Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total Uma Proposta de Sistematização...

QUALIDADE

Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total

Uma Proposta de Sistematização

Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI

Instituto de Engenharia de Produção e Gestão

ADMINISTRAÇÃODE EMPRESAS

Marcos SantosMário MouallemPaulo GuedesRicardo Noronha

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Sumário desta noiteSumário desta noite

• Introdução

• Evolução no conceito– Qualidade & Gestão da Qualidade

• Modelo de referência para gestão da qualidade total

• Proposta de sistematização de indicadores

INTRODUÇÃO

IntroduçãoIntrodução

• Evolução da Qualidade

• Gestão da qualidade

• Gestão da Qualidade Total

Adequação ao

Padrão

Adequação às necessidades latentes

do clientemudança

Chão de Fábrica

Todos os processos organizacionaismudança de foco

Fator de vantagem competitiva sobre os concorrentes

IntroduçãoIntrodução

• Problema de muitas empresas ao aplicar o conceito de Qualidade Total

Mensuração de Desempenho- Não consideram as mudanças decorridas da adoção desse sistema de gestão- Não se entende a relação:

Atividades de

Qualidade

Desempenho dos

Negócios

OBJETIVO ARTIGO: propor um sistema de indicadores de forma coerente com a adoção pela gestão da qualidade total.

EVOLUAÇÃO NO CONCEITO:

QualidadeGestão da Qualidade

Evolução de Conceito: Qualidade & Gestão da Qualidade


• Antes de discutir a medição de desempenho em um ambiente de qualidade total:

EVOLUÇÃO

Entender o processo de evolução dos conceitos

Qualidade

Gestão da Qualidade



Evolução nos Conceitos de Qualidade (Japão)

Foco no Mercado

Foco na Empresa

Adequação ao Uso

Adequação ao Custo

Adequação às Necessidades

Latentes

1950 1960 1970 1980

Adequação ao

Padrão




Foco no Mercado

Foco na Empresa

Adequação ao Uso



Latentes

1950 1960 1970 1980

Adequação ao

Padrão

A empresa considera que o produto atende as necessidades do cliente

Qualidade era um problema de conformaçãoMétodos utilizados: - Padronização - Controle estatístico de Processos - Inspeção

Adequação ao

Padrão




Foco no Mercado

Foco na Empresa



Latentes

1950 1960 1970 1980

Assegurar satisfação do que de fato é necessidade dos clientes, e não o que a empresa supunha serMétodos utilizados: - Pesquisa de Mercado - Envolvimento Multifuncional - Inspeção

Adequação ao Uso

Adequação ao Uso

Adequação ao

Padrão




Foco no Mercado

Foco na Empresa


Latentes

1950 1960 1970 1980

Foco na qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos clientes

Métodos utilizados: - Círculos de Controle de Qualidade - 7 Passos e 7 Ferramentas Estatísticas - Métodos de Melhoria



Adequação ao Uso

Adequação ao

Padrão




Foco no Mercado

Foco na Empresa

1950 1960 1970 1980

Produtos/Serviços para satisfazer necessidades das quais o cliente não tem consciência plena

Métodos utilizados: - Desdobramento da Função de Qualidade - 7 Passos e 7 Ferramentas Estatísticas


Latentes



• Evolução dos métodos de qualidade

• Vale destacar...

Capacitar as organizações para o mercado

Antecipar as necessidades dos clientes

A evolução de um conceito ou método não necessariamente exclui aquele anterior

Qualidade não é uma função isolada

Envolve não só chão de fábrica, mas a alta gerência



• A qualidade nos EUA

• Problemas com a implantação

Iniciado na década de 80

Reação para competir com as empresas orientais

Altos investimentos em métodos e técnicas de gestão da qualidade

Visão errada da gestão da qualidade

Adoção da qualidade como sendo a cura para todos os problemas das empresas ocidentais



• Resultado...

• Antes de definir indicadores

Criação de diversos modelos teóricos de implementação da qualidade total

É necessário adotar um modelo de referência

Deve se adequar a evolução do conceito de qualidade

MODELO DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Modelo de Referência para Gestão da Qualidade Total


• Teoria base de ISHIKAWA, 1993

Objetivo principal de uma empresa:

Administrar o negócio tendo como centro da atenção os stakeholders

Clientes

Empregados

AcionistasFornecedores

Sociedade

Não é possível atingir os stakeholders através de esforços isolados

SociedadeFornecedore

sAcionistasEmpregados



• Os vários meios de satisfazer os stakeholders

Clientes

Preço Qualidade

Variedade de produtos

Rapidez de entrega

Confiabilidade no Prazo

Inovação nos produtos

SociedadeFornecedore

sAcionistas




ClientesEmpregad

os

Moral

Salários

Crescimento pessoal

Higiene e segurança

Crescimento profissional

Empregados SociedadeFornecedore

sAcionistas




Clientes

Dividendos

Valorização do valor do patrimônio

AcionistasEmpregados SociedadeFornecedor

es




Clientes

Parceria

Volume de transações

Preço de compra

FornecedoresAcionistasEmpregados Sociedade




Clientes

Preservação do meio ambiente

Recolhimento de impostos



• Modelo de gestão pela qualidade total (MERLLI)

Subsistemas Centrais

Específicos para a gestão pela qualidade total

Susbsistemas LateraisImportantes no contexto

corporativo



• O processo proposto

• Ideia do desdobramento de diretrizes

• Risco

Abrangem todos os níveis hierárquicos da organização

Geração de indicadores de desempenho

Não medem necessariamente a satisfação dos stakeholdersEsses indicadores permitem apenas o controle da implantação da TQM

Não garante a medição coerente do desempenho da empresa

PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO DE INDICADORES

Proposta de Sistematização de Indicadores


• Mudanças no ambiente

• É necessário mudar

Tecnologia Competição

Ambiente externo Ambiente interno

O que medimos...

Como medimos...

Como usamos a medição...



• Criação de propostas

• Nem todas as propostas abrangem todos os skatkeholders

Remediar a situação inadequada do sistema de mediação de desempenho

Balanced Scorecard Empowerment (CUPELLO)

Custos da Qualidade Total (HARRISON & MENG)

Qualidade ofertada e percebida (TONI)

Indicadores com base no PNQ (TAKASHINA & FLORES)



• Proposta Utilizada



• Modelo proposto pelo autorFunção do Indicador: auxiliar a gestão da qualidade total

INDICADORESInformam como estão os resultados

Não mostram o que está acontecendo para chegar aos resultados

Controlar e identificar necessidades

Melhorar o desempenho que estão relacionados à satisfação dos stakeholders



• Estapas para seguirEstabelecer os indicadores

Devem permitir medir o desempenho em relação ao objetivo principal da empresa

Desdobrar em macroprocessos

Desdobrar em microprocessos



• Exemplo para uma empresa de calçados

PrimeiroDesdobramento



• Segundo desdobramento

Calçados Desenvolvidos/M

ês

Desenvolvimento de novos produtos

Suprimentos

Vendas/Processamento de pedidos

Manufatura

- Refugo em Horas

- Retrabalho

Corte

Presponto

Montagem

Embalagem/Expedição

- Retrabalho em horas- Refugo em horas




Macroprocessos Microprocessos

(Processos de Negócios) (Atividades)



• BenefíciosEstabelece conexão entre os diferentes níveis de processos da organização

Pode-se entender a contribuição de um microprocesso para a satisfação do stakeholder

Facilita a identificação de pontos críticos que estejam afetando o desempenho da empresa

Navegação Vertical: avaliação dos macroprocessos (desempenho corporativo).Navegação Horizontal: avaliação de um macroprocesso específico.



• Precauções e ressalvasO desdobramento pode gerar um alto número de indicadores

Excesso de informação pode ser tão ruim quanto a falta dela

Os indicadores de desempenho devem ter

Um índice associado (forma de cálculo)

Frequência de coleta

Responsáveis pela coleta

Divulgação para melhoria e não punição

Integração com quadros de gestão à vista ou SIG



• Precauções e ressalvasRelação com os empregados

Devem ser treinados para interpretar os índicesInformação não pode ficar restrita a alta gerênciaDemocratização de acesso a informação

Outras necessidades para indicadores

Padrões de comparação (benchmarking)

Estabelecimento de tolerâncias

Prevenir supercontrole dos gerentes (através de tolerâncias)

CONCLUSÃO



• Evolução da Gestão da Qualidade

• Atual sistema de indicadores

• Sistematização de indicadores

Vantagem competitiva para as empresas

Não permite às empresas a medição abrangente e coerente do desempenho

Foco na satisfação dos stakeholders

Desdobramento em macro e micro processosFlexibilidade e abrangência de avaliação

Processo único para cada empresa

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