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EMPRESASY EMPRESARIOS

EXTREMEÑOS

PREFACIOAntonio Chamorro

Sergio Rubio

1 PORTER, M. (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones, Plaza & Janés Editores,Barcelona.2 Comisión Europea (2003). Libro Verde, El Espíritu Empresarial en Europa. Bruselas.

Tal y como pone de manifiesto Michael Porter en su libro “La ventaja com-petitiva de las naciones”1, el desarrollo económico de una región dependeen gran medida del espíritu emprendedor de sus gentes, entendido como“la actitud y el proceso de crear una actividad económica combinando laasunción de riesgos, la creatividad y la innovación con una gestión sólida,en una organización nueva o en una ya existente”2. Mientras los gobiernosdeben crear un ecosistema que favorezca las iniciativas de los emprende-dores, los académicos tenemos la posibilidad, y la responsabilidad, de con-tribuir a que las semillas de dicho espíritu crezcan entre los jóvenes. Escierto que hay una componente innata en los emprendedores que, portanto, no puede ser ni enseñada, ni aprendida. Pero el sistema educativodebe diseñarse para estimular estas condiciones innatas y para desarrollaraquellas que sí pueden adquirirse con el aprendizaje. Este libro pretendecontribuir a este objetivo, dando a conocer la historia y la experiencia deemprendedores que, apostando por Extremadura, han hecho realidad sussueños y llevan el nombre de esta región por el resto del país y por granparte del mundo.

No podemos negar la valía docente que tiene recurrir a las historias deHenry Ford (Ford), Mark Zuckerberg (Facebook), Larry Page (Google),Steve Jobs (Apple) o Bill Gates (Microsoft), pero seguramente no hagangerminar el espíritu emprendedor como lo hace el recurrir a empresas máscercanas a la realidad del estudiante. Conocer el origen y las característicasde empresas regionales ayuda a hacerles ver que, si quieren, pueden em-prender; que todo empieza de la nada; que si otros pudieron, ellos tam-bién; y que no hay que irse fuera para hacer realidad los sueños.

En las siguientes páginas se analizan 10 empresas extremeñas que dan buenejemplo del emprendimiento en Extremadura, pues a pesar de lo que enun primer momento se piensa sobre esta región, la tasa de actividad em-prendedora que mide anualmente el GEM (Global Entrepreneurship Moni-

EMPRESAS Y EMPRESARIOS EXTREMEÑOS4

tor) se sitúa en niveles muy aceptables en comparación al conjunto nacio-nal. En concreto, la tasa media desde 2003 a 2010 fue del 6,38%; es decir,que cada año 64 extremeños de cada mil estuvieron implicados en activi-dades de creación de empresas.

Se han seleccionado empresas destacadas de sectores muy diversos, des-de aquellos en los que se cuenta con un amplio tejido empresarial en Extre-madura (como el vitivinícola o el del cerdo ibérico) hasta otros con menortradición (como el de la industria química). Se recogen empresas agroali-mentarias, pero también de servicios, turísticas y de distribución. Lógica-mente, no están todas las que son, pero sí son todas las que están. Son unapequeña muestra que nos enseña grandes lecciones sobre cómo son y secomportan los empresarios emprendedores, comportamientos bien dife-rentes a los de los empresarios especuladores que tanto proliferaron en losaños previos a la crisis económica. A través de los distintos casos se puedeir extrayendo el perfil personal y profesional propio del emprendedor: con-fianza en sí mismo, constancia, liderazgo, pasión por lo que se hace, visiónestratégica, innovación, esfuerzo, capacidad de asunción de riesgos…

Además de su valor docente, este libro pretende ser un tributo a todasaquellas personas que están detrás de las empresas estudiadas. Los auto-res, miembros del Grupo de Investigación en Marketing y Dirección deGrupo de Investigación en Marketing y Dirección deGrupo de Investigación en Marketing y Dirección deGrupo de Investigación en Marketing y Dirección deGrupo de Investigación en Marketing y Dirección deOperaciones (M@rkDO)Operaciones (M@rkDO)Operaciones (M@rkDO)Operaciones (M@rkDO)Operaciones (M@rkDO), queremos darles las gracias por confiar en estaregión, por dar ejemplo y por habernos ayudado a hacer realidad estelibro. Igual que sus empresas para ellos, este libro es parte de nuestrossueños como docentes.

A todos los que leéis estas líneas, permitidnos acabar apropiándonos de laspalabras de Walt Disney: “si lo puedes soñarsi lo puedes soñarsi lo puedes soñarsi lo puedes soñarsi lo puedes soñar, lo puedes hac, lo puedes hac, lo puedes hac, lo puedes hac, lo puedes hacererererer”.

Antonio Chamorro y Sergio Rubio

Coordinadores del libro.

Badajoz, febrero de 2012.

AGRADECIMIENTOS

Los autores queremos mostrar nuestro especial agradecimiento a aquellaspersonas que nos dedicaron parte de su tiempo a contarnos la historia y laesencia de su empresa:

• D. Mario Blasco Rey. Gerente de Quesos del Casar.

• D. Francisco Javier Carbonell Espín. Fundador y director gerente de Ogesa.

• D. Juan Carmona Estévez. Fundador y presidente de Inquiba.

• Dª. María Carmona Béjar. Directora de Inquiba.

• D. Julián Cuéllar Reynolds. Fundador y presidente de Pizarras Villar del Rey.

• D. Javier Donoso. Director General de Acorex.

• D. Francisco Espárrago Carande. Fundador y directivo de Señorío de Montanera.

• D. Fernando Fernández-Chiralt Navarro. Director General de Balneario de Alange.

• D. José Gómez. Fundador de Granja el Cruce.

• D. Raúl Gómez. Gerente de Granja el Cruce.

• D. Miguel Ángel Leal. Director de marketing de Cristian Lay.

• D. Ángel Martínez Paiva. Presidente de Bodegas Martínez Paiva.

• D. Jesús Medina Ocaña. Presidente de la Fundación Caja de Extremadura.

• D. Sebastián Torralba. Consejero externo de Inquiba.

Deseamos extender nuestro agradecimiento a la Fundación Caja de Extre-madura y, en especial, a su Presidente, D. Jesús Medina, y a su Director-Gerente, D. José Luis Rus, por haber confiado en este proyecto.

AUTORES

Todos los autores del libro son miembros del Grupo de Investigación enMarketing y Dirección de Operaciones (M@rkDO) de la Universidad deExtremadura (http://merkado.unex.es).

• D. Antonio Chamorro Mera. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.

• D. Alejandro del Moral Agúndez. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.

• Dª. Mercedes Galán Ladero. Área de Organización de Empresas.

• Dª. Clementina Galera Casquet. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.

• D. José García Gallego. Área de Comercialización e Investigación de Mercados.

• Dª. María del Mar García Galán. Área de Organización de Empresas.

• Dª. Maria Soledad Janita Muñoz. Área de Organización de Empresas.

• Dª. Beatriz Jiménez Parra. Área de Organización de Empresas.

• D. Francisco Javier Miranda González. Área de Organización de Empresas.

• Dª. María Manuela Palacios González. Área de Contabilidad y Economía Financiera.

• D. Sergio Rubio Lacoba. Área de Organización de Empresas.

• Dª. María Isabel Sánchez Hernández. Área de Organización de Empresas.

• D. Víctor Valero Amaro. Área de Organización de Empresas.

Imprime: Gráficas Hache. Cáceres

D-L.: xxxxxxxxxxxxx

I.S.B.N: xxxxxxxxxxxx

ÍNDICE DE CONTENIDO

CASO 1. Acorex: el resultado de la unión

CASO 2. Balneario de Alange: la diferencia está en el agua

CASO 3. Bodegas Martínez Paiva: un mundo alrededor delvino

CASO 4. Cristian Lay: el arte de ser local y global

CASO 5. Granja el Cruce: la recompensa al trabajo de unafamilia

CASO 6. Inquiba: el sueño de una familia

CASO 7. Ogesa, donde nacen las ideas: un sueño hechorealidad

CASO 8. Pizarras Villar del Rey: innovación en un sectortradicional

CASO 9. Quesos del Casar: la apuesta por lo tradicionala través de la calidad

CASO 10. Señorío de Montanera: el cerdo ibérico purode bellota

EPÍLOGO. 30 años de emprendimiento en Extremadura.Diálogo con Jesús Medina Ocaña

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“Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande,sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”

José Ortega y Gasset

ACOREX,EL RESULTADO DE LA UNIÓN1

Alejandro del Moral Agúndez

1 El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con el Director Generalde Acorex, Don Javier Donoso, y en material diverso facilitado por la empresa.

La Agrupación de Cooperativas de Regadío de Ex-tremadura (Acorex) inició su camino como proyec-to cooperativo de segundo grado a finales del año1985, hace ya más de 25 años. La unión, el coope-rativismo, fue preciso en aquellos momentos “paradignificar el trabajo de los hombres y mujeres delcampo” dice Javier Donoso, Director General. Aco-rex nace para “realizar aquellas funciones que laspequeñas cooperativas locales no lograban reali-zar eficientemente por sí solas”.

La cooperativa de cooperativas surge como medio paraaumentar la renta del agricultor y como fórmula para lograr una mejor po-sición del sector ante la entonces inminente incorporación de España a laComunidad Económica Europea, que se produce al año siguiente, en 1986.Para ello, desde el principio fue un objetivo fundamental concentrar la ventade los productos del campo y la compra de los suministros necesarios parasu producción, así como crear las estructuras necesarias para transformarlas materias primas y conseguir retener para el agricultor un mayor valor, yen definitiva una mayor riqueza. A estos primeros agricultores que supie-ron anticipar el futuro se les ve hoy como auténticos luchadores del campoextremeño.

Acorex hoy puede entenderse como un gran grupo, una gran empresaagrosocial que busca mejorar la calidad de vida de sus agricultores y gana-deros de base, siendo su función principal el apoyo a la producción, trans-formación y comercialización, para lograr aumentar el valor añadido de laproducción de sus socios. Este gran grupo ha representado y representaun ejemplo de cooperativismo en España y ha sido premiado en diversasocasiones a nivel europeo. La Confederación General de CooperativasAgrarias de la Unión Europea (Cogeca) la señalaba en 1995, 10 años des-pués de su fundación, como modelo de cooperativismo agrario.

ACOREX, el resultado de la unión12

Actualmente es la principal cooperativa dela región y la segunda empresa por factu-ración, estando entre las 10 primeras coo-perativas agrarias del país y siendo la sextapor volumen de facturación, por detrás dela cooperativa andaluza Covap, según da-tos de Cooperativas Agroalimentarias.

En este cuarto de siglo de historia Acorexha demostrado ser más que una cooperati-va de cooperativas. Es ejemplo de trayec-

toria no solo cooperativa, sino también empresarial. El entusiasmo, el traba-jo y el deseo de superación han sido claves de esta trayectoria ejemplar.

El presidente de Acorex, Matías Sánchez señala que “es un orgullo que ungrupo de pequeños agricultores, agrupándose, trabajando, entregándose,con mucha ilusión y esfuerzo, consiguieran poner las bases de la que hoy esla primera empresa agroindustrial de Extremadura, y la quinta cooperativaagraria y la decimotercera empresa social del país”.

TRAYECTORIA COOPERATIVA:LA CONSTRUCCIÓN DE UN GRAN GRUPOEMPRESARIAL

Años antes de su constitución formal, en 19782, empieza a gestarse el naci-miento de una cooperativa agraria de grado superior. En estos años seconvocan diversas reuniones y jornadas sobre cooperativismo con el fin deir dando forma a esta idea, que desembocará finalmente en el nacimientode Acorex casi terminado ya el año 1985, el 30 de diciembre. El reto, muybien acogido desde el principio, fue promovido por cinco cooperativas delas Vegas del Guadiana3. Así, poco más de un año después de su fundaciónAcorex contaba ya con 25 cooperativas asociadas.

En 1984 se impulsa un proyecto de redacción de los estatutos y su divulga-ción, para una cooperativa de segundo grado, que da lugar al año siguien-

“Acorex es laprincipal empresa

agroindustrial de laregión y la sexta

cooperativa agrariadel país por volumen

de facturación”

2 En este año desaparecen las UTECOS (Unión Territorial de Cooperativas) creadas en losaños 60 y de pertenencia obligatoria para los agricultores.3 San Isidro de Miajadas, San Juan de Madrigalejo, San Agustín de Obando, La Extremeñade Montijo y Aldea del Conde de Talavera la Real.

ACOREX, el resultado de la unión 13

te a la creación y aprobación de los estatutos de Acorex con domicilio so-cial en Miajadas (Cáceres).

Desde sus comienzos se constituye una estructura de funcionamiento ba-sada en secciones. En un primer momento se crean cinco: la de suministros,encargada de las compras de semillas, fertilizantes y productos fitosanita-rios, entre otros; la sección de cereales; la de frutas y hortalizas; la de olea-ginosas y la de secado. Poco tiempo después se crea la sección de gana-dería, cuyo principal producto en estos primeros años es la leche.

Como primer objetivo a lograr se considera necesario que los grandes pro-veedores de semillas y fertilizantes suministren directamente a Acorex, yasí evitar el paso del producto a través de los múltiples intermediarios quelo único que lleva es al encarecimiento del precio final. Este reto da lugar ala llamada “batalla de las semillas de maíz que tuvo lugar en los años 88 y 89y que es muy representativa de lo que la unión puede conseguir” cuentaJavier Donoso.

“Las casas de semillas se negaban a distribuir directamente al agricultorcomo era el deseo de éstos. Había 14 casas principales. Se llamó a la puertade las 14 y todas dijeron que no. Obligaban al agricultor a tratar con susagentes intermediarios, lo cual encarecía claramente el coste de la semilla.Acorex tomó una medida drástica, boicotear a dos casas medianas. Se pi-dió a los socios que no comprasen a estos proveedores. La disciplina, prin-cipio fundamental de la cooperativa, funcionó. Nadie compró a estas em-presas. Al año siguiente 4 de las 14 decidieron distribuirnos directamente,las otras 10 seguían sin querer hacerlo. En la campaña siguiente se decidióboicotear a dos de las grandes (Pioneer y Polaris). Se destruyeron empleosde intermediarios, pero se consiguieron mejoras en los precios de los sumi-nistros de semillas”.

En 1987, empieza a plantearse la creación de una marca propia con la quellevar los productos al mercado. Dicha marca nace un año después con elnombre GuadialaGuadialaGuadialaGuadialaGuadiala, que hace referencia a los ríos Guadiana, en Badajoz, yAlagón, en el norte de Cáceres, considerados la base de la riqueza agroga-nadera de la región.

A finales de los años ochenta empiezan a barajarse diversas ideas para elprocesado de las propias materias primas producidas en las cooperativasde base. Son numerosos los proyectos que son estudiados en estos años:pasteurizadores de leche, fábricas de quesos, envasadoras de huevos, cen-trales hortofrutícolas, industrias transformadoras de espárragos, secaderosde maíz,…


Consciente de la necesidad de seguir creciendo e impulsar las alianzas es-tratégicas con otros grupos cooperativos, Acorex participa en el nacimien-to, en 1990, de AgrofitAgrofitAgrofitAgrofitAgrofit, cooperativa de tercer grado para la industrializa-ción y comercialización de fertilizantes y productos fitosanitarios que incor-pora 7 cooperativas de segundo grado nacionales. Un año antes se hacesocio de AnecoopAnecoopAnecoopAnecoopAnecoop, cooperativa de segundo grado de frutas y hortalizasde origen valenciano, con el fin de facilitar la salida a los mercados exterio-res de sus frutas y hortalizas frescas.

También en 1990 se crea UneUneUneUneUnexxxxxca, Unión Extrca, Unión Extrca, Unión Extrca, Unión Extrca, Unión Extremeña de Cemeña de Cemeña de Cemeña de Cemeña de CooperooperooperooperooperaaaaativtivtivtivtivasasasasasAgrariasAgrariasAgrariasAgrariasAgrarias, para defender como una sola voz los intereses cooperativos re-gionales ante las administraciones públicas. En esta línea, participa en 1997en dos proyectos de integración cooperativa de los que nacen Fertiespa-ña y Cerespaña, cooperativas nacionales que se especializan en el suminis-tro de fertilizantes y comercialización de cereales, respectivamente.

En los primeros años noventa se inicia el proyecto de creación de una fá-brica de envasado de espárrago y una almazara para el envasado de aceitede oliva. Así, en 1991 se constituye Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-Ivexsa (Industrias Vegetales Extreme-ñas, S.A.) ñas, S.A.) ñas, S.A.) ñas, S.A.) ñas, S.A.) para la fabricación de espárrago enlatado en la que Acorex par-ticipa con un 40% y se empieza a comercializar aceituna y aceite bajo lamarca Guadiala.


También es destacable la creación, en este mismo año y junto con otras trescooperativas agroalimentarias regionales, de la sociedad CEPCEPCEPCEPCEPA, S.A.A, S.A.A, S.A.A, S.A.A, S.A. (Com-pañía Extremeña de Productos Agroalimentarios, S.A.) para el impulso dela comercialización de sus productos transformados.

Seis años después de su fundación, en 1991, Acorex tiene ya un peso im-portante en la agricultura regional, absorbe en torno a una cuarta parte dela producción regional de maíz, de arroz y de tomate para industria.

En 1992 se incorporan las cooperativas tabaqueras del norte de Cáceresque suponen la apertura de una nueva sección en la cooperativa.

Un año después, en 1993, se crea, con participación mayoritaria de Acorex,Gesagri, S.L.Gesagri, S.L.Gesagri, S.L.Gesagri, S.L.Gesagri, S.L. para el asesoramiento cooperativo en materia fiscal, laboral yjurídica fundamentalmente. Este mismo año empieza a tomar peso en lacooperativa el sector del cerdo ibérico.

Así, al año siguiente se inaugura la granjala granjala granjala granjala granjaIbergenética Extremeña, S.A.,Ibergenética Extremeña, S.A.,Ibergenética Extremeña, S.A.,Ibergenética Extremeña, S.A.,Ibergenética Extremeña, S.A., dedicada agarantizar la pureza de la raza de los pro-ductos derivados del cerdo ibérico comer-cializados por Acorex y a la comercializaciónde lechones. Se constituye, además, la em-presa SierrSierrSierrSierrSierra de Ta de Ta de Ta de Ta de Tentudía, S.A.entudía, S.A.entudía, S.A.entudía, S.A.entudía, S.A. para la trans-

formación y comercialización de los productos del cerdo ibérico, que iniciasus actividades en 1997.

Ante los cambios de la política agraria en la Unión Europea, a finales de losaños 90 en el seno de Acorex se plantea la necesidad de crear una indus-tria de transformación del arroz, cultivo de gran importancia en la coopera-tiva. Se pone en marcha, así, la creación de la sociedad cooperativa Extre-meña de Arroces en colaboración con otros importantes socios regionales,la cual inicia sus actividades productivas en 2002 y apuesta claramente porla producción integrada.

A medida que la cooperativa va ganando tamaño surge la necesidad decrear nuevas secciones, por lo que a lo largo de los años 90 se abren lassecciones de piensos, leguminosas, riegos (que más tarde se incorpora a lade suministros), turismo rural, de corta duración, informática e ingeniería.

Ya entrados en el nuevo siglo, un grupo importante de empresas y coope-rativas, entre ellas Acorex, compran a Nestlé en el año 2000 el CentroCentroCentroCentroCentroTTTTTecnológicecnológicecnológicecnológicecnológico Ao Ao Ao Ao Agrgrgrgrgroalimentario oalimentario oalimentario oalimentario oalimentario de Extrde Extrde Extrde Extrde Extremaduremaduremaduremaduremadura (a (a (a (a (CCCCCTTTTTAEX)AEX)AEX)AEX)AEX), importante re-

“Acorex apuesta porla diversificación, la

concentraciónvertical y la capturade valor añadido”


curso para el fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación enmateria agroalimentaria. Con esta iniciativa, Acorex sigue dando pasos parahacer de la investigación y la innovación, elementos claves para la compe-titividad, una más de sus múltiples actividades.

Durante el 2001, Acorex entra a participar en otra granja de reproduccióndel cerdo ibérico, Señorío de Mayorga, S.L.Señorío de Mayorga, S.L.Señorío de Mayorga, S.L.Señorío de Mayorga, S.L.Señorío de Mayorga, S.L. En la creciente apuesta por elsector ganadero cabe destacar el impulso por parte de Acorex del desa-rrollo de la producción de ganado ovino y la inauguración en 2003 de uncentro de tipificación y homogeneización de Terneros en Coria.

Resaltar también que a partir de estos primeros años del nuevo siglo seapuesta de forma decidida por el empleo de sistemas de producción inte-grada en los sectores de arroz y de frutas y hortalizas con el fin de garan-tizar la calidad y trazabilidad de las producciones.

Se apuesta también de forma clara por el tomate. Así, en 2003 inicia susactividades TTTTTomaliaomaliaomaliaomaliaomalia, fábrica de trasformación de tomates construida enSanta Amalia y en la que se invierten 15 millones de euros. Un año despuéses TTTTTomix, Tomix, Tomix, Tomix, Tomix, Tomaomaomaomaomatttttes de Miajadases de Miajadases de Miajadases de Miajadases de Miajadas, quien inicia el procesado de tomates.

Para impulsar la comercialización de los productos de la cooperativa y acercarel producto extremeño de calidad al consumidor final se crea DesierraDesierraDesierraDesierraDesierra, redde tiendas franquiciadas para productos gourmet, con una primera tiendaen Badajoz. Se crea también una red de tiendas propias, tiendas Acorex,en poblaciones con cooperativas de base.

En 2005 se inaugura una nueva fábrica de piensos en La Garrovilla en la quese invierten casi 7 millones de euros. Al año siguiente se inaugura en Granjade Torrehermosa, AAAAAcccccosierrosierrosierrosierrosierra, S.Aa, S.Aa, S.Aa, S.Aa, S.A., sofisticada industria para la fabricación deproductos del cerdo ibérico con una inversión de 14 millones de euros.

El proyecto de creación de TTTTTomcomcomcomcomcoeoeoeoeoexxxxx, fábrica para la elaboración y envasa-do de productos derivados del tomate con un presupuesto de 20 millonesde euros, iniciado en 2007, ve por fin la luz en 2010. En la nueva fábrica de


tomates, ubicada en Miajadas, Acorex participa con un 21%. En sus inicios secentra en la fabricación de productos finales derivados del tomate comotomate frito y triturado y kétchup.

En estos 25 años de historia, Acorex ha experimentado un intenso creci-miento que ha sabido asimilar con eficacia. Tanto la cifra de negocios comoel número de cooperativas asociadas ha ido creciendo de forma casi ininte-rrumpida desde sus inicios. Prueba de ello es que el número de cooperati-vas se ha multiplicado por ocho, pasándose de 5 a 42 en el periodo. Por suparte, la facturación ha experimentado un crecimiento del 780%, pasandode 25 a 220 millones de euros.

El incremento de la cifra de trabajadores también da idea del enorme saltocualitativo y cuantitativo que en estos 25 años de historia ha experimenta-do Acorex. Se ha pasado de los 4 empleados inicialmente contratados auna plantilla de 241 trabajadores, sin contar los 370 empleos de las coope-rativas de base y otros 400 ó 500 que son contratados durante las campa-ñas de las principales producciones de la cooperativa.

Figura 1: Evolución de la facturación de Acorex


En la actualidad Acorex está gestionada en el día a día por su DirectorGeneral, Javier Donoso, que depende directamente del Presidente de lacooperativa, Matías Sánchez, quien con el asesoramiento de la ComisiónEjecutiva y el Consejo Económico, debe responder ante el Consejo Rectory ante la Asamblea General de Socios.

Figura 2: Cooperativas y número de empleados de Acorex

En el plano más ejecutivo la gerencia se divide en dos áreas, Consejo Per-manente y Consejo Comercial. El primero de ellos está segmentado encuatro direcciones: financiera, recursos humanos, relaciones institucionalesy dirección cooperativa. En cuanto al Consejo Comercial está en la actuali-dad integrado por 10 secciones: Piensos, Materias primas y cereales; Culti-vos, arroz y olivar; Frutas y hortalizas; Ganadería; Suministros; Fertilizantes;Cepa, S.A.; Acosierra; Desierra e Ingeniería.

LA SUMA DEL ESFUERZO CONJUNTO

Dentro de la región extremeña, la producción agraria de Acorex se con-centra en las Vegas Altas y Bajas de los ríos Guadiana y Alagón, dondetambién se encuentran las principales industrias transformadoras de la coo-perativa.


Tabla 1: Cifras de producción comercializada (toneladas)

Como se puede apreciar en las tablas que contienen los datos de pro-ducción, el tomate es la principal producción agrícola de Acorex, ha-biendo experimentado un importante crecimiento (933%) en los veinti-cinco años de la cooperativa. Le siguen en importancia los cereales que,en cambio, han mantenido más estable su producción en los últimos 15años. El tercer producto de Acorex en importancia lo representa el arroz,con un crecimiento del 32% en los últimos 15 años, seguido de la pro-ducción de frutas de temporada. En la producción de la cooperativa hacobrado también mucha importancia en los últimos años la fabricaciónde piensos, con un aumento de más del 50% en los últimos 7 años, y lafabricación de abonos.

El sector ganaderosector ganaderosector ganaderosector ganaderosector ganadero también ha ido cobrando una especial relevancia en lacooperativa. En la actualidad el porcino representa el subsector más im-portante con 60.000 cabezas comercializadas en 2010 y un importantecrecimiento de más del 50% en los últimos 7 años. El vacuno es el segundosubsector en importancia, habiéndose multiplicado por tres el número decabezas comercializadas en este mismo periodo.


Tabla 2: Cifras de producción ganadera comercializada (nº de cabezas)

Para entender la dimensión actual del grupo Acorex conviene igualmentedestacar cuáles son las principales infraestructuras que ha ido adquiriendoo construyendo durante el transcurso de estos años y que pone a disposi-ción de sus asociados. En la tabla 3 se relacionan las mismas en tres mo-mentos del tiempo.

Desde sus comienzos Acorex ha contado con un importante número desecaderos de arroz y maíz, en torno a la veintena, y varias centrales horto-frutícolas, tres en la actualidad. Cuenta también con tres plantas para lafabricación de abonos, actividad considerada fundamental en la actuali-dad. Entre sus instalaciones se encuentra también un secadero de jamonesy una fábrica de embutidos, seis fábricas de piensos, dos almazaras y tresindustrias conserveras.

Tabla 3: Infraestructuras en números


Pero no puede entenderse la realidad actualque representa Acorex, entramado socio-

industrial referente regional e incluso na-cional en el mundo cooperativo, sin ha-cer referencia a las diversas empresas ysociedades en las que participa.

Así, para el desarrollo de su misión, y bajouna óptica de inversión centralizada, Acorex ha

ido participando en la creación, en sus 25 años de andadura, de diversassociedades. La tabla 4 recoge las principales empresas que conforman ac-tualmente el grupo.

Tabla 4: Empresas del grupo (2010)

LA RAZÓN DE SER DE ACOREX

Acorex nace básicamente para incrementar la renta del socio mediante laconsecución de mejores precios. Para Javier Donoso, “nace de la rabia, de


la injusticia en la que se creen inmersas las cooperativas y agricultores deaquellos años, en los que había tal cantidad de intermediarios en el caminoque hacían reducir sus márgenes y crecer los precios de sus compras. Losagricultores recibían una mínima parte del precio, se quedaba casi todo enel camino”.

Los agricultores se veían obligados a seguir una larga cadena de interme-diación que erosionaba sus márgenes. Se consideró, por ello, un objetivobásico la concentración de la oferta y la demanda, la captación de valorañadido y la diversificación de actividades, que permitiera dignificar el tra-bajo de los hombres del campo. Es decir, se buscaba aumentar el poder denegociación de los agricultores tanto con clientes como con proveedores.

Acorex supo entender muy pronto la ne-cesidad de la unión, no sólo de agriculto-res, sino también de cooperativas, para lasupervivencia y la generación de ventajascompetitivas. Tuvo visión de futuro. Estamisión, presente en los orígenes de Aco-rex, sigue vigente hoy, aunque la situación

no es realmente la misma. “Hoy hay mucha menos intermediación, pero hayun nuevo problema, son los precios al consumidor, que con las marcas de ladistribución y la presión de las grandes superficies y de las multinacionales,son muy bajos. Pero nosotros hoy llegamos casi directamente a ellos”, diceJavier Donoso.

“En cambio, en aquellos tiempos los precios en el lineal no eran tan agresi-vos, no había tanta gran superficie, pero había siete intermediarios en elcamino (delegados locales, almacenistas, delegados provinciales, regiona-les,…) que se quedaban con parte de la riqueza generada por el agricultor.Además, eran intermediarios muy ostentosos. El agricultor, que es el quehacía el esfuerzo, no percibía el valor de su producto. Hoy esto no pasa,pero los precios que recibe el agricultor siguen siendo injustos, antes porunas razones, ahora por otras”, continúa.

Javier Donoso destaca que “las motivaciones deentonces siguen vigentes hoy, aunque la lucha

tiene que ser distinta, porque los enemigosson otros. Prácticamente, nueve multinacio-nales mueven las materias primas de todo el

mundo, y seis grupos de gran distribución aca-paran el 80% del comercio en Europa”.

“Acorex no es unproyecto aislado. En

su esencia está labúsqueda de

alianzas”


“Ellos están muy bien posicionados, muy concentrados, con mucho poder.En cambio, y a pesar de los avances, la oferta, nosotros, seguimos muy ato-mizados, y por ello, en posición de debilidad. Cuanto más crecemos másnos damos cuenta de lo pequeños que somos”.

Acorex surge fundamentalmente para hacerse fuerte ante los mercados,tanto de demanda como de oferta. “La cooperativa surge para tratar decoger valor añadido concentrando oferta y demanda. De hecho nace condos secciones, la de venta de maíz y la de compra de abonos”, dice sudirector general.

Cuando preguntamos por la misión actual de Acorex, Javier Donoso nosindica que “queremos ser una empresa que concentre oferta y demanda,que capture valor añadido y se diversifique para conseguir nuestro objeti-vo, incrementar la calidad de vida, la riqueza, la renta y actividad de nues-tros socios. Queremos ser una gran empresa que dé servicios a nuestrossocios, pero también a Extremadura, con productos de calidad, lo cual esuna condición necesaria. Nuestra filosofía es cerrar todos los ciclos”. Defen-der la renta agraria y fijar la población rural son igualmente objetivos deAcorex. La viabilidad económica de las zonas rurales es una consecuenciabásica del desarrollo de la cooperativa.

Para conseguir estos objetivos Acorex actúa bajo seis principios o valoresfundamentales que son los de profesionalidad, formación, información, dis-ciplina, integración e independencia.

Acorex mantiene una filosofía de excelenciay búsqueda de la calidad total. Javier Donosoresalta: “nosotros, calidad siempre”. Se esta-blece como misión la más rigurosa exigenciaen materia de seguridad agroalimentaria ycalidad, y la mejora continua, siempre en res-puesta a las necesidades de socios y clientes.La calidad de lo que se hace y la calidad devida de quien lo hace son argumentos básicos de Acorex.

El desarrollo de una agricultura y ganadería orientadas al mercado, compe-titivas y modernas, basadas en el cooperativismo agrario, son claves de lamisión de Acorex. Se apuesta por una agricultura asociativa, moderna, soli-daria y rentable.

Como decíamos, la transformación de las materias primas producidas y ladiversificación de actividades son señas de identidad de Acorex, como ponede manifiesto la diversidad de actividades y empresas participadas.


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ACOREX

Acorex, como cooperativa de segundo grado, basa su estrategia en el prin-cipio fundamental de la integraciónintegraciónintegraciónintegraciónintegración de las actividades de las cooperativasasociadas. La integración cooperativa permite el crecimiento y con frecuen-cia responde a un impulso de supervivencia. La Ley de Cooperativas espa-ñola en su artículo 77 señala que “las cooperativas de segundo grado tie-nen por objeto promover, coordinar y desarrollar fines económicos comu-nes de sus socios, y reforzar e integrar la actividad económica de los mis-mos”. En definitiva, con la integración y el crecimiento se busca como obje-tivo fundamental aumentar el poder de negociación ante proveedores (com-pra de suministros) y clientes (venta de productos).

En un contexto de desregulación de los mercados y de fuerte concentra-ción de los proveedores de inputs y de los clientes (industria y, sobre todo,distribución comercial alimentaria), el sector agrario necesita acometer es-trategias de concentración de la oferta. Debe, así, lograrse un aumentosignificativo del porcentaje de oferta de productos agrarios en manos delas empresas de los propios agricultores, es decir, de las cooperativas; almenos hasta niveles críticos con capacidad para incidir en el mercado ydefender las rentas de los agricultores.

Unido al principio básico de integración está el principio de disciplina, oel principio de disciplina, oel principio de disciplina, oel principio de disciplina, oel principio de disciplina, oprincipio de exclusividad cooperativoprincipio de exclusividad cooperativoprincipio de exclusividad cooperativoprincipio de exclusividad cooperativoprincipio de exclusividad cooperativo. Javier Donoso afirma que cumplireste principio “es lo que hizo que hoy estemos aquí”, haciendo referencia a lafamosa batalla de las semillas de finales de los ochenta, que fue capaz de darla vuelta a un escenario muy arraigado y desfavorable para el agricultor.

El principio de disciplina, aunque puedasonar fuerte, se refiere a que el agricultor osocio está obligado a comprar y vender el100% de sus productos e inputs a través desu cooperativa, “porque si no, se está ha-ciendo su propia competencia”, dice Javier Donoso.

Aparte de esta estrategia consustancial a la fórmula cooperativa, Acorex adoptala excelenciaexcelenciaexcelenciaexcelenciaexcelencia como filosofía básica de negocio con el fin de ofrecer al merca-do productos competitivos de gran calidad y en condiciones de trazabilidad.

Para poder garantizar la máxima calidad, las personas,personas,personas,personas,personas, socios agricultores yganaderos de Acorex, son consideradas un elemento fundamental. Por ellose cree en la formaciónformaciónformaciónformaciónformación y en la informacióninformacióninformacióninformacióninformación, otros dos pilares fundamen-tales de la estrategia y del buen funcionamiento.

El principio dedisciplina “hizo quehoy estemos aquí”


Cumplir con el principio de información “implica tener permanentementeinformados a nuestros socios y cooperativas”, señala Javier Donoso. Paraello Acorex cuenta con diversos instrumentos. Entre ellos Javier Donosodestaca la creación de “la figura del director cooperativo, que están co-piando otras grandes cooperativas que no lo tienen. Tenemos una personade rango de subdirector general que está permanentemente en contactocon las cooperativas para saber qué necesitan, qué preocupaciones tienen,con qué no están contentos, tratando de conocer sus problemas e inquie-tudes, sus preocupaciones, sus necesidades, valorar si están contentas”.

Se cuenta además con asesores y técnicos, y se desarrollan de forma perió-dica reuniones, jornadas, charlas,… Cada dos años se celebran las llamadasJornadas TJornadas TJornadas TJornadas TJornadas Técnicasécnicasécnicasécnicasécnicas con el objetivo de formar e informar a los socios. LasJornadas Técnicas se inician en 1988 con el objetivo de incrementar el espí-ritu cooperativo de los socios, y al mismo tiempo ser punto de encuentro ydebate sobre la situación del momento y las tendencias de futuro.

En esta misión de informar destacan tambiénlas Asambleas mensuales de Gerentes y lasAsambleas Sectoriales, desarrolladas semanal-mente durante las correspondientes campa-ñas, para poner sobre la mesa todas las ten-

dencias e inquietudes.

Además, Acorex siempre procura potenciar las in-versiones y proyectos en las cooperativas de base dirigidos a la formacióne información.

Para poder garantizar la máxima calidad en condiciones de trazabilidad, laintegración verticalintegración verticalintegración verticalintegración verticalintegración vertical en varios de los segmentos de mercado en los queopera Acorex se considera una apuesta fundamental. Es lo que también seconoce como cierre de los ciclos producción-consumo o la industrializaciónde los productos agroganaderos. “Nuestra filosofía es cerrar todos los ci-clos”, nos dice Javier Donoso.

Otra base fundamental de la estrategia de Acorex desde sus inicios es ladiversificación de actividadesdiversificación de actividadesdiversificación de actividadesdiversificación de actividadesdiversificación de actividades, exponente de la cual es la amplia diversi-dad de productos y servicios que conforman su cartera de negocios. Lagama de productos agroalimentarios comercializados por Acorex puedeagruparse en 4 categorías principales: frutas y hortalizas; cereales, oleagi-nosas y tabaco; productos vegetales y productos animales. En la tabla 5 sepresenta de modo más detallado una relación de los principales productoscomercializados.


Además, se ha apostado por la profesionalizaciónprofesionalizaciónprofesionalizaciónprofesionalizaciónprofesionalización incorporando técnicosque sepan ejecutar con solvencia las directrices de la Asamblea General yel Consejo Rector.

Tabla 5: Productos comercializados por Acorex

Acorex no es un proyecto aislado. En su esencia está la búsqueda de alian-alian-alian-alian-alian-zaszaszaszaszas, acuerdos y uniones con otras experiencias o empresas cooperativasque permitan desarrollar su espíritu de crecimiento. Es ésta otra pieza cla-ve de la estrategia de la cooperativa. En los últimos años, Acorex ha cola-borado con otras cooperativas de segundo grado de España y Portugalpara impulsar proyectos conjuntos de comercialización y exportación (porejemplo, con la cooperativa valenciana Anecoop, para frutas y hortalizas) ode suministros (por ejemplo, con la cooperativa Agrofit para suministrosfitosanitarios).


Para poder conseguir sus objetivos y afrontar con ciertas garantías los retosdel entorno y mercados vigentes, Acorex ha apostado en los últimos añospor una múltiple y ambiciosa estrategia que incluye, además de todas laslíneas que hemos analizado, la reducción de costes, el impulso de la inversiónen I+D+i y la creación de marcas y apertura de tiendas propias. Además, enAcorex son miradas con buenos ojos todas aquellas nuevas estrategias quedespierten emociones, se asocien a la salud, generen confianza, desprendanexclusividad y encuentren la complicidad del consumidor.

LA CONQUISTA DEL MERCADO

Aunque tradicionalmente Acorex ha centrado su atención en la produccióny elaboración de productos de alta calidad, se considera que en la actuali-dad la estrategia comercial es un pilar fundamental de su fuerza.

Acorex apuesta por la calidad, elemento irre-nunciable de la estrategia de la cooperativa.Javier Donoso señala que “ningún productocooperativo va contra la calidad, nunca. Es porfilosofía y porque con 7.000 dueños eso esimposible. La calidad va intrínseca”.

Pero cuando se quieren abrir nuevos mercados,dice, “al principio no puedes implantar tu calidad, y desgraciadamente note pagan lo que vale. Entonces tienes que entrar a precios, aunque sinrenunciar a la calidad, con lo cual la relación calidad-precio se convierte ennuestra mayor arma. Pero derivado de esta situación, no como una opciónelegida estratégicamente”.

Para el desarrollo de la estrategia comercial se apuesta por diversos me-dios entre los que sobresalen tres:

· Conocimiento del entornoConocimiento del entornoConocimiento del entornoConocimiento del entornoConocimiento del entorno: fundamentalmente del conocimiento delos comportamientos humanos y del de los competidores y del mar-co legal en que se desarrolla su actividad. Javier Donoso nos dice:“tenemos suscripciones a revistas sectoriales especializadas, y a di-versos informes semanales y diarios. Nos ayudan a entender la situa-ción actual y las tendencias del mercado, competencia y entorno.Recibimos informes diarios de alerta sobre precios, tendencias. Nuestramisión es transmitir todo esto a nuestros asociados”. La orientación ala competencia se considera una opción estratégica inexcusable.


· DiferenciaciónDiferenciaciónDiferenciaciónDiferenciaciónDiferenciación: a través de las políticas de I+D+i, de la trazabilidad yde la calidad de los productos, de los servicios añadidos y de la ges-tión de la imagen. El Director de Acorex resalta: “no sólo creemos enla calidad, sino que innovamos también. Damos mucha importancia ala I+D+i. Acorex tiene la presidencia de CTAEX, centro tecnológicoque se compró a Nestlé hace 10 años. Lo cogimos con 14 personas yahora tiene 61”.

· Gestión de la marcaGestión de la marcaGestión de la marcaGestión de la marcaGestión de la marca: potenciando su identificación y diferenciación,tratando de dotarla de actualidad y honestidad y de una imagen vin-culada a la salud y seguridad alimentaria. Como garantía adicional “pro-curamos estar presentes en las diversas Denominaciones de Origenexistentes, es el caso del jamón y el aceite”, nos dice Javier Donoso.

La política de marca de Acorex se desarrolla sobre tres marcas paraguasque protegen su diversidad de productos. Son la marca Acorex, reservadapara los productos dirigidos al cliente industrial; la marca Guadiala, creadapara los productos dirigidos al consumidor final; y la marca Desierra, creadaen el año 2004, y dirigida a diferenciar los productos agroalimentarios dealta gama, fundamentalmente puestos a la venta en sus tiendas Desierra.

La marca Acorex Acorex Acorex Acorex Acorex identifica todos aquellos productos de la cooperativa queno van dirigidos al consumidor final. Con distintos tonos de color, esta marcase reserva para la identificación de cereales, fertilizantes, semillas y piensos.Su logotipo, que coincide con el de la cooperativa, es un sol. El centro “re-presenta un núcleo cooperativo y las puntas, las cooperativas que lo inte-gran”, indica Javier Donoso. Pretende ser reflejo de una filosofía de sencillez,pero a la vez de modernidad, así como de entusiasmo por lo propio.

La marca GuadialaGuadialaGuadialaGuadialaGuadiala es la que des-de hace ya más de 20 años Acorexcreó para distinguir en el mercadosus productos agroalimentarios ela-borados, de consumo final y queson comercializados a través de lafilial Cepa, S.A.


Su implantación en el mercado fue firme y paulatina, logrando en poco tiem-po consolidarse como un sello reconocido de la región y gozando hoy en díade una saludable imagen de producto extremeño de calidad. En los últimostiempos ha renovado su logo, modernizándolo y acercándolo a la imagencorporativa actual del grupo y a las nuevas tendencias y exigencias del mer-cado, incorporando además como submarca el eslogan “sólo lo mejor”.

La nueva apuesta de Acorex la representa la mar-ca DesierraDesierraDesierraDesierraDesierra, ideada para la comercialización efec-tiva de productos de selección, de calidad reco-nocida, entre los que destacan todos aquellosderivados del cerdo ibérico, tanto frescos comocurados. Su eslogan, “lo mejor de lo mejor”.

Para Acorex otro elemento fundamental de su estrategia de marketing esla distribución. De acuerdo con la importancia concedida por Acorex a lacomercialización de sus productos, en los últimos tiempos se han puesto enmarcha nuevas formas de distribución en sintonía con las tendencias actua-les, y que suponen un complemento eficaz de los canales tradicionales yautilizados. En la estrategia comercial de Acorex se distinguen cuatro víasprincipales de distribución de sus productos:

· Oficinas centralesOficinas centralesOficinas centralesOficinas centralesOficinas centrales, encargadas de la comercialización de produc-ción a granel, destinada al mercado intermedio.

· Cepa,S.A.Cepa,S.A.Cepa,S.A.Cepa,S.A.Cepa,S.A., empresa filial encargada de la distribución y comercializa-ción de los productos elaborados identificados con el sello GuadialaGuadialaGuadialaGuadialaGuadiala,y de gestionar su entrada en puntos de ventas estratégicos comograndes superficies y supermercados.

· TTTTTiendas priendas priendas priendas priendas propias DESIERRAopias DESIERRAopias DESIERRAopias DESIERRAopias DESIERRA, encargadas de la comercialización deproductos agroalimentarios de alta calidad, frescos y envasados, dondese apuesta por la degustación del producto por parte del cliente,fundamentalmente toda clase de derivados del cerdo ibérico. Ac-tualmente se encuentran abiertas tiendas en Badajoz y Madrid.

· CCCCComeromeromeromeromercio electrcio electrcio electrcio electrcio electrónicónicónicónicónicooooo, a través del portal www.pueblodesierra.com,Acorex ofrece a sus clientes la posibilidad de adquirir de forma có-moda y rápida productos de gran calidad a precios competitivos.


CALIDAD Y RESPETO MEDIOAMBIENTAL

Como prueba de su apuesta decidida por la calidad, Javier Donoso apuntaque “todas las plantas procesadoras y empresas del grupo Acorex estáncertificadas en ISO 9001”, es decir, en Sistemas de Gestión de Calidad. Lacertificación obtenida, otorgada por entidades independientes como Ae-nor, garantiza la calidad de los procesos productivos mediante los que sonfabricados los productos.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas venta-jas para las empresas, entre las que destacan el reconocimiento del merca-do, el incremento de la satisfacción del cliente, la mejora continua de pro-cesos y productos y el incremento de la eficiencia de la organización en ellogro de sus objetivos

Un claro ejemplo de la preocupación de Acorex por la calidad lo encontra-mos en la elaboración de productos del cerdo ibérico, sector en el cualAcorex inspecciona al máximo cada procedimiento con la intención de cum-plir al máximo nivel la norma de calidad (según el R.D. 1083/2001) queregula la elaboración en España de Jamón, Paleta y Lomo Ibéricos. Y nosólo esto, sino que una empresa externa, Cercagro (Certificación de Cali-dad Agroalimentaria, S.L.), certifica que se cumplen todos los requisitos dela norma, fundamentalmente en cuanto a pureza de la raza, edad de losanimales y alimentación.

No contento con esto, Acorex ha impulsado la creación de dos empresas-granjas, Ibergenética y Señorío de Mayorga, para garantizar que el pro-ducto ibérico obtenido sea de la más pura raza. Se busca homogeneizar lareproducción genética, elaborar un programa de manejo, alimentación ysanidad del ganado porcino común para todos los socios.

Otro elemento clave de la estrategia de calidad es la trazabilidadtrazabilidadtrazabilidadtrazabilidadtrazabilidad. Acorexapuesta por una estructura de integración de los procesos de producción-elaboración-comercialización para poder así garantizar al consumidor la tra-zabilidad y seguridad alimentaria de todos los productos que oferta almercado.

Así, siguiendo con el ejemplo del sector del cerdo ibérico, Acorex realizaun seguimiento exhaustivo desde la genética de los animales y el suminis-tro de piensos hasta el manejo, la transformación y la comercialización, paraasegurar la mayor calidad.


En la producción agrícola Acorex también ase-gura la trazabilidad. Cultivo (semillas, fertilizan-tes, herbicidas), secadero, almacenamiento,transporte y transformación industrial sonsometidos a estrictos controles por técnicos

de la cooperativa, desarrollándose un segui-miento exhaustivo en cada una de las fases de

producción hasta la entrega final.

El grupo Acorex asume también su responsabilidad en materia de protecciónambiental, y apuesta por desarrollar sus actividades bajo la premisa de respe-to al medio ambiente. En esta línea, Acorex trabaja en la implantación de Siste-mas de Gestión Medioambiental en sus plantas según la norma ISO 14001.

Prueba de esta preocupación de Acorex por el respecto al medio ambien-te, es la creación en 2004 de la cccccooperooperooperooperooperaaaaativtivtivtivtiva Ta Ta Ta Ta Trrrrroil Voil Voil Voil Voil Vegas Altasegas Altasegas Altasegas Altasegas Altas, una plantade secado de alperujo, residuo procedente de la extracción de aceite deoliva de alto poder contaminante y energético, que es utilizado para gene-rar energía eléctrica y que se transforma en material fertilizante.

En el ámbito de respeto medioambiental, otra de las apuestas de Acorexes la producción integrada de arroz. Con la misma se obtienen productosagrícolas de alta calidad, en este caso arroz, mediante el empleo de prácti-cas de cultivo respetuosas con el medio ambiente (por ejemplo, con lareducción del uso de fertilizantes y productos fitosanitarios), que son ava-ladas por técnicos que certifican y controlan el proceso. A nivel agrícola, enAcorex también se apuesta por la siembra de productos tradicionales nomodificados genéticamente.

LA AGRICULTURA DEL FUTURO

Dentro del ámbito de Extremadura, Acorex ha centrado sus esfuerzos enel sector agroindustrial y en la comercialización de productos agrarios yganaderos, promoviendo y creando con su aportación económica numero-sas industrias que han permitido crear riqueza capturando valor añadido.

Acorex, con una importante labor en protección y asesoramiento de sussocios y como representante de un gran colectivo de agricultores y gana-deros, exige el reconocimiento de la labor del agricultor y de su papel en laeconomía, así como una definición clara de la política agraria europea.


Pide también la orientación de la políticaagraria al fomento de la producción, ya queAcorex considera que los alimentos son unbien escaso; y la orientación de la políticade desarrollo rural a la transformación delos productos agroalimentarios, que ayudana crear gran riqueza en el mundo rural.

Javier Donoso considera que “en Bruselas se ha hecho un discurso, incom-prensiblemente, antiagrícola, contra los agricultores. Lo que estaba de modano era la agricultura. Pero si hay algo que tiene futuro es la agricultura”. EnEspaña, comenta, a modo anecdótico “desaparece la palabra agriculturadel Ministerio”, que en el año 2008 pasa a denominarse de Medio Ambien-te y Medio Rural y Marino.

En este contexto político-legal, en Acorex se tiene presente que el coope-rativismo y las razones que le llevaron a constituirse en 1985 siguen igualde vigentes en la actualidad.

Acorex exige elreconocimiento de lalabor del agricultor y

de su papel en laeconomía

“Conozca tanto sus posibilidadescomo sus limitaciones”

Donald Trump

BALNEARIO DE ALANGE:LA DIFERENCIA ESTÁ EN EL AGUA1

María del Mar García Galán

1 Información obtenida a partir de una entrevista personal realizada a D. FernandoFernández-Chiralt Navarro, Director General del Balneario de Alange.

El Balneario de Alange se encuentra situado en esta localidad extremeña aquince kilómetros de Mérida en dirección sureste. Con el paso de los añosha logrado convertirse en una estación termal de referencia no sólo a nivelnacional sino también a nivel europeo. Se caracteriza por haber sabido in-tegrar las construcciones romanas que posee con modernas infraestructu-ras, y combinar con acierto las terapias tradicionales con las últimas tenden-cias en wellness e hidroterapia. Pero la razón de ser del balneario, de suhistoria y su existencia, continúa siendo la misma: el agua. Y a lo largo deltiempo, se ha mantenido intacto su objetivo principal de proporcionar sa-lud y bienestar.

Como balneario que es, se trata de un centro sanitario pues así está declara-do, pero no puede disociarse del carácter de centro de ocio que le otorganmuchos de sus clientes. Esta dualidad entre centro sanitario y de ocio haestado muy presente en la evolución de la empresa durante las últimas dé-cadas. Balneario de Alange es una empremprempremprempresa fesa fesa fesa fesa familiaramiliaramiliaramiliaramiliar, aunque está constitui-da como sociedad anónima desde el año 1985. Su Consejo de Administraciónlo forman varios miembros de la familia, siendo el Director General, FernandoFernández-Chiralt Navarro que ha tomado el testigo de su padre, Luis Mi-guel Fernández-Chiralt Fernández, para continuar con la tradición familiar.

Pero sin duda, uno de los aspectos más destacables del Balneario de Alan-ge es su historia, que se remonta a la época de dominio romano de la pe-nínsula ibérica, siendo muchas las referencias históricas que citan a esteBalneario localizado en la entonces provincia romana de Lusitania cuya ca-pital era Emérita Augusta, la actual Mérida.

Cabe destacar también que es una empresa muy extremeña. Con sedesocial en Badajoz, su vinculación con la región se pone de manifiesto enque prácticamente todo su accionariado vive en la provincia, o al menostiene raíces extremeñas, y en que casi todo el personal es del pueblo deAlange.

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua36

DE CONSTRUCCIÓN ROMANA A BALNEARIO DELSIGLO XXI

Aunque las referencias históricas relativas a las propiedades curativas delagua del manantial de Alange son aún más antiguas, el balneario originaldata del siglo III y fue construido por los romanos.

Es de esta época de la que se tie-nen más detalles, conservándo-se aún instalaciones y restos ar-queológicos romanos. Por ejem-plo, en uno de los patios del bal-neario existe un ara de mármoldedicada a la diosa Juno en agra-decimiento a la curación de la hijade un patricio romano.

De la edificación original se conservan dos termas cir-culares con techo en forma de cúpula que están de-claradas Monumento Nacional. Se considera que elárea del manantial constituía una zona de recreo delos habitantes de la cercana Emérita Augusta. Tras elperiodo de ocupación romana se abre un periodo deabandono del balneario durante la época visigoda.Cabe suponer que el balneario se recuperó durantela dominación árabe de la península, dado que es bienconocido que los árabes tenían entre sus costumbresy creencias el empleo de aguas termales.

Sin embargo, no hay constancia documental sobre ello, aun cuando pareceser que etimológicamente el nombre Alange puede ser de origen árabe:Alanghe, que significa Agua de Alá.

El abandono del balneario se prolonga hasta finales delsiglo XVIII, pero es en el siglo XIX cuando se produceuna verdadera recuperación de sus instalaciones. LaDiputación Provincial de Badajoz autoriza en 1822 sureforma, iniciándose los trabajos de recuperación enlas proximidades donde brota el agua del manantial.Se construyen nuevas instalaciones como piscinas so-

bre el manantial, dependencias con bañeras de mármoly galerías de duchas.

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua 37

El por entonces Capitán General de la Región, el General San Juan, fuecurado por las aguas mineromedicinales de Alange y esto contribuyó a lamejora del balneario con una subvención real. Es además en este siglo XIXcuando Abdón Berbén BlancoAbdón Berbén BlancoAbdón Berbén BlancoAbdón Berbén BlancoAbdón Berbén Blanco, licenciado en medicina y cirugía, adquiereel balneario y el hospital que se encontraba anexo, para ampliarlo y remo-delarlo. Su contribución a la recuperación del balneario fue muy importan-te, de hecho éste ha sido propiedad de los Herederos de Abdón Berbénhasta que en 1985 se convirtió en sociedad anónima. Desde entonces lafamilia Fernández-Chiraltfamilia Fernández-Chiraltfamilia Fernández-Chiraltfamilia Fernández-Chiraltfamilia Fernández-Chiralt se ha encargado de este establecimiento.

En el siglo XX tienen lugar importantes cam-bios en los balnearios, con épocas de apo-geo al comienzo del mismo, especialmenteen los años veinte como momento de máxi-mo esplendor, y épocas de decadenciacomo la vivida en los años sesenta y seten-ta. Después del desarrollo vivido duranteel siglo XIX, se produce un boom al comienzodel siglo XX en el que se construyen nue-vos balnearios y se amplían los existentescon galerías termales, jardines, hoteles, etc.Pero después de la Guerra Civil viene laruina, que junto a la farmacopea y la inci-

piente moda de ir a las playas que se impone en las décadas posteriores,provoca el cierre de muchos de ellos.

La historia del Balneario de Alange durante el siglo XX es paralela a la vivi-da por otros balnearios españoles. Sin embargo, el de Alange no dejó defuncionar nunca a pesar de los difíciles momentos vividos. A partir de losaños 70 se empieza a producir una lenta recuperación y en este momentose hace cargo de él Luis Miguel Fernández-Chiralt FernándezLuis Miguel Fernández-Chiralt FernándezLuis Miguel Fernández-Chiralt FernándezLuis Miguel Fernández-Chiralt FernándezLuis Miguel Fernández-Chiralt Fernández, padre delactual Director General. Son tiempos en los que el balneario funciona loscuatro meses de verano, de junio a septiembre. Después, a finales de losaños 80 se pone en marcha el programa de vacaciones del IMSERSO parapersonas mayores y se amplía el periodo de apertura a 6 meses, y poste-riormente a 9 meses. Aunque la clientela asociada a los programas del IM-SERSO acude con precios económicos, aumenta la gente que acude demodo privado. La cultura del termalismo se va imponiendo y los balneariosvuelven a ponerse de moda, a la vez que aparecen los conocidos spas. Afinales del siglo XX parece haberse recuperado la cultura termal y con ellalos balnearios.

Se produce un boomal comienzo del siglo

XX en el que seconstruyen nuevos

balnearios y seamplían los

existentes congalerías termales,

jardines, etc


Es frecuente el empleo de las palabras spay balneario con igual significado cuando noson lo mismo. . . . . La principal y fundamentalLa principal y fundamentalLa principal y fundamentalLa principal y fundamentalLa principal y fundamentaldiferencia entre ambos es que en los bal-diferencia entre ambos es que en los bal-diferencia entre ambos es que en los bal-diferencia entre ambos es que en los bal-diferencia entre ambos es que en los bal-nearios se reciben tratamientos de hidro-nearios se reciben tratamientos de hidro-nearios se reciben tratamientos de hidro-nearios se reciben tratamientos de hidro-nearios se reciben tratamientos de hidro-terapia con aguas mineromedicinalesterapia con aguas mineromedicinalesterapia con aguas mineromedicinalesterapia con aguas mineromedicinalesterapia con aguas mineromedicinalesque están declaradas de utilidad públi-que están declaradas de utilidad públi-que están declaradas de utilidad públi-que están declaradas de utilidad públi-que están declaradas de utilidad públi-ca, dado que su composición química lesca, dado que su composición química lesca, dado que su composición química lesca, dado que su composición química lesca, dado que su composición química lesconfiere unas determinadas propiedadesconfiere unas determinadas propiedadesconfiere unas determinadas propiedadesconfiere unas determinadas propiedadesconfiere unas determinadas propiedadescurativas. Sin embargo, los spas empleancurativas. Sin embargo, los spas empleancurativas. Sin embargo, los spas empleancurativas. Sin embargo, los spas empleancurativas. Sin embargo, los spas empleanagua corriente que no tiene ninguna pro-agua corriente que no tiene ninguna pro-agua corriente que no tiene ninguna pro-agua corriente que no tiene ninguna pro-agua corriente que no tiene ninguna pro-piedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enpiedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enpiedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enpiedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enpiedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados enmanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quemanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quemanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quemanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quemanantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras quelos spas pueden están situados en cualquier sitio.los spas pueden están situados en cualquier sitio.los spas pueden están situados en cualquier sitio.los spas pueden están situados en cualquier sitio.los spas pueden están situados en cualquier sitio.

En estas dos últimas décadas el Balneario de Alange ha aumentado aúnmás su fama, gracias a la modernización de todos sus servicios, sin perderen ningún momento el encanto que la tradición romana y decimonónica hadado siempre a este balneario, considerado uno de los mejores de España.En 1930 fue declarado Monumento Nacional y en 1985 Bien pertenecienteal Patrimonio Histórico Español por el Ministerio de Cultura.

UN COMPLEJO TURÍSTICOALREDEDOR DEL AGUA

Las instalaciones de la empresa son el balneario y dos hoteles: el HotelHotelHotelHotelHotelVVVVVarinia Serarinia Serarinia Serarinia Serarinia Serenaenaenaenaena de 3 estrellas y el HotHotHotHotHotel Ael Ael Ael Ael Aqualangequalangequalangequalangequalange de 4 estrellas. El núme-ro de empleados no ha variado mucho durante los últimos años. En el bal-

En los balnearios sereciben tratamientosde hidroterapia con

aguasmineromedicinales

que están declaradasde utilidad pública


neario la media de trabajadores es de 30 personas, mientras que en elhotel Varinia trabajan en torno a 20 personas. Posteriormente se decidióampliar la capacidad hotelera y se construyó el hotel Aqualange, de mayortamaño, donde trabajan entre 30 y 40 personas.

La construcción del hotel de 4 estrellas anexo albalneario fue una de las decisiones empresaria-les más importantes tomadas en la empresa. Des-pués de vivir una época fantástica con el bal-neario siempre lleno, la empresa se planteó suampliación con el nuevo hotel, haciendo habita-ciones poco a poco.

Ningún balneario en España tiene un hotelde estas características, con un estilo arqui-tectónico que recuerda los grandes balnea-rios centroeuropeos.

En el Balneario de Alange se ofrecen tantotratamientos hidrotermales como trata-mientos de zona seca. Los primeros son lospropios de una instalación de estas carac-terísticas: baños en piscina manantial, ba-ños en pila, ducha escocesa, baños en ter-ma romana, baños en piscina hidromasajeo baños turcos. Los tratamientos de zonaseca son los masajes con aceites esencia-

les, parafangos, envolvimientos, exfoliaciones corporales o faciales, masca-rillas faciales y oxigenación e hidratación.

El agua del manantial de Alange tiene propiedades mineromedicinales quela sitúan entre las pocas de Europa especialmente indicadas para el sistemanervioso, aunque está indicada también para otras afecciones del aparatolocomotor y cardio-respiratorio, ginecopatías y alergias.

Como se indicó anteriormente, el balneario ofrece la dualidad de ocio y sa-lud. En este contexto se ofrecen, por un lado, programas de ocio con aloja-miento en los hoteles de 2 a 4 días, además de acceso a todos los servicios yzonas comunes balnearias, para descanso, recuperación y belleza. Por otrolado, se ofrecen también programas médicos que incluyen alojamiento enlos hoteles, en periodos de 5 a 14 días y consulta con el equipo médico. Esteequipo médico es el encargado de recomendar programas y tratamientosadecuados para las diferentes afecciones del cliente.

Ningún balneario enEspaña tiene un hotel

de estascaracterísticas, con

un estiloarquitectónico que

recuerda los grandesbalnearios

centroeuropeos


Balneario de Alange cuenta además con una marca de productos de cos-mética que se denomina Agua de Alange. Bajo esta marca se ofrecen jabo-nes, leches limpiadoras, productos de peeling, hidratantes, contorno deojos, etc. Aunque también se venden con la marca otros productos de pro-moción como camisetas, bolsos, abanicos, etc.

Balneario de Alange posee la certificación de calidadISO 9001 y la de gestión ambiental ISO 14001, consi-deradas ambas muy útiles por la dirección de la em-presa debido a su carácter internacional y porqueotorgan credibilidad frente al cliente.

La facturación de Balneario de Alange no ha dejado decrecer desde el año 1999, y prácticamente se ha triplicado en el periodo1999-2009, pasando de 1,1 a 2,9 millones de euros.

Los clientes del Balneario proceden principalmente de España. Los extran-jeros constituyen un menor porcentaje de la clientela y son principalmentede origen portugués, francés y alemán. En Alemania tienen una mayor con-ciencia sobre el termalismo y la gente acude a los balnearios con ciertaperiodicidad, por ejemplo cada tres años, ya que les permite obtener se-guros de vida más baratos.

La media de edad de los clientes es de 60 años, pero el balneario tiene unaclientela más joven de fin de semana, con edades inferiores a 40 años yprocedente de ciudades grandes como Sevilla o Madrid, que generalmen-te acuden por ocio. Los clientes pertenecen a una clase social media omedia-alta.


Las pernoctaciones de más de 4 días las solici-tan “clientes de salud”, que vienen a hacerun tratamiento bajo supervisión médica.

La cuota de mercado de los balnearios enExtremadura es un dato interesante queindica la importancia de este sector en elconjunto de la oferta hotelera de la región.Actualmente hay 7 balnearios abiertos en Ex-tremadura: Alange, Brozas, Montemayor, El Raposo, El Salugral, El Trampaly El Valle del Jerte. Hay otro en Valdecaballeros, pero está cerrado. Segúndatos del año 2007 los balnearios generan el 17% de las pernoctaciones dela región, mientras que sólo tienen el 2% de la estructura hotelera. Y aproxi-madamente trabajan en ellos el 11% de los empleados del sector hotelero.

ALANGE Y EL AGUA. EL ESTILO DE VIDAEN UN BALNEARIO

Las propiedades mineromedicinales del agua del manantial de Alange es-tán basadas en su riqueza en minerales como el litio, carbonatos y bicarbo-natos de sodio, magnesio, calcio y ferroso, sulfatos magnésico y cálcico,cloruro sódico y magnésico y ácido metafilífico, además de radón. Se origi-na en capas muy profundas de la tierra y fluye con un caudal de 316 litrospor minuto (aproximadamente 5 litros por segundo) y una temperatura de


28ºC. Como dice Fernando Fernández-Chiralt: “Es como llenar una piscinaolímpica cada 24 horas, de agua pura, que da la naturaleza todos los días”.Según análisis realizados por químicos de la Universidad de Extremadura,el agua del manantial es agua oligometálica, de mineralización múltiple, acra-coterma radiactiva y de carácter organoléptico.

El aspecto básico en la filosofía de la em-presa es, en palabras del Director General,“ser honestos con lo que es un balneario”.El balneario basa su existencia en un aguamineromedicinal que tiene una serie de pro-piedades curativas y “eso es lo que tieneque vender”. Como complemento al agua,el Balneario de Alange ofrece masajes, tra-

tamientos de oxigenación facial, envolvimientos de chocolate, etc., pero esfundamental no alejarse del verdadero valor del Balneario, que es el agua.

Se puede afirmar que “el cliente acude a Alange por el agua”. El resto deservicios pueden recibirse en otros lugares y quizá con mejores instalaciones.

Esta es la actitud muy definida por parte del Di-rector General: “Hay que saber controlar el nú-mero de servicios que se incorporan para no per-der el agua mineromedicinal como eje central delbalneario”.

Una idea antigua que se tenía sobre los balnearios era que a manantialgrande, balneario grande mientras que a manantial pequeño, balneariopequeño. Hoy día no tiene porqué ser así. Se puede llenar una piscina conagua procedente de un manantial pequeño, tardando incluso meses enconseguirlo, pero gracias a tratamientos el agua se mantiene en perfectascondiciones durante mucho tiempo. Esto se logra con cambios en el pH,adición de alguicidas y cloro, pero con ello se adultera el agua.

En el caso del Balneario de Alange el agua está declarada de utilidad públi-ca desde el siglo XIX, es por tanto un bien único, que no puede modificarsey que se debe preservar. Las exigencias sanitarias actuales obligan a clorarel agua, pero la singularidad, los estudios bacteriológicos y la proteccióndel agua permiten respetarla en estado puro en casi todas las instalacionesdel Balneario. En el caso de Alange, se realizan barridos puntuales de cloroy renovándose parcialmente el agua de las piscinas a diario. De ahí la im-portancia de tener un manantial generoso que permite actuar con el crite-

El aspecto básico enla filosofía de laempresa es “ser

honestos con lo quees un balneario”


rio de que “cuanto más renovemos el agua, más calidad estaremos dandoa nuestros clientes”.

Otro de los valores que definen la empresa es “tra-tar al cliente con humanidad”. El Director Gene-ral lo siente como una continuación de lo que aél previamente le han transmitido. Ese trato hu-mano debe ser tanto con los clientes, como con

el Consejo de Administración y con los trabaja-dores.

Otro aspec- to destacable de los balnearios es el modo de vida que sedesarrolla en ellos. Para Fernando Fernández-Chiralt es muy importante laausteridad, puesto que a un balneario acuden personas a pasar estanciaslargas. Esta dinámica de los balnearios es diferente a la que se da en loshoteles, donde la gente suele pasar estancias más cortas. Por ello en elbalneario, por ejemplo, se le asigna una mesa al cliente, con un menú deldía (aunque en el restaurante también se ofrece una carta). Los clientes defin de semana se sorprenden ante este tipo de dinámica, aunque sea lahabitual en cualquier balneario y se mantiene sea cual sea el tipo de cliente.Y es que el fin es diferente al de cualquier otro tipo de establecimientohotelero, y éste es atender a personas que necesitan un tratamiento médi-co, aunque sea preventivo. Se pretende que el cliente logre entrar en unarutina, con una programación muy detallada dirigida al descanso.

Las propiedades del agua mineromedicinal y la manera de funcionar en elbalneario (seguimiento de los protocolos de baños, las contraindicacionesmédicas, el control, el reposo, etc.) constituyen una característica diferen-ciadora del Balneario de Alange. Pretende ser una empresa austera convocación de servicio, un centro sanitario, primando la parte relativa a lasalud y el compromiso con la sociedad.

CRECIMIENTO Y DECISIONES EMPRESARIALESDEL BALNEARIO DE ALANGE

En la filosofía empresarial del Director General del Balneario de Alange esfundamental la transmisión y la enseñanza de la forma de trabajar que hayque adoptar ante el cliente. Esta enseñanza sobre la forma de trabajar hasido a su vez heredada de su padre con el que aún comparte importantesmomentos del trabajo y de las decisiones. Es un principio básico en el tra-


bajo “hacer saber a los trabajadores que tienen que ser brillantes en lo quehacen”. Así se consigue un buen servicio.

Según dice el propio Fernando Fernández-Chiralt: “Con buena voluntad y una sonrisate ganas al cliente. No se trata de conse-guir la perfección absoluta pero sí transmi-tir entusiasmo”. La mayoría de la plantillaha sido formada por la propia empresa. Yse siente orgulloso de poder afirmar queen 28 años que lleva en la empresa sólo ha despedido a una trabajadorapor motivos ajenos a los puramente económicos.

En cuanto a decisiones empresariales importantes tomadas cabe destacarla incorporación a los programas del IMSERSO. En el año 1989 se crea elPrograma de Termalismo Social. Se trata de una oferta de 40.000 plazas arepartir entre los balnearios de toda España que se incorporan a este Pro-grama. Inicialmente, el programa tenía un carácter social dado que atendíafundamentalmente a personas con bajos ingresos económicos.

En los años sucesivos, y como consecuenciadel éxito del programa, el Estado fue aumen-tando progresivamente el número de plazashasta las 250.000 plazas que se ofrecen en laactualidad. Aunque este tipo de programaspuede ayudar a los Balnearios, especialmen-te en temporada baja, no están exentos deproblemas. Así, el precio que se ofrecía en elaño 89 era el 60% de la tarifa.

En el año 2008, el precio bajó hasta el 39%de la tarifa y lo que es peor, dejó de tener uncarácter social y comenzaron a beneficiarsepersonas con disponibilidad económica al

abrigo de lo social. Esto se tradujo en una “conversión” de clientela propiaa clientela de programas.

Por otro lado, muchos balnearios se han enfocado de manera exclusivahacia este tipo de turismo subvencionado con lo que tienen clientela ase-gurada. De esta forma, trabajan al 100% con los programas de IMSERSOdesvirtuando el fin con el que se crearon los programas que no era otrosino el de mantener la actividad alargando la temporada, creando másempleo y más actividad económica en zonas rurales.

Los trabajadorestienen que ser

brillantes en lo quehacen


El Balneario de Alange empezó con una oferta de 1300 plazas con un hotelpropio y dos subcontratados en el pueblo de Alange. Con la puesta enfuncionamiento del hotel Aqualange aumentó la oferta de plazas hasta los3300 usuarios, conservando los hoteles subcontratados. A día de hoy, sehan reducido las plazas a 2800 y su estrategia es ir reduciendo progresiva-mente el número de plazas. Están convencidos de que una empresa debetener un producto acreditado que sea capaz de vender por sí solo. Aun-que existan épocas del año de poca actividad en las que puede ayudaralgún programa público para conseguir alargarla, no es adecuado trabajarsólo y exclusivamente para un único cliente, aunque éste sea el Estado.

Los balnearios de España están agrupadosen la Asociación Nacional de BalneariosAsociación Nacional de BalneariosAsociación Nacional de BalneariosAsociación Nacional de BalneariosAsociación Nacional de Balnearios,y aunque Balneario de Alange fue sociofundador de esta asociación, actualmenteno participa de la misma al entender que elsector se está suicidando con esta prácticade cliente fácil y barato, y desde la Asocia-ción no se hace nada al respecto.

Ahora afronta el proyecto de crear un clubde balnearios que agrupará a aquellos bal-nearios que cumplan 3 requisitos: que seanbalnearios monumentales, que dispongande agua mineromedicinal, porque el com-promiso es ofrecer calidad en el agua, y quesean históricos, al menos de 100 años deantigüedad.

En cuanto a la modernización de las infraes-tructuras Fernando Fernández-Chiralt des-taca la actualización del sistema informáti-co, y de buena parte de las instalacionesque ya se encontraban obsoletas. Sin em-bargo, Balneario de Alange mantiene la tra-dición en cuanto determinadas dependen-cias, y así por ejemplo, las duchas son igualesque hace 100 años.

La época de crisis actual está siendo complicada, y los balnearios no sonuna excepción enfrentándose a problemas similares a los que se sucedenen otros sectores económicos, en los que hay poca liquidez y el acceso al

Aunque existanépocas del año de

poca actividad en lasque puede ayudaralgún programa

público paraconseguir alargarla,

no es adecuadotrabajar sólo y

exclusivamente paraun único cliente


crédito es muy complicado. Ante la crisis económica en el Balneario deAlange se han tomado una serie de decisiones dirigidas a afrontar una po-lítica de austeridad y racionalidad en el gasto. En este aspecto las decisio-nes han sido similares a la de otros sectores, y así como en los años debonanza económica se aumentó el número de contratos, ahora se han teni-do que reducir servicios y personal.

Además, también se ha buscado el ahorro en lascompras, a través de la constitución de una cen-tral de compras que abastezca tanto al balneariocomo a los dos hoteles al objeto de obtener me-jores precios y condiciones de pago.

La gestión de la imagen de marca está muy controla-da por el balneario. Se implican mucho por ejemplo en la elaboración de losfolletos, con independencia de que contraten a empresas de marketingespecializadas en gestionar su imagen. Para el Director General es funda-mental ser muy honestos a la hora de mostrar lo que realmente se tiene yespecialmente por teléfono ser veraces, dándole al cliente toda la informa-ción posible acerca del producto (habitaciones, servicios, etc.) que se leestá ofreciendo.

Con respecto a la comunicación que llevan a cabo,el balneario asiste a ferias internacionales comoFITUR y a congresos nacionales e internaciona-les. También realizan campañas publicitarias, porejemplo en revistas como Mujer de HOY o publi-can periódicamente artículos en revistas especia-lizadas como Tribuna Termal.

Se encuentran además posicionados en Google, de tal manera que al escri-bir balneario/s aparece como primera opción el Balneario de Alange.

EL FUTURO ESTÁ EN EL AGUA COMO ELEMENTODIFERENCIADORAdemás de la crisis económica general hay también una crisis estructural,propiciada por el hecho de que los balnearios a nivel nacional quieren imi-tar a los spas, realizando mejoras en las instalaciones, similares a las queofrecen este tipo de centros. Pero no todos los spas están funcionandobien y logran un rendimiento económico.

Para Fernando Fernández-Chiralt los balnearios deben mantenerse firmesen aquello que los hace únicos y diferentes. Y es que en los spas se sustitu-


ye a los trabajadores por máquinas. Peroen palabras del Director General, “es mu-cho mejor que el chorro de agua lo apliquegente especializada, con un trato personal,que mide la temperatura del agua, que lodirija allí donde hay dolor, etc.”

Lógicamente, este tratamiento personal tie-ne un coste que una máquina ahorra. Ade-más, no hay que olvidar que el principal recurso del balneario es el agua, que especuliar y única. Si los balnearios no tienen en cuenta sus aspectos diferenciado-res y empiezan diversificarse ofreciendo muchos servicios complementarios comomasajes, envolvimientos de chocolate, etc., pasan a convertirse en un spa.

Y la diferenciación es el agua mineromedicinal,ya que todo lo demás lo tienen los spas. Dehecho, es importante resaltar que el eslogande la asociación de balnearios es: “La diferen-

cia está en el agua”.

El Balneario de Alange puede presumir de ser unode los principales balnearios de España en cuanto a sus instalaciones. Inclu-so a nivel europeo su consideración es elevada. Desde un punto de vistacientífico el agua de Alange tiene un alto contenido de radón que es ungas radioactivo de excelente propiedades medicinales y por ello, el sectormédico también valora muy positivamente el Balneario; la Sociedad de Hi-drología Médica lo considera como un Balneario singular. Toda esta alta va-loración es gracias a múltiples factores pero principalmente se debe a, se-gún Fernando Fernández-Chiralt, “haber sabido mantener la austeridad enla gestión y haber centrado la diferencia-ción en la explotación del agua como biendestacable del Balneario”.

Balneario de Alange siempre tiene en mentenuevos planes de futuro especialmente diri-gidos a la mejora y ampliación de las instala-ciones. Pero también quieren aprovechar lasinstalaciones para distintos usos como con-gresos, cursos, presentaciones de laborato-rio, de los que hay bastante demanda. Ya queel agua es un recurso turístico de primer or-den, hay que saber explotarlo.

El eslogan de laasociación debalnearios es:

“La diferencia está enel agua”

Los valores delbalneario son:autenticidad,

tradición,honestidad,

humanidad y serconsecuentes con

aquello que tienes yofreces


En este sentido, a la dirección del balneario le gustaría crear una villa ter-mal, en la que podrían alojarse personalidades del mundo de la política ode la cultura en sus visitas a Extremadura al igual que sucede en otros bal-nearios, como por ejemplo el Balneario de Sochi, a orillas del Mar Negro, quesirve de lugar de reuniones políticas en Rusia (por ejemplo, reunión de laOTAN en el año 2008). La dimensión de esta ciudad se pone de manifiesto altener en cuenta que alojará los Juegos Olímpicos de Invierno de 2014 y apartir de ese año celebrará uno de los grandes premios de Fórmula 1.

En el Balneario de Alange son optimistas decara al futuro. No es esta la primera crisis quehan afrontado y la clientela ha respondido bienen estas situaciones. El hecho de perteneceral sector de la salud es una ventaja que comohemos mencionado anteriormente han sabi-do aprovechar. De manera general el sectoreconómico de medicina natural está en creci-miento actualmente. El cliente no escatima engastos cuando tiene problemas de salud y sele ofrece un tratamiento que cura o, al menos,alivia los síntomas que padece.

En este sentido, Fernando Fernández-Chi-ralt es optimista en cuanto a las posibilida-des de crecimiento de los próximos años.

A la pregunta de cuáles son los valores que le gustaría que se asociasencon el Balneario de Alange, el Director General contesta que “autenticidad,tradición, honestidad, humanidad y ser consecuentes con aquello que tie-nes y ofreces”. Esta es la filosofía que impregna la empresa y que se trans-mite al cliente.

“A mi parecer, llegar a la cima implica que es hora de iniciarun nuevo proyecto. Todo éxito es el inicio del siguiente. Si

estamos dispuestos a aprender, nos encontraremos que todonuevo día nos ofrece algo diferente”

Donald Trump

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA:UN MARIDAJE DE TRADICIÓN

Y MODERNIDAD1

María de las Mercedes Galán LaderoClementina Galera Casquet

En el corazón de la Tierra de Barros, en la vitivinícola localidad de Almen-dralejo (Badajoz), hace más de ciento treinta años que la familia MartínezPaiva canaliza su pasión por el vino a través de una empresa que, genera-ción tras generación, ha sabido crecer y adaptarse a los distintos retos quehan ido apareciendo. Bodegas MartíneBodegas MartíneBodegas MartíneBodegas MartíneBodegas Martínez Pz Pz Pz Pz Paivaivaivaivaiva, S.A.a, S.A.a, S.A.a, S.A.a, S.A.TTTTT..... no es sólo un ejem-plo de empresa familiar dedicada exitosamente al cultivo de la vid y laelaboración de vinos, también escenifica el modo en el que se puede com-binar armoniosamente la incorporación de nuevas tecnologías productivascon un respeto a las tradiciones y a la cultura del vino, añadiendo una inte-resante apuesta por la innovación y el lanzamiento de nuevos productos.

AUNANDO TECNOLOGÍA Y TRADICIÓN

En 1876 eran muchas las pequeñas bodegas que se situaban en las princi-pales calles de Almendralejo. La mayoría se dedicaba a producir artesanal-mente vino a partir de la uva que se cultivaba en los alrededores, paraposteriormente venderlo a granel.

Una de esas bodegas fue elgermen de la actual BodegasMartínez Paiva, una empresacon una trayectoria y creci-miento distintivos respecto alos de muchas de sus compe-

tidoras más cercanas; crecimiento que, por otro lado, no ha condicionado niamenazado su condición de empresa familiar, siendo en la actualidad unproyecto que todavía sigue en manos de los herederos de sus fundadores.

Durante toda esta trayectoria, la empresa ha conocido distintas localizacioneshasta llegar a su ubicación actual. Así, en 1978 las antiguas instalaciones pasan apertenecer a un familiar y la empresa se traslada a una nueva ubicación queperdura hasta la inauguración, en marzo de 2006, de la bodega actual.

1 Este caso se ha basado, principalmente, en la entrevista realizada a D. Ángel MartínezPaiva, presidente de Bodegas Martínez Paiva, realizada el 18 de octubre de 2010.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad52

Para Ángel Martínez Paiva, la nueva bodega está“situada en un lugar singular, con encanto, don-

de se respira tradición y tranquilidad”. Estasinstalaciones son el resultado de una medita-da planificación, orientada a facilitar la adap-tación de la empresa a los nuevos tiempos:“no se hicieron por casualidad, sino pensan-do lo que se estaba haciendo… combinar aro-

mas, amor al vino, gastronomía y momentosespeciales en la vida de las personas”. En defi-

nitiva, se diseñaron con el objetivo de “dejar unrecuerdo diferente”. Por ello se cuidó especialmen-

te la belleza de un proyecto donde se integran la bodega,un restaurante y una zona acondicionada para eventos.

La familia Martínez Paiva es, ante todo, co-sechera. Los vinos que comercializan se ex-traen exclusivamente de uvas proceden-tes de viñedos propios. Esto les da un con-trol total sobre el proceso de fabricación,desde el cultivo de la vid hasta el embote-llado del vino, incluyendo todo el procesode recolección, selección, vinificación y ma-duración. En la actualidad, la empresa cuen-ta con aproximadamente 300 hectáreas deviñedos (ver tabla 1), la mayoría de las cua-les rodean las instalaciones de su bodega.

Los viñedos están plantados utilizan-do dos modalidades: trellis, con rie-

go por goteo (en áreas de 2,80x 1,30 m.) y en sistema gobe-let, la forma tradicional (poráreas de 2,70 x 2,70 metros).Ambas modalidades crean fi-

guras geométricas y permiten unmejor aprovechamiento del terre-

no y de la humedad.

En este sentido, la empresa ha sido pionera en la introducción de nuevastécnicas de cultivo y variedades de uva en la comarca de Tierra de Barros.

“Las nuevasinstalaciones de

Bodegas MartínezPaiva integran una

bodega, unrestaurante y un

espacio dedicado a laorganización de

eventos”

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad 53

Tabla 1: Distribución de los viñedos de la empresa por variedad de uva plantada

Tanto en los viñedos como en la bodega, la empresa trata de conjugar latradición con la tecnología más actual. Por ejemplo, en el campo han exten-dido el uso del riego por goteo para conseguir el clima de humedad másadecuado para las plantas. Así, desde finales de 2010, en colaboración conel CCCCCentrentrentrentrentro paro paro paro paro para el Desarra el Desarra el Desarra el Desarra el Desarrollo Tollo Tollo Tollo Tollo Tecnológicecnológicecnológicecnológicecnológico Induso Induso Induso Induso Industrial (trial (trial (trial (trial (CDCDCDCDCDTI)TI)TI)TI)TI), ha instaura-do un sistema de control de humedad por satélite: “sólo cuatro bodegas enEspaña están inmersas en este proyecto: Marqués de Griñón, Osborne, unabodega de Levante y Martínez Paiva”. A través de unos sensores que emi-ten señales recogidas vía satélite, pretenden saber en cada momento si lacepa tiene suficiente agua y, en caso contrario, activar las bombas de riego.Con este sistema pretenden conseguir mejoras en los niveles de potasa, unextracto seco, mejor color y más azúcar: “tratamos de regular la planta se-gún su deseo, no según el nuestro”. Se trata de un proyecto ambicioso conel objetivo de seguir aumentando la calidad de sus caldos.

La empresa también tiene abiertas varias líneasde investigación centradas en mejorar sus varie-dades y su comportamiento enológico, así comoexperimentar otras variedades foráneas que lepermitan en el futuro complementar las ya exis-tentes.

La empresa cuenta con las últimas tecnologías en los procesos de transfor-mación, elaboración y maduración del vino, utilizando tanques de micro-oxigenación y fermentación que permiten mantener el vino a 20 grados


centígrados. La maduración se produce en un sótano de crianza de 800metros, con paredes sólidas, donde, de forma natural, madura el vino en1.300 barricas de roble americano, francés y húngaro. De este modo, segarantizan las mejores condiciones para la obtención del vino, ya que “en laoscuridad, el vino reposa en silencio”, indica Ángel Martínez Paiva. Mejorarel proceso de elaboración del vino no sólo exige un control estricto dedichas condiciones, también debe determinarse el tiempo adecuado demaduración para cada variedad de vino.

Así, por ejemplo, el Payva Reserva tiene un pe-riodo de crianza de 16 meses en barricas deroble americano; otros caldos, como el Pa-yva Crianza, necesitan un periodo de crian-za de 8 meses en barricas de roble francés.

ALREDEDOR DE LA MARCA PAYVA

La producción de vino que comercializa Bodegas Martínez Paiva en 2010comprende 7 variedades de vinos tintos, 4 modalidades de blancos e in-cluso un tipo de vino espumoso (ver tabla 2). La mayor parte de dichaproducción está protegida bajo la Denominación de Origen Ribera delGuadiana, salvo una cantidad residual que se destina específicamente aciertos clientes de hostelería que, aunque mantienen un importante consu-mo de Payva, desean adquirir el producto a un precio más reducido.

Tabla 2: Carta de vinos Payva en el año 2010


Payva también comercializa vinos espumosos, aunque no bajo la denomina-ción cava, nomenclatura que podía haberse utilizado al producirse en el térmi-no de Almendralejo. Para Ángel Martínez, las bodegas extremeñas “están muylejos” de la zona geográfica que el consumidor asocia con el cava. Su propues-ta es tener, en el futuro, una denominación de origen propia de espumosos decalidad, aplicando los mismos métodos de elaboración: “es cuestión de tiempoy paciencia. Podemos ser exactamente igual que los portugueses, o que lositalianos, o que cualquier otro sin tener que estar metidos en Cava. Lo que hayque hacer es un producto bueno, darlo a conocer y que, poco a poco, la gentevaya viendo que lo que se produce es muy bueno”.

Construir una marcamarcamarcamarcamarca implica seleccionaraquellos atributos o aspectos a destacar yque, en definitiva, constituyan el patrónidentificativo de la empresa. A partir de ahí,esta debe centrar sus esfuerzos en alcan-zar, mejorar y transmitir dichos atributos.Desde un principio, Bodegas Martínez Pai-va ha basado sus políticas de marca en lacalidad de sus vinos. La marca principal esPayva2, actuando como referencia de la

empresa y a partir de la cual se ha construido la identidad de la bodega.Alrededor de Payva se han ido creando otras marcas que completan lagama de productos que comercializan, todas ellas también acogidas a laD.O. Ribera del Guadiana:

· Señorío de Payva, aunque para las exportacio-nes a Inglaterra se utiliza en la marca el términoDucado en vez de Señorío,

· Riopayva, creada exclusivamente para la expor-tación,

· Doña Francisquita, en homenaje a la popular zar-zuela y, también, a un familiar,

· J.M. Ortea

· Finca El Tesso, nombre del pago donde está labodega.

“La marca Payva fuela primera en ofrecerun vino de categoría

reserva bajo laDenominación deOrigen Ribera del

Guadiana”

2 El nombre de la marca está asociado con el apellido familiar pero cambiando la i por la y.


En Bodegas Paiva la etiqueta se trabaja como un elemento fundamentaldel producto, pues es su carta de presentación. Actualmente, todas lasetiquetas de los productos de la empresa son iguales, cambiando sólo elcolor de la franja inferior donde aparece el tipo de vino. Este formato per-mite dar una alta homogeneidad a todos los vinos Payva y facilita el recono-cimiento de la marca por parte del cliente. Esta homogeneidad en el eti-quetado ha supuesto una variación en la presentación de los vinos de labodega, pues tradicionalmente cada marca o variedad incluía un etiqueta-do distinto en la botella.

Bodegas Paiva trabaja con canales y modalidades de distribución diversos.La variedad de su público objetivo les lleva a estar presentes en diferentestipos de establecimientos, de acuerdo al consumidor que acude a ellos y ala variedad de vino presentada. Desde la perspectiva de la presencia engrandes cadenas detallistas, la marca Payva puede encontrarse en distri-buidores como Carrefour, El Corte Inglés, Eroski o Caprabo. Generalmente,el producto se vende al consumidor final en botellas individuales o en cajasde seis botellas, y los precios cambian de acuerdo a la variedad de vino,destacando en cualquier caso por posicionarse en un nivel de precios muyajustados según la calidad de sus caldos. Por otro lado, la empresa tambiénutiliza modalidades de distribución más selectiva, trabajando con tiendasespecializadas y establecimientos de hostelería y restauración. Finalmente,las exportaciones se realizan a través de importadores en los países dedestino, quienes a su vez se encargar de acercar el producto a los distribui-dores locales.


A lo largo de los últimos años, la empresa ha realizado campañas publicita-rias dirigidas al consumidor final en la televisión regional, en radio y enprensa escrita. Estas campañas se han desarrollado habitualmente a partirdel mes de octubre (que es cuando empieza el consumo mayor del año) yhasta la llegada del calor (cuando desciende el consumo, en favor de otrasbebidas más refrescantes). También realiza publicidad dirigida a distribui-dores y a hostelería. Destacan sobre todo los catálogos (en español e in-glés) y los trípticos que publican. La participación en ferias, la página weby las visitas guiadas en la nueva bodega son otros instrumentos de comuni-cación que utiliza la empresa para darse a conocer.

COMPETIR CRECIENDO…

Aun siendo un sector muy maduro, el mercado del vino presenta un nivelde competencia muy alto, destacando especialmente el crecimiento delnúmero de empresas registrado en el sector en los últimos años, tanto anivel local como nacional e internacional. Bajo este escenario, la respuestade Bodegas Martínez Paiva ha estado dirigida a fomentar el crecimiento desu actividad empresarial y la diversificación de sus productos.

A nivel local, la empresa convive con nume-rosas bodegas situadas en la misma locali-dad, Almendralejo, conocida como La Ciu-dad del Vino. Su actividad es bien distinta,estando unas más orientadas al embotelladode vinos propios mientras que otras trabajanen mayor medida la venta a granel. Muchasde estas empresas comparten con Payva elamparo de la D.O. Ribera del Guadiana, des-tacando especialmente Inviosa, Viña Extre-meña, Romale o San Marcos. En un ámbito

mayor, a escala regional, también destacan otras muchas bodegas perte-necientes a otras subzonas de la Denominación de Origen citada, así comoun buen número de bodegas extremeñas que no están protegidas bajo laindicación geográfica. En el mercado nacional destaca, sobre todo, la noto-riedad de los vinos de La Rioja- “hoy es la región más conocida de Españaen todo el mundo. La Rioja es conocida porque tiene muchísimas bodegas,y todas intentan ser buenas. Algunas son muy emblemáticas, son las quedan fama”, destaca Ángel Martínez Paiva-, así como los vinos procedentesde Ribera del Duero y La Mancha.


Sin embargo, para este empresario tenercompetencia es positivo: “La competenciafavorece el prestigio, incluso beneficia. Te-ner una marca emblemática favorece a todala zona, porque pasa a ser conocida. Elejemplo le tenemos en Ribera del Duero yla marca Vega Sicilia”. Los vinos de Extre-madura no han gozado del privilegio decontar con una enseña que actúe de motorpara el resto de vinos de la región: “Noso-tros no hemos tenido esa suerte, no hemostenido a nadie. Lo que tenemos nos lo de-bemos a nosotros mismos, por el esfuerzo que estamos haciendo... Pero sino tuviésemos competencia, ¿cree que haríamos los esfuerzos que hace-mos? Las cosas que hacemos son porque hay gente que siempre está in-tentando quitarnos el mercado”.

En el mercado internacional, además de los países europeos tradicionales(Francia, Italia, Portugal), recientemente han entrado con fuerza nacionescomo Chile, Sudáfrica, Australia, Argentina o Nueva Zelanda, lo que ha te-nido un importante efecto sobre las cuotas de mercado de los productoreseuropeos. Las exportaciones de los vinos españoles están sufriendo la apa-rición de estos nuevos productores. Sin embargo, “el antiguo continentesigue siendo la cuna del vino…”. No obstante, el panorama sigue siendodinámico, y el mercado internacional no deja de presentar nuevas amena-zas competitivas: “el coloso asiático es la principal amenaza, porque tienecapacidad para fabricar muy barato. Solución: hay que ser más competiti-vos y ofrecer calidad”.

… llegando a otros países… llegando a otros países… llegando a otros países… llegando a otros países… llegando a otros países

En este panorama, la empresa ha estado volcada en mayor medida al mer-cado nacional que a mercados exteriores. Sin embargo la respuesta com-petitiva de Bodegas Martínez Paiva actualmente se orienta a un mayorenfoque internacional, creciendo notablemente sus ventas en terceros paí-ses mientras que las ventas en España se mantienen estables. Uno de losmotivos de este giro es la dificultad para incrementar la cuota de ventas enel mercado español: “El problema de España es que cada uno es celoso delo suyo. En España, cada región consume sus vinos… Nuestros vinos estánmuy bien posicionados aquí, pero hay muchas bodegas, y estamos los que

“Nos esforzamos enhacer las cosas cadavez mejor, en mimar

a nuestrosconsumidores. La

existencia decompetencia nos

obliga, es bueno queesté ahí”


estamos para consumir... El futuro está en laexportación. Como hay muchos países queno son productores de vino, allí nos las va-mos a ver con franceses, italianos, chilenos,australianos, o con quien sea. No tenemosmiedo a eso”.

Bodegas Martínez Paiva participa del PlanPlanPlanPlanPlande Comercialización del Vino de la Or-de Comercialización del Vino de la Or-de Comercialización del Vino de la Or-de Comercialización del Vino de la Or-de Comercialización del Vino de la Or-ganización Común de Mercado (OCM)ganización Común de Mercado (OCM)ganización Común de Mercado (OCM)ganización Común de Mercado (OCM)ganización Común de Mercado (OCM)para la Exportación para la Exportación para la Exportación para la Exportación para la Exportación (para el periodo com-prendido entre el 1 de agosto de 2010 y el31 de diciembre de 2011) a México, EstadosUnidos, China, Suiza y Japón: “…El proyec-

to de 2010 es de 360.000 euros; el 50% lo aporta la OCM y el otro 50% laempresa del capital propio. Gastarse casi 800.000 euros en dos años es unproyecto ambicioso, eso es pensar en el futuro”.

Sin embargo, el camino también presenta sus retos y dificultades. El princi-pal inconveniente que está encontrando la empresa a nivel internacional esque posee menos armas comerciales que otras regiones españolas conmayor tradición, presencia o renombre fuera de nuestras fronteras, comoes el caso de La Rioja. Extremadura, como zona vitivinícola, se conoce me-nos. Un ejemplo de ello ocurre en Suiza2, donde el vino Payva tiene acep-tación y oportunidades de asentarse; sin embargo el tiempo necesario paraello es mucho mayor de lo esperado ya que la Denominación de Origen noes conocida y, por tanto, no contribuye a mejorar las preferencias de losconsumidores: “Ahí nosotros tenemos relativa culpa, pero no la tenemostoda. Nosotros hacemos todo el esfuerzo que podemos yendo a Suiza, aChina, a Japón, etc. y siempre decimos que nuestro vino es Ribera del Gua-diana. Pero la Administración Autonómica no se gasta mucho en darla aconocer porque hay otras Denominaciones de Origen extremeñas, paraotros productos, y también tiene que promocionarlas. Lo quedebería darse a conocer es Extremadura, que se conocieramás, y así todas las Denominaciones de Origen que hubie-se dentro de Extremadura serían conocidas… Extrema-dura la conoce el que viene, y después ya no la olvida.Pero mucha gente, no la conoce, no sabe dónde está”.

A pesar de ello, ya registra ventas en numerosos países,como China, México, Bélgica, Suiza, Israel, Estados Uni-dos, Japón, Austria, etc. Uno de los mayores esfuerzos

Bodegas MartínezPaiva ya haconseguido

introducir sus vinosen países comoChina, EstadosUnidos, Japón,Australia, Suiza,

Bélgica, Austria oIsrael


que ha tenido que afrontar la bodega para acometer este crecimiento in-ternacional ha sido adaptarse a las normativas (tanto comerciales como sa-nitarias) y costumbres de cada uno de los países.

Así, por ejemplo, en Estados Unidos y México cada marca sólo puede tenerun importador para todo el país. En cambio, en Europa sí existe libertad encuanto a número de importadores con los que se trabaja para introducirseen un estado. En China también tienen un único importador, que reparte alos distribuidores de provincias; caso que se repite para Rusia.

… creando nuevas experiencias alrededor del vino

En diciembre de 2006 la empresa abre un restaurante dentro de las instala-ciones de la bodega, convirtiéndose en la primera de la zona que lo hace. Deesta forma, materializa una nueva vía de crecimiento diversificando los pro-ductos que ofrece, pero sin abandonar el respeto y la ilusión por el vino, algoque la familia Martínez Paiva siempre ha tenido claro: “Era mucha la ilusión,me encantaba… Estilo y elegancia… Un mundo apasionante, un mundo muybonito... Estas cosas se hacen si se disfrutan; si no, uno se cansa”.

La idea nace hace mucho tiempo,más de 25 años, cuando Ángel Mar-tínez vio que en Italia, en Francia yen Alemania empezaba a proliferarla incorporación de restaurantes enlas bodegas y en los viñedos: “el res-taurante facturaba una parte impor-tante de esa empresa, incluso a ve-

ces más que la propia bodega. Aquí, no había eso. En España empezó Rioja, ytambién Ribera del Duero”. El restaurante se basa en la idea del maridaje:degustar el vino con nuevas expresiones gastronómicas que se fusionan.

En el restaurante de la empresa utilizan ingredientes de máxima calidad,incluidos productos extremeños con Denominación de Origen. También seha montado un horno de leña grande: “las carnes que salen de ahí sonauténticas joyas”. Y, además, el restaurante consume de 300 a 400 botellasde vino semanalmente: “a veces, consume más vino que algunos distribui-dores”. Como destaca su presidente, él mismo está pendiente de todo enel fin de semana, estando presente, observando si las cosas se hacen bien:“son 30 camareros… hay que controlarlos, para que todo salga bien… Así lecoges el pulso a las cosas… Hay que estar ahí… Y si te gusta, más todavía”.


Los servicios queactualmente ofreceBodegas Martínez

Paiva comprenden unrestaurante, un bar

de tapas, una terrazade verano,

organización deeventos particulares,

visitas guiadas a labodega y cursos de

cata y maridaje

Junto a la degustación y los servicios delrestaurante también se ofrece la visita a labodega. De este modo, se conforma unpaquete de experiencias que siempre gi-ran alrededor del vino, y el respeto a sucultura y tradiciones. Y el camino aún pre-senta más recorrido: además del restauran-te, a primeros de julio de 2010 la empresaha abierto un bar de tapas “pequeñito” enel centro de Almendralejo: la Taberna Tes-so: “la cocina es muy buena, está muy bienhecha, con tapas de calidad. Tiene capaci-dad para 30 personas”. Ahora abrirán unamayor y, si todo va bien, abrirán en Mériday Badajoz. “Si fuera mal, las pérdidas noserían muchas y, si hay que cerrar algúnnegocio, no pasa nada”. A pesar de la cri-sis, se han creado 6 puestos de trabajo: “setrata de un equipo de gente joven. Hay que dar siempre calidad… El vino vadetrás de todo: a los que hacen una buena consumición, se les regala unabotella de vino. De esta forma, estás dando a conocer el producto”.

También se abrió en el verano de 2010 una terraza con una barbacoa de piedravolcánica. “La terraza estaba siempre llena, con 70 u 80 personas que iban acenar, incluso hacían reservas… Era una terraza que facturaba. La consumiciónmedia era de 25 euros por mesa. Por supuesto, todo con vino, no con cerveza”.

Además, apoyados en el restaurante y la bodega, en los últimos años se ha idopotenciando la organización de eventosorganización de eventosorganización de eventosorganización de eventosorganización de eventos que ha ampliado la actividad diaria.La empresa organiza eventos muy variados, desde celebraciones de empre-sas (con espacios reservados, más discretos, intimidad, atención para propiciarcomodidad, y elegancia), bodas, bautizos y comuniones, hasta visitas guiadasy cursos de cata y maridaje. La capacidad para un evento es de 550 personas.


Las visitas incluyen la historia de la familia, incursión en los viñedos (expli-cando los tipos de viñedos, la forma en que están plantados, las variedadesde uvas), un recorrido por las instalaciones y salones de la bodega, visitan-do las barricas y con explicaciones sobre sabores, aromas y olores de cadatipo y por la sala de elaboración (explicando el funcionamiento de las má-quinas y depósitos utilizados), así como una conferencia y una botella devino de regalo. En la visita completa se incluye, además, una cata más ma-ridaje. En cuanto a los cursos de cata y maridaje, ofrecen 3 niveles: inicia-ción, continuación y avanzado.

Esta ampliación de servicios pretendedesarrollar el turismo agroalimentario, engeneral, y el enoturismo en particular: “nose ha explotado todavía, pero es impor-tantísimo que esta zona se mueva en eso”.

La diversificación ha favorecido a la empresa porque “le ha dado un mayorreconocimiento de dónde está Payva y por qué no se puede olvidar”. Unaprueba de ello es que, en 2009, el restaurante y las visitas guiadas hanconseguido atraer a 12.000 personas, que han estado en contacto y handisfrutado de las instalaciones, les ha gustado el sitio y han bebido el vino.Según Ángel Martínez Paiva “hemos dado con el punto que queremos: unaempresa muy diversa, que está en el campo, en bodega y en restauración”.

Todavía queda una idea pendiente para desarrollar en el futuro: un hotel.La crisis actual ha paralizado momentáneamente el proyecto, pero sigueestando en mente de los responsables de la bodega crecer a través de laincorporación de nuevos servicios que otorguen al consumidor nuevas ex-periencias, siempre combinadas y relacionadas con la cultura del vino: “todolo que se haga en esta zona es potenciar un turismo relacionado con laalimentación… hacer demostraciones, ver cómo se hacen los jamones, losquesos, darlos a probar… Crear restaurantes en esas fábricas y tiendas, paracomprar allí mismo los productos… Que vaya gente… Me encantaría quetodas las bodegas de la zona tuvieran restaurante… Le darías el aliciente aalguien de Madrid a que venga porque hay alternativas para pasárselo bien”.

Payva apuesta por desarrollar Extremadura desde el turismo agroalimen-tario, atrayendo a todas las personas que pasen por Extremadura: “Las ru-tas ganaderas por la dehesa, que es una preciosidad...”.También las matan-zas pueden ser una oportunidad: “Se trata de un turismo de fin de semana,y es una ayuda para el negocio… Un amigo realizó en su finca 26 matanzasen 2009. Principalmente asistieron familias de Sevilla… Se comen una partedel cerdo allí y la otra parte se la preparan, hacen chorizos y se los curan…Les avisan cuando ya está preparado”.


Ángel Martínez Paiva ve muy claro que Extremadura enamora al visitante,y que es necesario facilitar el camino a los turistas externos, así como po-tenciar el turismo interno: “El fin de semana es un descanso para la gentede la capital… Esas son las cosas que tenemos que explotar los que vivimosen zona rural, esos tres días del fin de semana… Entre todos tenemos quehacer lo que podamos por esta Extremadura nuestra”.

…desde la familia

Bodegas Martínez Paiva, SAT sigue siendo, como desde su fundación, unaempresa familiar. El crecimiento experimentado durante sus 130 años devida no ha cambiado este enfoque. La familia Martínez Paiva sigue pose-yendo y dirigiendo la empresa, gestionando la misma con la pasión y res-peto a las tradiciones que distingue al clan.

Figura 1: Organigrama de Bodegas Martínez Paiva

Los últimos esfuerzos por crecer no handesestructurado este planteamiento. Alcontrario, lo refuerzan. Así, siguiendo conel carácter familiar de la empresa, el coci-nero actual del restaurante ubicado en labodega es sobrino de los propietarios: “Estátotalmente integrado en la empresa, en loque es la Bodega Martínez Paiva, él en suparte… Ha tenido ofertas de Paradores, perode este proyecto no se va a ir, porque esteproyecto es suyo y mío”.

La fortaleza delnúcleo familiar es el

secreto de estabodega: “Una

empresa que tengaesos cimientos

siempre triunfará”


La diversificación del negocio de la empresa también tiene su justificaciónen el carácter familiar de la misma. Como indica Ángel Martínez, “a cadauno de la familia hay que darle algo… La idea de sucesión ya está pensada:hijas y sobrinos, cada uno, con una parte del negocio (unos, los enólogos,las bodegas; otros, la restauración)… Unos se apoyarán en otros…”.

La fortaleza del núcleo familiar es el secreto de esta bodega: “Una empresaque tenga esos cimientos siempre triunfará. Ganará más o menos, perotodos ganarán dinero… Sacar adelante a la familia, pagar a los trabajadoresy amortizar las instalaciones… Eso es triunfar… Yo lo estoy disfrutando, soy elque más estoy disfrutando esta bodega”.

PASIÓN POR EL TRABAJO Y RESPETOA LA CULTURA DEL VINO

Las bodegas Martínez Paiva se construyen desde el respeto a la tradición y lacultura del vino, y asienta cada paso que da en el esfuerzo diario de una familiaenteramente dedicada al negocio: “Para ser empresario hay que tener maderade empresario, porque no toda la gente vale para el sacrificio de la empresa.Pero el que no quiere sacrificios es porque no ha conocido las satisfacciones; lasatisfacción del empresario, que vale por mil sacrificios. Al menos, a mí mepasa...Lo malo es cuando haciéndolo de la mejor forma, no salen bien las cosas,y eso quema mucho, pero sabes que el sol sale todos los días”.

Estos principios fortalecen la pasión de los propietariosde Payva por su negocio: “el vino es una cultura apa-sionante, pero existe mala información. Una copa devino en una comida es saludable, no crea alcoholis-mo… Si se cambiara el tipo de consumo existiría unimportante público objetivo: la juventud… Pero los jó-

venes no están educados en el consumo, la juventudno bebe vino… El vino hay que explicarlo bien…Hay que

descubrir la cultura del vino: tomarlo con la tapita, picar. Es una cultura muybonita, que hay que desarrollar”.

Y, por encima de todo, trabajar para satisfacer al cliente, acercarlo a un pro-ducto sencillo, sincero, cuidado y pensado para aquel que lo consuma: “Yono soy quién para decir si Payva es mejor o no, pero sí la confianza queofrece, la seguridad de saber que vas a quedar bien… Busco que en mi localla gente quede contenta. Porque ellos, después, hablan… A la gente no se lepuede engañar. Relación calidad–precio, es la única palabra que hay”.

“Si se dedica a algo que ama,no tardará en convertirse en un ganador”.

Donald Trump

CRISTIAN LAY,EL ARTE DE SER LOCAL Y GLOBAL1

Mª. Isabel Sánchez Hernández

1 Este caso ha sido elaborado gracias a la colaboración de D. Miguel Ángel Leal.

CRISTIAN LAY es una empresa multinacional de Jerez de los Caballeros(Badajoz), dedicada a la producción y la venta directa de joyería y comple-mentos con una marca internacionalmente conocida. CRISTIAN LAY naceen 1981 y, a lo largo de todos estos años, se ha convertido en la empresalíder en venta directa de España y en una empresa de referencia en losmercados internacionales. A día de hoy, es el principal fabricante de bisu-tería de Europa, con una facturación de más de 200 millones de Euros ymás de 100.000 distribuidores, que llegan a más de trece millones de clien-tes en los 16 países en los que está presente actualmente, ofreciéndoles lamáxima calidad gracias al control de la cadena de valor de sus productos yla apuesta decidida por la alta tecnología.

UNA GRAN TRAYECTORIA Y MUCHA ILUSIÓN ENSU TRIGÉSIMO ANIVERSARIO

En 2011 CRISTIAN LAY cumplió treinta años, y un padre y sus cuatro hijosse sienten orgullosos del trabajo realizado hasta ahora. Y es que han pasa-do muchas cosas desde que Ricardo Leal, fundador de la empresa, em-prendedor incansable, pasara de regentar una pequeña joyería en Jerezde los Caballeros a liderar una empresa que ha ido creciendo al mismotiempo que lo hacía su familia. Ha sabido adaptarse a los tiempos, con undiseño de joyería exclusivo pero al alcance de todos y nuevas líneas deproducto que consiguen aunar los conceptos de tradición orfebre, calidady vanguardia.

A lo largo de su historia, la compañía ha ido diversificándose, de maneraque en la actua-lidad dispone de una amplia gama de artículos, que vandes-de la joyería y la relojería, hasta la cosmética, moda y complementos.

Los orígenes de esta familia de emprendedores son humildes. El padre deRicardo Leal era albañil y no le pudo ofrecer al hijo muchas oportunidades.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global68

Cuenta Miguel Ángel Leal, el primogénito y creativo de la empresa, que supadre pasó los primeros años profesionales como empleado de una tiendade joyería, en la que aprendió a valorar la fabricación artesanal y la impor-tancia que tiene para la venta atender a los clientes directamente. Su pri-mera acción emprendedora, junto con un socio que le acompañó sólo enlos inicios, consistió en la creación de una red de representantes a los queentregó un muestrario de joyería. Pero la mercancía era cada vez más y, enlugar de transportarla, parecía más fácil echarle unas fotos y salir a vender.“Lo que siempre he oído en casa es que mi padre empezó en Zafra deaprendiz de joyero con catorce años. Se le daba muy bien la parte comer-cial, con veintiuno se lanzó a montar Joyerías Ricardo. Le iba bien perosabía que podía más. El espíritu competitivo y la visión de mi padre le lleva-ron a la venta por catálogo, que estaba incluso mal vista en España. Miraque necios somos a veces ¡Si Tiffany´s empezó así! Pero claro, ellos sonamericanos”

Pero crecer con este sistema no era ni fácil, ni rápido. Miguel Ángel, explicacon un brillo intenso en los ojos que “a su padre, esta forma de comerciali-zar los productos se le quedaba pequeña y, con una clara visión empresa-rial, apostó por un sistema de ven-ta directa, nada común en Españaen ese momento”.

Para confeccionar el primer catálo-go, contaron con 300 referenciasde platería, fundamentalmente, yecharon a andar en momentos di-fíciles para la economía española,donde la tónica era el cierre de ne-gocios.

Un poco contracorriente, valiente en su propósito y llevado por un claroespíritu emprendedor, Ricardo Leal consiguió convertir en joyeros a perso-nas que nunca habían trabajado en el sector, fue capaz de innovar creandosoluciones como el chapado antialérgico y consiguió ventajas competitivasen diseño, calidad, precio e, incluso, rapidez en la entrega del producto alcliente. Y sobre todo, consiguió ser su propio jefe, lo que se tradujo enindependencia para seguir creciendo y creando muchos puestos de traba-jo para su localidad.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global 69

La compañía busca ayudar a incrementar el nivel de ingresos de las perso-nas de la organización, su desarrollo personal y profesional para que mejo-ren su calidad de vida. La misión de CRISTIAN LAY refleja esta andadura ysu compromiso con la región, en un proyecto de desarrollo endógeno queproyecta a Extremadura en el mundo porque quiere “Ser uno de los princi-pales referentes de empresas de imagen y belleza en el mundo, en la quetodos sus miembros se enorgullecen de participar en ella”

La misión de CRISLa misión de CRISLa misión de CRISLa misión de CRISLa misión de CRISTIAN LATIAN LATIAN LATIAN LATIAN LAY Y Y Y Y es “Crear y aportar servicios yproductos de diseño y calidad para mejorar la imagen y bellezaa cualquier persona”

Para cumplir su misión, CRISTIAN LAY encarna los siguientes vvvvvaloraloraloraloraloreseseseses:

- AgilidadAgilidadAgilidadAgilidadAgilidad, como la capacidad de responder en el menor tiempoposible y de la mejor forma posible a cualquier requerimiento.

- Compromiso activoCompromiso activoCompromiso activoCompromiso activoCompromiso activo, entendido como la capacidad de dar siem-pre lo mejor de si mismos para conseguir los objetivos de la empre-sa.

- Honestidad, Honestidad, Honestidad, Honestidad, Honestidad, que implica sinceridad y coherencia con los valoreshumanos.

- Cercanía, Cercanía, Cercanía, Cercanía, Cercanía, como la capacidad de ser próximo a los demás tratandode entender sus necesidades.

- AAAAAyuda mutuayuda mutuayuda mutuayuda mutuayuda mutua, para enriquecer y aportar a los demás algo más alláde lo que esperan.

La trayectoria de CRISTIAN LAY está marcada por varios hitos en su ges-tión que han dado resultados excelentes. La primera etapaprimera etapaprimera etapaprimera etapaprimera etapa se inicia en1981, con la creación de la empresa, pero no es hasta 1986 cuando empiezana producir bisutería y joyería propia. Rápidamente, se diversifican y, en1987, ya comercializan lencería y cosmética, superan los 10.000 distribuido-res y entran en el mercado portugués. A partir de este momento, comien-za la expansión internacional de la empresa. La apertura en Chile, en 1994,viene seguida, en 1996, de Italia, México y Puerto Rico. En 1998, se doblanlas ventas y se multiplican por diez los distribuidores. Teniendo en cuentalas necesidades que genera el crecimiento de la empresa y con el objetivode atender a la demanda eficazmente, se amplía la oferta a productos demoda y, en 1999, se inaugura un nuevo centro de logística que mueve másde 15.000 productos diarios.


A partir del año 2000, situamos la etapa de consolidaciónetapa de consolidaciónetapa de consolidaciónetapa de consolidaciónetapa de consolidación de CRISTIANLAY: se expansiona la red y crece la facturación, tanto en España como enlos mercados internacionales. En 2002, podemos decir que se posicionacomo líder nacional de venta de joyería. Los nuevos mercados de Marrue-cos, Croacia, Costa Rica y República Checa son una realidad en 2005. Pa-namá y Venezuela, en 2006. El año 2007 viene marcado por mejoras en lagestión de personal que impulsan la empresa con fuerza y llevan a las dosnuevas aperturas en Túnez y Argentina. El crecimiento no cesa, y CRIS-TIAN LAY, avalada por sus buenos resultados, afronta su trigésimo aniver-sario con alegría. “El año 2009 fue el año en que decidimos subirnos a unade las mejores pasarelas internacionales, Miami Fashion Week, donde tuvi-mos una acogida espectacular por parte del público y los medios especia-lizados de comunicación que allí se dieron cita para acompañarnos en unode los días más importantes de la empresa”.


Actualmente, Rumania y el Reino Unido son los mercados potencialesque están barajando, al tiempo que están empezando a plantearse laposibilidad de complementar su sistema de distribución tradicional conun canal de venta en Internet para llegar a un mayor número de clientesen países donde la venta directa, por cuestiones culturales, puede resul-tar menos atractiva. También están negociando puntos de venta conproveedores chinos y tienen oportunidades en Arabia Saudí pero “siem-pre que no interfiera en la gallina de los huevos de oro, que es la red decomercialización”.

Y es que CRISTIAN LAY ya nació internacional, ¿por qué, si no, iba a tenerese nombre? Es emotivo escuchar a Miguel Ángel Leal cómo explica lahistoria de la marca. CRISTIAN LAY nació del sueño de su presidente, Ri-cardo Leal, de crear sus propios artículos de bisutería y joyería, que des-pués amplió a las líneas de cosmética, relojes, moda y complementos. Em-prendedor visionario, que pasó días y días buscando su marca, una marcaque le proyectaría después al éxito internacional. La rápida expansión in-ternacional de la compañía, que comenzó a finales de los años ochenta, yque la ha llevado a estar presente actualmente en varios países de Europa,América y Norte de África.


Hoy CRISTIAN LAY es un gran grupo empresarial formado por varias enti-dades dependientes de la sociedad matriz.

PRODUCIR EN CASA PARA VENDER FUERA

Contrariamente a la tendencia de deslocalización productiva que se estágeneralizando en Europa, CRISTIAN LAY se ha consolidado como fabrican-tenacional de bisutería. De hecho, cuenta para ello con la mayor y más mo-derna fábrica de joyería de Europa, inaugurada en 2008.

Toda la fabricación de CRISTIAN LAY, en sus di-ferentes líneas, es sometida a estrictos contro-les de calidad, que garantizan la fiabili-dad yla vida de todos los productos. Por eso CRIS-TIAN LAY ofrece garantía en todas sus joyasde oro y plata, bisutería y relojes, que son con-trastadas y verificadas por el reconoci-do la-

boratorio gemológico GEMACYT.


La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleadosextremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más im-portantes de la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar másde 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponenuna renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil.

La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleadosextremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más im-portantes de la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar másde 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponenuna renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil.

La fabricación propia ronda el 80 % de su ofertafinal y cuenta con la más alta tecnología perfecta-mente compatible con la tradición orfebre de lamarca. Las modernas instalaciones ubicadas en Je-rez de los Caballeros son emblemáticas en la región.

CRISTIAN LAY cuenta con un excelente sistema de logística. En un máximode 24 horas se gestiona la recepción, la facturación y el envío del pedido.Con una capacidad de hasta 15.000 pedidos diarios, el promedio es de5.000 pedidos y ya cuentan con almacenes en América para garantizaruna entrega inmediata. El transporte de la mercancía varía de las 48 horasen España y Portugal a las 72 horas en el resto de Europa y 96 horas máxi-mas para los pedidos en América.

La producción y la logística se complemen-tan con un servicio de garantía de los másinteresantes y generosos del mercado. Lasdevoluciones se asumen sin problemas siel cliente no queda satisfecho o el produc-to recibido no cumple sus expectativas. Lasreparaciones de joyería, bisutería y relojesse contemplan en las garantías específicaso se asumen con costes mínimos, por de-bajo del precio de mercado. Frente a lospedidos especiales, cuando el cliente noencuentra el producto ideal entre la amplia

oferta de la empresa, CRISTIAN LAY se lo hace a medida.

Las grabaciones en los artículos de joyería, sean textos o imágenes, se rea-lizan gratuitamente.

CRISTIAN LAY cuentacon un excelente

sistema de logística.En un máximo de 24horas se gestiona la

recepción, la factura-ción y el envío del

pedido.


Todo este despliegue de garantías explícitas se com-pleta con un moderno servicio de atención telefó-nica. Se trata de un Call Center propio, ubicado enJerez de los Caballeros y en los países en los que seencuentra presente y que atiende tanto a la redcomercial como a los clientes.

SU MODELO DE NEGOCIO:LA VENTA DIRECTA

CRISTIAN LAY es un negocio basado en la venta directa, que consiste en lacomercialización, fuera de un establecimiento mercantil, de bienes y servi-cios directamente al consumidor mediante la demostración personalizadapor parte de un representante de la empresa vendedora. Aunque la ventadirecta no sea muy popular en España (lo que confiere una nota distintivaa la empresa y una apuesta innovadora por este modelo en nuestro paísque les lleva funcionando, y muy bien, muchos años), cabe decir que estábien regulada. El sector cuenta con una fuerte y bien definida reglamenta-ción, código de ética de empresa y defensa del consumidor a nivel nacio-nal por la Asociación de Empresas de Venta directa (AVD), europeo (Fe-deración Europea, FEDSA) y mundial (Federación Mundial de Asociacio-nes de Venta Directa, WFDSA).

Aunque al principio el modelo de negocio de CRISTIAN LAY se basó exclu-sivamente en la venta por catálogo para conseguir su rápida expansión,actualmente la firma ha dado un paso más en su apuesta decidida por lamodernización, lo que le ha llevado a ofrecer a sus clientes una revista demoda, que es mucho más que el clásico catálogo.


La revista resulta muy atractiva para los clientes yla red comercial porque es innovadora y dinámica,con el objetivo de responder con rapidez a las evo-luciones y necesidades del mercado.

Con esta nueva revista, CRISTIAN LAY, mes a mes,propone todas las novedades en cada línea de pro-ductos, adaptándose a las últimas tendencias de lamoda. Se trata de un magazine atractivo, con esti-lo propio, que marcará un antes y un después en latrayectoria de la multinacional.

Miguel Ángel Leal resalta la importancia que han querido darle en la revistaa lo que ellos denominan Looks. “Los looks de nuestra revista es lo que nosdiferencia de los demás. Se trata de una asesoría integral de imagen, noso-tros lo tenemos todo, cosmética, calzado, ropa y por supuesto, todos losaccesorios de joyería. Cuando ves una modelo en nuestras páginas, si tegusta, todo, absolutamente todo lo que lleva, de arriba abajo, es nuestro,bien coordinado y con un estilo definido y lo puedes adquirir de formaintegral en Cristian Lay”.

El modelo de negocio adoptado por CRIS-TIAN LAY le lleva a actuar en un doble es-cenario. Por un lado el mercado tradicional,donde compite con el producto, el precio,las promociones de venta y en el serviciopara ganar clientes a la competencia. Y porotro lado, el mercado de la venta directa,donde se compite por los planes de carre-ra, el servicio pre y post venta, los incenti-vos y la fidelización para ganar distribuido-

En la gestión deCRISTIAN LAY se

nota la preocupaciónpor identificar las

necesidades y aspira-ciones reales de sus

clientes


res a la competencia o crear otros nuevos. Y es que en la venta directa deCRISTIAN LAY hay dos tipos de clientes: los clientes finales y los distribui-dores (o vendedores).

En la gestión de CRISTIAN LAY se nota la preocupación por identificar lasnecesidades y aspiraciones reales de ambos clientes, así como su integra-ción en una única estrategia coordinada, porque saben que éstos son losejes dónde hay que actuar para ganar mercado. La firma consigue estanecesaria integración a través de la implantación de dos planes de igualtrascendencia y que no pueden existir por separado:

- El Plan de Carrera para los distribuidores, que define los objetivosy regula su desarrollo profesional y la ganancia de cada persona dela Red Comercial.

- El Plan de Marketing para el cliente final y el distribuidor como me-dio para hacer realidad el Plan de Carrera.

INNOVANDO EN GESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS: EL PLAN DE CARRERA

La estructura organizativa de la empresa está bien definida. A la cabezacomo presidente está el fundador, seguido del Director General, CrisantoLumera y doce direcciones funcionales. En CRISTIAN LAY están compro-metidos con el desarrollo de su principal activo, su fuerza de ventas, ydesde la Dirección de Recursos Humanos, se ha diseñado el Plan de Carre-ra más completo y ventajoso del mercado en su sector para todas las per-sonas con ambiciones profesionales, deseos de realización personal y satis-facción económica.


El Plan de Carrera está estructurado para que el crecimiento dependa tansólo de los esfuerzos y méritos de las personas y no de factores externos,independientes de su voluntad. Así, la subida de nivel se consigue en cuantose alcancen los objetivos. El nivel y la ganancia se otorgan de forma auto-mática y sin límites.

Son muchos los beneficiosque la gestión del Plan deCarrera reporta a la compa-ñía. Para empezar, favorecela retención y fideliza a lared comercial, además deestimular el deseo de pro-greso, apoyar el desarrolloprofesional de sus miembrosy poder actuar como barre-ra de salida. Por otro lado,ofrece una imagen positivade Cristian Lay como orga-nización.

LA APUESTA FIRME POR EL MARKETINGCRISTIANLAY cuenta, a día de hoy, con una sólida estrategia de marketing funda-mentada en una potente comunicación como base de apoyo constante asu red de colaboradores y de clientes. Enfocados tradicionalmente a unpúblico objetivo femenino, ya que tanto la red comercial como la base declientes finales son mayoritariamente mujeres, están ofreciendo ya unaamplia gama de productos para el hombre. Conscientes de que la líneamasculina está siendo adquirida por mujeres para los hombres de suentorno familiar, no por ello descuidan el nicho de mercado que repre-senta el colectivo homosexual. Este colectivo tiene la capacidad decompra y la sensibilidad suficiente para convertirse en una parcela impor-tante de negocio para la firma.


Desde 2008, CRISTIAN LAY, gracias a la inquietud de Miguel Ángel Leal, elcreativo, las acciones de marketing han ganado peso. La creación de sulínea Prestige, a la que se van incorporando diseñadores de renombre ypersonajes públicos, unida a la presentación de la firma a los medios decomunicación, son algunas de las piezas claves de la compañía para conso-lidar su imagen de marca.

Miguel Ángel Leal es el creador e impulsor de las líneas másexclusivas de CRISTIAN LAY. Su vida ha estado ligada fir-memente al desarrollo y crecimiento de la empresa. Realizósus estudios medios en el King College de Londres, paracontinuar con sus estudios superiores de Administración yDirección de Empresas en la Universidad Complutense de

Madrid y la Universidad de Extremadura.

Al terminar sus estudios comenzó a trabajar de lleno en el negocio familiar,al frente del Departamento de Marketing Estratégico. Su pasión por el di-seño le hizo poco después reconducir su carrera profesional y, tras variosviajes alrededor del mundo, se puso al frente del equipo de diseño deCRISTIAN LAY.

Actualmente la empresa cuenta con un nuevo icono diseñado por MiguelÁngel, que identifica la marca y proyecta los valores de CRISTIAN LAY.Desde el primer momento, Miguel Ángel Leal comprendió que el icono dela firma debía estar cargado de simbolismo, encerrando en sí mismo unmundo de sensaciones. En uno de sus múltiples viajes, una mariposa multi-color se posó en su brazo y ésta fue su inspiración. La mariposa la interpre-tó como una clara señal de cuál tenía que ser el icono de la marca. Y, desdeentonces, la mariposa se ha convertido en el símbolo de la compañía, ymillones de personas alrededor del mundo lo portan con el significado depaz y equilibrio espiritual.

Toda la obra creadora de Miguel Ángel Leal está muy influenciada por lasdiferentes culturas del mundo, circunstancia que plasmó y mostró en la


espectacular colección de joyería en la Miami Fashion Week en mayo de2009, que consiguió gran aceptación y supuso el lanzamiento internacionalde este joven diseñador, que amplió sus creaciones, desarrollando colec-ciones exclusivas de moda femenina y masculina, una línea de complementos, de relojes y de perfumes. Miguel Ángel nos dice, con una sonrisa en lacara: “cuando estaba allí arriba, mirando al público, que aplaudía mi trabajo,me sentí grande. Se te quitan los complejos y descubres que puedes llegarlejos, estar donde otros han llegado y triunfar”.

La empresa ha sabido vincular celebrities ala marca. CRISTIAN LAY desfiló en la Mia-mi Fashion Week contando con invitadosde excepción como la actriz Elsa Pataky,la presentadora Chabeli Iglesias, el can-

tante Julio José Iglesias y la diseñadoraElena Tablada.

La encargada de cerrar el exitoso desfile, con creaciones de Miguel ÁngelLeal, fue la ex miss España Elisabeth Reyes.

En junio de 2009, se presentó el catálogo “La magia de la razón”, para elque la firma contó con los cantantes Malú y Melendi, y con las jóvenes actri-ces Andrea Duro, Angy Fer-nández y Úrsula Corberó.

Para la presentación, en julio de 2009, de la nueva fra-gancia “BLUSH by Miguel Án gel Leal”, contaron con laimagen de la actriz Mar Saura para promocionar este nuevo perfume misterioso y evocador.

En la temporada de otoño – invierno de 2009, el presti-gioso diseñador Javier Larrainzar, colaborador habitualde la firma, presentó su nueva colección y, de nuevo,Miguel Ángel Leal sorprendió con su línea inspirada en la mariposa, incor-porándose en esa temporada Elena Tablada, con diseños cargados de fres-cura y vanguardismo.

En esta ocasión la imagen para la línea Prestige fue la ac-triz y presentadora Carolina Cerezuela.

En octubre de 2009 se presentó el nuevo perfume mas-culino CLM. El actor Octavi Pujades es la imagen de estenuevo perfume, atrevido y con un punto “canalla”. En lacolección de primavera – verano de 2010 la cantante Lo-


lita Flores presentó su nueva línea de joyas para CRISTIAN LAY, con dise-ños cargados de simbolismo y la imagen de la línea Prestige fue la cantanteSoraya Arnelas.

En febrero de 2010, Mister Mundo 2007 fue la imagen de la colección demoda joven de primavera – verano 2010 y, también en febrero de 2010, laactriz Mischa Barton amadrinó la presentación de la colección primavera –verano 2010.

Siguiendo esta estrategia de marketing de vincular personajes famosos a lamarca, en mayo de 2010 se apuesta por el mundo del deporte y es elciclista Alberto Contador, ganador de tres Tours de Francia y un Giro deItalia, la imagen de una nueva colección de relojes de la firma. Para la colec-ción de otoño – invierno de 2010, Lisboa fue la ciudad elegida para presen-tar The Secret, la colección de moda más buscada. Apadrinada y presenta-da por el actor portugués Ricardo Pereira, fue imagen de la colección demoda hombre del país luso.

Adriana Karembeu, la top model eslovaca, fue imagen de la colección demoda Fall Winter 2010, y Bertín Osborne ha creado su primera fragancia,una forma de ser, de vivir y de sentir, “Toro by Bertín Osborne” para CRIS-TIAN LAY.

Un importante evento protagonizado por la empresa ha estado en la pasa-rela Cibeles. Madrid Fashion Week 2010 ha tenido sabor extremeño graciasa la participación de CRISTIAN LAY en el desfile de Javier Larrinzar. Esteimportante encuentro ha estado marcado por unas personales propuestaspara una mujer moderna y urbana. Los diseños han estado inspirados en lamoda de finales de la década de los años 50 y para completar sus diseños,Larrainzar ha recurrido a exclusivas piezas de joyería que él mismo ha idea-do, en el marco de la estrecha colaboración que desde hace cuatro edicio-nes le une a Miguel Ángel Leal. En esta ocasión, las perlas –rosadas y grises-con chapado “gun” han compartido protagonismo con los cristales faceta-dos rebosando estilismo.


RESPONSABILIDAD SOCIAL SIN CERTIFICADOS,CON HECHOS

La política de responsabilidad social de CRISTIAN LAY no es de hoy, noresponde a modas ni busca galardones. Están satisfechos con las contribu-ciones que van haciendo a “un mundo más sostenible y menos injusto”. Sonespecialmente destacables las últimas campañas. En 2007, se promovió laconsecución de fondos para la puesta en funcionamiento de una escuelade formación de confección textil en Dinajpur (Bangladesh) y, en 2008,lideraron la creación de un centro especial de empleo en colaboración conla asociación APROSUBA 5.

En octubre 2009, y con motivo de la con-memoración del día internacional del cán-cer de mama, CRISTIAN LAY y la RevistaAR desarrollaron un proyecto en común enel que colaboraron numerosas personalida-des del mundo de la cultura y el espectá-culo, con el fin de recaudar fondos quepermitiesen continuar con la investigaciónpara lucha contra el cáncer. Para esta oca-sión, CRISTIAN LAY diseñó una colecciónde joyas solidarias y los beneficios obtenidos con su venta se donaron ínte-gramente a la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC).

La cantidad recaudada fue de 70.000 euros, que se entregaron a la presi-denta de la Asociación en un acto celebrado en su sede en Madrid.

Y en 2010, junto al cantante Huecco, CRISTIAN LAY hadesarrollado una nueva colección de joyas solidarias.Esta colección ha tomado el nombre de una de suscanciones más exitosas y comprometidas, “Se acaba-ron las lágrimas”. Los beneficios obtenidos con la ven-ta de la colección están siendo destinados a la recons-trucción de un orfanato en Leogane (Haití), que que-dó totalmente destruido tras el terremoto que asolóeste país.

Cuando Miguel Ángel Leal explica esta acción solidaria de la empresa, serefiere a “sus niñas” y se siente feliz porque sabe que el impacto de laacción se cuenta día a día en platos de comida y en posibilidades de futuropara ellas.

La política de res-ponsabilidad social

de CRISTIAN LAY noes de hoy, no res-ponde a modas nibusca galardones.


UN FUTURO LLENO DE POSIBILIDADES

La empresa familiar CRISTIAN LAY camina con paso firme. Las nuevas opor-tunidades que les ofrecen mercados como China y Rusia están siendo va-loradas. La calidad de sus productos y la extensa red comercial son susprincipales ventajas competitivas para seguir siendo líderes en su sector.

Miguel Ángel Leal expresa alto y claro que la familia es lo primero y estogarantiza la continuidad de la firma. Cuatro hijos muy unidos y con diversasespecializaciones, chicos de su tiempo, con estudios universitarios, idiomasy con el mismo tesón y las mismas ganas de seguir trabajando por lo suyo,como su padre. Trabajando por lo nuestro, Extremadura.

Un viaje de mil millascomienza con el primer paso

Lao Tse

GRANJA EL CRUCE: LA RECOMPENSA ALTRABAJO DE UNA FAMILIA1

José Manuel García Gallego

1 El contenido de este caso está basado en la entrevista mantenida con D. José Gómez, propietario de laempresa Granja El Cruce, y con su hijo, D. Raúl Gómez.

Durante las últimas décadas, el cambio producido en las ciudades españolasha modificado las características del comercio urbano. La aparición de áreasy centros comerciales de gran dimensión en la periferia de las ciudades hadificultado la supervivencia de los formatos comerciales tradicionales, ya queaquéllos dotan a los consumidores de una facilidad de compra contra la quees difícil competir, tales como mejor protección climatológica, plazas de apar-camiento gratuitas, restaurantes, espacios adaptados para niños, y lo que esmás importante, una mayor amplitud y profundidad de surtido que permiteconcentrar las compras necesarias para toda una familia.

En este nuevo entorno dominado por las grandes cadenas comerciales, laspequeñas tiendas luchan por salir adelante ofreciendo a los clientes algodistinto a lo que ya ofrecen los “gigantes” del comercio. Generalmente, estastiendas, la mayoría de ellas empresas familiares (especialmente las que ope-ran en el sector de los productos de alimentación), se sitúan en los barrioscéntricos de las ciudades, siempre atentas a las necesidades del cliente decompra diaria, ofreciéndole un trato estrecho, amigable, y poniendo a sudisposición productos tradicionales, los llamados “productos de siempre”.

Las líneas escritas anteriormente podrían servir para describir la filosofía denumerosas empresas familiares extremeñas. Sin embargo, las próximas estándedicadas a una empresa extremeña de éxito que comenzó denominándo-se “Explotaciones Ganaderas El Cruce S.L.”, y que hoy en día es conocidacomo “Granja el Cruce”, Granja el Cruce”, Granja el Cruce”, Granja el Cruce”, Granja el Cruce”, propiedad de José Gómez y gestionada principal-mente por sus hijos Raúl y Marcos Gómez, y por su hermano Agustín Gómez.

EL NACIMIENTO DE LA EMPRESA

Al noroeste de la provincia de Badajoz, en la comarca de los Baldíos deAlburquerque, se encuentra el municipio extremeño de La Codosera, conuna población de unos 2.500 habitantes. Este municipio constituye el ori-

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia86

gen de la empresa Granja El Cruce. Se trata de un entorno rural puro, situa-do sobre la misma frontera con Portugal, lo que le confiere una serie depeculiaridades culturales relacionadas con el país luso, algo que constituyeuno de los componentes más importantes de la personalidad de este apa-cible lugar.

Como en muchos otros pueblos de la región extremeña, durante la décadade los años 60, la emigración de los habitantes del municipio fue considera-ble hacia lugares como Madrid, Cataluña o el País Vasco.

Inmersos en esta situación, 12 pequeños ga-naderos de la zona se asocian en 1968 paraconstituir “Explotación Ganadera El Cru-“Explotación Ganadera El Cru-“Explotación Ganadera El Cru-“Explotación Ganadera El Cru-“Explotación Ganadera El Cru-ce”ce”ce”ce”ce”, con unas instalaciones para 18.000 ga-llinas, todo un hito en la industria avícola de

aquella época.

Inicialmente su actividad se centró en la venta de huevos a las tiendas de laciudad de Badajoz, contando con la ventaja de que los socios ya habíanesta actividad durante los años previos a su constitución como empresa.Con el paso del tiempo la empresa adquirió un carácter familiar cuando, enel año 1978, José Gómez adquirió todo el capital de la empresa. Desde esemomento, la historia de esta empresa extremeña es la de una familia traba-jadora e ilusionada por su trabajo que ha sabido aprovechar la capacidademprendedora del cabeza de familia.

PRIMEROS PASOS COMO EMPRESARIO

A principios de los años 80 se produce un giro importante en la orientacióndel negocio, pasando de ser una granja avícola a convertirse también enuna empresa de distribución minorista. José Gómez percibe la necesidadde este cambio durante sus múltiples viajes a Madrid: “Allí las grandes su-perficies se comían a las empresas pequeñas y yo veía que eso mismo ter-minaría pasando en Badajoz”.

Ante el enorme poder que ejercen las grandes superficies y para asegurarla salida de su producción, José Gómez decide montar su propia red detiendas, siendo la situada en la calle Rafael Lucenqui de Badajoz la primerade las 36 que tiene actualmente Granja El Cruce.

José Gómez recuerda de la siguiente forma el dilema que se le planteaba enaquella época: “Al llegar las grandes superficies podíamos tomar dos cami-

GRANJA EL CRUCE: La recompensa al trabajo de una familia 87

nos: quedarnos quietos a expensas de sus ne-cesidades, lo que podría provocar que un díadejaran de comprar nuestro producto en favorde otra empresa y no pudiéramos darle salida(algo que le ha pasado a mucha gente), o mon-tar nuestras propias tiendas para asegurarnosla venta de gran parte de nuestra producción”.

Así lo corrobora Raúl Gómez, hijo de José y ge-rente de la empresa junto a su hermano Marcosy su tío Agustín: “Hemos trabajado con gran-des superficies, como el desaparecido Simagohace años o Carrefour más tarde, y por supues-

to estamos dispuestos a negociar con cualquier gran empresa cuando nosllaman, pero sin volvernos locos; ya que si se convierten en tus únicos clien-tes, de la noche a la mañana podrían decidir comprar el producto a otraempresa o en otro lugar y nos quedaríamos sin nada; hay que tener otrassalidas y otras alternativas. Sería muy bonito poder tener un cliente que por

sí solo facturara 60.000 euros mensuales…Sabemos que es muy sacrificado tener 1.500clientes que facturan alrededor de 30 eurosdiarios, pero forma parte de nuestra estra-tegia: pretendemos diversificar nuestra car-tera de clientes, para que, si pierdes algunono sea fatal para nuestros intereses; sumarclientes siempre es positivo”.

“El consumo de huevos en el mercado si-gue siendo el mismo”, indica Raúl Gómez,

“en Badajoz se siguen vendiendo unas 300 cajas de huevos al día. Anteshabía 150 tiendas de barrio que vendían cada una 2 cajas al día, y ahora sevenden las mismas cajas pero un 90% en las tiendas de Granja El Cruce y lasgrandes superficies. En nuestro caso el mercado se reparte ahora de dife-rente forma, y las tiendas pequeñas han salido perdiendo. Por ello, habercontinuado nuestro negocio basándonos en la demanda de las tiendas debarrio tampoco nos hubiera permitido crecer”.

De esta forma, lo que años atrás fueron momentos de incertidumbre ydudas ante la decisión tomada, hoy se considera todo un acierto. En 2011,Granja El Cruce factura alrededor de cinco millones de euros anuales, em-plea a 70 trabajadores fijos y cuenta con 36 puntos de venta propios re-partidos por la región. Además, provee productos a numerosos clientes

“Pretendemosdiversificar nuestracartera de clientes

para que, si pierdesalguno, no sea fatal

para nuestrosintereses”


externos que le otorgan una importante cuo-ta del mercado agroalimentario pacense. JoséGómez lo tiene claro: “La lucha vale la pena.Yo empecé desde cero y ahora estamos don-de estamos. Es una batalla diaria”.

Comenzar siempre es difícil. No basta con eldeseo de emprender, sino que para sacaradelante un negocio se requiere sacrificio,paciencia y esfuerzo. Y al igual que otros em-presarios, José Gómez tuvo que trabajar duropara cumplir el sueño de hacer crecer a suempresa. Lo corrobora su hijo Raúl, una de laspersonas que mejor sabe lo que ha costado

llegar hasta donde están hoy en día: “Lostiempos han cambiado. La dificultad quetenía mi padre para vender un camión decajas de leche en aquella época era muchomayor que la que tenemos nosotros ahorapara vender diez”. “Pero hay que estar dis-puesto a ello, merece la pena”, apunta JoséGómez.

MÁS TIENDAS,MÁS PRODUCTOS

La empresa fue creciendo y a medida quese implantaban nuevos puntos de venta surgían nuevos desafíos. Las tien-das suponían un aumento de los costes que no se conseguía cubrir con laventa de huevos. En ese momento, lo que podría haber constituido unadificultad fue visto por José Gómez como una oportunidad para ampliar sunegocio. Ante la necesidad de hacer frente a los costes fijos derivados dela implantación de los nuevos puntos de venta, se optó por ampliar la car-tera de productos ofertada a los clientes. De este modo, Granja El Crucecomenzó a elaborar nuevos productos y, a su vez, a adquirir otros de con-sumo diario con el objetivo de distribuirlos en su nueva red de tiendas.

Hoy en día, la empresa comercializa productos alimentarios de consumodiario: huevos, pan, agua, leche y una gran variedad de dulces, zumos,café, etc.

Ante la necesidad dehacer frente a los

costes fijos derivadosde la implantación delos nuevos puntos de

venta, se optó porampliar la cartera deproductos ofertada a

los clientes


Bajo la marca Granja El Cruce existen, poruna parte, los productos de elabora-

ción propia, que componen la mayo-ría del surtido (huevos, pan y dulcesque son fabricados en las instalacio-nes de la empresa) y por otra, los pro-

ductos que son fabricados y envasa-dos por otra empresa bajo la marca Granja

El Cruce.

A estos productos se unen otros con marcas externas, generalmente extre-meñas, que la empresa adquiere y comercializa en determinadas épocasdel año como complemento a la oferta básica, los cuales dependen de laestacionalidad y de la coyuntura de la demanda.

Completar con referencias externas el surtido propio de Granja El Cruce esfundamental, puesto que para una empresa que trabaja con productos queproporcionan un reducido margen de ventas es necesario generar movimientode existencias, y estas referencias atraen al público hacia los puntos de venta.

“Es necesario mantener la rotación de la tienda,introducir productos nuevos según la tempo-rada que den vida a nuestros establecimien-tos y que atraigan clientes para vender nues-tros productos estrella: huevo, leche, pan ydulces, además del agua Los Riscos. Sin duda,los complementos ayudan”, sostiene Raúl Gómez.

INTRODUCIÉNDOSE EN NUEVOS MERCADOS

Paralelamente a la implantación de los nuevos establecimientos de venta alconsumidor final, la empresa se introdujo en nuevos canales de distribu-ción, estableciendo relaciones con otro tipo de clientes como cafeterías,restaurantes, empresas de restauración, centros hospitalarios o centroseducativos. Estos nuevos clientes habían comenzado comprando sus pro-ductos en las tiendas de la empresa; sin embargo era necesario, debido asus grandes pedidos, que se habilitaran nuevos canales de distribución máspersonalizados y competitivos para atenderlos. De este modo, Granja ElCruce pasó a gestionar diferentes carteras de clientes. Por una parte, laempresa ofertaba productos de consumo diario en sus establecimientospara los consumidores finales, mientras que, de forma paralela, se servían


productos a clientes industriales como cafeterías o restaurantes directa-mente desde el almacén.

Tal y como Raúl Gómez pone de manifiesto, mantener satisfechos a esteúltimo grupo, de igual importancia para la empresa que el consumidor final,y buscar nuevos clientes se convierte en una ardua tarea diaria, realizadapor un conjunto de comerciales que “a veces van a un barrio nuevo y detec-tan bares o restaurantes recién abiertos, intentan introducir alguno de nues-tros productos y si a la primera no se consigue, al día siguiente lo vuelven aintentar. Es lo bueno de haber aumentado la cartera de productos, que si noentran con el huevo, que es nuestro producto referencia, quizás lo hagancon alguna otra categoría de las que trabajamos, como la leche o el pan”.

Granja El Cruce cuenta con repartidores que ponen diariamente los pro-ductos a disposición de los clientes a través de tres furgonetas autoventaque trabajan según una ruta preestablecida por la ciudad.

“Nuestra experiencia nos dice que una furgone-ta suele realizar 240 visitas semanales, en lasque suele vender un 70 % del total de la car-ga. Lo bueno es que se trata de compras prác-ticamente diarias. Lo que vende nuestra em-

presa son productos perecederos, que se com-pran repetidamente una y otra vez”.

“No vendemos lavadoras que se compran cada cuatro años y que generanmayores márgenes. Este negocio supone ganar 30 ó 40 • al día, y repeti-damente. Tiene un parte buena y una mala, como todo en esta vida”, expli-ca Raúl Gómez.

Concretamente, en lo que al producto estrella se refiere, el nivel de produc-ción diaria de la empresa alcanza aproximadamente las 5.500 docenas dehuevos, de las cuales 3.000 docenas se distribuyen a diario en las tiendaspropias de la empresa y el resto son adquiridas por los clientes externos.

A pesar de la tranquilidad que aporta a la empresa esta demanda, la capaci-dad de producción es tal que en ocasiones es inevitable que por circunstan-cias del mercado se produzcan excedentes de producción que son absorbi-dos por empresas con las que Granja El Cruce tiene acuerdos comerciales,convirtiendo un problema potencial en una oportunidad de negocio, comonos cuenta Raúl Gómez: “vendemos excedente de producción a fábricas decocidos, de transformación del huevo en cáscara a huevo líquido o huevo enpolvo”. Todo un ejemplo de aprovechamiento de los recursos.


En los últimos años Granja El Cruce se ha modernizado, apostando clara-mente por una continua renovación y adaptación a las exigencias del mer-cado. La empresa ha invertido en tres direcciones: la apertura de nuevospuntos de venta, la construcción de nuevas instalaciones y la moderniza-ción de las más antiguas. A la pastelería y a la explotación avícola existen-tes en La Codosera con capacidad para 70.000 gallinas ponedoras hayque añadir las modernas instalaciones que la empresa posee en el polígonoindustrial de Badajoz: un almacén de más de 3.000 metros cuadrados enlos que la empresa almacena y distribuye sus productos tanto de produc-ción propia como los que se adquieren a otras empresas.

EMPRENDIENDO MÁS ALLÁ DE LAS TIENDAS

Más allá de Granja El Cruce, José Gómez, como buen emprendedor, haseguido ampliando su faceta empresarial mediante la implantación de ne-gocios en otros sectores. Es el caso de la empresa Aguas del SuroesteAguas del SuroesteAguas del SuroesteAguas del SuroesteAguas del Suroeste,adquirida junto con su socio Bartolomé Gil y dedicada principalmente alembotellamiento y comercialización de agua mineral natural y con gas. Hoyen día esta empresa está en pleno proceso de crecimiento.

Unida a la gestión del manantialde Alburquerque, cuya agua escomercializada bajo la marcaAAAAAgua Lgua Lgua Lgua Lgua Los Riscos Riscos Riscos Riscos Riscososososos, muy recono-cida dentro y fuera de la regiónextremeña, la empresa ha pasa-do a gestionar recientemente unmanantial en Talarrubias, a travésdel cual comercializa la marcaFondetalFondetalFondetalFondetalFondetal.

La explotación de ambos manantiales se rea-liza en plantas dotadas con modernas ins-talaciones para el llenado y embotelladodel agua, contando además con un labo-ratorio de análisis y personal altamentecualificado. Todo ello, unido a la estupen-da materia prima que suponen las aguasde Extremadura, les permite comercializarun agua embotellada de gran calidad.


Como nos cuenta José Gómez, “las previsiones para el futuro son muy bue-nas. De hecho hemos conseguido un acuerdo con una famosa cadena desupermercados que nos convierte en uno de sus proveedores para los próxi-mos años”.

Además, la empresa ha abierto nuevos fren-tes al adentrarse en el terreno de la energíarenovable. Se trata de una apuesta por elcuidado al medio ambiente, pero tambiénde un negocio de futuro para la empresa.

Así lo explica Raúl Gómez, quien afirma ade-más que Granja El Cruce fue la primeraempresa extremeña en instalar una planta

solar de 100 Kilowatios: “Por supuesto que todo lo que hacemos se miracon vistas de negocio. Si una inversión llevase a perder dinero o no fuerarentable no se haría, pero si se puede, si viene bien a la empresa y ademásayuda al medio ambiente, por supuesto que nos arriesgamos”.

La instalación de las placas solares en la azotea de su almacén en Badajozsupuso una gran inversión, pero hoy en día la empresa provee energíasolar a una empresa energética, lo que le supone una fuente de ingresosadicional que le permite diversificar su negocio lejos del sector de produc-tos agroalimentario.

“A mi padre no le asusta nada y era abrir otro abanico más del negocio.Poner los huevos en diferentes cestas, no poner todos en la misma. Vimosuna oportunidad en la instalación de placas fotovoltaica y el uso de las energíasrenovables. Se trata de un negocio a largo plazo, visto a 25 años con posi-bilidad de ampliar a 10 años más, es un negocio de futuro”.

CONTRA LAS GRANDES SUPERFICIES:PRECIO, CALIDAD Y CERCANÍA.

¿Cómo afronta Granja El Cruce el reto de competir contra las grandes su-perficies? José Gómez y su hijo lo tienen claro, las grandes superficies atraenal cliente gracias a algunos productos estrella, y una vez allí, el cliente com-pleta su compra: “Ellos tienen muchas referencias, ofrecen muchos produc-tos, de los cuales un grupo reducido llama la atención de los clientes por suprecio, sin embargo, el resto de productos son más caros. Las grandes su-perficies venden más caro”, afirma Raúl Gómez.

Granja El Cruce fue laprimera empresa

extremeña en instalaruna planta solar de

100 Kw


“Actualmente, con la crisis, los márgenesse han reducido tanto que si quieres se-guir vendiendo tienes que jugar en el lími-te del beneficio. Incluso, por seguir mante-niendo el movimiento de rotación, a vecesse vende a precio de coste. En resumen,nuestras principales armas son el precio ylas ofertas permanentes, aunque sin olvi-darnos de aspectos muy importantes comola cercanía y disponibilidad de nuestras tien-das y el trato amable con nuestros clientes.Vender mucha cantidad a muy buen pre-cio y repartido rápidamente por nosotrosmismos”.

Su padre completa: “Se trata de que lasgrandes superficies no vendan nunca másbarato que nosotros. Es una competenciacon grandes centros comerciales de igual a igual, basando la competenciaen el precio”.

No obstante, la empresa no se olvida de la calidad de los productos, unamáxima para ellos a la hora de satisfacer a sus clientes, como afirma JoséGómez: “Nuestros productos son muy buenos, buscamos siempre la cali-dad”. Esta búsqueda de una buena relación calidad-precio para sus clien-tes es posible para Granja El Cruce gracias, por un lado, a su amplia red deestablecimientos propios, que le permiten alcanzar un volumen importantede ventas que posibilita ofrecer un nivel de precios competitivo; y porotro, a la reducción de intermediarios en la entrega de sus productos, yaque ellos mismos realizan esta labor, reduciendo así los costes de interme-diación.

Además, la empresa apuesta de manera decidida por los productos extre-meños, algo que hoy en día proporciona una garantía de calidad para losclientes de la región cuando se trata de productos alimenticios. “Siempreque el producto exista en Extremadura, por supuesto que tratamos de ad-quirirlo aquí. Si lo tengo aquí, ¿por qué voy a comprar fuera?” señala RaúlGómez. “Aquí hay calidad suficiente. Somos extremeños, tenemos nuestrocapital en la región, trabajamos con personal de aquí… Si no existen pro-veedores de los productos que necesitamos en Extremadura, lógicamentetenemos que salir fuera a buscarlos, pero siempre que se puede, se com-pran aquí. Es algo que también nos diferencia de la competencia”.

Nuestras principalesarmas son el precio

y las ofertaspermanentes, aunque

sin olvidarnos deaspectos muy

importantes como lacercanía y

disponibilidad denuestras tiendas y el

trato amable connuestros clientes


Su padre añade: “Todo lo que vendemos que pueda ser de aquí es de aquí.Somos los propios extremeños los que debemos impulsar la demanda denuestros productos, tal y como se hace en otras regiones. Es más fácil de loque parece; con una sola persona que demande un producto se comienzaa vender, debemos impulsarlo tanto consumidores como empresarios”.

Además del precio y las promociones, lo verdaderamente importante paracompetir con las grandes superficies es que esta amplia red de estableci-mientos propios puede considerarse una ventaja competitiva en sí misma.En primer lugar, las tiendas suponen un importante activo inmobiliario para laempresa, pero además, consiguen diferenciar a la empresa Granja El Crucede sus competidores gracias a que aportan a sus productos una gran dispo-nibilidad tanto en lo referente a los horarios de atención al público como enlo referente a la cercanía a los hogares o puestos de trabajo de los clientes.

Según indica Raúl Gómez “Badajoz capital lo tenemos cubierto entero, simiras un mapa de la ciudad, encontrarás nuestras tiendas en todos sus ba-rrios. Fuera también estamos presentes, en pueblos como Alburquerque,La Codosera, La Roca de la Sierra, etc. Nuestra estrategia consiste en estarmuy presentes, en ir creciendo tienda a tienda. A veces pienso que si todolo que vendemos tuviese que salir de un mismo almacén, sería imposible. Alestar diseminado por tantos sitios, tantos barrios, pueblos, furgonetas quereparten, personal trabajando, etc., producimos mucho. Cada uno va ha-ciendo su labor, como las hormigas, trabajando en equipo”.

Es esta combinación de productos de calidad, a buen precio, y fácilmentedisponibles para el consumidor lo que hace de Granja El Cruce una empre-sa diferente. “Se trata de productos baratos, de buena calidad”, afirma JoséGómez. “Y a 10 minutos de tu casa, sin coger el coche, atendiendo todos losdías del año en algunas tiendas, con un buen horario, etc.”, añade su hijo.

Estas características de la empresa hacían que el público objetivo de lastiendas de Granja El Cruce fuese tradicionalmente el de una mujer ama decasa. “Nosotros orientamos nuestros productos al ama de casa, trabajamospor ese tipo de cliente”, indica José Gómez.


Pero hoy en día, el cliente que acude a com-prar a los establecimientos de Granja El Cru-ce ha evolucionado. Se trata de consumi-dores de barrio y de compra diaria, quebuscan precios competitivos sin olvidar lacalidad de los productos, la cercanía delestablecimiento y el buen trato por partede los empleados.

En resumen, se trata de clientes que com-pran frecuentemente y en pequeñas canti-dades en establecimientos cercanos a suhogar o a su puesto de trabajo, en lugar decomprar en grandes zonas comerciales,generalmente localizadas en la periferia delas ciudades y más destinadas a consumi-

dores que realizan compras de mayor volumen con un mayor intervalo detiempo entre cada compra.

No obstante, en los establecimientos de la empresa tiene cabida todo tipode público, con independencia de su edad y sexo, puesto que incluso losconsumidores de grandes compras mensuales precisan en determinadasocasiones de la cercanía y disponibilidad de los establecimientos de laempresa para compras “urgentes” e improvisadas. De este modo, Granja ElCruce se garantiza la llegada a diferentes segmentos de la población cu-briendo una importante parte del mercado alimenticio. Según afirma RaúlGómez, “incluso, muchos de nuestros clientes de Badajoz que salen de laciudad los fines de semana, realizan sus compras en los establecimientosque tenemos en otros pueblos de Extremadura. Lo sabemos porque nos locuentan y su fidelidad nos hace estar orgullosos”.

CONOCER EL MERCADO Y QUE EL MERCADOTE CONOZCA

Para satisfacer las necesidades de estos clientes de la mejor forma posiblees necesario un conocimiento profundo de los mismos y de cómo evolucio-nan sus hábitos, los cuales evolucionan cada vez más rápido. “Hace 20 añosno hacía falta introducir productos de complemento en las tiendas, era sota,caballo y rey. Podías vender montañas de huevo ya que se vendían a gra-nel, era una maravilla. Sin embargo, los tiempos cambian y hay que adaptar-

Su público objetivoson consumidores de

barrio y de compradiaria, que buscan

precios competitivossin olvidar la calidadde los productos, lacercanía del estable-cimiento y el buen

trato por parte de losempleados


se y buscar alternativas, es una continua adaptación. Por ejemplo, en losúltimos tiempos ha disminuido la demanda de huevo en nuestras tiendas, yen cambio hemos detectado que se vende mucho producto integral. Sudemanda ha aumentado en más de un 50%. Todo esto se detecta, vasviendo los cambios en los nuevos hábitos de los consumidores según losproductos que vendes y te vas adaptando a ellos”, indica Raúl Gómez.

Esta información llega principalmente a tra-vés de las tiendas. “La información la ob-

tienes día a día, a través de los sistemasinformáticos puedes observar la tenden-cia de la demanda. En ese momento sa-bes en qué producto está aumentando

la demanda y en qué producto está dis-minuyendo y actúas en consecuencia”, afir-

ma Raúl Gómez.

“Para nosotros la mejor información referente a los consumidores es la queproviene de nuestras tiendas”, completa su padre.

Pero no es suficiente con conocer las ne-cesidades y deseos de los consumidores,sino que se requiere un conocimiento muyprofundo del sector en el que se opera, yaque tal y como sostiene Raúl Gómez “Hoydía es necesario saber la capacidad de com-pra tiene tu empresa y poner límites a loscostes. De esta forma se puede saber quéprecio poner a los productos para que pue-dan venderse bien. En productos con márgenes de beneficio tan estre-chos, una diferencia en el precio de diez céntimos puede hacer que elcliente lo quiera o no; por ello, el conocimiento de tu sector tiene que serexhaustivo. Cuando otros compañeros me hablaban de la crisis, de tenercuidado, yo contestaba que podía estar tranquilo mientras supiese las tien-das que tenía, a qué precio comprar y a qué precio vender. Es decir, mien-tras conociese mi mercado”.

Para conocer el mercado los comerciales de la empresa, además de captarclientes, realizan regularmente un estudio de precios en el que analizan elprecio de los sus principales competidores, fundamentalmente grandessuperficies, ya que son quienes normalmente surten a las tiendas peque-ñas. Para Raúl Gómez está claro que “si nuestra meta es que las grandes

“Para nosotros lamejor información

referente a losconsumidores es la

que proviene denuestras tiendas”


superficies nunca vendan más barato que nosotros, no hay duda de quenecesitamos esa información. Se trata de un estudio hecho por nosotrosmismos, a partir del cual podemos tomar decisiones, como por ejemplovender un 18% más barato que nuestra competencia, asegurándonos asíuna venta de 7000 kilos de huevos todas las semanas. De esta forma cono-ces tu sector y sabes cómo está la situación”.

Incluso, para la venta de su exceden-te, la empresa maneja datos del

mercado europeo de huevos através de una empresa espe-cializada que les proporcionainformación del mercado entiempo real.

“Todo esto nos hace ser máscompetitivos. El objetivo es cono-

cer el mercado de arriba abajo, sa-ber cómo está la producción en todo el

continente y planificar de ese modo nuestras estrategias de precio. En elmomento en el que tenemos excedente de producción miramos la situa-ción del mercado y decidimos si se puede hacer alguna promoción o cómohacer llegar el producto a un cliente europeo. Con esta información se co-noce perfectamente dónde puedes vender tu producto en cualquier lugarde Europa”.

Además de conocer el mercado, la empresa también se preocupa mucho dedarse a conocer entre los consumidores, y para ello la empresa diseña anual-mente la estrategia de promoción de la marca y de responsabilidad social.

Desde hace más de diez años, se desarrollan campañas publicitarias fijasdurante todo el año en diversas cadenas de radio regional y local dirigidasa promocionar la imagen corporativa. Además, de manera puntual, la em-presa lleva a cabo campañas publicitarias en prensa escrita, televisión yvallas publicitarias destinadas a promocionar productos concretos que seofertan durante un determinado periodo de tiempo.

Aparte de las campañas en los medios de comunicación, la empresa repar-te merchandising en determinadas épocas del año y cada año en veranoestá presente en la feria de Badajoz, en la que dispone de una imponentecaseta en el ferial, algo que según Raúl Gómez “Se trata de una publicidadmuy directa, pero que consideramos esencial”, ya que le proporciona unaimportante presencia en la vida social de la ciudad y de sus ciudadanos.


Uno de los pilares sobre los que se sustenta el conocimiento de la marca es ellogotipo de la empresa. Por ello, la empresa lo muestra siempre que tieneoportunidad: en sus instalaciones y sus furgonetas de transporte, en el mer-chandising de la empresa y en los envases de los productos.

Así nos lo cuentan José Gómez y su hijo: “Nuestra imagen es una parteimportante de la empresa. Por eso tenemos tan bien delimitado el logoti-po, para que sea reconocible. Lo tenemos muy presente en el día a día, enlas tiendas, instalaciones, furgones, etc. Con esto y con las campañas en losmedios de comunicación pretendemos estar presentes entre los consumi-dores, que nos recuerden. Tenemos que recordarles que nuestra marcaestá ahí. Uno de nuestros productos que más publicidad proporciona es elcartón de leche, ya que siempre está en el frigorífico, cada vez que se abreun frigorífico se ve el logotipo de la leche Granja El Cruce y eso es publici-dad. El logotipo de la empresa es crucial”.

La responsabilidad social es otro aspectoimportante de la imagen de la empresa. Gran-ja El Cruce se preocupa por la sociedad quele rodea y colabora en su desarrollo. A susapuestas por la energía renovable y por elconsumo de alimentos extremeños, hay queañadir otras muchas acciones sociales que laempresa realiza, tales como colaboracionescon publicaciones de barrio y de pueblos,dotación de equipo deportivo a equipos dediferentes modalidades deportivas, ayudasa asociaciones e instituciones sin ánimo delucro, etc. Todo ello supone para la empresauna inversión social a favor de los niños y, engeneral, de todas las personas de su entor-no que no está vinculada a una rentabilidadeconómica directa.

La empresa sepreocupa mucho de

darse a conocerentre los

consumidores, ypara ello diseñaanualmente una

estrategia depromoción de la

marca y deresponsabilidad

social”


ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y SACRIFICIO

Tras haber alcanzado la empresa una cierta dimensión y un buen reconoci-miento en el mercado, podría pensarse que es momento para relajarse,que Granja El Cruce es una empresa bien asentada que proporciona bene-ficios suficientes como para “irse de vacaciones indefinidas” o como paradejar de invertir dinero en el negocio y disfrutar de la vida sin preocuparsetanto por la empresa. Sin embargo, la familia Gómez no sólo no piensa así,sino que cree firmemente que esa actitud llevaría a cualquier empresa a laruina absoluta en cuestión de poco tiempo. Para ellos, el sacrificio diario y larenovación es el secreto de su éxito.

“Si una persona busca la estabilidad de unsueldo fijo, tiene que buscar trabajo porcuenta ajena. Pero si lo que quieres es en-trar en el mundo empresarial, tienes queolvidarte de todo, de los horarios e incluso,a veces, de las vacaciones. El sacrificio esclave, debes dedicarte a la empresa al 100%

y a tiempo indefinido. Mi padre está tan involucrado que incluso despuésde jubilado seguirá. No obstante, este mundo es bastante flexible y depen-de de la ambición de cada uno. Lo primero es conseguir que la empresafuncione, después, cada uno se exige lo que quiera o lo que vea conve-niente, pero la constancia es fundamental”, nos cuenta Raúl Gómez.

Su padre José Gómez tiene muy claro que para que un negocio funcione,es necesaria una constante inversión en el mismo. “Si tienes una tienda yjusto al lado hay un local disponible, mi mentalidad me dice que, si pue-des, en lugar de utilizar el dinero para otra cosa, intentes comprarlo enprimer lugar para hacer crecer tu negocio. Después ya puedes pensar enti. En nuestra sociedad hay mucha gente que, en cuanto su negocio co-mienza a funcionar, se descuidan y gastan el dinero en cosas personales,algo que está bien, siempre y cuando no descuides tu negocio, que esprecisamente el que te está proporcionando esos beneficios que te per-miten vivir. Los negocios crecen y si quieres que sigan prosperando nece-sitas invertir en ellos”.

Raúl Gómez está de acuerdo: “Si piensas primero en tu negocio e inviertesdinero en él, quizás consigas mayores beneficios que te permitan hacerambas cosas, invertir y disfrutar, pero la inversión nunca se debe descuidar.También hay que reconocer que a veces no sale todo bien, pero son ries-gos que deben correr los empresarios”.

El sacrificio diario yla renovación son elsecreto del éxito de

Granja el Cruce


A pesar del sacrificio, todos coinciden en que si uno hace lo que realmente legusta, merece la pena el trabajo realizado. Así nos lo cuenta José Gómez: “Hamerecido la pena. Se necesita suerte, que te vaya bien la vida, pero por supues-to merece la pena dedicarse a esto. Eso sí, es fundamental que te guste, porquedebes pensar las 24 horas del día en tu empresa y para eso tiene que gustarte.”

Su hijo concuerda con su padre en este as-pecto: “Nosotros desayunamos en negociosque son clientes nuestros. Vas a comer a unsitio y si ves que no tiene tus productos lepides que te reciba. Día a día seguimos tra-bajando para conseguir nuevos clientes,para saber por qué otros no nos compran,si por precio, por calidad, por servicio, etc.

Afortunadamente, por nuestra forma de actuar, por seguir día a día luchan-do, se puede perder un cliente, aunque no es normal, pero se suelen per-der dos y ganar cuatro, todo gracias al esfuerzo”.

Ligada a este esfuerzo por mejorar cada día aparece la flexibilidad de lafamilia Gómez a la hora de gestionar la empresa. Este es uno de los conse-jos más valiosos que pueden dar a aquellas personas que quieran adentrar-se en el mundo de los negocios. Ellos saben mejor que nadie cómo funcio-na su negocio, puesto que ellos lo crearon y son ellos los que lo han hechocrecer, por lo que conocen perfectamente cada una de las tareas que sedesempeñan a diario en el mismo.

Según Raúl Gómez, conocer el negocio de arriba abajo es fundamentalpara el desempeño diario de la empresa, y es imprescindible estar dis-puesto a hacer lo que sea necesario con tal de que la actividad siga sucurso sin contratiempos. En este sentido, el organigrama de Granja El Cru-ce no es rígido; existe organización, pero no rigidez. “Si quieres que funcio-ne la empresa, tienes que flexibilizar los escalones jerárquicos. Hay queagilizar la actividad y para ello tienes que hacer de todo. Si alguien en algúnmomento falla lo sustituyes tú, sin que por ello se te caigan los anillos. Si uncliente te necesita, tienes que ir aunque no tengas tiempo, y si no tienesnada que hacer, vas a buscar nuevos clientes, aunque teóricamente seatarea de los comerciales. Concretamente, esta semana que mi comercial haestado de vacaciones, he hecho 15 visitas yo mismo…”.

El espíritu emprendedor y la visión de los negocios de José Gómez permitiócrear esta empresa a finales de los años 70, pero lo que verdaderamente le hahecho ser como hoy en día es ha sido el trabajo, la capacidad de ganarse las

“Si quieres quefuncione la empresa,tienes que flexibilizar

los escalonesjerárquicos”


cosas por sí mismos. Granja El Cruce es “su vida, su familia”. Ellos saben verda-deramente lo que ha costado llegar hasta aquí, y consideran esto un aspectofundamental a la hora de montar un negocio. En opinión de Raúl Gómez, “si tedan todo hecho, si todo te resulta muy fácil, no sabes cuánto cuestan realmen-te las cosas y no valoras lo que tienes. La mayoría de las veces el éxito nodepende de lo que te den, sino de lo que tú mismo te ganes”.

Además de esfuerzo, hay queestar dispuesto a correr ries-gos, y eso es algo que JoséGómez, como empresario, tie-ne claro: “Hoy en día la mayoríade las personas buscan estabi-lidad. Cuando un alumno llegaal final de su carrera suele pre-guntarse si conseguirá trabajo,si será un contrato fijo, cuántodinero ganará… Sin embargo, silo que verdaderamente quierees ser empresario, existen ries-gos que hay que asumir”. De-bido a estos riesgos, equivo-carse y levantarse de nuevoestá a la orden del día en la vidade los empresarios, como noscuenta su hijo:

“Hay que correr riesgos altos. Quizás intentes vender un producto quelos primeros días tienes que desechar. Tienes que correr ese riesgo, aun-que hay formas de reducirlo, por ejemplo, con un buen trato a los clien-tes. Hoy en día, ante el exceso de oferta que existe, el servicio al clientees muy importante. Yo digo siempre que para hacer una cosa bien tie-nes que hacer una o dos mal, pero afortunadamente no todas las cosasson malas y vas prosperando poco a poco. De los errores vas aprendien-do, y a veces hay que saber estarse quieto y no arriesgar, pero eso losabes cuándo te has equivocado muchas veces, te lo dice la experien-cia”, completa José Gómez.

Las líneas escritas anteriormente cuentan la historia de Granja El Cruce;plasman cómo ha llegado hasta la posición que ocupa hoy en día. Lafamilia Gómez ha pasado de vender huevos de campo en pequeñas tien-das de la ciudad de Badajoz a convertir su empresa en una de las más


prestigiosas de Extremadura. Lo han conseguido a través de una mezclade atrevimiento, visión emprendedora, sacrificio y, por supuesto, suerte,que también es necesaria para llevar a buen puerto los proyectos quecada uno se propone.

En estos tiempos de crisis, no se sabe con seguridad cómo se presenta elfuturo para las empresas y los empresarios extremeños. Sin embargo, unacosa es segura, que la familia Gómez lo afrontará con la ilusión de seguirhaciendo más grande lo que es suyo, “su vida, su familia”; lo que han cuida-do y trabajado desde que decidieron adentrarse en el mundo empresarial.Seguirán trabajando día a día al servicio de Granja El Cruce.

“Las oportunidades pequeñasson el principio de las grandes empresas”

Demóstenes

INQUIBA:EL SUEÑO DE UNA FAMILIA1

Antonio Chamorro MeraMaría Soledad Janita Muñoz

1 El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con D. Juan Carmona Estévez, Dª.María Carmona Béjar y D. Sebastián Torralba, y en material diverso facilitado por la empresa.

En 1970 comenzaba a concebirse lo que hoy en día es Industrias Químicasde Badajoz, INQUIBA, una empresa que destaca dentro del panorama in-dustrial de Extremadura. Desde una población de poco más de 7.000 habi-tantes, Juan Carmona Estévez y su familia han constituido un grupo em-presarial que, sin perder su esencia de empresa familiar, lidera actualmenteel mercado español de los suavizantes para la ropa. El espíritu emprende-dor del fundador, su visión estratégica del mercado y un cuidadoso proce-so de transición hacia la segunda generación de la familia marcan la historiay el presente de INQUIBA.

JUAN CARMONA ESTÉVEZ:ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Nacido en Guareña (Badajoz) el 13 de diciembre de 1942 en el seno de unafamilia de 9 hermanos, Juan Carmona Estévez es una persona de esas queen Norteamérica denominan “self-made man” (hombre de negocios hechoasí mismo), tal y como pone de manifiesto su forma de entender los nego-cios y las decisiones clave que ha ido adoptando durante 40 años comoempresario.

Para entender su origen como emprendedor hay que remitirse a su juven-tud, cuando con 17 años se trasladó con la familia a Madrid. Eran los años 60y para ganarse la vida trabajó de camarero en el bar familiar, de depen-diente en un ultramarino y de vendedor de cera para el suelo.

Sin embargo, Juan Carmona tuvo siempre en mente la idea de ser su pro-pio jefe, quizá debido a las experiencias de injusticia laboral que vivió supadre, y fue así, durante la visita a la fábrica del producto que vendía,cuando se convenció de que no debía ser tan complicado fabricar él mismola cera. Fue éste un momento clave para su futuro como empresario. Así,en 1968, decidió abandonar Madrid y volver a Guareña para emprender

INQUIBA: El sueño de una familia106

desde la nada su propio negocio de fabricación de cera para suelos, proce-so que empezó a aprender “con mi padre en medio de una viña, con sar-miento y un perol que nos dejaron”. Las 125.000 pesetas que su padrerecibió como indemnización cuando fue despedido de la empresa dondetrabajaba y un pequeño local de 40 m2 fueron el germen de la empresa,que se fundó en 1970.

Tardó poco más de cuatro meses en enfrentarse a las primeras dificultadesserias, con un almacén lleno, varias deudas en el banco y una boda en ciernes.

Estando en la ciudad de León para cobrar a unos clientes,planteó a su padre la nueva estrategia a seguir: intercam-biar con otras empresas la cera que producían por cepi-llos, recambios de fregonas, cubos de plásticos y otrosproductos complementarios que podían vender a susclientes junto con la cera. Esa fue, además, la forma decobrar algunas de las deudas pendientes de sus clien-

tes. Poco después comenzaría la producción propia derecambios de fregonas.

En aquel momento no se podía imaginar hasta dónde llegaría con aquellainiciativa: “Yo lo que sí tenía claro es que quería venirme a mi pueblo ahacer lo que fuera y además quería que mis hijos se involucraran en la em-presa, no quería que emigraran, que viviesen lo mismo que yo había vivido,lo tenía claro desde que María y yo nos casamos”.

Los primeros años resultaron una andadura muy difícil, especialmente porla crisis del petróleo, y cuando Juan Carmona echa la vista atrás reconoceque el camino estuvo plagado de “errores y algunos aciertos”. Pero más alláde amedrentarse por las dificultades, mantenía vivo su espíritu emprende-dor buscando nuevas opciones para el negocio. Así, en 1976 decide dar elsalto a la producción de aerosoles, a pesar de la complicación que ello su-ponía. Su círculo de amistades le recomendó que no pusiera en práctica laidea; pero Juan volvió a actuar convencido de sus ideas y de la existenciade una oportunidad de negocio: “A lo hecho pecho. No pierdas el tiempolamentando lo que has hecho mal, laméntate de lo que no has hecho”.

Ese mismo año, adopta una decisión que a la larga se convierte en clavepara el futuro de INQUIBA. Se trata de la firma de los primeros contratoscon distribuidores para la fabricación de sus marcas blancas, principalmen-te con SPAR. A pesar de que por aquel entonces las marcas blancas casi notenían presencia en los lineales de venta de los supermercados españoles,Juan Carmona visionó su potencial al evaluar las características de la gran

INQUIBA: El sueño de una familia 107

distribución en Alemania, Francia y otros países europeos. Esos contratosabrieron también la puerta a la incorporación a la cartera de productosfabricados por la empresa de nuevos productos de limpieza y, por primeravez, de geles de baño y champús.

Detrás de esta decisión ya se percibe suclara orientación estratégica, la cual será unaconstante en su forma de gestionar la em-presa durante estos 40 años. Él mismo seconsidera “más un estratega que un tácti-co, porque lo importante es tener la visiónde adónde quieres llegar. La táctica depen-de de la estrategia y se cambia después. Loque es inmutable es la estrategia”.

Y esta forma de gestionar estratégicamente el negocio se la transmite con-tinuamente a sus hijos, recordando que hay que evitar que “la táctica teconfunda y que el día a día te haga perder la visión estratégica”. Asumeque “uno tiene que tener tiempo para pensar, porque si no, está metido enla táctica y no ve lo que le viene más adelante”. Quizás por esta razón se haconvertido en un lector empedernido de periódicos, especialmente de todolo que tiene que ver con la economía, pues le enseñan a ver la realidad ymirar más allá.

Pero en esta decisión de centrarse en lasmarcas de distribuidor (MDD) tambiénhabía un reconocimiento a sus propiasdebilidades. Juan Carmona recono-ce que nunca se le dio bien comer-cializar sus productos y pensó quela mejor manera de desarrollar su em-presa era “orientarse a los procesos yla parte productiva” y dejar que otroscreasen la marca.

Aquel proyecto que surgió como un medio de supervivencia había alcan-zado ya cierta estabilidad y tamaño. El apoyo de su padre, la confianza ensí mismo y el tesón fueron ingredientes básicos en aquellos momentos y40 años después han permitido materializar aquel sueño en un grupo em-presarial formado por 8 empresas, unas instalaciones de 80.000 m2, de loscuales 27.000 m2 son de superficie construida, una capacidad anual de180.000 Tm, más de 100 referencias en la cartera de productos y una factu-

“En 1976, JuanCarmona visionó elpotencial futuro de

las marcas dedistribución”


ración que los últimos años sobrepasa los 50 millones de euros, con clientescomo Carrefour, Eroski, Aldi, Día, Auchan o Lidl. El Periódico Regional Hoy,con motivo de la inauguración oficial de una de las empresas del grupoTecnoquímica en marzo de 1999, recogía una expresión del entonces Presi-dente de la Junta de Extremadura, Juan Carlos Rodríguez Ibarra, que resu-me la importancia de INQUIBA en la región: “No sé si reír o llorar, esto esimpresionante; nunca había visto nada igual en Extremadura”. Y en el planopersonal, el reconocimiento a su dedicación y buen hacer se plasmó en laconcesión del premio a Mejor Empresario de ExtremaduraMejor Empresario de ExtremaduraMejor Empresario de ExtremaduraMejor Empresario de ExtremaduraMejor Empresario de Extremadura del año 1999.

LEVANTARSE PARA CRECER

Los especialistas en el estudio del espíritu emprendedor suelen reconocerque el error y el fracaso también son necesarios porque templan y forjan elcarácter. Juan Carmona lo sabe de primera mano porque lo ha vivido. Trasestabilizar económicamente la empresa, ampliar su cartera de productos ytener importantes clientes a nivel nacional, INQUIBA vivió su momento másagrio en 1981 cuando un desafortunado incendio acabó arrasando todas lasinstalaciones de la empresa y, lo que fue peor, provocó el fallecimiento deuno de sus empleados. Aquel hecho, además de causar heridas físicas aJuan Carmona, ha determinado la gran preocupación posterior de la em-presa por disponer de los mejores sistemas de seguridad en las fábricas.Los primeros años de la década de los 80 vuelven a ser malos años para laempresa. Al desastre del incendio se une la crisis económica que vivía elpaís: “Y nos encontramos peor que al principio; sin producción ni ventas,con deudas y una plantilla a la que pagar”.

A pesar del pesimismo de parte de su en-torno, el incendio no supuso el fin del pro-yecto de Juan Carmona. Las llamas habíandestruido los activos físicos de la empresa,pero seguían perviviendo valores y activosintangibles mucho más valiosos: el tesón y laexperiencia acumulada por el fundador. Denuevo y como sucedió en los primeros añosde la empresa, la creencia en sí mismo y suespíritu emprendedor determinan sus deci-siones: “Uno tiene que tener siempre con-

fianza en uno mismo, con los errores y dudas que siempre tienes, pero al finaldebes de pensar que si otro lo hace, ¿por qué no lo puedo hacer yo?”.

La crisis económica yun incendio en las

instalacionesmarcaron el devenir

de la empresadurante la década de

los años 80


La recuperación no fue fácil, pues perdieron clientes y “los que quedabaneran de peor calidad”, con tasas de devoluciones e impagos cercanas al30%. “Sin embargo, son estas experiencias realmente dolorosas las que máste enseñan”, reconoce Juan Carmona.

La solución pasó por dos decisiones clave, unaen el ámbito comercial y otra en el financie-ro. Por un lado, la estrategia comercial seenfocó aún más en la producción para mar-cas del distribuidor y, por otro, la estrategia

financiera se basó en ser más exigentes enel cobro a los clientes.

Era el año 84 y casi en suspensión de pagos, se reúne con su mujer y conjun-tamente deciden dejar de vender a plazos a la mayoría de los clientes, inten-tando cobrar al contado a aquellos con mayor riesgo de devolución de mer-cancías. Al referirse a este tema, Juan Carmona recuerda el papel fundamen-tal que desempeñó su esposa, María Béjar, reconociendo con cierto humorque era ella quien se ponía dura con los clientes para exigirles el pago. “Comolas mujeres son más duras para esto que los hombres, le pedí que se encar-gara de los cobros y que cuando vinieran los vendedores llorando pidiendoaplazamientos fuese ella quien les dijera que no. Ella contestó: vale, pero siyo digo que no, es que no, no me vayas a contradecir. Y eso hacía yo. Sivenían a mí, les decía que si mi mujer había dicho que no, pues era que no”.De esta forma los impagos se redujeron al 6-7% y, a partir de 1985, empeza-ron a recuperar importantes clientes perdidos, como SPAR o Cetra.

Ese buen trabajo y la imagen de empresaseria y de calidad dieron sus frutos y per-mitieron dar un salto cuantitativo muy im-portante en 1989, cuando INQUIBA consi-gue cerrar contratos con los mayores dis-tribuidores nacionales. A partir de ese añoentran a formar parte de la cartera de clien-tes de la empresa Continente, Lidl, Tengel-man o DIA. Se da paso así a una década, lade los años 90, de consolidación y crecimiento del negocio.

El progresivo aumento de la cuota de mercado de la gran distribución frentea la distribución tradicional, así como el auge de las marcas blancas, favore-cen los intereses de INQUIBA y ponen de manifiesto lo acertado de unadecisión adoptada dos décadas atrás.

INQUIBA esactualmente elfabricante de

suavizantes líder enEspaña


Ya en 1990 la empresa se transformaría en Sociedad Anónima con el nom-bre de INQUIBA, S.A. y a mediados de los 90 introduce en el mercado elsuavizante para la ropa, producto que con el tiempo se convertiría en unproducto estrella para la empresa. Actualmente, INQUIBA fabrica, a travésde marcas de distribuidor, aproximadamente el 25% de los suavizantes quese venden en España, superando las ventas de marcas de empresas multi-nacionales, como Flor, Mimosín o Vernel.

La primera década del nuevo siglo supone el gran salto cuantitativo de laempresa, ya convertida en grupo empresarial y con la participación activade los 5 hijos del fundador: Juan, Eva, Gonzalo, María y Ana. Las ventas depoco más de 10 millones de euros en el año 2000 pasan a superar los 50millones a partir del año 2008.

Figura 1: Evolución de los datos económicos de INQUIBA

INQUIBA: EL GRUPO EMPRESARIAL

Cuando INQUIBA alcanza la consolidación como empresa dedicada al mez-clado y envasado de productos de limpieza y aseo personal, comienza unproceso de crecimiento a través de la integración vertical y la diversifica-ción hacia negocios auxiliares al negocio base. Se trata de un proceso queva a dar lugar a la creación de 6 nuevas empresas y que se acomete bajodos premisas: la reducción de la dependencia de proveedores externos yla prudencia financiera.


En 2011, el grupo empresarial está formado, además de INQUIBA S.A., por:

· TTTTTecnología Recnología Recnología Recnología Recnología Robótica Extrobótica Extrobótica Extrobótica Extrobótica Extremeña S.L.emeña S.L.emeña S.L.emeña S.L.emeña S.L. (TREX). Creada en 1994, laempresa se dedicó inicialmente a la fabricación de la maquinaria ne-cesaria para INQUIBA, ha quedado actualmente como empresa en-cargada del mantenimiento de la maquinaria tras la constitución deINGRAP.

· TTTTTecnoquímica Extrecnoquímica Extrecnoquímica Extrecnoquímica Extrecnoquímica Extremeña S.A.emeña S.A.emeña S.A.emeña S.A.emeña S.A. Dedicada desde 1997 a fabricar elesterquat, componente principal del suavizante.

· INQUIBA Comercial S.LINQUIBA Comercial S.LINQUIBA Comercial S.LINQUIBA Comercial S.LINQUIBA Comercial S.L. Es la empresa encargada de la comerciali-zación de productos de limpieza e higiene personal que se comer-cializan con marca propia de la empresa. Inicialmente, en 1998, fuecreada con la denominación de Aerosoles Extremeños S.L. para cam-biar en 2003 a su nombre actual. Cuenta con las marcas “Valoas” y“Cada Día” en detergencia, la primera posicionada como productode alta calidad y la segunda como producto con buena relación cali-dad-precio. Para los productos de aseo personal trabajan con otrasdos marcas: Gesmil, comercializada como marca de alta calidad, yCareba, como marca con buena relación calidad-precio. Actualmentelas ventas de productos con marca propia representan poco más del10% de las ventas de productos del grupo, el resto sigue siendo ven-tas para marcas de distribuidores.

· Extremeña de EnvasadoExtremeña de EnvasadoExtremeña de EnvasadoExtremeña de EnvasadoExtremeña de Envasado. Es la empresa del grupo dedicada a pro-ducir envases para productos de limpieza y aseo a la medida de lasexigencias del cliente. Creada en 1999, juega un papel fundamentalen la estrategia de INQUIBA, pues permite ofrecer a los clientes laposibilidad de diseñar un envase específico para nuevos productos,que les permita diferenciarse de la competencia.


· Enprolim S.LEnprolim S.LEnprolim S.LEnprolim S.LEnprolim S.L. Constituida en abril de 2000, fabrica y produce enva-ses para productos de limpieza y aseo personal.

· Spaintab S.L. Spaintab S.L. Spaintab S.L. Spaintab S.L. Spaintab S.L. En 2006 se creó esta empresa dedicada a la fabrica-ción de compresión en polvo para pastillas de productos de limpieza:detergente para lavavajillas, detergente para ropa, etc. Se trata deuna empresa participada al 50% por el grupo francés Linossier, líderfrancés en compresión en polvo para pastillas. Esta empresa mixtanació con la idea de que INQUIBA pudiese servir directamente des-de Extremadura a sus clientes en España, Portugal y sur de Francia,mientras que el socio francés pudiese atender al resto de Europa.

· INGRAP S.LINGRAP S.LINGRAP S.LINGRAP S.LINGRAP S.L. Está dedicada al diseño, fabricación y montaje de maquina-ria industrial tanto para INQUIBA como para terceras empresas. Constitui-da en 2007, la previsión es que en los próximos años las ventas internas algrupo representen menos del 50% del negocio de la empresa.

En 2006, el grupo se reestructura para consti-tuir una sociedad holding, Carmona BéjarCarmona BéjarCarmona BéjarCarmona BéjarCarmona Béjar

Consulting InversionesConsulting InversionesConsulting InversionesConsulting InversionesConsulting Inversiones, que aglutina lapropiedad de las empresas del grupo. A lacabeza del mismo se mantiene como Pre-sidente Juan Carmona Estévez, pero con

el apoyo de un Consejo de Familia, formadopor el matrimonio y los 5 hijos.

Junto a este Consejo existe un Comité de Direcciónconstituido por la familia y por tres consejeros externos. Y en 2011, se da unpaso más en el proceso de reestructuración, con la creación del Grupo Ar-mónea, formado por Inquiba, Ingrap y Spaintab.

LAS ESENCIAS DE INQUIBA…LAS ESENCIAS DE INQUIBA…LAS ESENCIAS DE INQUIBA…LAS ESENCIAS DE INQUIBA…LAS ESENCIAS DE INQUIBA…

……………vvvvvocación de marocación de marocación de marocación de marocación de marca blancaca blancaca blancaca blancaca blanca

El tiempo ha ido confirmando la visión del mercado que Juan Carmona entre-veía a finales de la década de los 70 y principios de los 80. La clave para unapequeña empresa estaba en especializarse en la fabricación de marcas deldistribuidor. Como indica Sebastián Torralba, consejero externo del grupo, “aun-que la superficie de venta sea más grande, cada vez caben menos marcas enel lineal”. Los datos del mercado confirman este hecho y reflejan cómo se vaperfilando una estructura sectorial configurada por tres clases de empresas:


a) Grandes multinacionales como Reckitt-Benckis, Henkel, Unilever yProcter & Gamble, cuyos productos adquieren valor a través de laapuesta por la marca y la innovación.

b) Medianas y pequeñas empresas de ámbito nacional, o incluso regio-nal, con una participación en el mercado en descenso, especialmenteen los lineales de la gran superficie, y cuya estrategia pasa por laespecialización.

c) Medianas y pequeñas empresas especializadas en la fabricación demarcas de distribuidor.

En INQUIBA tienen claro que su perfil se corres-ponde con este último y que es ahí donde está elfuturo. Ello le ha llevado a rechazar la compra deimportantes y reconocidas marcas que le han sidoofrecidas en los últimos años.

Como indica un informe elaborado por Alimar-ket en 20102, “la marca de distribución atraviesaun momento dulce en nuestro país, avalada engran medida por el contexto económico actual”.

Según dicho informe, la pérdida de poder adqui-sitivo de los consumidores, unida a mejoras en la calidad delos productos con marca blanca, ha llevado a muchos usuarios adecantarse por éstas a la hora de hacer la compra.

Hecho que se confirma con un estudio de Globally, de 2010, según el cual el41% de los españoles considera que la marca de distribuidor tiene la mismacalidad que las marcas de los fabricantes, y con los resultados del Observa-torio de Consumo y la Distribución Alimentaria, que señalan que el 54% delos consumidores españoles prefiere comprar productos de marca blanca.

Un estudio de Nielsen, de junio de 2010, reflejaba que la penetración deeste tipo de marca se situó en el 48,4% en el segmento de droguería ylimpieza, y en el 21,1% en el de perfumería e higiene. Pero especialmentesignificativa es la situación de la demanda de suavizantes. Según datos dela consultora IRI para el TAM, en febrero 2010, la MDD representaba el 55%en valor, y el 66% en volumen de las ventas de suavizantes en España.

2 Eva Casado (2010): “Productos de Limpieza: El sector entra en negativo”. Alimarket.


Pero en INQUIBA también tienen muy presente que la clave no es fabricarpara el distribuidor, no es el producto, sino la gestión correcta de las nece-sidades propias de este tipo de clientes. Juan Carmona reconoce que en larealidad “hay pocas empresa con vocación de marca blanca, que sepangestionarla”. En la empresa se reconoce que realmente su producto notiene valor añadido, lo que genera valor es su conocimiento de la distribu-ción. Además, pensar que el precio es el único elemento relevante en larelación con la distribución es un error grave. María Carmona lo tiene claroal afirmar que actualmente, en la gestión de una marca blanca, las tres cla-ves son: “precio, calidad y servicio”.

…la I+D+i…la I+D+i…la I+D+i…la I+D+i…la I+D+i

En un contexto geográfico donde la apuesta de por la I+D+i es muy reciente,la investigación y la búsqueda de innovaciones han estado presente en IN-QUIBA desde su mismo nacimiento. Hoy disponen de un departamento deI+D+i en constante crecimiento y adaptado a los exigentes requisitos de lagran distribución, pero el espíritu investigador e innovador ya fluía en JuanCarmona antes incluso de que se popularizasen estas siglas y de que fuesenun elemento clave para que una empresa no fuese expulsada del mercado.

Sin técnicos, sin recursos tecnológicos… Juan Car-mona ya sabía la importancia de este tema cuan-do probaba distintas composiciones para lasceras y “llegaba a casa y experimentaba con lasbaldosas del suelo”. Incluso su hijo Juan ha co-

mentado en algunas entrevistas que “los hijos éra-mos conejillos de indias”.


Recuerda que “en una ocasión en la que estaba de moda el gel con frescor,se le ocurrió añadir menta al gel y probarlo con nosotros. El problema eraque no sabía calcular la dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos conescozores y picores. Todos participábamos de los ensayos. Las pruebas sehacían en casa, que se convirtió en su particular laboratorio de I+D”2. Supadre bromea con este hecho diciendo que “no me divorcié de milagrodebido a las pruebas en casa”.

Desde su creación, la mayoría de la maquinaria también se ha diseñado yfabricado con la tecnología desarrollada por la propia empresa. Las prime-ras máquinas de llenado y de soplado se realizaron de forma autodidactapor el propio Juan y uno de sus empleados. Luego esta función adquirió talenvergadura y relevancia que ha dado lugar a la creación de dos empresasdel grupo, TREX e INGRAP.

De aquellas investigaciones primitivas a hoy en día, el departamento deI+D y calidad de la empresa ha evolucionado tanto que en 2009 INQUIBArecibió el Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Inno-vación Empresarialvación Empresarialvación Empresarialvación Empresarialvación Empresarial. El diseño y fabricación a principios de los 90 de bote-llas de polietileno cuadradas con etiqueta envolvente cuando nadie en elsector las fabricaba así es un ejemplo clarificador del carácter innovador dela empresa.

…la transparencia y prudencia financiera

Otra característica de INQUIBA es su ges-tión financiera. Como indica Sebastián To-rralba, la empresa ha sido en cierta medi-da atípica con respecto a cómo han creci-do otras empresas de su tamaño. El con-sejero externo de INQUIBA resalta que “nohan intentado aprovechar el apalancamien-to financiero para crecer. Esta empresa noha dejado nunca de hacer el ritmo de in-versiones que se requería, pero ha rein-vertido los beneficios en la propia empre-sa y no la ha sobredimensionado. Inclusoparece que a veces tiene excedentes derecursos”.


Esta prudencia financiera la expresa el propio Juan Carmona de forma muycoloquial diciendo que “cuando uno se tira a la piscina debe saber quetiene agua. Y si es invierno, hay que saber si está caliente”.

Este crecimiento controlado, junto a una plena transparencia de sus cuen-tas, han permitido dar tranquilidad y confianza a la banca, a los clientes y alos proveedores. Una confianza que se obtiene a lo largo del tiempo, peroque hay que írsela ganando continuamente. Ello le hace presumir de quelas entidades financieras, en general, no le han puesto inconvenientes a lahora de financiar sus nuevos proyectos, a pesar de la coyuntura económicay de que durante 2010 acometieron las mayores inversiones de su historia,de aproximadamente 14 millones de euros, encaminadas a ampliar las insta-laciones, introducir nuevas líneas de producción y robotizar los almacenes.

A pesar de no ser ajeno a la crisis financiera y económica que afecta a todosu entorno, en INQUIBA reina cierta tranquilidad por el trabajo bien hechodurante los años de prosperidad económica en nuestro país. Su políticafinanciera le ha hecho no cometer los errores de muchos otros empresariosque “se han endeudado mucho, lo nunca visto. Pero luego analizabas quétenían, cuánto había de realidad en sus balances, y resultaba que todo es-taba endeudado y que los activos que decían que tenían no valían lo quedecían”. Por el contrario, Juan Carmona reconoce que, en INQUIBA, “sien-do incluso autodidactas al principio, hemos sabido sacar un rendimientogrande a los recursos financieros con los que contábamos”.

…el control de todo el proceso

Como se indicó anteriormente, el crecimiento del grupoempresarial ha venido marcado tanto por su prudenciafinanciera como por el deseo de controlar internamentetodos los procesos claves del negocio, desde la maqui-naria necesaria hasta el software de gestión utilizado. “Noquiero depender de nadie, es mi filosofía”, afirma JuanCarmona, quien se siente orgullo de que casi el 90% dela maquinaria de las líneas de producción sean propias.

La labor de su hijo Gonzalo ha sido relevante en el desa-rrollo tecnológico de la maquinaria y ello llevó a transfor-mar el inicial departamento de mantenimiento en dos nue-vas empresas, TREX e INGRAP; esta última va más allá yse encarga de fabricar todo el equipamiento productivo


necesario en INQUIBA. La creación de Tecnoquímica Extremeña para laproducción del esterquat es otro claro ejemplo del deseo de integración ycontrol del negocio.

…el personal

El crecimiento y la modernización de INQUIBA han supuesto también unaevolución significativa de sus recursos humanos. En 2010, la plantilla deINQUIBA superaba los 160 empleados, con una edad media de aproxima-damente 30 años y de los cuales aproximadamente el 30% eran tituladosuniversitarios. Aunque Juan Carmona reconoce que él fue un mal estudian-te, tiene muy clara la importancia de rodearse de gente muy preparada.Por eso, en INQUIBA se presta especial atención a la selección de los pro-fesionales, se apuesta por la formación y la promoción interna y se tratande crear unas condiciones laborales que favorezcan la estabilidad de losempleados.

A pesar de haber incorporado varios directivos y mandos intermedios ex-ternos, el objetivo es priorizar siempre que es posible la promoción internade los trabajadores, para lo cual pone a su disposición importantes progra-mas de formación que persiguen apoyar la carrera profesional de los mis-mos. En los últimos años, la inversión en formación interna osciló en torno alos 250 mil euros anuales.

Aunque actualmente está alejado de la gestión diaria de la empresa y actúaexclusivamente como presidente, Juan Carmona considera que siempre seha llevado muy bien con sus trabajadores y ha confiado en ellos. Por eso noha ejercicio un “liderazgo fuerte en el sentido impositivo”, sencillamente seha limitado a “marcar reglas tácitas y líneas rojas que no deben saltarse”.Eso sí, “siempre teniendo en la cabeza que lo importante es la empresa ynadie está por encima de ella”.

…el entorno como parte del negocio

En el mundo empresarial, hoy en día es habitual hablar de relaciones con elentorno y de responsabilidad social corporativa. En unos casos como ver-dadera estrategia, en otros como simple reclamo para mejorar la imagende la organización. Sin embargo, la vinculación con su entorno más cercanosiempre ha estado presente en la cultura de INQUIBA. Como indica MaríaCarmona, “ahora le han puesto un nombre a acciones que ya se hacían en la


empresa aunque de forma más puntual e informal” y sin gestionarlas comouna estrategia más del negocio.

De hecho, el concepto de empresarioque asume Juan Carmona no tienesentido sin la integración de la empre-sa en su entorno. Como dice Sebas-tián Torralba, “para este hombre unempresario es un creador de riquezaen la sociedad y la obtención de be-neficios es un medidor de cómo loestás haciendo”.

Por esta razón, a Juan Carmona le gusta distinguir al empresario del espe-culador, resaltando el mal ejemplo que son para la sociedad y especialmen-te para los jóvenes los “empresarios del pelotazo”. Los verdaderos empre-sarios son los que están conviviendo con el trabajo día a día y se levantan yse acuestan con los problemas del negocio, arriesgando continuamente sudinero en nuevos proyectos. A él le gusta decir que “los beneficios de hoyson inversiones de mañana y puestos de trabajo de pasado mañana. Poreso una empresa debe generar beneficios”.

Esta forma de pensar constituye hoy en día parte de la cultura de INQUI-BA, donde se tiene claro que han de contabilizar como éxitos resultadosque no son necesariamente económicos: “la contribución al desarrollo in-dustrial de nuestra tierra es un motivo más para seguir esforzándonos cadadía. El valor de estas aportaciones no sólo se mide en euros: el empleo, laatracción de otras industrias a la zona o la actividad generada a proveedo-res locales, son sólo algunos de los aspectos que influyen en el desarrollode nuestro pueblo y nuestra comunidad”.

En relación con la contribución al desarrollo local, INQUIBA colabora conti-nuamente con iniciativas municipales y regionales y con instituciones comoCáritas, la Fundación Jóvenes y Deportes o la Hermandad de los AncianosDesamparados, porque “tratamos de devolver a la sociedad parte de loque ésta nos aporta”. Tras la enfermedad sufrida hace unos años por elfundador de la empresa, se ha intensificado la colaboración con la Asocia-ción Española Contra el Cáncer.

El respeto por el medio ambiente se ha incorporado expresamente al día adía de la empresa en los últimos años, puesto que en INQUIBA se conside-ra que “nuestro entorno también es nuestra tierra”. Por eso han obtenidode AENOR las certificaciones según las normas UNE-EN-ISO 9001:2008 y


UNE-EN-ISO ISO-14001:2004. A partir de 2011 tienen previsto publicar suprimera memoria de responsabilidad social, en base a los estándares delGlobal Reporting Iniciative (GRI), y de esta forma seguir potenciando sutransparencia y dar a conocer a todos los grupos de interés la contribuciónde la empresa en el ámbito económico, social y medioambiental.

LA FAMILIA Y EL RELEVO GENERACIONAL

Juan Carmona no entiende la familia sin la empresa, pero tampoco entien-de la empresa sin la familia. Por un lado, reconoce que la empresa es comoun miembro más de la familia que le ha dado seguridad económica y le hapermitido dar formación a los hijos y evitar que padecieran las preocupa-ciones de su generación. “La relación familiar que tenemos es gracias a laempresa, que la ha enriquecido y los hermanos se llevan muy bien. Es lomás importante que nos ha dado la empresa”. Se atreve incluso a decir que“la empresa es el hijo que más se parece a ti, porque los hijos tienen partede la madre y parte del padre, pero una empresa es el reflejo de las virtu-des y defectos del empresario. Es el fiel reflejo de uno mismo”.

Pero también reconoce que la empresa no ha tenido ni tiene sentido sin lafamilia y que “si la empresa no me permitiera disfrutar de mis hijos, yo mesentiría un fracasado”. Admite el papel clave de su mujer María en todas lasetapas por las que ha pasado la empresa, reconociendo que “tiene unascapacidades que yo no tengo, ella viene a complementar las cosas que a míme faltan. Tiene dotes de organización superiores a los míos, constancia, yen momentos apurados ella se ha hecho cargo de papeles importantes;cuando se ha dado un golpe en la mesa por alguna situación siempre hecontado con ella para hacerlo y que la empresa no se nos fuese de lasmanos en situaciones drásticas”.


Sus hijos han formado parte de la empresadesde bien pequeños, puesto que paraJuan Carmona “el éxito no es el éxito per-sonal mío, sino que lo alcanzaré cuando elloscontinúen con la empresa”. Como dice Ma-ría Carmona, los cinco hermanos “hemosestado mamando la empresa desde bienchiquititos” y han echado una mano siem-pre que era necesario, “incluso quedándo-nos sin vacaciones después de haber esta-do todo el año estudiando”.

Juan Carmona ha cuidado mucho el proceso de incorporación de sus hijosa la gestión de la empresa, dándoles la formación que les permitiese traba-jar en la empresa en el futuro. Todos se han iniciado en puestos básicos,para luego irse formando en áreas específicas hasta ocupar algún puestodirectivo. A partir de los 23-24 años, los hijos se han incorporado a la fun-ción directiva, pero no sin antes “ver el día a día y remangarse las mangas”.La planificación de la preparación ha sido tan cuidadosa que “si mis hijos notuvieran el oficio necesario, no hubiesen asumido la responsabilidad quehan asumido. Han ido adquiriendo responsabilidades desde trabajos bási-cos”. Generalmente los hijos se iban incorporando a la dirección de un de-partamento concreto con el apoyo de un directivo externo, hasta el mo-mento en el que podían asumir plenamente todas las capacidades de ladirección.

Aunque todo el proceso de incorporación de la segunda generación a ladirección de la empresa estaba planificado, el proceso se vio aceleradocomo consecuencia de un cáncer que sufrió Juan Carmona en 2005. Du-rante aproximadamente un año y medio los hijos asumieron la responsabi-lidad de llevar la empresa sin su padre. Hoy, recuperado ya de la enferme-dad se mantiene como presidente del grupo, pensando estratégicamenteen el medio y largo plazo, pero alejado de la gestión del día a día.

En 2009, se negoció y aprobó el Protocolo Familiar, enel cual se recoge la forma de participación de los dis-tintos miembros de la familia tanto en la propiedadcomo en la gestión de la empresa. “En el protocolo separtía de una idea común, la empresa no podía ser unpunto de desunión, sino todo lo contrario. Había queintentar darle a la empresa lo que necesitaba y a la

familia también, sin hacer mezclas raras”.

En 2010, INQUIBAfue galardonada con

el Premio FamiliaEmpresaria de

Extremadura por laAEEF


La aplicación de este protocolo ha llevado a que 4 de los 5 hijos trabajenactualmente en puestos directivos de la empresa:

· Juan, el mayor, ocupa la dirección general una vez que su padre hapasado a un segundo plano del día a día. En su momento se planteóla posibilidad de ceder la dirección general a una persona externa ala familia y retrasar a un momento posterior el debate sobre cuál delos hijos debía ocupar este puesto. Pero finalmente, los hermanosoptaron por confiar esta responsabilidad al primogénito.

· Gonzalo dirige una de las empresas del grupo, INGRAP.

· María lleva los temas de comunicación del grupo.

· Ana se encarga del departamento de Recursos Humanos con el apo-yo de otro director externo mientras adquiere experiencia.

Los otros departamentos de INQUIBA y la dirección de las otras empresasestán en manos de directivos externos con alta cualificación, la mayoría deorigen extremeño.

EL PRESENTE Y EL FUTURO DE INQUIBA

El año 2010 es considerado por la dirección de INQUIBA un nuevo puntode inflexión en la historia de la empresa, al acometer un ambicioso plan deinversiones para la ampliación, mejora y modernización de la capacidad delas instalaciones y la mejora de los procesos, como la construcción de unasala limpia para la producción de productos de higiene personal o la susti-tución de los almacenes tradicionales por almacenes automatizados. Conuna inversión de 14 millones de euros en 2010, la capacidad de algunosprocesos aumentará hasta un 200%.

Además de potenciar su presencia en el mercado nacional, la empresa tra-baja en su internacionalización. La creación de Spaintab ha sido la primeraexperiencia de un proceso que preparan con la tranquilidad y la prudenciaque caracterizan a la empresa.

Los altos costes logísticos hacen que no tenga sentido la exportación de losproductos de limpieza y aseo desde la fábrica de Guareña, más allá delmercado portugués. Las posibilidades se centran en trasladar la produc-ción a los mercados de destino o en establecer alianzas estratégicas consocios locales. Además, tienen presente que lo que pueden exportar no esel producto, sino “lo que sabemos de gestión de la marca blanca, el conoci-miento sobre la distribución moderna”.


Sin prisas, pero sin pausa. Antes de dar cualquier paso que implique com-petir en otros lugares, la empresa se prepara y, con la ayuda de los planesde la sociedad pública Fomento de Mercados (actualmente ExtremaduraAvante), acude a otros países para analizar la situación de la gran distribu-ción y las posibilidades de los fabricantes locales para atender las deman-das de marcas de distribuidor.

Además, su conocimiento de la marca de distribuidor y de la fabricación deenvases no cierra a la empresa la puerta de la diversificación hacia otrosproductos y negocios en el medio y largo plazo. Mientras tanto,…

… el sueño continúa, porque como dice Juan Carmona “las personas, si que-remos y nos esforzamos, seremos dueños de nuestro destino”. Y desdeExtremadura, se puede, porque “somos igual de buenos o de malos quelos demás”.

“No podemos resolver problemas pensando de la mismamanera que cuando los creamos”

Albert Einstein

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS:UN SUEÑO HECHO REALIDAD"1

Francisco Javier Miranda González

1 El presente caso ha sido elaborado a partir una entrevista con Francisco Javier Carbonell y José AntonioMangas en Octubre de 2010.

OGESA S.L. es una Empresa del Conocimiento fundada en 1989, asentaday consolidada en Extremadura. La empresa cuenta con un grupo multidis-ciplinar de miembros en el que técnicos de ingeniería, arquitectura, cien-cias ambientales, química, económicas, filología, psicología, bellas artes,medicina… aportan sus conocimientos en el desarrollo integral de inversio-nes, proyectos y direcciones de obras, colaborando con destacados espe-cialistas en diversos campos técnicos y tecnológicos dirigidos y coordina-dos por su Presidente y Consejeros. Entre sus principales actividades po-demos señalar las siguientes:

· Asumir la responsabilidad de las inversiones de los proyectos de susclientes y dar soluciones a sus problemas, trámites y gestiones a lolargo de la realización de las mismas.

· Agilizar la gestión de las ayudas a las que cualquier empresa tenga de-recho, realizándose esta gestión a todos los niveles administrativos posi-bles, comunidad autónoma, administración central y Unión Europea.

· Asesorar a sus clientes en el proceso de contratación de la ejecuciónde sus Inversiones, relaciones con empresas suministradoras, reali-zando su coordinación y dirigiendo la buena marcha de las inversio-nes que se proyectan, para su posterior certificación.

· Resolver personalmente los trámites burocráticos ante ayuntamien-tos, comunidades autónomas, administración central y UE, para lega-lizar, registrar y autorizar sus inversiones evitando a sus clientes estasgestiones.

ORIGEN

Francisco Javier Carbonell Espín, Director Gerente de Ogesa, nace en Córdo-ba en 1961. Llega por primera vez a Extremadura con 14 años y a los 16 se

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad"126

enamora de su actual esposa. Más tarde regresa a Córdoba para estudiar In-geniería Agrónoma en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos.

Cuando termina la carrera regresa a Extremadura para buscar trabajo. “Cuandoterminé la carrera de Ingeniero Agrónomo envié mi currículum a dos empresasde la Administración: una beca europea en la Finca la Orden y a CESEX”2.

“Me seleccionaron en la Finca la Orden con la beca por un año, pero a los 4meses, al ser seleccionado también por CESEX, dejé la Orden para inte-grarme en un equipo más acorde con mis objetivos y más próximo a miespecialidad (industrias agrarias); aunque con un sueldo menor, la ilusiónera mayor. Hacía lo que me gustaba, y a los dos años ya era Director deProyectos. Entonces pedí que me igualaran el sueldo al que tenía en laOrden, pero como ésta no era su política, pedí -por coherencia y principiospropios- que no me renovaran el contrato. Entonces me fui al paro”.

Y con la pequeña cantidad que recibió del paro en la modalidad de pagoúnico (aproximadamente 900 euros) crea en 1989 la primera versión de susueño -OGESA-, contratando una secretaria y un delineante, que aun hoyforman parte de OGESA; para ello realizó un plan de negocios, más bien desupervivencia, de 4 meses. Crea OGESA con la idea de “hacer lo que unoquiere y desea, divirtiéndose, creciendo, expandiéndose y generando valor”.

En sus comienzos OGESA contó con alianzas e incorporación de diferentespequeños socios. Pero a los 3 años, la crisis, los altos intereses bancarios, elreplanteamiento societario y de objetivos hizo que Javier se quedara solo,con toda la empresa ya que era su proyecto personal, reinventando unanueva estrategia y liderando en solitario este nuevo proyecto personal yempresarial. “Vendimos el inmueble de la sociedad y con todos los trabaja-dores me fui al ático de mi casa donde empecé de nuevo y en solitario estanueva etapa”, dice Javier Carbonell.

En sus inicios OGESA se dedicó casi exclusivamente a la actividad agraria ya la industria agroalimentaria (valoraciones, tasaciones, expropiaciones, pro-yectos de inversión en industrias alimentarias, fábricas de piensos, almaza-ras, etc.), pero con el tiempo fue creciendo y diversificando su actividad.

2 El Centro de Investigación Agraria Finca La Orden – Valdesequera es un centro de investigación agrariadependiente de la Junta de Extremadura. CESEX, es el Centro de Estudios Socioecónomicos deExtremadura.

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: Un sueño hecho realidad" 127

CRECIMIENTO

Con los años OGESA va creciendo y crea el Departamento de Arquitectu-Departamento de Arquitectu-Departamento de Arquitectu-Departamento de Arquitectu-Departamento de Arquitectu-rarararara (OGESA Arquitectura-Urbanismo) como complemento al de ingenieríaagroalimentaria. Hoy este departamento cuenta con 3 arquitectos en plan-tilla y ha trabajado en proyectos de hoteles, centros comerciales, desarro-llos urbanísticos, etc.

En el año 2002 se crea el Departamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deEnergías Renovables Energías Renovables Energías Renovables Energías Renovables Energías Renovables (OGESA ENERGÍA), loque la convierte en empresa pionera en Ex-tremadura en el desarrollo de proyectos de in-geniería del ámbito de las energías renovables.

Cuando el desarrollo de las energías renovables era aun muy reducido, OGESAparticipa ya en el desarrollo de la primera planta europea de biodiesel.

Esa experiencia pionera convierte a OGESAen el socio ideal cuando las grandes empre-sas del sector (Acciona, Enel, Unión Fenosa,Florida Power, Eon, etc.) desembarcan enExtremadura con grandes proyectos de ener-gía solar y eólica. Según indica Javier Carbo-nell, “con el talento acumulado éramos el com-plemento ideal a las ingenierías que se posi-cionaban en Extremadura. OGESA se unió asu estructura y trató de aprender de ellas. Peroesas grandes empresas también han apren-dido de nosotros, han aprendido cómo tra-bajan los extremeños, el espíritu y las ganasde trabajar de los conquistadores”.

En el ámbito de las energías renovables OGESA es una empresa pioneraen la gestión de proyectos en Extremadura, ya que ha acometido la im-plantación y ejecución de numerosas obras. Es el caso de la puesta en mar-cha de la primera planta termosolar de la región - La Risca de Alvarado-,desarrollada por Acciona Energía. Además, la consultora ha gestionado ytramitado un total de siete plantas termosolares pre-asignadas en Extre-madura. En cinco de ellas ha asumido desde la gestión integral hasta laobtención definitiva de todos los permisos y licencias, así como su inclusiónen el registro de pre asignaciones. También ha tramitado íntegramente laúnica planta de biomasa preasignada en Extremadura.

“Pero esas grandesempresas tambiénhan aprendido de

nosotros, hanaprendido cómo

trabajan losextremeños, el

espíritu y las ganasde trabajar de losconquistadores”


En la actualidad OGESA ENERGÍA actúa como ingeniería de apoyo de gran-des inversiones. Sus actividades van desde la redacción de proyectos, ladirección facultativa y de obras, dirección de seguridad y salud, hasta lacoordinación de la calidad en la ejecución y control medioambiental. Comoseñala José Antonio Mangas, Coordinador de OGESA Energía: “Nuestraeficiencia radica en nuestra experiencia y juventud”.

OGESA se consolida en el 2007 con la creación de los Departamento deRecursos Humanos y de I+D+I. Entre los objetivos del Departamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos están la formación, el fomento de la igualdad de opor-tunidades entre hombres y mujeres y la atención permanente a las necesi-dades de las personas que integran la empresa. Por su parte, el Departa-Departa-Departa-Departa-Departa-mento de I+D+imento de I+D+imento de I+D+imento de I+D+imento de I+D+i apuesta por las ideas y el desarrollo de la innovación comouna de las herramientas más importantes para ser una empresa competiti-va en el mercado actual.

En el año 2008 se crea el Departamento de ComunicaciónDepartamento de ComunicaciónDepartamento de ComunicaciónDepartamento de ComunicaciónDepartamento de Comunicación, resultado dela creciente externalización de servicios del campo del marketing y la co-municación. OGESA plantea la comunicación como un valor intrínseco de laempresa a la hora de proyectar al exterior su identidad corporativa, ofre-ciendo un servicio de excelencia a la medida de las necesidades e iniciati-vas de sus clientes, de sus productos y de sus servicios.

En el año 2009 se crea el Departamento de Seguridad y SaludDepartamento de Seguridad y SaludDepartamento de Seguridad y SaludDepartamento de Seguridad y SaludDepartamento de Seguridad y Salud para com-pletar la oferta de servicios integrales, siendo este campo uno de los quemás preocupan OGESA en la actualidad, consciente de la creciente com-plejidad que adquiere la seguridad cada día.

Completan la estructura de OGESA los departamentos de:

· Calidad:Calidad:Calidad:Calidad:Calidad: presta servicios de auditoría interna, implantación de siste-mas de gestión de calidad, informes de satisfacción de clientes, etc.


· Medioambiente:Medioambiente:Medioambiente:Medioambiente:Medioambiente: presta un servicio integral en las distintas fases deldesarrollo de un proyecto, encargándose de todos los trámites admi-nistrativos necesarios para el cumplimiento de la legislación vigenteen materia medioambiental.

· AAAAAyudas:yudas:yudas:yudas:yudas: realiza el control de los expedientes de subvención, conobjeto de asegurar la obtención de la máxima cuantía en las ayudassolicitadas por sus clientes.

· LLLLLegalizaciones:egalizaciones:egalizaciones:egalizaciones:egalizaciones: realiza los trámites legales que garanticen la obten-ción de las autorizaciones y puesta en servicio de los distintos pro-yectos para el desarrollo de la actividad de sus clientes.

· EconomíaEconomíaEconomíaEconomíaEconomía: departamento de soporte interno dedicado a transmitira la dirección la realidad económica y financiera y su evolución parauna correcta toma de decisiones.

· Delineación: Delineación: Delineación: Delineación: Delineación: cuenta con técnicos cualificados que se encargan desistematizar el proceso de elaboración de planos para la redacciónde proyectos participando activamente en el diseño de los mismos.

· Administración:Administración:Administración:Administración:Administración: realiza la gestión y archivo documental de los pro-yectos de OGESA, garantizando a sus clientes la trazabilidad y segu-ridad durante todo su desarrollo. Además, lleva a cabo la preparacióny presentación de los proyectos, la comunicación directa con los clien-tes, así como la preparación de reuniones y eventos.

En definitiva, en la actualidad OGESA está constituida por 14 departamen-tos, prestando en los mismos sus servicios unos 50 trabajadores.

LA ESTRATEGIA OGESA

La Dirección de OGESA, junto con los Cosejeros/as, hadesarrollado el plan estratégico de la empresa. El mis-mo se concreta en una visión como horizonte y unamisión como razón de ser, además de unos valores.

Visión: Visión: Visión: Visión: Visión: Ser excelentes, diferentes y mejores. Diversifi-car nuestra actividad y transmitir este universo de valores

a todos los proyectos de nuestros clientes, creando líderes para futurasgeneraciones de profesionales, basándonos en nuestra experiencia y co-nocimiento, generando riqueza y bienestar para la sociedad.


Misión: Misión: Misión: Misión: Misión: Prestar un servicio de excelencia, diferente y único, a medida denuestros clientes, haciendo realidad sus ideas de forma eficiente, y contri-buyendo activamente a la generación de valor a nuestros grupos de inte-rés. Y simultáneamente, consolidarnos, crecer y diversificarnos, integrandonuevos servicios y productos.

VVVVValoraloraloraloralores: es: es: es: es: Estos principios se pretenden alcanzar sin sacrificar nuestros valo-res: eficiencia, formación, imagen, innovación, conciliación, igualdad, com-promiso, retorno, fidelización, diferenciación, iniciativa, liderazgo, ilusión ymotivación.

La estrategia OGESA se desarrolla en una política a corto plazo que sedespliega, a través de los líderes, a todos los departamentos para el cum-plimiento de unos objetivos generales coherentes con la estrategia corpo-rativa. La política, que satisface los requisitos de las normas ISO 9001, 14001y 166002, establece las siguientes directrices:


· Consolidar la posición competitiva, crecer con los clientes y aumentarla cartera con empresas y servicios que aporten mayor desarrolloempresarial.

· Potenciar alianzas y relaciones con grupos de interés.

· Mejorar la formación del personal y la gestión de recursos humanos.

· Estrechar la comunicación con los clientes para atender mejor susnecesidades.

· Mejorar las herramientas de gestión interna y los procesos de formacontinua.

En estas líneas se considera implí-cita la mejora continua de los pro-cesos, manteniendo un alto nivel deinnovación para aumentar la satis-facción de los clientes, desarrollan-do actividades novedosas, culturade aprendizaje, generación de co-nocimiento y apoyo a nuevas ini-ciativas sostenibles, respetables conel medio ambiente y que preven-gan la contaminación, asegurandoel cumplimiento de los requisitoslegales y otros requisitos aplicables,ya sea por obligación o por suscripción propia.

La dirección de la empresa asegura que las políticas de calidad, medio am-biente, investigación, desarrollo e innovación son entendidas, implantadasy mantenidas al día en todos los niveles de la empresa, y se encuentranaccesibles al público, siendo difundidas tanto a los proveedores como a losclientes.

DIVERSIFICACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN:EL UNIVERSO OGESA

OGESA, a través del estudio de los servicios que oferta la competencia yevaluando las oportunidades de negocio, busca ampliar continuamente sucampo de actividad mediante la apertura de nuevas líneas de trabajo y laoferta de nuevos servicios a sus clientes.


En el año 2005 OGESA decide no crecer sola, sino unirse a otros empren-dedores para colaborar en proyectos empresariales innovadores. Su estra-tegia de crecimiento se basa, por lo tanto, en colaborar en otros proyectoscon empresas externas, manteniendo la excelencia y el conocimiento acu-mulado en OGESA. Se busca colaborar con emprendedores con clara ca-pacidad de liderazgo que aporten al proyecto conocimiento del sector quepueda complementarse con la experiencia y conocimientos acumulados enel desarrollo de proyectos del personal de OGESA.

Surge de este modo “El Univ“El Univ“El Univ“El Univ“El Universo OGESerso OGESerso OGESerso OGESerso OGESAAAAA”””””, que gráficamente representaa OGESA en medio de cada vez más organizaciones con las que se llegan aacuerdos, bien mediante participación accionarial o bien mediante conve-nios de colaboración.

Dicho “Universo” se alimenta de nuevasalianzas que siempre responden a algúncriterio relativo a la competencia que el so-cio aporta a OGESA, es decir, se buscansocios que puedan complementar las capa-cidades de OGESA o a los que el conoci-miento y experiencia de OGESA pueda su-ponerles un importante motor para su de-sarrollo.

Según nos señala Javier Carbonell: “Nues-tro lema es ser excelentes, ser diferentes, porque cuando se hacen cosasdistintas es cuando se piensa en cómo se hace”. En base a esta estrategiaOGESA participa en la actualidad en diferentes proyectos interesantes yde futuro, entre los que podemos señalar los siguientes:

OGESA y las TIC:OGESA y las TIC:OGESA y las TIC:OGESA y las TIC:OGESA y las TIC: El primer proyecto en el que OGESA participa comosocia es el que da lugar al grupo ALUEGO grupo ALUEGO grupo ALUEGO grupo ALUEGO grupo ALUEGO en el año 2005. El socio deOGESA en este proyecto es Manuel Terriza, que contactó por primera vezcon OGESA para venderles su software CRM (Customer Relationship Ma-

“Nuestro lema es serexcelentes, ser

diferentes, porquecuando se hacencosas distintas es

cuando se piensa encómo se hace”.


nagement). Posteriormente, les ofreció comercializar dicho software enExtremadura de forma conjunta y ello fue el origen de ALUEGO Extrema-dura (participada al 50%) y posteriormente también entra como socio enALUEGO Andalucía (también al 50%). OGESA aporta al conocimiento delsector de su socio, su experiencia en gestión del conocimiento e ingeniería.En la actualidad el grupo ALUEGO cuenta con oficinas en Sevilla y Badajoz,desarrollando su actividad en 4 áreas básicas:

· Tecnologías de la información: Dando servicios de sistemas, seguri-dad informática, implantación de soluciones de gestión empresarialy, muy concretamente, en herramientas colaborativas.

· Formación: Especialmente on-line.

· Consultoría y desarrollo web.

· Comunicación: Última apuesta del grupo y gracias a la adquisición deuna cabecera en papel enfocada al mundo empresarial, “““““Empresa yEmpresa yEmpresa yEmpresa yEmpresa yFinanzasFinanzasFinanzasFinanzasFinanzas”””””, para Andalucía y Extremadura. Supone una apuesta deci-dida por la comunicación enfocada a la mediana empresa.

Empresa y Finanzas es la cabecera base delGrupo Prensa Económica. El periódico sigueuna línea editorial basada en el rigor, la in-vestigación y la reflexión a la hora de anali-zar la actualidad, alejada de connotacionespolíticas, abordando temas y debates queafectan a la evolución de la economía y del tejidoempresarial, haciendo especial valoración y dando protagonismo a los ver-daderos motores de la economía: empresas y empresarios.

Sus 5 cabeceras regionales quincenales con una tirada conjunta de más de85.000 ejemplares y suscripciones que superan las 55.000 le permiten osten-tar el liderazgo de la prensa económica en las comunidades donde se edita(Comunidad Valenciana, Andalucía, Galicia, Extremadura, Región de Murcia).

Con este medio y todos los servicios anexos de comunicación, el grupoALUEGO intenta ofrecer soluciones a las necesidades de notoriedad y po-sicionamiento de la mediana empresa extremeña y andaluza.

OGESA y Angola:OGESA y Angola:OGESA y Angola:OGESA y Angola:OGESA y Angola: El proyecto de internacionalización de OGESA comien-za en el año 2002 con una primera incursión a Portugal, al ganar un concur-so para desarrollar la industria cárnica del grupo portugués AMORIM. Sinembargo, la forma de trabajar y la cultura de trabajo del país vecino no


concilia con la estrategia y experiencia de OGESA, por lo que se decidió demomento no continuar trabajando en Portugal y dejarlo para más adelante.Sin embargo, les permitió conocer el especial atractivo que podía teneruna de las ex-colonias portuguesas: Angola.

Se comenzó estudiando todos los registros y basesde datos existentes sobre Angola, para planificar laentrada en dicho mercado con una base de conoci-miento sólida. “Ahora tenemos más conocimiento so-bre Angola que muchos angoleños”, dice Javier Car-bonell.

“La situación actual de Angola puede equipararse a la de Extremadura hace20 años, por lo que la experiencia de OGESA en la región es perfectamen-te extrapolable a dicho país”.

La recopilación de información sobre las características agronómicas, eda-fológicas y climatológicas de esta ex colonia portuguesa les confirmó queen este país podía existir una buena oportunidad de negocio. Su primerainiciativa fue la construcción de un complejo avícola y ahora tienen previstodesarrollar diferentes actividades agropecuarias, destinadas fundamental-mente a la producción de harina de maíz y mandioca, materia prima parapiensos, judías y productos hortícolas.

Para desarrollar estas ideas y con la colabo-ración de un nuevo emprendedor por-tugués, Manuel Falcao, se constituyeel GRUPO BAGRUPO BAGRUPO BAGRUPO BAGRUPO BAOBAB DE JOBAB DE JOBAB DE JOBAB DE JOBAB DE JAMANAMANAMANAMANAMAN, queparticipa a su vez del GRUPO AGRUPO AGRUPO AGRUPO AGRUPO AGI-GI-GI-GI-GI-PECPECPECPECPEC-P-P-P-P-PARARARARARTISTISTISTISTIS, empresa con sede enAngola y que cuenta con otros cuatrosocios angoleños, propietarios de empre-sas de distribución ya posicionadas en Angola.

“El proyecto fundamental es repetir lo que se hizo en Extremadura hace 20años en la industria agroalimentaria del país. La dificultad está en combinarmentalidad angoleña, el trabajo asiático y la cultura africana, mezclado conel conocimiento extremeño que aporta OGESA”, dice Javier Carbonell.

En la actualidad existen 20 proyectos para desarrollar en Angola ya pre-parados para los que se requiere una inversión de 50 millones de euros.Para conseguir dicha financiación trabajan con un fondo de capital norte-americano.


A la espera del desembarco definiti-vo en Angola se ha creado la empre-sa TRIBATRIBATRIBATRIBATRIBA, empresa intermedia de im-portación-exportación que ha adqui-rido un compromiso de venta con losaccionistas angoleños. Los objetivosbásicos de TRIBA son ser referenciapor sus marcas, y por la satisfacción ybienestar que proporciona, ser inno-vadores y buscar gustos o sensacio-nes especiales.

Generadora de valor en la sociedad angoleña, pretende crear interrelacio-nes con las comunidades locales en busca del desarrollo y crear una diná-mica de cooperación comunitaria que sea una ventaja competitiva y quepermita fortalecer dichas comunidades, invirtiendo en su progreso y desa-rrollo económico.

Las primeras operaciones de TRIBA han consistido en exportar arroz deTailandia, aceite de Monterrubio y aceitunas, en todos los casos utilizandomarcas propias (Monte D´Ólival, Garça. Bangao) que pretende convertiren referentes del mercado agroalimentario de Angola.

Se ha constituido también otra empresa, INDINDINDINDINDAL IndasAL IndasAL IndasAL IndasAL Indas, con la que se estáenvasando con maquinaria brasileira arroz a granel.

El siguiente proyecto para Angola es poner en explotación una finca de1.000 hectáreas recién adquirida, para la que ya se tiene financiación ango-leña para comprar maquinaria agrícola e iniciar el cultivo de maíz, patatas yjudías. Se cuenta, además, con instalar una pequeña cámara frigorífica ydos líneas de envasado en la propia finca. Este será el primer proyecto enAngola hasta que se consiga la financiación del fondo de capital que darácomienzo al proyecto global y al desembarco definitivo de todo el conoci-miento de OGESA en Angola. Como dice Javier Carbonell: “cuando se sue-ña y se tiene conocimiento se hacen muchas cosas”.


OGESA y el Agua:OGESA y el Agua:OGESA y el Agua:OGESA y el Agua:OGESA y el Agua: Otro de los grandessueños y apuestas de OGESA es el agua.Junto a otro emprendedor, Pedro Delga-do, OGESA participa al 50% en la empresaAquaphytex . S.L. Es una empresa extre-meña pionera y líder en Europa en la pro-ducción biotecnológica, instalación y man-

tenimiento de material vegetal para su uso en sistemas de depuración deaguas residuales. Una empresa innovadora, creativa, dinámica y precursoraopuesta a la depuración contaminante físico química tradicional.

La empresa presta un servicio integral de consultoría técnica formado porpersonas cualificadas capaces de acometer con garantías cualquier tipo deproyecto.

“Cuando se sueña yse tiene

conocimiento sehacen muchas cosas”

Otro proyecto relacionado con elagua condujo a la constitución de lasociedad CTCTCTCTCTGMilGotasGMilGotasGMilGotasGMilGotasGMilGotas, junto al par-tner tecnológico CTG Holdings, gru-po israelí de tecnologías hídricas. “Elhecho de ser los partners en Españadel potente grupo israelí nos permiteposicionarnos en otras tecnologías deagua y especialmente, posicionar aOGESA dentro de sus portfolios in-ternacionales”, dice Javier Carbonell.

Con el apoyo de este socio se están dando pasos para internacionalizarOGESA tanto en Israel como en Chile, Perú, Bolivia y Turquía. “Ya hemosganado un concurso en Turquía en UTE con una empresa de Madrid (DHA)”,señala Javier Carbonell.


OGESOGESOGESOGESOGESA y las auditA y las auditA y las auditA y las auditA y las auditorías enerorías enerorías enerorías enerorías energéticas: géticas: géticas: géticas: géticas: Junto a otro emprendedor, MarianoHernández, OGESA participa en la sociedad Inapel ConsultoresInapel ConsultoresInapel ConsultoresInapel ConsultoresInapel Consultores, especia-lizada en el campo de la auditoria energética y el análisis predictivo3. INAPELConsultores, S.L. es una empresa de ingeniería con más de veinte años deexperiencia en el sector, en el transcurso de los cuales se ha mantenido a lavanguardia, tanto tecnológicamente como en los servicios de ingenieríasprestados a otras empresas de los más diversos sectores, realizando activi-dades que van desde la construcción hasta la inspección y verificación deinstalaciones, pasando por la redacción y elaboración de proyectos y ladirección de obras, especializándose en los siguientes campos:

· Auditorías y Calificación Energéticas de Edificios.

· Auditorías y Mantenimiento Predictivo en Instala-ciones Industriales.

· Auditorías de Funcionamiento y Rendimiento en Plan-tas Fotovoltaícas.

OGESA considera que el sector de las audi-torías energéticas tiene un futuro promete-dor dado que: “Mucha gente podía aumen-tar sus resultados disminuyendo el consumoenergético pero la ansiedad de la crisis no lepermite hacer inversiones, dada la angustiaque provoca la situación actual. Es un pro-yecto de futuro en fase de consolidación ylanzamiento”, dice Javier Carbonell.

Alianzas Estratégicas: Alianzas Estratégicas: Alianzas Estratégicas: Alianzas Estratégicas: Alianzas Estratégicas: con el objetivo deproporcionar un servicio integral a sus clien-tes OGESA ha firmado recientemente unacuerdo de alianza con el Grupo Metasa, es-pecializado en el asesoramiento laboral, fis-cal, contable y jurídico; realizando tambiénactividades de Correduría de Seguros, Con-sultoría de Protección de Datos y serviciosde Prevención de Riesgos Laborales.

“Mucha gente podíaaumentar sus

resultadosdisminuyendo el

consumo energéticopero la ansiedad de

la crisis no le permitehacer inversiones”

3 Un Análisis Predictivo consiste en la realización de estudios mediante el control y análisis de variables queinforman del funcionamiento de una máquina o instalación, sin que esta deje de producir, y en laintervención en las máquinas o instalaciones para su inspección y/o modificación de sus componentes.


OGESA y otros proyectos de futuro

· Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo feme-nino.nino.nino.nino.nino. La experiencia de OGESA en el campo de la igualdad de géne-ro les ha llevado a impulsar la creación de una empresa de alta direc-ción y coaching: KARIATIDES Formación Mujer.

· Proyecto Producciones Audiovisuales:Proyecto Producciones Audiovisuales:Proyecto Producciones Audiovisuales:Proyecto Producciones Audiovisuales:Proyecto Producciones Audiovisuales: Al detectar que en la re-gión existe una ausencia total de producciones propias con actoresextremeños, casting extremeños, etc. se crea ZAHIRIA MEDIAZAHIRIA MEDIAZAHIRIA MEDIAZAHIRIA MEDIAZAHIRIA MEDIA, quecuenta como socio al 50% del grupo Zebra, empresa madrileña deproducción cinematográfica y de eventos con una amplia experien-cia en el sector.

· Proyecto de Exportación e Importación:Proyecto de Exportación e Importación:Proyecto de Exportación e Importación:Proyecto de Exportación e Importación:Proyecto de Exportación e Importación: Por la inexistencia priva-da de empresas que desarrollen este servicio, se crea B&G Export-Import que cuenta como socio al 50%, al emprendedor David Rome-ro, que entra también a formar parte del talento de Ogesa comoConsejero de Promoción y Desarrollo de Negocios.

El futuro de OGESA resulta impredecible. Se-gún su director “existen varios proyectosconfidenciales en fase de estudio. El ob-jetivo es soñar con que pueda existirOgesa Turquía, Chile, Perú, Bolivia, Israel,etc. OGESA España no va a existir. Somosextremeños conquistadores, de Extrema-dura al Mundo, pero saltándonos España”.

TALENTO Y TRABAJO EN EQUIPO

La idea inicial de su fundador (“hacer lo que uno quiere y desea, divirtién-dose, creciendo, expandiéndose y generando valor”) se ha contagiado alequipo que hoy forma OGESA, un equipo multidisciplinar de 64 personas,que trabajan día a día para sacar lo mejor de sí aportando valor a la empre-sa y velando por sus intereses mediante el conocimiento técnico que apor-tan al servicio de sus proyectos y clientes. Se hablan 5 idiomas y cuentancon más de 20 titulaciones distintas.

Según nos indica Javier Carbonell: “En OGESA se apuesta por las personas,el retorno debe estar en la ilusión, las ganas de trabajar, más que en larecompensa económica, que también se tiene. Somos una empresa diverti-


da, en la que nos gusta trabajar. Nuestro objetivo, la diferenciación median-te la iniciativa, el esfuerzo, la profesionalidad y llevar a cabo cualquier ideade negocio o proyecto”.

A través de los 20 años de anda-dura, OGESA ha alcanzado creci-miento y expansión con la respon-sabilidad de seguir generando va-lor añadido a cualquier trabajo oproyecto que se aborde con el finde la mejora continua. El progre-so de OGESA se ha visto favore-cido por las acciones emprendidaspara garantizar la gestión adecua-da de las personas, potenciandolas capacidades internas deOGESA, invirtiendo en su perso-nal y en la mejora de sus sistemasy procedimientos.

La transformación y evolución de OGESA puede observarse gracias al va-lor diferencial de sus recursos humanos en la mejora de los procesos detrabajo y de la calidad, así como la orientación hacia una mejor gestión deltrabajo y de las personas maximizando el valor de sus clientes.

Según señala Carmen Rodríguez Viñals-Causiño, responsable del departa-mento de Dirección de Personas: “El compromiso de las personas es la basedel éxito de las empresas”. El crecimiento que ha experimentado OGESAen los últimos años y la importancia que tiene para la empresa la implica-ción, la gestión del conocimiento, la retención del talento y el desarrollo delas personas, motivaron la creación de este departamento en el año 2007.Entre sus objetivos figuran la formación, el fomento de la igualdad de opor-tunidades entre hombre y mujeres y la atención permanente a las necesi-dades de las personas que integran OGESA.

En mayo de 2009, la escuela de negocios ITAE le otorgó el premio a laMejor Iniciativa en Gestión de Personas. “OGESA fomenta, apoya y apuestapor la Universidad de Extremadura al ofrecer poder desarrollarse a sus alum-nos en nuestra empresa y aprender a ser futuros trabajadores, apostandopor esta forma de intercambio de conocimientos que, genera VALOR paralos alumnos como experiencia para su desarrollo personal, y a OGESA faci-litando acercamiento de nuestros conocimientos y prácticas de empresa”.


La importancia de las personas se aprecia claramen-te en las palabras de su director: “El 80% de nues-tra facturación se gasta en conocimiento. Cadapersona que echamos nos duele, es un error yun conocimiento perdido y cada persona quese nos va voluntariamente a la competencia nosduele aún más”.

“Nosotros apostamos por la formación. Casi nadie entra en OGESA con ex-periencia previa. Son más los defectos que traen que los conocimientosque pueden aportar. Esto es un problema para trabajar en equipo. El queentra sin experiencia en 6 meses está formado. Gracias al espíritu de traba-jo en equipo, se transmiten las ganas de trabajar y se consigue integrar alrecién llegado rápidamente”.

OGESA siempre ha apostado por integrar alumnos en prácticas como for-ma de intercambio entre la empresa y la universidad. Prueba de ello es suconvenio de cooperación con la Universidad de Extremadura desde el año2004. Desde hace dos años OGESA también acoge a alumnos en prácticasdel Master de Recursos Renovables de la Universidad de Extremadura. Laintegración de alumnos en prácticas es una de las formas de intercambiode conocimientos entre empresa e instituciones educativas que OGESAincentiva, a su vez, como variable clave de su apuesta por la Responsabili-dad Social Corporativa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

El personal de OGESA comparte una visión común sobre la Responsabili-Responsabili-Responsabili-Responsabili-Responsabili-dad Social de la Empresa (RSE).dad Social de la Empresa (RSE).dad Social de la Empresa (RSE).dad Social de la Empresa (RSE).dad Social de la Empresa (RSE). “Somos diferentes y sin embargo coin-

cidimos en la importancia de la RSE paraconformar un mundo más justo, socialmen-te más cohesionado, ecológicamente mássostenible. Coincidimos en que trabajandoesta máxima nuestra empresa será más pro-ductiva, incrementará su valor y se hará máscapaz de competir en el mercado global”,dice Javier Carbonell.

“La RSE, mucho más que una técnica degestión de la empresa o un plano de su ac-tividad interna o externa, es, o debe ser, una

“…coincidimos en laimportancia de la

RSE para conformarun mundo más justo,

socialmente máscohesionado,

ecológicamente mássostenible”


forma de concebir la función social de las empresas en la nueva sociedad.Configurándose así como el necesario antecedente de un nuevo contratosocial, que concibe las empresas/instituciones con base en valores que creanvalor. Sin olvidar los objetivos y deberes de la empresa (crear riqueza y darresultados, ofrecer empleo, ser eficientes, productivos e innovadores). Te-nemos que ser capaces de trabajar y prestar servicios en un escenario máshumano y habitable”.

Esta cultura de la empresa no viene obligada por la ley. La RSE se concibeen OGESA como una actitud voluntaria, basada en el cumplimiento de lasnormas e inspirada en la búsqueda de respuestas responsables a las de-mandas y a los problemas que plantean a la empresa sus grupos de interés.

El proyecto Iniciativa+1Iniciativa+1Iniciativa+1Iniciativa+1Iniciativa+1 impulsado desde suinicio por Javier Carbonell, Presidente funda-dor de la misma, muestra la preocupación deOGESA por la sociedad. Iniciativa+1 es una aso-ciación sin ánimo de lucro que desde el com-promiso, la independencia, la pluralidad y la ho-nestidad busca dinamizar la sociedad civil ex-tremeña, animando su intervención y lideraz-go en aquellas decisiones que afectan al con-junto de la sociedad4.

A lo largo del año 2008 OGESA formó parte de un proyecto piloto defomento de igualdad en las empresas extremeñas. Gracias a este proyectose obtuvo un diagnóstico inicial de la situación a partir del cual se elaboróun informe de género valorando de manera desagregada los datos de laplantilla y las categorías profesionales de la misma. Se concluyó que OGESAcumple con los parámetros básicos de igualdad en los procesos de selec-ción, en capacitación, en promoción, etc., lo que la ha hecho merecedoradel reconocimiento de la Fundación Radio Ecca al Compromiso con laCompromiso con laCompromiso con laCompromiso con laCompromiso con laIgualdadIgualdadIgualdadIgualdadIgualdad.

Rosa Carrizosa, combina su cargo de Coordinadora de Arquitectura con elde madre de dos hijos. Ella resalta la “gran flexibilidad de horarios que

4 Iniciativa+1 quiere contribuir a canalizar de un modo constructivo talentos y esfuerzos en ámbitoscomo el empresarial, cultural, asociativo, educativo, político y administrativo. Iniciativa+1 persigue labúsqueda de soluciones efectivas a los problemas estructurales y coyunturales que aquejan a esta región,cooperando con la administración y los agentes sociales en la generación de nuevas oportunidades.


tiene en OGESA, no exenta del compromiso con la empresa y de cumplirbien con los objetivos marcados”.

“En OGESA seguimos fomentando una participación equilibrada en nues-tro entorno laboral, prueba de ello que nos hemos sumado a otras empre-sas en la convocatoria lanzada por el Ministerio de Igualdad para el 2010destinadas a pequeñas y medianas empresas para elaborar e implantar pla-nes de igualdad”, dice Javier Carbonell.

RESPUESTA OGESA A LA CRISIS ECONÓMICA

La diversificación de OGESA le ha permitido hacer frente a la crisis en unabuena posición. “Cuando hay proyecto, ilusiones y ganas, el estado de an-siedad y cambio que produce la crisis es menor, y sus consecuencias no sontan drásticas”, comenta Javier Carbonell.

La primera medida ante la crisis fue reducir la jornada laboral durante unaño y medio. Los trabajadores firmaron y aceptaron la propuesta de la di-rección tras la reunión individual que se mantuvo con cada uno. “Hoy po-demos decir que hemos aumentado la jornada que se disminuyó y en po-cos meses podremos recuperar las condiciones iniciales. Para reducir cos-tes había que reducir personas y eso supone perder conocimientos. Porello, decidimos apostar por todos y esto supuso un importante reconoci-miento al proyecto de OGESA. El trabajador apuesta por la empresa por-que forma parte de su proyecto vital”.

Javier Carbonell señala que: “La crisis ha servidopara poner el freno, mirar atrás, reestructurar laempresa, y cómo dicen los futbolistas mirar aquien le tengo que pasar el balón, seleccionar

los proyectos”.

“Mi mayor angustia era que todos los nuevos proyectos que se están lan-zando se resintieran. Pero como en cada proyecto hay un gran líder y unproyecto bien estructurado a medio y largo plazo, aunque unas empresassufren más que otras, todas van aguantando”.

“La parte negativa de la crisis es que se pierde algo de talento, tienes quehablar con los bancos lo que antes hablabas una vez ahora lo tienes quehablar cinco y lo que antes hacías con dos bancos ahora lo tienes que hacercon 10, y lo que antes costaba 1 ahora cuesta el doble, los clientes ahora


pagan en vez de en 1 en 3, antes se hacían3 proyectos y ahora solo uno, por lo quehay que crearlos y no 3 sino 6 y hacerlosmejor. Todo sirve para hacerte más humanoy entender que tu labor es importante”.

Con anterioridad a la crisis económica todovalía para los empresarios: “si necesitaban un proyecto de inversión valíacualquier ingeniero, mientras que curiosamente para comprarse un cochemiraban 10 concesionarios antes de elegir. Y el proyecto de inversión supo-ne más que 100 coches. Todos esos empresarios que no han cogido esavisión de tener mejores asesores, mejores ingenieros, ahora se ven con másproblemas, que los que se han dejado asesorar por buenos profesionales,aunque su coste fuera mayor”.

Muchos clientes de OGESA están teniendo problemas durante la crisis, perogracias a su buena organización lograda gracias al asesoramiento de OGESA,en general, están salvando la crisis económica. Como señala, Pilar Bueno,consejera ejecutiva de OGESA: “Las empresas son como los niños, si nos lesdas de comer y le compras ropa, ni crecen, ni lucen, al final se les quedachica la que tienen y se vuelven anoréxicos”.

Por ello uno de los grandes retos deOGESA es ofrecer soluciones que per-mitan afrontar la crisis actual a otrasempresas. Está claro que en las empre-sas consolidadas y bien asesoradas de-ben existir menos problemas, pues susinversiones estaban planificadas.

“Evidentemente, no es momento de incrementar los ratios de beneficio; perosuperarán la situación, pienso que fortalecidas por la experiencia. Ahora bien,es vital comprender que es el momento de diferenciarse del resto: mejorar laimagen, chequear los equipos humanos, optimizar los costes, valorizar lascarteras de clientes, modernizar tecnológicamente las instalaciones para in-crementar los rendimientos y, a la postre, innovar y ser más competitivos. Poreso deben más que nunca confiar en sus asesores: OGESA da valor y estimu-la objetivamente el desarrollo empresarial. Pienso que, en este momento,una empresa no consolidada o mal asesorada debe auditar a sus consultoresy en caso de duda, cambiar de inmediato. Todos sabemos que en períodosde crisis un único error puede dar al traste con todo un proyecto, por muyviable que aparente y/o por muy empresario que sea el promotor”.

“La parte negativa dela crisis es que se

pierde algo detalento…”


CERTIFICACIONES Y PREMIOS

Bajo el lema "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad" "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad" "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad" "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad" "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad"la empresa basa su modelo de trabajo en la gestión adecuada de las perso-nas, potenciando sus capacidades internas, invirtiendo en el personal y enla mejora de los sistemas y procedimientos. OGESA está certificada porAENOR en calidad (UNE-EN ISO 9001:2000), en medioambiente (NormaUNE-EN ISO 14001:2007) y en gestión de I+D+i (Norma UNE-166002).

En Noviembre de 2009 fue galardonada en la 1ª edición del Premio a laPremio a laPremio a laPremio a laPremio a laExExExExExcccccelencia Emprelencia Emprelencia Emprelencia Emprelencia Empresarial en Extresarial en Extresarial en Extresarial en Extresarial en Extremaduremaduremaduremaduremadura a a a a -categoría de mediana/gran em-presa; un reconocimiento a su perseverancia en el camino de la mejoracontinua de su gestión, aplicando el Modelo EFQM de Excelencia Empre-sarial. La puntuación obtenida en dicho modelo ha sido de 410 puntos loque la sitúa por encima de la media europea.

Además, Javier Carbonell, presidente ejecu-tivo y director gerente de OGESA, recibióen el año 2010 el máximo galardón del mun-do de los negocios de la región: el PremioPremioPremioPremioPremioEmpresario Extremeño del Año.Empresario Extremeño del Año.Empresario Extremeño del Año.Empresario Extremeño del Año.Empresario Extremeño del Año.

PRESENTE Y FUTURO DE OGESA

En 2009 la empresa ha contabilizado trabajo para más de 350 clientes enel marco de las diferentes líneas de actividad que desempeña (ingeniería,energías renovables, arquitectura, medio ambiente, comunicación, calidad,I+D+i, legalizaciones, etc.).


El volumen de trabajo ha supuesto un aumento considerable de su plantilla–19 nuevos trabajadores contratados en 2009, que suman un total de másde 45 trabajadores en la actualidad-, hecho que ha llevado a la adquisiciónde un nuevo edificio, también situado en la emblemática Plaza de España,para la ampliación de sus oficinas.

En su apuesta por la innovación OGESA ha trasladado en Noviembre de2009 su departamento de I+D+i a la recién inaugurada sede del ParqueCientífico Tecnológico de Extremadura en Badajoz, compartiendo instala-ciones con sus empresas participadas, Grupo ALUEGO, AQUAPHYTEX eINAPEL Consultores.

Para finalizar nuestro análisis de OGESA creemos convenientes realizar unrepaso a las últimas actividades en las que OGESA ha participado.

En el área de la comunicación, a comienzos del año 2011 la empresa ganóun concurso convocado por la Agencia Extremeña de la Energía para eldiseño y mantenimiento de una página WEB sobre movilidad sostenible.Además ha implementado un crecimiento notable en su departamento decomunicación y se ha posicionado en redes sociales como Facebook (http://www.facebook.com/OgesaS.L).

En sectores como la ingeniería y la arquitectura, ha estado detrás de obrascomo las del parking privado Cervantes de Mérida, El Centro comercial LasVaguadas o las del Hotel Las Bóvedas de Badajoz, inaugurados en 2009.

Como empresa del conocimiento referente en Extremadura, OGESA com-parte y hace de la colaboración inter-empresarial una realidad. Forma par-te de los Clústeres del Conocimiento y de la Energía de Extremadura, de laasociación extremeña empresarial Iniciativa+1, es miembro también del


Consejo GEM Extremadura -presente en 54países, y cuyo objetivo está enfocado a lainvestigación sobre actividad emprendedo-ra en Extremadura-, y de la Asociación Na-cional de Empresas de Ingeniería Tecnibe-ria. Patrono de la fundación EUFER para eldesarrollo sostenible de Extremadura, En-tidad colaboradora de La Fundación Evo-lucionarias, de gestión del conocimiento delas mujeres, Miembro del Círculo de la Ex-celencia de ITAE, y AECEO.

En definitiva, los principales proyectos de futurode OGESA son su consolidación y crecimientoen tamaño, ilusiones, ideas e inversiones. “Pen-samos que de la idea más sencilla, con ilusión yesfuerzo, puede crearse un nuevo departamen-to e incluso un gran proyecto empresarial”.

De esta manera, OGESA ha cerrado sus últimos ejercicios con un balancede excelencia y con nuevos retos para los próximos años encaminados a lainternacionalización de sus servicios, trabajando y creando empleo desdeExtremadura. El lema "Donde nacen las ideas" "Donde nacen las ideas" "Donde nacen las ideas" "Donde nacen las ideas" "Donde nacen las ideas" es un claro referente deun modelo efectivo de gestión de presente y futuro.

“Pensamos que de laidea más sencilla, con

ilusión y esfuerzo,puede crearse un

nuevo departamentoe incluso un gran

proyectoempresarial”

En los momentos de crisis,solo la imaginación es más importante que el conocimiento

Albert Einstein

PIZARRAS VILLAR DEL REY:INNOVACIÓN EN UN SECTOR

TRADICIONAL1

Beatriz Jiménez Parra

1 La elaboración de este caso se ha basado fundamentalmente en la entrevista mantenida con D. JuliánCuéllar Reynolds en el mes de noviembre de 2010.

Pizarras Villar del Rey, S.L., es una empresa dedicada a la extracción y trans-formación de pizarra que está ubicada en la localidad pacense de la que laempresa tomó su nombre, Villar del Rey, a unos 40 kilómetros de distanciade la ciudad de Badajoz. Esta sociedad fue fundada en el año 1983 porJulián Cuéllar Reynolds y hoy en día es la primera empresa extremeña delsector de la piedra y la roca ornamental.

Con una exportación del 90% de su producción, habasado su éxito en la innovación y la calidad. Sinembargo, para conocer la historia de cómo comenzóesta aventura empresarial, debemos remontarnos alaño 1973, a la época en la que él era un joven estu-diante español en Inglaterra.

DEL CELULOIDE A LA PIZARRA

JJJJJulián Cuéllar, llegó allí sin saber inglés, con poco dinero y con la intenciónde llegar a ser un famoso director de cine e ir a Hollywood y hacer grandesproducciones. En aquellos momentos, esa era su vocación y no la de funda-dor de la que en la actualidad es la principal empresa extremeña del sectorde la piedra natural y ornamental. “Me fui a Inglaterra como inmigrante ytuve que aprender inglés y trabajar sin contrato de trabajo y escondido.Los comienzos fueron muy duros, pero tenía la determinación de hacerporvenir” recuerda Julián.

Al principio, se vio obligado a probar suerte en varios puestos de trabajopero, cuando ya más o menos dominaba el idioma, tuvo la oportunidad deempezar a trabajar como representante vendiendo y comprando pizarra,lo cual le permitió costearse sus estudios en la Fine Art School de la LeedsUniversity. Todo surgió mientras pasaba sus vacaciones de Navidad en Es-paña, cuando un familiar suyo que trabajaba en el sector de la pizarra, le

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional150

pide su colaboración para abrir mercado en Inglaterra. De este modo, co-mienza a hacer las labores típicas de un intermediario, poniendo en contac-to a productores españoles y a compradores ingleses. “Yo fui el primerespañol que introdujo la pizarra española en el Reino Unido” afirma Julián yexplica, “eso me facilitó mucho el trabajo, porque había una gran demanday España producía mucha pizarra, pero no se exportaba”.

A partir de ese momento, Julián Cuéllarempieza a ganar mucho dinero, tal y comoel mismo recuerda: “tanto dinero que no solome dio para vivir a mí, sino a todos los quese acercaban a mí en aquella época”. Asi-mismo, poco a poco consigue hacerse unhueco en el sector de la pizarra e inclusoestablecer relaciones comerciales muy sóli-das con los distintos proveedores de esamateria prima.

Por aquel entonces, Julián ya había terminado susestudios de Bellas Artes y compaginaba el tra-bajo de representante de pizarra con el de ayu-dante de dirección en la Columbia Pictures, unaimportante empresa de cine Norteamericana. No

obstante, poco después y coincidiendo con la épo-ca en la que el cine español atraviesa una gran crisis, Julián pierde este traba-jo y es ahí donde se da cuenta de que su sueño de ser director de cine hallegado a su final. De esta manera, lo que en un principio es un medio parafinanciar sus ilusiones de juventud se convierte en un fin en sí mismo.

Aprovechando el buen momento que experimentaba el sector de la piza-rra y tomando como base toda la “infraestructura empresarial” que habíacreado en su época de estudiante, tal y como el propio Julián la define,decide volver a Extremadura para ponerse a trabajar por su cuenta.

Una vez en su tierra, compra la vieja cantera ubicada en la localidad pacen-se de Villar del Rey, una de las explotaciones mineras más antiguas de Eu-ropa con más de tres siglos de existencia, que estaba abandonada trashaber sido explotada en repetidas ocasiones por varias concesionarias, sinlograr éxito alguno. “En trescientos años no hubo una concesionaria quedurase más de cinco. Todas cerraban a los cinco años, o incluso menos, alaño o a los dos años”, comenta Julián. Después de mucho indagar, JuliánCuéllar se da cuenta de que el problema, que durante todo ese tiempo

En los años 70, Julián

Cuéllar fue pionero

en la exportación de

pizarra española al

Reino Unido

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional 151

había dificultado la explotación de la cantera, radicaba en la falta de unabuena gestión, tanto de tipo comercial como de tipo administrativo. Laminería que existía en ese momento no era una minería racional, pues todose reducía a pequeños agujeros en el suelo, es decir, a pequeñas canteras.

Por tanto, Julián empieza a crear una minería másprofesional y organizada con sistema de banca-das, algo no común en aquellos momentos perohabitual hoy en la gestión de las canteras.

“Esa es la razón por la que nos ha ido bien y llevamos aquí 28 años. Hemosbatido bien el record”, comenta Julián y añade, “se debe nada más al he-cho de haber salido fuera de Extremadura, haber aprendido fuera e incor-porar en Extremadura todos esos aprendizajes adquiridos”.

Aun así, éste no fue el único reto al que tuvoque enfrentarse Julián Cuéllar para sacaradelante su negocio empresarial. Por unlado, le resultó muy difícil ganarse la con-fianza de sus trabajadores, ya que no dabala imagen típica de un empresario de éxito;no veían más allá de un chico joven de pelolargo vestido con un mono con tirantes quevenía del mundo del cine. Además, la ini-ciativa de negocio partía del mismo lugardonde otras muchas habían fracasado. “Tuveque convencerlos para volver a empezar otra

vez, pero más difícil fue, muchísimo más, cambiar sus vicios de antiguosoficios, que venían transmitidos de padres a hijos, y que a mí no me ser-vían”, recuerda Julián.

Por otro lado, tuvo que demostrarse a sí mismo y a todos los demás, que eracapaz de afrontar el tremendo y difícil desafío de sacar adelante un negociode ese calibre. En este sentido, Julián aprovechó la experiencia que le habíandado sus años como ayudante de dirección de cine, para organizar de formaadecuada a su equipo, para resolver problemas con rapidez y, sobre todo,para comunicarse de forma apropiada con el grupo de personas con las traba-jaba en su día a día. “Animo a todo el mundo joven a que salga de aquí, a quesalga a aprender y a que abra su horizonte”, comenta Julián refiriéndose a salirde la región extremeña y, añade: “eso le ayudará a pensar y a superar dificulta-des que son propias cuando uno sale de las raíces, de la cunita, y a enfrentarsea la realidad del mundo, de ahí fuera, donde nadie te conoce”.

Ganarse la confianzade sus trabajadores,

fue uno de losprincipales retos a los

que tuvo queenfrentarse este

empresario en suscomienzos


Observando la evolución de la empresa durante todos estos años, se pue-de decir que Julián Cuéllar ha conseguido superar con creces esos impor-tantes retos, puesto que en la actualidad, Pizarras Villar del Rey, es una delas primeras empresas de su sector.

DE VILLAR DEL REY AL RESTO DEL MUNDO

Pizarras Villar del Rey, S.L., es una sociedad constituida con capital mayoritaria-mente español y participada por dos grandes grupos a nivel internacional.

Figura 1: Principales Accionistas

Por un lado, por la multinacionalEtex Group, de origen belga,dedicada a la producción y a lacomercialización de materialesde construcción de alta calidad,que cuenta con más de 92 com-pañías afiliadas y presencia en 42países en todos los continentes.

Y por otro lado, por la sociedad británica Yates & Company Ltd., constituidaen 1988 por Harold Yates como distribuidora de tejas de pizarra natural,con gran experiencia en el sector y en la actualidad, única empresa distri-buidora de tejas de pizarra negra de Villar del Rey en el Reino Unido.

Tal y como se ha mencionado anteriormente, la empresa dispone de unaúnica cantera, ubicada en la localidad de Villar del Rey, de la que extrae lamateria prima que utiliza para la fabricación de sus productos.

Se trata de una pizarra de color negro inten-so, resultado éste de su composición de

cuarzo, sericita, clorita y grafito, quees muy apreciada tanto dentrocomo fuera de nuestras fronteras.

Por término medio, salen anual-mente de dicha cantera unas

30.000 toneladas de productoselaborados, que en unidades mone-

tarias se traducen aproximadamente enunos seis o siete millones de euros al año.


Figura 2: Evolución de las ventas en los últimos años (euros)

Fuente: Base de datos SABI.

Pizarras Villar del Rey es una empresa pro-fundamente internacionalizada, incluso des-de sus comienzos, que dedica el 95% de suproducción a los mercados internacionales.Entre sus principales países de destino seencuentran aquellos donde están ubicadossus dos socios y distribuidores más impor-tantes, Bélgica y Reino Unido. No obstante,la empresa también comercializa sus pro-ductos, a través de distribuidores, en otrospaíses tales como Irlanda, Francia, Japón, Australia o Nueva Zelanda. Deesta forma, sólo el 5% de los productos fabricados por la empresa son co-mercializados en nuestro país, tanto dentro como fuera de la ComunidadAutónoma de Extremadura.

La filosofía que ha guiado a esta empresa desde el principio es la de estarsiempre en constante evolución. Esto le ha permitido adaptarse a los cam-bios tan rápidos que se han venido produciendo, sobre todo en los últimosaños, en el sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremaduray llegar a ser una parte integrante muy importante de dicho sector. Tal ycomo afirma Julián Cuéllar, “las cosas si no cambian, mueren”. Gran partedel éxito en este sentido, ha sido gracias al tesón de su fundador y, porsupuesto, al de su equipo de trabajo.

“Una persona no hace absolutamente nada solo, nunca, es muy difícil. Esfundamental que tú transmitas la ilusión, el deseo de hacer, a los demásque te ayudan”, insiste Julián.

La empresa se haadaptado

rápidamente a losdistintos cambios

experimentados porel sector, gracias a suconstante evolución


No obstante, también ha sido de gran ayuda para el progreso de la empre-sa, el hecho de que ésta se haya ido incorporando poco a poco a diversasasociaciones del sector. Entre éstas, se encuentran la Asociación ExtrAsociación ExtrAsociación ExtrAsociación ExtrAsociación Extre-e-e-e-e-meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX)meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX)meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX)meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX)meña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX), cuyo princi-pal cometido es la promoción y la identificación y diferenciación de la rocaornamental de la región y de las empresas encargadas de extraerla y trans-formarla, frente a los competidores del mercado y el Cluster de la RocaCluster de la RocaCluster de la RocaCluster de la RocaCluster de la RocaOrnamental de ExtrOrnamental de ExtrOrnamental de ExtrOrnamental de ExtrOrnamental de Extremaduremaduremaduremaduremadura (Aa (Aa (Aa (Aa (ACRCRCRCRCROEX)OEX)OEX)OEX)OEX), encargado de asesorar y prestarservicios a las empresas del sector adscritas a este cluster.

También se han incorporado al InsInsInsInsInstituttituttituttituttituto To To To To Tecnológicecnológicecnológicecnológicecnológico de Rocas Ornamen-o de Rocas Ornamen-o de Rocas Ornamen-o de Rocas Ornamen-o de Rocas Ornamen-tales y Matales y Matales y Matales y Matales y Mattttteriales de Ceriales de Ceriales de Ceriales de Ceriales de Consonsonsonsonstructructructructrucción (INTRción (INTRción (INTRción (INTRción (INTROMAOMAOMAOMAOMAC)C)C)C)C), organismo encargadode certificar que la piedra extremeña cumple con las normas de calidad,seguridad e impacto medioambiental establecidos por el mercado y la Aso-Aso-Aso-Aso-Aso-ciación Geológica de Extrciación Geológica de Extrciación Geológica de Extrciación Geológica de Extrciación Geológica de Extremaduremaduremaduremaduremadura (Aa (Aa (Aa (Aa (AGEX)GEX)GEX)GEX)GEX), encargada de aportar unavisión cercana de la geología extremeña y asegurar que su empleo riguro-so contribuye al desarrollo sostenible de la Región, asociación a la que Piza-rras Villar del Rey se unió, como socio corporativo, en el año 2005.


EL ORO NEGRO EXTREMEÑO

El producto estrella de Pizarras Villar del Rey es la teja negra de pizarranatural. “Principalmente fabricamos teja de pizarra para la exportación, ex-portamos el 95% de lo que se produce, y lo hacemos además con las mejo-res tecnologías”, comenta Julián Cuéllar.

Dicho producto lo comercializan, sobre todo,en aquellas zonas geográficas donde las

condiciones atmosféricas suelen ser bas-tante adversas (nieve, viento, granizo,etc.). Esto es debido, a que la principalventaja que proporciona la teja negrade pizarra se deriva de su colocación enforma de entramado de piedra y acero,lo que permite dotar a los tejados de los

edificios de una gran impermeabilidad sinapenas mantenimiento.

Además, la empresa también se dedica a la ela-boración y comercialización de lo que ellos denominan subproductos, talescomo baldosas, mampostería, pavimentos irregulares, mosaicos, grandespiezas de pizarras, monolitos, encimeras y mesas, entre otros.

La empresa elabora unas baldosas y plaque-tas de pizarra perfectamente cuadradas ycalibradas, muy similares a las existentes enel mercado fabricadas a partir de materialescerámicos. “Pizarras Villar del Rey, es la únicaempresa del sector que puede suministrareste producto y en distintos tamaños”, noscomenta Julián al respecto.

Las caras exteriores de los grandes bloques de pizarra que se ven afectadospor las filtraciones de arcilla, son utilizadas por la empresa para fabricar un pro-ducto muy singular denominado mampostería, que es el resultado de cortaresta pizarra en forma de ladrillos. “Suministramos la mampostería con mezcla decolores o seleccionada en un solo color y en varios espesores”, explica Julián.

Otro de los subproductos que fabrica y comercializa Pizarras Villar del Rey esel pavimento irregular, formado por piezas de pizarra de distintos espesores ytamaños. “Este producto tradicional es muy utilizado en exteriores, paseos dejardines, acerados de calles o interiores de viviendas rurales”, comenta Julián.

Pizarras Villar del Reyes la única empresa

del sector que puedesuministrar baldosas

y plaquetas depizarra en distintos

tamaños


La empresa también fabrica unas baldosas, sin cuadre per-fecto ni espesor regular que deben colocarse con unajunta de una anchura mínima de dos centímetros, a lasque denomina mosaicos. “Su precio es menor (al de lasbaldosas cuadradas y calibradas) y puede utilizarse enexteriores con tráfico rodado”, argumenta Julián.

Por otra parte, en la empresa, también fabrican un pro-ducto denominado grandes piezas, que tiene un aspectomuy similar al de los mosaicos pero con mayores espesoresque éstos.

Los monolitos elaborados por la empresa,al igual que ocurre en el caso de la mam-postería, son el resultado de las filtracionesde arcilla en la cantera. “Aunque nuestrapizarra es negra, la cantera nos regala mo-nolitos de vivos colores que van desde elamarillo al rojo intenso”, nos cuenta Julián.Estas piezas de pizarra de tamaño irregulary de vivos colores son cortadas en su base

y suministradas a los clientes, listas para colocar como elementos de deco-ración en lugares como jardines, plazas, etc.

Pizarras Villar del Rey, también se ocupa de la fabricación de encimeras ymesas de pizarra. Tradicionalmente, había enfocado estos productos almercado institucional, siendo los principales consumidores de los mismoslos laboratorios, debido a que es un material con gran resistencia a los áci-dos. No obstante, en la actualidad, la empresa se ocupa también del merca-do doméstico, y de esta forma, comercializa productos como encimeraspara cocinas y mesas para jardines, entre otros. “Estos productos resultanmuy atractivos al consumidor final, debido no sólo a su gran resistencia alimpacto ante la caída de objetos, sino también a su tacto cálido y sedosoen comparación con otras piedras”, explica Julián. Asimismo, aunque a menorescala, la empresa elabora productos de diseño exclusivo, procedentes dela pizarra, a gusto de sus clientes tales como: encimeras para baños y coci-nas, grandes paneles para fachadas y paredes, escalones de escaleras dedistinto tamaño y espesor, etc.

A parte de elaborar y comercializar sus propios productos, Pizarras Villardel Rey, también se dedica al suministro de materia prima para el desarrollode diversas obras, construcciones y proyectos de distinta naturaleza.

El producto estrellade la empresa es la

teja negra de pizarradestinada

fundamentalmentepara la exportación


En 2003, por ejemplo, la empresa fue laencargada de proporcionar la pizarranecesaria para elaborar el libro que for-ma parte del monumento de “Los TresPoetas” (Manuel Pacheco, Jesús Del-gado Valhondo y Luis Álvarez Lence-ro) ubicado en una de las rotondas dela carretera de circunvalación de la ciu-dad de Badajoz.

LA APUESTA POR LA I+D+i

El sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremadura ha expe-rimentado un constante crecimiento y cambio a lo largo de los años, debi-do a que las empresas extremeñas han realizado un gran esfuerzo tecnoló-gico para poder aprovechar la enorme riqueza natural y adaptarse a lasnecesidades del mercado nacional e internacional.

Han invertido grandes cantidades de dine-ro en investigación y maquinaria, lo que hahecho posible ofrecer soluciones de todotipo a arquitectos y diseñadores no sólodesde el punto de vista de los materiales,sino también desde la perspectiva de losprocesos y técnicas de elaboración. Asimis-mo, estas empresas no sólo se han centra-do en la actualización de los equipos me-cánicos, también lo han hecho en la moder-nización de los equipos humanos, a los quehan sometido a un reciclaje continuo. Pi-zarras Villar del Rey, es una de esas empre-

sas que ha demostrado con creces, que se puede progresar en un sectortan tradicional como éste, a través de la innovación.

“Una empresa tiene que estar siempre en evolución, no puede dejarse caer,tiene que ir con los tiempos y sobre todo avanzar con lo que está a sualrededor” comenta Julián Cuéllar y añade: “porque si los vecinos avanzan,o sea, si franceses o alemanes inventan una máquina para ser más produc-tivos y nosotros no, nos echan del mercado. Entonces, de ahí, que la innova-ción sea fundamental”.

Pizarras Villar delRey, es una de esas

empresas que hademostrado con

creces, que se puedeprogresar en un

sector tan tradicionalcomo éste, a través

de la innovación


La empresa lleva a cabo el proceso de elaboración de sus productos, elcual incluye las actividades de extracción, transporte, serrado y exfoliación,mediante máquinas de última generación. Hay que destacar que gran par-te de estas máquinas son diseñadas por ingenieros de la propia empresa,lo cual permite adaptarlas perfectamente a las necesidades de la misma.

Concretamente, Pizarras Villar del Rey, es pionera en latecnología de fabricación de la teja. “Hay cientos de em-presas en el mundo que hacen lo mismo que nosotroshacemos”, asegura Julián, “pero la tecnología la tene-mos nosotros, no ellos. Si no hubiéramos tenido estastecnologías, aquí ya hubiéramos cerrado”, refiriéndosea la empresa. No obstante, el hecho de que PizarrasVillar del Rey haya robotizado el proceso de elabora-ción de la teja, no impide que la empresa siga utilizandométodos manuales y artesanales, para aquellos trabajosespeciales o más cualificados, como la fabricación demolduras y piezas de restauración.

Desde el principio, Julián Cuéllar consideró que uno de los principales obje-tivos que debía perseguir la empresa era la mejora de su competitividad y ladel sector en el que ésta desarrolla su actividad, el de la piedra y la rocaornamental. De esta manera, en Pizarras Villar del Rey, siempre han apostadopor la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), lo cual se ha venidotraduciendo a lo largo de todos estos años en su participación en distintasiniciativas y la coordinación de diversos proyectos de investigación.

En 1995, fue la primera empresa española del sector en desarrollar un Ma-nual de Procedimientos Específicos y en establecer los Criterios de Selec-Criterios de Selec-Criterios de Selec-Criterios de Selec-Criterios de Selec-ción de la Tción de la Tción de la Tción de la Tción de la Teja de Pizarreja de Pizarreja de Pizarreja de Pizarreja de Pizarra Cubiertaa Cubiertaa Cubiertaa Cubiertaa Cubierta, por los que en la actualidad se rige elmercado. Como resultado de lo anterior, la empresa consiguió la certifica-ción de calidad ISO 9001:2000.

En 2005, Pizarras Villar del Rey, fue una de las 36 empresas líderes delsector de la construcción y equipamiento de viviendas que participó en elproyecto piloto de construcción de una “Casa Unifamiliar Sostenible enCasa Unifamiliar Sostenible enCasa Unifamiliar Sostenible enCasa Unifamiliar Sostenible enCasa Unifamiliar Sostenible enEl EscorialEl EscorialEl EscorialEl EscorialEl Escorial”2, proyecto que lideraron la firma de arquitectura sostenibleFujy y la empresa Unión Fenosa (actualmente Gas Natural Fenosa).

2 http://www.noticiasarquitectura.info/especiales/fujy.htm


La participación de la empresa con-sistió en el suministro de tejas depizarra negra para construir unacubierta para el techo de la casa.Según comenta el propio Julián,“con la idea de que al ser negra lapizarra, ésta captase el calor y laenergía del sol y calentase la vivien-da”. De esta forma, se pretendía darun doble uso a la teja de pizarra, porun lado el de material aislante y, por

otro, el de material térmico que calentase el agua de la vivienda.

En el año 2006, la empresa promovió y lideró un proyecto europeo deinvestigación y desarrollo CRAFT, perteneciente al VI Programa Marco deI+D de la Unión Europea. Un año después, en 2007, llevó a cabo un pro-yecto europeo de recuperación del medio ambiente denominado “Sustai-nable Post-Industrial Land Restoration and Recreation of High BiodiversityNatural Habitats” (Restauración de la Tierra Post-Industrial Sostenible y Re-cuperación de los Hábitats Naturales con Gran Biodiversidad), organizó la IFeria Internacional de la Piedra (PINAT) y promovió la Federación Españo-la de la Piedra Natural.

En ese mismo año, Pizarras Villar del Rey fue la empresa encargada decoordinar una propuesta presentada al VII Programa Marco de I+D de laUnión Europea. El principal objetivo de dicho proyecto era mejorar la com-petitividad de la industria europea de la pizarra mediante actividades deI+D+i, encaminadas a solucionar las necesidades tecnológicas del sector.Concretamente, se perseguía que las Pequeñas y Medianas Empresas (PY-MES) pudieran reducir sus costes de producción mediante el aprovecha-miento de los bloques de pizarra que se desechaban y la automatización


del proceso completo. Del mismo modo, también se buscaba que dichasempresas fueran capaces de introducir en el mercado productos de mayorcalidad que los productos importados, al mismo tiempo que se reducía elimpacto medioambiental en las escombreras de pizarra.

En cierto modo, podría considerarse que elproyecto anterior sirvió para sentar las ba-ses que posteriormente, Pizarras Villar delRey utilizó para instalar en las escombrerasde su cantera una planta fotovoltaica quele permitiese autoabastecerse de energíalimpia. La idea era aprovechar esa zona in-vadida del campo que deja de ser útil paraotras actividades, de forma que se causaseel menor impacto medioambiental posible.Para ello, se cubrieron las escombreras dehierba, arboleda y monte bajo, de tal ma-nera que éstas estuvieran bien disimuladas,y en la meseta de arriba, es decir, en la par-te que quedaba totalmente plana, se insta-laron unos paneles fotovoltaicos.

De esta forma, “no sólo se le daba uso a la escombrera, que sería inservible,sino que además, se ahorraba CO2 a la atmósfera, mediante el uso de lospaneles solares”, argumenta Julián. Este hecho supuso una verdadera in-novación, puesto que hasta ese momento nunca se había ubicado un ge-nerador fotovoltaico en una escombrera de origen minero.

En la actualidad, dicha planta produce 1,6 megavatios de potencia, quesegún Julián, “es la misma energía que se necesita para mover las cincoplantas industriales que tenemos en esta zona, entre las dos empresas”,refiriéndose a Pizarras Villar del Rey y a Negro Villar, S.L., empresa encar-gada de elaborar y comercializar productos derivados del granito. Desdesu punto de vista, ese hecho hace posible que “Extremadura, que quiereser pionera y destacar como líder en producción de energías alternativas”,pueda presumir de tener “una industria minera que se alimenta totalmentedel sol”. Este proyecto permitió a la empresa obtener la certificación decalidad medioambiental ISO 14000.

En el año 2008, Pizarras Villar del Rey recogió parte de los frutos que havenido sembrando durante todos estos años, en forma de Premio a la Pro-moción Extremeña, por ser embajadora de la calidad de los productos dela región en los mercados internacionales.

Uno de los

principales objetivos

de la empresa es la

mejora de su

competitividad y la

del sector en el que

ésta desarrolla su

actividad: el de la

piedra y la roca

ornamental


UN EMPRESARIO CON MUCHAS INQUIETUDES

A Julián Cuéllar Reynolds no solo se le conoce en el mundo de los negociospor fundar y gestionar la empresa Pizarras Villar del Rey. Este emprende-dor pacense también es conocido por dedicar parte de su tiempo a satisfa-cer otras inquietudes de carácter empresarial. En 1990, con el propósito deaprovechar los filones negros de granito encontrados junto a la pizarra dela cantera, funda la empresa NegrNegrNegrNegrNegro Vo Vo Vo Vo Villarillarillarillarillar, S.L., S.L., S.L., S.L., S.L., que en la actualidad, com-parte oficinas con Pizarras Villar del Rey.

En Negro Villar, se dedican so-bre todo a la elaboración depavimentos de granito de altacalidad que son comercializa-dos en el mercado nacional,aunque en breve, según comenta Julián, empezarán a ser comercializadosen el mercado internacional.

“Se trata de un granito muy especial, raro, muy bonito y de extrema durezaque sólo se encuentra aquí, en Extremadura”, afirma Julián y añade: “seestá poniendo mucho en la ciudad de Badajoz, porque el Ayuntamiento loha conocido y le ha dado muy buenos resultados”. El Paseo de San Francis-co, la Calle Menacho, la Plaza de Conquistadores o la Plaza de Minayo son,entre otros, ejemplos de lugares de Badajoz donde ha sido utilizado estetipo de piedra de granito.


Asimismo, esta empresa también se dedicaal suministro de balasto3 para la construc-ción de las vías del tren alta velocidad(AVE), gracias a que su cantera posee eldistintivo de calidad del Administrador deInfraestructuras Ferroviarias (ADIF). Aun-que no fue un proceso fácil, puesto que paraello la empresa tuvo que desarrollar un sis-tema de autocontrol, contratar a un técnicoespecialista con formación acreditada encontrol de calidad de balasto y someterse a un sistema de inspección porparte del ADIF, hoy en día, la cantera de Negro Villar, es una de las cuatroúnicas canteras extremeñas acreditadas para dicha función.

Centrándose ya en otros sectores distintos al de la piedra y la roca orna-mental, Julián Cuéllar también apuesta por seguir con la tradición y la am-plia cultura vitivinícola de sus antepasados ingleses, afincados en el Alente-jo desde el año 1820.

De este modo, en 2001 funda en Portugal lasbodegas Julián Cuéllar Reynolds, Lta.Julián Cuéllar Reynolds, Lta.Julián Cuéllar Reynolds, Lta.Julián Cuéllar Reynolds, Lta.Julián Cuéllar Reynolds, Lta., em-presa productora de vinos tintos y blancos deuna gran calidad, según los entendidos en eno-logía, cuya marca principal es Gloria ReynoldsGloria ReynoldsGloria ReynoldsGloria ReynoldsGloria Reynolds,

en homenaje a su madre.

Posteriormente, en el año 2006, en línea con su gran interés por las ener-gías alternativas, Julián Cuéllar y un grupo de amigos fundan la empresaEcoEnergías del Guadiana, S.A.EcoEnergías del Guadiana, S.A.EcoEnergías del Guadiana, S.A.EcoEnergías del Guadiana, S.A.EcoEnergías del Guadiana, S.A. sociedad formada por un conjunto multi-disciplinar de profesionales pertenecientes a las ramas de la industria, laingeniería, la tecnología, las finanzas y la construcción, cuyo principal obje-tivo es desarrollar y gestionar grandes proyectos de energías renovables yasegurar el correcto funcionamiento de los mismos durante su vida útil. “Amí me apasionan también las energías alternativas” comenta Julián y conti-núa explicando: “en EcoEnergías del Guadiana creemos mucho en ese futu-ro y por eso, yo personalmente, siempre he intentado combinar mis pro-ductos con la eficiencia energética”, refiriéndose a los distintos negociosque tiene en marcha.

Negro Villar tambiénse dedica al

suministro de balastopara la construcciónde las vías del tren

alta velocidad

3 Capa de grava o de piedra machacada, que se tiende sobre la explanación de los ferrocarriles paraasentar y sujetar sobre ella las traviesas.


AFRONTANDO LA CRISIS ECONÓMICA:PERSPECTIVAS DE FUTURO

Pizarras Villar del Rey, como tantas otras empresas dentro y fuera de nues-tras fronteras, también se ha visto afectada por la crisis económica. Estehecho ha propiciado que la empresa tome, de forma provisional, una pos-tura algo más conservadora que de costumbre, en cuanto a innovación serefiere. “Tenemos en cartera y en mente una gran cantidad de proyectos,pero en este momento están en stand-by”, asegura Julián Cuéllar y añade:“en estos momentos, estamos pensando en sobrevivir, no es momento parahacer grandes inversiones, es un momento para ser prudente y, sobre todo,para mantener lo que uno tiene”. Y es que desde su punto de vista, en lasituación actual, lo mejor que se puede hacer es intentar mantener el pocomercado que ha quedado y esperar a que vengan tiempos mejores.

Julián Cuéllar ve el futuro de las empresasdependiente de los bancos. Piensa que lostres pilares fundamentales de la economíason el producto, el mercado y el tiempo quese tarda en fabricar el producto, colocarloen el mercado y cobrarlo. En su opinión, enPizarras Villar del Rey se encargan de fa-bricar un buen producto y dirigirlo a sumercado de destino, pero con respecto altercer pilar referido anteriormente, piensaque es el sistema financiero el que siempre

lo ha representado y que ese es el aspecto que está fallando.

Para conseguir eléxito los factores

fundamentales son: lalealtad, la

honestidad, lacapacidad de trabajo

duro y la ilusión


“La banca es quien cobra por el tiempo que nos da y si ésta no existe, noexiste el tiempo y las empresa terminan cerrando, que es lo que está pa-sando”, explica Julián. A su parecer, en la sociedad y en el mundo de laeconomía cada uno tiene una función asignada y el de las empresas no esel de autofinanciarse, entre otras cosas, porque no están preparadas paraello y porque ese es el principal cometido de la banca.

De cualquier modo, es optimista y cree que el trabajo duro se ve recom-pensado en el largo plazo: “éste no es un negocio especulativo que se haceen dos días, es un negocio que lleva 28 años y que quiere estar muchosmás”, afirma. Para conseguirlo, piensa que es imprescindible tener en cuen-ta una serie de factores fundamentales que, hasta el momento, a él le hanfuncionado muy bien: la lealtad, la honestidad, la capacidad de trabajo duroy la ilusión.

“La única cosa realmente valiosa es la intuición”

Albert Einstein

QUESOS DEL CASAR: LA APUESTA POR LOTRADICIONAL A TRAVÉS DE LA CALIDAD1

María Manuela Palacios González

1 Basado en la entrevista personal realizada a D. Mario Blasco Rey, gerente de Quesos del Casar, S.L.,durante el mes de Octubre de 2010.

Quesos del Casar, S.L. surge como negocio familiar con el reto de recupe-rar antiguos sabores tradicionales, que a principios de la década de losochenta comenzaban a desaparecer. El trabajo, la constancia, la ilusión y elbuen hacer del matrimonio formado por Adrián Blasco y Engracia Rey sereflejaron en un considerable crecimiento del negocio en solo una década.Pasados los años, es su hijo Mario Blasco quien recoge el testigo de estafilosofía de gestión basada en la calidad, llegando a convertir a la empresaen un negocio consolidado, con una creciente proyección internacional. Lalabor de la familia Blasco Rey trasciende a su propia empresa, pues con suejemplo dieron lugar al desarrollo de un conjunto de queserías en la comar-ca que con el paso del tiempo daría lugar a la creación de la cada vez másafamada Denominación de Origen Torta del Casar.

DEL NEGOCIO FAMILIAR A LA EMPRESAINTERNACIONAL

En 1982, Adrián Blasco y Engracia Rey re-gresan junto a sus hijos a su pueblo, Casarde Cáceres, situado a 9 kilómetros de Cá-ceres, procedentes de Madrid, ciudad en laque habían vivido durante quince años.Además de sus maletas y muchos recuer-dos, traían una idea muy clara en su mente:apostar por los quesos que tradicionalmen-te se había elaborado en su localidad. Seconvierten en ganaderos y productores deleche y poco después vendieron las ovejasy se dedicaron a fabricar quesos con la le-

che comprada a otros ganaderos. Esta apuesta se convirtió en 1985 en unincipiente negocio familiar, Queserías ReQueserías ReQueserías ReQueserías ReQueserías Rey C.B.y C.B.y C.B.y C.B.y C.B., dedicado a la elaboraciónde quesos tradicionales.

Adrián Blasco yEngracia Rey

comienzan con elnegocio familiar y

después…

… comienzan a tirarde sus hijos

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad168

En aquel tiempo, su hijo Mario se encontraba cursando la carrera de Maes-tro en la Especialidad de Filosofía y Letras, Historia del Arte. “Al acabar lacarrera me presenté a dos oposiciones, pero no aprobé ninguna. Mientrastanto mis padres empezaron un pequeño negocio familiar de elaboraciónde quesos; yo estudiaba por la mañana y por la tarde les echaba una mano.Así conseguí compatibilizar los estudios con el trabajo. Poco a poco el ne-gocio familiar fue creciendo y pasé a dedicarme casi en exclusividad alnegocio, sobre todo a la labor comercial, por necesidad familiar”. Éste fueuno de los principales motivos que le impulsaron a continuar con el nego-cio familiar, pues Mario Blasco reconoce que en ningún momento pensó enser empresario.

Mario Blasco se incorpora al negocio familiar en 1985, y en ese mismo año sematricula en la Diplomatura en Ciencias Empresariales en la antigua EscuelaUniversitaria de Estudios Empresariales de Cáceres, hoy Facultad de Cien-cias Empresariales y Turismo, con la idea de adquirir formación de ámbitoempresarial.

“Mi desconocimiento sobre cómo gestionar una empresa era total y absolu-to”. No obstante, durante el tercer curso de la carrera se vio obligado adejar sus estudios debido a la dificultad para compatibilizarlo con el nego-cio familiar. Su jornada comenzaba a las seis de la mañana para realizar elreparto de quesos por Cáceres y otros municipios cercanos y por la tardese desplazaba a Cáceres para asistir a las clases. “Imposible mantener aquel

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad 169

ritmo, cada vez me costaba más, hasta que lo dejé…”. A pesar de esta situa-ción, Mario Blasco no se arrepiente de aquel esfuerzo y considera de mu-cha relevancia para su trabajo actual su periodo de formación económica yempresarial. Esto le animó a seguir realizando distintos cursos específicossobre marketing, publicidad, logística, es decir “sobre todo aquello quetuviera que ver con la comercialización y la distribución, porque el negociofamiliar cada día crecía más”.

Sin embargo, en un determinado momento tuvo que recurrir a asesoresexternos para gestionar el creciente negocio familiar. Mario Blasco recono-ce que “ésta es una situación muy común en los primeros años de los nego-cios familiares: pensar que cualquiera de fuera puede dirigir tu negociomejor que tu”. En este sentido, advierte de lo atento que hay que estarante la labor de estas asesorías, pues “aunque en algunas ocasiones consi-guen hacer que tu negocio se dirija hacia donde tú quieres, en otras oca-siones si se confunden, te pueden llevar al fracaso, al haber delegado prác-ticamente toda la dirección de la empresa en sus manos”.

“Creo que los primeros siete u ocho años fueron los peores” recuerda, yaque en este periodo de tiempo se llevó a cabo el lanzamiento del negociofamiliar. A lo largo de esta etapa se respiraba en Queserías Rey, un ambien-te marcado por las dudas e incertidumbre a la hora de tomar decisiones.Mario Blasco era consciente que se trataba de “un momento en el cual unadecisión acertada suponía un crecimiento muy rápido”.

Desde 1985 hasta 1992 Queserías Rey, cre-cía a un ritmo anual del 50%, lo que se re-flejó en un aumento del número de traba-jadores y de la facturación. En este senti-do, de los cuatro trabajadores con los quese contaban en 1985 se pasó a una plantillade trece trabajadores. Ello obligó a susti-tuir el garaje de la casa particular de la fa-milia, donde se realizaba la producción hastaentonces, por unas nuevas instalaciones enuna nave industrial de 700 m2.

Durante esos años sucedieron varios acontecimientos en el entorno de Quese-rías Rey que determinaron la evolución futura del negocio. En primer lugar, lapráctica totalidad de las queserías de su localidad se vieron obligadas a cerrardebido fundamentalmente a su obsolescencia tecnológica, al no haberse sabi-do adaptar a los nuevos procesos productivos que aparecieron en el sector.

En 1988 dejaron derealizar la producciónen el garaje de la casa

particular de lafamilia para inaugurar

las nuevasinstalaciones


En segundo lugar, se estableció una nueva regulación de la venta a granelque permitió a Queserías Rey introducir sus productos en otras localidadesde la región más alejadas de su pueblo natal, como Badajoz, Mérida, Plasen-cia, Don Benito, Villanueva, o Almendralejo. Por último, la progresiva incor-poración de grandes cadenas de distribución en el sector de la alimentación,generó cambios significativos en las relaciones entre los distintos eslabonesde la cadena, como por ejemplo el aumento en el número de consumidoresfinales que agrupaban, o su mayor poder de negociación. Mario Blasco califi-ca este hecho como “una tremenda revolución a nivel comercial” que cambiódefinitivamente la forma de comercializar los alimentos.

En el año 1992, Queserías Rey se enfrentó a la decisión más importante desu trayectoria comercial hasta este momento: “crecer o no crecer”. La op-ción de no crecer implicaba seguir manteniéndose como una empresa lo-cal, de carácter familiar, cuya plantilla oscilaría entre 35-55 trabajadores, delos cuales solamente 15 ó 20 se dedicarían a tareas productivas, otros tan-tos serían los ganaderos, y el resto sería personal de administración. Por elcontrario, la alternativa de “crecer” suponía “dar el salto y convertirnos enuna empresa regional aunque esta situación implicaba invertir todo lo quehabíamos ganado hasta este momento, volvernos a hipotecar e invertir todoel dinero que habías recuperado de la primera inversión multiplicado portres”. Para ello, era necesario aumentar el número de trabajadores dedica-dos a la producción del queso, hasta 30 ó 40, lo que le permitiría duplicar oincluso, triplicar la producción.

Queserías Rey optó por crecer. Éste fue el punto de inflexión para el em-presario, ya que “es el momento en el que tienes que decidir si quieresseguir teniendo un negocio local o quieres ser un empresario y jugártela”.

Es entonces cuando se producen algunos cambios inter-nos como la adopción de una nueva personalidad jurídi-ca, pasando a ser una sociedad limitada y a llamarse “Que-Que-Que-Que-Que-sos del Casarsos del Casarsos del Casarsos del Casarsos del Casar, S.L., S.L., S.L., S.L., S.L.”, y la asunción de la gerencia de laempresa por Mario Blasco. Sus padres seguirán traba-

jando con él, pero su hermana y su cuñado decidieronsepararse de la empresa.

A partir de 1992 Mario Blasco recoge el legado de sus padres y comienzacon mucha ilusión una nueva etapa en su trayectoria empresarial. Entre losobjetivos que pretendía alcanzar a medio y largo plazo se encontraban laconstrucción de una nueva fábrica que le permita triplicar el volumen deproducción, mantener los canales de distribución a nivel regional, implantar


una red de distribución a nivel nacional, y ampliar el número de marcasbajo las que comercializar los productos de Quesos del Casar. En 1997, Quesosdel Casar ya alcanzaba una plantilla de 34 trabajadores, su producción as-cendía a 600.000 kilos, una facturación de 970 millones de pesetas (5,8millones de euros) y se convirtieron en uno de los precursores de la Deno-minación de Origen Protegida (D.O.P.) “Torta del Casar”.

Evolución de la facturación de Quesos del CasarEvolución de la facturación de Quesos del CasarEvolución de la facturación de Quesos del CasarEvolución de la facturación de Quesos del CasarEvolución de la facturación de Quesos del Casar

Fuente: Base de Datos SABI.

La posición actual de Quesos del Casar en el mercado, tanto en el ámbitonacional como internacional es fruto, entre otros factores, del esfuerzo, tra-bajo, ilusión y profesionalidad de todas aquellas personas que han trabaja-do para la empresa desde su origen. “Nos hemos sabido acompañar de laspersonas y profesionales adecuados que nos han indicado el camino a se-guir: tanto profesionales externos como personal interno”. Además, el ge-rente de Quesos del Casar resalta el apoyo de sus padres, “que siguieronapoyando el proyecto tanto financiera como personalmente, ya que ambossiguieron trabajando conmigo. En aquellos momentos no era tan difícil comoahora conseguir dinero, los bancos estaban dispuestos a apoyarte, pero apesar de las posibilidades de financiación externa, creo que lo que másvalió fue el apoyo familiar, ya que mis padres estuvieron siempre dispues-tos a crecer.”

Actualmente, la empresa sigue contando con la experiencia acumulada delos promotores de la misma. A pesar de encontrarse jubilado desde hacevarios años, Adrián Blasco es una de las personas con la cuál Mario Blascoaún comparte muchos momentos de trabajo. “Mi padre entra todas lasmañanas por la fábrica, se da una vuelta, fijándose en todos los detalles;habla con unos y con otros, y a la media hora sube, entra en el despacho,


cierra la puerta y me cuenta qué se está haciendo mal en la fábrica. Estotodo los días del año…”. El empresario recuerda las palabras de su padre eneste sentido “baja de vez en cuando a la fábrica y entérate de lo que pasa,pues aquí en el despacho se está muy bien pero no te enteras”.

UNA ORGANIZACIÓN ADAPTADAAL NUEVO TAMAÑO

Hoy en día, la empresa posee una plantilla de,aproximadamente, treinta trabajadores reparti-dos entre el departamento comercial, de com-pras, de fabricación y administración.

En el horizonte a medio y largo plazo, la empresa Quesos del Casar tieneprevisto duplicar el volumen de producción, lo que implicará, la ampliaciónde la fábrica actual, nuevas inversiones en tecnología, y la contratación depersonal cualificado y profesional. Esta ampliación de instalaciones será lasegunda en la trayectoria empresarial de Quesos del Casar, y Mario Blascoya se encuentra preparando la transición, a pesar de que la fecha previstade entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones será dentro deun par de años, aproximadamente. Uno de los primeros aspectos que se haempezado a diseñar es la organización, no sólo de las tareas que se van adesarrollar en la nueva fábrica, sino también de las personas encargadas derealizarlas, a través de la creación de diferentes departamentos y seccio-nes. Mario Blasco otorga un papel esencial a la organización de la empresa,pues de ella depende en buena medida el rendimiento que ésta puedaobtener de sus recursos humanos y materiales.

Respecto a la estructura organizativa de laempresa, el gerente de Quesos del Casarrealiza algunas reflexiones sobre determi-nados factores que influyen en ésta y queél ha vivido en primera persona como em-presario. En primer lugar, considera que lapersona que impulsa el crecimiento en unaempresa familiar piensa que todos los tra-bajadores van a entender este hecho comoalgo positivo, pues generalmente suele es-tar asociado a mejoras de tipo tecnológico,de equipos, de procesos, etc. Sin embar-

En el horizonte a

medio y largo plazo,

la empresa Quesos

del Casar tiene

previsto duplicar el

volumen de

producción


go, a veces el resultado es opuesto al esperado: “o bien a nadie le gusta, oson muy pocos los que aceptan los cambios y los ven positivos. Cada vezque se crece en una pequeña empresa familiar hay un momento de crisis,de ruptura”.

Mario Blasco recuerda que en la primera ampliación de instalaciones, du-rante el proceso de diseño de la nueva fábrica, solamente participaron dostrabajadores junto a algunos ingenieros externos y los proveedores de lamaquinaria. Estos dos trabajadores y el propio Mario Blasco fueron las úni-cas personas que sabían cómo estructurar las diferentes tareas a desarro-llar en el proceso de fabricación. El resto de trabajadores desconocían eldiseño y funcionamiento del proceso productivo y su primera reacción fuede temor y desconfianza. “Era un monstruo; no era su ilusión, sino la mía y lade dos más…”. Este temor se debía principalmente a no saber cómo orga-nizarse a la hora de llevar a cabo sus tareas. Esta situación desembocó enque entre un 30-40% del personal de la antigua fábrica dejara de trabajaren las nuevas instalaciones en un periodo de tres años. “Costó casi tresaños poner en marcha la nueva planta y sacarle el máximo rendimiento”.

Esta experiencia ha hecho que actualmente la direc-ción de la empresa se encuentre diseñando el nue-vo organigrama considerando la estructura y eltamaño que ésta alcanzará en los próximos años,comunicando adecuadamente los cambios, infor-mando sobre los procesos de adaptación, y es-tableciendo acciones formativas para todos lostrabajadores de manera progresiva. Mario Blas-co considera que “a partir de un determinadotamaño tienen que quedar muy claras cuáles sonlas responsabilidades de cada uno de los depar-tamentos y cómo hacer que todos ellos sean capa-ces de interrelacionarse”.

En segundo lugar, Mario Blasco destaca laconfusión entre propiedad y dirección, y laimportancia de saber delegar. Por lo gene-ral, la gerencia de las empresas familiaressuele estar en manos de sus propietarios, ycuando el negocio familiar crece, esta coin-cidencia entre propiedad y dirección pue-de generar conflictos y tensiones difícilesde resolver. Estos problemas suelen apare-

“Cada vez que secrece en una

pequeña empresafamiliar hay un

momento de crisis,de ruptura”


cer porque los propietarios de las empre-sas piensan que son capaces de dirigir to-dos los aspectos de su empresa y no acep-tan sugerencias. “Puedes ser el mejor due-ño de tu empresa o el mejor director parala misma empresa, pero no tienes por quéser las dos cosas a la vez; y cuanto más gran-de es la empresa, tu desconocimiento y tuosadía son mayores…”. En opinión de MarioBlasco “hay que saber diferenciar entre pro-piedad y dirección, o por lo menos qué partepuedes dirigir tú, como propietario y quéparte debes delegar en otros directivos oprofesionales”.

Las anteriores reflexiones ponen de manifiesto que en determinado mo-mento de la vida de una empresa resulta necesario, por un lado, una mayorinterrelación entre los departamentos existentes, y por otro, una figura queasuma algunas de las funciones delegadas por el propietario de la empre-sa. En este sentido, Quesos del Casar incorporará a su futura estructuraorganizativa la figura del Consejo de Dirección como elemento que facilitelas relaciones entre los distintos estamentos del organigrama de la empre-sa, y que estaría integrado por “representantes de los departamentos deventas y marketing, del área de producción, materias primas, y almacén, eldirector o gerente de la empresa, y algún asesor externo”.

LA APUESTA POR LA CALIDAD DE LOS QUESOS

Quesos del Casar produce una gran variedad de quesos de oveja, cabra yvaca, sobresaliendo los acogidos a la Denominación de Origen Protegida“Torta del Casar”. Su elaboración artesanal y sus características organolépti-cas han sido reconocidas, tanto a nivel nacional como internacional, me-diante numerosos premios. Algunos de los más recientes han sido el TercerPremio “Gourmetqueso” del Salón Internacional del Gourmets de Madrid2006 en la categoría “Mejores Quesos de Pasta Blanda” para el queso “GranCasar”; el Primer Premio Mejor Torta del Casar 2006 otorgado por la Deno-minación de Origen “Torta del Casar” para el queso “Doña Engracia”; y laMedalla de Plata del Concurso Mundial del Queso de Reino Unido 2007para el queso Viejo Maestro.

“Hay que saberdiferenciar entre

propiedad ydirección, o por lomenos qué partepuedes dirigir tú,

como propietario yqué parte debesdelegar en otros

directivos oprofesionales”


La elaboración tradicional de la Torta del Casar le proporciona una textura yaroma inigualables a este producto, otorgándole su reconocimiento a nivelmundial, y la percepción del consumidor como un delicatessen que se dis-tingue por su carácter tradicional y de calidad. Los expertos resumen lossecretos de la Torta del Casar en cuatro: 1) la leche cruda y entera de lasovejas merinas recién ordeñada por la mañana, 2) el cuajo de origen vege-tal obtenido por la maceración en agua de los pistilos de la hierba-cuajo o“cuajaleches” (cynara cardunculus), 3) la elaboración lenta y suave a tem-peraturas frescas, 4) y una curación de 45 a 60 días en ambientes fríos yhúmedos que favorecen el desarrollo externo del “remelo”, una pátina vis-cosa en la corteza. El resultado es un queso de pasta muy blanda de textu-ra untuosa y color marfileño. Su sabor es profundo, mantecoso y fundenteal paladar, con un final suavemente amargante, típico del cuajo vegetal.

La conservación de esta forma de ela-boración de la Torta del Casar enmarcauno de los principales objetivos de Que-sos del Casar: “la defensa a ultranza delos quesos tradicionales extremeños:quesos de vaca, cabra y la Torta”, puesestos productos siempre habían goza-do de una buena aceptación en el mer-cado nacional, por lo que “no había queinventar nada, simplemente había quecuidar lo que ya teníamos”, enfatizaMario Blasco.

La preocupación por la protección deeste estilo de producción hizo que a


principio de los años 90, la familia Blasco-Rey fuera una de las precursoras de la De-nominación de Origen Protegida (D.O.P.)para este producto, al considerar que me-diante esta calificación se podría “protegertodos aquellos productos artesanos quesobresalen en la gastronomía extremeña”.A través de la D.O.P. “Torta del Casar”, seconseguiría preservar la forma tradicional de

elaboración de la Torta, dotando de mayor valor a la marca “Torta del Ca-sar”, e impidiendo su uso en quesos que no hayan sido sometidos a loscontroles de calidad establecidos por la D.O.P. “Quesos del Casar defendióla D.O. como alternativa para proteger la Torta y para darle valor”. Además,Mario Blasco considera que la pertenencia a la D.O.P. “Torta del Casar” es unelemento de diferenciación a nivel nacional e internacional.

En opinión de Mario Blasco, el papel del Consejo Regulador de la D.O.P. enlo referente a la calidad de los productos que la integran debería estarorientado a constituir un escenario en el que se fomenten unos estándaresde calidad elevados, para poder satisfacer las actuales exigencias del mer-cado. Estos estándares de calidad deben ser entendidos en el sentido másamplio: “calidad de producto, calidad de servicio, calidad en todos los as-pectos que tiene la relación comercial.”, lo cual inevitablemente tiene suefecto sobre el precio final del producto, que en el caso de Quesos delCasar oscila entre el 15 y el 20%. La rebaja en este nivel de exigencia con laintención de agrupar a un mayor número de queserías, provocaría en opi-nión de Mario Blasco, que probablemente las empresas productoras conestándares de calidad superiores a la media, se plantearan estar fuera de laD.O.P., tal como ocurre en el caso de los las denominaciones de origen Ri-bera del Duero o Rioja, en las que existen productores que “no necesitarpertenecer a la D.O, pues se encuentran por encima de ella”.

El Consejo Regulador de la D.O.P. “Torta delCasar” agrupa bajo la marca “Torta del Ca-sar” todos los productos elaborados por lasdiferentes queserías que forman parte dela D.O.P. Esta situación puede hacer quecuando un consumidor desee adquirir unproducto perteneciente a una D.O.P. se en-cuentre con la marca “genérica” (en estecaso sería Torta del Casar) y le sea difícil

“Quesos del Casardefendió la D.O.como alternativapara proteger la

Torta y para darlevalor”


encontrar aquella marca con la que comercializa una de las queserías inte-grantes de la D.O.P. (por ejemplo, Quesos del Casar). Sin embargo, el ge-rente de Quesos del Casar no está de acuerdo con esta gestión de marcas,“he sido de los mayores defensores de que la D.O. haga una labor de pro-moción genérica importante, pero que no canibalice a los fabricantes, por-que perdemos nuestra identidad y no todos somos iguales”. A pesar detodo, Quesos del Casar es uno de los principales fabricantes de productosbajo D.O.P., pues elabora el 45% de la producción incluida en la D.O.P. “Tortadel Casar”. Para el empresario, ésta ha sido una de las razones del éxito desu empresa, tanto a nivel nacional e internacional.

….Y POR LA CALIDAD EN LA GESTIÓN

La presencia de la calidad en cualquiera de las tareasque forman parte de la actividad productiva de Que-sos del Casar es la filosofía que tanto su padre comosu madre le han transmitido a Mario Blasco, y ésteintenta hacer lo mismo con todos sus empleados.En este sentido, se debe entender el concepto decalidad en su sentido más amplio: “tanto en la calidaddel producto que elaboramos como en el servicio queprestamos”

Quesos del Casar se caracteriza por llevar a cabo su actividad productivasiguiendo los más altos estándares de calidad. Esta filosofía de gestión leha permitido conseguir el reconocimiento a su buen hacer a través de laconcesión, entre otros, del premio de “Mejor Empresa Agroalimentaria Ex-tremeña” concedido por el Grupo Zeta en colaboración con Carrefour en elaño 2001 y del premio de la revista “Dirigentes” en la categoría de “Cali-dad” en el año 2006.

También son buena prueba de su compromiso con la gestión de la calidadlas certificaciones que posee: ISO 9001, que regula todos los aspectos desu gestión empresarial, y BRC (British Retail Consumption) que es uno delos estándares esenciales para los proveedores de alimentos del sector dela distribución alimentaria. A medio plazo, se les van a exigir como empresaagroalimentaria la ISO 22000, tanto a nivel nacional como internacional.Esta norma hace referencia a los Sistemas de Gestión de Seguridad Ali-mentaria, estando prevista su implantación como protocolo de calidad enla nueva fábrica. “Implantar un sistema de calidad supone unos costes, pero


lo que haces al fin y al cabo, es crear unos protocolos”, aludiendo a losprotocolos de actuación que hay que aplicar en los diferentes procesos enlos que se puede dividir la actividad productiva de la empresa. La finalidadde estos protocolos es que cualquier persona conozca cómo debe actuaren cada momento. Mario Blasco resalta que, más allá del carácter informati-vo de estos protocolos, lo más relevante es su cumplimiento, “en tema decalidad discuto mucho con el departamento de marketing porque preten-den obtener nuevas certificaciones de calidad, pero yo les digo que meinteresa la certificación si son capaces de que ese protocolo se cumpla”.

La apuesta de Quesos del Casar por la calidad en sus productos y por lacertificación de sus sistemas de gestión es clara y decidida, a pesar depercibir que no son elementos claves en las decisiones de algunos de losdistribuidores con los que trabajan, pues en raras ocasiones estos han exi-gido el cumplimiento de alguna norma de calidad para poder entrar en sucartera de clientes. “No nos asocian con una empresa grande que debacumplir con esta norma de calidad, sino que nos consideran como una em-presa artesana y lo que nos valoran es el servicio”, justifica el empresario. Sinembargo, esto no ocurre en el caso de los consumidores finales, quienesmanifiestan su preocupación por la calidad de los productos, y que, envarias ocasiones, le han preguntado acerca de su pertenencia a la D.O.P., oa otras cuestiones relativas a las certificaciones de calidad. Para el gerentede Quesos del Casar éste es un claro ejemplo del elemento diferenciadorque le otorga la pertenencia a la D.O.P. comentado antes: “La D.O. no dejade ser una norma de calidad que tiene valor para los consumidores”.

LA COMERCIALIZACIÓN DE QUESOS DEL CASAR

Quesos del Casar comercializasus productos a través de gran-des almacenes, pequeñas tien-das, y también en el sector dela restauración. Además, reali-za una venta directa al consu-midor final en las propias insta-laciones de su fábrica del Ca-sar de Cáceres, a través de in-ternet, e incluso, por teléfono.A los clientes que se presentandirectamente en la fábrica, la


empresa le ofrece también la posibilidad de realizar degustaciones: “paranosotros es fundamental que cualquier persona que venga a la fábrica puedadegustar nuestros quesos, ver cómo se colocan y conocer el vino con elque se acompañan (maridaje); y si nos avisan con antelación, podemos en-señarles cómo se hacen los quesos”. Estas experiencias de tipo gastronómi-co permiten que los clientes puedan conocer, no sólo sus productos sinotambién su trayectoria empresarial de primera mano, sirviendo luego deperfectos embajadores de la empresa y de sus productos. “La impresiónque se van a llevar de tu empresa, se la van a comunicar a todo sus conoci-dos y, eso tiene un valor incalculable”.

Aunque a finales de la década de los ochenta, la empresa contaba aproxi-madamente con 500 distribuidores, entre mayoristas y minoristas, las re-cientes tendencias en el ámbito de la distribución han provocado que esacifra haya descendido hasta unos 60 distribuidores aproximadamente, comoconsecuencia del proceso de concentración minorista en grandes cadenasde distribución. Carrefour, Mercadona, o El Árbol son algunas de estas ca-denas que actualmente distribuyen los quesos de la empresa.

Su alto poder y las dificultades para negociar con es-tas cadenas de distribución se pueden apreciar

en el elevado número de exigencias que de-ben cumplir los fabricantes en cuestionesrelativas a logística, facturación, condicionesde pago, política de precios, etc. “Tienesque tener tu camión en el muelle los mar-tes y los jueves antes de las 7 de la maña-na. Tienes que traer un albarán con cadapallet. Previamente, tienes que mandar lafactura por vía electrónica, que cobrarás a

30 ó 60 días mediante un pagaré no nego-ciable”. Esta situación origina que, en algunas

ocasiones, las cadenas no sean conscientes delas excepcionales características del producto que

están comprando.

Para la empresa, la asistencia a ferias comerciales nacionales e internaciona-les constituye una buena oportunidad para contactar con nuevos mayoris-tas y minoristas. No obstante, a nivel europeo, la empresa se ha encontradocon ciertas barreras que han dificultado su acceso al mercado, como, porejemplo, el hecho de tratarse de mercados maduros, el precio de la Tortaen comparación con otros quesos afamados como el Roquefort o el Man-


chego, y la naturaleza perecedera del producto, que obliga a mayores es-fuerzos en su logística. Estas barreras dificultan los planes de internaciona-lización de la empresa, sin embargo, desde hace cinco años, Quesos delCasar cuenta con un departamento propio de exportación en el que sediseñan programas específicos para hacer llegar sus productos al mayornúmero de países. Actualmente, están presente en casi todos los países dela Unión Europea y en Estados Unidos. Además, la empresa está evaluandolas oportunidades de comercialización que ofrece el mercado hispanoame-ricano: “no nos hemos dado cuenta pero están deseando conocer los que-sos españoles y nos valoran”, aunque en este caso, la mayor distancia, es elprincipal inconveniente a la hora de su distribución.

En cuanto a los consumidores finales, su perfil varía en función del ámbitogeográfico. A escala regional, los clientes de Quesos del Casar no respon-den a un único perfil socioeconómico, pero en el ámbito internacional, seobserva una mayor demanda por parte de consumidores de niveles derenta media-alta, muy exigentes en cuanto a determinados estándares decalidad. “Los clientes internacionales son más curiosos: buscan un quesoespañol que esté a la altura de los mejores quesos que ellos conocen, ba-sándose en argumentos de calidad”.

Para que estos clientes perciban correctamente la calidad de sus produc-tos, la empresa no escatima inversiones en promoción comercial. Por ello,Mario Blasco comenta habitualmente con su agencia de publicidad cual-quier detalle del proceso de fabricación que repercuta en una mayor cali-dad de su producto, o determinados aspectos de su gestión empresarial yde sus relaciones comerciales, como por ejemplo, la calidad de la materiaprima, los análisis a los que se somete la leche para determinar su calidad ycon ello su precio, su gestión de recursos humanos, etc.

La gestión de la marca también ha cobradouna gran relevancia dentro de la empresa.La primera gran decisión en este sentidoestá vinculada al cambio de nombre de laempresa de “Queserías Rey” a “Quesos delCasar”. Como indica Mario Blasco, “ComoQueserías Rey no nos iban a conocer casien ningún sitio, pero como Quesos del Ca-sar nos iban a conocer en el mundo ente-ro”. Nombres como Gran Casar, Doña En-gracia (para Tortas), Villa Noble, Viejo Maes-tro (para quesos de cabra), La Natera (que-

“Como QueseríasRey no nos iban aconocer casi en

ningún sitio, perocomo Quesos delCasar nos iban a

conocer en el mundoentero”


so de vaca y oveja) o El Abuelo (queso fresco) son utilizados para posicio-nar sus quesos como productos artesanales de calidad. Del mismo modo,se cuida mucho la presentación del queso ante el cliente, con un envase(habitualmente de madera en el caso de las tortas) y con un etiquetadoque permiten diferenciar fácilmente sus quesos en los lineales de venta.

Y EN EL FUTURO….

A pesar de la crisis económica de estos últimos años, Quesos del Casar miraal futuro con optimismo y con mucha ilusión. De hecho, la empresa ha in-crementado sus ventas entre el 6 y 8% y ha sido capaz de mejorar su ges-tión de cobro. “Hace 2 años, cuando comenzó la crisis, se acabó el crédito yel plazo de más de 60 días. Al principio nos costó perder clientes, pero hoypor hoy apenas tenemos impagos”.

Entre sus proyectos más inmediatos se encuentra la segunda ampliaciónde las instalaciones de elaboración de sus productos, lo que le permitiráduplicar su actual volumen de producción. También seguirán apostandopor la calidad, consolidando los estándares de calidad vigentes e incorpo-rando otros nuevos que validen su forma de gestión y su filosofía empresa-rial. Por último, Quesos del Casar estará muy atento a la evolución de sumercado, detectando nuevas oportunidades de negocio, nuevos formatosde consumo, así como nuevos países y lugares donde comercializar susproductos.


El gerente de Quesos del Casar considera que su organización está inmer-sa en un proceso de adaptación y de cambio, asegurando que “vamos apasar a ser una empresa importante a nivel nacional.” Así mismo, Mario Blas-co anima a aquellas personas que deseen emprender su propio negocio,recordando que “lo más importante es saberte rodear de las personas mejorcualificadas. Una empresa es una organización y necesitas un buen equipo.”

“Cualquiera que no esté cometiendo erroreses que no está intentándolo lo suficiente”

Wess Roberts

SEÑORÍO DE MONTANERA:CERDO IBÉRICO PURO DE BELLOTA1

Clementina Galera CasquetMaría de las Mercedes Galán Ladero

1 Este caso se basa fundamentalmente en la entrevista realizada a D. Francisco Espárrago Carande enNoviembre de 2010, así como en información corporativa facilitada por la empresa.

Señorío de Montanera es una empresa constituida por personas que amanla dehesa y el cerdo ibérico y que tiene como principal objetivo elaborarjamones, paletas y embutidos de cerdos ibéricos puros y de bellota, siem-pre buscando obtener la máxima calidad y manteniendo una cuidada ela-boración artesanal.

La sociedad se inició en 1992 y en la actualidad está formada por sesenta ycuatro socios ganaderos con dehesas arboladas de encinas y alcornoquesen Extremadura, Andalucía y el Alentejo portugués. Todos los socios deSeñorío de Montanera son ganaderos tradicionales que crían exclusivamentecerdos de tronco ibérico en pureza y hacen el periodo de engorde final,cada otoño-invierno, en régimen de montanera. Es decir, a base de pastosnaturales y bellota. Todos son miembros de la Asociación Española de Cria-dores de Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y de Tronco Ibérico (AECE-RIBER).

De esta forma, Señorío de Montanera elabora únicamente jamones, paletas,lomos y embutidos de cerdo ibérico puro de bellota; productos seleccio-nados, controlados y garantizados por la prestigiosa Denominación deDenominación deDenominación deDenominación deDenominación deOrigen “Dehesa de Extremadura”Origen “Dehesa de Extremadura”Origen “Dehesa de Extremadura”Origen “Dehesa de Extremadura”Origen “Dehesa de Extremadura”. Además, la trazabilidad de sus produc-tos está avalada por la certificadora independiente DC-AECERIBER (unade las más exigentes del sector).

Señorío de Montanera tiene el núcleo de sus instalaciones en Salvaleón(Badajoz), que es la zona de la Península Ibérica con mayor extensión deencinar. En este lugar privilegiado se ubican matadero, sala de despiece,secaderos y bodegas naturales -excavadas en roca- que permiten la elabo-ración y maduración de sus productos, colocándola como la empresa demayor volumen de fabricación de jamones, paletas y embutidos de bellotaen Extremadura. A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde serealiza el almacenamiento, clasificación y expedición de productos, y tam-bién se localiza el centro administrativo de la empresa.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota186

CÓMO UN PROBLEMA PASÓA SER UNA OPORTUNIDAD

La historia de la empresa comienza en 1992, cuando Francisco Espárrago,Ingeniero Agrónomo de formación, decide aumentar su explotación gana-dera familiar de cerdo ibérico. “Nos encontramos con 150 cerdos y una situa-ción de crisis del sector que dificultaba la comercialización de los mismos”.

Por ello, decidió sacrificarlos y transformarlos enproducto final (jamones, paletas y embutidos),para posteriormente, comercializarlos directa-mente. Junto a Eduardo Ramos, otro ganade-ro de la comarca, decidieron crear la empre-sa, ya que consideraban que la transformación

previa de los cerdos en productos facilitaría suposterior comercialización.

El primer paso fue seleccionar un matadero de lazona para realizar la maquila2. “La primera opción que elegimos fue un error,ya que se estropeó el 40% de la producción de jamones, cuando lo habituales una pérdida del 1-2%, por lo que tuvimos que buscar otro matadero”.

Este fracaso inicial le sirvió para aprender y buscar nuevos socios para suproyecto. Sin haber obtenido todavía ningún ingreso, y pensando que aquelloera un negocio, ofrecieron a los socios de AECERIBER que entraran a formarparte de una nueva sociedad. Sólo tres quisieron dar el paso; pero el tesónles llevó a continuar con el proyecto. “Para la campaña 92-93, pusimos uncapital social, en forma de cerdos, y en total se mataron 350 cerdos”. Esta

fue la primera campaña en la que obtuvieroningresos con la venta de los primeros produc-tos fabricados por la empresa.

Pero surgieron nuevos problemas, como lafalta de uniformidad del producto y su des-conocimiento de los canales de distribución.Para solucionarlos decidieron contratar a uncomercial y dado el crecimiento de su volu-men de facturación, también incorporaron uncontable a la empresa.

2 La maquila es un proceso que consiste en sacrificar los cerdos para, posteriormente, comercializar laspiezas frescas y proceder a la curación de las piezas nobles para su posterior venta.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota 187

En la campaña 93/94 tuvieron que afrontar un nuevo problema: la falta deliquidez. Al no haber cobrado aún la producción del año anterior, no dispo-nían de fondos para seguir invirtiendo en las explotaciones ganaderas, porlo que Francisco Espárrago y su familia tuvieron que avalar a la empresapara poder obtener un préstamos de 10 millones de las antiguas pesetas,que les permitió continuar su actividad. La marca “Señorío de Montanera”se crea en el año 1994.

Estos primeros años de actividad les sirvieron para aprender qué fábricaseran las más eficientes para realizar la “maquila”, qué productos tenían másposibilidades de comercialización y mayor margen y, especialmente, darsecuenta de la importancia del control de calidad. Ante el problema para con-trolar la calidad de la materia prima, decidieron que la mejor solución eraestar amparados por la Denominación de Origen Dehesa de Extremaduraque, además de ofrecer una imagen de calidad al mercado, permitía conse-guir buena materia prima al estar sometidos a las inspecciones establecidas.

En el año 1996, con una producción de 450 cerdos, deciden contratar a ungerente a tiempo parcial.

El año 1997 fue clave en el desarrollo de la empresa, dado que gracias a supertenencia a AECERIBER entra en contacto con ellos una empresa deventa de vinos por catálogo, “Vino Selección”, que había decidido invertiren el sector del cerdo ibérico. Francisco Espárrago consiguió negociar conellos un contrato para suministrarles 2.800 cerdos, lo que suponía multipli-car casi por diez la producción de la empresa, pasando de 450 a 3.800

cerdos.

Dado este espectacular crecimiento, Francisco Espá-rrago decide pedir una excedencia en la Junta deExtremadura para dedicarse a tiempo completo ala empresa. Según nos señala Francisco Espárra-go: “Es importante resaltar que aunque era un ne-gocio rentable, tenían que invertir por adelantadoen un producto que se vendía 3 años después, yeso, financieramente,

era inasumible”.

Por ello, Francisco Espárra-go negoció con “Vino Selec-

ción” que el pago fuera por anticipado y, la en-trega de los productos se produjera gradual-mente: primero los embutidos y tras su procesode curación, los jamones y paletas.


Además, acordó con ellos que los productos se vendieran con la marca “Se-ñorío de Montanera”. Ante esta nueva situación se dieron cuenta de que conlas explotaciones porcinas de los cinco socios sólo tenían suficiente para sa-tisfacer un tercio de la demanda, por lo que decidieron abrir la sociedad anuevos socios. Concretamente, en el año 97 se incorporan 15 nuevos socios.

Otro de los problemas que tuvieron que afrontar fue que la empresa con laque tenían subcontratada la maquila no tenía capacidad suficiente comopara asumir la producción de 4.000 cerdos. Por ello, llegaron a un acuerdocon una segunda fábrica en Salvaleón: “Sierra de Barbellido”. En su esfuer-zo por consolidarse en el sector, los primeros beneficios de la sociedad seinvirtieron en adquirir una pequeña participación (3%) en dicha sociedad,lo que permitió a Francisco Espárrago entrar en su Consejo de Administra-ción y, de esta forma, conocer una parte del proceso productivo que noconocía, lo que le sirvió mucho para el posterior desarrollo de su empresa.

Dado el alto coste que suponía para la empresa la subcontratación de lamaquila, en 1999 se plantearon la construcción de una fábrica propia. Sibien Badajoz no era el lugar más adecuado para construir una fábrica dejamones porque tiene mucha humedad y mucho calor, optaron por estalocalización, dado que disponían de un terreno familiar que podían adquirircon facilidades de pago y, con la tecnología adecuada, las condiciones cli-máticas no serían un problema.

El proyecto de construcción de la fábrica comenzó conun intenso proceso de “benchmarking”, visitando va-

rias fábricas a lo largo de la geografía nacional. Di-señaron una fábrica con capacidad para ser am-pliada hasta una capacidad de procesamiento de10.000 cerdos anuales. Para lograr la financiaciónnecesaria para este proyecto (2 millones de euros)realizaron una ampliación de capital de un millón

de euros, lo que supuso la entrada en la sociedadde 60 nuevos socios.

En pleno proceso de construcción de la fábrica, se produjo un importantecrecimiento de la demanda, que llevó a la empresa a aumentar su produc-ción a 10.000 cerdos, lo que incrementó notablemente sus necesidades definanciación. Aunque, habían pactado con una entidad financiera un prés-tamo hipotecario, cuando la fábrica estaba casi terminada, les denegaron laoperación: “la única noche que no he dormido en mi vida”, comenta Fran-cisco Espárrago.


“El proyecto deconstrucción de la

fábrica comenzó conun intenso procesode “benchmarking”,

visitando variasfábricas a lo largo dela geografía nacional”

Para conseguir el apoyo del resto de so-cios, se constituyó el Consejo de Adminis-tración de Señorío de Montanera para quela información de la sociedad llegara al res-to de socios con total transparencia. Con lamediación de la Junta de Extremadura con-siguieron un préstamo hipotecario en CajaExtremadura, para lo que fue necesario elaval personal de varios socios.

Tras una fuerte lucha accionarial en Sierrade Barbellido, S.L., fábrica de Salvaleón conla que tenían subcontratada la elaboraciónde jamones, que termina en un juicio ganado en 2003 por Francisco Espá-rrago, Señorío de Montanera pasa a controlar el 85% de la empresa. “Comonosotros siempre vamos forzados, les pedimos al resto de socios que nosdieran facilidades de pago y nos las dieron. No nos pidieron nada, sólonuestra garantía personal. Es un momento importante, en el que se redes-cubre que: las empresas están formadas por personas”.

Desde entonces, Señorío de Monta-nera ha ido aumentando el númerode cerdos sacrificados (hasta 14.000cerdos de bellota al año) y la em-presa se ha ido consolidando, con-tando en la actualidad con casi 100empleados. Actualmente es la em-presa con mayor volumen de fabri-cación de jamones, paletas y embu-tidos de bellota de Extremadura. Enla figura se refleja la situación de lasdehesas e instalaciones pertenecien-tes a Señorío de Montanera.

DÓNDE ENCONTRARLOS: LAS INSTALACIONES

La instalación de Salvaleón es una de las más emblemáticas en el mundodel Ibérico y está situada en un entorno único y admirable: una serraníacubierta de dehesas, con un clima envidiable y propicio para elaborar pro-ductos ibéricos, y cuya altitud y régimen de vientos son muy similares a losde Jabugo.


Tiene ocho secaderos naturales en los quetanto jamones como paletas “sudan”, desa-rrollando su aroma y buqué. Para ello, sebenefician del viento de aire limpio, seco yligeramente cálido. Las bodegas excavadasen roca permiten una lenta maduración, yaque son más frescas y ligeramente más hú-medas que los secaderos. Es aquí dondese desarrolla la flora protectora de mohosbeneficiosos que afinan los sabores y aro-mas de las piezas.

Señorío de Montanera conjuga tecnología (para asegurar la trazabilidadcompleta de todos sus productos) con las óptimas condiciones higiénico-sanitarias de todos los diferentes procesos de elaboración.

En esta fábrica ubicada en un promontorio elevado sobre otras sierras delentorno, se realiza: el sacrificio y despiece; el perfilado, salazón, secadero ymaduración de los jamones y paletas, y la preparación de la carne paraconsumo en fresco.

A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde se realiza el almace-namiento, clasificación y expedición de productos, y donde Señorío deMontanera tiene su sede social, su centro administrativo, las instalacionesde I+D+I, su centro logístico y es donde realiza la fabricación de embuti-dos, el deshuesado de paletas, el loncheado y envasado al vacío. Tambiéndesde aquí se envían los productos a todos sus clientes y se localiza elDepartamento de Recepción de Pedidos y Atención al Cliente, así comouna de sus tiendas.

“Señorío deMontanera conjugatecnología con las

óptimas condicioneshigiénico-sanitarias

de todos losdiferentes procesos

de elaboración.”

La instalación de Badajoz conjuga tradición y modernidad, en un entornoprivilegiado entre el río Guadiana y el Caya, y situada cerca de las principa-les vías de comunicación de la provincia.


UN PRODUCTO SELECTO: EL CERDO IBÉRICO

El total de cerdos ibéricos puros de bellota producidos anualmente en Es-paña permanece sensiblemente constante (menos de 300.000 cerdos/año) y sujeto a las oscilaciones derivadas de la cosecha de bellota. Esto esconsecuencia de las limitaciones de la superficie adehesada susceptible deser aprovechada por el cerdo ibérico (menos de 1.200.000 Ha.) y de lainfluencia que la climatología tiene en la producción de bellota.

Los cerdos ibéricos que pueden soportar lasdehesas están, básicamente, en función

de la densidad y del desarrollo de lacopa de las encinas y alcornoques. Laproducción de bellota por árbol es desólo 10 Kg. y la densidad de arboladovaría entre 20 y 50 árboles/Ha. Nor-

malmente son precisos más de 800 Kg.de bellota para engordar a un cerdo.

Por ello, cada animal necesita más de 2 Hapara llevar a cabo su cebo en montanera,que se inicia a principios del otoño y se pro-longa durante toda la estación invernal. Eneste período, los animales engordan más de50 Kg. de peso exclusivamente con hierbay bellota. Una cuestión todavía no resuelta,y mucho menos suficientemente controla-da, es cuál debe ser el período y reposiciónmínimos para que los cerdos y sus produc-tos puedan etiquetarse como “bellota”. Se-ñorío de Montanera exige a los cerdos ibé-ricos criados por sus socios una reposiciónsuperior a 60 Kg., que es máxima en el sec-tor del cerdo ibérico.

Durante los meses de diciembre a marzo,se realiza el sacrificio de los cerdos ibéricos procedentes de las explotacio-nes adehesadas de los socios, en mataderos de la región con los que exis-ten acuerdos de colaboración. Señorío de Montanera trabaja con pesos desacrificio elevados (160 Kg. de media).

Posteriormente, el despiece de los canales permite obtener jamones, pale-tas, lomos, lomitos (el centro de la entraña o presa de paleta), realizar el

“Señorío deMontanera es una de

las primerasempresas en el sector

del ibérico querealiza controles

individualizados deanimales de entrada

en montanera yexhaustivos durante

la misma.”


escogido de magros (secreto, solomillo, plumas de lomo, magro de costilla,espinazo y resto de magros), la producción de grasas (pellas o manteca,panceta, tocino, papadas, recortes de jamón y paleta) y la clasificación ypesaje de todos los productos.

La influencia que la alimentación de be-llota y la raza ibérica tiene en la cali-dad de la materia prima y los produc-tos son el elevado nivel de ácido olei-

co en los tejidos adiposos y el grandepósito graso en sus tejidos.

CONTROL DE CALIDAD: DE PRINCIPIO A FIN

El sector del cerdo ibérico ha tenido, tradicionalmente, grandes problemasde normalización y homogeneización, y ha estado sujeto a la existencia defraudes e imitaciones. Entre las distintas medidas adoptadas, la búsquedade la calidad ha sido una de las opciones más importantes.

Señorío de Montanera es una de las primeras empresas en el sector delibérico que realiza controles individualizados de animales de entrada enmontanera y exhaustivos durante la misma. Después, en línea de faenado,el Departamento de Control de Calidad de la empresa identifica cada ja-món y paleta con un precinto de plástico numerado individualmente (ycon código de barras), anotando además el peso en canal de cada animal,finca de procedencia y reposición en bellota.

De igual forma se trabaja con los lomos, lomitos y magros en la sala dedespiece, para que, al elaborar diferentes embutidos, también se conozcael origen de la materia prima utilizada en los mismos y se facilite el controlen su posterior elaboración. En el caso de los lomos, estos son identificadoscon un precinto de plástico numerado individualmente, igual que en pale-tas y jamones, colocado en la cuerda de atado, tras el embuchado de lapieza. Durante todos los procesos de fabricación, los controles sobre jamo-nes y paletas constan del pesaje individual de cada pieza, y fecha de entra-da y salida en sal.

También se anotan todos los procesos que se realizan a continuación, esdecir, el tiempo en post-salado, secadero o bodega, condiciones de hume-dad y temperatura que acontecen en cada etapa, así como cualquier acon-tecimiento de interés que se produzca durante la curación y maduración.


Posteriormente se realizan otros contro-les sobre mermas en el peso de las pie-zas, evolución de la flora, desarrollo delaroma o control de la curación.

En las últimas campañas aproximadamen-te una media de 13.000 animales cumplencon el nivel de calidad. Cuando la campa-ña de bellota es más limitada existe unadisminución de cerdos elaborados. Losque no cumplen las exigencias de calidadexigidas (raza ibérica pura, reposición mínima con bellota y parámetros deácidos grasos) son derivados hacia otras industrias del sector con estánda-res de calidad más bajos.

Por parte de la Administración se lleva un tiempo tra-bajando en una normativa de calidad para controlartodos los productos, si bien los últimos avances en lacreación de una norma de calidad perjudican mu-chísimo a algunas empresas, básicamente -segúnnos indica Francisco Espárrago- por dos razones:“porque considera ibérico al cerdo cruzado, perju-dicando al ibérico puro; y porque además, la norma

ampara a los cerdos producidos en España, es decir,que si una industria produce los cerdos en Portugal o

en China, no tiene que cumplir la norma, por lo que estáperjudicando a los de aquí”.

Y añade: “Lo que más nos perjudica es lafalta de control. Las distintas Administracio-nes, no controlan. ¿Por qué funciona bienla D.O. en Extremadura? Porque han mon-tado una única empresa de certificación,que se gestiona de forma externa, ni porganaderos ni por la industria”.

La empresa está orgullosa de cómo hacesus productos y de la calidad de la materiaprima de la que proceden. Por eso sus ja-mones y paletas van acompañados de unununununpasaporte de trazabilidadpasaporte de trazabilidadpasaporte de trazabilidadpasaporte de trazabilidadpasaporte de trazabilidad donde se indi-ca información relevante sobre la finca en

“Sus jamones ypaletas van

acompañados de unpasaporte de

trazabilidad donde seindica informaciónrelevante sobre la

finca, duración de lamontanera y fecha de

elaboración”


la que realizó la montanera, la duración y reposición de bellota durante lamisma y la fecha de elaboración. También indican las características de ca-lidad más importantes de las piezas: raza Ibérica, alimentación de bellotaen la dehesa y elaboración tradicional.

Todo ello lo configura como un alimento saludable con elevados porcenta-jes de grasas mono insaturadas y tocoferoles que actúan como potentesantioxidantes naturales que, además de hacerlos exquisitos, les confierenun efecto protector frente a enfermedades cardiovasculares, de formaparecida al aceite de oliva y situándolos entre los alimentos más completosde la dieta mediterránea.

Señorío de Montanera garantiza la calidad hasta el final. Tras los largos proce-sos productivos descritos, por cada cerdo de un peso aproximado a 160 Kg.se habrán obtenido sólo dos jamones, dos paletas, dos lomos, y aproximada-mente 6 Kg. de distintos embutidos. En la empresa no desean acelerar pro-cesos, acortar tiempos o incrementar rendimientos. Se siguen manteniendolas tradiciones, se elaboran los productos artesanalmente, utilizando la tec-nología sólo para controlar y conocer más los procesos y asegurar la trazabi-lidad de todos los productos. Se intentan satisfacer los deseos de los clien-tes, y siempre aprender y mejorar en la comunicación con ellos. Por estodesde el principio apostaron por crear y desarrollar un Departamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deDepartamento deAtención al ClienteAtención al ClienteAtención al ClienteAtención al ClienteAtención al Cliente con un conocimiento completo de la empresa y susproductos, y de las necesidades e inquietudes de los clientes.

Esta garantía y atención habitual al cliente se hacen más necesarias por lasdiferentes situaciones de fraude con las que se está encontrando el mercado:

- El cerdo, denominado ibérico, pero que es cruzado de ibérico (estoes legal).

- El cerdo ibérico o cruzado, que lo alimentan con pienso y lo vendencomo “bellota”.

- E incluso se ha llegado a vender lomos de un cerdo húngaro queestá muy introducido, como cruzado de ibérico.

Para evitar todo esto, los jamones tienen: su vitola, la de la D.O. o la certifica-dora, y la etiqueta individual que certifica que es de bellota (incluye infor-mación sobre la finca de la que viene el cerdo, las arrobas que tomó ycuándo entró en montanera).

Señorío de Montanera siempre ha ido por delante de los competidores eneste aspecto, pero no sólo por el consumidor, sino por ellos mismos, para


que no les “robaran” sus jamones, como les ocurrió el primer año. Encontra-ron un sistema para que no les rompieran el precinto, para saber que eljamón era realmente suyo. Esto supone seguridad para la empresa, apartede para el consumidor.

Para demostrar la calidad de principio a fin, la traza-bilidad total en todos sus jamones y paletas se aso-cia a los precintos o bridas inviolables que los téc-nicos de la D.O. Dehesa de Extremadura (o deAECERIBER para los de Portugal) colocan a laspiezas en el momento del sacrificio, comproban-do uno a uno que son los mismos animales con-trolados inicialmente en el campo.

Esta trazabilidad la mantienen hasta el consumidorfinal. “Aunque parezca paradójico, son los clientes de

Japón, Francia o Reino Unido los que las piden, e intentan localizar las ex-plotaciones de las que provienen vía página web. En España, como en tan-tas otras cosas pasamos, y esta actitud en gran parte es la que propicia elfraude y las imitaciones que existen con el jamón ibérico puro y de bellota”,asegura Francisco Espárrago.

IR SIEMPRE A MÁS: I+D JUNTOA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL

En Señorío de Montanera se respetan y mantienen las tradiciones -razaibérica pura, alimentación en la dehesa con hierba y bellota y elaboraciónartesana-, pero también consideran que las nuevas tecnologías puedenayudar a mejorar los productos, sus procesos y todo ello sin olvidar el me-dio ambiente.

Es un sentir claro de la empresa que laaventura no ha acabado, es decir: “La metafinal no existe, porque siempre hay queinnovar”, y para ello, Señorío de Montaneraha buscado la colaboración con la Univer-sidad de Extremadura y otros centros tec-nológicos de la región.

Entre los principales proyectos de I+D+i desarrollados en los últimos añospodemos destacar los siguientes:

“La meta final noexiste, porque

siempre hay queinnovar”


· Utilización de atmósferas controladas en loncheado de ibérico.

· Uso de sistemas tradicionales extremeños en elaboración de embuti-dos.

· Trazabilidad y control en productos del cerdo ibérico.

· Conservantes naturales en embutidos de ibérico.

· Aprovechamiento de subproductos de la industria del cerdo ibéricopara uso en energías renovables y disminución de la contaminación.

Como nos dice Francisco Espárrago: “Si consigues que la venta sea renta-ble con el producto, mantienes un ecosistema que es precioso. En las fábri-cas tenemos una depuración de aguas completa. No quemamos nada. Lamejora energética es considerable, así para gastar menos energía tenemosbuenos aislamientos y recuperamos el calor para calentar agua. Con rela-ción a los subproductos (por ejemplo, el cerdo ibérico tiene mucha grasa)también los reutilizamos, en este caso los extraemos en vez de tirarlos, yesta grasa se está destinando a usos industriales porque es de buena cali-dad. De esta forma, hemos visto reducirse considerablemente el nivel desubproductos generados”.

LA ESTRATEGIA COMERCIAL

En primer lugar, y con relación al prprprprproductoductoductoductoductooooo,hemos de señalar que su distintivo es: máximacalidad y control de la materia prima y fabricación.

El producto estrella es el jamón ibérico puro y de bellota. Según su cifra denegocios, los principales productos son: jamones (45%), paletas (20%),embutidos (15%) y otros semielaborados (20%).

Como nos señala Francisco Espárrago: “En la campaña 2009-2010, Señoríode Montanera ha elaborado prácticamente un tercio de toda la producciónde bellota de la D.O. Dehesa de Extremadura”.

Su principal marca es Señorío de Montanera: para los produc-tos de bellota D.O. y bellota; aunque la estacionalidad del pro-ducto le ha llevado a comercializar dos segundas marcas: Sie-Sie-Sie-Sie-Sie-rra de Barbellidorra de Barbellidorra de Barbellidorra de Barbellidorra de Barbellido, para la producción de recebo y bellota; yRealanzaRealanzaRealanzaRealanzaRealanza, para la producción de pienso.


Marcas completamente diferenciadas de Señorío de Montanera porque, enpalabras de Francisco Espárrago: “No queremos engañar a nadie”.

Si bien los principales productos que comer-cializa Señorío de Montanera son los jamo-nes y paletas, cada vez son más deman-dados otros derivados del cerdo Ibéri-co, como el lomo, el lomito o los embuti-dos (longaniza, chorizo, salchichón, mor-cón y sobrasada).

Con relación al tipo de envaseenvaseenvaseenvaseenvase utilizado, se puede decir que el envoltoriohabitual del jamón es el papel y el cartón. Los loncheados, embutidos yjamón, se envasan al vacío, nunca en plásticos biodegradables. Tiene queser un plástico higiénico y sanitario, que no reaccione con el producto (si elplástico es biodegradable y está en contacto con un producto como elcerdo, que tiene mucha grasa y es ácido, dañaría su calidad).

El precioprecioprecioprecioprecio es similar al de los productos de máxima calidad de la competen-cia (ibérico puro y de bellota), manteniéndose en los últimos años. Comoseñala Francisco Espárrago: “No puedes dar el mejor producto, una buenapresentación,…, y los precios más bajos del sector”. La crisis les ha afectadobastante: “es profunda, ha afectado mucho al sector, sobre todo porque lasventas van dirigidas al mercado nacional. Las ventas han caído en Españaun 20%. Por ejemplo, en un jamón de pienso, los precios han bajado un50% y en el de bellota, han bajado un 20%”. Aunque Señorío de Montanerano ha bajado directamente el precio, sí ha aumentado notablemente laspromociones, ofreciendo un rappel de ventas más fuerte.

La distribucióndistribucióndistribucióndistribucióndistribución se realiza a través de ventas directasen las propias fábricas y en el territorio nacional através de los distribuidores existentes. En el extran-jero, la exportación se ha realizado mediante distri-buidores en destino.

Los principales distribuidores son tiendas especializadas, detallistas e inter-mediarios de la red HORECA. Hasta la fecha nunca han trabajado con gran-des superficies y tan sólo tienen una tienda propia en la fábrica de Badajoz.

Con relación a la publicidad y promociónpublicidad y promociónpublicidad y promociónpublicidad y promociónpublicidad y promoción, se continúa realizando una no-table inversión, centrándose en la presencia en las ferias de alimentación ygastronomía más importantes de España y el extranjero (Gourmet Madrid,Alimentaria Barcelona, ANUGA Alemania, FOODEX Japón). Además, se lle-


va a cabo publicidad en revistas gourmet y se realizan catálogos y folletosde alta calidad orientados a restauración y distribuidores.

La página web de la empresa ofre-ce información actualizada sobreproductos y promociones.

Otros elementos de la estrategiapromocional de la empresa son: larealización de murales interiores ydisplays exteriores para determina-dos clientes restauradores y la en-

trega de productos promocionales como delantales, jamoneros y cuchillos.Además, se fomentan las visitas a las instalaciones y dehesas de los sociospor parte de distribuidores, clientes y prensa especializada.

LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL IBÉRICO

Toda la competencia de cerdo ibérico es nacional, salvo dos empresas quehay en Portugal. Las tres principales zonas de industria de cerdo ibéricoson:

· La zona de Salamanca, cuyo centro es Guijuelo, donde se concentraen torno al 50% de toda la producción de jamones y paletas.

· La zona de la Sierra de Huelva, cuyo centro es Jabugo, concentra entorno al 20% de la producción.

· La zona de Extremadura, con unas 150 industrias, que representan el20% de la producción.

· El 20% restante está en otras zonas, entre las que podemos destacarla zona de Córdoba, con la Cooperativa del Valle de los Pedroches –COVAP; la zona de Torrijos, con el grupo De Raza; industrias en lazona de Ávila; y, últimamente, han empezado a aparecer nuevas in-dustrias en la zona de Murcia y Cataluña.

Pero la competencia de Señorío de Montanera hay que buscarla entre losproductores amparados bajo una denominación de origen. “En España,hay un 30% de jamones de bellota que están amparados bajo una D.O. Elresto no está bajo D.O., y los de pienso, ninguno”, nos indica FranciscoEspárrago.


La principal D.O. por número de cerdos es la de GuijueloGuijueloGuijueloGuijueloGuijuelo. Esta D.O.tiene una particularidad extraña, admitida por la Unión Europea, yes que la industria tiene que estar en Guijuelo, pero los cerdospueden estar en cualquier parte de España o Portugal. Es decir,no coincide la zona de producción con la de elaboración.

Una segunda D.O. con una situación idéntica es la de SierrSierrSierrSierrSierraaaaade Huelvade Huelvade Huelvade Huelvade Huelva. La industria está en el norte de la provincia deHuelva, pero también pueden sacrificar cerdos de otraszonas diferentes a su zona de producción.

La tercera es Dehesa de ExtremaduraDehesa de ExtremaduraDehesa de ExtremaduraDehesa de ExtremaduraDehesa de Extremadura, que exige que seancerdos de Extremadura y que la industria esté en Extrema-dura; la zona de producción coincide, por tanto, con la deelaboración.

Finalmente, la última en crearse ha sido la DDDDD.....OOOOO. V. V. V. V. Valle dealle dealle dealle dealle delos Pedrocheslos Pedrocheslos Pedrocheslos Pedrocheslos Pedroches, que está en el norte de Córdoba, y don-de también la zona de producción coincide con la de ela-boración.

En el exterior, y sólo en Portugal, nos encontramos con la DDDDD.....OOOOO. Pr. Pr. Pr. Pr. Presuntesuntesuntesuntesunto deo deo deo deo deBarrancosBarrancosBarrancosBarrancosBarrancos. Barrancos es un pequeño pueblo apenas a un kilómetro de lafrontera española (provincia de Huelva). Todas las industrias de la D.O. es-tán controladas por empresarios españoles.

VIAJAR, SI ES POSIBLE, EN BUSINESS CLASS:MERCADOS ACTUALES Y FUTUROS

El principal consumidor de jamón en el mundo es España, por supuesto,pero está creciendo el consumo en el exterior (el consumidor extranjerobusca jamón ibérico, el famoso “pata negra”). En los últimos años, Señoríode Montanera no ha bajado demasiado las ventas porque ha incrementadola exportación, que actualmente gira en torno al 25% de las mismas.

Según nos indica Francisco Espárrago: “Es muy difícil exportar. Además detodas las circunstancias propias de salir al extranjero, cuando se trata deproductos como la carne existe una extrema legislación sanitaria” (este he-cho se agudiza para determinados países que exigen una homologaciónespecífica). En este sentido, la empresa está cuidando y gestionando lospasos necesarios para homologarse en determinadas zonas, pero poco apoco, ya que exigen cuantiosas inversiones.


Señorío de Montanera vende sus productos sin ningún problema en cual-quier país de la Unión Europea. Los principales mercados para Señorío deMontanera son: Italia, Francia y Reino Unido. Y es que, como dice FranciscoEspárrago: “No conozco a casi nadie en el mundo a quien no le guste unbuen jamón de bellota”.

También son muy demandados sus productos en Japón, aunque para otrospaíses asiáticos como China no están homologados. Tampoco existe homolo-gación para EE.UU., Canadá y México, que tienen un espacio común.

Aunque no están presentes en todos los países de Latinoamérica, es un obje-tivo a cubrir a corto plazo. Están en fase continua de homologación, y próxi-mamente podrán exportar a Oceanía y a bastantes países del Sudeste asiático.


“Es muy difícilexportar. Además de

todas lascircunstancias

propias de salir alextranjero, cuando se

trata de productoscomo la carne existe

una extremalegislación sanitaria”

Dentro del mercado nacional (75% de las ventas), sus principales merca-dos son: Cataluña, Madrid, Andalucía y Norte de España. “La crisis es pro-funda y ha afectado bastante al sector, sobre todo en el mercado nacional.El futuro próximo es muy incierto, por eso hay que mirar más a largo plazoy buscar nuevos mercados y nuevos clientes”.

EL FUTURO DEL SECTOR SEGÚN LA EMPRESA

El sector del cerdo ibérico había seguidoun comportamiento similar al de la econo-mía española, según el análisis de Francis-co Espárrago. “Había tenido un crecimien-to brutal, basado en un buen producto, di-nero abundante y barato, y un exceso desoberbia en ganaderos, industriales y co-mercializadores. El sector se embarcó en uncrecimiento en la capacidad de industrias ygranjas, con la consiguiente disminución dela calidad”.

“Con una gran cantidad de jamones y pale-tas “colgados” en las industrias, y la popula-rización del “ibérico” a todos los ámbitossociales y geográficos de nuestro país, cuan-do la demanda se contrajo, los precios disminuyeron, el crédito bancario sesecó, no se compraron cerdos, el precio de los mismos se hundió, los co-bros se alargaron, y tuvimos una crisis muy profunda que ha hecho quemuchas empresas, las que más crecieron y se endeudaron, estén hoy congraves problemas”.

Pero no todo es negativo, a su juicio: “yo creo que elsector va a acometer profundas reformas que ase-guren una mayor calidad y que se eliminará partedel fraude y la picaresca que ha existido en el pa-sado. Creo que todos hemos aprendido la lección,

y el sector en su conjunto ahora es mucho más res-ponsable, y las decisiones empresariales se meditan más y son más cohe-rentes y lógicas”.

A la vista del enorme crecimiento experimentado por la empresa, en me-nos de veinte años, sólo nos cabe interesarnos por las recomendaciones


que Francisco Espárrago haría a los futuros empresarios: “En un entorno,como el actual, lo primero: que busquen una buena oportunidad de nego-cio, que la estudien bien, que hagan un plan de marketing adecuado, quesepan hacer el proceso productivo, y que se financien bien. Pero lo prime-ro, una buena idea… Que vean que no todo va a ser ‘miel sobre hojuelas’.Que no siempre van a salir bien las cosas. Ante los problemas, que tenganplanes alternativos, que nunca se vengan abajo. En mi caso, busqué a unsocio que me complementaba en lo que hacía peor… Que sean flexibles,que a veces hay que cambiar sobre la marcha lo que se había pensado…”.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTOEN EXTREMADURA

Víctor Valero AmaroSergio Rubio Lacoba

Diálogo con Jesús Medina Ocaña,Presidente de la Fundación Caja de Extremadura.

Jesús Medina nace en Bolaños (Ciudad Real) en 1946. Se licenció en Dere-cho por la Universidad Complutense de Madrid en 1968 y pertenece alCuerpo Superior de Inspectores de Trabajo y Seguridad Social. Desde 1972fue Director General del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en elTrabajo. Consejero de Presidencia y Administración Territorial de la Juntade Extremadura durante la 1ª legislatura de la Autonomía Extremeña, tresaños después pasa a ocupar en la misma administración la cartera de Presi-

dencia y Trabajo. Diputado en la Asamblea deExtremadura entre 1987 y 1995. En 1988 es ele-gido presidente de la Caja de Ahorros y Mon-te de Piedad de Plasencia. A partir de 1990preside la Caja de Ahorros y Monte de Piedadde Extremadura, entidad originada de la fu-sión entre Caja de Plasencia y Caja de Cáce-res. Desempeña este papel ininterrumpida-

mente hasta 2009 cuando pasa a presidir la Fundación Caja de Extrema-dura, cargo que ocupa en la actualidad.

Jesús Medina siempre ha destacado, tanto en su etapa política como en suactividad privada, por su empeño en impulsar y dinamizar la actividademprendedora en Extremadura. Como muestra de ello, participó comopatrono y miembro fundador del Gabinete de Iniciativa Joven de la Juntade Extremadura, entidad que tiene como objetivo fomentar la capacidadde imaginación, creatividad e innovación de los jóvenes extremeños. Char-lar con él es pasear por tres décadas de fomento de la actividad empren-dedora extremeña.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA204

PR: Extremadura nunca seExtremadura nunca seExtremadura nunca seExtremadura nunca seExtremadura nunca se ha caracterizado por ser especialmente ha caracterizado por ser especialmente ha caracterizado por ser especialmente ha caracterizado por ser especialmente ha caracterizado por ser especialmenteuna región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-una región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-una región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-una región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-una región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprende-dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?dora no ha sido un rasgo característico de los extremeños?

Para comprender por qué puede o no, haber emprendedores en un terri-torio hay que analizar el pasado del emprendimiento en el mismo. ¿Y cómoera el pasado del emprendimiento en Extremadura? Pues no había nada,prácticamente no existía. Esto se explica viendo cómo era España antes dela Constitución. España era un país centralista, un Estado que vivió, a partirde 1959, un proceso de modernización de su proceso productivo, peroque a su vez significó para Extremadura una sangría económica y humana.Según se fue tecnificando el sector agrario, se produjo un importante mo-vimiento de migración hacia las grandes ciudades tanto de España (Ma-drid, Barcelona y zonas de Levante) como de Europa. Extremadura pre-sentaba una estructura productiva muy básica, donde el sector primarioera el que soportaba el mayor peso de su economía, con más del 30% de lapoblación activa dedicada a la agricultura. Esto es contrario a cualquierproceso de modernización, de mejora de la productividad y de creaciónde riqueza.

No son los mejorNo son los mejorNo son los mejorNo son los mejorNo son los mejores antes antes antes antes antecececececedentedentedentedentedentes pares pares pares pares para el fa el fa el fa el fa el fomentomentomentomentomento empro empro empro empro emprendedorendedorendedorendedorendedor.....

No, y avanzando un poco más en el tiempo encontramos, todavía antes dela Transición, la crisis del petróleo que sacudió a los países desarrolladosdurante la década de los setenta. Extremadura, en aquella época, era unaregión muy empobrecida, con una estructura de propiedad de la tierramuy dirigida al monocultivo de grandes dimensiones, donde el sector in-dustrial era prácticamente inexistente, con instalaciones productivas quepodíamos calificar como medievales. No hay, por tanto, condiciones históri-cas que impulsaran la actividad emprendedora en Extremadura. Estos pre-cedentes no permitían, ni favorecían el emprendimiento.

¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica?

Con la llegada de la Transición y la aprobación de la Constitución Española, amedida que se configura el actual Estado Autonómico. Coincide en Españaun proceso de renovación, de descentralización del poder político y crea-ción de las Comunidades Autónomas, y se origina un aire de modernizaciónen el país. Extremadura asiste, como el resto de regiones, a un momentomuy dinámico en el que se producen una serie muy importante de fenóme-nos como la adhesión de España a la Comunidad Económica Europea, o losprocesos de reconversión industrial de sectores tradicionales como el side-rúrgico o el naval, muy poco competitivos frente a terceros países. Extrema-

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA 205

dura no es ajena a todo esto. El crecimiento de Extremadura se acelera gra-cias, en buena medida, al régimen de ayudas que provienen de Europa y deEspaña. Nuestra región recibe fondos del FEOGA1, del FEDER2 y del FSE3,principalmente, así como del Fondo de Compensación Territorial a nivel na-cional. La definición de Extremadura como Objetivo 1 de la Comunidad Euro-pea garantiza una percepción importante de fondos que favorece un nota-ble nivel de crecimiento. Crecimiento que, especialmente, se percibe en unamejora espectacular de sus infraestructuras, educativas, sanitarias, de trans-porte y comunicaciones, etc., que facilitan un cierto dinamismo en la econo-mía extremeña. Se reduce el peso del sector agrícola en nuestra región enpocos años, pasando de ese 30% a un 10%, aumentando por tanto la impor-tancia del sector industrial y del sector de servicios. De este modo, comienzaa desarrollarse una industria en la región, caracterizada por un tamaño gene-ralmente muy pequeño y principalmente manufacturera. Los fondos, tantoeuropeos como españoles, favorecieron un cierto nivel de crecimiento; uncrecimiento convencional, eso sí, especialmente destacado en la dotación deinfraestructuras, lo que originó un mayor peso de la construcción en nuestraeconomía. En definitiva, este modelo que se origina en los años de la Transi-ción es, con mayores o menores cambios, el que nos encontramos hasta hoy,si bien ahora podemos hablar de un nuevo panorama, un cambio de escena-rio originado por el impacto que genera la globalización económica y social,y el papel de las tecnologías de la información en los procesos productivos,económicos y culturales.

TTTTTodo esodo esodo esodo esodo esttttto co co co co coincideoincideoincideoincideoincide, a su v, a su v, a su v, a su v, a su veeeeez, cz, cz, cz, cz, con la cron la cron la cron la cron la creación y primereación y primereación y primereación y primereación y primeros años de laos años de laos años de laos años de laos años de laUniversidad de Extremadura.Universidad de Extremadura.Universidad de Extremadura.Universidad de Extremadura.Universidad de Extremadura.

Sí, en otra dimensión, está el papel dela Universidad de Extremadura, unainstitución incipiente por entoncespero clave para explicar la situaciónactual de la región. Es muy importan-te el rol de la Universidad. Su creci-miento, tanto en centros como titula-ciones, ha sido paralelo al crecimientode la región. Sin embargo, habría que

decir que nunca se conseguido adecuar el modelo educativo y el modeloproductivo en Extremadura. Ambos han caminado por senderos distintos y

1 FEOGA = Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola2 FEDER = Fondo Europeo de Desarrollo Regional3 FSE = Fondo Social Europeo


no se han correspondido, de tal modo que las necesidades del sistema pro-ductivo extremeño no han sido bien cubiertas por el modelo educativo.

Es fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesEs fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesEs fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesEs fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesEs fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y socialesde Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-de Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-de Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-de Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-de Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprende-doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?doras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura?

Antes de la Constitución, como experienciade emprendimiento en Extremadura, sóloencontramos una notable presencia de coo-perativas textiles. La estructura productivade la región era muy simple, con el pesoimportante del sector agrícola que ya se hadestacado. Tampoco había división del tra-bajo ni contábamos con personal cualifica-do. Por otro lado, la mayor parte del em-pleo estaba ocupado por población mascu-lina que, a partir de cierto momento, comien-za a emigrar a las grandes ciudades. En estecontexto, en muchas localidades se produ-

cen iniciativas de emprendimiento de trabajo, con una visión social o soli-daria, para dar empleo a la población femenina. Así se crean pequeñascooperativas que trabajan en el sector textil, fabricando para otras empre-sas de mayor tamaño ubicadas en otras zonas de la geografía española.Lideradas por alguna persona representativa de la localidad, estas coope-rativas contrataban a mujeres para realizar actividades de fabricación textil,tejiendo prendas para empresas de mayor nivel. Se trataba de un trabajoprácticamente artesano, con poca maquinaria, donde a las mujeres se lesdaba una pequeña formación a través del Programa de Formación Profe-sional Obrera. Hablamos de trabajo mal pagado y sin coberturas sociales,en definitiva no se distingue mucho de lo que hoy encontramos en muchospaíses del Tercer Mundo.

¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades de¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades de¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades de¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades de¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades dela región?la región?la región?la región?la región?

Sí, estaba bastante generalizado en Extremadura. Normalmente fueronfomentadas por el párroco del pueblo, o el alcalde, que concertaban conalguna gran empresa la compra de las piezas que cosían, y así generaban lacooperativa. Estas iniciativas duraron un cierto tiempo, sin embargo acaba-ron agotándose del mismo modo que el sector, en su conjunto, tuvo queactualizarse.

“Antes de laConstitución, como

experiencia deemprendimiento enExtremadura, sóloencontramos una

notable presencia decooperativas

textiles”


¿¿¿¿¿Y a partir de ahí nacY a partir de ahí nacY a partir de ahí nacY a partir de ahí nacY a partir de ahí nacen otren otren otren otren otrasasasasas inicia inicia inicia inicia iniciativtivtivtivtivas empras empras empras empras emprendedorendedorendedorendedorendedorasasasasas?????

Ya después de la Constitución, comienzana aparecer actividades emprendedoras demanera más constante, y podemos empe-zar a hablar de la figura del empresario ex-tremeño. Fundamentalmente este hecho esdestacable en el sector de la construcción.Existen muchos ejemplos de albañiles quepasan a ser promotores a pequeña y, pos-teriormente, mediana escala. También en laindustria; pequeños empresarios que co-mienzan a renovar y mejorar sus equipos ytalleres, y dan un salto adelante buscando nuevos mercados. Además, pocoa poco empieza a reconocerse el mérito de estos emprendedores; se ins-tauran galardones como el Empresario Extremeño del Año del PeriódicoExtremadura, o podemos ver cómo en los premios Extremeños de HOY seha distinguiendo a muchos empresarios desde su creación.

Estos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectoEstos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectoEstos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectoEstos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectoEstos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efectollamada.llamada.llamada.llamada.llamada.

Sí, el clima socioeconómico y cultural de Extremadura empieza a ser distin-to. Extremadura tiene ya unas infraestructuras adecuadas, además empie-za a conocerse como destino turístico. Las instalaciones hoteleras y las re-des de comunicaciones permiten desarrollar el turismo, un turismo crecien-te donde destaca el turismo nacional, que florece a medida que la pobla-ción española comienza a viajar más gracias a los crecimientos constantesen sus niveles de renta. La gente se mueve más, y llega a Extremadura.Esto permite un desarrollo del sector servicios, que ha visto en el turismorural y en la creación de casas rurales un nicho importante para el empren-dimiento rural. Junto a este crecimiento de la hostelería, en el mundo de laindustria ya hay un cierto nivel (sobre todo industrias de transformaciónagrícola) que empieza a ser importante, lo que supone una notable gene-ración de empleo. Este contexto facilita que surjan empresarios empren-dedores. Ya se habían dado los primeros pasos.

¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el em-prprprprprendimientendimientendimientendimientendimientooooo?????

La Administración incentivó la actividad emprendedora, inicialmente, des-de el papel que le tocó jugar. Fundamentalmente como promotora de in-

“…poco a pocoempieza a

reconocerse elmérito de estos

emprendedores; seinstauran galardonescomo el EmpresarioExtremeño del Año”


fraestructuras y prestadora de servicios sociales de educación, sanidad,etc. A la par de todo esto, se generan iniciativas muy interesantes queindirectamente contribuyen a la promoción del emprendedor. Es destaca-ble el papel de los programas PRODER4 y LEADER5 que se desarrollan ennuestra región. Ya en mi época como Consejero empezamos a impulsar alas Mancomunidades como prestadoras de servicios al amparo de dichosinstrumentos financieros, cofinanciados por la Junta de Extremadura, y quefueron fundamentales para el desarrollo rural. Ahí es donde se empieza ahacer algo en cuanto a promoción pública del emprendimiento.

¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura?

Claro que no, hay que destacar aquí el papel no sólo de la Junta, sino tam-bién de las administraciones de ámbito local. El papel de la ComunidadAutónoma es claro, promover formación y financiación para determinadostipos de proyectos, pero generalmente su ejecución recae en las adminis-traciones locales.

Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del empren-dimientdimientdimientdimientdimientooooo?????

Ya desde la Consejería de Presidencia intentamos poner en práctica inicia-tivas de fomento del emprendimiento. Un primer ejemplo fue el impulsode programas o iniciativas locales de empleo, que ya se estaban desarro-llando en otros países europeos y que propusimos implantar en Extrema-dura. Consistía en involucrar a los alcaldes para, conocidos los recursos dis-ponibles en sus municipios, lanzar actividades que involucraran a los jóve-nes de la localidad, con el objeto de montar cooperativas de trabajo asocia-do o comunidades de bienes que impulsen actividades económicas quegeneraran empleo entre los colectivos de desempleados agrarios. Lo másimportante de este prolegómeno es que generó una experiencia que con-tribuyó a consolidar posteriores acciones.

Por otro lado, con el apoyo de las dos Cajas de Ahorro extremeñas propu-simos planes de financiación a todos los sectores productivos.

Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Aho-rro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. Enrro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. Enrro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. Enrro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. Enrro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. En

4 PRODER = Programa Operativo de Desarrollo y Diversificación Económica de Zonas Rurales en lasRegiones del Objetivo 1.5 LEADER = de sus siglas en Francés, Relaciones entre Actividades de Desarrollo de la Economía Rural.


este sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seeste sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seeste sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seeste sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seeste sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo seplanteó la promoción de la actividad emprendedora?planteó la promoción de la actividad emprendedora?planteó la promoción de la actividad emprendedora?planteó la promoción de la actividad emprendedora?planteó la promoción de la actividad emprendedora?

Evidentemente, aparte de las iniciativas públicas, también conviven inicia-tivas privadas de fomento de la capacidad emprendedora en Extremadu-ra. Desde la presidencia de la Caja de Extremadura lideré un programa, ainiciativa mía, y junto con otros profesionales de la región y personal de laUniversidad de Extremadura, que se denominó Como ser Empresario par-tiendo de Capital Cero.

La Caja invitaba a estudiantes de faculta-des vinculadas al mundo de la empresa ydel emprendimiento a participar en char-las en las que intervenían algunos de losempresarios más importantes del país, loscuales curiosamente habían empezado, enla mayoría de los casos, desde cero en elsentido más estricto de la expresión. Sin di-nero, sin vinculación ni experiencia con elmundo empresarial, y sin relación con el con-texto de la administración pública, y a par-tir de la nada crearon una actividad y unaempresa exitosa. Es el caso, por poner unejemplo, de José Hidalgo, de Viajes Halcóny Air Europa. Queríamos inculcar a los estu-diantes universitarios extremeños una men-talidad, una idea: existen otras alternativas

para aquellos que terminen sus estudios, más allá de trabajar en el sectorfinanciero o en otra empresa por cuenta ajena, o bien opositar para formarparte del sector público, ser funcionario.

PR: Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad.

Sí, esa era la idea. Quería romper con un contexto muy propio de la región.A los estudiantes muchas veces se les inculca, desde su entorno, desde suspropias familias, que el camino más seguro está en el trabajo público. Eslógico que en una región con una baja actividad industrial el mundo de laempresa, ese contexto de lucha diaria, de competitividad, resulte alejado einseguro. Generalmente los padres no desean para sus hijos esa incerti-dumbre y falta de estabilidad. Nos propusimos cambiar esa tendencia,mostrar en una tierra con escasas experiencias de emprendimiento queexiste un camino, una salida, en la creación de empresas.

“…existen otrasalternativas para

aquellos queterminen sus

estudios, más allá detrabajar en el sectorfinanciero o en otraempresa por cuenta

ajena, o bien opositarpara formar parte del

sector público, serfuncionario”


¿Es la primera que se hizo e¿Es la primera que se hizo e¿Es la primera que se hizo e¿Es la primera que se hizo e¿Es la primera que se hizo en Extremadura algo así, formación para eln Extremadura algo así, formación para eln Extremadura algo así, formación para eln Extremadura algo así, formación para eln Extremadura algo así, formación para elemprempremprempremprendimientendimientendimientendimientendimientooooo?????

Más que formación en sí misma, lo que se buscaba es despertar una curio-sidad hacia el emprendimiento a través del conocimiento de experienciasexitosas, del intercambio y el debate con aquellos que ya anduvieron elcamino. No se trataba de aportar conocimientos, sino de despertar la chis-pa en los futuros emprendedores

¿Qué otras acciones podría destacar?¿Qué otras acciones podría destacar?¿Qué otras acciones podría destacar?¿Qué otras acciones podría destacar?¿Qué otras acciones podría destacar?

Las dos Cajas extremeñas desarrollábamos lo que se denominó el FondoSocial de Empresa, algo que acompañaba y complementaba a las accionesque ya he comentado. Cada Caja aportaba 300 millones de pesetas para,sin necesidad de aportar garantías, financiar a coste cero e interés cero, sinavales, proyectos emprendedores. Se trataba que los jóvenes, que ya ha-bían alcanzado una formación adecuada, pusieran en marcha sus ideas yproyectos empresariales, iniciando una actividad emprendedora. Yo meesforcé desde mi posición para explicar y comunicar la existencia de estainiciativa, para que se difundiera que existían 600 millones de pesetas, queno es una cantidad desdeñable para tratarse de mediados de la década delos noventa, a disposición de proyectos viables en nuestra región. Sin em-bargo, salvo excepciones, se podría decir que el éxito fue limitado pues nohubo, en general, peticiones acordes con la finalidad que perseguíamos.Podríamos decir que el fracaso fue grande. Ahora bien, de ahí surgieronenseñanzas que nos ayudaron para futuras iniciativas.

Del fracaso siempre se aprende.Del fracaso siempre se aprende.Del fracaso siempre se aprende.Del fracaso siempre se aprende.Del fracaso siempre se aprende.

Exactamente. De esta iniciativa surgieron propuestas que tratamos de otraforma. Estos proyectos los tutelamos nosotros en un programa en el queya se introdujo la variable formación. Escogimos a una empresa vinculadacon la educación para el emprendimiento, la Escuela de Organización In-dustrial, que proporcionaba formación sobre desarrollo de un plan de ne-gocio. En este caso, cada emprendedor venía con su propio proyecto, yaproximadamente cuarenta proyectos fueron tutelados y liderados por laCaja, apoyados en su formación sobre financiación, marketing, técnicas deventa, etc., analizando en profundidad cada proyecto para evaluar su via-bilidad y posibilidades de éxito. Evidentemente, unos salieron adelante yotros no llegaron a cuajar, pero ya supuso un paso más en la promoción delemprendimiento, la incorporación de la formación y el análisis individualiza-do de cada idea tutelada por la Caja.


Poco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unPoco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unPoco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unPoco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unPoco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura unmodelo de promoción del emprendimiento.modelo de promoción del emprendimiento.modelo de promoción del emprendimiento.modelo de promoción del emprendimiento.modelo de promoción del emprendimiento.

Sí. Al aire de todo eso se empezaron ahacer otras cosas, algo más tarde. Espe-cialmente importante fue la creación delGabinete de Iniciativa Joven a propues-ta del Presidente de la Junta de Extre-madura, Juan Carlos Rodriguez Ibarra. ElGabinete se crea en 2004 y al frente del

mismo se nombró un patronato que presidía Felipe González, donde tam-bién estaba Ana Patricia Botín, el presidente de Indra, el presidente deCaja Badajoz, yo por parte de Caja Extremadura, un alto cargo de La Caixa,etc. Este patronato estaba pensado para liderar un movimiento que apo-yara la creatividad y la imaginación, ligado a la creación de empresas. Sepensó en dicho patronato para contribuir a la repercusión mediática delGabinete, difundir su existencia y sus líneas de actuación. Se han apoyadomuchísimos proyectos desde el Gabinete desde entonces, se han organi-zado series de conferencias con Eduard Punset, Ana Patricia Botín, FelipeGonzález y muchos más. Muchos de los proyectos aún están vivos y estánconsolidados.

Se hizo el proyecto, desde la Junta de Extremadura, denominado Empre-sas Jóvenes Europeas, de nuevo en concierto con las Cajas de Ahorro. Estapropuesta trataba que jóvenes de Educación Secundaria y Formación Pro-fesional, gracias al apoyo económico que se otorgaba, se pusieran en con-tacto a través de Fomento de Emprendedores con otros jóvenes de paíseseuropeos para desarrollar actividades de exportación/importación, a partirde la formación de cooperativas. De nuevo, se trataba más de introducir alos jóvenes en el mundo del emprendimiento que simplemente el hechode apoyar financieramente la creación de empresas.

En esta línea, impulsé desde mi po-sición de Presidente de la Comisiónpara el Estudio de la Obra Social delas Cajas Confederadas, una activi-dad que denominamos El Juego dela Bolsa. Se trataba de animar a jó-venes de Educación Secundariapara que, con un capital ficticio quese otorgaba a principios de curso,se animaran a realizar operaciones


bursátiles para analizar cuáles han obtenido más beneficios al final del mis-mo. Evidentemente, no se trataba de actuar con dinero real, sino de acer-carles el mundo del mercado financiero y despertarles interés por estostemas. Participan muchos jóvenes de muchos lugares de la región, y nosólo buscábamos acercarles a un sector que pudiera ser en el futuro unaopción de trabajo, sino introducirles en un mundo, un lenguaje, unos me-dios informativos, etc. relacionados con la empresa. Así, mientras ellos con-sultan periódicos y otros medios para conocer a las empresas en las queinvertir, van conociendo su realidad y se van iniciando en su funcionamien-to. Esto sigue haciéndose con éxito.

También desde la Fundación Caja de Extremadura se han impulsado pre-mios de investigación que, en gran medida, guardan relación y se encami-nan en la vía del emprendimiento. De nuevo, se trata de un apoyo econó-mico para realizar, en distintas localidades de la región, estudios tuteladospor un profesor para analizar cómo poner en valor recursos locales, cómodesarrollar una actividad emprendedora que incite a los jóvenes a salir dela mecánica convencional que la estructura económica tradicional de Extre-madura, ese contexto que he mencionado antes, invita a seguir.

¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones?

De todo esto han ido saliendo empresas peque-ñas, PYMES de pocos trabajadores, trabaja-dores autónomos, etc., que se han sumadoa la economía extremeña. Y que configuranel panorama de la economía de nuestra re-gión, donde el papel de la microempresa es

fundamental, y su presencia muy elevada.Desde la Fundación Caja de Extremadura publi-

camos anualmente el Informe de Progreso, que recoge la composición deltejido empresarial extremeño, y constatamos que en 2010 el 99’2% de lasempresas extremeñas tienen menos de 50 trabajadores. En concreto, casiel 54% de las empresas de Extremadura son organizaciones sin asalariadoscontratados. Ese es el modelo de empresa que sustenta la región, y el quese debe impulsar, sin olvidar el de la concentración de empresas para obte-ner mayor músculo que les permita competir, innovando.

¿¿¿¿¿Qué prQué prQué prQué prQué propondría en el futuropondría en el futuropondría en el futuropondría en el futuropondría en el futuro paro paro paro paro para pra pra pra pra promoomoomoomoomovvvvver el emprer el emprer el emprer el emprer el emprendimientendimientendimientendimientendimientooooo?????

Depende. El fomento del emprendimiento se puede contemplar desdemuchas maneras. En mi opinión, hay que trabajar para cambiar mentalida-des, crear un ambiente propicio. Quizá sea difícil proponer ese cambio en


ciertas generaciones, pero hay que traba-jar con los jóvenes para convencerles deque pueden crear actividades de éxito, quepueden ser triunfadores con patrones dis-tintos a los conocidos, haciendo otras co-sas. Y no hay que trabajar sólo con ellos,también con o a través de sus familias, con-tando con el apoyo de colegios, institutosy la Universidad. Y también en los pueblosinculcar la idea del autoempleo, que estoes posible. Por tanto, hay que apoyar esamentalidad en futuros autónomos, perotambién en directivos de pequeñas y me-dianas empresas para que perciban susposibilidades de crecimiento, para fomentar la unión entre ellas para con-seguir mejoras en tecnología, en competitividad, de tal forma que mejorela internacionalización de sus productos.

¿Exis¿Exis¿Exis¿Exis¿Existtttten ejemplos sobren ejemplos sobren ejemplos sobren ejemplos sobren ejemplos sobre ce ce ce ce cómo lleómo lleómo lleómo lleómo llevvvvvar a cabo esar a cabo esar a cabo esar a cabo esar a cabo esttttte pre pre pre pre procococococesoesoesoesoeso?????

Aquí os puedo mostrar una experiencia interesante. Extremadura es unaregión con zonas muy dispersas y de pequeña población. Las fórmulasdeben estar adaptadas a estas realidades. Desde la Fundación Caja deExtremadura estamos apoyando una iniciativa que denominados HuertosUrbanos. Es un proyecto de una joven extremeña, ideado a partir de unacita del libro El Principito, iniciativa que desde un principio me ha sorpren-dido porque trata sobre emprendimiento de verdad. Consiste en generarun huerto urbano para que discapacitados y mujeres desempleadas dezonas rurales realicen una pequeñita actividad productiva que permita ocu-par parte de su tiempo, y a la vez, en el caso de discapacitados, colaborecon los padres en la tutela de sus hijos.

“Hay que trabajarpara cambiar

mentalidades, crearun ambiente

propicio. Quizá seadifícil proponer esecambio en ciertas

generaciones, perohay que trabajar con

los jóvenes”


¿Cómo se hace el huerto urbano? Pues nosotros financiamos junto con laMancomunidad la creación de un espacio de trabajo. Agregamos a la inicia-tiva a asociaciones de discapacitados, pues los padres también colaboranpara que sus hijos puedan acudir a ese huerto, y a la Asociación de Desa-rrollo Rural o Mancomunidad para que aporte el terreno en el que se ubica.Ya está funcionando en Torre de Santa María, y no sólo acoge a los benefi-ciarios descritos, también se puede incorporar más gente. La actividad estácentrada en la producción de agricultura ecológica. Estamos consiguiendovarios objetivos: primero, que personas con dificultades de acceso al em-pleo realicen una actividad productiva. Segundo, liberar a los padres du-rante unas horas al día de las labores de cuidado de sus hijos, facilitándolesel desarrollo de su actividad diaria. Tercero, generar una experiencia quepuede ser exportada a otras zonas de la región.

Si de las cuarenta o cincuenta personas que actualmente participan se con-sigue que algunos puedan prosperar para desarrollar independientemen-te su actividad de producción ecológica, vendiéndolo en mercados cerca-nos, ya es un éxito. Pero también se puede exportar esta experiencia másallá de la agricultura, imaginando que esta iniciativa se monta en otras co-marcas de la región realizando tareas artesanales, tradicionales, etc.

Ya no sólo hablamos de generar cuatro, cin-co o seis empleos por localidad, sino derecuperar y mantener tradiciones cultura-les de nuestra región vinculadas con la ar-tesanía, la fabricación manual. Y esto pue-de encajar con el crecimiento del turismoen nuestra región, pues se trata de produc-tos muy valorados por su contenido tradi-cional. Con una formación adecuada, pode-mos ubicar a jóvenes en el campo de lacerámica, la madera, el trabajo del metal,etc., que mantengan sectores que están apunto de perderse, pero que pueden con-servarse y encontrar su espacio en el mer-cado, utilizando mercados convencionaleso incluso nuevos medios de venta a travésde Internet, etc.

Aquí tendríamos un campo de expansión del autoempleo que, a su vez,también tiene connotación social. También se puede extender al sector textil,para abordar la fabricación de productos textiles artesanales. ¿Por qué no

“¿Por qué no sepuede formar a

jóvenes depoblaciones ruralespara que desarrollenpequeñas unidades

de negociodedicadas a lafabricación de

productos textilestradicionales, o

individualizados?”


se puede formar a jóvenes de poblaciones rurales para que desarrollenpequeñas unidades de negocio dedicadas a la fabricación de productostextiles tradicionales, o individualizados? Todo esto genera a su vez traba-jos indirectos, dinámicas, etc.

¿¿¿¿¿Qué más hacQué más hacQué más hacQué más hacQué más hace fe fe fe fe falta paralta paralta paralta paralta para que un pra que un pra que un pra que un pra que un proooooyyyyyectectectectecto así se mao así se mao así se mao así se mao así se mattttterialicerialicerialicerialicerialiceeeee?????

Detrás de cada proyecto también está la idea del microcrédito. Toda ideaexige de un componente de capital físico, humano, creativo, innovación,etc., pero también necesita de una financiación adecuada. El sector finan-ciero clásico tiene sus sectores preferentes, pero el microcrédito aparececomo una fuente de financiación segura, tanto para el que lo concede comopara el promotor de la idea. La menor tasa de morosidad está en los micro-créditos. Los microcréditos han hecho posible la creación de muchos em-pleos, y en Extremadura se pueden emplear totalmente. Sería una forma,por ejemplo, de dar cobertura y futuro a esos Huertos Urbanos que ante-riormente he referido.

Y también se necesita formación. Hay que dar formación ocupacional, perobien ideada y gestionada. Se ha gastado mucho en la formación que vienefinanciada por el Fondo Social Europeo, pero se tiene que dirigir adecua-damente a proporcionar capacitación a las personas para ocupar un traba-jo, y en muchos casos no ha estado orientada directamente a eso.

Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar?

Creo que ahí habría unos nichos de empleo en Extremadura muy impor-tantes. En nuestra región somos un millón cien mil personas. El sector servi-cios ocupa a algo más del 50% de la población activa empleada, el sectoragrario se sitúa en el 11%, y con la bajada delsector de la construcción hay que idear ya-cimientos de empleo para el resto de lapoblación. Si en Extremadura hay más detrescientos pueblos, y en cada uno se pu-dieran crear 5 ó 6 empleos que se dedica-ran a oficios tradicionales, estaríamos hablan-do de más de 2.000 nuevos trabajadoresque se crean a través del autoempleo. Fi-nanciados con microcréditos que debenimpulsar las Cajas de Ahorro de la región.Financiando a coste cero, o a un interés muypequeño. Para ello está también la ObraSocial.

“Que el capital

humano que hemos

formado en nuestra

región encuentre

aquí el espacio para

alcanzar sus

expectativas”


Suena cargado de coherencia.Suena cargado de coherencia.Suena cargado de coherencia.Suena cargado de coherencia.Suena cargado de coherencia.

Sí, pero no se puede esperar que esa chispa prenda sola, que esté innataen la población. Hay que trabajar para crear emprendedores. Podemosencontrar ejemplos de personas que por sí mismas han desarrollado estacapacidad, pero por lo general la mayoría necesita que se le proponga estecambio de mentalidad. Que se les presente qué es lo que usted puedehacer. Y estas son las herramientas que ponemos a su alcance para ello.

En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento.

No, no creo en la tutela. La tutela genera un vínculo de dependencia, unarelación entre tutelante y tutelado que se prolonga demasiado. Hay queacompañar, inculcar y poner a su disposición herramientas; en definitiva pro-mover, pero no tutelar. Luego está, por otro lado, el apoyo a las pequeñas ymedianas empresas ya existentes, que siempre existe. Pero más que tutelarhay que motivar la creación de empresas, a todos los niveles y partiendo detodos los niveles educativos. Idear fórmulas nuevas. Que el capital humanoque hemos formado en nuestra región encuentre aquí el espacio para alcan-zar sus expectativas, y evitar que migre tras el esfuerzo de formación quehemos asumido. Las autoridades deben hacer lo imposible para hacer gene-rar ese espíritu emprendedor que facilite todo esto en Extremadura.

Y tienen que surgir más iniciativas en el futuro. Algunas de ellas debennacer del Pacto Social y Político de Extremadura. Lo que no sé, al final, es sila clase política será capaz de materializar en acciones eficaces las ideas omanifestaciones que realizan acerca del fomento de la capacidad empren-dedora. Porque a veces no se llevan a la práctica de manera suficiente-mente elaborada. Se tiene muchas veces una buena idea, se tiene el pro-yecto e incluso el dinero, pero falta (como ya ocurrió anteriormente, cuan-do comenté la experiencia de los 600 millones) la capacidad para inculcara la población que todo esto es posible. Hoy, con las nuevas tecnologías, enplena sociedad del conocimiento, hay muchas herramientas para ello. Hayque mostrar los caminos, ejemplos que ilustren y que motiven. Incentivar yapoyar desde las Administraciones, aun con lo difícil y complicado que es.No hay que olvidar que no basta sólo con la idea, hay que desarrollarla ydominar los conceptos que permitan llevarla a la práctica. Esto es lo quetienen que apoyar e incentivar las Administraciones.

No parece fácil.No parece fácil.No parece fácil.No parece fácil.No parece fácil.

Sí, pero no hay que olvidar que es el emprendedor el que tiene un caminodifícil. Ha de tener una idea, convertirla en proyecto, buscar la financiación,


solventar múltiples problemas, gestionar las relaciones con trabajadores,los trámites con las administraciones, las limitaciones que imponen consu-midores y usuarios, problemas técnicos de producción; y después debeponer en el mercado un producto competitivo, asumiendo la importanciade la tecnología y de la innovación como fuentes de superación, buscandola eficiencia. etc. Todo esto es conocido por los empresarios, por eso esimportante desarrollar iniciativas que conecten a los empresarios actualescon potenciales emprendedores, para que transmitan todas estas expe-riencias a los que hoy son sólo promotores de ideas.

Ha surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vanHa surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vanHa surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vanHa surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vanHa surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento vande la manode la manode la manode la manode la mano?????

La innovación es fundamental. Pero para la innovación es necesaria la forma-ción. ¿Cómo puede innovar una pequeña y mediana empresa extremeña?Hace falta un núcleo, un “músculo” que muchas veces nace de la unión deempresas, cuantas más mejor. Crear cooperativas o sociedades anónimaslaborales, fórmulas para hacer crecer ese músculo; creadas por los propiosinteresados y a la vez espoleadas o impulsadas por las Administraciones.

Ahí está la creación de institucio-nes como la Fundación para el De-sarrollo de la Ciencia y la Tecnolo-gía en Extremadura (FUNDECYT),o el Parque Científico y Tecnoló-gico de Extremadura (PCTExtre-madura), y otras más, para ello.Esto permite innovar más, incre-mentar la carga innovadora de laempresa extremeña. Pero hay que

saber utilizar bien los recursos, en muchos casos disponemos de recursosque pueden destinarse a la innovación pero que no alcanzan resultadosdeseados, no se destinan a un fin práctico. Formulamos bien la idea, perohay que ser muy práctico y mostrar una fe ciega en todo esto. Seguirlo yconseguirlo. Tanto para el que tiene que desarrollar la innovación, comopara quien tiene que impulsarla y apoyarla.

Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero tam-bién de los empresarios actuales.bién de los empresarios actuales.bién de los empresarios actuales.bién de los empresarios actuales.bién de los empresarios actuales.

Los empresarios tienen que, si no tutelar, sí apoyar estas iniciativas de em-prendimiento, deben colaborar en los proyectos de emprendimiento. Yocreo que cada empresario debería acoger a un joven con un proyecto in-


novador y apoyarlo con el entusiasmo, conla formación y con la capacidad que ha idodesarrollando a lo largo de su actividadempresarial. Esto enriquece cualquier pro-yecto, y aporta valor tanto al joven empren-dedor como al empresario. Se va a produ-cir un aprendizaje conjunto, y debe darsereconocimiento y notoriedad a los empre-sarios que se vinculen a ello. Formandoparte de estos círculos de emprendimien-to, reconocimiento por lo que está aportando a la sociedad. Sería muy inte-resante que aquellos que ya han andado el camino del emprendimientoapoyen a jóvenes, porque para que Extremadura dé un salto se requiereque haya más población activa y esto se tiene que generar a través deiniciativas propias y del apoyo mutuo. No podemos esperar que nuestroproblema de empleo se solucione a través de la implantación en Extrema-dura de grandes empresas del exterior, que aunque bienvenidas sean, nodeja de ser cierto que la vertebración de nuestro tejido productivo pasapor las pequeñas y medianas empresas locales.

Creo que alcanzar una región más innovadora debe venir por esa vía. Es loque va a permitir que su desarrollo se traduzca en una internacionalizaciónde sus productos, y me refiero a nivel nacional o internacional. Que la inno-vación suponga una mejora en la calidad y la competitividad de nuestrosproductos.

¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura?

No puede ser de otro modo, las empresas tienen que competir, y paracompetir tienen que innovar. Tienen que salir fuera, tanto a mercados na-cionales como internacionales. Y, reitero, para ello tienen que reforzar sumúsculo. Desde la Fundación hemos hecho cosas para promoverlo. Finan-ciando iniciativas, publicando informes, organizando acciones de forma-ción, etc. Todo esto tiene que ayudar a los emprendedores, y sin detener-nos por el pequeño impacto que puedan tener algunas acciones concre-tas, vamos a seguir haciéndolo. El Informe de Progreso recoge datos eindicadores clave para los empresarios de nuestra Región, el Boletín deCoyuntura Económica que publicamos muestra una radiografía trimestralde la economía extremeña; vamos a seguir contando con profesionales quenos transmitan sus experiencias, vamos a seguir fomentando la internacio-nalización de las empresas extremeñas. Ahora, en conjunción con el Institu-to de Comercio Exterior y el CEXECI estamos promoviendo contactos con

“Que el capitalhumano que hemosformado en nuestraregión encuentre

aquí el espacio paraalcanzar sus

expectativas”


empresarios mejicanos para impulsar el comercio entre Extremadura y Mé-jico. Vamos a seguir realizando cursos y seminarios sobre distintos sectores,entre ellos el turístico. En la actualidad, el sector exterior es el que mejor seestá comportando de la economía española, por eso entendemos que apo-yar la internacionalización de la empresa extremeña y su sector turístico esclave para encontrar vías de crecimiento. En estos momentos estamos fi-nanciando un estudio sobre el sector turístico en Extremadura, para hacerun diagnóstico preciso del mismo e identificar líneas futuras de trabajo.

¿¿¿¿¿Y qué puede aportar en tY qué puede aportar en tY qué puede aportar en tY qué puede aportar en tY qué puede aportar en todo esodo esodo esodo esodo esttttto la Univo la Univo la Univo la Univo la Universidad?ersidad?ersidad?ersidad?ersidad?

La Universidad es una fuente de innovación. Igual que la Junta de Extre-madura. Y deben darse los acuerdos necesarios para que a través de con-ciertos entre empresas, Junta y Universidad, se apoyen proyectos innova-dores. Para que se utilice el saber hacer que tiene el personal de la Univer-sidad y añada valor a un proyecto emprendedor. Pero no sólo hace faltaque se organicen cursos de emprendimiento, aunque tienen su valor, quéduda cabe. Nosotros hemos promovido cursos Internacionales de Verano,por ejemplo sobre recuperación del patrimonio histórico para, a través deello, crear emprendimiento y generar empleo. Son aportaciones, y contri-buyen, pero que tiene que haber otros factores.

¿De qué factores se trata?¿De qué factores se trata?¿De qué factores se trata?¿De qué factores se trata?¿De qué factores se trata?

Debe haber un entorno positivo, obviamen-te cuantas más empresas haya más fácil pa-rece la creación de nuevas empresas y el fo-mento de los emprendedores. Por otro lado,una administración que no tutele, pero sí queapoye, porque cuando se tutela al final te que-das bajo el paraguas de la administración ysigues el camino que te marca, y no es con-veniente cerrar caminos a un emprendedor.También es necesaria perseverancia, gene-

rar un cambio de mentalidad es un proceso que lleva tiempo. Y tambiénhay que perder el miedo al fracaso. El fracaso es una bondad, es el caminohacia un futuro éxito. Perder el miedo también a hacer cosas nuevas, a darel salto que no han dado otros con anterioridad, abrir nuevos caminos queantes no se han recorrido. Hay que fomentar el espíritu de agrupación, losgrupos de trabajo multidisciplinares generan facultades nuevas. Tambiénhay que generar y transmitir ilusión, esta ilusión por construir un proyectoque, ya triunfe o fracase, seguramente siembra éxito a largo plazo.


Y, por supuesto, todo esto tiene que iracompañado de financiación, sin la finan-ciación no se puede lanzar proyectos. Hayque buscar fuentes de financiación. Ahí lasCajas de Ahorro, con su Obra Social, tienenque seguir apostando por eso. Todos estosfactores, con el tiempo, deben contribuir alcambio de una mentalidad subsidiada a una mentalidad emprendedora. Y,desgraciadamente, aquí todo el mundo ha estado siempre con un ojo mi-rando a la Administración, a Mérida, a ver qué me pueden dar, en vez demirar adelante con autonomía. La gente tiene que perder el miedo a tirarhacia delante.

Hay un buen ejemplo que ilustra todo esto. Yo fui uno de los impulsorespara la creación de un aeropuerto internacional para Extremadura. Estaidea, que ahora ha perdido adeptos, más aún con la crisis actual, no estabaconcebida para que los extremeños viajen al extranjero. Era una iniciativapuramente privada, eso sí con apoyo y ayuda pública que debía provenirde la Comunidad Autónoma, hasta el 40% de la inversión. Pero Extrema-dura obtendría unos importantes retornos fiscales, de tal forma que se re-cuperase la aportación. El objetivo era conseguir que Extremadura fueseuna plataforma continental que acogiera vuelos internacionales de bajocoste. Y además, que el aeropuerto fuese acompañado de una plataformalogística, de tal modo que se generara un nudo de comunicaciones queestuviera conformado por un aeropuerto, dos autovías, un tren de alta ve-locidad que comunicase Lisboa y Madrid, y un terreno para implantar unaplataforma logística. A la vez, aliarnos con otros operadores para que Ex-tremadura pase a ser una plataforma turística importante, algo que aún nopuede serlo por falta de infraestructuras.

Y Extremadura tiene valor turístico de so-bra para acoger una corriente de turismoextranjero mucho mayor que la que actual-mente recibe. Faltan infraestructuras físicas,faltan vías de comercialización, falta crea-ción de paquetes turísticos, etc. Esta idease ha dejado atrás aun cuando podría haber sido viable, según los estudiosque se realizaron. No se realizó el esfuerzo necesario, y el esfuerzo no erasólo el inversor inicial, sino lanzar todas las acciones públicas y privadaspara conformar el servicio y comercializarlo. En definitiva, hay muchas ac-ciones posibles, pero es necesario que se aúnen el interés, la voluntad po-lítica, decisión y persistencia.

“Hay que perder elmiedo al fracaso. El

fracaso es unabondad, es el caminohacia un futuro éxito”

“La sociedad debe dereconocer y dar

reconocimiento a losvalores de los

emprendedores”


Hemos hablado del empreHemos hablado del empreHemos hablado del empreHemos hablado del empreHemos hablado del emprendimiento en general, y también de otrondimiento en general, y también de otrondimiento en general, y también de otrondimiento en general, y también de otrondimiento en general, y también de otrotipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-tipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-tipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-tipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-tipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la bús-queda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoqueda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoqueda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoqueda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoqueda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculoinnovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-innovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-innovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-innovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-innovador para nuestras empresas, que se orienten a la internaciona-lización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de loslización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de loslización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de loslización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de loslización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de losdistintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-distintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-distintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-distintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-distintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona em-prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?prendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar?

Yo creo que esas habilidades son innatas, que están en la propia persona.Eso se desprende del conocimiento de grandes emprendedores que hanpartido de cero. Que tienen algo especial. Pero aparte de eso, lo que tieneque hacer la sociedad es impulsar y valorar a estas personas. Estos em-prendedores son capaces de llevar a la práctica ideas, asumir riesgos, etc. yla sociedad debería valorar estas capacidades, debe de reconocerse y darreconocimiento a los valores de los emprendedores.

De este modo se va inculcando el cambio de mentalidad acerca de la capa-cidad para emprender de una región. Porque, en definitiva, todo el mundopuede, en su medida emprender en cualquier faceta de su vida. Desde laposición que ocupe, ya sea generando empleo, o escalando en su empleoactual, emprender es evitar el acomodo del estatus actual. Por tanto, hayque animar a que todo el mundo busque caminos de mejora y crecimiento.La sociedad debe premiar, socialmente, no económicamente, a estas per-sonas. Apoyándolos financieramente, facilitando sus tramitaciones, etc. Perohaciéndolo de verdad, de manera práctica, no simplemente con propues-tas que no tengan efectos reales sobre los emprendedores.

Hay que transmitir la idea de crecer, incul-car la inquietud por hacer cosas nuevas,pero en todas las escalas, por supuesto. Nose puede lanzar la idea de que todos losemprendedores van a crear empresas, ograndes empresas. Estamos hablando detodos los niveles, del autoempleo, de la generación de autónomos tam-bién. Todos tienen cabida como emprendedores. Está el pequeño y me-diano empresario que crece, y está el pequeño y mediano empresario quenecesita asociarse con otros para poder innovar y crecer.

Y perder el miedo al fracaso.Y perder el miedo al fracaso.Y perder el miedo al fracaso.Y perder el miedo al fracaso.Y perder el miedo al fracaso.

La mayor parte del mundo, alguna vez, ha fracasado. Igual hasta muchasveces. Y no pasa nada. No hay que tener miedo a que ello ocurra. Aquí esinteresante la visión norteamericana del fracaso. El fracaso es un mérito

“Del fracaso seaprende más que deléxito, y es un valor a

tener en cuenta”


más. A ellos les interesa seleccionar al personal por otros aspectos más alláde sus calificaciones académicas, son más valorados los que tienen mayorcapacidad de riesgo, mayor capacidad de asumir el fracaso. Del fracaso seaprende más que del éxito, y es un valor a tener en cuenta. Te permiteacumular experiencia, incrementa la riqueza personal.

¿Hacia dónde camina el f¿Hacia dónde camina el f¿Hacia dónde camina el f¿Hacia dónde camina el f¿Hacia dónde camina el fomentomentomentomentomento del empro del empro del empro del empro del emprendimientendimientendimientendimientendimientooooo? Más allá de la? Más allá de la? Más allá de la? Más allá de la? Más allá de lacrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquícrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquícrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquícrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquícrisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquísiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asiempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero asu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parasu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parasu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parasu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parasu familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso parala compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidela compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidela compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidela compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidela compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pidedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sedinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Sepuede cambiar esa perspectiva?puede cambiar esa perspectiva?puede cambiar esa perspectiva?puede cambiar esa perspectiva?puede cambiar esa perspectiva?

Esto es cierto. Es lo que hemos comenta-do. Está relacionado con la mentalidad. Sinembargo, creo que la financiación debe pro-venir de las fuentes tradicionales: el sectorfinanciero y la Administración. Si se trata deun proyecto serio, correctamente evalua-do, trabajado y viable, debe encontrar fi-nanciación. Creo que se deben hacer lascosas como las he expuesto, con voluntadciega y creyendo en ello, de lo contrario elfomento del emprendimiento queda ennada. Por tanto, no caben sólo formulacio-

nes muy adecuadas sobre políticas de apoyo, es necesario el máximo rigorpara ejecutarlas y evaluarlas. Impulsar los proyectos con persistencia. Elproblema es siempre el mismo, estamos hablando de acciones que gene-ran impacto a largo plazo, que se escapan a una legislatura. Espolear a uncolectivo, cambiar la mentalidad es un proceso lento, y los resultados no losdisfrutan los que adoptaron las medidas, los que crearon los mimbres detodo esto. Sólo hay que recordar nuestro escenario de partida. Por eso elsecreto está en insistir e insistir, más allá del tiempo de legislatura que unpolítico aguante. Requiere esfuerzo, tesón y tiempo.

Hemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elHemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elHemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elHemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elHemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en elemprempremprempremprendedorendedorendedorendedorendedor. En es. En es. En es. En es. En esttttte sentidoe sentidoe sentidoe sentidoe sentido, ¿qué le tr, ¿qué le tr, ¿qué le tr, ¿qué le tr, ¿qué le trasladaría a un emprasladaría a un emprasladaría a un emprasladaría a un emprasladaría a un emprendedorendedorendedorendedorendedorparparparparpara infundir esa chispa que se ha ca infundir esa chispa que se ha ca infundir esa chispa que se ha ca infundir esa chispa que se ha ca infundir esa chispa que se ha comentadoomentadoomentadoomentadoomentado?????

Estamos en un momento difícil pero es también un momento de oportuni-dades. Primero, que observe, que mire alrededor. Que aprenda de lo que

“La innovación y elemprendimientoabarcan el ámbito

profesional yempresarial perotambién el ámbitosocial, el ocio, el

deporte, etc.”


se ha hecho y se está haciendo. También, en esa observación, que se hagaadicto de su pueblo, del territorio donde vive, que encuentre quiénes desu entorno ya han sido capaces de lograr éxito, de triunfar económicamen-te y socialmente. Y no fijarse tanto en la perspectiva del triunfo económicoque pueda obtenerse, sino en la satisfacción que genera haber alcanzadoun objetivo en una actividad que se sale de la rutina. Que entrene su in-quietud, que huya de estarse quieto, que busque alternativas a las mane-ras convencionales de desarrollar su vida. Que se convenza de que puedehacer algo más, aprovechar la oportunidad, y por tanto trabajar el espíritude superación, y trasladar esta ilusión a tu entorno, padres, familia, pareja,amigos, etc. Esa es la forma de ver la vida que caracteriza al emprendedor.Cada uno debe tener en su interior un germen inconformista.

Y no sólo estamos hablando de crear empresas exitosas; la innovación y elemprendimiento abarcan el ámbito profesional y empresarial pero tambiénel ámbito social, el ocio, el deporte, etc. Si una persona decide dedicartiempo de su vida a actividades sociales a través del voluntariado, tambiénestá emprendiendo e innovando. No sólo hay que innovar en empresas,hay también que innovar en todos los aspectos de la vida, en todos losmatices de la persona.

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