles:a. Informar para uso inmediato: cuando el informe es entregado y utilizado de forma inmediata.b. Servir de base para emprender una accin: cuando las decisiones administrativas suelen basarse en los informes.c. Establecer prioridad sobre un descubrimiento: cuando se ha hecho un descubrimiento puede ser oportuna la publicacin de los detalles de su investigacin.d. Reservarlo para uso futuro: cuando el informe puede ser objeto de muchos usos en lo futuro.

ASPECTOS QUE HACEN TIL UN INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVA La utilidad de un informe de auditora administrativa depende principalmente de los siguientes aspectos:1. Redaccin adecuada: redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido ms preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimientos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la fase con exactitud, originalidad, concisin y claridad.Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor va a ser apreciada por el resultado de su actividad, representada por el informe que entrega. Tendr que dar especial atencin a la estructura de prrafos y frases y a la unidad correcta y tener cuidado de que lo dicho sea fcilmente comprensible. Necesita ser veraz y cuidadoso, enfocando las cosas con rigor cientfico y sin pronunciamientos anticipados y prejuicios personales. Su informe deber estar concebido en forma impersonal, utilizando en su redaccin la tercera persona gramatical (elabora, informa, registra, firma).La auditora administrativa requiere de una investigacin, anlisis y evaluacin muy laboriosa, por lo que esta ardua labor no debe demeritarse con un mal informe de auditora. Ya se dijo que cualquier tipo de informe debe ser realizado con:a. Exactitud: se refiere tanto al tema como la forma de tratar algo con fidelidad. Las descripciones del informe deben coincidir con los hechos observados.b. Originalidad: se refiere a que al elaborar su informe el auditor construir frases de un modo o idea general.c. Concisin: lo conciso no debe ser confundido con lo breve. La concisin requiere que cada idea sea expresada con el menor nmero de palabras posibles, siempre y cuando sea completa.d. Claridad: implica que cualquier observacin pueda ser comprendida y que no sea malinterpretada. No se olvide que en la planeacin del informe debe decidirse acerca de quien lo va a leer. 2. Oportunidad de presentacin: el informe de auditora tiene como finalidad la comunicacin del detalle de la evaluacin hecha por el auditor. Pero el informe debe presentarse oportunamente para que la direccin pueda formular adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar las decisiones.

3. Seleccin adecuada del material: para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el informe es necesario aplicar el principio de la excepcin, es decir, la necesidad de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se logr lo previsto, ms que en los resultados donde se obtuvo lo planeado. Por lo que deducimos que el informe de auditora no va a consistir en una narracin de las operaciones de la empresa auditada.

LA ORGANIZACIN DE LA COMPOSICIN DE UN INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVAToda comunicacin escrita, en esencial la persigue fines informativos, debe apegarse a los rigores de una composicin cuidadosa.Este elemento es tan importante que un informe de auditora administrativa quedara frustrado en su propsito si se limitara a ser un amontonamiento catico de datos y comentarios.De manera simplificada, puede decirse que la estructuracin del cuerpo de un informe se compone de dos operaciones complementarias: organizacin y divisin. Desde el punto de vista de la organizacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se podrn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las ideas: orden cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el modelo de orden escogido se ara la divisin de las partes del tema, de manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en general, las partes no se superpongan (divisin redundante).

ESTRUCTURA DEL INFORMEEn la preparacin del informe hay elementos que no dependen del informante (los hechos) y otros que si (la reflexin). Los hechos se pueden observar directamente, o bien, de otras personas; aqu hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que puedan carecer de veracidad, es decir, tendr que llevarse a cabo encuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. Tambin hay que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dar en el informe el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son verificados.Una vez que tenemos los hechos nos hacemos una pregunta: cmo aprovechar estas fuentes de informacin? Para dar una respuesta hay que poner en marcha la segunda categora de elementos: la reflexin; en esta etapa el informante deber anotar en hojas de trabajo todos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuacin podemos distinguir varios pasos:1. Adquirir una nocin clara del asunto (comprender, captar el problema, trazarse la idea general).2. Estudiar el problema a fondo, sin omisiones3. Elegir lo que tenga valor para la argumentacin; esto supone trabajo de eliminacin.4. Componer, organizar, prepara la distribucin de los elementos, que es el fin de la etapa.La estructura del texto del informe contiene: El cuerpo del informe. La conclusin A su vez, el cuerpo del informe contiene los hechos y la demostracin. Estos elementos: hechos, demostracin y conclusin, son los componentes de un informe, es decir, la estructura general

ESTRUCTURA DEL INFORME COMPLETO

MATERIAL PRELIMINAR: Portada. Carta de presentacin. Prefacio. Sumario.

EL INFORME (texto):a) PROPOSITO:Sirve para unir al autor del informe y al lector en un terreno comn, con el fin de facilitar el proceso de comunicacin y, al mismo tiempo, hacerlo tan completo como sea posible.

b) PERIODO:Es la especializacin y aclaracin del tiempo de duracin de la investigacin realizada.

c) ALCANCE:Por alcance podemos entender la profundidad de las investigaciones y las reas que se han examinado y evaluado. El propsito de la auditoria puede ser la investigacin en determinados aspectos que hayan sido solicitados por la direccin de la empresa (toda la empresa, una o ms funciones, uno o ms departamentos, etc.)

d) METODOS UTILIZADOS:Es la especializacin de las tcnicas de obtencin de informacin utilizadas durante la auditoria.

e) COPIA DE LOS CUESTIONARIOS EMPLEADOS:Consiste en especificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados.

f) PERSONAS ENTREVISTADAS:Abarca la mencin de las personas que fueron entrevistadas durante la auditoria.La informacin derivada de la auditoria administrativa, como es natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de empresa en la que se haya realizado, la cantidad y naturaleza de las oportunidades de mejora detectadas por el auditor administrativo y los deseos expresados por la direccin (el cliente mismo). Por esta razn, el informe final de la auditoria administrativa no puede adoptar un formato uniforme.En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los informes de auditora administrativa; si bien se deja al auditor la decisin sobre la secuencia, extensin y disposicin.1. DEFICIENCIAS DE LAS AREAS FUNCIONALES:En esta parte del informe debemos sealar en orden de importancia las deficiencias que afecten a cada funcin en particular.

2. DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACION GENERAL:Aqu debemos sealar en orden de importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas.

3. APRECIACION DE LA EMPRESA:A la direccin de la empresa auditada le interesa saber si en algunas de sus funciones, departamentos, procedimientos o mtodos, existe algn indicio que seale una condicin o tendencia desfavorable que repercuta en prejuicio de la empresa. Sobre este aspecto fundamental el auditor administrativo debe dar el mayor nfasis.Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios, el auditor debe evaluar cuantitativamente a la empresa, mediante la escala de apreciacin. La presentacin de esta tcnica se har de acuerdo con la importancia que cada organismo social concede a sus reas funcionales.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo del informe, en forma tal que el lector no pueda malinterpretar el sentido global del informe de auditora administrativa.En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localizadas que ofrecen posibilidades de mejora administrativa. En algunos casos, dichas mejoras podrn efectuarse en el curso de la misma auditoria; en otros, posiblemente requieran la intervencin de alguna persona especializada.Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte, el auditor debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin de errores.El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cuales son los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica. Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del informe, de acuerdo con su posible aceptacin y proponer cursos alternativos de accin para cada recomendacin bsica.Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes del trabajo.

MATERIAL COMPLEMENTARIO:La informacin diversa que ser til a algunos lectores del informe, pero que no es esencial para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario (anexos).Es conveniente colocar este al final del informe, de manera que queda fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen la costumbre de buscar este material al final del informe, por lo que dara lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte.Los anexos de un informe de auditora administrativa sern aquellos documentos que sirvan al auditor para dar mayor claridad a la informacin contenida en el cuerpo del informe; entre los anexos ms comunes podemos mencionar los siguientes: Grficas. Cuadros. Formas. Diagramas de Flujo. Hojas de trabajo. Hojas de datos (entrevistas, estadsticas). Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin. Programas de trabajo, etc.Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicacin y apreciacin de avance por parte del director o del cliente, que el auditor administrativo emita informes parciales a medida que su auditoria administrativa se desarrolla, los cuales deben indicar claramente que su contenido es tentativo y que nuevos hallazgos o evaluaciones de la empresa en su conjunto pueden modificar o sustituir las recomendaciones presentadas.

CONTROL DE LAS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:La finalidad principal del informe de auditora administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan.Todas las recomendaciones deben ser discutidas con la direccin, principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos habr que conocerlas por medio de pruebas suficientemente slidas.Si la direccin no decide poner en accin alguna sugerencia en forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del auditor, hay que pensar que en toda empresa es difcil realizar cambios (natural resistencia a ellos), estas limitaciones debern superarse.En algunas ocasiones, el mismo grupo de auditores ser el encargado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se deber conseguir la autorizacin y los elementos necesarios para el buen funcionamiento de las sugerencias.Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el informe no se efecten por el auditor administrativo, este deber:a) Ver que las acciones correctivas se llevan a cabo finalmente y observar los resultados obtenidos con su aplicacin.b) Convencer a la direccin de que muchas sugerencias requieren algn tiempo para lograr los resultados esperados.c) Convencer a la direccin de que la auditoria administrativa es una tcnica que da a la empresa mucha mayor capacidad para la consecucin de sus objetivos y planes establecidos.

UTILIDAD DE APLICACIN DEL INFORME DE AUDITORIA:Como la auditoria administrativa pretende la revisin de todas las reas de la empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con propuestas de soluciones a los problemas derivados del objeto de la empresa, es decir, produccin, ventas, finanzas, personal, es lgico que al trmino del estudio se entregue a quien lo solicite (consejo de administracin-direccin general) el resultado de la investigacin (informe).La utilizacin de informacin expresada en forma numrica es solo un aspecto para medir la capacidad de la empresa y enfrentarse a sus futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimiento. La informacin adicional, que por lo general no es expresada en cifras, es de gran utilidad para evaluar si la empresa est administrada adecuadamente.Por ejemplo, en el informe de auditora de los estados financieros no aparecen polticas inadecuadas en relacin con la funcin de compras que puedan provocar dificultades.El informe de auditora es til de dos maneras:a) Utilidad interna: Los datos del informe dan una evaluacin critico-constructiva de la empresa en su totalidad o en sus reas funcionales, o bien, del aspecto procesal. Desde este punto de vista abarca los aspectos: Funcional. Procesal. Operacional.

b) Utilidad externa: Representa la apreciacin del medio ambiente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida orientacin, e informa a su vez al exterior acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca la apreciacin del medio ambiente.

EXPOSICION DEL INFORME Y CORRECCIONES:El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente de la empresa que directa o indirectamente est relacionado.Esa etapa es de suma importancia, ya que es el momento en que se tendr la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio efectuado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente responsables. Adems, como producto de dicha exposicin, se podr llevar a cabo las modificaciones y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy aceptable; en s, esta etapa representa algo as como un filtro de depuracin al trabajo y adems su imagen misma.

PRESENTACION DEL INFORME FINAL:Este es tal vez el punto culminante de la auditoria administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est debidamente comprobado y depurado, de ah su gran importancia.Para su elaboracin se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes citados, pero adems considerar otros factores como los siguientes: a) Oportunidad en la presentacin.b) Seleccin adecuada del material tratado.

PREPARACION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACION:Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos factores de dichas funciones, o bien, una aplicacin deficiente de uno o todos los elementos del proceso administrativo, etc.; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos tambin distintos y, sobre todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica.De ah la importancia de preparar un programa para introducir y poner en prctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funciones de la empresa, pues la labor del auditor administrativo no termina en el momento de entregar el informe.

IMPLANTACION:Despus de haber determinado cuando y como se realizara la implantacin de las recomendaciones y, sobre todo, quienes intervienen en las mismas, ha llegado el momento de ponerlas en prctica; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados reales de la auditoria administrativa y cuando la empresa necesita ms apoyo de la asesora profesional.

ASESORIA Y MANTENIMIENTO:El hecho de haber implantado una mejora en las polticas, procedimientos, estructura orgnica, etc., no quiere decir que el xito este asegurado o que no existieran variaciones entre lo que se planea y los hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es necesaria y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su labor profesional es lograr mejores resultados.

EJEMPLO PRCTICO DE UN INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVAA continuacin se presenta en forma resumida el informe final de auditoria administrativa de la empresa RODVAL S.A. de C.V., de tipo industrial. La revisin se efectu sobre la funcin de contabilidad, con el propsito de dar solucin a un sinnmero de problemas y quejas de ejecutivos de otras reas, as como del propio ejecutivo del rea contable, tales problemas manifestados los resumimos en:a) Desconocimiento de objetivos y polticas.b) Falta de coordinacin en la retroalimentacin de informacin contable entre los diferentes departamentos de la empresa.c) Fallas en el aspecto de organizacin.d) Personal constantemente cargado de trabajo.e) Elevacin del costo del rea de contabilidad por tiempo extra pagado al personal.f) Equipo inadecuado.g) Fallas en el sistema de control interno.h) Sistemas y procedimientos ineficaces.Esta situacin fue planteada a nivel de direccin general y fue as como se decidi efectuar una auditoria administrativa.El nmero de personal que participo en dicho estudio fue de 10. Divididos en dos grupo de cuatro auditores, con un coordinador en cada uno de ellos.PROPOSITO:El objetivo del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro potencial, haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar la eficiencia de la planeacin, organizacin, integracin, direccin, control; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluacin del modo en que ha sido ejercida la accin administrativa en la funcin de contabilidad.PERIODO:La duracin de la auditoria administrativa fue de sesenta das hbiles.ALCANCE:La auditora se realiz nicamente sobre la funcin de contabilidad.METODOS UTILIZADOS:La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio fue la siguiente: Hojas de anlisis. Cuestionarios por rea. Cuestionarios sobre el proceso administrativo. Entrevistas dirigidas. Verificacin practica de todos y cada uno de los puestos tratados en cuestionarios y entrevistas.PERSONAS ENTREVISTADAS:Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de los puestos que aparecen en la tabla siguiente.NIVELNUMERO

Subgerente de contabilidadJefe del departamento de costos y operacin.Responsable seccin inventarios rotativos.Responsable seccin de costos.Responsable seccin de almacenes.Responsable seccin de imp. S.T.P.Responsable seccin de ingresos y egresos.Responsable seccin de caja.Responsable seccin de trmites aduanales.Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares(determinado por muestreo)11111111126

TOTAL35

DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACION GENERAL:a) PLANEACION:Por lo que respecta a este factor, se obtuvo 40% de eficiencia como resultado de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente por la carencia de objetivos y polticas claras-y por escrito-y autorizadas por la gerencia de finanzas.

b) ORGANIZACIN:En este factor se obtuvo 53% de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, el cual es definido ante la falta de esclarecimiento de las funciones y sub-funciones por escrito, instructivos especiales, manuales de organizacin, etc.

c) INTEGRACION:En este factor se obtuvo 60% de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en el cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin embargo, se a precio que hay aspectos deficientes, como desarrollo y motivacin al personal, que no se aplican.

d) DIRECCION:Este factor evaluado dio 65% de eficiencia, es de los ms altos en el ndice de eficiencia en relacin con los dems factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo, se detectaron dos factores de deficiencia: coordinacin e innovacin, de los que carece el rea.

e) CONTROL:En este factor se alcanz 59% de eficiencia, que es considerado como regular, y que es reflejo de la situacin que prevalece en el rea; por la falta de una mediacin total de deficiencias en los resultados tambin se observ la necesidad de establecer controles ms adecuados.APRECIACION DE LA EMPRESA:Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciacin de la funcin de contabilidad en forma cuantitativa-y de acuerdo con la escala de apreciacin determinada y aplicada-nos proporcion los datos que a continuacin se detallan de manera grfica:Escala de Apreciacin:90 a 100 % = Excelente80 a 89 % = Buena60 a 79 % = Regular40 a 59 % = Deficiente0 a 39 % = Mala

Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones.

FACTORESAGRADO DE IMPORTANCIABPONDERACION DE FACTORESCEFECTIVIDADPOR FACTOR (%)B x C100FACTORES DE ESCASA EFECTIVIDAD

1. Planeacin2. Organizacin3. Integracin4. Direccin5. Control

14532

26 = 10018 =122024 = 100100 = 100405360655910.49.57.213.014.154.2%XX

X

Resultado global en la funcin de contabilidad.FACTORES% DE EFECTIVIDAD AL 100% POR FACTORAPRECIACIONFACTORES DE ESCASA EFECTIVIDAD

1. Planeacin2. Organizacin3. Integracin4. Direccin5. Control

10.49.57.213.014.154.2%RegularRegularBienBienRegularRegularXX

X

RECOMENDACIONES:1. PLANEACION:a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de contabilidad, que se debern adecuar a los generales de la gerencia de finanzas.b) Hacer estos objetivos y polticas del conocimiento del personal integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de canalizar sus esfuerzos en la consecucin de los mismos.c) Que se establezcan fechas de revisin y actualizacin de objetivos.d) Establecer una clasificacin en cuanto a su importancia y tiempo.

2. ORGANIZACIN:a) Establecer formalmente las funciones y sub-funciones de contabilidad y que se canalicen al logro de los objetivos.b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y por escrito (manual de organizacin), adems de estar vinculado con un manual de procedimientos.c) Que se haga una redistribucin de cargas de trabajo, con base en las indicaciones del responsable del estudio.d) Que se efectu una reorganizacin, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el responsable del estudio, etc.

3. INTEGRACION:a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que sern necesarios en el futuro por el incremento de operaciones.b) Elaborar un manual de bienvenida.c) Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo, con las caractersticas siguientes: Como debe prepararse la introduccin. Como debe darse la instruccin.

4. DIRECCION:a) Seleccionar una persona idnea que se responsabilice de recabar informacin financiera necesaria para turnarla a otros departamentos que la requieran, evitar retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinacin adecuada.b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para resolver problemas que se presenten en la funcin de contabilidad y supervisar la aplicacin de soluciones a los problemas suscitados.c) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin del trabajo.d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves, con el fin de que aporten mejoras en la realizacin de las actividades.

5. CONTROL:a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la gerencia de finanzas con los responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con el fin de revisar e informar si se han cumplido o no las metas y objetivos.b) Fijar una fecha de revisin de planes y/o programas de trabajo e informar si se han realizado o no.c) Establecer revisiones peridicas de los controles y procedimientos, tanto administrativos como contables.d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con las indicaciones del responsable de la auditoria administrativa.IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONESFACES DE SEGUIMIENTOEs la ltima fase de realizacin de una auditoria administrativa y es la ms crtica. El propsito principal del seguimiento es completar cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones sugerida en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo, sobre las bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (anlisis de datos ) y el informe final que contendr conclusiones y recomendaciones. Posteriormente es revisado y sobre esta base se disea el plan formal de accin que debe detallar las prioridades recomendadas, acciones individuales y personas responsables de llevarlas a cabo, el tiempo proyectado para cada actividad, el personal y otros recursos necesarios.En algunos casos, el auditor administrativo podr encontrar necesarios para vigilar y comprobar la relacin de las recomendaciones , ayudar a planear nuevos procedimientos y estructura orgnica , contribuir a hacer ms fluida las operaciones , formular nuevas polticas, disear nuevos mtodos de control, disear y establecer normas de ejecucin y disear mtodos de medicin de la ejecucin.Las actividades del auditor esta fase puede incluir la investigacin con supervisores y/o jefes de departamento, el por qu no se han aplicado las soluciones o recomendaciones sugeridas. Es posible que quiera analizar con la direccin superior ciertos aspectos de sus sugerencias, con la idea de impulsar ms aun la administracin eficiente. Este intercambio de impresiones le permitir tambin proporcionar explicaciones y aclara problemas malentendidos.

3. FASES DEL SEGUIMIENTO

Programa de implantacin

Integracin de recursos Humanos Materiales tcnicos

Implantacin de recomendacinEvaluacin de las recomendaciones

Ejecucin del programa

La fase del seguimiento empezara inmediatamente al terminarse la auditoria (informe) o iniciarla algn tiempo despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse.La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo y presentadas en el informe de auditora es tan importante como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse en prctica para la solucin del o de los problemas que dieron origen a la aplicacin de la auditoria administrativa.Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la restructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos elementos de dichas funciones; por lo que su implantacin deber requerir de tiempos distintos y, sobre todo de un orden lgico en la aplicacin prctica.

ACCIONES POR REALIZARAlgunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de haber sido detectados y, ms aun, evaluado en su verdadera importancia. Los propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las decisiones necesarias casi en forma inmediata.Existen dos clases de medida por tomar: aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que solo requieren decisin que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata, y aquellas que forman parte de proyectos que requieren de anlisis detallado y de una tarea especfica de diseos.Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo que luego se ara al detallar los proyectos particulares. Este grupo de medidas en cierta forma provisionales est justificada por la urgencia o porque, a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la seguridad de que el resultado del anlisis posterior demostrara sus su conveniencia.Como parte de un proyecto especial puede incluirse al diseo e implantacin de una nueva estructura organizativa y la elaboracin de un manual de organizacin. Pero de todos modos, si se describe que en forma inmediata debe cubrirse en puesto de gerente de finanzas, esta es una necesidad urgente y seguramente el estudio posterior de la organizacin no cambiara la decisin tomada.De ay que resulte necesario el formular un programa para introducir y poner en prctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes funciones y unidades administrativas de la empresa, pues la labor del auditor no termina con la entrega del informe de auditara, sino que su responsabilidad profesional es determinar las ineficiencias existentes, elevar soluciones y principalmente, colaboran con la empresa para su realizacin. En conclusin podemos decir lo que se pensaba hacer a hechos reales y objetivos, es el momento a partir del cual debemos empezar a aportar los benficos de la recomendaciones tanto a corto como a largo plazo.Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditoria administrativa1. elaboracin de programa de implantacin: el paso inicial en la elaboracin del programa ser determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo la secuencia o el orden preciso de su realizacin. Esto puede describirse objetivamente utilizando un diagrama o red de flechas. El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina manuales instructivos de trabajo, recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones.Debe fijarse el tiempo y fechas en que abran de iniciar y terminar cada una de las actividades del programa, y aquellas en que estarn disponibles los recursos antas sealadas.Es importante establecer claramente quien o quienes sern los responsables de la ejecucin total y cada una de sus etapas; tomando en cuenta que debern participar en la implantacin de las recomendaciones, auxiliando al jefe de la unidad administrativa a que se introduzcan las recomendaciones, como la persona que abra de realizarlas tambin debern proveerse los obstculos y los resistencias al cambio, que presentaran quienes se vean afectado por los nuevos sistemas y procedimiento de trabajo, para ello es necesario incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondades de las necesidades que abran de introducirse.Finalmente, el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga aplicar, de acuerdo con las caractersticas de las recomendaciones as como las conclusiones en que se van a introducir.

MTODOS DE IMPLANTACIN DE RECOMENDACIONES Hay varias formas de implantar las recomendaciones administrativas y cada una de ellas responde al problema de que se trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras a implantar. Los mtodos ms utilizados son: a) Mtodo instantneo: cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requieren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable de unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantnea es el ms aconsejable y el de mayor aceptacin en la prctica.Es decir luego, una manera sencilla de aplicar las recomendaciones hechas por el auditor para lograr un mejoramiento administrativo, a menos que algunos de los factores siguientes est presentes: Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un nuevo sistema, un nuevo equipo, etctera. Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados entre si por una gran distancia y no permiten un fcil y oportuno desplazamiento. Si se presenta el caso de que la mayora del personal que habr de operar las recomendaciones no este convencida de su validez.En los anteriores casos que pueden presentarse no se recomienda la aplicacin del mtodo instantneo.b) Mtodo del proyecto piloto: consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones en solo una parte del total de la empresa, con objeto de medir su eficacia. Es importante aclarar que esto solo es posible cuando existe una relativa similitud en las condiciones en que prevalecen en la organizacin como un todo.La ventaja principal es que permite la introduccin de los cambios o recomendaciones en una escala reducida, efectuando cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de las recomendaciones y cambios propuestos, antes de llevarlos a la prctica en forma global.Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo lo ser para el resto de las partes. Adems, es comn destinar recursos fuera de lo normal y una atencin especial a los proyectos pilotos, aspectos que no pueden ampliarse posteriormente a toda la empresa.

c) Mtodo de implantacin en paralelo: consiste en la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del sistema actual como de las recomendaciones que se van a implantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas, al mismo tiempo que facilita que las recomendaciones estn funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin anterior.

Este mtodo se recomienda cuando se trata de la implantacin de recomendaciones y proyectos de gran magnitud. Adems, garantiza una mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontar sin demoras. Igualmente, permite que el personal que se encargara de las modificaciones puede ir familiarizndose con su operacin, sin la presin que implica trabajar con la posibilidad de causar efectos irreversibles.En los casos en que el mismo personal que se encarga del sistema actual sea el que vaya a operar el nuevo sistema, es recomendable la programacin de periodos especiales de trabajo paralelo, procurando que con ello no se afecte el servicio normal del sistema que va a remplazarlo.Al comenzar la etapa de implantacin en paralelo es necesario contar anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer las recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igualmente se debe proveer al personal de los elementos necesarios para que cumpla eficientemente con las funciones que se les confieran. Cabe advertir que no en todos los casos es conveniente llevar acabo la implantacin en paralelo, sino solo es en aquella recomendaciones o sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera descontrolar a los usuarios habituados al sistema anterior, por lo que la implantacin en paralelo deber prolongarlo nicamente hasta el momento en que existe la seguridad de que el nuevo sistema funcionara sin fallas sustituyendo al sistema antiguo sin mayor problema.d) Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas: consiste en seleccionar parte del nuevo sistema, o pequeas partes del mismo, e implantar procurando no causar grandes alternativas; y pasar al siguiente pas solo hasta que se haya consolidado adecuadamente al anterior. En si es un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones requerir ms tiempo que el previsto inicialmente, sin embargo, esta aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y perfectamente controlado.Este sistema es el ms adecuado y recomendado cuando se trata de implantar recomendaciones y sistemas de gran magnitud; podra aseverarse que en estos casos es uno de los que mayormente permite realizarla con xito.

2. INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES NECESARIOS

Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado ya aprobado, el paso siguiente es reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los manuales administrativos y instructivos de trabajo, las formas de oficina de integracin de mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema.se proceder igualmente a disponer los arreglos fsico en cuanto al local, distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollan las labores.Con base en los requerimientos del nuevo sistema y el programa de implantacin se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Los manuales e instructivos se utilizaran como norma para adiestrar al personal lo suficiente a fin de que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro del proceso total.Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance y lo que se pueda esperar como resultado de mismo, a cargo de quien estar la responsabilidad del planeamiento, coordinacin y control de las tareas, cul ser la metodologa por aplicar y en qu aspectos y con qu amplitud participaran los auditores administrativos y especialistas en caso necesario.

3: EJECUCIN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN Una vez aplicado los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, utilizando el mtodo de implantacin que previamente se haya seleccionado, realizado las actividades programadas al afecto y siguiendo los lineamientos fijados en los manuales administrativos y en los instructivos.Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso necesario, deber seguirse con la labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.Como ya se indic anteriormente, la participacin del auditor administrativo en el momento de poner en prctica las recomendaciones constituye en un requisito esencial, ya que su responsabilidad no concluye con la informacin de programas de mejoramiento y la preparacin de la etapa de implantacin. El auditor administrativo deber de estar presente en el lugar donde se realice los cambios durante todo el tiempo que se requiera y, de ser necesario regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo sistema.

4: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO Se han analizado los problemas y fallas; han sido evaluados y se coinciden con que deben ser eliminados. Se a definido las acciones consideradas y se han diseado nuevos sistemas, procedimientos, estructura orgnica, formas, etc.; que han sido analizados y probados. Por tanto, debemos asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como la atencin de los resultados buscados.Solo es conveniente agregar que la garanta para que lo anterior ocurra estriba en varios factores. Entre ellos tenemos los siguientes: La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la empresa. La participacin que han tomado en el diseo de los mismos los cuales luego estarn a cargo de la implantacin La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin, de tal manera que se obtengan resultados concretos parciales, mientras que e desarrollo de los mismos avanza La venta que se a echo del programa de implantacin dentro de la empresa La capacidad de los responsables de la implantacin. La intervencin externa de especialistas en caso necesario.Solo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas se podrn verificar que las bondades de la etapa de recomendaciones que habr terminado con la confeccin del plan de accin, trabajo de equipo de los auditores administrativos, el dueo de la empresa y sus colaboradores.

5: EVALUACIN DE LAS RECOMENDACIONES IMPLANTADAS Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema administrativo, es indispensable que el equipo de auditores administrativos mantengan una constante informacin de su aplicacin, para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y, en su caso, sugerir las medidas correctivas que sean necesarias. Los medios para obtener la informacin necesaria con el fin de comprobar la eficacia de las recomendaciones y mejoras introducidas son muy variables, ya que van de acuerdo con las caractersticas de cada empresa. Se recomienda que estos medios de informacin se mantengan activos durante el periodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema de recomendaciones y mejoras implantando.6: APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS A partir de las observaciones que se llevan a cabo durante un lapso razonable de operaciones del nuevo sistema administrativo se podrn seguir modificaciones a cualquiera de los componentes del miso.Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del nuevo sistema administrativo antes de intentar introducir medidas correctivas de manera precipitada, en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario. Esto es recomendable ya que, en no pocos casos, la solucin a un problema particular resulta imparcial si no se modifican las causas que lo generan, las cuales pueden radicar en otros niveles de operaciones. La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la desactualizacin de los mismos, lo que afecta en forma directa a la eficiencia de la entidad en su conjunto.

4. LA AUDITORA Y SU INTERRELACIN CON OTRAS PRACTICAS ADMINISTRATIVASLa perspectiva de la auditoria administrativa moderna es sumamente importante ya que implica reconocer que existen otras tcnicas actuales de la administracin que o son necesariamente contradictorias ni excluyentes. A pesar de que cada una de las tcnicas y prcticas administrativas tienen consideraciones y predicciones muy distintas, todas se complementan entre s. Se trata de un enfoque moderno de tipo integrista, que considera una integracin de la auditoria administrativa con la planeacin estratgica, calidad total, diseo organizacional, gestin ambiental y cultura organizacional y procura integrar estos enfoques.A pesar de la abundancia de textos que existen sobre auditoria administrativa, haca falta que se explicara la interrelacin de la moderna auditoria administrativa con otras tcnicas y enfoques de actualidad. A continuacin conforme se vaya desarrollando este captulo, se trataran de manera precisa y detallada cada una de las tcnicas o enfoques anteriormente citados, indicndoles en su momento como se interrelacionan estas con la moderna auditoria administrativa y explicando la relacin que existe entre ellas.

PLANEACION ESTRATEGICAActualmente el mundo est ms interconectado (globalizado). Entendemos a la globalizacin como un proceso de interconexin econmica, financiera, social, cultura, tecnolgica y poltica que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporacin de las tecnologas de la informacin. Un nuevo producto (bien o servicio) puede llegar a casi todo lugar del mundo en cuestin de semanas.Hoy en da las empresas tienen que estar a la vanguardia de manera constante debido a este mundo ya tan globalizado, y aprovechar al mximo todos los recursos disponibles y alcanzables para su continuidad en el mercado.Con base en lo anterior, es necesario y recomendable que todo tipo de tamao de empresa busque su adaptacin a este mundo cambiante, lo cual implica formular su misin ( razn de ser), visin (rumbo organizacional), determinar la posicin de la empresa ( comercial , financiera y administrativa), fijar objetivos estratgicos para los siguientes aos (corto, mediano y largo plazo), fijar estrategias y, posteriormente, alinear todos los esfuerzos de la direccin general para encauzarlos en la orientacin deseada.Lo anterior implica la mejora en prcticas administrativas y la generacin de propuesta para que exista coordinacin adecuada entre todos los departamentos, optimizar los recursos, redisear los sistemas y procedimientos administrativos, adecuar la estructura organizacional y la manera en que se relaciona la empresa con sus clientes y con el mercado. El no hacerlo o llevarlo a cabo de manera inadecuada generara problemas serios que pueden ocasionar el fracaso de la empresa.El punto de partida de la planeacin estratgica lo constituye la definicin de la misin y visin de la organizacin. El siguiente nivel lo constituye la especificacin de los objetivos generales de empresa, los cuales expresan la forma en que la visin se va air materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van haciendo ms concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las reas en el corto plazo. Los objetivos generales y por reas sern la base de la especificacin de los programas de cada rea y los proyectos especiales que apoyaran a la organizacin hacia el logro de la visin

Cmo pueden las organizaciones preparase para el futuro?La comprensin y aplicacin adecuada de los principios bsicos de la planeacin puede servirles de ayuda. Ello implica que el gerente general ha de estar siempre mirando hacia adelante en busca de oportunidades, pero tambin de posibles amenazas y calculando cual ha de ser su siguiente movimiento. La planeacin obliga a la gerencia general a formularse y responder adecuadamente la pregunta siguiente: qu decisiones hay que tomar en el presente a fin de estar preparados para el futuro?En un entorno turbulento como el actual, la planeacin contra su accin es ir ms all de las expectativas del cliente, salir a enfrentar los desafos competitivos y adquirir un compromiso con el adecuado rendimiento organizacional a largo plazo.

Qu es la planeacin estratgica?Los modelos de planeacin son faces importantes del proceso de planeacin, la definicin de la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificacin de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organizacin y, partir de este marco de planeacin estratgica, hacer la definicin de metas y planes detallados, la presupuestacion y, finalmente organizar sistemas de informacin peridica y de seguimiento del desempeo de las responsabilidades asignadas.Todas las organizaciones operan en entornos muy variables y poco seguros, aunque algunos de ellos son menos predecibles que otros. Para que una empresa alcance el xito, la gerencia general deber buscar la manera de hacer frente y adaptarse al cambio y las eventuales incertidumbres. La planeacin es el nico instrumento del que la direccin general puede disponer para adaptarse al cambio. Si no se plantea la situacin y el destino de una empresa a corto, mediano y largo plazo, en pocos aos su destino depender en gran parte de la suerte, la improvisacin y el impulso que pueda haber tomado anteriormente. De no ser as tendr que poner su confianza en reacciones defensivas espontaneas ms que en acciones planeadas con anticipacin.La planeacin es la parte del proceso de administracin que tiene por objeto definir el futuro de una empresa.El propsito de la planeacin. Es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecucin de las actividades operacionales.

Definiciones de la planeacin estratgica Aguirre O.: El proceso de decidir que se va a hacer, cmo se har, quien y cuando lo har mediante la implantacin de los planes estratgicos y operativos.J. Rodrguez Valencia: Es el proceso mediante el cual se analizan los entornos (interno y externo) de una empresa, se declara su misin y visn y se elaboran planes de accin que normarn el comportamiento futuro de la misma.La planeacin estratgica se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, y se determinan las lneas de accin ms apropiadas para alcanzarlos.

Importancia de la planeacin estratgicaLa accin de planear consiste en determinar donde se encuentra una empresa en el presente y decidir dnde debe estar en el futuro y como llevarla all. Cuando los administradores planean deben considerar el futuro y pronosticar que podra ocurrir, a fin de actuar en el presente y aplicar los recursos organizacionales para enfrentar las amenazas y debilidades por venir. El entorno exterior es inseguro y complejo. Por ello es tan complicada y difcil la accin de planear.Todos los administradores, deben planear y participar, ya que deben pronosticar las amenazas y oportunidades del futuro. La falta de un plan general de una empresa da por resultado paso en falso y cambios de rumbo equivocado que daan a la empresa. Por consiguiente es importante planear por cuatro razones principales:1. Planear es una manera til d convocar la participacin de todos los administradores en la toma decisiones sobre los objetivos, polticas y estrategias apropiadas para la empresa.2. Es necesario planear para dar a la empresa una orientacin y un propsito. En un plan se declara que objetivos tratara de alcanzar una empresa y que estrategias se pretende seguir para alcanzar las metas.3. Un plan general sirve para coordinar a los administradores de los diversos departamentos que conforman una empresa, con la finalidad de que todos se esfuercen en la misma direccin.4. Un plan es un medio para controlar a los administradores de una empresa, con un adecuado plan general que no solo especifique los objetivos, planes y estrategias, sino que tambin indique quien es responsable quien es responsable de aplicar las estrategias para alcanzar los objetivos.

Cmo se integra un sistema de planeacin estratgica?Un sistema de planeacin estratgica est integrado por el desarrollo de las fases siguientes:1. Definicin de la misin (razn de ser) y la visin (rumbo organizacional). Definir la misin obliga a la direccin superior a identificar el campo de accin de los productos de una empresa; determinar la visin es proyectar la empresa a largo plazo.2. Realizacin de un anlisis estratgico (una forma de percibir y estructurar un problema), por medio de la herramienta FODA y sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin.3. El proceso formal de la planeacin estratgica se realiza siguiendo diversos pasos. A continuacin se presenta un modelo general, aplicable a cualquier tipo y tamao de empresa. El modelo propuesto responde a las siguientes preguntas:P = Posicin: cul es la posicin comercial, financiera y administrativa actual de la empresa?R = Recursos: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos (humanos, financieros, materiales, tcnicos) de una empresa?O = Objetivos: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos (humanos, financieros, materiales, tcnicos) de una empresa?E = Estrategias: Cules son las estrategias (de mercadotecnia, produccin, finanzas, personal) de una empresa?4. Elaboracin de planes de accin. Un plan de accin es una orientacin que dirige algn rea funcional de una empresa y del cual se derivan las decisiones, accin y procedimientos de la gerencia general. De manera integral los planes de accin forman la base de las decisiones de toda empresa.La elaboracin de los planes de accin debe abarcar a todas las reas o sistemas funcionales de una empresa, como se indica a continuacin: Planes de accin de comercializacin. Planes de accin de produccin. Planes de accin de finanzas. Planes de accin de personal.Es conveniente indicar que el desarrollo de cada una de las fases anteriores es consecuencia del grado de madurez que tenga el grupo de administracin de la empresa de que se trate, independientemente de su tamao.

Cul es la relacin de la auditoria administrativa con la planeacin estratgica?La relacin existente entre la auditoria administrativa y planeacin estratgica est en el proceso de esta ltima, concretamente en lo referente a la posicin administracin, es decir, determinar cules son las fortalezas y debilidades de las funciones administrativas: planeacin organizacin, direccin, control. Este anlisis nos permitir conocer las condiciones en que se lleva a cabo la accin de administrar en una empresa. Esto significa que debemos conocer de cerca nuestras fortalezas y debilidades al aplicar el proceso de administracin en los diversos departamentos que conforman una empresa.Otra relacin de este tipo de auditoria con la planeacin estratgica es que se refiere al examen y evaluacin del entorno operativo. Este nivel del entorno externo de la empresa consta de componentes (clientes, competencia, proveedores, mercado de trabajo, lo internacional) que de ordinario tiene consecuencias ms o menos concretas e inmediatas para la administracin de la empresa. Por consiguiente habr que realizar un examen y evaluacin de los componentes del entorno operativo en su conjunto para determinar tanto los aspectos sensibles que habr que fortalecer como las competencias esenciales que la empresa puede fortalecer y crear.

CALIDAD TOTALEn la actualidad llevar a cabo mejoras en la calidad, desempeo y competitividad es una exigencia creciente para las organizaciones modernas, sean pequeas o medianas.El termino calidad y sus implicaciones revisten actualmente gran importancia en todo el mundo industrializado. Los alemanes presumen de la calidad sus automviles; los suizos alaban la calidad de sus relojes; etc. Desde el punto de vista del consumidor la calidad, puede describirse como excelencia percibida. Es lo que una persona demanda del bien o del servicio que compra.

Qu es la calidad?Es preciso ante todo saber qu es lo que quiere el cliente, ponerlo sobre el papel, capacitar al personal para producirlo y entregarlo al cliente con la oportunidad debida.

Definiciones de calidadSociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC): Es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un bien o servicio que se refieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implcitas.Gutirrez M.: El grado de adecuacin de un producto (bien o servicio) al uso que desea darle el consumidor.Etas definiciones sugieren que la calidad debe apostarse a los requisitos establecidos para satisfacer las necesidades de los usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el bien o servicio.

Qu es la administracin de la calidad total?La administracin es un sistema que busca obtener los resultados de mxima eficiencia por medio de la coordinacin de los recursos con que cuenta una empresa; persigue un fin principal que es eminentemente prctico: obtener resultados, y hacia l se canalizan todos los elementos, acciones y esfuerzos organizacionales.La administracin de la calidad total es un compromiso con la excelencia contrado con todas las personas en una organizacin, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.Actualmente, las empresas modernas tienen programas de calidad total que integran a cada departamento, desde fabricacin y mercadotecnia hasta personal, en un esfuerzo por mejorar. Est implcito en el concepto un compromiso de ser el mejor y proporcionar bienes o servicios de la ms alta calidad que satisfagan o excedan las expectativas del cliente.Objetivos de la administracin de la calidad. La administracin de la calidad proporciona una estrategia para reducir las causas de una mala calidad e incrementar con ello la productividad. En lugar de contentarse con el statu quo, los empleados de todos los niveles buscan constantemente mtodos alternos o tecnologas que mejoren los procesos actuales. La administracin de la calidad tiende a alcanzar los objetivos siguientes: Modificar el proceso al mejorar la satisfaccin del cliente. Desarrollar todas las actividades de la empresa dentro de la calidad y productividad. Incrementar el inters y la confianza de todo el personal hacia la empresa y simultneamente crear un entorno en el que cada uno est consciente de la calidad y la necesidad de mejorar. Lograr que el personal comprenda claramente su trabajo y se comprometa a hacerlo bien desde el principio. Desarrollar la empresa a travs de todo su personal en un marco de calidad en la vida laboral.

Qu es un sistema de la calidad total?El sistema. En la teora de sistemas (anlisis de totalidades y de sus relaciones internas con su entorno), la principal premisa es que para comprender completamente el funcionamiento de una organizacin, esta debe ser conceptualizada como un sistema.Un sistema se define como un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para lograr un objetivo predeterminado.La empresa como sistema. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos que interactan con el entorno en el proceso continuo de transformar insumos en productos terminados (bienes o servicios). En la figura siguiente se muestra a la empresa desde el punto de vista del sistema abierto.

Retroalimentacin

El enfoque de sistemas y los administradoresConcibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.Los especialistas en sistemas conciben a las organizaciones como un compuesto de factores interdependientes de personal, grupos, objetivos, motivaciones, actitudes estructura formal, relaciones, autoridad y responsabilidades. Esto significa que los administradores coordinan las actividades laborales de las reas funcionales de una empresa (comercializacin, produccin, etc.) y aseguran que estos elementos interdependientes estn trabajando juntos para alcanzar el logro de objetivos organizacionales. Por ejemplo, el enfoque de sistemas reconocera que por muy eficiente que fuera el departamento de produccin, si el departamento de comercializacin no anticipa los cambios en los gustos de los clientes y no trabaja coordinadamente con la seccin de desarrollo de productos para disear artculos que los clientes quieran, el desempeo general de la organizacin tendr problemas.Adems, con el enfoque de sistemas se entiende que las decisiones y acciones se toman en un rea funcional de la empresa afectan a otras. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere la materia prima con la calidad y cantidad requeridas, el departamento de produccin no podr hacer bien su trabajo.

El sistema de administracin de la calidad totalUna vez que todos los clientes han sido identificados, este sistema se centra en las necesidades de calidad de stos y en su percepcin de la misma. Los estudios sobre el cliente se centran en grupos, una simple conversacin con un cliente puede revelar una serie de problemas respecto a un bien o servicio determinado, los cuales nunca se hubieran detectado de otra manera. Por consiguiente, el centrarnos en el cliente puede indicarnos la ruta que debemos seguir para poder mejorar la calidad.En la figura se presenta el sistema de administracin de la calidad total, en donde el proveedor busca satisfacer las expectativas de cliente.

ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin)La Organizacin Internacional de Normalizacin o ISO (del griego , isos, que significa igual), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin (tanto de productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas las ramas industriales. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional.La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. Est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento.El enfoque del cliente

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. El contenido de los estndares est protegido por derechos de copyright y para acceder a ellos el pblico corriente debe comprar cada documento.EL ISO 9000. Se refiere a un sistema internacional de normas de calidad que en los ltimos aos ha tenido aceptacin mundial y se ha convertido en un prerrequisito en muchas empresas para hacer negocios internacionales. El ISO 9000 no se enfoca en los bienes o servicios que una empresa produce, sino en los procesos que se llevan a cabo en el proceso productivo. Aunque no obliga a la accin de determinadas tcnicas, si hace nfasis en el cumplimiento de principios, definicin de objetivos y planes, as como en la planeacin, documentacin y control de todas las actividades de la empresa que afectan la calidad.Al seguir los conceptos de la norma ISO 9000:2000, la familia de normas aplicables a las organizaciones busca ventajas mediante la implantacin de un sistema de administracin de calidad, as como generar confianza a sus proveedores y clientes.Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos (bienes o servicios) y procesos.Un sistema de administracin de calidad proporciona el marco de referencia para la mejora continua con el propsito de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

Cul es la relacin de la auditoria administrativa con la administracin de la calidad total?Una manera de mantener y mejorar el funcionamiento de la administracin de calidad total es por medio de su evolucin, ya que con ello es posible saber si se han identificado y definido adecuadamente los procesos, si se han asignado las responsabilidades, si se han implantado los procedimientos, y si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos.Como ya se indic, el ISO 9000 constituye una norma de control, de la misma manera que la auditoria administrativa es una tcnica de control de controles (examen y evaluacin). Su propsito es asegurar el cumplimiento de determinadas normas para cubrir las expectativas de los clientes; es anlogo a uno de los objetivos de la auditoria administrativa, que pretende, mediante un diagnstico, identificar las oportunidades para mejorar y formular recomendaciones prcticas para capitalizarlas. Sin embargo, la prctica nos demuestra que las repercusiones de aplicar la auditoria administrativa pueden ser ms amplias.La aplicacin de las auditorias administrativas ayuda a muchos gerentes generales a enfrentar los compromisos actuales y prepararse para situaciones que se presenten en el futuro.Una gran variedad de organizaciones (de educacin, publicas, de salud, industriales) estn utilizando la auditoria administrativa para reconciliar los diversos conflictos de intereses de diferentes grupos y mantener o restaurar la confianza en la capacidad administrativa de una empresa para desempearse con eficacia y eficiencia.

DISEO ORGANIZACIONALLos organismos sociales se crean y se disean para que logren los objetivos fijados por la direccin general. La estructura y el diseo de una empresa es el resultado de estos objetivos. La responsabilidad primaria de la direccin general es fijar los objetivos organizacionales, los planes de accin y el diseo del sistema estructural, con lo cual la empresa se puede adaptar a su entorno. En cierta manera, los mandos medios hacen lo mismo respecto de las gerencias principales (mandos altos), de acuerdo con los lineamientos generados por la direccin general.Las relaciones por medio de las cuales la direccin general debe apegarse al diseo organizacional se muestran en la siguiente figura, El diseo organizacional

El diseo organizacional refleja la manera en que disea e implanta el sistema estructural; se logra mediante las decisiones sobre la forma estructural (estructura organizacional, estructura procedimental y cultura). La estructura organizacional facilita las bases para la formalizacin de relaciones entre el sistema tcnico y el sistema personal. La estructura procedimental, cuya naturaleza es dinmica, es muy importante en la manera en que operan las organizaciones. La cultura, los valores y creencias comunes en una empresa restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella. En la figu