IMPLEMENTATION OF THE PROJECT … · Desta estrutura faz parte: Descrição do portfólio de...

1

IMPLEMENTATION OF THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE OF THE DEPARTMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY OF THE COURT OF JUSTICE OF THE STATE OF SÃO PAULO.

Nayara de Almeida Vieira (Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil) – [email protected]. Dra. Luciane Meneguin Ortega (Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil) – [email protected]

This article intend to analyses the initiatives in the implantation of the Projects Managing Office in Information Sciences Secretary of the SP State Law Court through of the appreciation of the theoretician basements and checking the maturity of the team in the practice of the administrate of Secretary’s projects and programs. This analysis maintains concentrate in the planning, priority and execution of the implantation project. For this, this article had as study object, the degree of maturity of the teams in the development of the projects and their consequent choice in the process stages of work implantation of the Information Technology Management Projects Office. The office implantation followed the Justice National Council standard, a public institution that intend the work improvement of the Brazilian judiciary system through of the expected attributions by the effective Federal Constitution. These models have as base the better practices of projects management through the PMBOK guide (Project Management Body of Knowledge, 2008). The portfolio inspection and control embrace all projects from Secretary, your structures and historical. Throughout the creation of a panel for this inspection, the arrangement is maintained with the organization strategic planning, given support to the decisions-making, over there to maintain the database of the learned lessons as much in the projects management as in the maturity degree alterations of the Information Technology’s teams. This process of management has as base the PMBOK Guide ant the Balanced Scorecard (BSC) methodology. With the realization of this work was possible to verify that exist some maturity degree in the Information Technology Secretary, however, through the isolated initiatives; to becoming evident the necessity of more effectives mechanisms of projects management, through the CIO (Chief Information Officer) sponsorship, to taking the Court of Justice to reach your strategic objectives.

Keywords – Management Projects Office – Projects Portfolio – Dashboard – qualification plans in Information Technology.

10th International Conference on Information Systems and Technology Management – CONTECSI June, 12 to 14, 2013 - São Paulo, Brazil

2185

2

1 Introdução

Movido pela necessidade de modernização do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, órgão da administração pública sem fins lucrativos, que tem mapeado como sua principal missão prover Justiça, o trabalho de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos foi desenvolvido no setor de Planejamento da Secretaria de Tecnologia da Informação (STI) que é parte do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo (TJSP), sendo que este responde administrativamente ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

A fim de padronizar e organizar processos de trabalho, prover maior transparência para o usuário interno e externo, e atender a resoluções do Conselho Nacional de Justiça que direcionam a organização para rumos de gestão com a abordagem de temas relacionados à Gerência de Projetos Corporativos e da Tecnologia da Informação (TI) e cria metas anuais, sendo uma delas para 2012, que é a implantação de escritórios de gerenciamento de projetos organizacionais e de TI.

A direção executiva do Tribunal de Justiça de São Paulo começa a ter entendimento que a Tecnologia da Informação, apenas como ferramenta operacional, não gera os resultados em tempo hábil para as implantações necessárias e a modernização objetivada.

Inserido neste contexto o trabalho de implantação emergiu da necessidade de dar inicio às atividades do Escritório de Gerenciamento de Projetos já estruturado, para que a Secretaria assegure a coerência de melhores práticas com as metodologias de projetos e programas internos.

Observou-se que, apesar das restrições orçamentárias, o entendimento da alta administração é que a Secretaria de Tecnologia da Informação deva ser capacitada em assuntos relativos à Gerência de projetos de TI para se manter alinhada aos objetivos da organização e, assim, prover respostas rápidas e precisas quando do auxilio e suporte ao negócio do Tribunal, e auxiliar nas tomadas de decisão.

Estas necessidades levaram o setor de planejamento da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo a efetivar seu Plano de Implantação do Escritório de Gerenciamento de projetos de TI, criar um painel de monitoramento e controle do portfólio de projetos da Secretaria, e desenvolver um plano de capacitação tecnológica e gerencial de TI, visando assim, atingir a meta estipulada pelo Conselho Nacional de Justiça.

Para que estas ações atinjam os resultados esperados, precisam ser colocadas em prática pela Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo, obedecidas as seguintes etapas:Inicial levantamento do grau de maturidade em que se encontram as equipe de TI;Minimização de equívocos nas primeiras etapas de vida do Escritório de Projetos; e,Possibilitar maior eficácia no monitorando e medição de resultados baseado nas diretrizes contidas nestes documentos, sendo este atualmente o maior desafio da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo.

Com base na exposição deste cenário o objetivo do presente artigo é analisar aimplantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo. Para que este objetivo maior seja alcançado, alguns outros objetivos específicos são apontados, dentre eles: • Descrição do portfólio de projetos da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São

Paulo, elaborado com o auxílio dos programas Excel, Power Pivot (apenas para versão


2186

3

2010) e Word do pacote Office da Microsoft na sua versão 2010 e o Windows Projectpara controle do cronograma de cada projeto.

• A análise da (é cedo para medir eficiência) contribuição que o painel elaborado para auxiliar o trabalho de monitoramento exerceu ou poderá ainda exercer sobre o controle do desenvolvimento dos projetos de TI, de acordo com o Balanced Scorecard (BSC). Este painel foi composto utilizando as ferramentas da Microsoft na versão 2010 do Excel, inclui uma interface chamada Office Fluent, que consiste em um sistema visual personalizável de ferramentas, uma segmentação de dados e do Power pivot.

• O estudo do gerenciamento dos projetos, com o monitoramento das entregas e o apoio às atividades desenvolvidas pelos gerentes dos setores responsáveis pelo trabalho, acompanhado e avaliado pela equipe, para burilar o que foi planejado quando da estruturação do Escritório. A identificação das melhorias ocorridas que permitiram à Secretaria de TI desenvolver seus projetos com mais eficiência, eficácia e de forma padronizada, e se puderam garantir seu alinhamento com os planos operacionais e os objetivos estratégicos do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo.

• Estudo do plano de capacitação das equipes de TI e da inicialização do banco de dados histórico de lições aprendidas como base para os futuros aprimoramentos na gerência de projetos da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo.

Para tanto esta análise olha para a estrutura de implantação, baseada no histórico de iniciativas tomadas pelos gestores abordando assuntos relativos à estruturação de processos de trabalho, gestão de projetos e gestão de serviços de TI, nos depoimentos fornecidos pelos mesmos e, ainda, nas melhores práticas de mercado sugeridas pelo Conselho Nacional de Justiça à Secretaria de TI, ao buscarem a melhoria na prestação de serviço da Tecnologia da Informação para a organização. Todos estes pontos estão focados nonegócio do Tribunal de Justiça de São Paulo.

A amostra para análise considera o trabalho desenvolvido pela equipe de analistas de negócio do setor de planejamento da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo. Desta estrutura faz parte: Descrição do portfólio de projetos da Secretaria de TI;Depoimentos dos gestores de projetos de TI através de um questionário respondido em entrevistas de profundidade do tipo fechadas (anexado ao final deste artigo); Análise do painel de monitoramento do andamento de projetos; e, Análise do plano de capacitação elaborado pela equipe de planejamento da Secretaria de TI destinado tanto à capacitação das equipes de projetos de TI quanto aos gerentes de projetos como aos gerentes dos setores da Secretaria, definidos de acordo com as referências das melhores práticas do mercado para gerenciamento de projetos, conforme PRADO (p. 38, 2005).

2 Revisão Bibliográfica

2.1 Gestão de Serviços de TINas ultimas décadas, o desenvolvimento de TI mudou a maneira que a maioria dos

negócios opera. As mudanças são claras em vários processos do negócio de toda a organização. Com o aumento da tecnologia de PC (personal computer - computador pessoal), rede LAN (Rede de área local), WAN (Rede de longa distância) e cliente /servidor; as organizações puderam colocar seus produtos e serviços no mercado de forma


2187

4

mais dinâmica, este avanço é responsável pela mudança radical da era industrial para era da informação (FONSECA, 2010).

A abordagem do ciclo de vida do serviço é algo novo para a TI, mas não é algo novo em outras áreas do negócio. Temos que entender que um serviço nasce, se desenvolve, vai para a operação e um dia ele morre ou é aposentado, e é necessário gerenciar o serviço não só durante a sua fase adulta, mas sim desde a sua fase embrionária para que gere valor para o negócio.

Então, em meados de 2007 foi lançado a ITIL V3 (3ª versão da biblioteca de boas práticas de serviços de TI). A estrutura passou de 7 para 5 livros principais. Agora os livros da nova versão fazem parte do ciclo de vida do serviço. Esta é a grande mudança estrutural na ITIL V3.

É preciso levar em conta que os benefícios de um programa de Gerenciamento de Serviços podem levar tempo para ser obtidos. Entretanto, há também benefícios em curto prazo segundo FONSECA (2010). Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais confiável. Segurança e confiança da continuidade dos serviços de TI, aumentando a habilidade para restaurar os serviços quando houver necessidade. Visão mais clara da capacidade atual de fornecimento de serviços. Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de desempenho, possibilitando traçar melhorias. Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho é possível gerenciar melhor as expectativas. Maior satisfação dos clientes e usuários, com a TI entregando serviços com mais qualidade e rapidez. Em alguns casos redução de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos internos é possível otimizar os custos operacionais. Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio. Com processos definidos e controlados é mais fácil implantar várias mudanças simultaneamente.

2.1.1 Conceito de ServiçoDefinido, segundo a versão 3 da biblioteca de boas práticas em na infraestrutura,

operação e manutenção dos serviços de TIC- ITIL V3 (2007), como um conjunto de componentes relacionados fornecidos para suporte a um ou mais processo de negócios. Para não haver confusão sobre o que é serviço e o que é recurso de TI, é preciso ter em mente que serviço é sempre com o que o usuário interage diretamente. O usuário usa um sistema, e não um banco de dados. O banco de dados não pode ser considerado um serviço de TI, mas sim um componente de um serviço.

2.1.2 Conceito de ProcessoProcesso, segundo a biblioteca ITIL V3 (2007), é um conjunto de atividades inter-

relacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos. Cada processo pode ser subdividido em uma série de tarefas (ou atividades). Cada tarefa será executada por uma função (humana ou por software) que será controlada por regras.

2.1.3 Melhoria ContínuaPara que uma organização de TI possa funcionar como um negócio dentro de um

negócio, é preciso traçar uma visão que inclua objetivos, metas e métricas, segundo a biblioteca ITIL V3 (2010). O Gerenciamento de Serviços deve ter um programa de melhoria contínua.


2188

5

A figura 1 mostra que a cada ciclo devem ser traçados os objetivos que se espera atingir em determinado prazo, avaliando continuamente os processos e adaptando-os para obter a melhor eficiência e eficácia nos resultados.

Figura 1 - Melhoria continuaFonte: PRADO (2003).

No primeiro momento se identificam quais são os objetivos do negócio, o que o negócio precisa da TI para realizar suas estratégias.

Com base nisto, a TI organiza seus processos de suporte e de entrega. Em seguida se faz uma avaliação. Esta avaliação pode ser feita através de questionários que apresentam a situação atual de TI e os gaps (lacunas) entre o que está sendo feito na prática e o que está sendo sugerido nos livros da ITIL. Esta avaliação pode ser feita por meio de métricas usando indicadores. A ITIL tem uma série de indicadores para cada processo. Este ciclo pode se repetir várias vezes. A melhoria contínua, como o próprio nome diz, é constante. É preciso verificar se os processos estão gerando resultados e sempre há algo a melhorar. A TI está sempre passando por inovações, e estas inovações impactam os processos existentes. Por isto sempre haverá algo a melhorar ou inovar em seus processos. Nada é estático para sempre. E aqui se chega à constatação da necessidade de capacitação gerencial e tecnológica para toda a equipe da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo, segundo a biblioteca ITIL V3 (2007).

2.2 Gestão de Projetos, Programa e Portfólio.

No PMBOK (Guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos, 2008, p.07) a gerência de projetos inclui a gerência de programa, constituída por um grupo de projetos relacionados e gerenciados em conjunto e de forma coordenada para obter benefícios e controle de conjunto (PMI, 2008); e a gerência de portfólio, sendo este um conjunto de


2189

6

programas agrupados para facilitar o seu gerenciamento de forma eficaz no intuito de atender os objetivos estratégicos de negócio da organização.

Segundo DINSMORE (2003: 07) o PMO (Project Management Office, Escritório de gerenciamento de Projetos) “apresenta como objetivo básico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível”.

Segundo PMBOK, em sua quarta edição (2008, p.11),”As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.... O PMO pode oferecer, mas não se limita a: serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologia e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.”

O Escritório de Projetos (em inglês, PMO: Project Management Office) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vem recebendo muita atenção ultimamente. Em alguns segmentos da indústria, como, por exemplo, informática, o escritório de projetos tem crescido muito, pois simplifica, facilita e otimiza a Gestão de Projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em organizações que gerenciam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc. (PRADO, 2003).

O escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que interagem diretamente com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é a capacidade de gerenciar o conhecimento dos projetos da empresa, por meio da documentação de lições aprendidas, bem como a possibilidade de garantir a troca de conhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de projetos a seleção e a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor gestão dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos. O aspecto mais importante a ser tratado é a integração, evitando-se a duplicação de esforços e minimizando-se os conflitos devidos, por exemplo, ao compartilhamento de recursos e informações.

O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastante aplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil, indústria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década de oitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos projetos simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades e responsabilidades. Para estes casos, a posição do escritório de projetos na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Assim, pode-se ter:

A figura 2 descreve a estrutura de um Escritório Corporativo de Projetos, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração.


2190

7

Figura 2 – Escritório Corporativo de Projetos. Fonte: Prado (2003).

A figura 3, a seguir, descreve um Escritório Setorial de Projetos, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos;

Figura 3– Escritório Setorial de Projetos. Fonte: Prado (2003).

A figura 4. Descreve um Escritório de Projetos, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade.


2191

8

Figura 4 – Escritório de Projeto. Fonte: Prado (2003).

Existem diversos modelos de maturidade para gerenciamento de projetos. Todos apresentam cinco níveis, com algumas diferenças no conteúdo de cada nível. Para esta pesquisa foi adotado o modelo PRADO-MMGP v4 (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos). O modelo deve ser aplicado separadamente nos setores da organização e estes setores podem possuir diferentes níveis de maturidade.

Segundo Prado (2004, p.58) existem 5 (cinco) níveis de maturidade para um escritório de projetos:

• Nível 1: inicial ou embrionário. Os projetos como um “melhor esforço” individual ou da “boa vontade”. Sem planejamento, mínimo controle, não padronizados, sem avaliação de riscos e as lições aprendidas não arquivadas. Os projetos sofrem atrasos, estouro de orçamento e não atendem às especificações técnicas.

• Nível 2: repetitivo ou conhecido. Com algum investimento em treinamento e alguns softwares de Gestão de Projetos. Iniciativas isoladas de padronização, mas seu uso ainda é restrito. Índice de fracassos dos projetos ainda é grande.

• Nível 3: definido ou padronizado. Há procedimentos padronizados e utilizados em todos os projetos com uma metodologia disponível. Estrutura para Gestão de Projetos implantada e existe comprometimento dos envolvidos. O planejamento e controle começam a dar resultado.

• Nível 4: gerenciado. Os dados de execução e as lições aprendidas dos projetos estão sendo coletados e armazenados num banco de dados. Há uma avaliação das causas dos desvios do projeto. Os projetos estão alinhados com o negócio. Os gerentes estão se aperfeiçoando. O fluxo de informações é melhor e os projetos são executados com alto nível de sucesso.

• Nível 5: otimizado. É possível otimizar os projetos com base na disciplina, liderança, experiência e banco de dados. O nível de sucesso dos projetos é próximo de 100%. Com isso, a organização tem alta confiança em seus profissionais para aceitar desafios de alto risco.

Este método de verificação do nível de maturidade de um setor da organização, se completa com o cruzamento dos níveis acima com seis dimensões da maturidade classificadas por Prado (2004). A sequência para o crescimento da maturidade de setores da organização não é rígida, sendo adequado um planejamento de implantação específico


2192

9

para cada organização. A tabela 01, a seguir, sintetiza a correlação entre a dimensão da maturidade e seus níveis.

Tabela 1 - Correlação entre níveis e dimensões da maturidadeNível de Maturidade

Dimensão da Maturidade

1Inicial

2Conhecid

o

3Padronizad

o

4Gerenciad

o

5Otimizad

o

Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançado

s

Metodologia Não há Tentativas isoladas

Implantada e Padronizada

Estabilizada Otimizada

Informatização Tentativas isoladas

Tentativas isoladas Implantada Estabilizad

a Otimizada

Estrutura Organizacional Não há Não há Implantada Estabilizad

a Otimizada

Relacionamentos humanos

Boa vontade

Algum avanço

Algum avanço

Algum avanço Maduros

Alinhamento com estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado

Os níveis 2 e 3 se caracterizam pelos treinamentos através de um plano de capacitação de todos os envolvidos com gerenciamento e execução do portfólio de projetos de um setor da organização e a partir do nível 4 se foca nas capacitações avançadas, com certificações específicas para especializações e busca da excelência nas gerências de projetos.

2.3 BSC – Balanced Scorecard

Há uma série de ferramentas e métodos para medição de negócios das organizações. Balanced Scorecard (BSC) é, segundo KAPLAN (p. 13, 2001) uma dessas ferramentas de planejamento estratégico e de gestão que auxilia no processo de alcance dos objetivos estratégicos da organização. Após a definição dos objetivos estratégicos e metas para a organização e seus distintos departamentos, o BSC é usado para projetar um plano de como atingir esses objetivos.

É um método que permite a cooperação e sincronização dos processos de negócio. Normalmente, Balanced Scorecard consiste em vários campos (geralmente 4), que lista o assunto de interesse e as etapas que permitam à empresa alcançar maiores resultados nos campos indicados. Uma versão simples de um BSC básico é ilustrada na figura 5, a seguir.


2193

10

Figura 5 - Campos do BSCFonte: elaborada pela autora a partir de dados de KAPLAN (p. 13, 2001).

Segundo a Figura 5, há quatro campos: financeiros, procedimentos internos de negócios, aprendizado/crescimento e clientes. No campo Financeiro, os gerentes de setor listam as principais etapas e metas que precisam alcançar, a fim de ter sucesso em seu objetivo final, como reduzir os custos fixos, baixa alavancagem, etc.

Dentre os processos internos da empresa, pode-se ter melhor comunicação, mudanças a estrutura organizacional, etc. Para o aprendizado e crescimento, pode delinear o processo de crescimento da formação, treinamento da força de trabalho e estratégias de aquisições. A gestão pode definir a estratégia para aumentar a satisfação do cliente.

O sistema de Balanced Scorecard se compõe dos principais indicadores de desempenho. Como resultado, o Balanced Scorecard fornece gráficos e figuras que sugerem que aspectos e áreas de sua empresa ou setor precisa ser urgentemente melhorado.

Estes indicadores são, segundo KAPLAN (p. 145, 1997), métricas específicas do negócio, que auxiliam os gestores no processo de avaliação de todas as fases da prestação de serviço como os vários setores da organização. Estas medidas são quantificáveis e normalmente utilizadas para calcular e identificar as metas e objetivos de uma organização eficiente. Tudo que se tem a fazer é nomeá-las como medidas quantificáveis. E por fim, estabelecer períodos de avaliação determinados (uma ou duas vezes por mês) e estabelecer reuniões globais da organização ou setor, com representantes de diferentes equipes, para acompanhar este desenvolvimento.

Os principais indicadores de desempenho são, segundo KAPLAN (p. 173, 1997), essenciais uma vez que ajudaria os recursos humanos se concentrar nas coisas que eles devem executar em especial nas tarefas que lhes são atribuídas.

Para gerar esses indicadores é necessário reconhecer seus traços precisamente. Estes traços refletem o alinhamento ao estratagema da organização e aos seus objetivos. Por isso, devem também ser poucos em número e fáceis de compreender.

Estes indicadores podem ser traduzidos para a esfera pública, segundo KAPLAN (p. 196, 1997), divididos em três bases lógicas: serviços aos clientes e Stakeholders (objetivo operacionais), manter os gastos dentro dos limites orçamentários (objetivo tático) e manter a comunicação externa e interna dos resultados e vetores de desempenho (objetivo estratégico) que mostram seus avanços em tempo real. Em suma, pode-se dizer que o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que pode aumentar a produtividade organizacional imediatamente. Ele pode proporcionar vantagens como satisfação dosclientes e colaboradores, a transparência e a melhoria da produtividade. Ele fornece um feedback em torno de ambos os processos internos do negócio e os resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico.


2194

11

3 Estudo de Caso

Para a execução do presente trabalho utilizou-se, na Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo, o método de estudo de caso com entrevistas realizadas junto aos gestores dos setores de TI que desenvolviam projetos na época da pesquisa em todos os referidos setores. As entrevistas utilizaram como ferramenta de complementação de dados, a aplicação do questionário de maturidade em Gestão de Projetos (PRADO, 2004). O levantamento realizado foi feito com base neste referencial teórico das melhores práticaspara implantar um Escritório de Projetos, conforme PRADO (2004).

A partir da divisão proposta por Selltiz et al. (1987), a entrevista em profundidade, do tipo fechada em que se utilizam questões estruturadas, pode ser empregada para o tipo descritivo de pesquisa além de estudo de caso, no qual o pesquisador busca mapear uma situação ou campo de análise, descrever e focar determinado contexto. De modo que seja possível estabelecer uniformidade e comparação entre respostas. Com ele, é possível fazer análises rapidamente, limitar as possibilidades de interpretação e de erro do entrevistado.

Este artigo apresenta o resultado do diagnóstico de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos na Secretaria de Tecnologia de Informação do Tribunal de Justiça de São Paulo, segundo PRADO (2004). O referido trabalho é fruto de uma atualização dos dados coletados em uma primeira aplicação do questionário em agosto de 2009 – fase de início do projeto de “Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos na STI”, anexado ao final deste artigo.

Repassado agora aos gerentes neste projeto de análise do atual estágio da implantação do Escritório na referida Secretaria, através das entrevistas já citadas.

A avaliação de maturidade organizacional tem como finalidade diagnosticar o grau de adoção de boas práticas por um determinado setor ou pela organização como um todo, conforme PRADO (2004). Neste caso foi utilizada a avaliação no setor de tecnologia da informação do Tribunal de Justiça de São Paulo. Uma forma usual para realização desse diagnóstico se dá por meio da aplicação de questionários estruturados, durante as entrevistas do tipo fechadas mencionadas acima. As respostas às questões devem retratar de forma mais fiel possível a realidade atual do setor. Para isso, o respondente deve ser um representante com profundo conhecimento do contexto do setor na organização como um todo e ainda, das práticas nele adotadas. Apresenta também uma análise do plano de capacitação elaborado pela equipe de planejamento estratégico da Secretaria de TI, seu foco e forma de envolvimento obtido com toda a Secretaria na sua execução. Com foco nos princípios do ITIL, foi possível observar que a equipe de planejamento desenvolveu um plano de treinamento contínuo tanto para as gerências de suas diretorias como a capacitação de todos seus colaboradores técnicos e administrativos.

Este plano foi fruto da avaliação de maturidade da Secretaria de TI quanto a gerenciamento e execução de projetos, pois ficou evidenciada a necessidade de treinamento das equipes de TI quando se verificou o nível que as mesmas se encontravam (nível 2). Este nível tem como característica a dimensão de conhecimento como Básico, exigindo assim os treinamentos operacionais, de gerenciamento e trabalho em equipe. Este plano foi elaborado mediante o patrocínio da cúpula decisória da organização, trazendo força e perspectivas reais de sua efetivação.

Este artigo expõe ainda, os pontos positivos e negativos da criação do painel de controle dos projetos de TI e seu enfoque estratégico.


2195

12

3.1 Metodologia do trabalhoO tipo de pesquisa se baseou em estudo de caso do Tribunal de Justiça de São Paulo,

análise de maturidade de gerência de projetos proposta pela equipe de planejamento da Secretaria de TI, material bibliográfico utilizado como base para o curso de Sistema de Informação desta universidade e materiais complementares, como: questionários de avaliação de maturidade coletados através de entrevistas com todos os responsáveis pelos setores de TI e anexado ao final deste artigo. Além de sites especializados e bibliografia específica referente aos assuntos aqui abordados.

Os diagnósticos aqui apresentados são baseados em relatórios técnicos da equipe de planejamento estratégico da Secretaria de TI, oriundos de entrevistas realizadas pela equipe de planejamento no final do ano de 2011 e inicio de 2012 documentadas com questionárioelaborado especificamente para a pesquisa e posteriormente respondido pelos gestores de TI. Foram também utilizadas informações contidas em documentos não estruturados como os gerados por alguns setores da Secretaria que continham informações relevantes para este estudo de caso.

Em meados de 2011, a equipe de planejamento da Secretaria de TI realizou uma análise do plano estratégico de TI e baseado no referencial teórico estudado o quanto este plano estava sendo executado, controlado e monitorado, através dos projetos em andamento ou planejados pela Secretaria.

A abordagem para levantamento de dados contidos no questionário em questão se mostrou muito eficiente através de entrevistas com os gestores. Pelo número reduzido de gestores da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de SP, optou-se por entrevistas, que foram realizadas com todos os gestores responsáveis pelos projetos em desenvolvimento no período da pesquisa. Desta forma a equipe de planejamento assegurou que os dados refletissem um panorama completo da Secretaria no momento da pesquisa. Os gestores demonstraram maior objetividade e facilidade em expor os assuntos abordados através de entrevista fechada, orientada pelo questionário.

Guber (2001) avalia que as entrevistas fechadas implicam a participação do informante nos termos do pesquisador, o que, para esta pesquisa, permitiu maior eficácia na coleta de informação dos dados para o diagnóstico de maturidade da Secretaria. Desta forma, ametodologia utilizada para avaliar a maturidade no gerenciamento de projetos na STI teve como elemento central a aplicação, em entrevistas, de um questionário retirado do modelo MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos), que contempla os cinco níveis de maturidade já demonstrados por PRADO (2004).

O questionário aplicado contemplou um total de 40 questões, sendo que para cada um dos níveis 2 a 5 de maturidade foram distribuídas 10 questões, conforme previsto pelo modelo.

O cálculo da pontuação foi obtido pelo uso da Tabela 2 a seguir.Tabela 2 - Pontuação associada às respostas do questionário.

RESPOSTA PONTOS ASSOCIADOS

A 10

B 6C 2

D 0


2196

13

A cada nível de maturidade corresponde o máximo de 100 pontos e os valores obtidos em cada um podem ser interpretados da seguinte forma:• Até 20 pontos: aderência nula ou fraca;• Entre 20 e 60 pontos: aderência regular;• Entre 60 e 80 pontos: boa aderência;• Acima de 80 pontos: aderência completa.

A consolidação da pontuação, que irá indicar o grau geral de maturidade da organização, deve ser feita de acordo com a seguinte fórmula:

Grau Geral de Maturidade = (100 + Pontuação obtida) / 100

E por fim, para cada nível, em função dos pontos obtidos nas questões específicas, é possível preencher a tabela n.3 a seguir, que traduz o perfil de aderência a um determinado nível de maturidade.

Tabela 3 - Perfil de AderênciaPerfil de AderênciaNível Pontos

Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1002345

Para a criação de um scorecard eficiente foi necessário o cumprimento de alguns passos:

• Uma análise do plano estratégico de TI e uma avaliação criteriosa, onde os gestores puderam descobrir as áreas eficientes e deficientes da Secretaria sem esforço.

• O próximo passo foi olhar a estratégia e como o seu planejamento seria desenvolvido. Durante a fase de estratégia, foram incluídos certos elementos, como o valor do cliente, os temas estratégicos e os resultados das táticas. Os objetivos foram incluídos como sua terceira etapa.

• Em quarto lugar desenhou-se os gráficos e painéis sintéticos, para facilitar a avaliação das partes interessadas. Desenvolvimento de medidas de desempenho se constituiu da quinta etapa de criação do scorecard. Portanto, foi preciso definir as métricas e suas posições comparativas com os objetivos esperados.

As iniciativas estratégicas criadas que realmente suportem os objetivos organizacionais foram então mensuradas através de uma automação. Para esta automação utilizou-se os softwares da Microsoft Office compostos pelo Excel 2010, que inclui uma interface chamada Office Fluent, a qual consiste de um sistema visual personalizável de ferramentas, uma segmentação de dados e do Power pivot.

Power Pivot é uma ferramenta estendida gratuitamente do Excel (versão 2010) para análise de dados que tem como característica a capacidade de importar dados de várias fontes. Possibilita a extração de dados de forma inteligente, através de tabelas dinâmicas e de um banco de dados passível de manipulação para relatórios e análises. Amplia as


2197

14

funcionalidades do Excel de forma simples e através de uma interface já conhecida pelo usuário comum.

Se comparado a qualquer outra ferramenta de BI (Business Intelligence) tradicional, para apoio à tomada de decisões, oferece a agilidade de planilhas e gráficos e uma ótima robustez de informações, com um custo bem menor. Desta forma pode lidar com umvolume de dados compatível com a Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de SP, atualizar automaticamente relatórios e sistemas de análise em uma base contínua e com isso reduzir o erro humano, sem necessidade de treinamentos para grandes especializações.


2198

15

4 Resultados

A seguir são descritos os resultados obtidos na avaliação da Secretaria de Tecnologia da Informação, após atualização das respostas ao questionário de maturidade (anexado ao final deste artigo), feita com os novos diretores e/ou gerentes de projetos dos cinco setores da Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo. Os resultados foram expressos em valores percentuais, calculados a partir do somatório da pontuação obtida em cada um dos níveis (2, 3, 4 ou 5).

4.1 Grau Geral de Maturidade

O Grau Geral de Maturidade apresentou, de forma ajustada, a pontuação total que a STI obteve na resposta ao questionário de forma a indicar um patamar global de maturidade. O resultado alcançado pôde ser analisado de duas formas. Inicialmente, ficou caracterizado um maior enquadramento no Nível 1 – Inicial, uma vez que o resultado corresponde a um número inferior a 2.0, conforme mostra a Tabela 4. Adicionalmente, da pontuação máxima possível nos quatro níveis de evolução (400 pontos no total), foi obtido um total de 42pontos, o que corresponde a 10,5% do total.

Aplicando a fórmula:

Grau Geral de Maturidade = (100 + 42) / 100 = 1,42

Tabela 4 - Grau geral de maturidade.Resultado Geral

Grau Geral de Maturidade 1,42

Aderência por Nível

A Tabela 5 apresenta os percentuais de aderência obtidos pela Secretaria de Tecnologia da Informação em cada nível de maturidade. A soma dos quadros tingidos (percentuais) nos quatro níveis totaliza 42.

Tabela 5 - Aderência por Nível de Maturidade.Perfil de AderênciaNível Pontos

Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1002 123 264 45 0

Os percentuais de aderência apresentados foram maiores nos níveis iniciais de maturidade. Na análise individual dos níveis, as respostas indicaram uma maior aderência


2199

16

ao Nível 3 - Padronização (26%), seguido pelo Nível 2 – Conhecido (12%) e os níveis 4 e 5 apresentaram aderência irrelevante, conforme ilustra a Tabela 4.

O resultado obtido pela Secretaria de Tecnologia da Informação é natural em organizações que ainda não desenvolveram um esforço coordenado no sentido de aprimorar as práticas de gerenciamento de projetos. Uma vez que os níveis de maturidade são estágios gradativos de adoção das práticas. Conforme ilustra a Figura 6, é comum que a concentração inicial fique nos níveis mais baixos, e conforme se aumenta a maturidade os níveis de sucesso tendem a aumentar.

Figura 6 - Níveis de MaturidadeFonte: MMGP – Portal: Revista Mundo PM (2011, revisitada em 15/05/12).

Desta forma, o projeto “Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos na STI”, e a maior parte dos projetos de implantação de práticas de gerenciamento de projetos, partem das práticas previstas nos níveis 2 e 3 que, gradativamente, promovem melhorias.

4.2 Painel de Gerenciamento e controle do Escritório de Projetos

Para atingir com maior agilidade as melhorias de nível de maturidade descritas anteriormente e como parte então da implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos da STI, a criação de um painel foi elaborada e como resultado obteve-se as seguintes visualizações, conforme figura 7 a seguir.


2200

17

Figura 7 – Gráficos de controle de um projeto como exemploFonte: elaborada pelos autores a partir de dados da equipe de planejamento da STI.

E uma interface chamada Office Fluent, que inclui um sistema visual personalizável, uma segmentação de dados e do Power pivot como mostra a figura 8 a seguir.

Figura 8 - Excel 2010 com farol de andamento dos projetosFonte: coletada pelos autores a partir de dados da equipe de planejamento da STI.


2201

18

Então se obtêm a cascata do BSC em três níveis para a conversão de sua conformidade com os objetivos tanto departamentais como os objetivos corporativos, de acordo com o demonstrado na figura 9 a seguir.

Figura 9 - Relação entre metas e objetivos estratégicosFonte: coletada pelos autores a partir de dados da equipe de planejamento da STI.

Por último, mas não menos importante, será preciso avaliar todo o processo para uma conclusão eficaz e aprimoramentos futuros. Para tanto já foi incluso no banco de dados do painel uma analise a ser constantemente atualizada, do portfólio da Secretaria de TI do Tribunal com o plano estratégico da organização como um todo, como mostra a figura 10 a seguir.


2202

19

Figura 10 - Portfólio dos projetos de TIFonte: coletada pelos autores a partir de dados da equipe de planejamento da STI.


2203

20

5 Discussão

Após a primeira fase, com a análise de maturidade em projetos, deve-se partir para a estruturação do Escritório de Projetos. Isto se dá através da elaboração de um modelo de operação baseado nas melhores práticas de mercado, segundo PMI (2008), com objetivos claros, sua missão, e distribuição de responsabilidades.

Com a análise de maturidade em projetos e a estruturação do Escritório de Projetos foi elaborado um modelo de operação baseado nas melhores práticas de mercado, com objetivos claros, sua missão, e distribuição de responsabilidades. Depois disto feito, as atividades do Escritório foram iniciadas pela equipe de planejamento da Secretaria de TI.

Foram realizadas reuniões e, com isso, alcançou-se a mobilização de colaboradores da STI e na composição a equipe interna de TI que responde agora ao Escritório de Projetos. Está ainda em andamento, a capacitação da equipe interna para operação deste Escritório no modelo e na metodologia de operação.

A seleção dos projetos da STI que comporão o portfólio foi embasada na recomendação do Guia PMBOK em eleger alguns projetos chave para esta primeira fase.

A Capacitação dos gerentes e executores de projetos foi incluída no plano de capacitação de todos os colaboradores da Secretaria. Conforme PRADO (2004), para evoluir nos níveis de maturidade no gerenciamento de projetos é necessário esta capacitação, como treinamento básico, nesta primeira etapa da implantação.

A equipe de planejamento, com foco nesta evolução da maturidade, definiu os tipos de treinamentos para cada setor da Secretaria de TI, aprofundando as especializações de acordo com os papéis e responsabilidades dos serventuários pertencentes a cada equipe de projetos de TI.

As primeiras reuniões de apoio especializado às equipes na gestão dos projetos foram feitas, para padronizar os documentos de controle e monitoramento de entregas dos projetos de cada setor da STI. Foram também definidas reuniões que estarão acontecendo logo após o término da capacitação da equipe do Escritório de projetos para um aprofundamento e melhoria nas orientações às equipes de projetos distintas, com a geração de relatórios gerencias e de desempenho dos projetos.

Tem-se ainda como meta elaborar um plano de melhorias após a implantação detectando as falhas e lacunas deixadas, e, ainda, realizar a implantação destas melhorias.

Percebeu-se que no nível da alta administração do Tribunal de Justiça de São Paulo o assunto gerência de projetos é conhecido devido às demandas atuais do Conselho Nacional de Justiça sobre assuntos relacionados a projetos e metas.

Porém ainda não há investimento em capacitação ou iniciativas amplamente patrocinadas pelo alto escalão da organização e nem mesmo pelo Secretário de TI, os gerentes de projetos na verdade são responsáveis pelo desenvolvimento de ações sem a definição ou controle de projetos baseados em metodologias, existindo apenas iniciativas isoladas.

Foram realizados mapeamentos de processos para implantação do EGP, porém devido à mudança de gestão, tais trabalhos ficaram estagnados e sem a implantação efetiva e continuidade dos trabalhos referentes a implantação de um Escritório de Projetos.

Entretanto, a partir de fevereiro de 2012, com uma na nova gestão na Secretaria de TI e na organização, busca-se solução para implantação do Escritório com o esforço técnico interno do setor de planejamento da Secretaria de TI. A partir de publicação no DOE


2204

21

(Diário Oficial do Estado): “Artigo 1º - Implantar a Unidade de Gerenciamento de Projetos (UGP), vinculada ao Núcleo de Planejamento e Gestão do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo” implantação seguirá de forma devida. A partir deste momento, coube à equipe de planejamento a iniciativa da implantação do Escritório de Gerenciamento de Projeto, agora de TI, uma vez que todo o estudo preparatório já estava concluído na gestão anterior (em dezembro de 2011).

Foi averiguado que só o gerente de projeto sabe o que está acontecendo no projeto e que o restante da Secretaria de TI e da organização não tem noção das ações realizadas, apenas ficam sabendo quando os problemas acontecem ou o resultado do projeto é apresentado.

É extremamente recomendável que a STI reavalie sua maturidade periodicamente e, em especial, após a primeira fase de implantação do Escritório de Projetos. Essa reavaliação será insumo para o Plano de Melhorias e permitirá visualizar a evolução da área, além de possibilitar a elaboração de metas para o alcance de níveis maiores de maturidade.

Quanto à elaboração do painel, foi possível evidenciar que a centralização das informações de andamento e status dos projetos, possibilitou um monitoramento da evolução dos trabalhos da Secretaria como um todo.

O painel pôde proporcionar inclusive em tempo real, a porcentagem de alcance dos objetivos estratégicos e o grau de nivelamento da TI com o negócio do Tribunal de Justiça de São Paulo.

Pode-se verificar que o manuseio do painel, pelos gerentes dos setores da Secretaria de TI, foi relativamente bem absorvido e que a necessidade de treinamento será focada na análise dos dados resultantes desse manuseio.

Ficou evidente a necessidade de um aperfeiçoamento para os supervisores e diretores dos setores da Secretaria, quanto ao processo cotidiano de gerenciamento das atividades e suas análises estratégicas.

Contudo a equipe de planejamento se mostrou sensível a estas necessidades gerenciais e contemplou seus ajustes na elaboração de um plano de capacitação dos servidores da Secretaria.


2205

22

6 Conclusão

Os processos de TI estão indefinidos e há interrupção da criação de valor interno por indefinição de interfaces e responsabilidades entre as áreas. O que se observa, portanto, é todo um trabalho de estruturação a ser feito, dentre ele: estruturação de serviços, de aplicações que suportam esses serviços, integração entre elas nos vários âmbitos (dados, transações, apresentação, segurança, etc.), evolução e adoção de novas tecnologias.

Os assuntos gerenciais ainda são vistos como trabalho extra. Como os funcionários deTI estão envolvidos na operacionalização dos serviços, planejar, gerenciar e controlar ainda causam desconfortos e mesmo com patrocínio forte da alta administração. Ainda há a necessidade de se demonstrar na prática os benefícios que poderiam ser agregados ao trabalho das áreas.

Há baixa competência gerencial, com poucos funcionários qualificados para exercer funções estratégicas, táticas e operacionais de TI. Nota-se um senso de propriedade com o trabalho que contrasta com a reticência a novas responsabilidades e desafios. O primeiro ajuda na obtenção de resultados, todavia pode ser um limitador a novas abordagens e ferramentas. O segundo demanda uma habilidade de liderança constante, desde o nível estratégico. Este ponto foi tratado quando da escolha de treinamentos específicos de Liderança e papeis do gerenciamento de equipes.

Para sanar a pouca integração do planejamento operacional com o planejamento econômico e consequente falta de verba pré-definida para os projetos, além de suas execuções apenas sob demanda, o processo de levantamento de custos dos projetos deu seus primeiros passos, com o início do Escritório de Projetos. Porém, cada equipe ainda terá que incorporar novos padrões de execução para atingir um nivelamento entre todos os setores da Secretaria.

O gerenciamento de portfólio de serviços (catálogo de serviços), antes era inexistente devido à falta do conceito de serviço na STI. Agora foi mapeado, com os primeiros contatos do Escritório de Gerenciamento de Projetos com cada setor da Secretaria, através das reuniões periódicas onde foi passado o conhecimento do processo de trabalho como um todo.

Não está instaurada a cultura de gestão do ciclo de vida de um serviço e do impacto desta na interação com o cliente interno. Há a crença subliminar generalizada de que conhecimento técnico e ferramentas (tecnologia) são suficientes.

Com a efetivação do plano de capacitação elaborado pela equipe de planejamento da Secretaria de TI, observou-se um avanço na tentativa de minimizar ou até acabar com as deficiências de gerenciamento tanto dos serviços de TI quanto dos projetos de cada equipe da Secretaria. Assim como, minimizar as dificuldades culturais enraizadas na organização, que levam as ações dos setores internas de TI como das várias Secretarias da organização como um todo, se manter isoladas.

É recomendável que a STI reavalie sua maturidade periodicamente e, em especial, após esta primeira fase de implantação do Escritório de Projetos. Essa reavaliação será insumo tanto para alimentar o banco de dados de lições aprendidas como para futuros planos de melhorias e permitirá visualizar a evolução da área, além de possibilitar a elaboração de metas para o alcance de níveis maiores de maturidade.

Analisando o estudo de caso pôde-se identificar esta iniciativa de implantação como isolada na organização, pois ainda resta a necessidade de uma consolidação mais efetiva no


2206

23

sentido de integração entre as Secretarias. Verificou-se neste estudo que o painel criado foi apenas um objeto momentâneo de monitoramento e controle tanto para o Escritório de Projetos de TI quanto para seu patrocinador, o Secretário de TI do Tribunal em questão. Aferramenta utilizada foi adaptada às necessidades primeiras de monitorar os avanços estratégicos da Secretaria de TI, cabendo uma reavaliação imediata e aquisição de ferramentas mais eficientes que espelhem a grandeza e amplitude da organização, possibilitando um controle estratégico efetivo de TI no Tribunal de Justiça de São Paulo.Observou-se, portanto, que para que um Escritório de Projetos seja realmente implantado com efetividade na Secretaria de TI do Tribunal de Justiça de São Paulo é necessário que ele esteja ligado aos processos organizacionais e gerenciais, sendo neste contexto que se verificou o quão providencial e oportuna foi a avaliação da maturidade de gerenciamento de projetos da Secretaria como um todo e assim detectar os fatores críticos que afetam o desempenho da TI no Tribunal de São Paulo para, ter como uma de suas metas, minimizar esses fatores até que sejam extintos.

Por outro lado, não menos crucial, esta reavaliação possibilitará o controle da evolução dos níveis de maturidade e com os futuros planos de capacitação contribuir para alavancar o grau de maturidade de gerenciamento de projetos da Secretaria de TI. Com isso ficou clara a importância do apoio da Alta Administração no sentido de liderar e patrocinar o processo como um todo, sempre levando em consideração o tripé da excelência na prestação de serviços pela Secretaria de TI, liderança, conhecimento gerencial e conhecimento técnico.


2207

24

7 Referências Bibliográficas

ABDOMEROVIC, M. B.(2009). The PMBOK® Guide Fourth Edition. USA:ProjectManagement Publications.

BASTOS, L. R., P. L., F. L. M., D. N.(2003). Manual para a Elaboração de Projetos e Relatórios de Pesquisas, Teses, Dissertações e Monografias 6ª edição, LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro.

BERMEJO, P.H.S. e TONELLI A.(2008). Gestão de Serviços de TI. 1ª edição, Lavras: UFLA/FAEPE.

DIAS, P. – MMGP – Um modelo de análise de maturidade brasileiro. Artigo da revista MundoPM de 30/09/2011 -http://www.megaportal.com.br/sites/gp/2011/09/30/mmgp-um-modelo-de-analise-de-maturidade-brasileiro/ consultado em 17/05/2012.

DINSMORE, P.C.(2003). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: libro base de “Preparação para Certificação PMP® - Project Management Professional”. Qualitymark. Rio de Janeiro.

FONSECA, L.G.S.(2010). Implantação do ITIL em pequenas e medias empresas. Disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/256.Consulta em: 28/10/2010.

GUBER, R.(2001). La etnografia: método, campo y reflexividad. Norma. Buenos Aires.KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P.(2001). Organização Orientada para a Estratégia. 17ª

edição. Tradução do original. Editora Campos/Elsevier.KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P.(1997) A Estratégia em Ação, Balanced Scorecard. 22ª

edição. Tradução do original. Editora Campos/Elsevier.MINTZBERG, H., AHSLTRAND, B. e LAMPEL, J.(2000). Safári de estratégia: um

roteiro pela selva do planejamento estratégico. Bookman. Porto Alegre.PMI, STANDARDS COMMITEE.(2008) Um guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos (Guia PMBOK). 4ª edição. USA: Project Management Institute.PRADO, D.S. do. (2004).Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações – 3ª

Edição. INDG-Tecs.PRADO, D. S. do.(2005). Planejamento e Controle de Projetos. 4ª Edição.

Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte.SELLTIZ, C.; WHRIGHTSMAN, L.S. e COOK, S.W.(1987). Métodos de pesquisas nas

relações sociais. EPU. São Paulo.SOUZA, A.D. de e ALVARENGA, G.B. de.(2009). Gerenciamento de Projeto, Programa

e Portfólio. Lavras: UFLA/FAEPE.VARGAS, R.(2003). Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.

5ª edição. Brasport. Rio de Janeiro.


2208

25

8 – ANEXO - Questionário aplicado na Secretaria de TI com as respostas de maior porcentagem entre os gestores entrevistados:

NÍVEL 2 REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)1. No nível da alta administração, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:

b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso destes conhecimentos.2. No nível de gerentes de projetos, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:

d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes, quanto ao uso destes assuntos.3. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:

d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes internos, quanto ao uso destes assuntos.4. Com relação à conveniência do treinamento em gerenciamento de projetos estar alinhado com a cultura da empresa, com outras práticas gerenciais existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:

d. Desconhece-se a importância deste aspecto.5. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, para o setor, nos últimos doze meses, temos a comentar:

d. Não foi realizado nenhum curso interno.6. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, por profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, temos a comentar:

b. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.d. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos gerentes de projetos, temos:

d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.8. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido à alta administração do setor, temos:

d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.9. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos clientes internos, temos:

d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.10. Com relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas etc.), temos:

d. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.NÍVEL 3 – PADRONIZADO

1. Com relação ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos, temos:d. Não existe metodologia implantada.

2. Com relação à abrangência de metodologia disponível, temos:d. Não existe metodologia implantada.

3. Com relação à informatização da metodologia, temos:d. Não existe informatização implantada.

4. Com relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com outras práticas de gerenciamento existentes na organização, temos:


2209

26

c. Pretende-se fazer isto no futuro.5. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto e outros setores da organização envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:

b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.6. Com relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, temos:

d. Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.7. Com relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, temos:

d. Não existem Comitês.8. Com relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto, efetuadas em reunião do gerente do projeto com sua equipe, temos:

b. Não existe uma disciplina pré-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega das características de cada reunião. Parece que somente o gerente do projeto realmente sabe do andamento do projeto.9. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:

b. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado com relação a tempo ou custo ou escopo ou qualidade, temos:

b. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que mas que, infelizmente, não são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.

NÍVEL 4 – GERENCIADO1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade do Produto/Serviço criado, temos:

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central.2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, temos:

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central.3. Com relação à melhoria contínua no modelo gerenciamento de projetos existente na organização, praticada por meio de controle e medição dos recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:

d. O assunto ainda não foi abordado.4. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:

d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.5. Com relação às causas de fracasso (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, temos:

d. Ainda não existe um trabalho nesta direção.6. Com relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor sendo avaliado, porém dentro da própria organização (também chamados de fornecedores internos ou de interfaces), no auxílio aos nossos projetos, temos:

d. Não existe nenhuma iniciativa nesta direção.7. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus projetos, temos:


2210

27

c. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores mas os gerentes são fortemente estimulados a atingirem suas metas.

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.8. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc), temos:

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.9. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor, temos:

d. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.10. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:

d. Não existem critérios. Isso é feito intuitivamente.NÍVEL 5 – OTIMIZADO

1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade Técnica do Produto/Serviço obtido, temos:

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas,temos:

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.3. Com relação à avaliação da estrutura organizacional implementada (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Sponsors, etc.), podemos afirmar:

d. A estrutura foi implementada há menos de 2 anos ou não é adequada ao setor ou não funciona convenientemente.4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, temos:

d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, em aspectos relacionados com relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc):

d. Abaixo de 30% de nossos gerentes são avançados nesses aspectos.6. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas como de gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:

d. Abaixo de 30% de nossos gerentes são avançados nesses aspectos.7. Com relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes de projetos do setor, temos:

d. Abaixo de 50% da quantidade necessária de gerentes certificados foi atingida.8. Com relação às causas de fracasso dos projetos, tanto internas como externas ao setor, temos:

b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido. 9. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:

d. Não existe alinhamento de 100%.10. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor podemos afirmar que:

d. Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.


2211

IMPLEMENTATION OF THE PROJECT … · Desta estrutura faz parte: Descrição do portfólio de...

Documents

Transcript of IMPLEMENTATION OF THE PROJECT … · Desta estrutura faz parte: Descrição do portfólio de...